Piano strategico ePiano strategico epiano attività 2014-2016piano attività 2014-2016

la crescita dei costi

•La spesa sanitaria è in costante aumento nella maggior parte dei Paesi dell’Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (Ocse)

•I costi crescenti dell’assistenza sanitaria trovano sempre maggiore difficoltà ad essere sostenuti dai bilanci pubblici.

il problema Italiala spesa sanitaria italiana (7,2% pil) e’ inferiore a quella dei paesi a noi affini sotto il profilo dello sviluppo economico (media UE 8,1% pil)

spesa sanitaria moderata in uno stato con una spesa pubblica eccessiva

In altri termini, una sanità virtuosa in uno stato “dissipatore”

le manovre sulla spesa sanitaria possono dare un contributo al

riequilibrio della finanzapubblica

il sistema sanitario esposto a due aggressioni:

• 1) Il disavanzo dello Stato• 2) Inefficienze e sprechi delle

• regioni

Invecchiamento popolazione

Successi diagnostico-terapeutici

Introduzione nuove tecnologie

Consumismo sanitario

Incidenza nuove malattie

Profonda trasformazione del contesto

Aumento continuo della spesa

Difficoltà crescente alla sostenibilità economica

AziendalizzazioneAziendalizzazione e conseguentee conseguente controllo della spesacontrollo della spesa sanitaria sanitaria

hanno determinato hanno determinato profondiprofondi

cambiamenti nella culturacambiamenti nella cultura del servizio del servizio espressaespressa dagli operatori dagli operatori sanitarisanitari e nella e nella definizione definizione dei modelli dei modelli organizzativiorganizzativi

trasformazioni di tipo economico

instaurato un nuovo rapportoinstaurato un nuovo rapportocon l’utenza, che si con l’utenza, che si presenta presenta più informatapiù informata, , più consapevolepiù consapevole dei propri diritti, dei propri diritti, più esigentepiù esigente, sia sotto il profilo , sia sotto il profilo tecnico-professionale (‘qualità tecnico-professionale (‘qualità oggettiva’) sia riguardo oggettiva’) sia riguardo agli aspetti della agli aspetti della relazionerelazione, della , della comunicazionecomunicazione, del , del comfortcomfort, , dell’dell’umanizzazione umanizzazione (“qualità (“qualità percepita”)percepita”)

trasformazione di tipo culturale

operatorioperatori

Il contesto

vincolivincoli

cittadinicittadini

spesaspesa

strutturestrutturemedicina difensivamedicina difensiva

informazioneinformazione

serviziservizi

operatorioperatori

Economicità = Tagli?

Drastici tagli di beni e servizi?

Equità, Rigore,

Appropriatezza

Sostenibilità economica

Non basta intervenire con drastici tagli su beni e servizi

Necessario responsabilizzare gli operatori nella gestione appropriata delle risorse

Esigenza di ripensare il ruolo dell’ospedale riposizionando le risorse

Indispensabile procedere alla introduzione di modelli organizzativi innovativi

il Policlinico e le criticità

PUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZAPUNTI DI DEBOLEZZA

II

NN

TT

EE

RR

NN

II

Presenza di tutte le discipline specialistiche;

Centri di Riferimento Regionale (per patologie rare e ad alta complessità);

Laboratori altamente specialistici (CQRC, Cladibior, Oncogenetica ecc…);

Significativa dotazione di tecnologie pesanti

Ruolo Hub di alcune discipline nelle reti assistenziali;

Mega-cantiere in corso;

Struttura poliblocco vetusta;

Barriere architettoniche;

Arredi fatiscenti;

Spazi insufficienti/inadeguati (P.S., ambulatori, didattica etc);

Tecnologia di base obsoleta;

Criticità sistema informatico aziendale

Assenza di servizi accessori per utenti (bar, edicola, etc.);

AOUP “P.Giaccone: SWOT Analisi

PUNTI DI FORZAPUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZAPUNTI DI DEBOLEZZA

II

NNTT

EE

RR

NNII

Ruolo peculiare nella formazione degli operatori sanitari

Impegno nella ricerca scientifica

Riferimento regionale per Internazionalizzazione e Ricerca sanitaria;

Teleconsulto specialistico (riferimento reg.le per progetto SETT Teleradiologia).

Sito aziendale con intranet e CUP multicanale;

AAssenza di servizi accessori per operatori (mensa, asilo, parcheggi, etc);

Offerta di prestazioni talvolta inappropriate;

Difficoltà a garantire la continuità assistenziale

Struttura amministrativa dispersiva e burocratizzata

Limitata integrazione tra Azienda ed Università.

AOUP “P.Giaccone: SWOT Analisi

Politiche regionali di finanziamento

Difficoltà nella pianificazione e nella scelta delle priorità

Nuova normativa P.A. e limiti turn-over personale

Quiescenza personale universitario e sostituzione con personale aziendale

Problematiche contrattuali e rapporto con OO.SS.

Scostamento tra qualità attesa e qualità percepita dagli utenti;

Influenza negativa da parte dei media;

Significativi interventi strutturali;

Riorganizzazione funzionale dei dipartimenti;

Riposizionamento responsabilità

interventi riorganizzazione area della logistica e degli approvvigionamenti

Umanizzazione dell’assistenza

Implementazione percorso di integrazione tra AOUP e Università (protocolli d’intesa con istituti a carattere non assistenziale)

Intercettazione nuove fonti finanziamento;

minacce opportunità

AOUP “P.Giaccone”: SWOT Analisi

“Mission”“Vision”

“Strategia”

Piano sanitario nazionale

Piano sanitario regionale

Il processo di pianificazione

Plan Do

Act Check

Pianificazione

ProgrammazioneControllo

ProgrammazioneControllo

Programmazione Controllo

Programmazione

ciclo della PDCA

Definizione degli obiettivi strategici Identificazione degli obiettivi operativi Definizione delle risorse necessarie

1. Plan• Identificare il problema• Ricercare le cause• Proporre possibili soluzioni, valutandone efficacia/fattibilità in rapporto a vincoli e risorse• Definire gli obiettivi 2. DoAttuare il piano – creare il prodotto3. CheckAnalizzare i risultati confrontandoli con i risultati attesi4. ActAvviare le azioni correttive sulle differenze significative tra risultati effettivi e previsti

Breve-medio

termine

Lungotermine

cardini della strategia

Migliorare la qualità dell’assistenza, valorizzando e sviluppando l’apporto pluridisciplinare e multiprofessionale

Ridistribuire le risorse, per rispondere in maniera efficace ai complessi bisogni del paziente ed alle esigenze organizzative e funzionali delle UU.OO.

Perseguire la realizzazione di modelli organizzativo - funzionali di tipo dipartimentale in grado rendere più efficiente l’utilizzo delle risorse disponibili

Assicurare la continuità assistenziale intesa come strumento capace di garantire regolari percorsi per l’offerta e conseguire affidabilità e fiducia nell’utente

Promuovere progetti di collaborazione con le Aziende del bacino della Sicilia Occidentale

moderna azienda sanitaria

Organizzazione flessibile

Capacità di programmazione

Sistemi di controllo

Orientamento all’utenza

Gestione condivisa

IL PAZIENTE AL CENTRO

ATTORNO AL PAZIENTE DEVONO RUOTARE LE DIVERSE SPECIALITA’ SECONDO UN

APPROCCIO INTEGRATO E MULTISCIPLINARE ORIENTATO A :

•GESTIONE CONDIVISA DELLA CURA •MAGGIORE APPROPRIATEZZA DEI SERVIZI EROGATI•ELEVATO LIVELLO DI UMANIZZAZIONE

Azioni per il rilancio della governance aziendale

Rivisitazione tipologia dipartimenti con specifico riferimento a Rivisitazione tipologia dipartimenti con specifico riferimento a possibili aggregazioni/configurazioni logisticamente compatibili, possibili aggregazioni/configurazioni logisticamente compatibili, coerenti con la ristrutturazione in corsocoerenti con la ristrutturazione in corso

Conseguente superamento/trasformazione UU.OO. doppioni e/o Conseguente superamento/trasformazione UU.OO. doppioni e/o ridondantiridondanti

Progressivo passaggio dal modello divisionale all’ospedale Progressivo passaggio dal modello divisionale all’ospedale organizzato per intensità di cureorganizzato per intensità di cure

Attivazione dell’OBI presso l’Area di Emergenza ed introduzione di Attivazione dell’OBI presso l’Area di Emergenza ed introduzione di un apposito team per una gestione fluida dei pp.ll.un apposito team per una gestione fluida dei pp.ll.

Revisione dei criteri di assegnazione delle risorse infermieristica ed Revisione dei criteri di assegnazione delle risorse infermieristica ed ausiliaria (introduzione équipes integrate)ausiliaria (introduzione équipes integrate)

Azioni per il rilancio della governance aziendale

Introduzione/potenziamento setting organizzativo-assistenziali capaci di produrre economie di scala

Centralizzazione dei servizi diagnostici (piattaforma endoscopia digestiva, ulteriori interventi sull’area laboratoristica ecc…)

Formale attivazione dei GOIP (piede diabetico, breast unit)

Ampliamento pp.ll. lungodegenza (polo geriatrico, polo ex Clinica Medica )

Attivazionere delocalizzata pp.ll di riabiltazione presso UU.OO. target (ortopedia, neurologia, nchirurgia ecc…)

Potenziamento dei pp.ll. intensivi con particolare riferimento all’assistenza post-operatoria ed alla stroke unit

Azioni per il rilancio della governance aziendale

Ricongiunzione della Direzione Strategica con gli Uffici Amministrativi

Riorganizzazione Aree Amministrative con potenziamento settori critici (area tecnica, area informatica ecc…)

Ridimensionamento apparato amministrativo dei dipartimenti assistenziali e contestuale centralizzazione di alcune loro funzioni

Ristrutturazione staff aziendale con particolare riferimento al Controllo di Gestione ed all’area della comunicazione

Aziendalizzazione di specifiche professionalità presenti in ateneo (Ingegneri, economisti, giuristi, ecc…) per un necessario potenziamento delle aree tecnico-amministrative

Valorizzazione «controllata» dell’apporto degli specializzandi

La pulizia in Ospedale

Riorganizzazione dell’area del facility management

Superamento squadra centralizzata “ritiro campioni” con affidamento del servizio all’esterno ed utilizzo del personale in compiti di pulizia o magazzinaggio

Aggiudicazione nuova gara ed attivazione squadra controllo centralizzata

Potenziamento servizio igiene ospedaliera per monitoraggio microbiologico ambientale

Miglioramento dello standard di recettività alberghiera

Necessità di adeguare le dotazioni tecnologiche di base Necessità di adeguare le dotazioni tecnologiche di base

Integrazione/sostituzione strumentario chirurgicoIntegrazione/sostituzione strumentario chirurgico

Acquisizione di un congruo numero di ecotomografi ed Acquisizione di un congruo numero di ecotomografi ed attivazione PETattivazione PET

Acquisto di un nuovo angiografo per laboratorio di Acquisto di un nuovo angiografo per laboratorio di emodinamica e di tecnologie diagnostiche/terapeutiche a emodinamica e di tecnologie diagnostiche/terapeutiche a supporto delle UU.OO.supporto delle UU.OO.

Introduzione della cartella clinica informatizzata Introduzione della cartella clinica informatizzata

Centralizzazione ed informatizzazione archivio clinicoCentralizzazione ed informatizzazione archivio clinico

Ammodernamento tecnologico

Il personaleIl personale

Superare, compatibilmente con la normativa in materia, il problema Superare, compatibilmente con la normativa in materia, il problema del precariato ( incarichi a tempo determinato, contrattisti ex LSU, del precariato ( incarichi a tempo determinato, contrattisti ex LSU, ecc)ecc)

Conferimento incarichi dirigenziali e posizioni organizzative del Conferimento incarichi dirigenziali e posizioni organizzative del compartocomparto

Ridefinizione pianta organica in rapporto alla rete ospedaliera ed ai Ridefinizione pianta organica in rapporto alla rete ospedaliera ed ai nuovi criteri nel rispetto della peculiritò dell’AOUP.nuovi criteri nel rispetto della peculiritò dell’AOUP.

Revisionare l’organizzazione del lavoro, ottimizzando e condividendo Revisionare l’organizzazione del lavoro, ottimizzando e condividendo la gestione delle risorse infermieristiche, di supporto ed ausiliarie;la gestione delle risorse infermieristiche, di supporto ed ausiliarie;

Riassetto dipartimentale e ricaduta sulle dotazioni organiche Riassetto dipartimentale e ricaduta sulle dotazioni organiche assegnateassegnate

motivare il personalemotivare il personale

monitorare il benessere organizzativomonitorare il benessere organizzativo

sviluppare il senso dellsviluppare il senso dell’’appartenenzaappartenenza

sensibilizzare e responsabilizzare la dirigenza sensibilizzare e responsabilizzare la dirigenza

puntare alla formazione (specie in ambito puntare alla formazione (specie in ambito amministrativo)amministrativo)

operare la rotazione del personale con funzioni di operare la rotazione del personale con funzioni di coordinamento coordinamento

Conclusioni

Avere al centro il cittadino/paziente e prendersi carico “complessivamente “ di esso Far partecipare il cittadino/paziente alla determinazione dei suoi bisogni, Far partecipi i dirigenti al governo complessivo dell’Azienda e definirne le responsabilità rispetto al perseguimento degli obiettivi e della mission aziendali Coniugare il governo clinico con il governo economico Adottare uno stile di governo dell’Azienda che sia unitario e che tenga conto della “vision” oltre che della “mission”