PIANIFICAZIONE INANZIARIA IN TEMPO DI CRISI · 2020-04-09 · [email protected] viale...

www.studioselvariccione.com

[email protected]

VIALE CECCARINI 171, RICCIONE (RN)

PIANIFICAZIONE FINANZIARIA

IN TEMPO DI CRISI

MUOVERSI PRIMA

PER SAPERE COME E DOVE ANDARE


[email protected]

V.le Ceccarini 171, Riccione (RN)

mailto:[email protected]


[email protected]


1. LA SITUAZIONE E LE PROSPETTIVE

a. ANALISI DI CONTESTO: LA PREVISIONE DEL CERVED

2. LE VARIABILI ECONOMICHE DEL WORST SCENARIO

a. IPOTESI COMMERCIALI

b. COSTI VARIABILI E MAGAZZINO

c. COSTI FISSI

3. LE VARIABILI FINANZIARIE DEL WORST SCENARIO

a. TEMPI DI INCASSO

b. TEMPI DI PAGAMENTO

c. INVESTIMENTI E FINANZIAMENTI

4. LE SCELTE DI FINANZIAMENTO



[email protected]


Marginalità attuale medi

nei settori

Marginalità che con blocco

a 3-6 mesi

Cerved Rating Agency – The impact of Coronavirus on Italian non-financial

corporates – March 2020.

Impatto sulla marginalità (EBITDA MARGIN)Marginalità che con blocco

a fine anno



[email protected]


Livello di indebitamento

con blocco a 3-6 mesi

Il livello di indebitamento è calcolato come rapporto tra debito

finanziario netto e patrimonio netto.

Impatto sul grado di indebitamento

Cerved Rating Agency – The impact of Coronavirus on Italian non-financial

corporates – March 2020.

Livello di indebitamento con

blocco fino a fine anno

Livello di indebitamento

attuale nei settori



[email protected]


In sintesi secondo la ricerca del Cerved:

I settori maggiormente colpiti saranno quelli del:

• Turismo

• Ristorazione

• Industria (eccetto farmaci) con particolare riferimento al tessile

• Costruzioni

• Commercio all’ingrosso e al dettaglio, ad eccezione di prodotti farmaceutici.

Ci saranno settori che risentiranno in modo più contenuto la crisi e sono:

• Utilities (Elettricità, Gas, Rifiuti, altro)

• Trasporti e servizi di logistica (nello scenario 2 ne risente in modo importante)

• Servizi di Informazione e Comunicazione

• Servizi professionali e scientifici

• Servizi di informazione e Comunicazione

Ci saranno settori che a fronte della crisi del mercato avranno performance migliorative:

• Produzione di farmaci

• Commercio all’ingrosso e al dettaglio di farmaci

Quali i fattori che hanno

maggior impatto?

1. Blocco del mercato (blocco

attività o chiusura, clienti,

geografia);

2. Ingenti costi fissi;

3. Leva finanziaria (indebitamento)

strutturalmente elevata.



[email protected]


La pianificazione al tempo del coronavirus assume un ruolo centrale per poter

quantificare con precisione la liquidità che sarà necessaria alle imprese per superare il

periodo di calo o blocco di attività cui sono andate e andranno incontro.

Le agevolazioni di natura fiscale, bancaria e di diritto del lavoro che sono messe a

disposizione dovranno essere vagliate al fine di scegliere il mix di strumenti adeguati nei

giusti tempi.

SCOPO DEL WEBINAR



[email protected]



a. ANALISI DI CONTESTO COMPETITIVO: LA PREVISIONE DEL CERVED




c. COSTI FISSI


a. TEMPI DI INCASSO






[email protected]


STEP a. – IPOTESI COMMERCIALI

Il primo step essenziale è analizzare i ricavi e la «stagionalità» storica della nostra azienda

Un esempio:

MESE RICAVI (2018) (%) DEL TOTALE RICAVI (2019) (%) DEL TOTALE STAG. MEDIA

GENNAIO 80,00 € 4,61% 100,00 € 4,93% 4,77%

FEBBRAIO 162,00 € 9,33% 200,00 € 9,85% 9,59%

MARZO 246,00 € 14,17% 300,00 € 14,78% 14,47%

APRILE 83,00 € 4,78% 100,00 € 4,93% 4,85%

MAGGIO 168,00 € 9,67% 200,00 € 9,85% 9,76%

GIUGNO 127,50 € 7,34% 150,00 € 7,39% 7,37%

LUGLIO 172,00 € 9,90% 200,00 € 9,85% 9,88%

AGOSTO 69,60 € 4,01% 80,00 € 3,94% 3,97%

SETTEMBRE 88,00 € 5,07% 100,00 € 4,93% 5,00%

OTTOBRE 178,00 € 10,25% 200,00 € 9,85% 10,05%

NOVEMBRE 135,00 € 7,77% 150,00 € 7,39% 7,58%

DICEMBRE 227,50 € 13,10% 250,00 € 12,32% 12,71%

TOTALE ANNO 1.736,60 € 100,00% 2.030,00 € 100,00%

! 36% del

fatturato



[email protected]


MESEPIANO VENDITE

WORST

GENNAIO 110,00 €

FEBBRAIO 205,00 €

MARZO 150,00 €

APRILE 20,00 €

MAGGIO 50,00 €

GIUGNO 70,00 €

LUGLIO 93 50%

AGOSTO 37,4 50%

SETTEMBRE 65,8 70%

OTTOBRE 132,3 70%

NOVEMBRE 142,50 €

DICEMBRE 238,75 €

TOTALE 1.314,75 €

CONSUNTIVI

IPOTESI PUNTUALI SUL

PERIODO (20%) DEL

FATTURATO

MODERATA RIPRESA

29% DEL FATTURATO

IPOTESI DI RECUPERO

ATTIVITA'

Una volta analizzata la nostra stagionalità storica (nell’esempio il periodo più critico riguarda il 36% del fatturato) dovremo riproporzionare

il budget annuo tenendo conto della perdita prevista (le ipotesi riportate sono SOLO un esempio generico).

MESE STAG. MEDIAPIANO VENDITE

STATICO

GENNAIO 4,77% 110,00 €

FEBBRAIO 9,59% 205,00 €

MARZO 14,47% 150,00 €

APRILE 4,85% 91,50 €

MAGGIO 9,76% 184,00 €

GIUGNO 7,37% 138,75 €

LUGLIO 9,88% 186,00 €

AGOSTO 3,97% 74,80 €

SETTEMBRE 5,00% 94,00 €

OTTOBRE 10,05% 189,00 €

NOVEMBRE 7,58% 142,50 €

DICEMBRE 12,71% 238,75 €

Budget 2020 pre crisi 2.070,60 €

CONSUNTIVI

MEDIA

2018-2019

IPOTESI FATTURATO WORST

STEP a. – IPOTESI COMMERCIALI



[email protected]


* IPOTESI COMMERCIALI

L’esempio prevede una sostanziale omogeneità nei ricavi con la stagionalità come variabile critica.

OVVIAMENTE NON È L’UNICA, di seguito si evidenziano altri 3 elementi:

Blocco dei clienti

Blocco del cliente

finale

Blocco Geografico

Chi lavora per commesse o grandi opere svolgerà l’analisi non tanto analizzando la sola

stagionalità, ma gli ordini dei clienti, analizzato il fatturato per cliente/progetto e valutando

per ogni progetto l’impatto del blocco.

Attenzione, ad esempio nel comparto industriale, ai «clienti dei miei clienti». In molti

settori per valutare impatto e durata della crisi occorrerà guardare al mercato finale di

destinazione delle nostre merci e servizi.

Attenzione nel valutare l’impatto della crisi alla nostra esposizione sui mercati esteri. Le

valutazioni in termini di sblocco delle attività che facciamo in Italia non saranno le

medesime in altre zone geografiche.



[email protected]


STEP b. – I COSTI VARIABILI E MAGAZZINO

Una volta pianificate le vendite MENSILIZZATE occorre rielaborare un budget dei costi variabili ed in particolare degli acquisti.

Tipicamente questi costi (essendo appunto variabili) possono essere stimati come una (%) fissa sul venduto. Vediamo un esempio:

COSA SONO I COSTI VARIABILI

SONO QUELLE SPESE LEGATE DIRETTAMENTE AI

VOLUMI DI VENDITA COME: ACQUISTI DI MATERIE

PRIME E MERCI, TRASPORTI LEGATI AD ACQUISTI E

VENDITE, LAVORAZIONI, ENERGIA PRODUTTIVA,

PROVVIGIONI SUL VENDUTO, ECC.).

BUDGET gen-20 feb-20 mar-20 apr-20 mag-20 giu-20 lug-20 ago-20 set-20 ott-20 nov-20 dic-20 TOTALE

Fatturato 110 205 150 20 50 70 93,00 37,40 65,80 132,30 142,50 238,75 1.314,75

Costi Variabili 50 80 66,87 8,92 22,29 31,21 41,46 16,67 29,33 58,98 63,53 106,44 575,70

CONSUNTIVO PIANO

I costi variabili, nell’esempio, ammontano a circa il 45% delle vendite

Detto questo ogni azienda commerciale o produttiva disporrà di rimanenze di merci, materie prime e prodotti finiti.

In base ai consumi (costi variabili) che dipendono dalle vendite e dalle scorte disponibili si potranno fare delle

previsioni sui veri e propri acquisti, che determineranno i debiti verso i fornitori.

mar-20 apr-20 mag-20 giu-20 lug-20 ago-20 set-20 ott-20 nov-20 dic-20 TOTALE

OBJ SCORTA

MINIMA

(40)

SCORTE

RIMANENTI50,00 43,13 54,21 51,92 40,71 44,25 47,58 48,25 49,26 45,74 44,30

CONSUMI 66,87 8,92 22,29 31,21 41,46 16,67 29,33 58,98 63,53 106,44

ACQUISTI 60,00 20,00 20,00 20,00 45,00 20,00 30,00 60,00 60,00 105,00



[email protected]


STEP c. – I COSTI FISSI

La pianificazione del fatturato e dei costi variabili permette di calcolare il MARGINE DI CONTRIBUZIONE, ossia quella marginalità che

consente di ripagare i costi fissi e, se c’è un surplus, ottenere un utile.

Dobbiamo distinguere i nostri costi fissi in 3 categorie al fine di fare valutazioni più efficaci:

TIPOLOGIA ESEMPI ESEMPI DI INTERVENTO

COSTI DI FUNZIONAMENTO

Sono i costi legati alla normale

operatività: personale, servizi

amministrativi, oneri di gestione vari.

- Con riferimento ai costi del personale è possibile accedere alla cassa integrazione,

ampliata dal D.L. 18 del 17/03/2020 (cd “cura Italia).

- Con riferimento ad altri costi di funzionamento occorre effettuare valutazioni di

natura commerciale con i principali fornitori richiedendo dilazioni o

sospensioni/diluizioni dei servizi, laddove possibili .

COSTI DISCREZIONALI

Trattasi dei costi che non sono

direttamente legati all’operatività ma

sono legati a scelte, appunto,

discrezionali, come ad esempio fiere,

eventi, pubblicità, consulenze specifiche

e formazione.

Pur comprendendo la necessità di questi costi dal punto di vista commerciale e

strategico, salvo per i contratti già siglati, la possibilità di eliminare, dilazionare o

comunque selezionare la spesa in questo contesto è evidentemente suggerita.

COSTI SOMMERSI ammortamenti, affitti, canoni leasing

- I canoni di affitto possono essere eventualmente ritrattati o si può tentare una

dilazione del pagamento di concerto con il proprietario, oltre al fatto che nel DL Cura

Italia è stato inserito un credito di imposta del 60% per i canoni di affitto relativi a

immobili classificati come C1 (negozi e botteghe) relativi al mese di Marzo 2020 che

sono dovuti rimanere chiusi in forza del DL dell’11 Marzo.

- con riferimento ai canoni Leasing, valuti l 'accesso alle moratorie previste sia dal DL

Cura Italia, che dall’addendum siglato dalla ABI, con riferimento non solo ai

finanziamenti ma anche ai contratti di leasing non rinegoziati nei 24 mesi antecedenti.



[email protected]


IL REDDITO OPERATIVO PIANIFICATO

Di seguito si riporta un esempio conclusivo riportante le valutazioni fatte:


Fatturato 110 205 150 20 50 70 93,00 37,40 65,80 132,30 142,50 238,75 1.314,75

Costi Variabili 50 80 66,87 8,92 22,29 31,21 41,46 16,67 29,33 58,98 63,53 106,44 575,70

Margine di

contribuzione60,00 125,00 83,13 11,08 27,71 38,79 51,54 20,73 36,47 73,32 78,97 132,31 739,05

Personale 25,00 25,00 17,50 5,00 5,00 5,00 12,50 7,50 25,00 25,00 25,00 25,00 202,50

-

Altri di

Funzionamento18,00 16,00 16,15 16,15 17,10 15,20 18,00 18,00 18,00 17,00 17,00 20,00 206,60

Costi discrezionali 50,00 50,00

Costi sommersi 15,00 15,00 15,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 8,00 117,00

Reddito operativo 2,00 19,00 34,48 18,07- 2,39- 10,59 13,04 12,77- 14,53- 23,32 28,97 79,31 162,95

cassa integrazione (ipotesi)

CONSUNTIVO PIANO

cassa integrazione (contrazione)

SOSPENSIONE

RINEGOZIAZIONE CANONI LEASING EX DL. 18 17/03/20 o MORATORIA ABI (ipotesi)



[email protected]







c. COSTI FISSI


a. TEMPI DI INCASSO






[email protected]


I TEMPI DI INCASSO

1. Considerare i crediti commerciali già esistenti al momento della nostra pianificazione. Come quanto e quando l’azienda incasserà i crediti in

scadenza? Al riguardo si suggerisce di valutare attentamente ogni posizione dei clienti partendo da quelli verso cui abbiamo maturato più

crediti [sono in settori critici? Sono aziende solide?]

2. Una volta determinato questo, al fine di ipotizzare i flussi in entrata occorre fare una pianificazione degli incassi dei prossimi mesi

considerando le CONDIZIONI CHE PROBABILMENTE L’AZIENDA SUBIRÀ DAI CLIENTI. È possibile in tal senso ipotizzare un

allungamento, a seconda dei casi sia di debiti che di crediti commerciali.

UNA FORMULA DI BASE

Tempo medio di incasso = Crediti Commerciali

Fatturato * (1+IVA)360

• Fatturato/360 è un parametro espressivo del fatturato

giornaliero.

• La formula esprime «tendenzialmente» quanti «giorni di

fatturato» abbiamo nei nostri crediti.

• IVA, indica l’aliquota media applicata dall’azienda a seconda

delle sue attività.

ESEMPIO

T.M.I = 400,00

2.000 * (1+22%)360

L’AZIENDA INCASSA

MEDIAMENTE A 58,9 GIORNI

= 400,00/6,78 = 58, 99

PRUDENZIALMENTE IPOTIZZIAMO DI

INCASSARE A 90 GIORNI, QUINDI DI

RITARDARE DI 1 MESE GLI INCASSI



[email protected]


ESEMPIO DI PIANIFICAZIONE DEI CREDITI COMMERCIALI

gen-20 feb-20 mar-20 apr-20 mag-20 giu-20 lug-20 ago-20 set-20 ott-20 nov-20 dic-20

Tempi di incasso normali

60 gg

CREDITI COMMERCIALI

INZIALI413,00 340,70 547,20 596,00 620,40 431,30 333,70 422,76 407,39 402,26 450,21 578,43

CREDITI MATURATI NEL

MESE134,20 250,10 183,00 24,40 61,00 85,40 113,46 45,63 80,28 161,41 173,85 291,28

CREDITI INCASSATI 206,50 206,50 134,20 250,10 183,00 24,40 61,00 85,40 113,46 45,63 80,28

CREDITI COMMERCIALI

FINALI340,70 547,20 596,00 620,40 431,30 333,70 422,76 407,39 402,26 450,21 578,43 789,43

(60 GG NORMALMENTE ALLUNGATI A 90)

STORICI

BUDGET gen-20 feb-20 mar-20 apr-20 mag-20 giu-20 lug-20 ago-20 set-20 ott-20 nov-20 dic-20

Fatturato 110 205 150 20 50 70 93,00 37,40 65,80 132,30 142,50 238,75

I CREDITI MATURATI NEL MESE CORRISPONDONO AL FATTURATO DEL

MESE «IVATO» CIOÈ AUMENTATO DELL’IVA

SPOSTIAMO DI 1 MESE GLI INCASSI (DA 60 A 90 GG), QUESTO COMPORTA UN AUMENTO

DEI CREDITI COMMERCIALI NON INCASSATI E QUINDI UN MINOR FLUSSO DI CASSA.



[email protected]


I TEMPI DI PAGAMENTO

1. Considerare i debiti commerciali già esistenti al mese di inizio della pianificazione per capire se l’azienda potrà far fronte ai debiti

esistenti.

2. Fare una pianificazione dei pagamenti dei prossimi mesi considerando le condizioni che è possibile ottenere dialogando con i fornitori

3. Se prevediamo un aumento delle dilazioni ai clienti dobbiamo cercare di ottenere un allungamento dei tempi di rimborso dei debiti a

fornitori.

UNA FORMULA DI BASE

Tempo medio di pagamento = Debiti Commerciali

Acquisti * (1+IVA)360

• Acquisti/360 è un parametro espressivo degli acquisti giornalieri,

ovviamente si considera tutto ciò che genera fatture passive (merci,

servizi, leasing).

• IVA, indica l’aliquota media dell’azienda sugli acquisti a seconda

delle sue attività.

ESEMPIO

T.M.P = 300,00

1.200 * (1+22%)360

L’AZIENDA PAGA

MEDIAMENTE A 74 GIORNI

= 300,00/4,06 = 73,89

IPOTIZZIAMO DI RIUSCIRE A PAGARE I

DEBITI A 90 GIORNI, QUINDI DI

DILAZIONARE DI 15 GIORNI I PAGAMENTI



[email protected]


Tempi di pagamento

normali 74 gg

DEBITI COMMERCIALI 300,00 283,96 363,08 365,37 312,99 325,42 239,54 210,80 222,52 232,21 268,29 293,99

DEBITI MATURATI NEL

MESE82,96 178,12 101,29 30,58 48,06 56,62 72,54 42,30 57,75 92,70 98,24 154,25

DEBITI PAGATI 99,00 99,00 99,00 82,96 35,62 142,50 101,29 30,58 48,06 56,62 72,54 42,30

DEBITI COMMERCIALI

FINALI283,96 363,08 365,37 312,99 325,42 239,54 210,80 222,52 232,21 268,29 293,99 405,94

(74 GG NORMALMENTE ALLUNGATI A 90)

ESEMPIO DI PIANIFICAZIONE DEI CREDITI COMMERCIALI

I DEBITI MATURATI NEL MESE CORRISPONDONO ALLA SOMMA DEGLI

ACQUISTI DEL MESE «IVATI» CIOÈ AUMENTATI DELL’IVA

SPOSTIAMO DI 15 GG I PAGAMENTI (DA 75 A 90 GG), QUESTO

COMPORTA UN AUMENTO DEI DEBITI COMMERCIALI NON PAGATI E

QUINDI UN AUMENTO DEL FLUSSO DI CASSA.


Costi Variabili 50 80 66,87 8,92 22,29 31,21 41,46 16,67 29,33 58,98 63,53 106,44 575,70

Altri di Funzionamento 18,00 16,00 16,15 16,15 17,10 15,20 18,00 18,00 18,00 17,00 17,00 20,00 206,60

Costi discrezionali 50,00 50,00

CONSUNTIVO PIANO

cassa integrazione (contrazione)

+

+



[email protected]


IL PIANO DEL CAPITALE CIRCOLANTE

CAPITALE CIRCOLANTE

COMMERCIALE116,74 274,12 280,63 350,54 160,09 146,08 252,68 229,13 217,64 230,17 333,71 429,22


REDDITO OPERATIVO 2,00 19,00 34,48 18,07- 2,39- 10,59 13,04 12,77- 14,53- 23,32 28,97 79,31

Calcolato da piano

economico

COSTI NON MONETARI 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00

Esempio: ammortamenti

VAR. CAPITALE

CIRCOLANTE 56,26 157,38- 6,51- 69,91- 190,45 14,01 106,60- 23,55 11,49 12,53- 103,54- 95,52-

INVESTIMENTI -200

FLUSSO DI CASSA

OPERATIVO59,26 137,38 - 28,96 86,97 - 10,94 - 25,60 92,56 - 11,78 2,05 - 11,79 73,57 - 15,21 -

ONERI FINANZIARI 17,73- 17,55- 17,38- - - - - - - 17,38- 17,20- 17,03-

Calcolato da piano

economico

-/+ FINANZIAMENTI 35,27- 35,45- 35,62- - - - - - - 35,62- 35,80- 35,97-

Da piano

ammortamento mutuo

SALDO FINANZIARIO 6,26 190,38 - 24,04 - 86,97 - 10,94 - 25,60 92,56 - 11,78 2,05 - 41,21 - 126,57 - 68,21 -

DISPONIBILITA' INIZIALI 50,00 56,26 134,12- 158,16- 245,13- 256,07- 230,47- 323,02- 311,24- 313,29- 354,50- 481,07-

FLUSSO FINANZIARIO 6,26 190,38- 24,04- 86,97- 10,94- 25,60 92,56- 11,78 2,05- 41,21- 126,57- 68,21-

DISPONIBILITA' FINALI 56,26 134,12- 158,16- 245,13- 256,07- 230,47- 323,02- 311,24- 313,29- 354,50- 481,07- 549,28-

DISPONIBILITA'

ACCORDATE250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00

SURPLUS/FABBISOGNO

ULTERIORE306,26 115,88 91,84 4,87 6,07- 19,53 73,02- 61,24- 63,29- 104,50- 231,07- 299,28-

CREDITI COMMERCIALI

FINALI340,70 547,20 596,00 620,40 431,30 333,70 422,76 407,39 402,26 450,21 578,43 789,43

DEBITI COMMERCIALI

FINALI283,96 363,08 365,37 312,99 325,42 239,54 210,80 222,52 232,21 268,29 293,99 405,94

MAGAZZINO 60,00 90,00 50,00 43,13 54,21 51,92 40,71 44,25 47,58 48,25 49,26 45,74 44,30

• CAPITALE CIRCOLANTE = CREDITI COMMERCIALI + MAGAZZINO – DEBITI COMMERCIALI

• ESSO RAPPRESENTA UNA «SPUGNA» DI LIQUIDITÀ, MAGGIORE È IL SUO VALORE E MINORE È IL FLUSSO DI CASSA.

• L’IMPATTO FINANZIARIO SI CALCOLA COME DIFFERENZA TRA UN PERIODO E IL PERIODO SUCCESSIVO.

= +14,01 €= -106,06 €



[email protected]


INVESTIMENTI E FINANZIAMENTI

• INVESTIMENTI: Sebbene la situazione attuale non dovrebbe portare a realizzare ingenti investimenti è comunque

opportuno considerare che l’azienda potrebbe aver in atto progetti di investimento già avviati o debba comunque

sostenere investimenti necessari (in quanto legati, per esempio, ad adeguamenti normativi o altri obblighi commerciali).

• FINANZIAMENTI: oltre a considerare la auspicabile «nuova finanza» è bene valutare le rate dei finanziamenti già in

essere al momento dell’accensione del piano. Al riguardo si segnalano due importanti fonti di agevolazioni bancarie che

sono:

• il DL «Cura Italia», per blocco rimborso/revoche dei finanziamenti in essere fino al 30/09/2020, anche dei CANONI

LEASING.

• il DL «Cura Italia», per rinegoziazioni dei mutui in essere a condizione di rifinanziare ALMENO il 10% del capitale

residuo, ANCHE DEI CANONI LEASING.

• la moratoria siglata da ABI per la sospensione delle quote capitali per 12 mesi.

Di seguito la struttura del Worst scenario finanziario con applicazione di alcune delle ipotesi che si possono formulare.



[email protected]




Calcolato da piano

economico


Esempio:

ammortamenti

VAR. CAPITALE

CIRCOLANTE 56,26 157,38- 6,51- 69,91- 190,45 14,01 106,60- 23,55 11,49 12,53- 103,54- 95,52-

F.C. OPERATIVO

NETTO59,26 137,38 - 28,96 86,97 - 189,06 25,60 92,56 - 11,78 2,05 - 11,79 73,57 - 15,21 -

ESEMPIO (1/3)

QUANTA CASSA GENERIAMO/BRUCIAMO CON LA NOSTRA GESTIONE CORRENTE NEL MESE



[email protected]


ESEMPIO (2/3)

SOSPENSIONE DELLE RATE DI RIMBORSO DEI

FINANZIAMENTI DAL 01/04 AL 30/09 (DL CURA ITALIA)

SURPLUS/AMMANCO DI CASSA CHE GENERIAMO CON LA NOSTRA GESTIONE COMPLESSIVA.

INVESTIMENTO INDIFFERIBILE



[email protected]


SALDO FINANZIARIO 36,26 160,38 - 5,96 86,97 - 10,94 - 25,60 92,56 - 11,78 2,05 - 11,21 - 96,57 - 38,21 -


FLUSSO FINANZIARIO 36,26 160,38- 5,96 86,97- 10,94- 25,60 92,56- 11,78 2,05- 11,21- 96,57- 38,21-


DISPONIBILITA' ACCORDATE 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00 200,00

SURPLUS/FABBISOGNO

ULTERIORE286,26 125,88 131,84 44,87 33,93 59,53 33,02- 21,24- 23,29- 34,50- 131,07- 169,28-

FABBISOGNO ULTERIORE - - - - - - 33,02 21,24 23,29 34,50 131,07 169,28

ESEMPIO (3/3)



Calcolato da piano

economico


Esempio: ammortamenti

VAR. CAPITALE

CIRCOLANTE 56,26 157,38- 6,51- 69,91- 190,45 14,01 106,60- 23,55 11,49 12,53- 103,54- 95,52-

INVESTIMENTI -200

FLUSSO DI CASSA

OPERATIVO59,26 137,38 - 28,96 86,97 - 10,94 - 25,60 92,56 - 11,78 2,05 - 11,79 73,57 - 15,21 -

ONERI FINANZIARI 17,73- 17,55- 17,38- - - - - - - 17,38- 17,20- 17,03-

Calcolato da piano

economico

-/+ FINANZIAMENTI 35,27- 35,45- 35,62- - - - - - - 35,62- 35,80- 35,97-

Da piano

ammortamento mutuo

SALDO FINANZIARIO 6,26 190,38 - 24,04 - 86,97 - 10,94 - 25,60 92,56 - 11,78 2,05 - 41,21 - 126,57 - 68,21 -


FLUSSO FINANZIARIO 6,26 190,38- 24,04- 86,97- 10,94- 25,60 92,56- 11,78 2,05- 41,21- 126,57- 68,21-


DISPONIBILITA'

ACCORDATE250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00 250,00

SURPLUS/FABBISOGNO

ULTERIORE306,26 115,88 91,84 4,87 6,07- 19,53 73,02- 61,24- 63,29- 104,50- 231,07- 299,28-

IN ROSSO EVIDENZIAMO LE NECESSITÀ ULTERIORI CHE SI GENERERANNO RISPETTO ALLE

ATTUALI DISPONIBILITÀ ACCORDATE PARI A 200,00.

COME FAR FRONTE A QUESTE NECESSITÀ



[email protected]







c. COSTI FISSI


a. TEMPI DI INCASSO






[email protected]


LE SCELTE DI FINANZIAMENTO

Nel caso presentato abbiamo ipotizzato un ammontare di finanza a breve termine definita «accordato» pari a 200,00 Euro.

• Riuscendo a modulare costi variabili, personale (cassa

integrazione) tempi di incasso e pagamento nonché

bloccando i rimborsi dei finanziamenti il caso evidenzia

un enorme aggravio finanziario a partire da Luglio

2020, con un’impennata a novembre e dicembre 2020.

• Il fabbisogno crescerà nel primo momento di crisi per

poi risalire in modo importante non tanto nei momenti

di «blocco» ma proprio quando la curva della domanda

ricomincerà a crescere, questo in quanto le imprese si

troveranno depauperate di risorse finanziarie ma

dovranno comunque sostenere costi necessari alla

ripartenza.

• Come finanziare questo fabbisogno in modo efficiente?

ACCORDATO

ATTUALE



[email protected]


LE SCELTE DI FINANZIAMENTO

Proviamo a stratificare il nostro picco di fabbisogno ulteriore (già considerato l’utilizzo dei 200 di base):

• In gran parte il nostro fabbisogno è dettato dagli investimenti effettuati (200) che

produrranno benefici a MEDIO-LUNGO termine.

• In secondo luogo il fabbisogno derivante dal capitale circolante è legato al fatto che per

un lungo periodo la «Macchina» aziendale ha girato ai minimi termini, quindi è questo

ammanco è certamente imputabile alla crisi subita.

• In terzo luogo dobbiamo considerare che l’azienda sta già utilizzando il massimo dei

fidi accordati (200) che al momento della ripartenza genereranno ingenti oneri

finanziari.

• LA SOLUZIONE DEVE PERTANTO ESSERE QUELLA DI RICHIEDERE UN FINANZIAMENTO

A MEDIO-LUNGO TERMINE (6/7 ANNI PER RECUPERARE L’IMPATTO DI QUESTA CRISI.

• NELL’ESEMPIO SI POTREBBE RICHIEDERE UN FINANZIAMENTO DI 200,00-250,00 ALMENO A

7 ANNI PER FINANZIARE GLI INVESTIMENTI E, D’ALTRA PARTE, COPRIRE L’ESPOSIZIONE A

BREVE TERMINE CHE È TIPICAMENTE MOLTO COSTOSA.

ATTENZIONE!! VALUTARE LA SCADENZA CONSIDERANDO UNA RATA SOSTENIBILE PER

LA NOSTRA AZIENDA IN CONDIZIONI DI «NORMALE» ATTIVITÀ.

Extr

a fa

bbis

ogno

169

,00



[email protected]


IN SINTESI

1. ANALIZZARE LA NOSTRA STAGIONALITÀ STORICA PER MENSILIZZARE I RICAVI E FARE UNA PIANIFICAZIONE MENSILE DI CHIUSURA DEL

2020.

2. PROPORZIONARE, IN BASE AI «COSTI VARIABILI» GLI ACQUISTI E L’AMMONTARE DELLE SCORTE DI MAGAZZINO.

3. VALUTARE ATTENTAMENTE I COSTI FISSI E TUTTI GLI INTERVENTI CHE SI POSSONO REALIZZARE (ES. CASSA INTEGRAZIONE).

4. VALUTARE GLI IMPATTI SUL CAPITALE CIRCOLANTE (TEMPI DI INCASSO E PAGAMENTO)

5. VALUTARE GLI INVESTIMENTI NECESSARI UNITAMENTE ALL’ATTUALE SITUAZIONE DEI FINANZIAMENTI AZIENDALI. SU QUEST’ULTIMO PUNTO

VALUTARE ATTENTAMENTE QUALI MISURE DI SUPPORTO ALLA LIQUIDITÀ SONO STATE E SARANNO MESSE IN CAMPO DA STATO E SISTEMA

BANCARIO.

6. UNA VOLTA IDENTIFICATO L’AMMONTARE DI LIQUIDITÀ MANCANTE PER SUPERARE LA CRISI FARE UN’ATTENTA VALUTAZIONE SULLA MODALITÀ

DI OTTENERE QUESTA NUOVA FINANZA IN BASE ALLE REALI CAPACITÀ DELL’AZIENDA DI RIMBORSARE IL DEBITO.



[email protected]


PIANIFICAZIONE FINANZIARIA

IN TEMPO DI CRISI

COSA FARE, QUANDO E COME FARLO


[email protected]

V.le Ceccarini 171, Riccione (RN)

GRAZIE PER L’ATTENZIONE

PER DOMANDE E APPROFONDIMENTI


[email protected]




PREMESSA

IL PRESENTE DOCUMENTO NON COSTITUISCE PARERE LEGALE ED HA CARATTERE PURAMENTE TEORICO

© ALL RIGHTS RESERVED

(CIT. … )

I CONCETTI FONDAMENTALI

• ART. 1218 C.C.: «IL DEBITORE CHE NON ESEGUE ESATTAMENTE LA PRESTAZIONE DOVUTA È TENUTO AL

RISARCIMENTO DEL DANNO, SE NON PROVA CHE L’INADEMPIMENTO O IL RITARDO È STATO DETERMINATO

DA IMPOSSIBILITÀ DELLA PRESTAZIONE DERIVANTE DA CAUSA A LUI NON IMPUTABILE»



• LA PRESTAZIONE È DIVENTATA OGGETTIVAMENTE IMPOSSIBILE

• L’IMPOSSIBILITÀ OGGETTIVA È DOVUTA A CAUSA NON IMPUTABILE AL DEBITORE



Causa imprevedibile



• EVENTO IMPREVEDIBILE: EVENTO CHE LE PARTI AL MOMENTO DELLA CONCLUSIONE NON POTEVANO

RAGIONEVOLMENTE PREVEDERE



Causa

imprevedibile

inevitabile



• EVENTO INEVITABILE: PUR ADOTTANDO OGNI RAGIONEVOLE COMPORTAMENTO NEL RISPETTO DEL DOVERE

DI DILIGENZA PER L’ESATTO ADEMPIMENTO DEL CONTRATTO, L’EVENTO… NON SI POTEVA EVITARE.



Causa

imprevedibile

inevitabile

non imputabile al debitore



• NON IMPUTABILE: EVENTO CHE NON DERIVA DA UN COMPORTAMENTO (IN GENERALE) CONTRARIO ALLA

LEGGE DA PARTE DEL DEBITORE.



• CASO FORTUITO (UNA FATALITÀ)

• FORZA MAGGIORE (VIS MAIOR CUI RESISTI NON POTEST / ACT OF GOD )


PROVVEDIMENTI RIGUARDANTI IL COVID-19… FORZA MAGGIORE?

• IMPREVEDIBILI: AL MOMENTO DELLA CONCLUSIONE DEL CONTRATTO LE PARTI NON POTEVANO

PREVEDERE NÉ IL DIFFONDERSI DEL VIRUS NÉ TANTOMENO L’ADOZIONE DI PROVVEDIMENTI DA PARTE

DELLE AUTORITÀ COMPETENTI (#IORESTOACASA )

• INEVITABILI: L’IMPOSSIBILITÀ CAUSATA DAL PROVVEDIMENTO NON PUÒ ESSERE SUPERATA TENENDO UN

COMPORTAMENTO CHE RISPETTI IL LIVELLO DI NORMALE DILIGENZA RICHIESTO PER LA CORRETTA

ESECUZIONE DEL CONTRATTO

• NON IMPUTABILI: I PROVVEDIMENTI NON SONO STATI ADOTTATI PER UN COMPORTAMENTO CONTRA

LEGEM DELLA PARTE INADEMPIENTE




Possibile ottenere una dichiarazione in lingua inglese rilasciata

dalla Camera di Commercio competente sullo stato di

emergenza in Italia, conseguente all’emergenza epidemiologica

da COVID-19, e sulle restrizioni imposte dalla legge italiana per il

contenimento dell'epidemia

https://www.bo.camcom.gov.it/it/operare-con-lestero/covid19-attestazione-della-camera-di-commercio-sullo-stato-di-emergenza

FORZA MAGGIORECOSA SUCCEDE AL CONTRATTO?


Provvedimenti di

emergenza COVID-19

= forza maggiore

(factum principis)

Una delle parti non è

più in grado di

eseguire la propria

prestazione

Il contratto contiene

una clausola che

disciplina casi di forza

maggiore

Il contratto NON

contiene una clausola

che disciplina i casi di

forza maggiore

Si seguono le

disposizioni previste

dalla clausola

(generalmente

sospensione e/o

risoluzione)

Si applicano le

disposizioni del c.c. in

tema di impossibilità

sopravvenuta o

eccessiva onerosità

sopravvenuta

IMPOSSIBILITÀ SOPRAVVENUTA(ART. 1256 C.C.)


DEFINITIVA L’obbligazione si estingue automaticamente ed il contratto si risolve di diritto

IMPOSSIBILITÀa) la parte adempiente non ha più interesse a

conseguire la controprestazione

b) per titolo o oggetto il debitore può ritenersi non

obbligato ad eseguire prestazione

Estinzione automatica dell’obbligazione e

risoluzione del contratto

altri casiIl contratto non si risolve e la parte inadempiente non

risponde per il ritardo nell’inadempimento (sospensione)

N.B. l’impossibilità può essere anche PARZIALE

TEMPORANEA

ECCESSIVA ONEROSITÀ SOPRAVVENUTA(ART. 1467 C.C. – CONTRATTI AD ESECUZIONE DIFFERITA, CONTINUATA O PERIODICA)


La prestazione di una

delle parti diventa

eccessivamente

onerosa rispetto al

valore della

prestazione dell’altra

Risoluzione del contratto

Provvedimenti di

emergenza COVID-19

= forza maggiore

(factum principis).

Fatto straordinario

ed imprevedibile

Modifica delle condizioni

contrattuali per

riequilibrare il rapporto

contrattuale

NO se normale

alea del contratto

FORZA MAGGIORECOSA SUCCEDE AL CONTRATTO?


Provvedimenti di

emergenza COVID-19

= forza maggiore

(factum principis)

Una delle parti non è

più in grado di

eseguire la propria

prestazione

Il contratto contiene

una clausola che

disciplina i casi di

forza maggiore

Il contratto NON

contiene una clausola

che disciplina i casi di

forza maggiore

Si seguono le

disposizioni previste

dalla clausola

(generalmente

sospensione e/o

risoluzione)

Si applicano le

disposizioni del c.c. in

tema di impossibilità

sopravvenuta o

eccessiva onerosità

sopravvenuta

CURARE…

• APPLICARE LE PREVISIONI CONTRATTUALI IN TEMA DI FORZA MAGGIORE. PRIMO PASSO: INVIARE UNA

COMUNICAZIONE A CONTROPARTE DANDO ATTO DELL’INTERVENUTA CAUSA DI FORZA MAGGIORE

• RINEGOZIARE IN BUONA FEDE LE CLAUSOLE CONTRATTUALI (ARTT. 1137, 1175, 1358, 1366, 1375, 1460

C.C.)


…O MEGLIO PREVENIRE?

• “FORZA MAGGIORE”: UN EVENTO IMPREVEDIBILE AL DI FUORI DEL CONTROLLO DELLE PARTI CHE RENDA

IMPOSSIBILE O ECCESSIVAMENTE ONEROSA, IN TUTTO O IN PARTE, L’ESECUZIONE DEL CONTRATTO, COME,

IN VIA ESEMPLIFICATIVA E NON ESAUSTIVA, PROVVEDIMENTO DI UN’AUTORITÀ PUBBLICA, SCIOPERO,

INCENDIO, GUERRA, TERREMOTO, INONDAZIONE, EPIDEMIA E PANDEMIA


…O MEGLIO PREVENIRE?

ART. 10 (FORZA MAGGIORE)

• CIASCUNA PARTE AVRA’ DIRITTO DI SOSPENDERE L’ESECUZIONE DELLE PROPRIE OBBLIGAZIONI CONTRATTUALI IN CASO DI FORZA

MAGGIORE.

• QUALORA UNA PARTE INTENDA AVVALERSI DELLA PRESENTE CLAUSOLA, DOVRÀ DARNE COMUNICAZIONE SCRITTA ALL’ALTRA ENTRO

1 (UNO) GIORNO DAL VERIFICARSI DELL’EVENTO DI FORZA MAGGIORE. QUALORA L’EVENTO DI FORZA MAGGIORE ABBIA CARATTERE

TEMPORANEO, LA PARTE INTERESSATA DARÀ ALTRESÌ COMUNICAZIONE SCRITTA ALL’ALTRA PARTE DELLA CESSAZIONE DELL’EVENTO

DI FORZA MAGGIORE ENTRO 1 (UNO) GIORNO DAL SUO VERIFICARSI. IN TAL CASO, LE OBBLIGAZIONI DELLE PARTI SI INTENDERANNO

SOSPESE PER L’INTERA DURATA DI TALE EVENTO DI FORZA MAGGIORE.

• QUALORA L’EVENTO DI FORZA MAGGIORE DOVESSE IMPEDIRE L’ESECUZIONE, TOTALE O PARZIALE, DEL CONTRATTO PER UN PERIODO

SUPERIORE A 3 (TRE) MESI, LE PARTI RIDURRANNO LE LORO OBBLIGAZIONI LIMITATAMENTE A QUELLE DIVENUTE DEFINITIVAMENTE

IMPOSSIBILI.


LOCAZIONI (CENNO)


Decreto 22 marzo u.s.

(e ss.) che dispone la

chiusura di alcune

attività per

emergenza COVID-19Locazione NON

COLPITA dal

provvedimento

Locazione colpita dal

provvedimento per un

PERIODO PROLUNGATO

Non si può sospendere pagamento

rinegoziare le clausole contrattuali (registrando la modifica presso Agenzia delle Entrate)

Art. 27.8 l. 392/78 «indipendentemente dalle previsioni contrattuali il CONDUTTORE,

qualora ricorrano gravi motivi, può recedere in qualsiasi momento dal contratto

con preavviso di almeno 6 mesi da comunicarsi con lettera raccomandata» (crisi

del settore)

Chiusura totale

Chiusura

parziale

Potrebbe essere

invocata l’impossibilità

sopravvenuta

Potrebbe essere

invocata l’eccesiva

onerosità sopravvenuta


Rinegoziazione del contratto


Locazione colpita dal

provvedimento per un

BREVE PERIODO

GRAZIE PER L’ATTENZIONE!


avv. Serafino Amodeo

via Santo Stefano, 17 - 40125 Bologna

Tel. +39 051 - 232622

Email: [email protected]

avv. Corrado Roscelli

viale Autodromo, 106 - 41126 MODENA

Tel. e fax +39 059 - 221022




QUESTIONS TIME


avv. Serafino Amodeo

via Santo Stefano, 17 - 40125 Bologna

Tel. +39 051 - 232622


avv. Corrado Roscelli

viale Autodromo, 106 - 41126 MODENA

Tel. e fax +39 059 - 221022




Emergenza CoronavirusMisure di sostegno alla liquidità delle imprese:

Decreto Cura Italia 17 marzoDecreto Liquidità 6 aprile

Iniziative ABI Misure Principali Banche

7 Aprile 2020

I decreti del Governo

Decreto Cura Italia

Decreto Liquidità

Il Decreto Liquidità6 Aprile

• Arriva con il decreto Liquidità, approvato dal Consiglio dei Ministro del 6 aprile, un sistema di garanzie, da 400 miliardi di euro (200 di garanzie su prestiti e 200 per sostegno export), articolato su due livelli per assicurare sostegno finanziario alle imprese in difficoltà economica a causa dell’emergenza da Coronavirus.

• Da una parte rafforzamento ed estensione del Fondo centrale PMI, che viene esteso alle Midcap(aziende fino a 499 dipendenti).

• L’altro intervento prevede garanzie per 200 miliardi concesse da SACE alle imprese di grandi dimensioni (in attesa del testo del decreto per capire perimetri di applicazione).

Il Decreto Liquidità6 Aprile

• Per professionisti, negozianti, autonomi e piccoli imprenditori le banche potranno erogare subito i prestiti fino a 25mila euro praticamente in automatico, senza aspettare l'ok del Fondo. Questi saranno garantiti al 100% e senza controlli preventivi sul merito del credito.

• Per i prestiti fino a 800k ci sarà sempre copertura al 100%, con il 90% garantito dallo Stato e la controgaranzia del 10% dei Confidi, tenendo conto della situazione finanziaria pre-crisi e non dell'andamento degli ultimi mesi, segnati dalle difficoltà dell'emergenza Coronavirus.

• Per le richieste di liquidità fino a 5 milioni invece la garanzia sarà al 90%, sempre senza valutazione andamentale (Centrale Rischi).

Il Decreto Cura Italia• gli importi accordati da banche e intermediarifinanziari (sia utilizzati che non) per fidi arevoca e autoliquidanti non possono essererevocati in tutto o in parte fino al 30/09/2020

• i prestiti non rateali con scadenza ante 30settembre 2020 sono prorogati fino al 30settembre 2020 alle condizioni in essere

• il pagamento delle rate o dei canoni di leasingin scadenza prima del 30 settembre 2020relativamente a mutui, leasing e altrifinanziamenti a rimborso rateale (anche cambialiagrarie) è sospeso sino al 30 settembre 2020senza maggiori oneri per entrambe le parti. E’facoltà delle imprese richiedere di sospenderesoltanto i rimborsi in conto capitale

Quali imprese

Misure

• PMI secondo definizione UE (1)

• le cui esposizioni debitorie non siano classificate come esposizioni creditizie deteriorate

Garanzie• Gli istituti finanziatori potranno accedere ad

una sezione speciale del Fondo Garanzia PMIche, garantirà senza valutazione, per unimporto pari al 33% i maggiori utilizzi, lerate sospese dei finanziamenti rateali e iprestiti non rateali a scadenza prorogati.

Come accedere

Presentazione alla banca di autocertificazione ai sensidell’art. 47 DPR 445/2000 di aver subito una riduzioneparziale o totale dell’attività quale conseguenza direttadella diffusione dell’epidemia da COVID-19.

(1) imprese che occupano meno di 250

persone, il cui fatturato annuo non

supera i 50 milioni di EUR oppure il cui totale di bilancio

annuo non supera i 43 milioni di EUR

Fondo Garanzia

A cosa serve

Il Fondo

Qualchenumero

• Le PMI possono far ricorso al fondo di garanzia per ottenere finanziamenti da parte delle banche. Il fondo di garanzia è uno strumento predisposto dal Ministero dello Sviluppo Economico a favore delle piccole e medie imprese per facilitare l'accesso delle stesse al credito bancario.

Vantaggi per la banca

• Garanzia statale sui finanziamenti erogati allePMI

• Accantonamenti di capitale = 0 per la quotagarantita dal Fondo

Da marzo 2019 introdotto rating quantitativo ed andamentale

Fondi garanzia

Nuove misurePer 9 mesi dall’entrata in vigore del decreto:• estensione della durata della garanzia delFondo per le operazioni per le quali lebanche hanno riconosciuto sospensionepagamento rate di ammortamento o della quotacapitale;

• garanzia Fondo centrale PMI concessa atitolo gratuito;

• importo massimo per ciascuna impresa: 5milioni di euro;

Quali imprese

Misure


(1) imprese che occupano meno di 250

persone, il cui fatturato annuo non

supera i 50 milioni di EUR oppure il cui totale di bilancio

annuo non supera i 43 milioni di EUR

Fondo garanzia

Nuove misure

• le banche potranno istruire la pratica presso ilfondo contemporaneamente alla propria istruttoriain quanto non è dovuta la commissione per ilmancato perfezionamento delle operazioni (maggiortempestività);

• ammesse alla garanzia anche operazioni dirinegoziazione del debito purché con creditoaggiuntivo almeno del 10% del residuo;

• singole amministrazioni o associazioni privatepossono conferire risorse per creare delle sezionispecializzate per singole filiere d’impresa.

• infine si supportano i Confidi, mediantededucibilità dei contributi dovuti, per contenerea cascata i costi gravanti sulle PMI che accedonoalla loro controgaranzia.

Misure

Come accedere

La garanzia viene richiesta dall’Ente Finanziatore. L’impresa deve compilare documentazione ad hoc (allegato 4)

Moratoria ABIIl nuovo Addendum all’accordo ABI del 2019 prevede che le misure disospensione e allungamento dei finanziamenti (mutui, leasing efinanziamenti a breve termine) previste dall’Accordo del 2019 sianoestese ai finanziamenti in essere al 31 gennaio 2020 erogati in favoredelle imprese danneggiate. L'Accordo prevede che le PMI possano chiederealle banche di:

• sospendere per 12 mesi il pagamento della quota capitale delle ratedei finanziamenti a medio-lungo termine, dei leasing e delleoperazioni di apertura di conto corrente ipotecario;

• allungare la scadenza dei finanziamenti a medio-lungo termine fino al100% della durata residua dell’ammortamento;

• allungare le scadenze di operazioni di credito a breve termine fino a270 giorni.

• Costo incrementale max 60 b.p.

A tale moratoria possono accedere tutte le imprese che non hanno chiestorinegoziazioni delle condizioni o delle scadenze nei 24 mesi precedenti.

Le rate possono essere già scadute (non pagate o pagate soloparzialmente), ma da non più di 90 giorni alla data di presentazionedella domanda.

La Bozza del decreto legge Cura-Italia al momento prevede l’estensionedella durata della garanzia del Fondo centrale di garanzia PMI per lerinegoziazioni di finanziamenti già garantiti dallo stesso.

Non sembrano essere previste nuove garanzie «automatiche» sufinanziamenti rinegoziati e non garantiti, a meno consolidamento cheincrementi del 10% il debito residuo del precedente

Quali imprese

Misure


• che, al momento di presentazione della domanda, non devono avere posizioni debitorie classificate dalla banca come esposizioni non-performing, ripartite nelle categorie delle sofferenze, inadempienze probabili, esposizioni scadute e/o sconfinanti deteriorate.

Come accedere

Richiesta alla propria banca con modulo disponibilesulla rete.

Iniziative singole banche

• Sospensione per 3 mesi delle rate dei finanziamenti amedio/lungo termine in essere, per la sola quota capitale o perl’intera rata, prorogabile per altri 3/6 mesi in funzione delladurata dell’emergenza.

• Supporto alla gestione del circolante, con un plafond di nuovifinanziamenti di 5 miliardi per le Imprese di tutto ilterritorio nazionale. L’iniziativa è declinata attraverso lineedi credito aggiuntive rispetto a quelle preesistenti, delladurata di 18 mesi -1 giorno, di cui 6 di pre-ammortamento, concondizioni favorevoli e dedicate, a partire dalle spese diistruttoria. E’ possibile procedere alla sottoscrizione dicontratti con modalità a distanza.

• Oltre alla sospensione delle rate dei mutui 6 + 6 la bancapropone:

• la proroga per 60 giorni degli anticipi Italia ed Estero inscadenza per i quali non perverranno i relativi pagamenti;

• la sospensione temporanea sino al 26 di aprile delle rate inscadenza dei mutui e finanziamenti rateali in essere, salvodiversa indicazione del cliente

• Finanziamento ad hoc di 24 mesi con pre-ammortamento di 6 eistruttoria semplificata – Plafond 3 miliardi.

• Sospensione fino a massimo 12 mesi della quota capitale deimutui ipotecari

• Sospensione fino a massimo 12 mesi della quota capitale per imutui chirografari con durata superiore a 18 mesi e di 6 mesiper i mutui chirografari con durata fino a 18 mesi

• Finanziamenti per liquidità fino a 24 mesi (soprattutto suaziende già clienti)

Come accedere Richiesta alla propria banca

In convenzione CDO

Iniziative singole banche

• Possibilità di sospendere per 6 mesi la quota capitale dellerate mensili o della rata semestrale del finanziamento a brevee medio termine in regolare ammortamento, il cui pagamentoslitterà nel corso del piano di rimborso previsto. L’iniziativaè destinata ad ogni Impresa.

• Finanziamento per liquidità con durata 19 mesi (comprensivi di6 mesi di preammortamento) e istruttoria veloce. Allo studio unfinanziamento con durate maggiori e preammortamento fino al31/12/2020. Sia per aziende già clienti che per nuovi clienti.

• Iniziativa Artigiancassa: linee di credito dedicate, perrispondere all’eventuale momentanea carenza di liquiditàderivante dall’attuale situazione.

• Finanziamento a procedura semplificata e con concessione in 24ore (aziende già clienti), in caso di chiusura obbligata etemporanea dell’attività: per venire incontro ai bisogni deititolari di farmacia, in prima linea nella lotta alCoronavirus, Finanziamenti erogati da Credifarma, realtàspecializzata nel credito alle farmacie controllata da BancaIFIS e Federfarma.

• In caso di sospensione obbligata ma temporanea dell’esercizioper motivi sanitari, il finanziamento sarà pari ai giorni dichiusura della farmacia, fino a un massimo di 30 giorni, e saràcalcolato sulla media dei fatturati dei tre mesi precedenti. Ilfido potrà essere rimborsato fino a 18 mesi

Come accedere Richiesta alla propria banca

In convenzione CDO

Forbearance• Le esposizioni forbone sono definite a pieno titolo un elementotrasversale agli status non performing e ai crediti in bonis.

• Nello specifico, si identificano con crediti che hanno beneficiato diconcessioni particolari, coincidenti con modifiche delle condizionicontrattuali vigenti ovvero rifinanziamenti, a seguito di unsostanziale cambiamento della situazione economica, da considerareparticolarmente compromessa

• I crediti Forbone comportano un periodo di «osservazione» dai 12 ai 24mesi per il ritorno in bonis (con rischio di mancato accesso a nuovafinanza) e comportano maggiori accantonamenti per le banche.

• Le revisioni delle condizioni per decreto, così come quelle relativealla generalità dei clienti non sono da intendersi come misure di«tolleranza» o forbearance;

• Chiedere sempre al gestore se le misure di sospensione delle rateazionate dalla singola banca sono da intendersi come misure ditolleranza (Forbearance) per evitare problemi di accesso a nuovafinanza nei periodi successivi

Bando Regione E.R.

Spunti di riflessione

• Pianificazione di adeguate risorse finanziarie perla ripartenza → vietato farsi trovare impreparati

• Coprire con garanzia MCC tutti i finanziamenti incorso che non hanno garanzie → possibilerinegoziazione e allungamento

• Spostare parte del breve termine a medio termine congaranzia MCC

• Gestione oculata della relazione con le banche

[email protected]

Oppure numero verde 800 94 25 52

Per raccogliere domande e mettere a disposizione ditutti i partecipanti le risposte

e

per segnalare singole problematiche con le banche


11

L’organizzazione e la gestione del Personale in tempo di smart working

8 Aprile 2020

HSPI S.p.A.

Bologna - Roma - Milano

Interfield

Bologna - Roma – Milano- Padova - Catania

22

Indice

Uno sguardo alla legislazione del lavoro al tempo del COVID-19: smart workingDott.ssa Silvia Mantovani

Gli impatti organizzativi e gestionali del lavoro a distanza: smart workingDott. Germano Mazzetti

33

Indice

Gli impatti organizzativi e gestionali del lavoro a distanza: smart workingDott. Germano Mazzetti

44

Per fronteggiare la recente pandemia che ha modificato il nostro modo di vita, il sistema di relazioni ed il

tessuto economico-produttivo, molte Aziende hanno adottato in tempi rapidi, azioni ed interventi che

hanno impattato su:

• l’organizzazione del lavoro;

• la gestione del tempo.

In questa fase ancora emergenziale quali sono

le prime indicazioni che si possono trarre da questa ‘rivoluzione’?

Alcuni dei cambiamenti introdotti modificheranno definitivamente

il modo di organizzare il lavoro IN / CON l’Azienda?

Premessa

5

Uno sguardo attuale all’impiego dello smart working

Come si vede dal grafico sopra riportato, circa un quarto degli occupati in Italia svolge un lavoro che può essere fin da subito eseguito dalla propria abitazione (“Categoria 1”), un terzo può svolgere le proprie mansioni da casa o spostandosi senza dover necessariamente avere contatti de visu(“Categoria 2”) e attorno alla metà degli occupati può lavorare da casa, recarsi al lavoro senza contatti di persona o averli solo sporadicamente (“Categoria 3”).

fonte: www.lavoce.info

6

Secondo un’indagine curata da Astra Ricerche per Manageritalia su un campione di circa 1.400 iscritti

all’associazione, sono sempre di più le imprese che, a seguito dell’epidemia, hanno organizzato il lavoro a

distanza per tutte le mansioni.

• Il 70% degli intervistati dichiara di avere adottato questa modalità di lavoro.

• Il 40 % dei casi, non rappresenta una semplice estensione di pratiche di lavoro a distanza già esistenti per

alcuni dipendenti, ma un vero e proprio ampliamento della popolazione di lavoratori coinvolti.

LO SMART WORKING RIGUARDA OGGI MOLTI DIPENDENTI CHE NON LO AVEVANO MAI PRATICATO.

Il tutto sembra avvenire, secondo chi risponde all’indagine, senza pesanti contraccolpi negativi sulla

produttività: solo il 5% per cento dei rispondenti sostiene che il lavoro a distanza abbia comportato un

abbassamento della produttività per lavoratore.

Uno sguardo attuale all’impiego dello smart working

7

3E l’adozione dello smart working dopo l’emergenza?

• Il 51% dei rispondenti è convinto che potrebbe giovare al benessere dei lavoratori e alla produttività

aziendale, a patto che vi sia una diversa organizzazione del lavoro.

• Rispetto al passato, «Smart working per tutti», anche a chi in condizioni normali preferirebbe recarsi sul

posto di lavoro e non avere obiettivi individualizzati.

Vari studi sperimentali dimostrano che lo SW non provoca riduzioni della produttività pro capite anche

quando “imposto” ai lavoratori. Può diminuire la produttività per ora lavorata, solo se il lavoro agile viene

trattato come telelavoro, basato su orai rigidi di lavoro, e non sull’assegnazione di compiti da svolgere in un

arco di tempo.

L’importanza dell’organizzazione del lavoro nello smart working

Obiettivi Individuali

+ Produttività

- Assenze

+ Ottimizzazione del tempo (no mobilità verso luogo di lavoro)

8

La permanenza a casa, soprattutto quando ci sono i figli, spinge a fare tante altre attività familiari

spezzettando nel tempo il lavoro per l’azienda, il che può non essere efficiente in tutti i casi in cui il

completamento di un alto numero di mansioni in rapida successione (batch working) funziona meglio

che un metodo di lavoro segnato da lunghe interruzioni tra una mansione e l’altra, ma alla fine gli

obiettivi di produzione individuali vengono pur sempre raggiunti.

Lo svolgimento del lavoro a casa, soprattutto se è un’esperienza nuova, può provocare un iniziale senso

di «isolamento» e di sottovalutazione e distanza dal team.

In presenza della attuale emergenza COVID-19, si verifica una forte legittimazione del lavoro a casa che

potrebbe sortire un effetto di aumento della contribuzione e di responsabilità del lavoratore a fornire

prestazioni ancora migliori. Così come la pianificazione di video e conference call può contribuire a

cementare il senso di collaborazione tra colleghi, favorendo il benessere nell’ambiente di lavoro virtuale

anche successivamente alla emergenza.

Il problema dell’isolamento e della dispersione del temponello smart working

9

Le implicazioni del lavoro agile

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Telelavoro e ancor più smart working potrebbero portare notevoli vantaggi al benessere delle persone …

Chi era già abituato a fare telelavoro parziale lo sta orafacendo in modo totale o fortemente incrementato

Molte persone che non avevano mai fatto telelavorolo stanno facendo

L'organizzazione del telelavoro ha avuto un impattonegativo sulla produttività aziendale, sull'efficacia ed…

Nessuna di queste

49,0%

46,4%

37,9%

4,5%

16,0%

Per l‘Azienda Il telelavoro nella propria azienda a seguito della crisi «Coronavirus»

Fonte: Indagine di Astra Ricerche per Manageritalia

10

I presupposti del lavoro agile

Definizione:

Il lavoro agile (o smart working) è una modalità di esecuzione del rapporto di lavoro subordinato

caratterizzato dall'assenza di vincoli orari o spaziali; una modalità che aiuta il lavoratore a conciliare i tempi

di vita e lavoro e, al contempo, favorire la crescita della sua produttività.

Presupposti

1. Identificare quali attività possano essere oggetto di lavoro agile

2. Garantire - se non migliorare - gli standard di efficienza

3. Dotare i dipendenti di strumenti e tecnologie adeguate per garantire l’accesso e la comunicazione alle

informazioni dell’Azienda e la sicurezza dei dati

4. Gestire i Collaboratori ‘a distanza’

11

Attività oggetto di lavoro agile

Il primo punto nell’applicazione del lavoro agile è dato dall’attività prevalente che un’azienda svolge:

• Produzione;

• Vendita / commercio / GDO;

• Logistica;

• Servizi.

Sicuramente si può affermare che per le prime tre tipologie di settori il lavoro agile non è adottabile in

maniera diffusa perché le attività avvengono con l’ausilio di impianti produttivi o perché necessitano di

contatto diretto con i Clienti.

Ma, anche in queste tipologie di Aziende esistono le funzioni che possono essere gestite in remoto:

FUNZIONI di STAFF: amministrazione, personale, acquisti, sistemi informativi,….

Ogni attività ‘amministrativa’, supportata da strumenti informatici, può essere realizzata a prescindere dalla

localizzazione.

12

Caratteristiche del lavoro agile

Le attività oggetto di smart working devono avere le seguenti caratteristiche:

tecnologie e strumenti che consentano una costante flusso dati da e con l’Azienda;

documentazione virtuale;

rapporti e interazioni costanti con colleghi e Responsabili.

COSA NECESSITA

PC

CELLULARE / SMARTPHONE

RETE CONTROLLATA CON PROTOCOLLI DI SICUREZZA

SISTEMI DI RELAZIONE: INTRANET, COMMUNITY DOVE SCAMBIARE INFORMAZIONI CON PROPRI

COLLEGHI E RESPONSABILI

OBIETTIVI E COMPITI CHIARI

FIDUCIA DEL PROPRIO RESPONSABILE

13


PRO CONTRO

Minor stress per rispettare i tempi di ingresso in azienda

Necessità di auto disciplina del tempo lavorativoMaggior flessibilità nella gestione del proprio tempo liberoEconomia di tempo: sono evitati i tempi giornalieri per il tragitto casa – lavoroConsistente riduzione dei costi per raggiungere il posto di lavoro ---

Possibilità di gestire contesti famigliari complessi (figli, anziani,…) Interferenze della vita privata

Sviluppo del problem solving e maggior autonomia operativa Percezione di abbandono a fronte di difficoltà

lavorativeAlfabetizzazione all’uso della tecnologia

Per il Dipendente

14


PRO CONTRO

Riduzione dei costi di gestione e manutenzione della struttura

---------Riduzione richieste di integrazioni per spese casa –lavoroTutela dell’ambienteDiminuzione del Turnover da parte di Profili criticiGestione semplificata di permessi ed autorizzazioni per motivi familiari dei dipendenti Gestione ferie e permessi retribuiti

Responsabilizzazione del DipendenteDefinizione di indicatori di performance

Maggior cultura della delega

Flessibilità del Dipendente a fronte di criticità Percezione di abbandono a fronte di difficoltà lavorative

Attenzione all’obiettivo e non al compito Livello di autonomia e reattività / propositività dei singoli

Per l‘Azienda

15


87,4%

85,3%

79,3%

68,5%

12,6%

14,7%

20,7%

31,5%

0% 50% 100%

una maggiore flessibilità lavorativa potrebbesicuramente, ancor più in periodi normali, portare

vantaggi per i lavoratori

la crisi da epidemia Coronavirus abbia dimostrato cheuna maggiore flessibilità normativa potrebbe

incentivare il lavoro a distanza

l’obiettivo debba essere quello di un vero smart working che richiede un forte cambiamento

organizzativo che non è sempre possibile attuare …

una maggiore flessibilità lavorativa potrebbesicuramente, ancor più in periodi normali, portare

vantaggi per la produttività aziendale

molto/abbastanza poco/per niente

Le valutazioni in tema di smart working generate dalla crisi «Coronavirus»

Fonte: Indagine di Astra Ricerche per Manageritalia

16


Lo smart working adottato dalle Imprese, ultimamente per necessità e non previa analisi e con un attento

governo della sua implementazione, si sta mostrando un modo di lavorare dal quale difficilmente si potrà

retrocedere: non ci sono criticità significative non risolvibili, inoltre mostra più vantaggi che svantaggi per le

imprese stesse, i Dipendenti e l’ambiente.

Ciò che occorrerà intraprendere saranno aggiustamenti, messe a punto di provvedimenti adottati in

situazioni di emergenza.

Questi provvedimenti riguardano tre macro aree:

• Organizzativo: l’azienda deve rivedere il proprio modello di funzionamento dotandosi di procedure e

modi di organizzare il lavoro che consenta il consolidamento dello smart working

• Culturale: rivedere il concetto di delega e diffondere il concetto di responsabilizzazione ed autonomia

COSA FAREOrganizzativo l’azienda deve rivedere il proprio modello di funzionamento dotandosi diprocedure e modi di organizzare il lavoro che consenta il consolidamento dello smartworking

COSA SERVETecnologico l’azienda deve diffondere l’uso delle tecnologie e i sistemi di networking,senza necessariamente impegnarsi in investimenti significativi: ampliamento delleinformazioni, utilizzo dei social, creazione di community

COME FARE Culturale rivedere il concetto di delega e diffondere il concetto di responsabilizzazione edautonomia

17

Alcuni esempi – Cosa fare?

COSA FARE: Rivedere il proprio modello di funzionamento

Il lavoro agile ha come presupposti che i processi siano definiti e le responsabilità attribuite in maniera

chiara e consapevole dal titolare delle stesse: per esempio deve essere identificabile e conosciuto a chi

rivolgersi per problemi riguardanti l’emissione di fatture ai clienti (gestione anagrafica dei clienti, contratti,

modalità di pagamento, solvibilità, ecc.).

Per cui occorre:

CHIAREZZA

Accertarsi che le persone abbiano chiare le attività che devono svolgere ed eventualmente aiutarle neldefinire le priorità.Questa attività è opportuno farla a ‘cascata’ sull’organizzazione: il Titolare o chi gestisce l’azienda deveverificare questi aspetti sui diretti riporti, i quali a loro volta lo faranno sui loro Collaboratori.E’ un’occasione per verificare che le responsabilità siano correttamente attribuite e ci sia uno e solo unReferente titolare di un processo (es.: referente per la contabilità Clienti)

QUALITÀRendere chiaro alle Persone il processo che interessa le attività che svolgono: da dove arrivano i dati /informazioni che ricevono; quali sono i destinatari e le criticità che possono procurare ritardi o errori alloro lavoro; a chi rivolgersi per ricevere indicazioni sulle proprie attività

EFFICIENZA

Poter quantificare i tempi per la realizzazione delle attività (Indicatori di performance, KPI) così daintervenire in maniera documentata a fronte di livelli di efficienza calanti (senza questi dati è difficilemodificare il modo di lavorare delle Persone). Anche in questo caso è opportuno che siano i Referenti /Responsabili diretti a identificare gli indicatori e i tempi per la realizzazione delle attività.

18

Alcuni esempi – Cosa fare?

MACRO ATTIVITA' ATTIVITA' TITOLARE % Tempo Numero Ore settimana

Quadratura presenze / assenze Quadratura giornaliere presenze Rossi 25% 10,00

Gestione dati per elaborazione cedolini

Inserimento dati eventi correlati alle assenze Verdi 12% 4,80Inserimento dati relativi a trattenute ai dipendenti Verdi 5% 2,00Controlli preventivi all'elaborazione dei cedolini Verdi 10% 4,00

Adempimenti mensili

Redazione CU Bianchi 15% 6,00Calcolo F24 Bianchi 18% 7,20Generazione e archiviazione LUL Bianchi 14% 5,60

Adempimenti periodici

Calcolo importi e redazione distinta versamenti per fondi previdenziali e sanitari Ferrari 15% 6,00

Gestione infortuni Ferrari 4% 1,60Calcolo importi e redazione distinta versamenti per fondi previdenziali e sanitari Maserati 1% 0,40

Adempimenti annuali

Redazione e presentazione mod. 770 Lamborghini 10% 4,00Calcolo autoliquidazione INAIL Lamborghini 10% 2,00Redazione e trasmissione all'Agenzia Entrate CU Lamborghini 10% 4,00

Tabella esemplificativa di attribuzioni di attività e tempistiche censite, relative all’amministrazione del Personale

19

Alcuni esempi – Cosa serve?

COSA SERVE: Supporto tecnologico

Il lavoro agile è possibile tramite l’impiego di adeguata strumentazione tecnologica che in maniera sintetica

possono essere classificati in tre macro categorie:

• gli applicativi o gestionali che abitualmente si utilizzano le normali attività: da un semplice documento

excel fino a SAP. Parliamo di quei sistemi che supportano l’operatività quotidiana e ai quali si accede per

acquisire ed elaborare dati;

• le infrastrutture di rete che ci consentono di operare a distanza, dialogare con Colleghi e acquisire /

depositare / elaborare dati su sistemi condivisi;

• hardware: smartphone, tablet, pc da mettere a disposizione dei Dipendenti.

Di fatto il lavoro agile non richiede particolari investimenti, ma l’utilizzo in maniera più strutturata e

pianificata di tecnologie che già ampiamente vengono impiegate.

20

Alcuni esempi – Cosa serve?

COSA SERVE: Supporto tecnologico

Applicativi

Oltre agli applicativi /gestionali che già sono presenti in azienda, sono da individuare quellipiù adatti per consentire la relazione con colleghi e l’azienda.Dalla più semplice community che si può creare su un social a piattaforme più sofisticate.Si possono identificare più sistemi paralleli che consentano:• lo scambio di informazioni su problemi quotidiani, dove i componenti dell’ufficio o due o

più persone tra loro mantengono un dialogo costante e attivo durante la giornatalavorativa (possono essere utilizzati MS Teams, Slack, Trello, …);

• riunioni virtuali dove le persone possano interagire come in un normale contesto di unmeeting (ad es. MS Teams, Google Hangouts Meet, Skype, Zoom, …);

• la condivisione sicura e veloce di file e documenti (OneDrive, GDrive, WeTransfer, …).Fondamentale è che l’azienda definisca criteri e modi per utilizzare gli strumenti e lidiffonda, e attraverso la propria struttura di Responsabili o Coordinatori, vengano rispettati.

Infrastrutture di rete

Occorre potenziare la qualità e copertura della connettività in funzione della quantità degliutenti e del traffico generato e garantire i protocolli richiesti per la sicurezza e la privacy.

Dotazioni hardware

Sono quelle dotazioni che ormai sono rese disponibili a tutti i Dipendenti.Fondamentale è che l’azienda definisca criteri e modi per utilizzarli e li diffonda, eattraverso la propria struttura di Responsabili o Coordinatori, vengano rispettati.

21

COME FARE: Modificare il modello culturale

La criticità maggiore nell’adozione del lavoro agile è la scomparsa del controllo visivo sui Dipendenti.

Ma se ci si domanda quanto, in effetti, questo controllo serva a garantire efficienza ed efficacia, si troverà

che la risposta è: poco. Perché?

• Il lavoro si sta sempre più concentrando sull’attenzione all’obiettivo piuttosto che al compito;

• le attività richiedono sempre più competenze logico interpretative da parte dei singoli, quindi variabili

che difficilmente è possibile quantificarle a priori (ad es. la registrazione di una fattura, richiedendo

conoscenze interpretative nell’adozione di conoscenze fiscali, non ha tempi standardizzabili);

• l’esecuzione di un lavoro richiede sempre più l’interazione con altri e, quindi, l’impiego di tempo nella

relazione difficilmente quantificabile.

L’aspettativa che l’Impresa ha nei confronti del Singolo è nella sua capacità di raggiungere un risultato.

La sequenza dei singoli eventi (controllabili a vista) non è più significativa, perché per poterli realizzare

viene sempre di più richiesta un’elaborazione cognitiva da parte della Persona, che prescinde da una

semplice competenza applicativa di una procedura.

Alcuni esempi – Come fare?

22

Alcuni esempi – Come fare?

COME FARE: Modificare il modello culturale

Quali sono le caratteristiche del nuovo modello culturale? 5 semplici regole

Focus sul risultatoLa valutazione delle persone deve concentrarsi sulla prestazione ossia sull’obiettivo, inteso come raggiungimento di un risultato entro un tempo definito. Come questo venga gestito è una variabile in mano al Singolo e non può essere oggetto di controllo.

AutonomiaSe la prestazione la si valuta sul risultato, le modalità con cui lo si persegue diventano secondarie (purché rispettino regole e procedure aziendali).La Persone assumeranno più autonomia e verrà stimolato il loro problem solving

Delega Il ruolo del Capo / Responsabile somiglia sempre più a quello del Tutor, colui che supporta, da gli indirizzi e attribuisce fiducia

Progettazione

Per evitare che le persone, per indole o per inesperienza, non riescano a rispettare i tempi concordati, è buona norma concordare delle fasi di verifica. Impostare le attività come fossero dei progetti che prevedono delle fasi di realizzazione, le quali diventano momenti di controllo. Queste fasi vanno concordate per aiutare le persone a programmarsi e darsi un metodo di lavoro

Programmazione

Il Capo / Responsabile deve affinare le proprie capacità organizzative, supportando gli altri a programmare le loro attività e concentrando in determinati momenti della giornata le relazioni con i propri Collaboratori, così da evitare le interruzioni che in azienda spesso avvengono

23

ALCUNI RIFERIMENTI UTILI

• https://www.lavoce.info/archives/64486/lavori-che-possiamo-continuare-a-svolgere/

• https://www.manageritalia.it/content/download/Societa/i-manager-e-leffetto-del-coronavirus-allegato-

statistico-12022020.pdf

2424

Indice

Uno sguardo alla legislazione del lavoro al tempo del COVID-19: smart workingDott.ssa Silvia Mantovani

25

Definizione – Riferimenti normativi

Legge 22 maggio 2017 n.81 pubblicato nella G.U. 13 giugno 2017, 135

OGGETTO : Misure per la tutela del lavoro autonomo non imprenditoriale e misure volte a favorire

l’articolazione flessibile nei tempi e nei luoghi del lavoro subordinato.

CAPO II Art. dal 18 al 23

• Lavoro agile (Art. 18)

• Forma e recesso (Art. 19)

• Trattamento, diritto all’apprendimento continue e certificazione delle competenze del lavoratore (Art. 20)

• Potere di controllo e disciplinare (Art. 21)

• Sicurezza sul lavoro (Art. 22)

• Assicurazione obbligatoria per gli infortuni e le malattie professionali (Art. 23)

26

Definizione – Riferimenti normativi

“ Le disposizioni del presente capo, allo scopo di incrementare la competitività e agevolare la conciliazione

dei tempi di vita e di lavoro, promuovono il lavoro agile quale modalità di esecuzione del rapporto di

lavoro subordinato stabilita mediante accordo tra le parti, anche con forme di organizzazione per fasi, cicli

e obiettivi e senza precisi vincoli di orario o di luogo di lavoro, con il possibile utilizzo di strumenti

tecnologici per lo svolgimento dell’attività lavorativa. La prestazione lavorativa viene eseguita , in parte

all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno senza una postazione fissa, entro i soli limiti di durata

massima dell’orario di lavoro giornaliero e settimanale, derivanti dalla legge e dalla contrattazione

collettiva”

27

Organizzazione – Prima e dopo l’emergenza

La prestazione lavorativa avviene in parte all’interno dei locali aziendali e in parte all’esterno di essi

• Opportunità: Scardinamento di alcune dinamiche aziendali non sempre virtuose. Diminuzione dei conflitti

• Rischio: se non ben organizzato il lavoro può essere più dispersivo

Deve essere rispettato il limite della durata massima di orario di lavoro giornaliero e settimanale come disciplinato dalle norme e dai CCNL

• Opportunità: ottimizzazione del proprio tempo. Senso di maggiore libertà e recupero della gestione della propria vita

• Rischio: non esistono più le ore di riposo e le giornate di riposo. Viene dato per scontato che si possa e si debba sempre rispondere. La sensazione di avere più tempo può portare ad usare peggio il proprio tempo

E’ necessaria una nuova ottica da parte del personale, maggiore flessibilità e maggiore collaborazione e sinergia con il managementIl lavoratore deve aver il diritto alla “disconnessione intellettuale” in base alle regole e nei periodi individuati nell’accordo individuale, potrà quindi interrompere i collegamenti informatici per evitare intrusioni della sfera personale

28


Questa impostazione può essere applicata solo se alla base vi è una radicata fiducia tra le parti e una considerevole capacità organizzativa del lavoratore

• Opportunità: investire sulla formazione dei dipendenti in ambito di creazione e gestione del team. Svecchiare il modo di lavorare delle aziende. Rendere più autonomi i lavoratori. Far emergere personalità

• Rischio: non far sentire «inferiore» chi non partecipa a questo tipo di organizzazione. Emarginare chi è meno gradito in azienda (rischio mobbing)

Deve essere rispettato il principio di volontarietà

Il rifiuto del dipendente non deve comportare il licenziamento o l’attivazione di sanzioni disciplinari

29


La scelta del luogo è dettata dalle esigenze connesse alla prestazione stessa, dalla conciliazione dalle esigenze lavorative con quelle di vita e risponde a criteri di ragionevolezza

• Opportunità: diminuzione di alcune burocrazie che rallentano la nostra azienda. Diminuzione dell’uso della carta e del relativo spazio di archiviazione

• Rischio: ambienti e contesti non appropriati possono influire negativamente sullo svolgimento della prestazione

Si consiglia di rendere pubbliche le regole aziendali di accettazione delle richieste

E’ utile effettuare investimenti in una tecnologia che permetta un facile accesso ai dati aziendali ma non è indispensabile

• Opportunità: svecchiamento delle tecnologie

• Rischio: aumenti di costi

Il datore di lavoro effettuerà una valutazione del lavoro del dipendente attraverso un monitoraggio costante per effettuare un’analisi dei risultati

• Opportunità : valutazioni più oggettive

• Rischio : spersonalizzazione del lavoro

30

Forma

• Deve essere stipulato in forma scritta con obbligo di comunicazione

• Deve disciplinare:

l’attività lavorativa svolta all’esterno

le misure tecniche e organizzative necessarie per assicurare la disconnessione del lavoratore

la durata (t.d. o t.i.)

gli strumenti utilizzati

i tempi di riposo

lavoro straordinario e lavoro notturno

il diritto all’apprendimento permanente e la periodica certificazione delle competenze

la disciplina del potere di controllo del datore di lavoro sulla prestazione resa dal lavoratore

l’individuazione delle condotte connesse alla prestazione lavorativa esterna che danno luogo

all’applicazione di sanzioni disciplinari.

31

Trattamento economico – Potere di controllo

• Il lavoratore ha diritto ad un trattamento economico e normativo non inferiore a quello

complessivamente applicato ai lavoratori che svolgono la medesima attività all’interno dell’azienda

• Difficile quantificare, quindi retribuire, eventuali ore di straordinario e ore di lavoro notturno

• Al lavoratore, qualora ne avesse diritto, devono essere assicurati gli incentivi fiscali e contributivi

• Nel caso in cui il lavoratore utilizzasse attrezzatura propria sarà opportuno concordare un’indennità

• Il datore di lavoro ha il diritto di controllare la prestazione resa dal datore di lavoro

• Occorre pattuire gli eventi rilevanti ai fini dei provvedimenti disciplinari

• E’ prudente introdurre gli eventi rilevanti ai fini disciplinari nelle bacheche aziendali

32

Sicurezza sul lavoro – Infortuni e malattie professionali

• Il datore di lavoro è obbligato a consegnare al lavoratore e all’RLS con cadenza almeno annuale un’informativa scritta

nella quale sono individuati i rischi generali e i rischi specifici connessi alla particolare modalità di esecuzione del

rapporto di lavoro

• Il datore di lavoro è responsabile della sicurezza e del buon funzionamento degli strumenti tecnologici assegnati al

lavoratore

• Anche se non previsto dalla norma occorrerà aggiornare il documento di valutazione di rischi

• Il lavoratore è chiamato a cooperare all’attuazione delle misure di prevenzione predisposte dal datore di lavoro

• Il lavoratore ha diritto alla tutela contro gli infortuni e le malattie professionali

• Il lavoratore ha il diritto alla tutela contro gli infortuni in itinere

• L’assicurazione inail non è differente rispetto agli atri lavoratori, si deve effettuare l’analisi della lavorazione

indipendentemente dalla modalità si svolgimento

• Non vi sono comunicazioni o adempimenti aggiuntivi

33

Comunicazioni

• Dal 15 novembre 2017 l’accordo deve essere comunicato almeno il giorno precedente attraverso la

piattaforma informatica disponibile su www.cliclavoro.gov.it

• La mancata o ritardata comunicazione prevede una sanzione amministrativa da € 100,00 a € 500,00

• Le amministrazioni pubbliche possono adempiere entro il ventesimo giorno del mese successivo

• Le informazioni da trasmettere riguardano:

dati del datore di lavoro

dati del lavoratore

t.d. o t.i. pat inail e voce di tariffa

data di sottoscrizione dell’accordo

soggetto abilitato

obbligo di allegare l’accordo sottoscritto

34

Comunicazioni oggi

In questo periodo di semplificazione occorre inviare soltanto il seguente tracciato.

La comunicazione può avere effetto retroattivo.

Datore di lavoro:

Codice fiscale

Lavoratore:

Codice Fiscale Cognome Nome Data nascita (formato GG/MM/AAAA) Comune o stato straniero di nascita (Codice Catastale, es. Roma: H501

Rapporto di Lavoro:

Pat Voce di tariffa INAIL

Periodo lavoro agile:

Data inizio (formato GG/MM/AAAA) Data fine (formato GG/MM/AAAA)

35

Recesso

• Se il contratto è a tempo indeterminato il preavviso non deve essere inferiore ai 30 giorni

• Se il lavoratore è disabile il datore di lavoro deve dare un preavviso non inferiore a 90 giorni

• In presenza di giustificato motivo può essere esercitato senza preavviso

Quando per esigenze aziendali o per comportamenti del lavoratore questa tipologia non risulta più

giustificata o utile

Quando per comportamenti del datore o per difficoltà oggettive o soggettive si ritiene impossibile

proseguire

36

Relatori

Germano Mazzetti

Rec. tel. (+39) 346 01 29 421

email: [email protected]________________________

HSPI SpA – consulenti di direzione

Viale Aldo Moro 16 - 40128 Bologna - BOLOGNA | MILANO | ROMA

Silvia Mantovani

Rec. tel. (+39) 331 19 40 910________________________

Interfield – Società di Servizi

Galleria Cavour 6 - 40124 Bologna - BOLOGNA | MILANO | ROMA | PADOVA | CATANIA

PIANIFICAZIONE INANZIARIA IN TEMPO DI CRISI · 2020-04-09 · [email protected] viale...

Documents

Transcript of PIANIFICAZIONE INANZIARIA IN TEMPO DI CRISI · 2020-04-09 · [email protected] viale...