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Piano di Comunicazione Aziendale 2008/2010

Doc :D / DG / 2007 Edizione : 1 Revisione : 0 Pagina 1 di 32

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“Per una cultura della salute”

NOME FUNZIONE DATA FIRMA REDAZIONE

Dott.ssa Elisabetta Floris Dott.ssa Stefania Frigato Dott.ssa Carla Diliberto Dott.ssa Carmen Chelo Dott.ssa Luciana Satta Dott.ssa Simona Toxiri

Dirigente Psicologo Dirigente Psicologo Dirigente Psicologo Dirigente Psicologo Dirigente Psicologo Dirigente Psicologo

VERIFICA Dott. ssa Anna Maria Ruda Resp. U.O. Sviluppo Organizzativo e Qualità

Dr. Antonio Onnis Direttore Generale

Dr. Silvio Maggetti Direttore Sanitario

APPROVAZIONE

Dott .ssa Maria Fanni Pittau Direttore Amministrativo



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SOMMARIO

1. PREMESSA .........................................................................................................................................................3

2. RIFERIMENTI NORMATIVI..................................................................................................................................5

3. DEFINIZIONI E ABBREVIAZIONI……………………………………………………………………………………....5 4. Il CONTESTO DI RIFERIMENTO 4.1 . L' Azienda Sanitaria e la Provincia d’Oristano …..………………………………………………………………………………5 4.2 . L' Azienda Sanitaria e l’organizzazione aziendale………………………………………………………………………………6 4.3 . L' Azienda Sanitaria e l'evoluzione della comunicazione………………………………………………………………………6 5. LA POLITICA DI COMUNICAZIONE DELL’ AZIENDA SANITARIA DI ORISTANO ...........................................6 5.1 . Il ruolo della comunicazione nel cambiamento ………………………………………………………………………………….7 5.2 . La scelta di un modello : la comunicazione integrata……………………………………………………….…………………..7 5.3 . La comunicazione Interna……………………………..…………………………………………………………………………...7 5.4 . La comunicazione esterna………………………………..………………………………………………………………………..8 5.5 . La comunicazione istituzionale…………………………………………………………………………………………………….8 5.6 . Rapporto con i Media ………….………………………………………………………………………………………………… ..9 5.7 . Canali di comunicazioni …………………………………..…………………………………………………………………….. ..9 5.7.1 Canali tradizionali……………………………………………………………………………………………………………… ..9 5.7.2 Canali nuovi………………………………………………………………………………………………………..................... 10 5.7.3 Approfondimento su alcuni strumenti : internet; intranet;audiovisivi……………………………………………………….10

6. IL PIANO DI COMUNICAZIONE 2008/2010 ................................................................................................................11 6.1 . Finalità Piano di comunicazione …………….. …………………………………………………………………………………11 6.2 . Obiettivi Piano di comunicazione …………………… …………………………………………………………………………12 1 Istituzione Unità Operativa di comunicazione e promozione della salute …………………………………..…………………12 2 Istituzione di un Servizio salute per il benessere sul luogo di lavoro……………………………………………………. ……. 12 3 Miglioramento dell' accesso ai servizi dell' azienda…………………..…………………………………………………………...14 4 Monitoraggio della qualità percepita dai cittadini …………………….…………………………………………………………...15 5 Valorizzazione Ufficio Relazioni con il Pubblico per la gestione dei reclami e dei disservizi ………………………………...15 6 Accoglienza personale di nuova assunzione ……….………………………………………………………………………. ……17 7 Valorizzazione delle professionalità interne all' azienda …………………………………………………………………………17 8 Formazione del personale di front line …………………………………………………………………………………….………18 9 Formazione di facilitatori……………………… …………………………………………………………………………………….18 10 La Formazione Continua del personale ………………………………………………………………………… ……………. ..18 11 Introduzione della metodica CAF…………………………………………………………………………………………………. 19 12 Rinnovo Ufficio stampa…………………………………………………………………………………………………………….. 20 13 Il progetto di informatizzazione aziendale ………………………………………………………………………………………..20 14 Rinnovo e pubblicazione della Carta dei Servizi …………………………………………………………………………………21 6.3 Le Aree di attività e le azioni …………………….…………………………………………………………………………………22



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1. PREMESSA Premessa: Perché un Piano di Comunicazione? Aspetti normativi sociali e comunicativi L'evoluzione dei mass media e della comunicazione in questi ultimi anni, assieme al mutato atteggiamento sviluppato dalle amministrazioni pubbliche nei riguardi del cittadino, impongono, anche a strutture che finora ne erano state prive, di studiare un proprio linguaggio e progettare nuovi strumenti per regolare il flusso delle informazioni. Negli ultimi anni i nuovi mezzi di comunicazione, come Internet e la posta elettronica, hanno cambiato il modo di fare e distribuire le conoscenze. L’aumento dei centri di diffusione delle informazioni, il moltiplicarsi delle fonti, la frammentazione delle opinioni, se non adeguatamente monitorate e regolate, rischiano di compromettere la stabilità esterna e interna di una qualsiasi azienda. Sono punti critici comuni:

• la mancanza di coordinamento delle informazioni, • l’assenza di analisi sul pubblico destinatario dell’informazione, • l' uso di un linguaggio eccessivamente burocratico e lo scarso utilizzo dei mezzi di comunicazione on line e telematici.

Il giudizio spesso negativo che il cittadino ha dell'operato dei pubblici uffici , legato al deficit di capacità di comunicazione da parte delle amministrazioni pubbliche permette il perpetuarsi dei giudizi negativi sull’inefficienza burocratica. Ciò rischia di generare incomprensioni e deficit di consenso nei cittadini. Le informazioni, tuttavia, una volta predisposta una strategia e un sistema che le organizzi, sono molto preziose e contribuiscono al buon funzionamento dell’insieme. La PA, dunque, ha intrapreso, ormai da tempo, un profondo cambiamento culturale, oltre che a quelli di efficienza e trasparenza amministrativa, passando da una visione per processi ad una visione d'insieme delle attività, letta non tanto dal punto di vista dell'Amministrazione, ma dal punto di vista del cittadino. Nel porre al centro dell'attenzione l' utente si tende ad una visione sempre più integrata e complessiva del rapporto con lo stesso, al fine di una maggiore personalizzazione del servizio: l’obiettivo è di avere la possibilità di offrirgli un servizio ''su misura'' attraverso il canale più adatto a soddisfare le sue esigenze. La comunicazione interna ha come proprio fine il coinvolgimento, la responsabilizzazione del personale e la promozione di una sua crescita professionale coerente con gli obiettivi strategici indicati dagli organi di direzione. Sulla base di queste linee si ritiene che la comunicazione aziendale debba perseguire:

• maggiore consapevolezza e condivisione degli obiettivi e delle politiche aziendali • sviluppo senso d’appartenenza • miglioramento e sviluppo qualità dei servizi • supportare la comunicazione esterna.

Il personale rappresenta una leva strategica per il successo della riorganizzazione del servizio sanitario oggi in atto e per questo deve essere coinvolto nel ripensamento degli assetti organizzativi attraverso un’azione mirata di sensibilizzazione sui cambiamenti progettati. In questo, la comunicazione interna può svolgere un ruolo fondamentale nel mantenere nel tempo una tensione ideale verso il miglioramento e nel perseguimento degli obiettivi, ma per fare questo occorre che il personale conosca la domanda dei cittadini, i nostri tempi di risposta, l’andamento delle prestazioni i livelli raggiunti, ecc.. Bisogna, pertanto , porsi l’obiettivo di rilevare



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anche la sua opinione, le sue attese, le motivazioni professionali.. Tutto ciò comporta un'attenzione specifica verso elementi costitutivi:

� conoscenza dell'utente e dei suoi bisogni,

� offerta differenziata dei servizi a seconda dell’utente a cui sono rivolti di volta in volta,

� interazione tra gli utenti e la P.A. attraverso la moltiplicazione dei canali e dei punti di accesso all'ente,

� ridefinizione della cultura interna dell'ente e dell'organizzazione interna verso la concezione della centralità dell'utente

� maggiore consapevolezza e condivisione degli obiettivi e delle politiche aziendali da

parte del personale dipendente,

� sviluppo del senso d’appartenenza dei dipendenti dell’azienda,

� miglioramento e sviluppo qualità dei servizi

� costruzione di un network di relazioni con altre P.A. e organizzazioni private profit e non profit per promuovere e migliorare l'informazione e la condivisione della conoscenza dell'utente al punto tale da poterne anticipare i bisogni.

Il settore della comunicazione delle Pubbliche Amministrazioni in questi ultimi anni è stato così regolamentato: nel 1993 con il decreto legislativo n.29/93 che pone l’obbligo a ciascuna amministrazione di istituire Uffici per le Relazioni con il Pubblico (U.R.P.) , con la legge 7 giugno 2000 n. 150 “Disciplina delle attività di informazione e comunicazione delle Pubbliche Amministrazioni “ La Direttiva del Ministro per la Funzione Pubblica del 7/2/2002 sulle “attività di comunicazione delle pubbliche amministrazioni” in attuazione della legge 150 specifica che entro il 30 novembre di ogni anno deve essere presentato un programma delle iniziative di comunicazione contenente: • La definizione degli obiettivi e della strategia della comunicazione integrata • La descrizione delle singole azioni con l’indicazione dei tempi di realizzazione • La scelta dei mezzi di diffusione e il budget • La pianificazione delle attività di monitoraggio e dell’efficacia delle azioni. Parallelamente ai mutamenti di contesto che stanno investendo negli ultimi decenni la sfera pubblica, in effetti, si sta assistendo ad una contestuale spinta evolutiva delle forme organizzative: da strutture meccaniche, a strutture organiche; da strutture prevalentemente incentrate sulla gerarchia come principale leva di integrazione, a strutture basate sulla comunicazione – verticale, orizzontale e trasversale – come variabile fondamentale per la gestione delle interdipendenze reciproche tra unità organizzative, ruoli e profili professionali differenti. Le persone che fanno parte dell'organizzazione e che la fanno vivere, devono oggi essere coscienti di esserne il biglietto da visita, assumersi le responsabilità che questo comporta, garantire capacità e professionalità in modo da costruire un'immagine interna ed esterna che dia credibilità e riconoscibilità. le funzioni realizzate dall'amministrazione pubblica presuppongono una qualche forma di interazione con l'esterno o all'interno dell'ente stesso, non è sufficiente limitarsi a creare dei servizi specializzati come l'Urp o l'ufficio stampa, ma



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è necessario che le attività di comunicazione siano trasversali a tutte le funzioni e vengano percepite come fattori che permeano l'intera azione amministrativa E’ proprio per questo motivo che la circolare “Frattini” ha previsto, all’interno delle amministrazioni un organo specifico che si occupi del coordinamento delle “attività per massimizzare l’utilizzo delle risorse umane ed economiche, e creare sinergie e integrazione tra le azioni di comunicazione per contribuire a rendere efficaci e soddisfacenti le relazioni con i cittadini.” La comunicazione interna si pone come complementare e funzionale alla comunicazione esterna, dalla quale si distingue perchè veicolo principale per condividere qualsiasi tipo di messaggio, sia informativo che funzionale. Ha il coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale, la promozione della sua crescita organizzativa e professionale, in modo coerente con gli obiettivi strategici indicati dalla Direzione Essendo però la comunicazione strumento indispensabile nelle moderne organizzazioni pubbliche, sia nel campo dei “processi di produzione” sia in quello del miglioramento dei rapporti con i cittadini, ma soprattutto della qualità dei servizi, è divenuto oggi necessario superare la ordinaria distinzione tra comunicazione interna ed esterna, basata unicamente sul destinatario di riferimento. Si deve parlare oggi di comunicazione integrata che preveda, partendo da medesimi obiettivi esplicitati e per quanto possibile condivisi, un coordinamento tra un certo numero di strumenti e di attività di comunicazione: insieme al cosiddetto “fattore umano”, che acquista dunque un’importanza fondamentale quale leva cruciale per il successo dell’organizzazione e il buon funzionamento dei suoi elementi strutturali, abbiamo i rapporti con gli organi ufficiali di stampa e di informazione, partecipazioni e patrocinio di eventi speciali. Grazie alla pianificazione si ottiene il risultato di coordinare gli attori e le azioni di comunicazione, perciò il piano di comunicazione si presenta come uno degli strumenti attraverso cui è possibile portare tutti gli elementi della comunità organizzativa verso una sinergia comunicativa che aumenta la probabilità di raggiungere gli obiettivi definiti

2 RIFERIMENTI NORMATIVI Legge n°150 del 07 giugno 2000 Direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica maggio 2002 Legge n°626/94 Programma Sanitario ASL 5 Oristano 2007/2009 Atto Aziendale A.S.L n°5 Oristano 3 DEFINIZIONI E ABBREVIAZIONI U.R.P Ufficio Relazioni con Pubblico CUP Centro Unico di prenotazione CAF Common Assessment Framework (Griglia Comune di Autovalutazione) PA Pubblica Amministrazione 4 IL CONTESTO DI RIFERIMENTO 4. 1 L’ASL e la Provincia di Oristano L’Azienda Sanitaria n° 5 di Oristano opera su un territorio che comprende 88 comuni e ha un bacino di utenza di circa 170.000 abitanti. La popolazione è composta per circa un quarto da ultra sessantacinquenni (contro una media nazionale del



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17%). Il contesto orografico si presenta particolarmente articolato e permangono difficoltà viarie, specie nel collegamento tra la costa e l’entroterra. 4.2 L’ASL e l’organizzazione aziendale L’Azienda Sanitaria n° 5 , in linea con le finalità e gli obiettivi del Piano Sanitario Nazionale e del Piano Sanitario Regionale, opera per la tutela della salute della popolazione, con livelli di assistenza sanitaria essenziali ed uniformi sul proprio territorio, coerentemente con le evidenze epidemiologiche. Attraverso i servizi sanitari che mette a disposizione (in base di criteri di necessità ed appropriatezza) compatibilmente con le risorse assegnate, ricerca il miglioramento della qualità della vita, migliorando la qualità dell'assistenza sanitaria anche attraverso l'integrazione tra servizi sanitari e comunità locale. L’aziendalizzazione, e la razionalizzazione della rete ospedaliera hanno portano numerosi cambiamenti nell’assetto organizzativo. Miglioramento delle strutture Numerosi sono stati gli interventi di ristrutturazione e restyling di alcune delle principali sedi dove vengono erogate prestazioni sanitarie. In particolare sono stati portati a termine significativi interventie altri ancora troveranno attuazione entro il 2008. Riduzione e monitoraggio tempi di attesa Sono stati promossi interventi per la razionalizzazione dell’offerta istituzionale con l’aumento della produttività e il pieno utilizzo delle attrezzature. Nel contempo sono state acquisite nuove apparecchiature al fine di incrementare la capacità di risposta e sono stati anche avviati gruppi di lavoro tra medici specialisti ospedalieri e ambulatoriali, medici di medicina generale e pediatri di libera scelta per la definizione di criteri di urgenza per l’accesso alle prestazioni ambulatoriali. 4.3 L’ASL e l’evoluzione della comunicazione Come le altre realtà della Pubblica Amministrazione, anche l’azienda Sanitaria n° 5 di Oristano è stata rapidamente coinvolta dalla trasformazione, che a partire dagli anni ’90, ha scosso il tradizionale rapporto tra l’ente e il cittadino. Come è noto, tra le conseguenza di tali cambiamenti, si è modificato il ruolo della comunicazione pubblica nella società contemporanea, mentre in parallelo procedeva l’evoluzione dei compiti riconosciuti alle amministrazioni pubbliche e cresceva la consapevolezza del cittadino di essere portatore di diritti inviolabili. Partecipazione, accesso, informazione, trasparenza, tutela sono diventate le parole chiave del rapporto della Pubblica Amministrazione con un cittadino, sempre meno “suddito” e sempre più partecipe e consapevole dei propri diritti di cittadinanza. Da un modello basato sulla rigida unidirezionalità dell’informazione, si è passati ad un processo di comunicazione bidirezionale, dove “l’arte del saper ascoltare” la voce del cittadino è diventato uno dei principali strumenti per una comunicazione efficace. 5 LA POLITICA DI COMUNICAZIONE DELL’ AZIENDA SANITARIA DI ORISTANO Il piano di comunicazione ha una valenza strategica, consente di definire in modo chiaro (e misurabile) obiettivi, target, strumenti di un messaggio e di coordinare con maggiore efficacia le risorse umane, strumentali ed economiche a disposizione. Il piano di comunicazione è lo strumento per mettere in relazione gli attori, i messaggi, i prodotti, i canali e i media utilizzati in una logica di efficienza ed efficacia. Le relazioni tra interno ed esterno permeano l’organizzazione in un continuum integrato ed inscindibile,



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esattamente come avviene per la comunicazione. Ma ciò non toglie che, in ogni caso, la comunicazione aziendale abbia una forte componente legata al pubblico interno. 5.1 Il ruolo della comunicazione nel cambiamento Tra i modelli di comunicazione interna ai quali l’Azienda Sanitaria si ispira , spicca quello della circolazione delle informazioni, quello, cioè, orientato al supporto delle attività di coordinamento, sviluppo professionale e cambiamento. L’Azienda Sanitaria è chiamata ad adeguare in tempi sempre più brevi la propria cultura tecnica, manageriale, organizzativa alle trasformazioni della società e del contesto all’interno del quale è inserita. Diviene fondamentale la tempestività con cui si segue tale evoluzione e la rapidità con cui si adottano ed integrano le nuove competenze, i saperi, le idee, gli stimoli con il proprio patrimonio culturale. In questa fase è essenziale che la comunicazione garantisca i contatti tra l’organizzazione e il mondo esterno. Tutto è comunicazione. Le conoscenze gli stimoli i cambiamenti provenienti sia dall’esterno che dall’interno devono essere fatte circolare, al fine di garantire la diffusione e la capitalizzazione del know how. La capacità e la volontà di comunicare devono diventare competenze condivise. La comunicazione aziendale fa funzionare le strutture reticolari (decentrate ed organiche), rende possibile la periferizzazione delle responsabilità decisionali, aiuta a superare i confini gerarchici e funzionali. 5.2 La scelta di un modello: la comunicazione integrata L’Azienda Sanitaria di Oristano sposa il concetto di comunicazione integrata: distinguere tra comunicazione interna ed esterna risulta infatti sempre più complicato. È crescente la difficoltà di mantenere separati i canali e l’influenza della comunicazioni interne ed esterne, infatti si registrano continui travasi di informazioni. Spesso la comunicazione interna diviene strumento potente di comunicazione esterna, come avviene attraverso gli operatori di front-line (il volto dell’organizzazione). Viceversa iniziative rivolte all’esterno suscitano importanti ripercussioni all’interno (effetto alone). Ad esempio, sono ormai ampiamente riconosciuti gli effetti demotivanti che si generano sui dipendenti quando questi ultimi apprendono da media esterni o con estremo ritardo dal tam tam interno fatti importanti che riguardano la propria azienda. Quando il termine comunicazione si accompagna all’aggettivo “integrata” vuole sottolineare la necessità che qualsiasi azione di comunicazione debba essere pianificata e realizzata partendo da un punto di vista unitario e complessivo della comunicazione. Per tale motivo è necessario che le informazioni siano gestite e sviluppate in modo sincrono per evitare la trasmissione di messaggi in evidente contrasto tra loro. Per comodità di esposizione ne parleremo ora però come di due funzioni distinte e le analizzeremo nel dettaglio 5.3 La comunicazione “interna”

La comunicazione è, per definizione, una professione al servizio di altre professioni. Il professionista della comunicazione é necessario perché ci vuole qualcuno che conosca il corretto utilizzo degli strumenti, delle strategie, dei mezzi di comunicazione di massa. Ma la funzione di “comunicare” non gli appartiene in esclusiva. E' questa una funzione che appartiene a tutto il personale dell'azienda. La comunicazione interna si pone come complementare e funzionale alla comunicazione esterna dalla quale si distingue perché veicolo principale per condividere qualsiasi tipo di messaggio sia informativo che funzionale da parte del pubblico interno all'azienda. Il primo veicolo della comunicazione di un'organizzazione pubblica, dell'immagine di questa presso l'opinione pubblica, è rappresentato dagli operatori dell'amministrazione stessa. Non è possibile che l'orientamento del cittadino, la qualità del servizio, l'attenzione all'efficacia e all'efficienza vengano trasmesse all'esterno dell'ente se, almeno in termini di consapevolezza e di comunicazione, non sono patrimonio di chi deve fornire quotidianamente i servizi ai cittadini o deve controllare l'efficacia degli stessi.



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Il processo da intraprendere deve partire, con un lavoro paziente e concreto, dall'interno individuando come obiettivo principale, quello di mettere al centro il collaboratore dell'ente per poi sviluppare questa sensibilità. Il coinvolgimento dei dipendenti dovrà essere organizzato e pianificato su diversi livelli, rispettosi dei ruoli, dei profili, delle responsabilità, dell'accesso alla tecnologia e della chiarezza. L'attività di comunicazione interna ha, dunque come proprio fine, il coinvolgimento e la responsabilizzazione del personale, la promozione della sua crescita organizzativa e professionale in modo coerente con gli obiettivi strategici indicati dalla direzione. E' opportuno individuare e raccogliere i bisogni di comunicazione interni all'organizzazione “mappando”le attività e gli strumenti di comunicazione esistenti nei vari servizi, evidenziandone le criticità e i punti di forza. Comprendere quale si la “cultura” dell'organizzazione rispetto alla comunicazione , in rapporto alle esigenze del piano di comunicazione che deve rispondere ai seguenti obiettivi:

1. sviluppo del senso di appartenenza dei dipendenti dell'azienda 2. condivisione e consapevolezza degli obiettivi/politiche aziendali 3. miglioramento e sviluppo della qualità dei servizi 4. capillarizzazione dell'informazione all'interno dei vari servizi (intranet, posta ordinaria, fax etc.)

(vedi allegato schede A,B,C, D, E, comunicazione interna )

5.4 Comunicazione esterna

I contenuti nell'ambito della comunicazione verso l'esterno sono principalmente rivolti a far conoscere quali sono le prestazioni erogate e le relative modalità di accesso ai servizi. Interlocutori privilegiati sono tutti i cittadini nel momento di contatto con le nostre strutture (ricoverato, utente, visitatore, accompagnatore). L’attività di comunicazione esterna, oltrchè essere affidata agli uffici di front line ed essere patrimonio di tutti gli operatori dell'azienda, può essere svolta tramite gli organi di stampa o indirizzata direttamente ai cittadini ed entrambe le modalità possono essere utilizzate per veicolare sia la comunicazione istituzionale che quella sociale. Per chiarezza si distingue il piano di sviluppo della comunicazione istituzionale da quello della comunicazione sociale. 5.5 Comunicazione istituzionale

Per “comunicazione istituzionale” si intendono quelle attività comunicative che si prefiggono l’obiettivo di: • informare sull’organizzazione politico-amministrativa degli enti e delle organizzazioni che erogano servizi pubblici (trasporti, energia, sanità, ecc.); • far conoscere la normativa; • consentire l’accesso alle prestazioni; • garantire la trasparenza delle decisioni; • assicurare la conoscenza degli iter procedurali; • migliorare l’efficacia e l’efficienza dei servizi; • modificare comportamenti e abitudini; • favorire i processi di sviluppo sociale, economico e culturale; • accelerare la modernizzazione di apparati e servizi; • di favorire l’ascolto dei cittadini misurandone il gradimento. In questo senso la comunicazione verso l’esterno va intesa in due direzioni: verso i media e verso il cittadino. Nella prima si gestiscono e programmano tutte le informazioni che giungono al cittadino indirettamente, cioè attraverso gli organi di stampa, radio, e televisione.



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Nel secondo tipo invece si comunica direttamente con il cittadino, ciò può avvenire in forme più o meno esplicite, ma deve essere comunque soggetto a una attenzione costante. Delle informazioni provenienti dai media si deve occupare l’Ufficio Stampa che deve funzionare da filtro (in entrata e in uscita), mentre quelle che arrivano direttamente al cittadino possono giungere attraverso Internet e il sito aziendale oppure attraverso altri mezzi, come la pubblicità, la cartellonistica, gli Urp e gli operatori di front-office, l’accoglienza distrettuale, ma anche il personale che, a vari livelli, mantiene rapporti diretti con i cittadini sia nelle strutture ospedaliere che in quelle ambulatoriali. Una comunicazione aziendale, interna o esterna, che oggi non sfrutti adeguatamente tutte le possibilità offerte dalla tecnologia e dall’evoluzione dei canali di diffusione sarebbe certamente limitata e poco efficace. Dallo sfruttamento di queste risorse dipende il flusso delle informazioni in entrata e in uscita, i rapporti con i media, ma anche con il cittadino. Chiudendo alcuni canali si rischia l’impoverimento semantico poiché ognuno di essi apporta all’interno dell’azienda un linguaggio che certamente la arricchirebbe. Ma quali sono i “canali” che oggi è possibile sfruttare? Esistono canali “tradizionali” (carta stampata, radio e TV) e altri “nuovi”(Internet, la posta elettronica, i telefoni Cellulari, le memorie di massa) e altri “misti” composti cioè da alcuni elementi dei primi e dei secondi (newsletter, eventi multimedia, forum, intranet, mailing list ecc.). Altri ancora sono canali “eventuali”, nel senso che sono legati a eventi precisi come fiere, congressi, incontri di settore e non. Ecco, in breve, quali di questi sono compresi negli obiettivi di questo piano. 5.6 Rapporti con i media La comunicazione con i media ha canoni e metodologie sue proprie. Il fatto stesso che la comunicazione sia “mediata” dagli organi d’informazione comporta che essa subisca, fin dai primi momenti della sua fuoriuscita dall’azienda, deformazioni e distorsioni nei contenuti e nei tempi. E’ quindi necessario parlare ai media con un linguaggio appropriato e conoscere i meccanismi con cui essi diffondono le “notizie”. Allo stesso modo è necessario reinterpretare le stesse a beneficio della comunicazione interna. Per sfruttare completamente tutti i canali comunicativi è necessaria una struttura appositamente dedicata al fine di canalizzare gli strumenti in relazione ai pubblici di riferimento, di sfruttare i media deputati alla comunicazione interna ed esterna, di creare momenti in cui la visibilità aziendale sia ai massimi livelli. Tutti questi compiti, assieme a molti altri, possono essere assolti da una struttura ad hoc preposta a mantenere e sviluppare i rapporti con la stampa. Gli Uffici Stampa negli enti pubblici sono dunque fonti autorevoli dei mass media, alzano i livelli di credibilità e affidabilità delle notizie, pongono la comunicazione a un alto grado di ricevibilità e godibilità 5.7 Canali di comunicazione 5.7.1 Canali“tradizionali”: • Carta stampata:

1 Verso l’esterno: quotidiani, settimanali, mensili, pubblicazioni periodiche di settore e non, opuscoli e guide informative.

2 Verso l’interno (house organ, dispense per corsi di formazione aziendali, opuscoli, brochure, depliant, volantini).

• Radio: collaborazione per rubriche radiofoniche, acquisizione o collaborazione per spazi tematici, interviste, annunci pubblicitari. • TV: attività di ufficio stampa per notiziari e servizi televisivi, interviste, collaborazione per spazi dedicati e rubriche sulle Tv private, VHS, spot pubblicitari per avvenimenti e eventi di interesse pubblico, Televideo Rai e di TV private locali.



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5.7.2 Canali “nuovi”

1 Internet: sviluppo e gestione del sito. 2 Intranet ed extranet aziendale. 3 Posta elettronica, per l’invio di comunicati stampa, comunicazioni e newsletter. 4 Forum di discussione di vari livelli sul sito. 5 Blog tematici. 6 Telefono cellulare (sms di avvertimento e promozione), integrati (Internet e cellulare e altre possibili

combinazioni). 7 CD-Rom, memorie di massa (destinati alla diffusione di massa verso il cittadino o alla formazione

interna all’azienda o, ancora, di progetti da spedire a concorsi, enti e strutture governativi). 5.7.3 Un approfondimento su alcuni strumenti • Internet L’ASL 5 di Oristano partecipa al progetto regionale per la riprogettazione dei siti internet aziendali delle ASL sarde, affinché uniformino modalità e percorsi di navigazione. Flessibilità, immediatezza e aggiornamento sono le principali caratteristiche che contraddistinguono il nuovo portale dell’ASL 5. Le informazioni sono catalogate in schede rintracciabili attraverso una ricerca per parole chiave. • Intranet La intranet aziendale dovrà offrire servizi informativi ai dipendenti di tipo funzionale. Tra le aree di consultazione:

• Elenco telefonico • Rassegna stampa quotidiana • Modulistica • Delibere e determine aziendali • Raccolta normativa • Dati aziendali (tempi di attesa, dati di produzione, statistiche, andamento assistenza domiciliare

etc ) È in programma anche l’inserimento di servizi per i dipendenti e apertura di aree di scambio e dialogo • Audiovisivi L’ASL intende valutare l’opportunità di avviare la sperimentazione di alcuni audiovisivi per la diffusione di informazioni relative ai servizi ed ai comportamenti per sani stili di vita . Si è rilevata, in particolare, l’efficacia del mezzo televisivo nel veicolare i messaggi, catturando l’attenzione del cittadino. Il messaggio televisivo non è “far sapere” ma è un “far sentire”. Visivo e sonoro impattano per la loro profonda interazione e per l’alto livello di complessità propria di ciascuno di essi. Il sonoro crea un senso di continuità con le immagini (cosiddetto “effetto ponte”), dà loro rilievo e complementarietà, guida all’ascolto nella disattenzione, sollecitando la ricezione. È molto utile nella funzione di education television, per diffondere modelli di comportamento e orientamenti valoriali. Il punto di leva è suscitare nei destinatari la motivazione ad accogliere il messaggio proposto.



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6 IL PIANO DI COMUNICAZIONE 2008/2010 Il presente piano di comunicazione aziendale si basa essenzialmente sulle linee di programmazione dell'attività sanitaria per il triennio 2007/2009 presentate il 9 luglio 2007, che tracciano il quadro specifico di riferimento per quanto riguarda gli obiettivi che l'ente vuole perseguire nel periodo di tempo preso in considerazione. Tra gli obiettivi prioritari che la Direzione dell'Azienda Sanitaria di Oristano si è posta, spiccano quelli che riguardano:

1 un'effettiva politica di gestione e valorizzazione delle risorse umane intesa come processo sistematico di “manutenzione” e sviluppo delle competenze professionali o di coinvolgimento e corresponsabilizzazione nelle strategie aziendali

2 rafforzamento della responsabilizzazione del personale dirigente affermando la logica della

programmazione delle attività e la negoziazione del budget

3 promozione della comunicazione fra le strutture aziendali, tra i dipendenti, con gli interlocutori istituzionali e con i cittadini

4 messa in rete di tutti gli operatori attraverso la realizzazione di un sistema informativo la cui

architettura informatica sia espressione consequenziale ad una pre-esistente architettura organizzativa finalizzata non solo allo scambio di dati per rilevare e controllare indicatori di spesa ma anche e soprattutto alla messa in comune di informazioni atte a migliorare il livello qualitativo di tutta la catena dell'assistenza territoriale

La formazione del personale, il miglioramento della qualità dei servizi e la semplificazione delle procedure sono le basi su cui è stato sviluppato il piano aziendale.

6.1 Finalità del piano di comunicazione 1. Garanzia e tutela dei diritti nella relazione con il cittadino

diritti di informazione, accesso agli atti e partecipazione, opportunità di accesso ai servizi, rispetto della privacy.

2. Identità e immagine Comunicare l’identità costitutiva dell’amministrazione e la sua mission, le iniziative ed i progetti realizzati

3. Prevenzione ed educazione alla salute Uno dei principali strumenti di attuazione delle politiche di prevenzione (educazione sanitaria, prevenzione incidenti…) è costituito dalla comunicazione, come leva strategica, dal momento che per il loro raggiungimento si basano su comportamenti, atteggiamenti valoriali.

4. Miglioramento della qualità Semplificare le procedure, migliorare l’accesso, snellire i percorsi, ridurre i tempi, contenere i costi, ricercare la coerenza dei servizi offerti ed i bisogni del cittadino

5. Formazione del Personale sulla cultura della relazione: sviluppare il senso di appartenenza dei dipendenti dell’azienda, migliorare e sviluppare la qualità dei servizi



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6.2 Gli obiettivi del piano di comunicazione Con il primo piano di comunicazione aziendale, l’ASL 5 di Oristano intende anche affrontare e pianificare un attento uso del linguaggio come strumento per migliorare l’efficacia e la comprensibilità dei messaggi. In accordo con la Direttiva del Dipartimento della Funzione Pubblica, del maggio 2002, l’ASL fa propri i principi relativi alla semplificazione del linguaggio amministrativo. 1 Istituzione dell'Unità Operativa di Comunicazione e Promozione della Salute L'istituzione di questa Unità Operativa, già presente nelle ASL in cui sono stati avviati i piani di comunicazione, la sua posizione in staff alla Direzione Aziendale ed il suo coordinamento con l'ufficio Qualità e con l'ufficio per la Formazione del personale, è necessaria al fine di coordinare tutte le azioni relative all'implementazione del piano, ed una delle prime funzioni dell'equipe sarà quella di procedere ad una puntuale analisi dello scenario della comunicazione aziendale. L’analisi dello scenario è funzionale infatti alla contestualizzazione degli obiettivi strategici per una loro efficace traduzione in obiettivi di comunicazione. Analizzare lo scenario significa cioè definire lo scenario specifico entro cui si collocano gli obiettivi di un organizzazione e le conseguenti politiche di comunicazione. L’analisi del contesto interno si riferisce alle caratteristiche distintive dell’organizzazione che possono fornire indicazioni sullo stato dell’ente con riferimento a possibili punti di forza e debolezza. E' necessario quindi partire da un'attenta analisi della situazione dell'Azienda, attraverso la quale si definiscano chiaramente quali sono i problemi e le criticità suscettibili di modifiche attraverso politiche e azioni di comunicazione. L'analisi sarà dunque volta non solo a verificare se il flusso delle informazioni risulta scorrevole e sufficiente a supportare l'attività degli operatori, ma anche a capire quale sia il livello del senso di appartenenza all'organizzazione, della conoscenza degli obiettivi del sistema (per es. se sia conosciuto il Piano Sanitario Regionale), dell'organizzazione aziendale, e se vi sia interazione e collaborazione reciproca al fine di raggiungere gli obiettivi comuni. Lo svolgimento di questa analisi sarà anche volto a creare occasioni di confronto, conoscenza e collaborazione fra operatori. 2 Istituzione di un Servizio Salute per il Ben-Essere sul luogo di lavoro. Nasce la proposta di attivare/istituire in collaborazione con la Medicina del Lavoro e con eventuali altre professionalità interessate un Gruppo di lavoro che studi questa area tematica e individui le peculiarità del“Servizio Salute per il Ben-Essere sul luogo di lavoro” della ASL n° 5 di Oristano. La capacità di perseguire il miglioramento del benessere organizzativo nelle sue molteplici componenti e sfaccettature, rappresenta, oggi, un aspetto determinante per lo sviluppo e l'efficacia organizzativa, che influenza positivamente la capacità dell'organizzazione stessa di adattarsi ai mutamenti del contesto di riferimento. Negli ultimi 40 anni il fattore umano ha acquistato un'importanza fondamentale quale leva cruciale per il successo dell'organizzazione e il buon funzionamento dei suoi elementi strutturali La nostra Azienda Sanitaria (nel recente Atto Aziendale Titolo I -1.3) quando parla dei Valori Aziendali fa riferimento all'applicazione del D. Lgs.vo n. 626/94 che ha inaugurato un rilevante rilancio di interesse verso il miglioramento delle condizioni di lavoro. Altre indicazioni, quali la Direttiva Quadro 89/391 della Commissione UE, evidenziano come, a seguito delle attuali esigenze che sorgono dal mondo del lavoro, siano cambiati i concetti di Salute e Sicurezza e come siano da estendere anche all’area psicologica e sociale. Come definizione il Ben-Essere organizzativo è l’insieme dei nuclei culturali, dei processi e delle pratiche



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organizzative che animano la dinamica della convivenza nei contesti di lavoro promuovendo, mantenendo e migliorando la qualità della vita ed il grado di benessere fisico, psicologico e sociale delle comunità lavorative. L’Organizzazione Mondiale del Lavoro parla di “benessere sul luogo di lavoro” e l’Agenda per la politica sociale raccomanda di occuparsi di nuovi rischi, quali lo stress. Di conseguenza, coloro che si occupano di prevenzione e tutela della sicurezza in ambienti lavorativi si trovano nella necessità di ampliare l’ambito di intervento ponendo l’attenzione ad un più generale benessere psichico e sociale, oltre che fisico, dei lavoratori, analizzando processi organizzativi oltre che tecnici. L’approccio preventivo verso i rischi psicosociali emergenti, adottato nella strategia comunitaria per il 2002-2006 (COM/2002/0118 def.) e recepito dal Ministero della Funzione Pubblica con la Direttiva 24 marzo 2004 “Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni”, rendono necessario un quadro sistematico di interventi per la promozione del benessere nei contesti di lavoro. Il Piano Sanitario Nazionale 2006-2008, al Cap. 5.11 (La tutela della salute e sicurezza nei luoghi di lavoro), evidenzia che “La letteratura scientifica segnala, inoltre, la crescita delle patologie cronico-degenerative ad eziopatogenesi spesso multifattoriale, le patologie derivanti dai rischi psico-sociali connessi all’organizzazione del lavoro (stress, burn-out, mobbing, ecc.), quelle, infine, relative alle differenze di genere. I dati nazionali sono sottostimati e non riflettono la situazione di effettiva incidenza nel nostro Paese delle malattie professionali, senza dimenticare che infortuni e malattie conclamate non sono l’unico aspetto, per quanto rilevante, delle possibili conseguenze del lavoro sul benessere psico-fisico e morale delle persone.” L'analisi della letteratura sulla salute organizzativa, pur nella diversità delle aree di indagine, consente di individuare alcuni temi di base che caratterizzano la maggior parte degli approcci concettuali che possono essere assunti come utili riferimenti per i futuri progressi della ricerca e degli interventi e possono essere individuati in sette punti:

1. Concezione multidimensionale della salute organizzativa prende in considerazione le diverse dimensioni di salute per arrivare al concetto di un “benessere organizzativo complessivo” che integri quello individuale, intraorganizzativo ed extraorganizzativo dove tutti gli agenti sono portatori di una dimensione multidimensionale della salute facendo prevalere un aspetto piuttosto che l'altro.

2. Pluralità dei livelli di analisi della salute organizzativa, individuo,gruppo,unità organizzativa complessiva (ufficio, dipartimento,filiale ecc.), intera organizzazione

3. Autoregolazione nei processi di adattamento e di definizione della salute organizzativa e si riferisce alla capacità dell'organizzazione di autoregolarsi nei processi di integrazione interna e di adattamento verso l'esterno e nella disponibilità a ridefinire coerentemente la concezione di salute.

4. Impegno nella promozione della salute inteso come disponibilità, frequenza e intensità ad attivare specifici programmi di promozione della salute e ad adottare politiche coerenti di tutela dell'ambiente organizzativo o di gestione delle risorse umane

5. Grado di congruenza a livello individuale, intraorganizzativo ed extraorganizzativo

6. Capacità di rispondere proattivamente alle tensioni organizzative rinvia a particolari competenze manageriali di lettura del contesto, di ascolto dei segnali anche deboli, di gestione dei confini, di negoziazione e di presa di decisione tempestiva

7. Riflessività e proattività di fronte allo sviluppo e al declino organizzativo (la regressione o il declino organizzativo possono produrre gravi conseguenze sugli individui ,stress, problemi di salute; sui gruppi di lavoro, tensioni e conflitti; sull'organizzazione, ridimensionamento; su un'intera comunità, aumento della povertà.

Queste sette aree, comuni alle concezioni della salute organizzativa, sottolineano la forte interdipendenza tra i livelli individuo, gruppo, organizzazione e forniscono punti di riferimento utili per la costruzione di un modello integrato.



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Così la condivisione del termine salute organizzativa segna l'abbandono di una concezione “a rischio medicalizzazione” della condizione di disagio della persona che lavora, considera lo stato individuale come un percorso dinamico che va mantenuto in equilibrio attraverso interventi preventivi, é un processo che enfatizza la funzione del sistema organizzativo e sociale come agenti implicati nel mantenimento e nel cambiamento del modo di vita dei singoli. In conclusione il transito dal concetto di disagio, di infortunio, di malattia professionale a quello di benessere e di salute organizzativa modifica, dunque, l'oggetto di studio e il modo in cui si approda alla sua conoscenza. Da queste premesse nasce la proposta di attivare/istituire in collaborazione con la Medicina del Lavoro e con eventuali altre professionalità interessate un Gruppo di lavoro che studi questa area tematica e individui le peculiarità del“Servizio Salute per il Ben-Essere sul luogo di lavoro” della Azienda Sanitaria n° 5 di Oristano.

3 Miglioramento dell'accesso ai Servizi dell'Azienda

I contenuti nell'ambito della comunicazione esterna sono principalmente rivolti a far conoscere quali sono le prestazioni erogate e le relative modalità di accesso ai servizi. Interlocutore privilegiati sono tutti i cittadini nel momento di contatto con le nostre strutture (ricoverato, utente, visitatore, accompagnatore). Al fine di consentire un migliore accesso ai servizi dell'Azienda, sarà posto in essere un progetto per il miglioramento della segnaletica verso i servizi e per la creazione di opuscoli con le informazioni e le indicazioni per i cittadini basato sulla rinnovanda carta dei servizi. La revisione o il completamento della segnaletica interna ed esterna relativa ai presidi ospedalieri di Oristano, Ghilarza e Bosa e dei servizi territoriali di tutti i distretti della Asl n° 5, risponde all'esigenza sempre più evidente, anche in relazione al progetto di ampliamento in atto dell'Ospedale San Martino, di assicurare agli utenti e ai visitatori, l'individuazione di percorsi di mobilità interna. Inoltre dovrebbe essere curata la segnaletica di avvicinamento nonché di orientamento ai suddetti presidi. Per migliorare la comunicazione agli utenti, le strutture di ricovero dovrebbero inoltre garantire la distribuzione di materiale informativo, finalizzata ad illustrare le “regole di vita” interna e le opportunità offerte (orari, pasti e visite), presenze dei servizi ausiliari, ( telefoni, edicola, barbiere, servizi vari etc.) Nel caso di presidi ospedalieri, si dovrebbe consegnare la scheda di reparto con l'indicazione dei medici, gli orari di ricevimento, il personale infermieristico; oppure una locandina con le stesse informazioni visibile nella bacheca del reparto. 4 Monitoraggio della qualità percepita dai cittadini Con l’intento di sostenere l’evoluzione della relazione tra cittadini e amministrazioni e per far fronte alla necessità di migliorare la gestione dei servizi, si ritiene fondamentale approfondire il tema della rilevazione della soddisfazione dei cittadini rispetto ai servizi offerti dall'amministrazione (customer satisfaction). La realizzazione di indagini, infatti, oltre ad essere un modo di manifestare l’interesse ad ascoltare la percezione che gli utenti hanno dei servizi offerti, è un utile strumento, ed una reale occasione, per l’introduzione di innovazioni e cambiamenti nei servizi pubblici. In particolare, le indagini sul grado di soddisfazione degli utenti dei servizi pubblici servono ad ascoltare e comprendere a fondo i bisogni che il cittadino esprime, porre attenzione costante al suo giudizio, sviluppare e migliorare la capacità di dialogo e di relazione tra chi eroga il servizio e chi lo riceve. Rilevare la customer satisfaction consente alle Amministrazioni di uscire dalla propria autoreferenzialità, aiutandole a relazionarsi con i propri utenti; di conoscere e comprendere sempre meglio i bisogni dei destinatari ultimi delle proprie attività e di riprogettare, di conseguenza, sia le politiche pubbliche che il sistema di erogazione dei servizi. L’ascolto, pertanto, dovrebbe diventare una funzione permanente, pianificata e organizzata all’interno degli enti che forniscono servizi pubblici.



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5 Valorizzazione e Potenziamento delle attività dell'Ufficio per le Relazioni col Pubblico per la gestione dei reclami e dei disservizi La scarsità dei reclami rispetto ad un servizio erogato o l'elevato numero di persone che ne fanno uso non sono indicatori necessariamente positivi di qualità: può essere che molti utenti siano insoddisfatti ma non abbiano alternative al momento percorribili, e, in questo caso, è probabile che si attivino dei passaparola negativi. A questo riguardo va sottolineato che la forza persuasiva e l'influenza del passa parola fra cittadini sono considerevoli perché l'emittente, ad esempio l'utente di un servizio, riscontra molta credibilità presso il suo pubblico, ossia l'insieme di tutti gli utenti di quel servizio. L'aspetto quantitativo di questo fenomeno è sorprendente: esso si diffonde ad una velocità inusuale, raggiungendo in maniera capillare un elevatissimo numero di persone. La gestione dei reclami e dei disservizi è un’azione importantissima e fondamentale per le organizzazioni e le amministrazioni per molteplici motivi: in primo luogo, essa consente di migliorare lo “specifico servizio” alla luce delle considerazioni provenienti dall’utente, predisponendo rimedi e azioni correttive o preventive; dall’altro, permette di migliorare la soddisfazione e il consenso attorno alla stessa organizzazione e, in generale, ai servizi da questa erogati, diffondendo l’immagine di un’organizzazione attenta alle esigenze e ai feedback dei suoi utenti/clienti. “L' organizzazione dovrebbe cercare di alimentare il numero di utenti insoddisfatti che reclamano apertamente” I reclami e i suggerimenti prevedono un trattamento e una gestione strutturata attraverso molteplici passaggi consecutivi. L'atteggiamento degli operatori di fronte al reclamo La funzionalità di un sistema di gestione dei reclami è garantita non solo dalla procedura formale, ma anche dall'atteggiamento degli operatori, che devono possedere: capacità di ascoltare in modo empatico gli utenti che reclamano, capacità di riconoscere che la gestione dei reclami è una parte integrante sia dell'attività di cura degli utenti, sia dell'attività specifica di ogni operatore, e non un'intrusione fastidiosa, comprensione dei benefici di un buon sistema di gestione dei reclami, e degli svantaggi legati ad una cattiva gestione, capacità di accogliere e di gestire il reclamo intendendolo come un'opportunità sia per "aggiustare le cose" rispetto al singolo utente, sia per migliorare il servizio. La scelta della struttura organizzativa per la gestione dei reclami La struttura di gestione dei reclami può essere organizzata sia a livello locale che centrale: -a livello locale col Vantaggio di risposte più veloci e responsabilizzazione nei confronti dei reclami, e lo Svantaggio che le informazioni rispetto ai reclami e agli interventi non vengono raccolte a livello centrale, e quindi non è possibile una valutazione complessiva -a livello centrale (attraverso un ufficio apposito - ufficio assistenza clienti, ufficio reclami - o attraverso un funzionario appositamente incaricato)col vantaggio di garantire che tutti i reclami vengano gestiti in modo completo, (e consente un monitoraggio generale) e lo svantaggio di scoraggiare la responsabilizzazione dei singoli servizi e operatori La necessità di Redigere report e analisi dei reclami. Le informazioni relative ai reclami devono essere periodicamente consegnate ai responsabili/decisori (tecnici e amministrativi). I report contenenti queste informazioni dovrebbero individuare chiaramente il volume di reclami, suddivisi secondo le diverse categorie. includere raffronti con gli standard di servizio promessi e con i risultati raggiunti in periodi precedenti , comprendere un'analisi qualitativa dei "temi chiave", per illustrare i dati quantitativi e illuminare le aree critiche, proporre azioni per il miglioramento. La gestione del disservizio comprende tutte quelle azioni che un’organizzazione deve compiere nel momento in cui riceve una segnalazione da parte di clienti e utenti di bassa soddisfazione rispetto al prodotto/servizio erogato. Questa azione attiene, da una parte, alla prevenzione del disservizio, quindi ha a che fare con tutta quella serie di controlli volti ad evitare insoddisfazioni da parte dei propri clienti e utenti; dall’altra, è legata alla



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fase di trattamento e gestione dei reclami e suggerimenti, una volta che essi sono stati segnalati. La gestione del disservizio serve anche a tenere sotto controllo e monitorare le possibili reazioni negative dell'utente di fronte a un disservizio che si è già verificato: talvolta un intervento tempestivo può, addirittura, capovolgere la sensazione dell'utente, trasformando il disservizio in un evento positivo. Per gestire correttamente un disservizio è importante: - individuare, all'interno del processo, le fasi nelle quali è possibile che si verifichino disservizi (errori, ritardi, incomprensioni tra operatore e utente); - classificare i tipi di disservizio prevedibili (ad esempio: legati ai tempi; legati alla qualità materiale dei prodotti; legati alla relazione tra utente e personale del servizio). La classificazione del disservizio dovrebbe partire dalle attese dei clienti nei confronti del servizio (infatti, quanto più i disservizi riguardano le attese prioritarie dei clienti, tanto più sono da considerare significativi); -definire le modalità di gestione dei diversi tipi di disservizi (da chi può essere rilevato il reclamo? A chi deve essere presentato il reclamo? a chi compete di dare risposta all'utente che reclama? che cosa viene fatto per riparare al disservizio nei confronti dell'utente? che cosa viene fatto per limitare, se possibile, i disservizi futuri?); - monitorare il sistema e verificare in particolare se si verificano frequentemente disservizi non previsti nella fase di progettazione. Gestire correttamente il disservizio contribuisce a salvaguardare l'immagine dell’organizzazione nel suo complesso, e del prodotto o servizio che essa eroga. 6 Accoglienza del personale di nuova assunzione Al momento dell'assunzione in servizio di un dipendente, è ovvio pensare che, prima di ogni altra cosa, gli vengano trasferite le informazioni necessarie per conoscere il “mondo” in cui si troverà ad operare : le caratteristiche della nostra Azienda, il bacino di utenza, le sedi, la struttura organizzativa, il regolamento aziendale, ma anche a chi fare riferimento in caso di... , la consegna del cartellino di riconoscimento, e così via. Troppo spesso si dà per scontato che queste informazioni vengano trasferite attraverso il colloquio con il dirigente del servizio di assegnazione. Di fatto, molto più semplicemente, il nuovo assunto cerca da sé le informazioni di cui necessita, ogni volta che ne ha bisogno. Sarà sufficiente predisporre un CD contenente queste informazioni base per mettere a suo agio il nuovo venuto. Questo, oltre che un messaggio di attenzione nei confronti del nuovo dipendente trasferisce inevitabilmente anche l'immagine di un'Azienda innovativa ed attenta alle problematiche del personale 7 La valorizzazione delle professionalità nascoste Spesso si dà per scontato che le competenze dei dipendenti corrispondano esattamente al ruolo da essi ricoperto, ciò non è vero in realtà, infatti esistono delle “professionalità nascoste “, quindi delle competenze personal, che sono sconosciute e per questo non valorizzate. E' necessario allora valorizzare le professionalità esistenti, come “forze in campo”attraverso una serie di interventi. Pubblicazione articoli dei dipendenti Incoraggiare i dipendenti a scrivere sulla stampa articoli su specifici argomenti di interesse comune. Tenendo un archivio aggiornato di tutti gli articoli pubblicati dal personale che si occupa in modo specifico di alcuni argomenti, o che siano competenti in materia.

Convegni e seminari Promuovere, con cadenza annuale, convegni o seminari per presentare ciò che è stato attuato invitando tutti i



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portatori di interesse per gli argomenti trattati ( ospiti esterni, dipendenti asl) al fine di favorire lo scambio di esperienze fatte, acquisendo in tal modo maggiori abilità e, nel contempo valorizzare l'immagine dell'Azienda e di tutti gli altri collaboratori.

Docenza interna ed esterna di dipendenti dell'ente Invitare tutti i dipendenti a consegnare il proprio curriculum vitae aggiornato, per poi compiere un'indagine sulle professionalità esistenti. In modo da individuare i referenti nel momento in cui si presenti la necessità di organizzare seminari, convegni, corsi di formazione, conduzione di gruppi.

8 Formazione del personale di front line e selezione del nuovo personale dedicato Data la delicatezza della loro funzione, è da predisporre, in collaborazione con l'ufficio Formazione, una iniziativa di formazione specifica per gli operatori del front office (URP, Portinerie, Centralini, ecc.) e lo staff del gruppo di comunicazione provvederà alla selezione dei nuovi operatori che entreranno a far parte del servizio, in modo da individuare personale destinato all'attività di front-office, selezionato sulla base di specifici requisiti sia di tipo relazionale che di buona conoscenza dei servizi e delle procedure. Anche l’attività di formazione e aggiornamento del personale, se efficacemente pianificata e realizzata, può rappresentare un importante strumento di comunicazione interna nel senso di far accrescere il senso di appartenenza e partecipazione e favorire la crescita e la responsabilizzazione del personale. Nell’ambito del più ampio progetto che l’Unità Operativa Formazione predisporrà per l’anno 2008, si propone di inserire uno specifico piano di aggiornamento per il personale di front-office con particolare attenzione a quello che opera nell’ambito degli sportelli “CUP”. Di fatto è necessario che, a fronte degli investimenti effettuati in termine di ristrutturazioni edilizie e restyling, vi sia un pari sforzo nel migliorare la comunicazione con i cittadini e la conseguente capacità degli operatori di rispondere in maniera adeguata a utenti sempre più informati e consapevoli dei loro diritti. Il piano formativo dovrà essere incentrato sulla conoscenza del servizio (saper fare) ma anche sugli aspetti relazionali e di comunicazione sia in situazioni di normale relazione che in situazioni di emergenza, come frequentemente è quella sanitaria. Tenendo conto dell’alto numero degli operatori che operano agli sportelli CUP, si dovrà programmare la formazione in tempi medio lunghi in modo da non creare situazioni di disservizio per gli utenti. 9 Formazione di facilitatori all’interno delle unità operative Nell’ambito della politica volta al miglioramento della qualità, l’Azienda ha già individuato all’interno delle U.O delle figure professionali che hanno già effettuato nel primo semestre 2007 la prima parte del processo formativo formazione come referenti della Qualità. Gli stessi avranno il compito di agire da facilitatori in grado di migliorare la comunicazione interpersonale e promuovere e coordinare i processi di miglioramento delle strategie e il monitoraggio dei risultati. 10 Formazione continua per il personale dell'Azienda A partire dal mese di Marzo 2006 è stata attivata l'Unità Organizzativa Formazione, (con due persone in organico una delle quali con compito di direzione), con lo scopo di avviare strategie mirate a valorizzare le risorse umane e professionali presenti in Azienda mediante azioni mirate a favorire un costante sviluppo delle competenze individuali (formazione continua). Se opportunamente gestiti, i fattori di processo possono facilitare l’apprendimento e superare le resistenze al cambiamento. Un nuovo apprendimento richiede, specie nell’adulto, una ristrutturazione del campo motivazionale ed il suo esito è quindi funzione anche dell’atteggiamento con cui l’individuo si predispone alcambiamento, più o meno profondo, che esso può comportare.



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E’ quindi importante, nell’ambito della formazione per gli adulti, tener conto di alcuni principi fondamentali dell’apprendimento, affinché questo non si riveli una semplice aggiunta diinformazioni/conoscenze/capacità, bensì una più complessa e significativa ristrutturazione del campo cognitivo/affettivo/comportamentale dell’individuo. Quando si opera nella formazione per adulti è fondamentale rammentare che l’apprendimento consiste non solo in un’aggiunta di sapere ma, soprattutto, in una modifica del sapere precedente, inteso nel suo senso più ampio. Da ciò discende che ogni intervento formativo comporta una inevitabile modifica del proprio ruolo e dell’immagine di sé relativamente ad esso. Siamo inoltre sempre più consapevoli del fatto che l’accettazione o la resistenza al cambiamento dipendono in larga parte dai vissuti soggettivi di cui gli individui ed i gruppi sono portatori. A prescindere dal fatto che conosca o meno l’argomento che vada ad affrontare, solitamente l’adulto approccia l’intervento formativo con una propria visione generale e preconcetta dello stesso. E' anche chiaro che qualunque intervento tende ad essere percepito negativamente se il cambiamento organizzativo viene vissuto come imposto dall’alto e non condiviso/confrontato con le aspettative del gruppo dei discenti. Esplicitare il fine dell’apprendimento è fondamentale dunque quando si opera con adulti in quanto, a differenza dei bambini, i primi mobilitano la propria motivazione nei confronti dell’intervento formativo principalmente se ne percepiscono l’utilità concreta rispetto agli obiettivi che si prefiggono e se la fanno propria. Per questo motivo, anche se può apparire banale o noioso, è utile aprire ogni intervento formativo esplicitando, almeno a grandi linee, il percorso che si intende compiere. L' adulto comunque si affida al docente solo se ne riconosce le competenze e la professionalità. Più in generale, si predispone all’apprendimento solo se percepisce il setting formativo come costituito sulla base di intenti chiari, coerenti e non manipolativi. Gli adulti tendono così ad assumere in modo critico qualunque modello precostituito, a metterlo al vaglio della propria esperienza ed a rielaborarlo in modo da renderlo accettabile. L’attività di formazione efficace è allora quella che viene realmente concepita come momento di riflessione e di confronto, come percorso di crescita e di ricerca i cui confini e le cui certezze possono mutare nel corso del tempo ed in relazione alle più recenti acquisizioni. Ancora una volta, se l’esigenza di cambiamento cala unicamente dall’alto e non viene condiviso dalla persone a cui si rivolge la richiesta, il risultato è quasi sicuramente fallimentare: gli individui si sentono defraudati della propria individualità ed intelligenza e mettono in atto, i propri meccanismi di difesa. Anche in questo caso è utile ragionare non solo in una prospettiva individuale ma in termini gruppali: gli individui sono in grado di affrontare sacrifici e superare le proprie resistenze molto più facilmente se sentono che “il contenitore-gruppo” tiene, sostiene e ripaga gli sforzi e l’impegno manifestati.

11 Introduzione della metodica CAF per l'autovalutazione Il CAF si presenta come uno strumento di facile utilizzo che assiste le organizzazioni del settore pubblico in Europa nell’uso di tecniche di gestione della qualità finalizzate al miglioramento delle performance . Il CAF consiste in una griglia di autovalutazione concepita specificamente per le organizzazioni del settore pubblico, di cui prende in considerazione le peculiarità . Esso si fonda sul principio che risultati eccellenti relativi alla performance organizzativa, ai cittadini/clienti, al personale, e alla società si ottengono attraverso una leadership che guidi le politiche e le strategie, la gestione del personale, delle partnership, delle risorse e dei processi. Il CAF ha quattro scopi principali : - Introdurre le amministrazioni pubbliche ai principi della qualità totale e guidarle progressivamente attraverso l’uso e la comprensione del del processo di autovalutazione dalla sequenza pianificazione-azione al ciclo pianificazione – azione-valutazione-nuova pianificazione .



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- Facilitare l’autovalutazione di una organizzazione pubblica al fine di ottenere una diagnosi e intraprendere azioni di miglioramento - Agire cme ponte tra i vari modelli in uso per la gestione della qualità. - Facilitare lo scambio di esperienze e procedure fra le organizzazioni del settore pubblico . 12 Rinnovo Ufficio Stampa L’'ufficio Stampa gestisce i rapporti con gli organi ufficiali di stampa e di informazione, partecipazioni e patrocini di eventi speciali e manifestazioni, promozione e pubblicità del servizio e delle modalità di accesso. Gli obiettivi operativi dell’Ufficio Stampa sono : - Informazione costante sui media sulle iniziative e gli eventi dell’ Azienda , mediante comunicati stampa, redazione articoli , organizzazione conferenze , incontri e convegni - Creazione di un canale di comunicazione diretta , immediata e bidirezionale con i cittadini utenti per snellire le procedure burocratiche , inviare all’utente informazioni in tempo reale ( modulistica, prenotazione, reclami on line ) - Redazione di un periodico cartaceo per cittadini utenti e dipendenti - Predisposizione News atti aziendali periodici

13 Migliore utilizzazione dell ‘ informatizzazione aziendale Le nuove tecnologie informatiche stanno avendo un’indubbia ricaduta culturale e comunicativa all’interno dell’azienda. Esse possono contribuire ad aumentare fortemente l’efficienza, l’efficacia e la qualità delle relazioni all’interno, all’esterno e trasversalmente nell’organizzazione aziendale. Ecco perché l’ASL 5 di Oristano ha scelto di integrare il progetto di informatizzazione aziendale nel suo complesso all’interno del piano di comunicazione. Per molti aspetti, ciò costituisce il substrato tecnologico, se non il punto di partenza e la condizione necessaria per la realizzazione di alcune iniziative specifiche di comunicazione. L’integrazione tra il progetto di informatizzazione aziendale e piano di comunicazione consente di ampliare, intensificare e qualificare gli scambi comunicativi e le modalità di relazione con i pubblici interni ed esterni e, quindi, di creare valore. Gli aspetti sui quali si intende intervenire riguardano: •la scelta del modo in cui sono scritti i contenuti •organizzazione logico concettuale del testo •la sintassi •il lessico •l’impaginazione Al fine di diffondere e condividere con gli operatori tali orientamenti, l’ASL elaborerà nel corso del 2008 Tra gli obiettivi prioritari che la Direzione dell’Azienda Sanitaria di Oristano si è posta dall’inizio del proprio mandato vi era quello di avviare una politica di informazione e comunicazione verso i cittadini del proprio bacino di riferimento. Un tentativo di costruzione di una base informativa è stato realizzato con la predisposizione della Carta dei Servizi, che ha consentito un primo censimento delle strutture e delle attività che in esse si svolgono. Ma un modo di comunicare, sicuramente efficace (e in questo caso negativo), era rappresentato dagli ambienti nei quali si svolgevano una buona parte delle attività sanitarie, fatiscenti e mal arredati, che trasmettevano una



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immagine di degrado e di poca attenzione ai bisogni dei cittadini e alle crescenti aspettative di una maggiore qualità complessiva del servizio Miglioramento del portale internet dell'Azienda e messa in rete di tutti gli operatori Nelle linee di Programmazione dell'attività Sanitaria per il triennio 2007/10 si evidenzia la necessità della messa in rete di tutti gli operatori. Ciò va fatto attraverso la realizzazione di un sistema informativo la cui architettura informatica sia espressione consequenziale di una pre-esistente architettura organizzativa finalizzata non solo allo scambio di dati per rilevare e controllare indicatori di spesa, ma anche e soprattutto alla messa in comune di informazioni atte a migliorare il livello qualitativo di tutta la catena dell'assistenza territoriale. 14 Rinnovo e pubblicizzazione della CARTA DEI SERVIZI La Carta dei servizi sanitari è il patto tra le strutture del SSN e i cittadini, secondo i seguenti principi informatori:

• imparzialità nell'erogazione delle prestazioni e uguaglianza del diritto all'accesso ai servizi

• piena informazione dei cittadini utenti sui servizi offerti e le modalità di erogazione degli stessi

• definizione di standard e assunzione di impegni da parte dell'Amministrazione locale rispetto alla promozione della qualità del servizio e alla determinazione di modalità di valutazione costante della qualità stessa

• organizzazione di modalità strutturate per la tutela dei diritti dei cittadini

• ascolto delle opinioni e dei giudizi sulla qualità del servizio, espressi dai cittadini direttamente o tramite le Associazioni che li rappresentano attraverso modalità e strumenti di partecipazione e coinvolgimento

Il suo contenuto rappresenta l’ impegno, che l'Azienda Sanitaria prende nei confronti di chi usufruisce dei propri servizi. Essa rappresenta la base per la regolamentazione del rapporto tra cittadino/utente ed Azienda USL n . 5 di Oristano, dichiarando pubblicamente i fini istituzionali dell’Azienda, l'attenzione e l'orientamento dei suoi servizi al cittadino, la volontà di perseguire obbiettivi di trasparenza, di partecipazione e di qualità dei servizi erogati. Allo stesso tempo, è anche uno strumento di tutela del diritto alla salute poiché attribuisce al cittadino/utente ed alle Associazioni di Volontariato la possibilità di momenti di controllo effettivo sui servizi erogati e sulla loro qualità. Attraverso la "Carta", l'Azienda USL 5 intende dare attuazione e garantire il rispetto dei seguenti principi: Eguaglianza: I servizi sono erogati secondo regole uguali per tutti a prescindere dal sesso, razza, lingua, religione, opinioni politiche; Imparzialità: Nell'erogazione del servizio verso gli utenti è tenuto un comportamento obiettivo, imparziale, neutrale; Continuità :I servizi sono erogati con continuità ed imparzialità; Diritto di scelta:L' utente ha diritto di scegliere il soggetto erogatore del servizio; Partecipazione: Al cittadino-utente è garantita la partecipazione alla prestazione del servizio pubblico anche attraverso le associazione di volontariato e di tutela dei diritti Efficienza ed efficacia: il servizio pubblico deve essere erogato in modo da garantire un ottimale rapporto tra risorse impiegate, attività svolte e risultati ottenuti. Nelle parti descrittive e in un apposito capitolo della Carta, saranno individuati i fattori di qualità, gli standard e gli impegni che ne devono caratterizzare l'erogazione (modalità di accesso, di erogazione, tempi di attesa, ecc.) ed in relazione ai quali l'Azienda USL si impegna a:

1. rendere noti gli standard adottati ai cittadini-utenti, attraverso apposite forme di comunicazione e di pubblicizzazione;

2. assicurarne e verificarne il rispetto ed il grado di soddisfazione degli utenti;



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3. provvedere nei confronti del cittadino-utente con specifiche forme di tutela e di risarcimento in caso di mancato rispetto.

La Carta deve rappresentare un ulteriore momento di crescita e di riflessione, a cui debbono partecipare i cittadini, gli operatori e le Associazioni di tutela e del volontariato, per il miglioramento della qualità di tutti i servizi. La cultura del “patto” con il cittadino/utente, di cui la Carta ne è il fondamento, deve assicurare a tutti, nella diversità di condizioni, uguaglianza nell'accesso e nei trattamenti assistenziali, ovvero per meglio tutelare il diritto alla salute degli utenti del Servizio Sanitario

Le sezioni della "Carta":

1. Presentazione dell’Azienda e principi fondamentali Il territorio La missione e la visione strategica Principi fondamentali

2. Informazione sulle strutture e i servizi offerti:

Servizi ai cittadini

3. Standards di qualità, impegni e programmi Area Ospedaliera Area Distrettuale e Territoriale Area dei Servizi Area Amministrativa e delle Relazioni con il Cittadino

4. Meccanismi di tutela e strumenti di verifica: La possibilità di esercitare il diritto alla tutela si attua attraverso:

Ufficio Relazioni con il Pubblico al quale compete: Ricevere le osservazioni, i suggerimenti e i reclami presentati dai cittadini utenti in qualsiasi

forma; Provvedere a dare risposta al cittadino, sentiti i Responsabili delle Unità Operative e degli Uffici

interessati, per le segnalazioni di certa e univoca definizione; Predisporre l'attività istruttoria per quei reclami che non si prestano ad una rapida ed immediata

definizione Regolamento di tutela che definisce i tempi e i modi del sostegno al cittadino all'esercizio del

diritto di tutela Commissione mista Conciliativa alla quale può ricorrere ogni cittadino per ottenere il riesame

delle istanze alle quali ritenga - motivatamente - di non aver ricevuto risposte soddisfacenti da parte dell'Azienda Sanitaria.

L'azienda, oltre ad accogliere ogni suggerimento, osservazione e/o reclamo in qualsiasi forma espresso, predisporrà un modello di segnalazione a disposizione del cittadino presso le principali sedi di erogazione dei servizi e sul sito aziendale. Dai cittadini direttamente o tramite le Associazioni che li rappresentano attraverso modalità e strumenti di partecipazione e coinvolgimento Il suo contenuto rappresenta l’ impegno che l'Azienda Sanitaria prende nei confronti di chi usufruisce dei propri servizi.



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6.3 Le aree di attività e le azioni In relazione agli obiettivi sopra enunciati , l 'Azienda ha individuato quattro macroaree di intervento nell’ambito delle seguenti tematiche :

• Orientamento e Accoglienza

• Qualità percepita

• Benessere e valorizzazione competenze

• Carta dei Servizi . Per dare attuazione a quanto enunciato , l’Azienda intende - predisporre , come interventi prioritari , i provvedimenti di istituzione della U.O.di Comunicazione e promozione alla Salute e dell’ attività di Ufficio stampa - progettare e attuare azioni e interventi operativi illustrati dalle schede in allegato Orientamento e Accoglienza

Miglioramento dell’ accesso ai servizi dell’ Azienda Valorizzazione e potenziamento dell’Ufficio per le relazioni con il Pubblico Formazione del personale di front line e selezione del nuovo personale

Qualità percepita

Rilevazione e monitoraggio della qualità percepita dai cittadini Predisposizione di una procedura per la gestione dei reclami

Benessere lavorativo e valorizzazione competenze

Istituzione di un Servizio Salute per il ben-essere sul luogo di lavoro Accoglienza del personale di nuova assunzione Valorizzazione delle professionalità nascoste

Rinnovo e pubblicizzazione della Carta dei servizi



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ORIENTAMENTO E ACCOGLIENZA

AZIONE 1 : Miglioramento dell'Accesso ai servizi dell'Azienda

Proposta Istituzione di un gruppo di lavoro per la progettazione della

segnaletica Ospedali/Servizi Territoriali e delle schede informative sul funzionamento dei servizi

Contenuti Realizzazione di un progetto generale per la messa in opera di

strumenti di orientamento. Definizione contenuti schede informative :

operatori del servizio e qualifica orari di acceso al servizio procedure di accesso regolamento interno area di competenza del servizio

Pubblico di riferimento Tutti i cittadini e gli utenti che usufruiscono dei servizi

Associazioni di Volontariato e tutela Operatori Sanitari

Strumenti / azioni Costituzione team di progetto

Raccolta delle informazioni preliminari Predisposizione cartellonistica Predisposizione , stampa e diffusione delle schede

Strutture coinvolte Servizi Tecnici , U.O. Qualità, U.O.C., DirezionI

Presidi/Distretti, Direzioni UU.OO

Tempi • 2008-2010 Azioni di verifica Presenza nuova segnaletica

Diffusione schede nelle UU.OO. N° Reclami relativi alle difficoltà di accesso / orientamento



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AZIONE 2 : Valorizzazione e Potenziamento delle attività

dell'Ufficio per le Relazioni col Pubblico.

Proposta Istituzione di un Gruppo di Progetto multiprofessionale.

Contenuti Predisposizione di un nuovo modello operativo per il funzionamento dell' U.R.P.

Pubblico di riferimento Personale U.R.P. , U.O.C., Ufficio Qualità etc.

Strumenti / azioni Rilevazione della situazione attuale e del bisogno. Scelta di un modello operativo. Selezione e formazione di altri operatori.

Strutture coinvolte U.R.P., U.O.C., U.O. Qualità , Direzioni Presidi / Distretti, Staff di Direzione

Tempi

2008-2010 Azioni di verifica Riorganizzazione degli U.R.P. esistenti e apertura di nuovi

sportelli.



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AZIONE 3 : Valorizzazione e Potenziamento delle attività dell'Ufficio per le Relazioni col Pubblico.

Proposta Istituzione di una procedura sul funzionamento delle strutture aziendali per il personale URP, uffici informazioni , centralinisti

Contenuti Ottimizzazione gestione flussi informativi per i centralinisti,

personale front line , uffici informazioni Pubblico di riferimento Personale U.R.P. , U.O.C., Ufficio Qualità , UU.OO.

Strumenti / azioni Realizzazione di una procedura condivisa tra tutti i front-office

per la comunicazione tra il front –office e l’esterno Strutture coinvolte U.R.P.,U.O.C., U.O. Qualità , Direzioni Presidi / Distretti Staff

di Direzione

Tempi 2008-2010

Azioni di verifica Attivazione procedura



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AZIONE 4 : Formazione del personale di front line e selezione

del nuovo personale .

Proposta Programmazione attività formative personale in servizio Selezione nuovo personale

Contenuti Qualificazione del personale addetto al front-line Individuazione del personale da destinare al front-line

Pubblico di riferimento Personale Front-line

Strumenti / azioni Realizzazione di un protocollo comune sulle modalità di accoglienza/risposta alle richieste telefoniche e di sportello Formulazione criteri di selezione del personale Predisposizione corsi di formazione

Strutture coinvolte U.O. Formazione, U.R.P., Direzione Presidi / Distretti , U.O.

Tempi

2008-2010 Costi

Azioni di verifica Attivazione corsi di formazione



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QUALITA’ PERCEPITA

AZIONE 1 : Rilevazione e monitoraggio della qualità percepita

dai cittadini .

Proposta Istituzione di un gruppo multiprofessionale Contenuti Predisposizione di una prassi operativa comune per la

rilevazione e il monitoraggio della qualità percepita Pubblico di riferimento U.O. Qualità, U.R.P. , U.O.C. , Direzioni Presidi / Distretti ,

UU.OO.

Strumenti / azioni Rilevazione della situazione attuale Predispoisizione schede di rilevazione Attuazione rilevazione Predispoisizione dei report

Strutture coinvolte U.O. qualità , U.R.P., U.O.C., Direzione Presidi / Distretti , UU.OO.

Tempi • 2008-2010 Costi

Azioni di verifica Predisposizione scheda e analisi report



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QUALITA’ PERCEPITA

AZIONE 2 :Predisposizione di una procedura di gestione dei reclami .

Proposta Istituzione di un gruppo multiprofessionale Contenuti Predisposizione di una prassi operativa comune per la gestione

dei reclami Pubblico di riferimento U.R.P. U.O. Qualità, U.O.C. , Direzioni Presidi / Distretti ,

UU.OO.

Strumenti / azioni Rilevazione della situazione attuale Predisposizione schede per la raccolta dei reclami Predispoisizione di una procedura per la gestione dei reclami Predisposizione dei report

Strutture coinvolte U.R.P , U.O. Qualità , U, U.O.C., Direzione Presidi/ Distretti, UU.OO.

Tempi • 2008-2010 Azioni di verifica Predisposizione scheda reclami standard

Raccolta sistematica dei reclami e verifica report



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BENESSERE LAVORATIVO E VALORIZZAZIONE COMPETENZE

Azione 1 : Istituzione di un Servizio Salute per il ben-essere sul luogo di lavoro Proposta Costituire equipe multidisciplinare e multiprofessionale sulle

problematiche del ben-essere lavorativo.

Contenuti Studio e approfondimento delle tematiche sulla salute lavorativa. Indagine sulla reale situazione di disagio dei dipendenti Asl 5 Progettazione e attuazione di un Servizio di prevenzione e cura per lo stress, burn-out

Pubblico di riferimento Tutte le UU.OO. Che per loro peculiarità intervengono nel

processo di salute lavorativa. Personale dipendente

Strumenti / azioni Progetto per la rilevazione dei dati correlabili al bun-out (da definire da parte del team.). Formalizzazione/istituzione del Servizio/ Ambulatorio Psicologia del Lavoro

Strutture coinvolte Psicologi , Medicina del Lavoro, Servizio del Personale , Direzioni Presidi / Distretti , U.O. Qualità e tutte le UU.OO. che per loro peculiarità intervengono nel processo di salute lavorativa.

Tempi

2008-2010 Azioni di verifica Formalizzazione e istituzione dell'Equipe multidisciplinare.

Comunicazione delle linee a tutti i servizi e verifica ricezione. Rilevazione delle situazioni di conflitto e registrazione del n. delle assenze. N° interventi Servizio/ Ambulatorio Psicologia del Lavoro



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Azione 2 : Accoglienza del personale di nuova assunzione. Proposta Accoglienza dei nuovi assunti.

Contenuti Accoglienza e accompagnamento nell'inserimento lavorativo.

Informazioni sulla ASL : regole di vita e funzionamento

Pubblico di riferimento

Neoassunti

Strumenti / azioni Formazione di un team di accoglienza. Realizzazione su CD di un kit informativo per i nuovi assunti

Strutture coinvolte Servizio Personale, risorse umane, uff. tecnologie informatiche, U.O.C.

Tempi 2008-2010

Azioni di verifica Predisposizione questionario per valutare l'acquisizione delle conoscenze/richieste suggerimenti. Rapporto nuovi assunti/CD consegnati. Rispondenza della procedura con i requisiti di accreditamento.



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Azione 3 : Valorizzazione delle professionalità nascoste. Azioni Istituzione del gruppo multidisciplinare di lavoro

“Valorizzazione professionalità nascoste” Contenuti Studio di uno schema/procedimento per la rilevazione delle

risorse umane Pubblico di riferimento Tutti i dipendenti

Strumenti Acquisizione dei curricola

Creazione di una scheda informativa sul tema “valorizzazione professionalità nascoste”

Strutture coinvolte Servizio Personale, U.O. Formazione, U.O.C., Ufficio stampa

Tempi 2008-2010

Azioni di verifica

N. di pubblicazioni presenti in archivio. N. di contatti per convegni e seminari interistituzionali. N. di corsi attivati nel triennio.



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Rinnovo pubblicizzazione della Carta dei Servizi

Azioni Istituzione del Gruppo di Lavoro Contenuti Predisposizione di una nuova Carta dei Servizi

Pubblico di riferimento Tutto il personale e i cittadini beneficiari

Strumenti Definizione di standard e assunzione di impegni da parte della

Asl 5 per la promozione della qualità del Servizio. Strutture coinvolte Tutte Tempi

2008-2010 Azioni di verifica

Esistenza della nuova Carta sia in formato cartaceo che on line

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