LA LEADERSHIPARCHETIPALE

Quale è la distinzione tra un leader e un manager? Leader si na-sce o si diventa? Il tema della leadership da sempre affascina il genere Umano sin dai tempi dei Greci e dei Romani.In questo articolo cerchiamo di dare delle risposte a queste im-portanti domande attraverso una duplice lettura del tema della leadership: i quattro archetipi del leader e i sei livelli della leadership.

I quattro archetipi del LeaderCarl Gustav Jung, uno dei padri della psicologia moderna, de-

finisce gli archetipi come modelli universali che si esprimono attraverso simboli di grande potenza energetica.Al di là della diversità delle immagini, dei racconti, dei miti, gli archetipi rappresentano un insieme di relazioni e di strutture costanti nel tempo. Nel nostro modello di leadership Archeti-pale™ gli archetipi del leader sono quattro: leader-Re, leader-Amante, leader-Mago e leader-Guerriero.

Il leader-Re fonda la sua leadership sulla conoscenza tecnica, è di solito più competente dei propri collaboratori ed eccelle nelle

L’oRgogLIoDEL vEnDIToRE

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IL PRojECT mAnAgER E LA gESTIonE

DEI RISCHI

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I noSTRI CoRSI bIbLIogRAfIA

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attività di controllo. Aggiorna continuamente la sua preparazio-ne, è attento ai dettagli e manifesta doti naturali di equilibrio e auto controllo.Il leader-Amante invece è considerato tale per la sua naturale capacità di stabilire con i collaboratori ottimi rapporti relazio-nali. Molto bravo a motivare, è di solito un buon ascoltatore e riesce con facilità a sintonizzarsi emotivamente con i propri interlocutori.Il leader-Mago ha una naturale capacità di gestire il cambia-mento ed è animato da una potente Visione. Riesce a coinvol-gere i collaboratori in nuovi progetti ed è dotato di una forte componente di creatività. Il leader-Guerriero esercita la propria leadership attraverso il raggiungimento degli obiettivi. Ha naturali doti di auto discipli-na, organizzazione ed equità nella distribuzione dei i carichi di lavoro tra i collaboratori.

Il Lato oscuro della leadershipDopo aver esplorato i punti di forza dei quattro archetipi, appro-fondiamo ora il lato nascosto della leadership, per capire cosa accade quando il leader esaspera i propri punti di forza fino a farli diventare elementi di debolezza.Il leader-Re diventa Tiranno: tende infatti a non far crescere le Risorse evitando di delegare e di trasferire il proprio know-how ed esercita un micro controllo invasivo sull’operato dei collaboratori.Nei casi più eclatanti si rifugia nel passato e rifiuta ogni proposta di cambiamento. Il leader-Amante quando degenera diventa Falso Salvatore: tende a soffocare le risorse con troppe at-tenzioni, cerca di sostituirsi a loro nella risoluzione dei problemi e ne impedisce, di fatto, la crescita e l’autonomia. Nella gestione del team il leader-Amante che degenera tende a fare favoritismi, premiando o penalizzando i membri del gruppo in base a sim-patie e antipatie personali.Il leader-Mago degenerando diventa Manipolatore: usa le sue doti persuasorie per imporre continui cambiamenti, anche quando non necessari e tende a spostare sempre in avanti gli obiettivi dei collaboratori. Questo suo atteggiamento porta nel tempo a rendere le Risorse frustrate e insoddisfatte.Il leader-Guerriero diventa Sadico e può spingersi fino ad umi-liare i collaboratori che non raggiungono i target assegnati. Tende a sacrificare le relazioni umane a scapito degli obiettivi e può arrivare a seguire le procedure in modo quasi maniacale. Può anche essere disposto a tollerare scorrettezze se queste portano comunque al raggiungimento dei risultati prefissati.

I sei livelli della leadershipTra i diversi approcci sulla leadership quello che, a nostro av-viso, rappresenta il modello più evoluto è quello dei sei livelli della leadership, che abbiamo appreso direttamente dal suo

ideatore Robert Dilts, tra i massi-mi esperti al mondo di Program-mazione Neuro Linguistica (PNL).Immaginate una piramide, il cui vertice è rappresentato dalla Visio-ne che è l’idea del mondo al quale desideriamo appartenere. Il famoso discorso di Martin Luther King “I have a dream” rimane probabilmente la migliore icona politica del significato di Visione del leader politico.Il secondo livello è rappresentato dalla Missione del leader ovvero dalla differenza che lui o lei, attraverso la sua uni-cità, può rappresentare per contribuire a realizzare la sua Visione. La Missione risponde alla domanda cosa rende uni-co il leader? ed è strettamente connessa alla sua identità personale. Il terzo livello della piramide è rappresentato dai Valori e dalle Convinzioni del leader. I valori rappresentano ciò a cui il leader dà importanza. Nella nostra esperienza di numerose sessioni di coaching con i manager d’azienda, i Valori più ricorrenti sono: passione, etica, libertà, sfida, si-curezza. Le Convinzioni invece riguardano ciò che il leader ritiene vero o falso, giusto o sbagliato. I Valori e le Convinzioni

sono la benzina che motiva il lea-der nei momenti di difficoltà e che gli permette di trovare la forza per superare le difficoltà.Il livello successivo della piramide è rappresentato dalle Capacità del leader, ciò che sa fare meglio, le aree in cui eccelle. Pensate ad esempio ad un project manager che deve quoti-dianamente rapportarsi con i diversi stakeholder del progetto: attraverso quali specifiche capacità può riu-scire ad esprimere al meglio la sua leadership? Certamente la capacità di comunicare efficacemente, unita a doti di negoziazione e di problem solving (per un approfondimento

delle capacità del project manager si veda l’articolo successivo di Riccardo Parigi). Le capacità del leader si manifestano con-cretamente in specifici Comportamenti, che rappresentano il quinto livello della piramide. Essi descrivono le azioni attraver-so le quali il leader esprime la sua leadership.L’ultimo livello è rappresentato dall’Ambiente, ovvero il conte-sto nel quale il leader vive ed agisce la sua leadership. Il modello di Dilts ci aiuta a dare una risposta al quesito iniziale: cosa distingue un leader da un manager?Il manager esegue e fa eseguire dei compiti ed è quindi tipi-camente focalizzato sui livelli di Ambiente, Comportamenti e Capacità e predilige le attività di controllo e di organizzazione nel breve periodo. Il leader invece ispira le azioni dei colla-boratori ed esprime la sua leadership attraverso i livelli della Visione, Missione, Valori e Convinzioni. Predilige le attività di pianificazione nel lungo periodo e di motivazione e coinvolgi-mento delle Risorse attraverso la forza del suo sogno.

Guido Granchi , AD di Granchi & Partners

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“Vendere o non vendere, questo è il problema: se sia più nobile d’animo sopportare le difficoltà e gli ostacoli del mercato o prender l’armi contro un mare di situazioni problematiche e combattendo disperderle...” (libera citazione ed interpretazione da William Shakespeare).

L’esperienza insegna che è proprio nei momenti difficili che dobbiamo tentare di trasformare i problemi in opportunità. Parliamo di vendita? Ed allora entriamo nel vivo. Per esempio: venditore si nasce o si diventa? E quali sono le doti che caratterizzano i fuoriclasse della

vendita così ricercati dalle aziende? Ed ancora: si può creare un team di buoni venditori che fanno gol e insie-me un centrocampo che supporta e favorisce le migliori performance?

In venti anni di esperienza di lavoro fianco a fianco con migliaia di ven-ditori di aziende appartenenti ai più diversi settori merceologici, abbiamo spesso sentito queste domande for-mulate dai venditori, dagli Area Man-ger o dai partecipanti ai nostri corsi.La nostra risposta concreta è de-clinata attraverso una metodologia originale riassunta nell’acronimo PR.O.M.E.TE.O.™:

l PReparazionel Orgoglio l Marketingl Empatial TEmpo per vendere l Obiezioni del cliente

L’approfondimento della metodo-logia di venditaMa entriamo nei contenuti tecnici dell’acronimo. Un venditore eccel-lente deve conoscere molto bene il proprio prodotto/servizio e la sua adeguata PReparazione gli consente di proporlo ad ogni cliente in maniera sartoriale, grazie alla conoscenza dei suoi bisogni espliciti ed impliciti.

l’orgogliodel venditore

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PRATICoLe performance eccezionali dei mi-gliori venditori nascono dall’Orgo-glio di appartenere e lavorare con impegno quotidiano per un’azienda che deve necessariamente espri-mere in modo coerente la propria Vision e Mission. La sacra fiamma della motivazione all’azione nasce quindi da una sincera condivisione e da un profondo allineamento tra i valori personali del venditore e i va-lori della cultura aziendale.La conoscenza approfondita del pro-dotto/servizio deve essere affiancata da un costante e attento monitorag-gio del mercato e delle strategie della concorrenza, per poter argomentare efficacemente con la clientela spie-gando i Fattori Critici di Successo della propria azienda. I venditori ec-cellenti, in un mercato in continua evoluzione, non possono ormai pre-scindere da conoscenze di base lega-te al Marketing ed al CRM (Customer Relationship Management).Il venditore eccellente unisce pertan-to alla propria competenza tecnica straordinarie doti relazionali con il cliente, lo ascolta, ne chiede costan-temente il feedback e si premura di costruire - attraverso una profonda Empatia - un rapporto di fidelizzazio-ne nel tempo. Anche in questo caso sono importantissime le tecniche avanzate di comunicazione efficace che valorizzano le risorse personali sia sul piano professionale che sul piano umano. Altro elemento che spesso distingue un venditore eccellente dagli altri è la capa-cità di valorizzare la risorsa Tempo: ovve-ro saper focalizzare nel dettaglio le attività urgenti e importanti. Fondamentale è l’ottimiz-zazione degli spostamenti e le tecni-che di difesa dai ladri del tempo che gli permettono di organizzare la gior-nata, la settimana e il mese. E quindi di dedicare le sue migliori risorse al mantenimento e allo sviluppo siste-matico e continuativo del portafoglio clienti. Difficilmente la trattativa si

conclude positivamente se il vendito-re non riesce a gestire al meglio le Obiezioni del cliente che vanno con-siderate non come nemiche ma come preziose alleate e vere opportunità da cogliere.Il nostro venditore eccellente sa come accogliere i dubbi del cliente, gestire al meglio le sue domande ed aspetta-tive e quindi condurlo efficacemente e con maestria verso la conclusione positiva della trattativa.

Le fasi della creazione e gestione della rete venditaLa metodologia PR.O.M.E.TE.O.™ abbraccia tutte le fasi del processo di creazione e gestione della rete vendita: dalla ricerca alla selezione dei venditori, dalla formazione sui prodotti o servizi alla fase di incontro col cliente per concludere con la fide-lizzazione di quest’ultimo nel tempo: vero patrimonio per l’azienda.Nella fase di start up della creazione del-la rete vendita è essenziale che l’azien-da dedichi tempo a definire al meglio la profilazione del candidato ideale: il tempo investito in questa attività sarà recuperato in termini di efficacia ed ef-ficienza durante la selezione.La fase della selezione è seguita dalla formazione dei venditori sui prodotti e servizi e sul mercato di riferimento. In questa fase è fonda-

mentale che chi si occupa di tale attività riesca a

trasferire alla forza vendita non solo informazioni tec-niche ma soprat-tutto fiducia ed orgoglio di appar-

tenenza. Aiutare infatti il venditore a

capire ed apprezzare la Visione, la Missione e i

Valori aziendali ha un’ importante influenza sulla sua motivazione. Così come ottimizzare le sue Capacità e tradurle in Comportamenti efficaci sul campo.In un mercato sempre più globa-le nel quale i prodotti e i servizi si assomigliano sempre di più, la mo-tivazione e l’orgoglio della risorsa

umana dedi-cata è la vera chiave che può determi-nare la dif-ferenza nella chiusura positiva della trattativa.La componente della preparazione in azienda trova la sua naturale declina-zione nella fase che precede l’incontro col cliente: la raccolta di informazioni sui clienti e prospect unita ad una ge-stione strategica del proprio stato emo-tivo, aiutano il venditore ad accrescere la propria sicurezza ed autostima. Altro aspetto importante è il raccordo coordi-nato che il settore vendita deve costruire con il settore aziendale che lo supporta, una vera e propria architettura funzio-nale che si esprime complessivamente di fronte al cliente: è qui infatti che il venditore propone se stesso e l’imma-gine aziendale. E qui che si esprime al meglio la sintonia emotiva con il po-tenziale cliente, per fugare i suoi dubbi ed accogliere le sue eventuali paure o remore all’acquisto.Questa rassicurazione passa non solo attraverso una solida prepara-zione sul prodotto o sul servizio ma soprattutto attraverso l’ascolto atti-vo e il feedback continuo con l’in-terlocutore. Persuadere il prospect a diventare nostro cliente è più facile che fidelizzarlo nel tempo. Le tenta-zioni della concorrenza sono sempre in agguato e dare per scontato che il cliente rimanga con noi per sempre è il modo migliore per... perderlo!La fiducia dei clienti è come una pianta che va innaffiata e curata ogni giorno e questa cura spesso si tra-duce in un’efficace azione nel tem-po che genera up e cross selling: è proprio il marketing che ci insegna infatti che i migliori clienti possono confermarsi tra quelli già acquisiti! Il nostro modello PR.O.M.E.TE.O.™ attinge alla mitologia e si propone di “forgiare l’uomo ed animarlo con il fuoco” attraverso una formazio-ne pratica che aiuta la rete vendita a raggiungere gli obiettivi aziendali.

Massimo TunzioTrainer, Coach e Counselor

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Le capacità del Project ManagerQual è il ruolo di un project manager? Quali sono le sue com-petenze? Per quanto ovvio, la prima valutazione di un project manager riguarda la sua professionalità. E ci mancherebbe altro! La professionalità di un project manager è certamente la sua carta vincente, ma perché si possa esprimere al meglio occorrono anche altre competenze personali. La capacità di comunicare con gli altri è, per esempio, una delle doti più importanti e apprezzate dagli stakeholder del progetto. Atten-zione, abbiamo detto comunicare, non comandare. Anche per una motivazione pratica, quella di poter agire effi-cacemente in un tempo breve con i migliori risultati. Questo percorso porta con sé altre due competenze molto importanti: la capacità di gestione e la leadership. Forse niente di me-

glio di un progetto da gestire può esprimere la leadership del PM, intesa come la capacità di coinvolgere le persone per far emergere le capacità e le eccellenze di ciascuno.Un PM eccellente di fatto trasforma delle indicazioni estrin-seche (l’esecuzione di un ordine) in motivazioni intrinseche (il piacere di svolgere un’attività). Leadership e gestione sono due cose differenti: la prima ha una valenza emozionale di grande rilevanza, mentre la seconda attiene all’aspetto orga-nizzativo e, in qualche modo, metodologico.Il ‘Project Manager Competency Developement’ edito dal PMI Institute® integra le capacità già descritte con le abilità cognitive del PM.Nel prendersi carico di un progetto al PM è richiesta la capa-cità di vederlo già realizzato anche se questo è soltanto uno

il Project managere la gestione

dei rischi

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prob

abili

tà

alta probabilitàbasso impatto

area del rischio da gestire

impatto

bassa probabilitàbasso impatto

area del rischio accettabile

alta probabilitàalto impatto

area del rischio inaccettabile

bassa probabilitàalto impatto

area del rischio da valutare

matrice imPatto-ProbabilitÀ

schizzo su carta. È proprio sulle capacità di chi sa immagi-nare che ci basiamo quando affidiamo a un architetto, un ingegnere, o a un responsabile dell’organizzazione aziendale la realizzazione di una casa, un ponte, o della perfetta decli-nazione dell’organigramma aziendale.

Il PM come attrattore del sistema progettoMa di fatto, cosa fa un PM? Pensiamolo come il vero e pro-prio attrattore del sistema progetto. Attrattore è, come dice la parola stessa, colui che porta verso di sé altrui compe-tenze, ruoli e responsabilità. Attrarre richiama al concetto di calamita cioè quel qualcosa verso cui si va volontariamente (ed ecco che qui entra in scena la leadership) e verso cui si portano le proprie conoscenze, le proprie competenze, le proprie professionalità.Tra le altre capacità richieste ad un PM ci sono quelle di es-sere ben bilanciato fra le proprie competenze.Vediamole divise in tre aree: la prima è quella delle compe-tenze tecniche cioè quelle che riguardano la parte stretta-mente professionale, gli strumenti e tecniche di project ma-nagement e il raggiungimento degli obiettivi. La seconda è quella delle competenze organizzative/gestionali che van-no dalla capacità di pianificazione a quella di coordinamento, soluzione dei problemi, comunicazione e negoziazione.Le competenze personali riguardano la flessibilità di adat-tamento alle varie situazioni, la capacità di prendere deci-sioni in tempi rapidi e quelle di rimanere in una situazione di equilibrio e dinamismo trasmettendo entusiasmo anche nei momenti di maggiore difficoltà.

La gestione dei rischi del progettoPotremmo dire che non esiste progetto senza rischi che pos-sono compromettere la realizzazione. Il rischio si può calco-lare, perché prevede l’utilizzo di qualcosa di intrinsecamente pericoloso o l’accadimento di eventi ed azioni che possono essere ipotizzate, ma non necessariamente si verificheranno.Naturalmente esistono delle profonde differenze sia sulla probabilità che un evento accada, sia sulle conseguenze più o meno disastrose che quest’accadimento può portare.Sta al PM e al suo team il compito di identificare i rischi e

questo lo si fa tanto meglio quanto più si agisce con una am-pia apertura mentale. Da questa prospettiva allargata infatti, il PM non si limita a considerare i ri-schi propri dell’attività specifica, ma pone l’attenzione anche su rischi legati al sistema più ge-nerale come scenari politici internazionali e crisi di settore.

Attraverso la lettura della probabilità di accadimento del rischio e l’impatto sulla buona riuscita del progetto, la matrice impat-to/probabilità aiuta il PM ad identificare le più efficaci azioni preventive o correttive per gestire al meglio i rischi e le conse-guenze nel medio e lungo termine. Nello specifico il PM può:l accettare il rischio, ovvero assumere il livello stimato di rischio senza realizzare azioni di difesa: il PM conosce i rischi e ha consapevolezza delle conseguenze, ma non pone in essere azioni di difesal mitigare il rischio, ovvero ridurre le probabilità del ve-rificarsi dell’evento e/o l’impatto dell’evento con azioni pre-ventive (riguardano le misure di sicurezza per impedire il prodursi dei rischi e mirano alla riduzione delle probabilità) o protettive (riguardano la mitigazione delle conseguenze del danno, riducendone l’impatto)l condividere il rischio, ovvero ridurre le conseguenze di un impatto troppo elevato, spostando su altri il rischio (assi-curazioni, penali e garanzie)l rifiutare il rischio, ovvero rimuoverne del tutto la causa: il PM in considerazione dell’alto indice di rischio e del rappor-to sfavorevole impatto/probabilità, non accetta la soluzione e cambia direzione per evitare il problema.In conclusione possiamo affermare che PM non si nasce, ma si diventa anche focalizzandosi sulle proprie aree di migliora-mento e sul desiderio di lavorare in gruppo in modo piacevole ed efficace.

Riccardo ParigiNegoziatore e Crisis Manager, Formatore AIAS Academy

(Associazione professionale Italiana Ambiente e Sicurezza)

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comPetenze del Project manager

4Competenze tecniche:l competenze specialistichel strumenti e tecniche di PMl obiettivi di qualità, tempo e costo

4Competenze personali:

4Competenze organizzative e gestionali:

l pianificazione e visione globalel coordinare risorse tecniche e umanel problem solverl leadership, comunicazionel negoziazione

l competenze specialistichel strumenti e tecniche di PMl obiettivi di qualità, tempo e costo

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vuoI APPRofonDIREgLI ARgomEnTI

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bIbLIogRAfIAdegli articoli riportati

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• Carl Gustav Jung Gli archetipi dell’inconscio collettivo (Bollati Boringhieri, 1977)

• Robert Dilts Leadership e visione creativa (Guerini e Associati, 1998)

• Guido Granchi - Fabrizio Pirovano Corso rapido di PNL per la vendita (De Vecchi Editore, 2011)

• Project Manager Competency Developement Framework (PMI Institute®, 2007)

• Granchi & Partners Nuovi Modelli di Coaching (De Vecchi Editore, 2012)

• 11/12 marzo - Milano La Leadership Archetipale™

• 25/26 marzo - Roma Il Project Manager protagonista del sistema progetto

• 08/09 aprile - Milano ll cambiamento aziendale sostenibile col Modello S.P.E+.E-.D.™

• 15/16 aprile - Milano La vendita a valore aggiunto con la metodologia PR.O.M.E.TE.O.™

• 22/23 aprile - Roma Il Team come sistema