Palladium webinar 1g13-investitori e manager

WEBINAR (1g13)

01/10/2013

INVESTITORI e MANAGER:una strategia comune orientata al successo

Come pianificare, finanziare e gestire

il futuro della propria azienda

BENVENUTI

Investitori e Manager: una strategia comune - 2

Da più di 17 anni mi occupo di gestione di aziende polacche a profilo produttivo e commerciale.Elemento chiave del mio successo professionale sono: metodi di lavoro orientati ai risultati, team di lavoro coesi, programmi di produzione ambiziosi ma reali, marketing indirizzato alla soddisfazione del cliente.I miei strumenti: innovazione, professionalità, negoziazione, sistemi di gestione basati su Lean Manufacturing, Six-Sigma e Total Quality Management, forniture just-in-time.

[email protected]@solint.pl

SOLINT-ENIAC Sp. z o.o. ul.Wojkowicka 14a 41-150 CZELADŹ

Fabrizio Rotunno

Specialista di Ingegneria e Gestione dei

processi industriali

Oltre 20 anni di presenza sul mercato polacco

[email protected] società si occupa delle tecnologie di elaborazione dei dati, offrendo ai clienti il proprio pacchetto software per la gestione dell'azienda nonché i servizi consistenti in: consulenze per la scelta del sistema informativo, consulenze di preparazione al lavoro strutturato con il sistema informativo integrato, implementazione dei sistemi informativi per la gestione aziendale, personalizzazione dei prodotti implementati secondo le indicazioni del cliente, progettazione e installazione degli impianti di reteconsulenze nell'ambito della scelta e dell'acquisto dell'hardware informatico, servizio di outsourcing –elaborazione dei dati del cliente sui nostri server

mailto:[email protected]

Di cosa parleremo ?

Perché non otteniamo immediatamente dei risultati dai nostri investimenti ?… abbiamo provveduto a verificare i nostri piani dal punto di vista della loro fattibilità ?

Spesso restiamo inconsapevoli della nostra crescita poiché abbiamo fissato i nostri obiettivi operativi troppo in alto oppure non abbiamo adeguato le nostre risorse e i nostri processi a questi obiettivi.

Perché, nonostante i nostri tentativi, non riusciamo a consolidare i risultati raggiunti ?…abbiamo orientato il nostro approccio al cambiamento alla formalizzazione, dopo la loro opportuna verifica, delle operazioni pianificate? Spesso siamo costretti a gestire più volte l’intero processo di cambiamento per il semplice fatto che ci accontentiamo di risultati che risolvano immediatamente (ma per una sola volta) i nostri problemi..

Perché ci sembra di operare esclusivamente con il fiato del cliente sul collo ?… abbiamo fatto un’analisi di forza, debolezze, possibilità e rischi della nostra attività ?

Spesso riteniamo che sia il mondo a doversi adattare a noi e non il contrario: la prospettiva del cliente,invece, è sempre più importante rispetto a quella del fornitore.

Perché l’entusiasmo del nostro team di lavoro non è più quello di una volta ?… abbiamo ancora qualcosa che sia una sfida per noi ?

Spesso non ci sentiamo coinvolti, soprattutto se da tempo facciamo solo noiosissime cose perfette (oalmeno così ci sembra…).


L’imprenditorialità costruisce il futuro

Le fondamenta di un investimento fruttuoso- Un buono spunto o una buona idea

- La disponibilità di mezzi per l’investimento (capitale proprio o di terzi)- Un tempo di ritorno accettabile (calcolato in maniera DINAMICA: NPV o IRR)

- La gestione consapevole delle risorse finanziarie

- La creazione di un buon ambiente di lavoro- La disponibilità di risorse umane e materiali adeguate- Un tempo accettabile di ritorno delle aspettative di clienti e dipendenti- La gestione consapevole delle risorse umane e materiali


Un buon imprenditore condannato al fallimento… (esempio 1)

Investitori e Manager: una strategia comune- 5

- Un articolo di arredamento finora mai importato in Polonia- Un gruppo industriale internazionale presente in tutti i paesi dell’Unione Europea

- Un ritorno immediato (standard di produzione già avviato per altri paesi)- Una consociata del produttore già presente in Polonia (gestione finanziaria diretta)

- Un gruppo affiatato di venditori e rappresentanti- Una politica di retribuzione non elastica- Mancanza di adeguamento alle richieste della clientela locale- Assunzione di personale di vendita aggiuntivo per coprire il mancato fatturato

Un imprenditore debole condannato al fallimento… (esempio 2)


- Strumenti elettronici: parametri tecnici peggiori rispetto alla concorrenza in Polonia- Azienda con copertura commerciale internazionale e forte posizione nel proprio paese

- Tempo di ritorno lungo (standard per il proprio paese ma non adeguato alla Polonia)- Consociata del produttore in Polonia (gestione finanziaria diretta)

- Un team di venditori e rappresentanti affiatato- Retribuzioni relativamente migliori rispetto alla concorrenza- Una politica di prezzi potenzialmente customer-friendly- Metodi di gestione commerciale innovativi

L’imprenditorialità costruisce il futuro


La pianificazione di un investimento richiede una previsione consapevole delle risorse umane e materiali richieste affinché i metodi e i processi implementati dai manager si

possano realizzare nell’azienda.

L’attività di management richiede una gestione consapevole delle risorse umane e materiali attraverso metodi e processi da implementare in accordo con la visione degli investitori dell’azienda.

Costruiamo il futuro sulla base della nostra esperienza


Perché, nonostante i nostri tentativi, non riusciamo a consolidare i risultati raggiunti ?

…abbiamo orientato il nostro approccio al cambiamento alla formalizzazione, dopo la loro opportuna verifica, delle operazioni pianificate?

Spesso siamo costretti a gestire più volte l’intero processo di cambiamento per il semplice fatto che ciaccontentiamo di risultati che risolvano immediatamente (ma per una sola volta) i nostri problemi.

Questo approccio è il risultato della ripetizione di „soluzioni pronte”anche se la situazione da „risolvere” è ogni giorno diversa e possiamo verificare la

validità delle nostre soluzioni solo volta per volta.

Meglio quindi fare frutto di questa consapevolezza (e della nostra esperienza)e concentrarsi sulla preparazione ai prossimi cambiamenti, che è poi il futuro che ci

aspetta.

Qual è il nostro approccio alla gestione ?


Albori dell’industrializzazione

Grandi gruppi industriali

Modello di Harvard

Cluster

Filiera di fornitura

Competenze chiaveStrategia neurale

Sintropia



Descrizione Periodo Competenze del manager Tipo di strategia di impresa Problemi strategici

«albori della industrializzazione»

Fino al1950

Specialistiche (esperto nel proprio campo)

Orizzontale (tutto sotto il controllo di una sola persona)

Limitazioni alla capacità di fornitura, controllo impossibile dell’intero processo industriale.

«grandi gruppi industriali»

Anni ‘50 Generali (esperto nella gestione della struttura organizzativa di reparti e stabilimenti)

Verticale (gerarchia delle competenze, struttura piramidale)

Efficacia: mancanza di una visionecomune dei processi in ciascuna fase.

«modello di Harvard»

Anni ‘60 Strategiche (espertonella pianificazione della crescita del gruppo industriale)

Orizzontale e verticale (conglomerati compatibili gestite con un unico approccio a livello di stabilimento)

Collaborazione debole tra le varie unità industriali (conglomerati pseudo-autosufficienti)

«cluster» Anni ‘70 Amministrative (esperto nella gestione delle risorse di un dato centro di costo e/o lavoro)

Laterale (conglomerati differenziati con approccio gestionale diretto alle sole proprie risorse)

Difficileassegnazione delle risorse e lorovalutazione obiettiva.

Fonte: elaborazione ed integrazione dell’autore sulla base di riflessioni di Piotr Banaszyk- PN Unywersytetu Ekonomicznegoi we Wrocławiu nr 20-2008



Fonte: elaborazione ed integrazione dell’autore sulla base di riflessioni di Piotr Banaszyk- PN Unywersytetu Ekonomicznegoi we Wrocławiu nr 20-2008

Descrizione Periodo Competenze del manager Tipo di strategia di impresa Problemi strategici

«filiera di fornitura» Anni ‘80 Logistiche (esperto nella gestione dei flussi di risorse all’interno del proprio reparto)

Concentrazione verticale (organizzazione e gestione dei flussi all’interno dell’impresa)

Conflitti nellacooperazione con fornitori (compresi gli interni) e clienti

«competenze chiave»

Anni ‘90 Di controllo (esperto nella individuazione di indicatori chiave deiprocessi)

Concentrazione orizzontale e verticale(rete di reparti e funzioni gestiti attraverso team di lavoro manageriali creati su problemi specifici)

Difetto di lealtà,fiducia reciproca, mancanza di contatto con la realtà quotidiana.

«strategia neurale» Anni 2000-2010

Coaching (esperto di gestione del potenziale innovativo delle risorse umane)

Collaborazione laterale e rivalità (rete di reparti e persone mirate dalla reingenierizzazione di processi e prodotti)

Interferenza dei rapporti interpersonali e cambiamenti non controllati dei processi

«sintropia» Oggi ? Leadership (esperto di gestione dei cambiamenti)

Radiale (reparti e persone che condividono informazioni e crescita)

Ancora da verificare…

Approccio ormai obsoleto (esempio 3)


ClusterAmministrative (esperto nella gestione delle risorse di un dato centro di costo e/o lavoro)

Competenze del manager

- La ditta ha necessità di aumentare la propria produzione del 50% nel corso di 6 mesi

- Il Direttore Commerciale informa il Consiglio di Amministrazione che il turnover dell’Azienda potrà aumentare del 50% e l’utile potrà passare da circa il 10% al 15%, a

condizione che vengano assunti ancora due rappresentanti commerciali;

- Il Direttore Finanziario informa il Consiglio di Amministrazione che gli impegni di spesa dell’Azienda non consentono l’assunzione di nuovo personale qualora,

contemporaneamente, sia necessario finanziare un aumento degli approvvigionamenti di materiale del 50%;

- Il Direttore di Produzione informa il Consiglio di Amministrazione che occorre assumere 10 ulteriori addetti alle macchine per aumentare la produzione del 50%;

- Il Direttore della Logistica informa…., il Direttore della Qualità informa… ecc..

Approccio ormai obsoleto (esempio 3)


- Qualcuno di questi manager sta venendo meno, in perfetta buona fede, allo svolgimento del proprio ruolo ? Assolutamente no !: ciascuno gestisce il proprio centro di costo/vendita !

- Per l’Amministratore/Investitore il processo decisionale è facilitato ? Non proprio…: ogni decisione crea comunque l’insoddisfazione e il conflitto tra i vari reparti aziendali.



- La ditta ha necessità di aumentare la propria produzione del 50% nel corso di 6 mesi- Il Direttore Commerciale informa il Consiglio di Amministrazione che il turnover dell’Azienda potrà aumentare del 50% e l’utile

potrà passare da circa il 10% al 15%, a condizione che vengano assunti ancora due rappresentanti commerciali;- Il Direttore Finanziario informa il Consiglio di Amministrazione che gli impegni di spesa dell’Azienda non consentono

l’assunzione di nuovo personale qualora, contemporaneamente, sia necessario finanziare un aumento degli approvvigionamenti di materiale del 50%;

- Il Direttore di Produzione informa il Consiglio di Amministrazione che occorre assumere 10 ulteriori addetti alle macchine per aumentare la produzione del 50%;

- Il Direttore della Logistica informa…., il Direttore della Qualità informa… ecc..

Approccio proposto (esempio 3)


Leadership (esperto di gestione dei cambiamenti)


- La ditta ha necessità di aumentare la propria produzione del 50% nel corso di 6 mesi- Si tratta di un cambiamento che ha un’influenza decisiva sulla gestione del futuro

dell’intera azienda e di ciascun reparto in particolare; - Il Consiglio di Amministrazione incoraggia la creazione di un Team di Progetto per il

quale verranno scelte persone provenienti da ogni reparto aziendale;- Il Team di Progetto individua il proprio leader che ha poi il compito di gestire e

indirizzare l’apporto di informazioni e suggerimenti da parte degli altri membri del team di progetto verso e in linea con la missione aziendale, tenendo presente la

visione generale degli investitori e preparando una strategia di gestione del cambiamento;

- L’effetto evidente del lavoro del team di progetto è la DECISIONE COMUNE di UTILIZZARE CONSAPEVOLMENTE la possibilità di crescita anche se frutterà un

aumento della produzione solo del 35% nel corso di 6 mesi.

Sintropia

Crescita dei reparti attraverso la crescita dell’azienda (esempio 3)




Leadership (esperto di gestione dei cambiamenti)

Competenze del managerSintropia

Costruiamo l’esperienza attraverso la consapevolezza


Perché ci sembra di operare esclusivamente con il fiato del cliente sul collo ?

… abbiamo fatto un’analisi di forza, debolezze, possibilità e rischi della nostra attività ?

Spesso riteniamo che sia il mondo a doversi adattare a noi e non il contrario: la prospettiva del cliente,invece, è sempre più importante rispetto a quella del fornitore.

Gestiamo il valore: ma per chi ?


Ognuno dei nostri stakeholder ha il diritto di attendersi dei risultati…… il problema è che ognuno di loro ha una prospettiva/ un punto di vista differente.

Nessuno vuole ricevere qualcosa che ritiene inutile.Quindi, perché il nostro cliente dovrebbe pensarla diversamente su questo punto ?

La prospettiva del cliente (incluso quello interno) è sempre più forte rispetto aquella del fornitore (compreso quello interno).

Spesso non riflettiamo su come il cliente vede il valore che stiamo gestendo.

Come sarebbe il nostro lavoro se avessimo accesso illimitato e gratuito a tuttele risorse ? Sarebbe un sogno…

Quindi, perché il nostro cliente dovrebbe avere un sogno diverso ?

Occorre quindi essere consapevoli di quelli che sono i nostri punti di forza e didebolezza, così come di chi andiamo a soddisfare e chi andiamo a disturbarecon la nostra attività.

Realizziamo una cosiddetta SWOT Analysis (Strenght Weakness Opportunities Threats)

Come (quasi) distruggere il proprio business (esempio 4)


La ditta commerciale „X” ha esperienza nell’ambito di vendita e installazione dipresse ad iniezioneIl cliente „Y” si ritira dal mercato e la ditta „X” riceve come saldo del credito delle presse.

La ditta „X” si propone ai clienti della ditta „Y” come fornitore alternativo:In fondo, fino ad ora, si è occupata di presse a iniezione, quindi ne conosce

perfettamente il funzionamento. Inoltre i dipendenti della ditta „Y” sono disponibili e li si può assumere tutti da subito.

Dopo un po’ di tempo, le presse sono sempre efficienti……ma la produzione si ferma in continuazione perché manca la regolarità negli

approvvigionamenti di materia prima.

Come (quasi) distruggere il proprio business (esempio 4)

Cosa ho proposto a questo investitore ? …solo alcuni dei suggerimenti…

- Analisi dei punti di forza della ditta „X”: conoscenza dei macchinariUtilizzare come proprio biglietto da visita una manutenzione più efficace

- Analisi dei punti deboli della ditta „X”: inesperienza nella produzione Assunzione di un Direttore di Stabilimento dotato delle necessarie

competenze e autorizzazioni

- Analisi delle opportunità da sfruttare per la ditta „X”: Proporsi in futuro come subfornitore per altri clienti del proprio business

tradizionale

- Analisi dei rischi da considerare da parte della ditta „X”: La concorrenza ha i propri costi di avvio produzione già ammortizzati


La consapevolezza costruisce l’entusiasmo


.

Perché l’entusiasmo del nostro team di lavoro non è più quello di una volta ?

… abbiamo ancora qualcosa che sia una sfida per noi ?

Spesso non ci sentiamo coinvolti, soprattutto se da tempo facciamo solo noiosissime cose perfette ( aalmeno così pensiamo…).

La maniera tradizionale di affrontare nuove sfide


Nessuno vuole confrontarsi costantemente con sole novità…… ma neppure fa sempre volentieri le stesse cose.

Per questo occorre introdurre, ogni tanto, delle novità in ambito produttivo, logistico, qualitativo, ecc.

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Livello di coinvolgimento personale

Questo è l’effetto cheotteniamo implementandoi cambiamenti quandosono ormai inevitabili.

Il coinvolgimento,comunque, cresce.

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Potenziamento dell’entusiasmo attraverso le sfide


La presenza continua di sfide fa crescere l’entusiasmo …… che deriva dalla consapevolezza di fare sempre qualcosa di naturalmente imperfetto.

Basta attivare il cambiamento con un certo anticipo.

Questo invece è l’effetto cheotteniamo se ciimpegniamo ad introdurredei cambiamenti quandoancora non abbiamoraggiunto il culmine delcoinvolgimento.

Il coinvolgimento/ ilcapitale intellettuale/ ilturnover/ il risultato diproduzione cresconoMOLTO PIU’VELOCEMENTE.

Crescita del prodotto/ del processo/ delle personeValore della produzione/ del processo/ del capitale intellettuale

dell’azienda

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Potenziamento dell’entusiasmo attraverso le sfide


Ma non il cambiamento fine a se stesso…

Crescita del prodotto / del processo / delle personeValore della produzione / del capitale intellettuale

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Occorre disporre di indicatori preliminari della caduta di interesse e occorre saperli gestire.

L’entusiasmo accende la voglia di imprenditorialità


Le sfide quotidiane sono le scintille che accendono la nostra voglia diinvestimento/ miglioramento…

… e stimolano la curiosità di saperle gestire.A condizione di avere un approccio consapevole.

Per un manager la sfidapiù entusiasmante ècapire quando saràopportuno trovare… unanuova sfida.

L’imprenditorialità èla crescita vengonospronate MOLTO PIU’VELOCEMENTE.

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PDCA per gli Investitori e per i Manager


ImprenditorialitàVisionPLAN

Esperienzaattuazione

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ConsapevolezzaMissionCHECK

entusiasmostrategia

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Grazie per l’attenzione…


…IN ATTESA DELLE VOSTRE DOMANDE.

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