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PARLA IL NEOPRESIDENTE DELLE CANTINE FERRARI Q U E S T I O N I D I F A M I G L I A IL CORRIERE VINICOLO N. 36 12 Settembre 2011 7 Q U E S T I O N I D I F A M I G L I A IL CORRIERE VINICOLO N. 36 12 Settembre 2011 6 Il rapporto tra azienda e famiglia è fatto di tanti aspetti che possono influenzare le relazioni tra familiari e il successo dell’impresa. Molte decisioni fondamentali vanno condivise con fratelli, cugini, genitori, coniugi e figli. Mettere in chiaro prima che sorgano necessità specifiche gli orientamenti della famiglia consente di creare le condizioni per decisioni largamente condivise. La parola chiave è pianificazione La famiglia Lunelli, da sinistra: Alessandro, responsabile dell’area tecnica; Matteo, il neoeletto presidente; Gino, presidente onorario; Camilla, responsabile della comunicazione; Marcello, enologo e vicepresidente N ell’ambito delle aziende fami- liari spesso si parla di accordo familiare o di patti di famiglia, vedi in questo senso l’intervista a Matteo Lunelli, neopresidente di Cantine Ferrari, azienda che ha deciso di affidarsi a questo istituto per regolamentare i rapporti e i ruoli dei familiari all’interno dell’impresa. Accordi e patti sono due concetti molto impor- tanti per questa tipologia di aziende, spina dor- sale dell’economia italiana, che abbiamo chiesto di illustrarci a Daniela Montemerlo, docente universitaria e consulente esperta in aziende fa- miliari, autrice di un libro di grande interesse per ogni imprenditore familiare: “Continuità gene- razionale e accordi familiari. Principi e regole per l’impresa, la proprietà e la famiglia”, edito da Egea. Professoressa, innanzitutto chiariamo cosa sono gli accordi familiari. Con “accordo familiare” si definisce qualunque insieme di norme (principi e regole) che i mem- bri di una famiglia imprenditoriale, e in partico- lare i familiari soci, decidano di sottoscrivere per prendere le decisioni fondamentali riguardanti il loro rapporto con le imprese controllate. Decisio- ni che raramente sono di competenza di singoli individui. Si possono distinguere, in particolare: - gli accordi familiari in senso stretto, con conte- nuti incentrati sui valori della famiglia proprie- taria. Il loro scopo base è il rafforzamento della famiglia stessa. Ne è un esempio la “carta dei va- lori” che tante famiglie decidono di redigere per “fissare” i loro principi di riferimento per le scelte e i comportamenti, condividerli con le nuove ge- nerazioni e aggiornarli nel tempo; - gli accordi aziendali, focalizzati sui ruoli possi- bili dei familiari in azienda e sui relativi percor- si di crescita. Lo scopo principale è fornire alle aziende di famiglia un assetto adeguato alle loro esigenze attuali e prospettiche, definendo, ad esempio, i criteri di ingresso e carriera dei fami- liari, le politiche di inserimento dei manager non familiari, i principi organizzativi di base; - gli accordi proprietari parasociali, statutari e successori, che hanno per oggetto l’assetto pro- prietario e di governance attuale e futuro con ri- guardo, ad esempio, alla trasferibilità delle quote, alle politiche di dividendo, ai criteri di nomina, alla struttura e al funzionamento degli organi di governo. Il loro scopo fondamentale è quello di tutelare reciprocamente i soci - attuali e futuri - e l’impresa. Spesso, nella realtà, si arriva ad accordi onnicom- prensivi che assommano le caratteristiche di tut- ti gli altri accordi familiari specifici. Quando è opportuno redigere un patto di famiglia o un altro accordo familiare? La parola chiave è “pianificazione”. Gli accordi familiari si dovrebbero costruire per prepararsi agli incrementi di complessità che richiedono le decisioni legate al rapporto tra azienda e fa- miglia. Quando una famiglia si va allargando per numerosità dei soci e delle generazioni e si va differenziando per caratteristiche personali e professionali e per ruoli in azienda dei suoi mem- bri, è bene concordare, ad esempio, quali ruoli i familiari possono ricoprire in azienda, e a quali condizioni. In particolare, prima che i giovani scelgano gli studi universitari per favorire il loro orientamento. È meglio fissare prima che emer- ga qualche esigenza di cessione di quote anche a quali condizio- ni si può uscire dalla compagi- ne proprietaria, ossia con quali regole di prelazione, opzione o gradimento, con quali criteri e meccanismi di valutazione del- le quote. Un accordo familiare può fissare anche quali regole “speciali” adottare a proposito dei ruoli eventuali dei coniugi e degli altri familiari non consan- guinei; come si prendono le de- cisioni proprietarie e di governo e con quale sistema di governan- ce; come si gestiscono i conflitti; e così via. Quando l’azienda cre- sce, occorre che sia dotata delle migliori risorse e competenze, familiari e non familiari, e an- che lo sviluppo di tali risorse e competenze richiede pianificazione e accordi a monte. In generale, è bene dunque stringere gli accordi quando ancora la famiglia e l’azienda si trovano in posizione “neutra” rispetto ai temi da regolamentare. Spesso si cerca di costruire un accordo proprio perché è “scoppiato” un certo problema e in questo caso la non neutralità della situazione limita le alternative possibili e toglie serenità alle decisioni da prendere. Quali sono i passaggi fondamentali per un accordo di famiglia? Studiando e seguendo la costruzione di accordi da oltre vent’anni, mi sono convinta che il fat- tore chiave di successo sia la formazione e lo sviluppo di una adeguata “capacità di accordo”, ossia di un insieme articolato di competenze e abilità di formulazione e attuazione di ogni sin- golo accordo. Sono fondamentali, in particolare, un’adeguata preparazione del contesto familia- re e aziendale all’accordo, contro il rischio che si formino attese discordanti tra i vari familiari, oppure attese non realistiche perché un accordo non può risolvere tutti i problemi, e soprattutto non può sanare iniquità passate. La definizio- ne di obiettivi positivi di rafforzamento della famiglia, della proprietà, dell’impresa e delle singole persone, in una prospettiva sistemica è indispensabile per le imprese familiari dove il sistema include l’azienda, la proprietà e la fami- glia. Inoltre, è bene definire sin dall’inizio “chi farà che cosa”, e in particolare chi sarà coinvol- to nella formulazione di una prima bozza da sottoporre poi all’approvazione dei familiari soci. Inutile forse aggiungere che occorre gestire in modo sa- piente le situazioni conflittuali. Un accordo porta sempre con sé discussioni delicate e può far emergere divergenze anche forti, il che trattiene spesso le famiglie dall’intraprendere il percorso. Viceversa, la casistica mostra che spesso l’accordo è uno strumento efficace per af- frontarle e gestirle. E per quanto riguarda tempi e maggioranza necessaria per concludere l’accordo? Occorre definire anche l’inve- stimento del tempo necessario – non troppo poco ma nemmeno troppo - per studiare le soluzioni migliori e per “metaboliz- zarle” adeguatamente. Ci si può porre l’obiettivo dell’approvazione unanime, ma non a tutti i co- sti. Meglio un accordo a larghissima maggioran- za che nessun accordo. Talvolta si riesce a rag- giungere il consenso unanime su alcuni punti, rinviando la decisione su altri. Ma una volta ap- provato l’accordo occorre spiegarlo chiaramente anche a chi non è stato direttamente coinvolto nella sua formulazione e approvazione ma ne sarà comunque influenzato, tipicamente, ai figli non ancora soci e ai coniugi non soci. FAMIGLIA LUNGA PATTI CHIARI pagine a cura di LETIZIA OLIVARI MATTEO LUNELLI: FERRARI SARà UN SIMBOLO DELL’ITALIAN STYLE Questo l’obiettivo della terza generazione una volta completato il passaggio di testimone. Che è stato studiato e attuato con minuziosità, affidandosi a rigidi patti di famiglia P assaggio generazionale completato alle Canti- ne Ferrari. A fine luglio, Gino Lunelli, dopo oltre mezzo secolo alla guida dell’azienda, ha lasciato la carica di presi- dente al nipote Matteo, 37 anni, in Ferrari dal 2003. Un percorso da manuale quello seguito dalla famiglia Lunelli per la successione, fatto di pas- si graduali e ben programmati. Dal 2005, Marcello, Matteo e Camilla hanno assunto ruo- li operativi in sostituzione di Gino, Mauro e Franco, i tre figli di Bruno Lunelli, il capostipi- te che rilevò da Giulio Ferrari l’azienda. Due anni fa s’è ag- giunto il quarto cugino Ales- sandro. Ognuno con un ruolo preciso. Poi la famiglia ha codificato principi e valori nei Patti di famiglia, che contribuiranno a tutelare la continuità dell’im- pegno imprenditoriale, anche a beneficio delle successive ge- nerazioni. Con la nomina di Matteo presi- dente della società il passaggio del testimone si è concluso. A Marcello, enologo e vicepresi- dente, fa capo la produzione; Camilla è responsabile della comunicazione e dei rappor- La firma dell’accordo non conclude però il processo avviato… La firma è un risultato necessario ma non suf- ficiente. È il punto di partenza di un percorso di attuazione e verifica tanto importante quanto il percorso di formulazione e approvazione. Chi ha ruoli di leadership aziendale e familiare dovrà mantenere vivo l’accordo e vigilare sullo stes- so con “antenne” pronte a captare per tempo gli eventuali fabbisogni di rinnovamento degli ac- cordi esistenti o di costruzione di accordi nuovi. Quali sono le figure che possono accompagnare la famiglia imprenditoriale a preparare un accordo di famiglia? Sono vari i ruoli che i professionisti possono in- terpretare nei processi di costruzione di accordi familiari. Essi possono fornire un supporto ini- ziale di sensibilizzazione dei familiari e assistere nelle fasi di avvio del processo, di impostazione preliminare e di scelta del tipo di accordo. In fase di formulazione, il ruolo dei consulenti è di appro- fondimento tecnico dei problemi e delle relative soluzioni e di chiarimento dei punti critici ove necessario; spesso si chiede ai consulenti anche un contributo di scrittura materiale dell’accordo. Ma è importante che la famiglia mantenga la re- sponsabilità dell’accordo, senza “delegare in bian- co” i professionisti. Il contributo di chiarimento dei principi e delle regole concordati può essere utile anche dopo l’approvazione dell’accordo, so- prattutto per i familiari che non vi abbiano par- tecipato, come coniugi o figli giovani. Nelle fasi di attuazione dell’accordo il ruolo dipende natural- mente dalle azioni specifiche, mentre nelle fasi di verifica sono contributi importanti dei profes- sionisti la “vigilanza” sull’evoluzione dell’accordo e il supporto alle eventuali modifiche e riorien- tamenti dello stesso, nonché all’avvio di accordi successivi. Lungo tutte le fasi i professionisti pos- sono quindi fornire contributi sia di contenuto, entrando nel merito delle decisioni in fieri, che di processo, assistendo il “come” le decisioni vengo- no prese. La scelta dei consulenti, la definizione dei loro ruoli e l’impostazione della relazione con loro sono dunque decisioni fondamentali per le famiglie proprietarie che intendano costruire un accordo. Quali sono le caratteristiche principali da valutare? Occorre tenere conto non solo delle competen- ze ma anche dell’esperienza e della reputazione; della compatibilità di valori e di approccio con la cultura familiare e aziendale; del tempo effetti- vamente impegnabile e del “dimensionamento” rispetto alla situazione specifica; della disponibi- lità ad assumere la prospettiva dell’intero sistema famiglia-proprietà-impresa; della disponibilità, altresì, a integrarsi con altri professionisti ove ne- cessario. Chi assiste le famiglie imprenditoriali, dunque, deve possedere tutte le conoscenze e la sensibilità necessarie per comprendere l’insie- me ampio delle problematiche che possono ma- nifestarsi. In alcuni casi, può essere necessario e sufficiente qualche consulto specialistico, ovvia- mente nel rispetto assoluto della privacy della fa- miglia e della riservatezza delle informazioni sul- la situazione dell’azienda. Lo scopo può essere, ad esempio, per un consulente dal background eco- nomico-aziendale o tecnico-giuridico quello di comprendere le radici psicologiche di un disagio personale o di una situazione conflittuale. Ma la competenza generalista può non essere sufficien- te, soprattutto nei casi di accordi onnicomprensi- vi.In tali casi occorre collaborare tra professionisti portatori di competenze diverse e complementari (ad esempio, un consulente generalista di family business, un avvocato e un commercialista), con alcune sfide specifiche. In particolare, è fonda- mentale sia per i professionisti storici sia per quelli nuovi che dovessero intervenire, creare una relazione collaborativa, nel rispetto dei ruoli e nel miglior interesse del cliente, in una prospetti- va di “gioco a somma maggiore di zero”. Tale prospettiva ha due denominatori comuni imprescindibili nella qualità delle persone coinvolte e nella tensione a ricercare anzi- tutto il bene dell’impresa e della famiglia per cui si lavora. In ogni caso, è importante che ciascun professionista abbia un ruolo chiaramente definito e operi in stretto co- ordinamento con i colleghi. COS’è UN PATTO DI FAMIGLIA Il patto di famiglia, introdotto nel codice civile nel 2006, è diverso dagli accordi familiari. Si configura come un contratto, da stipulare alla presenza di un notaio, tra i membri della famiglia, che consente di scegliere il/i continuatore/i dell’impresa di famiglia e di porlo, già durante la vita del fondatore, nella titolarità della stessa, con l’accordo di tutti i soggetti interessati. Affinché il patto sia valido è necessario che vi partecipino tutti coloro che al momento della sottoscrizione sarebbero legittimati a ereditare i beni oggetto del contratto. È previsto che i contraenti che non risultino assegnatari dell’azienda o delle quote di partecipazione vengano liquidati dagli altri (in denaro o in natura) salva espressa rinuncia. La deroga ai patti successori introdotta è limitata esclusivamente alla successione nell’impresa di famiglia e non è estesa alla successione rispetto ad altri beni o diritti. “Sin dall’inizio, è bene definire chi farà che cosa” Daniela Montemerlo
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Parla il neoPresidente delle Cantine Ferrari
q u e s t i o n i d i f a m i g l i ail corriere vinicolo n. 36
12 Settembre 2011 7q u e s t i o n i d i f a m i g l i ail corriere vinicolo n. 3612 Settembre 20116
Il rapporto tra azienda e famiglia è fatto di tanti aspetti che possono influenzare le relazioni tra familiari e il successo dell’impresa. Molte
decisioni fondamentali vanno condivise con fratelli, cugini, genitori, coniugi e figli. Mettere in chiaro prima che sorgano necessità specifiche
gli orientamenti della famiglia consente di creare le condizioni per decisioni largamente condivise. La parola chiave è pianificazione
La famiglia Lunelli, da sinistra: Alessandro, responsabile
dell’area tecnica;Matteo, il neoeletto presidente;
Gino, presidente onorario; Camilla, responsabile della comunicazione;
Marcello, enologo e vicepresidente
N ell’ambito delle aziende fami-liari spesso si parla di accordo familiare o di patti di famiglia, vedi in questo senso l’intervista a Matteo Lunelli, neopresidente di
Cantine Ferrari, azienda che ha deciso di affidarsi a questo istituto per regolamentare i rapporti e i ruoli dei familiari all’interno dell’impresa.Accordi e patti sono due concetti molto impor-tanti per questa tipologia di aziende, spina dor-sale dell’economia italiana, che abbiamo chiesto di illustrarci a daniela montemerlo, docente universitaria e consulente esperta in aziende fa-miliari, autrice di un libro di grande interesse per ogni imprenditore familiare: “Continuità gene-razionale e accordi familiari. Principi e regole per l’impresa, la proprietà e la famiglia”, edito da Egea.
Professoressa, innanzitutto chiariamocosa sono gli accordi familiari.Con “accordo familiare” si definisce qualunque insieme di norme (principi e regole) che i mem-bri di una famiglia imprenditoriale, e in partico-lare i familiari soci, decidano di sottoscrivere per prendere le decisioni fondamentali riguardanti il loro rapporto con le imprese controllate. Decisio-ni che raramente sono di competenza di singoli individui. Si possono distinguere, in particolare:- gli accordi familiari in senso stretto, con conte-nuti incentrati sui valori della famiglia proprie-taria. Il loro scopo base è il rafforzamento della famiglia stessa. Ne è un esempio la “carta dei va-lori” che tante famiglie decidono di redigere per “fissare” i loro principi di riferimento per le scelte e i comportamenti, condividerli con le nuove ge-nerazioni e aggiornarli nel tempo; - gli accordi aziendali, focalizzati sui ruoli possi-bili dei familiari in azienda e sui relativi percor-si di crescita. Lo scopo principale è fornire alle aziende di famiglia un assetto adeguato alle loro esigenze attuali e prospettiche, definendo, ad esempio, i criteri di ingresso e carriera dei fami-liari, le politiche di inserimento dei manager non familiari, i principi organizzativi di base;- gli accordi proprietari parasociali, statutari e successori, che hanno per oggetto l’assetto pro-prietario e di governance attuale e futuro con ri-guardo, ad esempio, alla trasferibilità delle quote, alle politiche di dividendo, ai criteri di nomina, alla struttura e al funzionamento degli organi di governo. Il loro scopo fondamentale è quello di tutelare reciprocamente i soci - attuali e futuri - e l’impresa.
Spesso, nella realtà, si arriva ad accordi onnicom-prensivi che assommano le caratteristiche di tut-ti gli altri accordi familiari specifici.
quando è opportuno redigere un patto di famiglia o un altro accordo familiare?La parola chiave è “pianificazione”. Gli accordi familiari si dovrebbero costruire per prepararsi agli incrementi di complessità che richiedono le decisioni legate al rapporto tra azienda e fa-miglia. Quando una famiglia si va allargando per numerosità dei soci e delle generazioni e si va differenziando per caratteristiche personali e professionali e per ruoli in azienda dei suoi mem-bri, è bene concordare, ad esempio, quali ruoli i familiari possono ricoprire in azienda, e a quali condizioni. In particolare, prima che i giovani scelgano gli studi universitari per favorire il loro orientamento. È meglio fissare prima che emer-ga qualche esigenza di cessione di quote anche a quali condizio-ni si può uscire dalla compagi-ne proprietaria, ossia con quali regole di prelazione, opzione o gradimento, con quali criteri e meccanismi di valutazione del-le quote. Un accordo familiare può fissare anche quali regole “speciali” adottare a proposito dei ruoli eventuali dei coniugi e degli altri familiari non consan-guinei; come si prendono le de-cisioni proprietarie e di governo e con quale sistema di governan-ce; come si gestiscono i conflitti; e così via. Quando l’azienda cre-sce, occorre che sia dotata delle migliori risorse e competenze, familiari e non familiari, e an-che lo sviluppo di tali risorse e competenze richiede pianificazione e accordi a monte. In generale, è bene dunque stringere gli accordi quando ancora la famiglia e l’azienda si trovano in posizione “neutra” rispetto ai temi da regolamentare. Spesso si cerca di costruire un accordo proprio perché è “scoppiato” un certo problema e in questo caso la non neutralità della situazione limita le alternative possibili e toglie serenità alle decisioni da prendere.
quali sono i passaggi fondamentali per un accordo di famiglia?Studiando e seguendo la costruzione di accordi
da oltre vent’anni, mi sono convinta che il fat-tore chiave di successo sia la formazione e lo sviluppo di una adeguata “capacità di accordo”, ossia di un insieme articolato di competenze e abilità di formulazione e attuazione di ogni sin-golo accordo. Sono fondamentali, in particolare, un’adeguata preparazione del contesto familia-re e aziendale all’accordo, contro il rischio che si formino attese discordanti tra i vari familiari, oppure attese non realistiche perché un accordo non può risolvere tutti i problemi, e soprattutto non può sanare iniquità passate. La definizio-ne di obiettivi positivi di rafforzamento della famiglia, della proprietà, dell’impresa e delle singole persone, in una prospettiva sistemica è indispensabile per le imprese familiari dove il sistema include l’azienda, la proprietà e la fami-
glia. Inoltre, è bene definire sin dall’inizio “chi farà che cosa”, e in particolare chi sarà coinvol-to nella formulazione di una prima bozza da sottoporre poi all’approvazione dei familiari soci. Inutile forse aggiungere che occorre gestire in modo sa-piente le situazioni conflittuali. Un accordo porta sempre con sé discussioni delicate e può far emergere divergenze anche forti, il che trattiene spesso le famiglie dall’intraprendere il percorso. Viceversa, la casistica mostra che spesso l’accordo è uno strumento efficace per af-frontarle e gestirle.
e per quanto riguarda tempi e maggioranza necessaria per concludere l’accordo?Occorre definire anche l’inve-stimento del tempo necessario
– non troppo poco ma nemmeno troppo - per studiare le soluzioni migliori e per “metaboliz-zarle” adeguatamente. Ci si può porre l’obiettivo dell’approvazione unanime, ma non a tutti i co-sti. Meglio un accordo a larghissima maggioran-za che nessun accordo. Talvolta si riesce a rag-giungere il consenso unanime su alcuni punti, rinviando la decisione su altri. Ma una volta ap-provato l’accordo occorre spiegarlo chiaramente anche a chi non è stato direttamente coinvolto nella sua formulazione e approvazione ma ne sarà comunque influenzato, tipicamente, ai figli non ancora soci e ai coniugi non soci.
famiglia lunga
Patti chiaripagine a cura di letiZia olivari
Matteo LuneLLi: Ferrari sarà un siMboLo deLL’itaLian styLe
Questo l’obiettivo della terza generazione una volta completato il passaggio di testimone. Che è stato studiato e attuato con minuziosità, affidandosi a rigidi patti di famiglia
P assaggio generazionale completato alle Canti-ne Ferrari. A fine luglio,
Gino Lunelli, dopo oltre mezzo secolo alla guida dell’azienda, ha lasciato la carica di presi-dente al nipote Matteo, 37 anni, in Ferrari dal 2003. Un percorso da manuale quello seguito dalla famiglia Lunelli per la successione, fatto di pas-si graduali e ben programmati.
Dal 2005, Marcello, Matteo e Camilla hanno assunto ruo-li operativi in sostituzione di Gino, Mauro e Franco, i tre figli di Bruno Lunelli, il capostipi-te che rilevò da Giulio Ferrari l’azienda. Due anni fa s’è ag-giunto il quarto cugino Ales-sandro. Ognuno con un ruolo preciso. Poi la famiglia ha codificato principi e valori nei Patti di
famiglia, che contribuiranno a tutelare la continuità dell’im-pegno imprenditoriale, anche a beneficio delle successive ge-nerazioni. Con la nomina di Matteo presi-dente della società il passaggio del testimone si è concluso. A Marcello, enologo e vicepresi-dente, fa capo la produzione; Camilla è responsabile della comunicazione e dei rappor-
la firma dell’accordo non conclude però il processo avviato…La firma è un risultato necessario ma non suf-ficiente. È il punto di partenza di un percorso di attuazione e verifica tanto importante quanto il percorso di formulazione e approvazione. Chi ha ruoli di leadership aziendale e familiare dovrà mantenere vivo l’accordo e vigilare sullo stes-so con “antenne” pronte a captare per tempo gli eventuali fabbisogni di rinnovamento degli ac-cordi esistenti o di costruzione di accordi nuovi.
quali sono le figure che possono accompagnare la famiglia imprenditoriale a preparare un accordo di famiglia?Sono vari i ruoli che i professionisti possono in-terpretare nei processi di costruzione di accordi familiari. Essi possono fornire un supporto ini-ziale di sensibilizzazione dei familiari e assistere nelle fasi di avvio del processo, di impostazione preliminare e di scelta del tipo di accordo. In fase di formulazione, il ruolo dei consulenti è di appro-fondimento tecnico dei problemi e delle relative soluzioni e di chiarimento dei punti critici ove necessario; spesso si chiede ai consulenti anche un contributo di scrittura materiale dell’accordo. Ma è importante che la famiglia mantenga la re-sponsabilità dell’accordo, senza “delegare in bian-co” i professionisti. Il contributo di chiarimento dei principi e delle regole concordati può essere utile anche dopo l’approvazione dell’accordo, so-prattutto per i familiari che non vi abbiano par-tecipato, come coniugi o figli giovani. Nelle fasi di attuazione dell’accordo il ruolo dipende natural-mente dalle azioni specifiche, mentre nelle fasi di verifica sono contributi importanti dei profes-sionisti la “vigilanza” sull’evoluzione dell’accordo e il supporto alle eventuali modifiche e riorien-tamenti dello stesso, nonché all’avvio di accordi successivi. Lungo tutte le fasi i professionisti pos-sono quindi fornire contributi sia di contenuto, entrando nel merito delle decisioni in fieri, che di processo, assistendo il “come” le decisioni vengo-no prese. La scelta dei consulenti, la definizione dei loro ruoli e l’impostazione della relazione con loro sono dunque decisioni fondamentali per le famiglie proprietarie che intendano costruire un accordo.
quali sono le caratteristiche principali da valutare?Occorre tenere conto non solo delle competen-ze ma anche dell’esperienza e della reputazione; della compatibilità di valori e di approccio con la
cultura familiare e aziendale; del tempo effetti-vamente impegnabile e del “dimensionamento” rispetto alla situazione specifica; della disponibi-lità ad assumere la prospettiva dell’intero sistema famiglia-proprietà-impresa; della disponibilità, altresì, a integrarsi con altri professionisti ove ne-cessario. Chi assiste le famiglie imprenditoriali, dunque, deve possedere tutte le conoscenze e la sensibilità necessarie per comprendere l’insie-me ampio delle problematiche che possono ma-nifestarsi. In alcuni casi, può essere necessario e sufficiente qualche consulto specialistico, ovvia-mente nel rispetto assoluto della privacy della fa-miglia e della riservatezza delle informazioni sul-la situazione dell’azienda. Lo scopo può essere, ad esempio, per un consulente dal background eco-nomico-aziendale o tecnico-giuridico quello di comprendere le radici psicologiche di un disagio personale o di una situazione conflittuale. Ma la competenza generalista può non essere sufficien-te, soprattutto nei casi di accordi onnicomprensi-vi. In tali casi occorre collaborare tra professionisti portatori di competenze diverse e complementari (ad esempio, un consulente generalista di family business, un avvocato e un commercialista), con alcune sfide specifiche. In particolare, è fonda-mentale sia per i professionisti storici sia per quelli nuovi che dovessero intervenire, creare una relazione collaborativa, nel rispetto dei ruoli e nel miglior interesse del cliente, in una prospetti-va di “gioco a somma maggiore di zero”. Tale prospettiva ha due denominatori comuni imprescindibili nella qualità delle persone coinvolte e nella tensione a ricercare anzi-tutto il bene dell’impresa e della famiglia per cui si lavora. In ogni caso, è importante che ciascun professionista abbia un ruolo chiaramente definito e operi in stretto co-ordinamento con i colleghi.
Cos’è un Patto di Famiglia
Il patto di famiglia, introdotto nel codice civile nel 2006, è diverso dagli accordi familiari. Si configura come un contratto, da stipulare alla presenza di un notaio, tra i membri della famiglia, che consente di
scegliere il/i continuatore/i dell’impresa di famiglia e di porlo, già durante la vita del fondatore, nella
titolarità della stessa, con l’accordo di tutti i soggetti interessati. Affinché il patto sia valido è necessario
che vi partecipino tutti coloro che al momento della sottoscrizione sarebbero legittimati a ereditare i
beni oggetto del contratto. È previsto che i contraenti che non risultino
assegnatari dell’azienda o delle quote di partecipazione vengano liquidati dagli altri (in
denaro o in natura) salva espressa rinuncia. La deroga ai patti successori introdotta è
limitata esclusivamente alla successione nell’impresa
di famiglia e non è estesa alla successione rispetto
ad altri beni o diritti.
“Sin dall’inizio,è bene
definire chi faràche cosa”
Daniela Montemerlo
ti esterni, mentre Alessandro è alla guida dell’area tecnica e della programmazione ed è en-trato nel Cda della Ferrari e di altre società del gruppo.In questa intervista, il neopre-sidente ci racconta come si è arrivati a questo importante momento nella famiglia Lu-nelli.
com’è iniziato il passaggio generazionale in casa lunelli?Tutto è nato da una telefonata di mio zio Gino, nel 2003. Sta-vo lavorando a Londra e lui mi propose di tornare in Italia per iniziare a lavorare in Ferrari. Accettai con entusiasmo e mi trasferii a Trento per iniziare questa appassionante avventu-ra professionale. Fin da subito ho ricevuto grande fi ducia e di questo ringrazio ancora la mia famiglia.L’esperienza lavorativa in un’azienda esterna è stata fondamentale, perché mi ha permesso di misurarmi e di ac-quisire fi ducia oltre che un me-todo di lavoro in un contesto molto internazionale. Deside-ravo mettermi alla prova e solo da lontano ho capito che il mio sogno era fare l’imprenditore.
q u e s t i o n i d i f a m i g l i ail corriere vinicolo n. 3612 Settembre 20118
milano, 14 settembreBanCo d’assaggio dei migliori Vini tedesCHiNello showroom Mercedes, Onav Lombardia, in collaborazione con la Deutsch-Italienische Handelskammer (Camera di Commercio Italo-Germanica) offre l’opportunità di approfondire le conoscenze sulla viticoltura tedesca, attraverso l’assaggio di vini con differente residuo zuccherino, partendo dai Kabinett, passando per Spatlese, Auslese, Beerenauslese, Trockenbeerenauslese e giungendo agli Eiswein. In degustazione un’ottantina di etichette, di sedici aziende selezionate, provenienti dalle aree viticole più vocate.
che rapporto ha avuto da ragazzo con l’azienda di famiglia?Mio padre Giorgio non è mai stato at-tivo in azienda, ma è un azionista ap-passionato. Mi ha trasferito questa pas-sione, raccontandomi l’azienda. Nello stesso tempo mi ha lasciato libero nelle mie scelte.
insieme a lei in azienda lavorano anche tre cugini: marcello, camilla e alessandro. Per gestire il passaggio generazionale avete codifi cato i Patti di famiglia. cosa vi ha spinto a crearli?Pensiamo che la famiglia possa essere un fattore critico di suc-cesso. Ma occorre evitare che l’impresa sia al servizio della famiglia e garantire un rappor-to equilibrato in cui famiglia e impresa si raff orzino recipro-camente. L’equilibrio dà solidi-tà all’azienda che, fondandosi sui valori di cui la famiglia è garante, può perseguire obiet-tivi di lungo periodo che per noi sono fondamentali. Pensi
solo che oggi stiamo vendendo il Giulio
Ferrari Riserva del Fondatore vendem-mia 2001, che è stato prodotto an-cora prima che io entrassi in azienda e stiamo impian-tando dei vigneti i cui vini saranno in commercio tra più di 15 anni.
e per scrivere i Patti di famiglia siete stati seguiti dallo studio ambrosetti…Il ruolo del consulente esterno è stato molto importante. Mol-te regole esistevano già, noi le abbiamo codifi cate e scritte. I patti regolano il ruolo dei soci e dei familiari manager, l’entra-ta delle future generazioni, la posizione dei coniugi, la com-posizione dei consigli di ammi-nistrazione e il trasferimento delle quote sociali. Ma tutto parte dai valori che ci guidano: ricerca continua della qualità, legame con il territorio trenti-no, controllo di tutto il processo produttivo dalla terra alla tavo-la e, soprattutto, l’uomo sempre al centro dell’impresa.
la prossima generazione quali requisiti dovrà avere per ottenere un ruolo operativo in azienda?
Dovranno avere una laurea, conoscere almeno due lingue straniere e aver maturato una signifi cativa esperienza profes-sionale esterna di cui almeno una parte all’estero.
ora è alla guida di un’azienda con una lunga storia di successi. come aff ronta questo compito?È un grande onore oltre che una grande responsabilità. Sono però sereno perché ab-biamo una squadra di manager eccellente, tre cugini con cui lavoro con impegno e grande affi atamento e tanti collabora-tori straordinari con cui condi-vidiamo la passione per questa azienda. Il passaggio generazio-nale è più facile quando i valori della famiglia sono condivisi anche dai collaboratori. Guido Pianaroli, amministratore de-legato appena riconfermato è con noi dal 2001. Il nostro di-rettore tecnico Ruben Larentis ha fatto 25 vendemmie con noi e quest’anno è stato premiato come enologo dell’anno. Ab-biamo appena inserito nel Cda due consiglieri indipendenti, Innocenzo Cipolletta e Lino Be-nassi, due manager di grande spessore che conoscono bene la famiglia e l’azienda.
quali sfi de l’attendono?Io e i miei cugini ci siamo posti
l’obiettivo di portare innova-zione rispettando la tradizione che ci ha fatto diventare gran-di. Il consumatore e il mercato cambiano, ma i nostri principi guida restano sempre gli stessi. Nonostante oltre cento anni di storia riteniamo di avere ancora grandi opportunità di crescita e tante sfi de da raccogliere. Se la seconda generazione ha creato la leadership di Cantine Ferrari in Italia, noi della terza ci siamo posti l’obiettivo di rendere Can-tine Ferrari un simbolo dell’arte di vivere italiana nel mondo. Per raggiungerlo abbiamo strategie nuove: per esempio stiamo as-sumendo dei resident manager Ferrari nei principali Paesi dove esportiamo e, a partire da set-tembre, inizieremo per la prima volta una campagna pubblicita-ria in Russia, Germania, Usa e Giappone.
Matteo Lunelli, laureato alla Bocconi, ha lavorato per cinque anni nella banca d’affari Goldman Sachs a Zurigo, New York e Londra. È amministratore delegato della holding, Lunelli Spa, e presidente di Surgiva. Inoltre, siede nei consigli di amministrazione della Coster Tecnologie Speciali, multinazionale leader nella produzione di componenti per il packaging, e della Banca di Trento e Bolzano, che fa parte del gruppo Intesa San Paolo. È membro dell’Advisory Board del Fondo Idea Industria, un fondo di private equity gestito da 21 Partners Sgr. Molto attivo nell’ambito associativo, Matteo Lunelli è presidente dei Giovani industriali del Trentino-Alto Adige e siede nel comitato esecutivo della Fondazione Altagamma, che riunisce le imprese espressione dell’eccellenza del made in Italy.
CHI È MATTEO LUNELLI
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