Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività ... · nei Beni e Attività Culturali Beni e...

Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività CulturaliBeni e attività culturali: l'alba del rinascimento digitale

Gennaio 2017

| 1 |

Introduzione 3 di Giovanni Azzone, Federico Bucci, Luisa Collina, Stefano Della Torre e Alessandro Perego

La RiceRca

Executive Summary 7 di Michela Arnaboldi e Eleonora Lorenzini

I Rapporti 35

La Nota Metodologica 37

Il Gruppo di Lavoro 45

iL convegno

L’Agenda del Convegno 49

I Relatori 51

La Selezione di Slide 55

gLi attoRi

La School of Management 77

I Sostenitori della Ricerca 87

indice

| 3 |

Le riprese dell’evento sono disponibili in video on demand su www.osservatori.net

Beni e attività culturali: l'alba del rinascimento digitaleCopyright © Politecnico di Milano | Dipartimento di Ingegneria Gestionale

La ricchezza del patrimonio italiano non ha bisogno di presentazioni. Secondo i dati appena pubblicati da iStat1, derivanti dall’ultimo censimento delle strutture museali, nel 2015 erano pre-senti in italia 4˙976 musei e istituti similari aperti al pubblico, circa uno ogni 12˙000 abitanti. Ma a fronte di questa ricchezza, i musei italiani hanno ancora molto da recuperare in termini di attrat-tività. Secondo l’analisi del numero di visitatori nei principali musei del mondo nel 20152, nessun museo italiano compare tra i 10 più visitati. Si notano però anche segnali positivi: negli ultimi anni l’italia ha sperimentato trend positivi negli ingressi e negli incassi. È necessario considerare, inol-tre, che quello italiano è un sistema diffuso sul territorio e non polarizzato in pochi grandi attrattori come avviene in molti altri Paesi. nel 2015 i musei italiani, sempre secondo iStat, hanno attratto 110 milioni di visitatori, quasi il doppio degli altri grandi Paesi europei.

altri segnali ambivalenti si registrano sul versante dei finanziamenti. negli ultimi anni pubblico e privato danno segno di voler tornare a investire in cultura (il bilancio del MiBact sale a 2 mi-liardi di euro dopo quasi dieci anni di tagli e dall’art bonus sono arrivati 120 milioni in due anni), ma è anche vero che a livello locale le disponibilità scendono (in dieci anni la spesa dei comuni in cultura è scesa del 26% e quella delle Province del 57%)3.

cresce inoltre tra gli addetti ai lavori la consapevolezza che “i musei, i luoghi della cultura, sono diventati meno indispensabili perché sono meno comprensibili” per usare le parole del Direttore del Palazzo Reale di genova ad un focus group dell’osservatorio. Le istituzioni culturali si trovano quindi di fronte a una doppia sfida: non basta attrarre visitatori, ma occorre trovare il modo per comunicare il proprio patrimonio in un modo nuovo, che lo renda più prossimo alle esigenze di conoscenza ed esperienza di cittadini e turisti. Sempre secondo iStat4, infatti, la partecipazione, sebbene in leggera crescita negli ultimi anni (+7% nel 2015 rispetto al 2014 grazie anche ad iniziati-

1 ISTAT, I musei, le aree archeologiche e i monumenti in Italia. Anno 2015.

2 Stilata dal Giornale dell’Arte con The Art Newspaper. Cfr. Il Giornale dell’Arte, Aprile 2016.

3 Federculture 2016, 12° Rapporto annuale.

4 Federculture 2016, dati stimati a partire da ISTAT, Indagine Statistica Multiscopo sulle Famiglie (2014).

introduzione

di Giovanni Azzone, Federico Bucci, Luisa Collina, Stefano Della Torre e Alessandro Perego

| 4 |

I risultati completi della Ricerca sono consultabili su www.osservatori.net


Introduzione

ve come le domeniche gratuite), rimane molto polarizzata (solo il 30% dei cittadini ha frequentato almeno una volta mostre e musei nell’arco dell’anno). Le percentuali scendono ulteriormente se si considerano teatri (20%) e concerti (19%).

in questo contesto molte istituzioni hanno raccolto la sfida di trasformarsi, per divenire più effi-cienti e trovare modalità di valorizzazione in grado di parlare a nuovi e vecchi pubblici. L’innova-zione digitale, che ha determinato un radicale cambiamento dei paradigmi di mercato negli ultimi anni, potrebbe ora rappresentare un fondamentale fattore di trasformazione per il settore culturale.

La centralità dell’innovazione digitale è riconosciuta dallo stesso Ministero dei Beni e delle attività culturali e del turismo, che dichiara la “necessità di […] un ecosistema digitale culturale, che permet-ta di mettere ordine nell’intricato panorama di soluzioni e servizi attualmente disponibili e di attivare un nuovo scenario di fruizione di dati e servizi specificatamente progettato per il visitatore d’oggi”5.

in questo contesto l’osservatorio innovazione Digitale nei Beni e attività culturali si pone come punto di analisi e forum di discussione per una trasformazione digitale che crei valore nell’ecosi-stema culturale. Questo Rapporto restituisce i risultati del primo anno di attività dell’osservatorio, sperando che possano servire da riflessione e stimolo per l’intero ecosistema culturale.

5 TDLab, Piano Strategico per la

digitalizzazione del Turismo italiano, 2015.

Comitato Scientifico dell’Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali

Luisa Collina Professore Ordinario

di Design, Politecnico di Milano

Stefano Della Torre Professore Ordinario

di Restauro, Politecnico di Milano

Federico Bucci Professore Ordinario di Storia dell’architettura

contemporanea, Politecnico di Milano

Giovanni Azzone Professore Ordinario

di Economia e organizzazione

aziendale, Politecnico di Milano

Alessandro Perego Professore Ordinario

di Logistics and Operations

Management, Politecnico di Milano

Gennaio 2017

Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali Beni e attività culturali: l’alba del rinascimento digitale

La Ricerca

| 7 |



L’innovazione digitale al centro della sfida della valorizzazione del patrimonio culturale

come evidenziato nell’introduzione a questo executive Summary, l’ecosistema cultura-le in italia, e i musei in particolare, stanno reagendo al gap di attrattività accumulato ne-gli ultimi anni e vedono trend positivi sia nel numero di visitatori che nei finanziamenti. tuttavia i nostri musei non hanno ancora la capacità di richiamo dei competitor in-ternazionali e la partecipazione da parte della cittadinanza rimane molto polarizzata. gli operatori culturali stessi riconoscono che la cultura rischia di diventare sempre più elitaria e sempre meno comprensibile. in questo contesto l’innovazione digitale può co-stituire per le istituzioni culturali un grande alleato, un primario fattore abilitante in grado di:• influire sui processi interni, aumentando l’efficienza e l’efficacia gestionale, nonché la

capacità di reperire risorse;•proporre nuovi paradigmi di fruizione delle opere, attraverso linguaggi e strumenti che

vadano incontro alle esigenze di un pubblico sempre più “digitale” ed esigente;•migliorare l’efficacia dell’attività di comunicazione e promozione, favorendo la parteci-

pazione non sporadica di fasce più ampie di pubblico e l’inclusione sociale;• favorire la conservazione e la disponibilità nello spazio e nel tempo del patrimonio cul-

turale tangibile e intangibile, attraverso azioni di digitalizzazione e restituzione online delle opere.

executive Summary

di Michela Arnaboldi e Eleonora Lorenzini

| 8 |



Executive Summary

in questo rapporto forniremo un resoconto sintetico dell’attuale stato di adozione delle tecnologie digitali da parte delle istituzioni culturali, in particolare nei musei, e tracceremo delle linee guida per valorizzare il patrimonio culturale attraverso l’innovazione digitale. in questa prima edizione dell’osservatorio si è scelto di focalizzare l’attenzione sul museo, senza tuttavia perdere di vista la visione più ampia del settore Beni e attività culturali1. nella nostra ottica il museo è visto come “porta d’ingresso” o nodo focale nella rete; una rete costituita dai diversi soggetti del settore, ma anche dagli stakeholder territoriali appartenenti alle economie locali in cui questa istituzione culturale è radicata.

Gli strumenti digitali utilizzati dai musei italiani

I musei utilizzano gli strumenti digitali soprattutto per la comunicazione; il sito web è in molti casi poco più che una vetrina informativa (troppo spesso solo in italiano).

Per analizzare la diffusione degli strumenti digitali nei musei italiani, partiamo dai dati del censimento realizzato nel 2015; esso restituisce una fotografia dei servizi messi a disposi-zione del pubblico, molti dei quali sono abilitati dal digitale. Una loro disamina mostra come l’innovazione digitale stia ormai penetrando nei musei soprattutto per le attività di comuni-cazione, attraverso il sito web (presente nel 57% dei casi), i social network (41%) e le newslet-ter (25%). Le percentuali scendono, invece, sotto il 20% quando si passa a considerare servizi legati alla fruizione delle collezioni, sia online (catalogo accessibile online, possibilità di visita virtuale etc.) che onsite (QR-code e sistemi di prossimità, app per dispositivi mobile, etc.).

con una nostra indagine su un campione di 476 musei, rappresentativo per tipologia ed area geografica del totale dei musei italiani2, siamo voluti entrare più nel dettaglio rispetto ai servizi offerti sul web. considerando, in particolare, i musei che hanno un sito web (57% del

1 Abbiamo considerato come Beni Culturali le raccolte di musei,

pinacoteche, gallerie e altri luoghi espositivi,

gli archivi e i singoli documenti, le raccolte

librarie delle biblioteche e come Attività Culturali

le arti performative e visuali. Per maggiori dettagli si veda Nota

Metodologica.

2 Il campione rappresenta circa il 10%

del totale dei musei aperti al pubblico

nel 2015. Cfr. Nota metodologica per

maggiori informazioni al riguardo.

| 9 |



Executive Summary

totale3) è emerso come non sempre esso sia costruito in modo da facilitare l’utente nell’in-terazione con i suoi contenuti. Partendo dalla home page, ad esempio, sono presenti delle chiare call to action4 rispetto alla biglietteria online solo nel 21% dei casi e all’accesso ai profili social nel 51%. La traduzione in lingue straniere (principalmente l’inglese) è disponibile solo nel 54% dei casi e i contenuti solo nel 20% sono indirizzati a particolari categorie di utenti (famiglie, disabili, gruppi, etc.). i numeri sono ancora più piccoli quando si indaga la presen-za di servizi più avanzati come la possibilità di acquistare online merchandising o materiale legato al museo (6% dei casi), effettuare donazioni (anche in questo caso 6% e per il 70% si tratta di musei privati) e crowdfunding5 (1%).

Per quanto riguarda la presenza sui social network, il 52% dei musei del nostro campione possiede almeno un account6. Solamente il 13% è presente sui tutti e tre i social più diffusi (Facebook, twitter, instagram), men-tre la maggiore presenza si registra su Facebook (51%), seguito da twitter (31%) e instagram (15%). interes-sante notare che il 10% dei musei che non hanno un sito internet è però attivo su Facebook.

3 A questi si aggiunge un 17% di musei che è presente online con una singola pagina all’interno di siti istituzionali.4 La call to action è un pulsante che, all’interno di un sito web, ha l’obiettivo di attirare l’attenzione dell’utente e stimolare una sua azione (acquisto, etc.).5 Il crowdfunding è la raccolta di fondi, realizzata per lo più tramite Internet, che mira a raccogliere piccoli contributi da gruppi numerosi che condividono un medesimo interesse.6 Il dato si discosta parzialmente dal 41% rilevato dal censimento ISTAT. Le motivazio-ni possono essere principalmente due: 1) il campione ha una leggera distorsione verso musei di grandi dimensioni, che hanno una maggiore capacità di investimento, anche sul digitale; 2) la nostra rilevazione è stata effettuata l’anno successivo rispetto a quella del Censimento e alcuni musei potrebbero nel frattempo aver aperto un account social.

www.osservatori.netOsservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali 19 Gennaio 2017

Social network

Base: 476 Musei

13%

16%

1%1%

21% 1%

0%

Fig. 1 – Presenza dei musei sui social network con un account ufficiale in percentuale sul totale dei musei considerati.

| 10 |



Executive Summary

I musei italiani utilizzano i social network soprattutto per messaggi promozionali, ma solo chi offre contenuti di valore sulle opere esposte e sulle storie che ruotano attorno ad esse riesce a creare engagement.

abbiamo indagato, oltre la presenza, anche l’attività dei musei sui social network7. innan-zi tutto non emerge correlazione tra il numero di visitatori che visita fisicamente il museo e la grandezza della community online. avere un’ampia base di fan, d’altra parte, non è sinonimo di elevato coinvolgimento degli utenti. il calcolo degli indicatori di engagement8 evidenzia che non sono i musei con una base più alta di follower a ottenere più interazione, ma quelli che riescono a generare community, ad esempio a livello territoriale, veicolando contenuti. analizzando i messaggi postati si nota che la maggior parte di essi è di natura pro-mozionale, riguarda la segnalazione di eventi o accoglienza (orari di apertura e promozioni sugli ingressi). Molto apprezzate sono, però, le rubriche in cui vengono proposte opere del museo o racconti di storie che ruotano intorno ad esse, ad esempio su particolari personaggi.

Nonostante molti dei musei italiani abbiano appena intrapreso la strada dell’innovazio-ne e dell’attenzione alle esigenze del pubblico, sui social network e nelle recensioni degli utenti l’apprezzamento prevale sulla critica.

considerando i 476 musei studiati, ben il 62% di essi è presente su tripadvisor. Di questi il 51% ha un certificato di eccellenza, con il 66% delle valutazioni pari o superiori a 4,5 stelle (su cinque stelle di valutazione massima). Se il pubblico attuale dimostra di apprezzare la visita, la vera sfida è dunque nell’utilizzo del digitale per attirare nuovi audience, rendendo il percorso di visita più accessibile e coinvolgente.

abbiamo infine analizzato il sentiment9 degli utenti social, sia italiani che internazionali, rispetto ai musei italiani e i risultati confermano questa percezione. È emerso, infatti, che il 46% dei contenuti pubblicati su twitter ha una valenza positiva, mentre solo il 18% parla dei

7 Quest’analisi è stata condotta su

un campione di 125 musei. Si veda la Nota

Metodologica per maggiori dettagli.

8 Per engagement si intende il grado di

coinvolgimento che un determinato contenuto,

pubblicato in un social media, suscita negli utenti. Per maggiori

dettagli si rimanda alla Nota Metodologica.

9 L’analisi di sentiment è stata realizzata sui

tweet relativi a 64 musei italiani, con

l’obiettivo di individuare se le opinioni fossero

positive, negative o neutre. Per maggiori

dettagli si rimanda alla Nota Metodologica.

| 11 |



Executive Summary

musei in modo negativo e il 22% neutro. il restante 14% è off topic, ossia il post contiene il nome del museo ma senza riferimento esplicito al suo contenuto. nonostante su molti servizi si riconosca una carenza di offerta, nel pubblico prevale un atteggiamento positivo. Un’analisi approfondita dei contenuti dei post, tuttavia, dimostra come spesso rimanga una lettura su-perficiale della visita e il contenuto dei tweet restituisca poco oltre al “ci sono stato”10.

Gli ostacoli nel processo di innovazione

Le istituzioni culturali hanno la necessità di intraprendere e consolidare un processo di in-novazione a cui il digitale può dare una spinta propulsiva. Questo è vero non solo per i musei piccoli con evidenti problemi di risorse, che costituiscono una quota rilevante del sistema italiano – secondo iStat un museo su 3 (il 34%) ha meno di 1̇ 000 visitatori all’anno – ma anche per quelli grandi, in cui l’innovazione digitale, soprattutto quella legata ai servizi per il pubblico, è entrata per ora solo in punta di piedi.

Il processo di innovazione digitale è frenato non solo da una mancanza di risorse econo-miche, ma soprattutto dalla diffidenza degli operatori e dalla difficoltà a comprendere la reale efficacia degli strumenti, che comporta una banalizzazione nel loro impiego.

nell’ambito dell’osservatorio è stato condotto un focus group cui hanno partecipato rap-presentanti di istituzioni culturali, aziende dell’offerta di prodotti e servizi digitali e fonda-zioni bancarie che storicamente svolgono un ruolo propulsivo verso l’innovazione in questo sistema. Sono stati messi a fuoco i principali ostacoli e priorità che le istituzioni culturali si trovano ad affrontare nel processo di innovazione, in particolare di quella digitale, e sono emersi i seguenti punti:

10 Per maggiori informazioni si rimanda al Report ‘I musei visti dal web’ che sarà disponibile entro il mese di Marzo 2017 su www.osservatori.net

| 12 |



Executive Summary

•Difficoltà di accesso ai contenuti: i musei, i luoghi della cultura, sono diventati meno indispensabili perché sono meno comprensibili.

•Mancanza di strategia e pianificazione: il digitale potrebbe aiutare nell’accesso ai conte-nuti, ma c’è una difficoltà a identificare una strategia di lungo periodo (digitale ma non solo) e gli obiettivi che si intendono raggiungere attraverso l’introduzione di strumenti e processi innovativi.

•competenze manageriali e digitali carenti: il problema economico esiste ed è rilevante, ma forse è secondario rispetto a quello delle competenze. La cultura digitale e quella manageriale all’interno delle istituzioni culturali e dell’amministrazione pubblica sono ancora deboli; in molti operatori c’è invece diffidenza verso la tecnologia e non se ne capisce l’utilità.

•Rischio di banalizzazione: il gap di competenze comporta una banalizzazione nell’im-plementazione, in particolare quando si realizzano progetti digitali per la fruizione11.

•Difficile sostenibilità nel medio/lungo periodo: il problema della sostenibilità economica è ancora più stringente nel medio e lungo periodo, per mancanza di personale (sia quan-titativamente che qualitativamente) adeguato.

Più in generale è stata esplicitata la necessità di un confronto tra domanda e offerta, che aiuti a colmare quel gap di competenze e di comprensione reciproca delle esigenze che rende ancora poco incisivo l’utilizzo dell’innovazione digitale nell’ecosistema culturale.

Per dare una prima risposta alle problematiche emerse, l’osservatorio ha identificato un percorso di pianificazione strategica da proporre alle istituzioni culturali. il percorso è cor-redato da esempi di innovazione già avvenuta, tali da offrire valore al museo e al suo pubbli-co. andremo ora a tracciare questo percorso, utilizzando come guida alcuni dei casi studiati in questo primo anno di osservatorio.

11 Si pensi ad applicazioni per

accompagnare nella visita che utilizzano

iBeacon, QRcode, realtà aumentata o altre

soluzioni tecnologiche ma con un focus

più sullo strumento che sul contenuto di conoscenza da trasmettere, con

conseguente basso valore aggiunto rispetto a tradizionali strumenti

come le audioguide.

| 13 |



Executive Summary

Il digitale per creare valore nell’esperienza della conoscenza

gli studi di caso hanno fatto emergere come la visita ad un museo, la partecipazione ad uno spettacolo o ad una mostra possano essere visti come un’esperienza della conoscenza per i suoi fruitori. Questa immagine, evocata dagli operatori museali che hanno partecipato ai lavori dell’osservatorio, è qui utilizzata per delineare il cammino di innovazione delle istituzioni cul-turali in cui il digitale si inserisce come risorsa per le istituzioni nel conoscere se stesse e nel comprendere come creare valore per i fruitori e gli stakeholder in generale. Questa visione è dipanata attraverso quattro pilastri, che rappresentano i passi di un ciclo continuo di gestione:

www.osservatori.netOsservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali 19 Gennaio 2017

Costruire sistemi di valutazione capaci di

guidare nella comprensione del contesto (esterno e interno) e di come le tecnologie possano

inserirsi.

Mettere in campo azioni e competenze che permettano il pieno compimento dei piani.

Valutare la coerenza tra risorse disponibili, obiettivi e

rischi.

Investigare il contesto in cui si opera, mettendo a fuoco quale ruolo vuole avere il museo, per chi e come la tecnologia può aiutare a

perseguire la missiondelineata.

MISURAZIONE STRATEGIA

PIANIFICAZIONEIMPLEMENTAZIONE

Esperienza della conoscenza

1

23

4

Fig. 2 – I quattro pilastri del percorso di creaziane del valore attraverso il digitale.

| 14 |



Executive Summary

nei casi analizzati, in modo più o meno significativo e formalizzato, è in atto un processo di innovazione abilitato dal digitale. Useremo queste esperienze per raccontare il percor-so “ideale” attraverso i quattro pilastri. Faremo riferimento, in particolare, al MaXXi di Roma, museo di arte moderna e contemporanea; al Museo della Scienza e della tecnologia ‘Leonardo da vinci’ di Milano; al Palazzo Madama di torino, museo di arte da Medioevale a fine ‘800; ai Musei civici di vicenza, rete museale comprendente la Basilica Palladiana, il Museo civico di Palazzo chiericati e il teatro olimpico; al Museo dei Bambini di Milano, specializzato su mostre e percorsi per bambini, famiglie e scuole; alla casa Museo Boschi Di Stefano e le altre istituzioni afferenti all’Unità case Museo e Progetti Speciali del comune di Milano (Studio Museo Frascesco Messina, caSva, casa della Memoria). L’analisi ha inoltre attinto da studi realizzati sulla Biblioteca apostolica vaticana e sul Piccolo teatro e teatro alla Scala di Milano12.

Strategia, mission e concezione che il museo ha di séLa ricerca ha messo in luce una consapevolezza da parte della Direzione delle istituzioni

culturali circa la pervasività del digitale e sue potenzialità nel posizionamento strategico. il digitale è entrato nei brainstorming strategici e, in modo più o meno integrato, le istituzioni analizzate riflettono su di esso come mezzo per conseguire i propri obiettivi (ad esempio per raggiungere nuovi target di utenti o per innovare le modalità di fruizione e comunicazione). L’analisi dei casi ha tuttavia evidenziato che per perseguire e abilitare questo percorso sono importanti due precondizioni: •definire in modo chiaro il posizionamento attuale e futuro del museo (indipendente-

mente dal digitale); •adeguare di conseguenza le competenze del personale.

12 Cfr. Nota metodologica per

maggior informazioni. Per ulteriori

approfondimenti si rimanda al Report

‘L’innovazione digitale nei musei italiani:

studi di caso’ che sarà disponibile entro il

mese di Marzo 2017 su www.osservatori.net

| 15 |



Executive Summary

Dai casi studiati è emersa una visione sempre più condivisa: il visitatore deve essere al centro. I visitatori, però, non sono tutti uguali e vanno cercati, compresi e ingaggiati per creare relazioni durature. In questa ricerca si fa sempre più forte la relazione con il terri-torio e la città, tramite la creazione di reti che abbracciano volontari, ricercatori, imprese. Nel perseguire questo riposizionamento il digitale sta entrando in modo incrementale.

Relativamente al posizionamento, i musei studiati hanno svolto riflessioni – e continuano a svolgerle – sul ruolo del museo e sul tipo di stakeholder per cui creare valore. nelle intervi-ste è emerso un concetto di museo evoluto, in cui si vuole offrire la possibilità di beneficiare di un’esperienza educativa, che però al contempo deve rimanere libera e aperta. come ben illustra la responsabile dell’education & cRei (centro di ricerca per l’educazione informale) del Museo della Scienza e della tecnologia ‘Leonardo da vinci’:

“Il museo non vuole essere una scuola, però cerca di creare un’esperienza educativa che avvicina le persone alla scienza e tecnologia in modo esperienziale, in un modo che parla a loro stessi, del loro mondo e andando a toccare quello che per loro è importante e significa-tivo.” (Education & CREI, Museo della Scienza e Tecnologia ‘Leonardo da Vinci’).

Un altro punto cardine che sta emergendo nel posizionamento dei musei, ma anche dei teatri, è il ruolo per la città. La vocazione a costituire luogo di esperienza per la comunità cittadina di appartenenza è forte, e molti hanno sottolineato le potenzialità in tal senso non solo del luogo fisico ma anche di quello social. il Museo dei Bambini di Milano, ad esempio, ha come sua mission la promozione della cultura e della creatività nella città. il target quindi non sono esclusivamente i bambini ma, attraverso essi, anche gli adulti che li accompagna-no, con l’intento di stimolare l’interazione familiare attraverso laboratori e mostre-gioco. il MaXXi nel 2016 ha voluto porre al centro delle proprie attività il pubblico romano e al

| 16 |



Executive Summary

suo interno sono stati individuati ulteriori segmenti di interesse, come le scuole della perife-ria. infine, un altro target importante per molti musei è quello dei ricercatori. ad esempio, sono il principale interlocutore per il caSva (centro di alti Studi sulle arti visive) e per il MaXXi architettura.

L’adeguamento delle competenze interne alle istituzioni culturali è precondizione per un’innovazione consapevole e duratura. Nei casi analizzati la strada è avviata con la na-scita di nuove figure, con preparazione “ibrida”, che fungono da ponte tra tradizione e in-novazione.

il secondo requisito per l’integrazione del digitale nella strategia è l’adeguamento delle competenze. Le istituzioni analizzate hanno indubbiamente avviato un processo di inte-grazione di nuove figure e competenze. i punti di ingresso nell’organizzazione sono spesso la comunicazione o il marketing. ciò non è casuale ma legato alla opportunità/necessità di essere presenti sul web, attraverso il sito e i social media.

Queste nuove professionalità sono spesso “ibridi positivi” che fungono da ponte tra tradizione e innovazione: hanno competenze scientifiche o curatoriali, ma integrate con l’acquisizione di una professionalità sui nuovi mezzi di comunicazione. Questa “ibri-dizzazione” permette di fare scelte consapevoli che toccano la funzione del museo nel profondo, come illustra la responsabile del Servizio Web, comunicazione e Marketing di Palazzo Madama richiamando le parole di Duncan cameron (direttore del Brooklyn Museum)13:

“Il museo è un tempio, in cui ci si reca per cercare l’esperienza emotiva e visiva del bel-lo, ma deve essere anche un forum, cioè spazio di discussione, confronto, ascolto sui temi dell’attualità. In questa prospettiva i social media sono lo strumento per mettersi in ascolto:

13 Cameron, D. F. (1971), The Museum, a Temple

or the Forum, Curator – The Museum Journal,

14, 1, 11-24.

| 17 |



Executive Summary

dov’è che le persone si ritrovano a parlare? Magari 40 anni fa si incontravano in piazza Castello – la piazza al centro della città di Torino –, oggi si ritrovano su Facebook o su Twitter.” (Servizio Web, Comunicazione e Marketing, Palazzo Madama)

Proprio la comunicazione è l’ambito in cui più frequentemente si concentra l’innovazione digitale, non solo nei musei, ma anche nei teatri.

i social media sono già ora un asset fondamentale perché facilitano il coinvolgimento di diverse categorie di stakeholder, come i teenager. La costruzione di relazioni durature con stakeholder e shareholder è diventata un cardine per la strategia dei musei e il digitale offre opportunità importanti per costruire e rafforzare le relazioni. il museo MaXXi, ad esempio, attraverso il progetto “te la spiego io l’architettura contemporanea!” ha coinvolto sessanta liceali di un quartiere periferico di Roma che hanno realizzato, sotto la guida di educatori e video-maker, cinque videoguide sul MaXXi e su edifici simbolo del quartiere Flaminio, poi diffuse sul canale Youtube del museo con un successo enorme. Su Facebook sono arrivati addirittura a 150˙000 contatti.

Altre principali aree di innovazione sono quelle relative alla catalogazione e alla bigliette-ria, che in taluni casi viene inserita all’interno di applicativi gestionali più evoluti.

catalogazione, biglietteria e sistemi gestionali sono gli ambiti in cui le istituzioni hanno avviato progetti di medio-lungo periodo. Queste soluzioni, oltre ad avere riflessi importanti sul fronte gestionale, hanno potenzialmente un impatto rilevante per il pubblico. Si prenda ad esempio la catalogazione: la digitalizzazione dei documenti è ciò che consente agli utenti di poter fruire del patrimonio anche da remoto e consentirà alle future generazioni la con-tinuità dello stesso. al medesimo modo la biglietteria è un punto di accesso del visitatore a quella che sarà l’esperienza onsite e può condizionare l’approccio dell’utente alla visita.

| 18 |



Executive Summary

il digitale offre agli utenti servizi innovativi, come la possibilità di acquistare il biglietto onli-ne saltando la coda, o prenotare servizi collegati alla visita come guide o laboratori didattici. alle istituzioni culturali restituisce informazioni che contribuiscono a profilare meglio gli utenti e offrire loro servizi personalizzati.

Più cauto e graduale è l’impiego del digitale nella fruizione. Non è ancora “codificato” il contributo che le tecnologie digitali possono apportare nell’esperienza di visita, ma è chiaro che la domanda che deve guidare il progetto è: “con quale scopo?”.

Molti sono ancora i dubbi da sciogliere quando si entra nel campo dell’innovazione digita-le applicata alla fruizione. Qui l’innovazione digitale si affaccia soprattutto in progetti speri-mentali, quasi sempre sponsorizzati, rivolti a specifici target (i disabili, ad esempio, trovano spazi di fruizione inediti). La domanda fondamentale da porsi in questo caso è per quale scopo adottare una certa soluzione tecnologica. Rispondere a questa domanda non è facile per due ragioni. Da un lato gli operatori del settore culturale spesso non conoscono a fondo le tecnologie disponibili (o proposte) e quindi diventa difficile costruire un progetto in cui sia chiaro il valore aggiunto dell’applicazione. Dall’altro lato i fornitori non sempre riescono a declinare le potenzialità delle soluzioni proposte e tendono ad avere un atteggiamento trop-po positivo, sottovalutando alcuni rischi.

Il rischio principale dell’uso del digitale nella fruizione è la banalizzazione, superabile in-vestendo su una contaminazione proficua tra istituzione culturale ed esperti di tecnologia, per giungere a paradigmi di interpretazione digitale efficace del patrimonio.

È necessario evitare che la tecnologia rimanga un gadget che non apporta valore all’e-sperienza di conoscenza, a volte distraendo rispetto al contenuto offerto o ponendosi come “ostacolo” tra visitatore e opera. come sottolineato nel focus group (cfr. paragrafo 3), il ri-

| 19 |



Executive Summary

schio di banalizzazione è molto forte e la capacità di “interpretare digitalmente il patrimo-nio” è una sfida ancora tutta da cogliere.

Pianificazione: obiettivi, priorità, risorse, rischiall’identificazione della strategia segue la formulazione di un piano, essenziale per verifica-

re la coerenza tra obiettivi e risorse disponibili. Questa necessità, valida in generale, diventa ancor più rilevante quando si parla di investimenti in tecnologia, che presuppongono un’a-nalisi in grado di cogliere “costi nascosti”, come quello del cambiamento organizzativo. i casi analizzati hanno evidenziano pratiche interessanti, con alcune caratteristiche comuni:•Spesso non esiste un piano concreto di innovazione digitale. non è detto che questo sia

sbagliato: così come per la strategia, il piano digitale può rientrare già nel piano comples-sivo senza il bisogno di una connotazione specifica.

• i musei procedono gradualmente ad implementare le tecnologie nei propri processi, so-prattutto quando il cambiamento coinvolge il pubblico esterno. Questo denota la bassa propensione al rischio, dovuta probabilmente a vari fattori che ne vincolano l’adozione, da quelli economici a quelli legati alle competenze in possesso all’organizzazione.

Il digitale è entrato nella pianificazione dei musei italiani tipicamente nel budget, che so-litamente ha un orizzonte di breve periodo. Meno diffusi sono, invece, piani di medio-lungo periodo.

nell’affrontare la pianificazione un primo passo necessario è l’inserimento degli investi-menti in digitale nel budget. Pur sembrando una pratica ovvia, non è scontata nel mondo delle istituzioni culturali. La maggior parte delle applicazioni, infatti, nasce da opportunità di interazione con partner esterni che offrono “tecnologia” gratuitamente a fronte di visi-bilità; oppure dalla partecipazione a bandi di finanziamento in cui le istituzioni vengono

| 20 |



Executive Summary

coinvolte, a volte in fase avanzata di progettazione, da università o centri di ricerca. anche in questi casi, dove il costo diretto di applicazione può essere nullo, è utile analizzare even-tuali costi spesso esclusi dal “progetto”, come gli adeguamenti necessari nelle infrastrutture o i costi del personale per l’avviamento e la gestione. L’inclusione dei progetti digitali nel budget forza a calcolare le ricadute su tutta l’organizzazione, favorendo l’anticipazione delle opportunità e dei rischi.

Pur essendo un passaggio “obbligato” l’uso del budget come unico strumento di pianifi-cazione per il digitale ha due problemi. il primo è il focus solo sugli elementi finanziari: il budget, nella sua formulazione tradizionale, infatti, tende a focalizzarsi sulle variabili econo-mico-finanziarie, non considerando risultati e impatti che non trovano immediato riscontro in un ricavo o un costo. il secondo problema è legato all’orizzonte temporale; generalmente annuale, mentre gli investimenti in tecnologie digitali hanno spesso un impatto pluriennale.

Rispetto a quest’ultimo punto i casi analizzati hanno evidenziato alcune pratiche interes-santi. il Museo della Scienza e della tecnologia ‘Leonardo da vinci’ ha adottato un piano di innovazione digitale, nel quale l’Ufficio Digital funge da “regia”. il piano, oltre a inglobare impatti più ampi utili per prendere decisioni, fa sì che tutti i dipendenti siano spinti a pensare di introdurre il digitale nelle proprie attività di competenza. Per l’Ufficio Digital ricevere una proposta di collaborazione su un progetto da un collega di un altro dipartimento fa parte dell’ordinario. Questo è possibile se tutto lo staff del museo è conscio degli strumenti e dei linguaggi digitali, motivo per cui vengono organizzati incontri informali di condivisione di conoscenze e strumenti. altri musei, pur non avendo adottato un piano di innovazione digitale (a volte per scelta esplicita), effettuano analisi di investimento nel momento in cui decidono di adottare sistemi che hanno impatto nel lungo periodo o in modo ampio sull’or-ganizzazione.

| 21 |



Executive Summary

Nell’introduzione delle innovazioni di back office si assiste a cambiamenti radicali e l’in-novazione è spesso “messa a budget” come investimento necessario. Sulle innovazioni che impattano sul servizio offerto al pubblico, invece, i musei seguono un approccio incremen-tale.

Un vincolo che sta emergendo è la cautela nel progettare sulla fruizione, perché gli opera-tori non si sentono ancora pronti a prevedere l’impatto sul pubblico.

L’area dei servizi educativi è un ambito di forte sperimentazione, eppure non si è ancora arrivati a comprendere quali siano gli strumenti digitali più efficaci. Spesso gli operatori ricevono proposte di soluzioni tecnologiche anche molto avanzate, che d’altra parte poco collimano con le esigenze educative. inoltre nei musei rimane consolidata la convinzione che non si possa prescindere dalla presenza in loco di un educatore che riesca a mediare i contenuti specialistici.

oltre al rischio economico, pertanto, si introduce una variabile di incertezza reputaziona-le. L’approccio più utilizzato è quello incrementale, basato su sperimentazioni spesso finan-ziate da sponsor. il punto di partenza in molti casi è ciò che si conosce meglio, che può essere una tecnologia già utilizzata oppure la sperimentazione con pubblici verso cui si percepisce un rischio minore, come i bambini.

Implementazioneanche laddove esiste un piano di innovazione digitale, più o meno esplicito, il passaggio

all’operatività non è immediato. Dai casi studiati sono emersi alcuni tratti comuni:•La traduzione del piano in attività operative non sempre è lineare e può richiedere anche

molto tempo; le procedure normative che i soggetti della Pubblica amministrazione sono costretti a rispettare frenano l’adozione e una volta finito il percorso burocratico le soluzioni rischiano di essere obsolete.

| 22 |



Executive Summary

•nei processi di back office i musei iniziano a sperimentare ma durante l’implementazio-ne si nota il trade-off tra la necessità di standardizzazione dei fornitori e la richiesta di forte personalizzazione delle istituzioni culturali.

•nei servizi di front-office il digitale è introdotto in modo incrementale ma quasi sempre accompagnato da un’alternativa “tradizionale” perché i musei non si sentono ancora pronti ad “imporre” soluzioni.

Nell’adozione di soluzioni digitali innovative sulla catalogazione, le istituzioni culturali, consapevoli della necessità di preservare ma allo stesso tempo tramandare e rendere fruibili le opere, da qualche anno hanno iniziato a sperimentare.

il processo di digitalizzazione della Biblioteca apostolica vaticana, ad esempio, ha visto la collaborazione con numerose istituzioni, tra cui l’istituto nazionale di astrofisica, che ha permesso alla Biblioteca di identificare un formato più adeguato di conservazione. con il sostegno di altre importanti realtà è stata poi avviata la digitalizzazione dei documenti, che ad oggi ha interessato circa 10˙000 degli 82˙000 manoscritti posseduti, di cui 6˙000 sono a disposizione degli utenti gratuitamente online.

L’istituzione culturale mantiene un forte presidio sui criteri da utilizzare, e le tante variabi-li da considerare fanno sì che il processo di integrazione tra le sue esigenze e le soluzioni pro-poste dalle aziende it sia spesso lungo. c’è infatti una forte richiesta di personalizzazione da parte dell’istituzione culturale, che il fornitore di servizi è chiamato a gestire e per quanto possibile riportare ad alcuni standard.

il MaXXi architettura, ad esempio, ha investito su un software per l’inventariazione dell’archivio che abilita anche alla pubblicazione online di banche dati archivistiche e ri-produzioni digitali. anche diversi mesi dopo che il sistema è entrato a regime, continua la necessità di allineamento tra le esigenze del museo e gli standard imposti dal software.

| 23 |



Executive Summary

in questo processo un ruolo cruciale è svolto dal fornitore della soluzione, che deve com-prendere i bisogni dei suoi clienti e adattare o migliorare il proprio prodotto; in altri casi, invece, si tratta solo di aiutare o formare gli operatori all’utilizzo di funzionalità già pre-senti nel software.

Nei servizi di biglietteria l’opzione “online” è ancora poco utilizzata; le istituzioni fati-cano a capire i vantaggi che ne deriverebbero e i costi di prevendita scoraggiano gli utenti.

altro servizio su cui i musei sperimentano è la biglietteria. anche in questo caso l’in-troduzione del servizio richiede un cambiamento radicale nel sistema, ma la biglietteria “online” non viene mai “imposta” al pubblico se non in quei casi in cui il museo si trovi a gestire gli accessi a numero chiuso, come nel caso del Museo dei Bambini. in questi casi, sebbene il processo di sensibilizzazione verso gli utenti non sia semplice, l’online ticketing si rivela cruciale per la gestione del sistema. negli altri casi è ancora minoritario l’utilizzo della biglietteria online, anche a causa dei costi di prevendita che scoraggiano l’acquisto anticipato. Su questo aspetto si nota ancora una mancanza di consapevolezza circa l’im-portanza che potrebbe assumere la valorizzazione di questo canale come fonte di dati per azioni di marketing e per una migliore programmazione. al Museo dei Bambini, l’applica-tivo consente di ottenere una reportistica periodica dalla quale risulta evidente quali siano i periodi e gli orari più frequentati, e consente di raccogliere gli indirizzi email per inviare comunicazioni.

Sull’utilizzo dell’innovazione digitale per i servizi di supporto alla visita, l’incertezza è ancora alta da parte degli operatori e la domanda cruciale rimane: quale è l’obiettivo?

come abbiamo anticipato nella sezione dedicata alla strategia, la difficoltà a valutare l’im-patto detta il metodo di lavoro in questo ambito: si lavora con un approccio incrementale,

| 24 |



Executive Summary

basato su progetti e sperimentazioni. alcuni progetti realizzati dal MaXXi, con un target molto preciso, possono aiutare a fissare elementi interessanti.

Un primo progetto esemplificativo delle possibilità offerte dalle nuove tecnologie per il coinvolgimento dei teenager è il “Recycle Lab” del MaXXi che aveva l’obiettivo di soste-nere la ristrutturazione di edifici e la loro conversione in nuove destinazioni d’uso, come alternativa a costruzioni ex-novo. Sono stati coinvolti per una decina di giorni venti studenti provenienti da tutta italia per la co-progettazione, insieme ad uno studio di architetti, di un’installazione architettonica. ogni giorno gli studenti avevano il compito di raccontare la propria esperienza in un testo scritto, che veniva poi pubblicato su un blog curato dal museo, arricchito di foto e video. Questo, oltre a consentire una verifica costante dal punto di vista educativo, ha permesso di coinvolgere le scuole e le famiglie che hanno iniziato a seguire il blog e interfacciarsi con i contenuti. Un secondo progetto paradigmatico, “Uno spot per istanbul”, è stato realizzato in occasione della mostra Istanbul. Passione, gioia, furore. Sono stati pensati percorsi interattivi guidati sull’architettura per ragazzi della scuola superiore e adulti, allo scopo di incentivare un uso consapevole dello smartphone, anche come strumen-to educativo. Durante la visita l’educatore, dotato di un tablet, si soffermava in alcuni punti dell’edificio chiedendo ai partecipanti di scattare foto con il proprio smartphone e inviarle. Le foto dovevano esprimere uno stato d’animo o percezione dei visitatori. L’educatore poi ne selezionava alcune che diventavano spunto per approfondire temi chiave della mostra. al termine della visita l’educatore chiedeva ai partecipanti di selezionare almeno una foto e postarla sui propri account social.

Un elemento interessante di questi progetti è che abbracciano più dimensioni (online e onsite) e stadi dell’esperienza (prima, durante e dopo la visita).

| 25 |



Executive Summary

essi, infatti, sono concepiti a partire dal presupposto che le innovazioni digitali non pos-sono prescindere dall’esperienza in presenza, sia nell’edificio sia davanti all’educatore, che ha il compito di mediare contenuti specialistici in base al pubblico che ha di fronte. anche nel favorire un approccio al digitale è necessaria una sorta di mediazione. i progetti proposti inoltre abbracciano diverse dimensioni che vanno dal pre-visita al post-visita e questo per-mette di costruire un percorso duraturo e una relazione di lungo periodo.

Anche durante l’implementazione, i social media costituiscono un potente mezzo, per sti-molare, arricchire e mantenere viva l’esperienza in tutte le fasi del cultural journey.

POST-VISITAPRE-VISITA

user experience ONSITE

user experience ONLINE

VISITA

Fig. 3 – Le dimensioni e gli stadi dell’esperienza di visita.

| 26 |



Executive Summary

i dipartimenti Digital dei musei analizzati stanno investendo molto su quella che chia-mano “conversazione”, con l’obiettivo di offrire non solo contenuti informativi ma anche di creare relazioni di scambio reciproco e di lungo periodo con i propri interlocutori sui social. Dall’analisi sui social network presentata nel paragrafo 2, gli Scavi vecchi e nuovi di Pompei sono emersi per capacità di generare engagement sui social media. i post pubblicati, oltre ai contenuti promozionali, contengono richiami diretti all’azione o contest per stimolare una partecipazione attiva. il museo riesce a creare una relazione di tipo bidirezionale, dando origine a dialoghi tra soggetti alla pari.

i social media sono uno strumento interessante anche come risorsa in grado di generare dati che consentono di monitorare la percezione e il gradimento rispetto alle innovazioni. nel paragrafo successivo viene discusso in dettaglio questo uso.

Misurazione L’ultimo passo del percorso della conoscenza è la misurazione, ovvero l’insieme di attività

e indicatori che consentono alle organizzazioni culturali di valutare il modo in cui sono per-cepite (ad esempio, la soddisfazione dei visitatori) e rivedere strategie e piani futuri a fronte dei risultati. L’innovazione digitale è una risorsa ormai molto importante per la misurazione anche nelle istituzioni culturali. in particolare sono emerse tre aree principali sui cui agisce:•nei processi amministrativo-contabili offre la possibilità di rendere più efficienti, condi-

visibili e standardizzate le misurazioni.•nei processi di catalogazione consente verifiche sui beni posseduti, ma anche la creazio-

ne di reti aperte per la diffusione di beni tangibili e intangibili.•nella relazione con il pubblico abilita attività di misurazione e audience development14,

in modo preponderante attraverso i social media e meno con i sistemi di customer Relationship Management (cRM), anche se l’interesse è in crescita.

14 Per audience development si intende

il processo strategico di ampliamento e

diversificazione del pubblico.

| 27 |



Executive Summary

L’innovazione digitale del sistema gestionale porta a misurazioni integrate che partono dal visitatore e arrivano alla valorizzazione economica.

nella prima area, relativa ai processi amministrativo-contabili, il percorso di innovazione delle istituzioni culturali è comune a quello di molte organizzazioni pubbliche e private. i Musei di vicenza offrono un’esperienza interessante.

con il cambio della Dirigenza a fine 2013, il settore cultura, musei e promozione della crescita ha avviato un processo di innovazione con l’obiettivo di rendere l’eredità Palla-diana un autentico valore aggiunto dell’offerta turistica e razionalizzare la gestione delle risorse attraverso efficientamento delle spese e trasversalità delle funzioni. tra i progetti su cui il comune ha investito vi è stata l’introduzione di un sistema gestionale con inclusa la biglietteria (fisica e online). il sistema precedentemente in uso, oltre ad essere oneroso economicamente, rendeva molto difficile l’accesso ai dati e non forniva i contatti degli utenti. La nuova soluzione, da un lato, ha reso più facile il monitoraggio, e dall’altro, ha permesso di offrire servizi innovativi come la prenotazione di laboratori didattici. L’utenza si è mostrata più soddisfatta e i musei del circuito hanno a disposizione un sistema che permette di conoscere meglio i bisogni dei propri utenti e profilarli. Questo ha permesso di approntare offerte specifiche per target diversi, come i turisti in transito o i residenti nella provincia.

L’innovazione digitale dei sistemi di catalogazione favorisce maggiore conoscenza, con-divisione e apertura, fornendo dati elementari per la valorizzazione economica, e non, del patrimonio, anche al di fuori dell’area conservazione.

il secondo processo in cui l’innovazione digitale diventa una risorsa per la misurazione è la catalogazione. La disponibilità del catalogo digitale permette alle organizzazioni di verifi-care in ogni momento la consistenza del patrimonio, tangibile e intangibile, in modo rapido

| 28 |



Executive Summary

e condiviso. il MaXXi è un caso interessante sotto questo profilo. Partendo dagli standard internazionali il centro archivi MaXXi architettura ha organizzato un sistema articolato di catalogazione dei beni che è servito per istruire il passaggio ad un software di cataloga-zione. il sistema, ancora in fase di popolamento, consente una consultazione più rapida ma anche più diffusa, fornendo dati utili sul patrimonio posseduto sia agli stakeholder interni (per una stima economica del patrimonio del museo, per l’organizzazione di mostre, per la valutazione di acquisizioni future, etc.) che a quelli esterni (per attività di ricerca, per le richieste di prestito da parte di altre istituzioni culturali, etc.).

L’attività di misurazione nella relazione con il pubblico consente di comprenderne meglio le esigenze e il digitale abilita alla creazione di relazioni quasi individuali.

il terzo ambito in cui l’innovazione digitale è una risorsa per la misurazione è la relazione con il pubblico. Rispetto ai precedenti, questa è l’area digitalmente più “giovane”, anche se maggiormente sollecitata. numerosi sono infatti i progetti in cantiere.

il Museo della Scienza e della tecnologia ‘Leonardo da vinci’ ad esempio sta realizzando un progetto di digitalizzazione del museo tramite iBeacon, che possa tracciare i movimenti dei visitatori e che si interfacci con il cRM. interessanti sono anche le esperienze del teatro alla Scala e del Piccolo teatro. entrambi hanno in essere da tempo misurazioni su bigliet-teria e soddisfazione del pubblico, a cui si è aggiunta in tempi più recenti l’analisi dei social media. Proprio quest’ultima ha portato alla riflessione su sistemi integrati che permettano di comprendere meglio le esigenze del pubblico, passando da cluster generici di utenti ad una relazione quasi individuale. i social media sono la “piazza virtuale” in cui parlare e condivi-dere. L’apertura dei social consente agli utenti di postare spontaneamente contenuti, facendo emergere tematiche inaspettate sia in positivo che in negativo.

Le misure attualmente adottate dalle istituzioni analizzate riguardano principalmente l’utiliz-

| 29 |



Executive Summary

zo dei social media (twitter, Facebook, Youtube), il livello di condivisione e la partecipazione. in fase ancora sperimentale sono invece le analisi basate sull’analisi dei testi, come le analisi sentiment15 e content/opinion16.

in tutte queste nuove misure è emerso il grande valore del benchmarking17, che fornisce un rife-rimento utile non solo per il posizionamento, ma anche per raccogliere spunti di miglioramento.

L’innovazione digitale è oggetto di misurazione soprattutto in termini di investimento eco-nomico. Maggiore attenzione dovrà essere posta nel valutare l’efficacia delle innovazioni in-trodotte, ad esempio, nelle attività di fruizione.

L’innovazione digitale, oltre ad abilitare la misurazione, può divenire essa stessa oggetto di valutazione. Questo secondo aspetto è risultato ancora in una fase di sviluppo; sono infatti poche le analisi strutturate emerse durante la fase di approfondimento, ma è un punto che dovrà essere rafforzato in futuro.

i casi hanno messo in luce una polarizzazione delle poche valutazioni sull’investimento economico, in particolare sul costo iniziale del sistema, delle licenze, della formazione del personale. il caso del comune di vicenza ha evidenziato che i costi per la licenza del software e la formazione del personale sono risultati inferiori ai risparmi ottenuti grazie alla nuova modalità di gestione, che ha accorpato in capo al consorzio turistico le attività precedente-mente gestite da una società esterna.

Le analisi di efficacia, invece, soprattutto rispetto all’introduzione dell’innovazione digi-tale nella fruizione, sono in uno stadio primordiale. Proprio la mancanza di valutazioni og-gettive sull’utilità degli strumenti digitali nell’offrire un’esperienza di conoscenza e diletto è uno dei motivi per cui non è ancora chiaro l’impatto che il digitale può avere in quest’ambito.

15 Un esempio di analisi sentiment è riportato nel paragrafo 2 di questo Report.16 Questo tipo di analisi consente di catturare la tipologia di contenuto dei messaggi postati sui social media.17 Il benchmarking è l’attività di comparazione tra i propri beni, servizi, processi, risultati e quelli delle imprese con le migliori performance nel settore di riferimento.

| 30 |



Executive Summary

Le startup nell’ecosistema culturale: grande fermento ma attenzione alla sostenibilità economica

nel processo di innovazione e digitalizzazione un ruolo fondamentale può essere giocato dalle startup. abbiamo pertanto analizzato il panorama delle startup operanti nell’ecosi-stema culturale in italia per comprendere su quali ambiti si stanno concentrando. a questa analisi ne è stata affiancata una sulle startup finanziate a livello internazionale per com-prendere su cosa stanno scommettendo gli investitori istituzionali e quali saranno i trend di focalizzazione nel medio-lungo termine.

Le startup internazionali si concentrano su prenotazione e biglietteria, andando a sfidare l’oligopolio delle grandi Internet Company, che sembra lasciare poco spazio se non a ope-ratori fortemente specializzati e di nicchia. In Italia tante startup si occupano di attività di supporto alla visita in loco, ma la sostenibilità economica è tutta da dimostrare.

negli ultimi tre anni, le startup del settore finanziate a livello globale sono risultate 72 e hanno raccolto lo 0,4% delle risorse destinate alle nuove imprese hightech18, per un totale di 153 milioni di euro. i finanziamenti si sono concentrati sulle attività di prenotazione e biglietteria (39%) e vendita di opere d’arte, anche digitali (20%). Una startup americana, Patreon, ha raccolto il 28% dei finanziamenti, per offrire un servizio di crowdfunding per artisti.

Sul fronte dei servizi B2B quali archiviazione e catalogazione l’investimento è estrema-mente limitato. Questo stesso orientamento si riscontra in italia, dove delle 105 startup cen-site, sono pochissime quelle che si cimentano sul B2B, probabilmente a causa della “pruden-za” che le istituzioni culturali del paese ancora mantengono verso gli investimenti digitali. c’è invece un notevole fermento sui servizi di supporto alla visita di musei e città, ambito

18 I dati sui finanziamenti sono stati ricavati dal

database Crunchbase. Per maggiori

informazioni si veda la Nota Metodologica.

| 31 |



Executive Summary

in cui il mercato è maggiore anche per la forte connessione con il turismo. Se ne occupa il 30% delle startup italiane. Sebbene nei paragrafi precedenti sottolineiamo quanto sia forte la necessità di investire in attività che aiutino a leggere e raccontare il patrimonio in chiave digitale, le startup che si trovano a competere in questo mercato ancora poco sviluppato sof-frono di problemi di sostenibilità economica. i servizi di supporto alla visita in loco rischia-no di essere poco scalabili e non generare introiti sufficienti. Un ulteriore ambito privilegiato è quello della prenotazione e biglietteria (21%), ma anche in questo caso rimangono dubbi sulla sostenibilità di questa specializzazione per le startup italiane. chi opera in questo set-tore, infatti, si colloca in un mercato molto scalabile ma sempre più oligopolistico in cui le grandi internet company (del turismo ma non solo) hanno iniziato a investire con forza. È probabile che la forte specializzazione su nicchie e target specifici sia in questo caso l’unica possibilità di sopravvivenza19.

Le sfide per il futuro

È emerso dall’analisi un panorama di istituzioni culturali in fermento, che cerca la via per l’innovazione, anche attraverso il digitale. il visitatore inizia ad essere al centro della stra-tegia elaborata dai musei e le diverse anime dell’organizzazione trovano terreno comune su questo punto di partenza.

Le criticità sulla strada dell’innovazione sono tuttavia ancora numerose, soprattutto nelle pubbliche amministrazioni. Queste ultime scontano un’autonomia solo parziale e si trovano a interfacciarsi con problematiche annose, che spesso ne vincolano l’agire, e con una cultura amministrativa ancora migliorabile su molti punti. gli esiti vanno da una scarsa propensio-ne alla pianificazione e al monitoraggio, a una concezione della comunicazione solo come

19 Per maggiori informazioni si rimanda al Report ‘Le startup Turismo & Arte’ che sarà disponibile entro il mese di Marzo 2017 su www.osservatori.net

| 32 |



Executive Summary

attività residuale. Molti operatori “confessano” la mancanza di un sistema di monitorag-gio a qualsiasi livello. Per far fronte a queste carenze si riscontrano deboli tentativi, spesso “artigianali”, sostenuti da risorse esterne, come i volontari che si occupano di tracciare gli ingressi o studenti che avviano una tesi su un piano di marketing per il museo. anche la co-municazione, e in particolare quella che passa dai social media, è spesso affidata a risorse che non hanno una specifica competenza e accettano l’incarico per “buona volontà” ma senza poter garantire la necessaria qualità. in molti casi non si tratta solo di scarsità di personale, ma anche di organizzazione inefficace. Quando il personale legato ai servizi non dipende dalla struttura che gestisce il museo ma da altre aree dell’amministrazione, il servizio offerto ne risente. a questi problemi si aggiunge la cronica carenza di risorse economiche lamentata da molti musei.

D’altra parte molti si stanno attrezzando per superare le criticità e sperimentare nuove modalità di servizio, spesso abilitate dal digitale. L’introduzione di strumenti innovativi avviene spesso in modo incrementale, facendo ricorso a sponsorizzazioni per avviare spe-rimentazioni su particolari progetti. Sul fronte organizzativo molti musei si integrano in reti o sistemi museali per razionalizzare i costi e offrire servizi insostenibili per il singolo museo.

anche a livello politico da alcuni anni si riscontra un movimento propositivo: le riforme in atto stanno cercando, anche a livello statale, di accorciare la catena decisionale per rendere più fluidi i processi.

Per il futuro ci aspettano sfide importanti su tanti fronti.La prima sfida è legata alle risorse umane e alle competenze. Le istituzioni culturali de-

vono dotarsi di figure nuove, ibride, che diventino interpreti “digitali” del patrimonio, ossia di persone che conoscano il patrimonio, il suo valore, ma che al contempo siano in grado di valutare le opportunità offerte da digitale. non è necessario creare degli “specialisti” della

| 33 |



Executive Summary

tecnologia, ma sviluppare la capacità di cogliere le tendenze e il loro valore per le istituzioni culturali. L’adeguamento delle competenze tuttavia non riguarda solo le istituzioni culturali, ma anche il mondo dell’offerta; i produttori spesso non sono in grado di cogliere tutti i rischi e le opportunità delle applicazioni tecnologiche a causa di un’incompleta conoscenza dei processi delle organizzazioni di questo tipo. Una contaminazione più forte tra i due mondi, insieme a una valutazione attenta e oggettiva delle sperimentazioni già realizzate, potrebbe fare la differenza nella costruzione di un paradigma condiviso per un’efficace interpretazio-ne digitale del patrimonio.

La seconda sfida è indubbiamente la sostenibilità economica, sia lato domanda che lato offerta. nei casi analizzati le sponsorizzazioni tecniche sono emerse come una via spesso utilizzata, che tuttavia risulta poco sostenibile nel lungo periodo, soprattutto per le piccole aziende (spesso molto creative e innovative). Una bella sfida sarà rendere i progetti sostenibili economicamente sul medio e lungo periodo, magari attraverso nuovi modelli di business in grado di trarre risorse finanziarie proprio dai servizi abilitati dalla tecnologia. Un aiuto può venire dai finanziamenti per progetti di ricerca o innovazione erogati da fondazioni bancarie, enti nazionali e sovranazionali. in questi casi è importante che gli attori in gioco collaborino sin dalle prime fasi di concettualizzazione, per percorrere insieme l’esperienza della conoscenza dalla strategia alla misurazione.

infine, un’ultima sfida assume la forma di una domanda: quale valore si vuole creare con le istituzioni culturali? esiste piena condivisione sul fatto che si deve andare oltre l’obiettivo di un aumento dei visitatori/spettatori. La funzione educativa delinea un percorso che però sembra ancora troppo vincolato ad alcuni target. Un ambito su cui riflettere e investigare è il valore per il territorio, non ridotto alle misure più tradizionali di indotto economico, ma esteso alla funzione che le organizzazioni culturali possono avere come luogo di confronto e mediazione (forum) per i cittadini nuovi e vecchi. Musei, teatri, gallerie possono diventare

| 34 |



Executive Summary

un luogo neutro per discutere con linguaggi diversi di problemi che ormai toccano tutti i territori: il degrado, l’immigrazione, l’abbandono. anche qui il digitale ha potenzialità im-mense grazie alla sua apertura e fluidità.

Eleonora LorenziniMichela Arnaboldi

| 35 |



I Rapporti con i risultati completi della Ricerca scaricabili da www.osservatori.net

I musei visti dal webil Rapporto studia la presenza e l’attività su internet dei musei italiani. in particolare, vengono analizzati i siti web (dall’aspetto dell’home page, ai servizi offerti, alla presenza di chiare call to action), gli account ufficiali sui principali social network (Facebook, twitter, instagram) e la capacità di coinvolgimento del pubblico. inoltre, vengono delineate le percezioni a proposito dei musei italiani espresse dagli utenti, italiani e internazionali, sui social network e nelle recensioni.

Temi correlati: Beni culturali, Musei, Innovazione digitale, Internet, Website, Social media.

L’innovazione digitale nei musei italiani: studi di casoLe istituzioni culturali italiane hanno intrapreso un cammino di innovazione in cui il digitale sta diventando una risorsa fondamentale per conoscere se stesse e comprendere come creare valore per i fruitori e gli stakeholder in generale. il Rapporto propone un percorso di pianificazione strategica per le istituzioni culturali, corredato da esempi di innovazione già avvenuta o in fieri nei musei oggetto di analisi, sia per quanto riguarda i servizi al pubblico che le attività gestionali.

Temi correlati: Beni culturali, Musei, Innovazione digitale, Studi di caso.

Le startup Turismo & Arteil Rapporto analizza il ruolo delle startup in ambito turismo e arte, identificando le principali iniziative sia a livello nazionale che internazionale, finanziate da investitori istituzionali. attraverso quest’analisi vogliamo presentare le principali dimensioni dell’innovazione in questi ambiti, sottolineando il ruolo chiave delle startup nel processo di cambiamento in atto.

Temi correlati: Beni culturali, Turismo, Turismo digitale, Innovazione digitale, Startup.

i Rapporti

| 37 |



La nota Metodologica

L’ambito di analisi

La Ricerca, al primo anno di attività, attraverso il confronto con esperti del settore e con i Partner e Sponsor del Progetto, si è focalizzata sui seguenti obiettivi:•mappare le tecnologie digitali applicate e applicabili alla filiera Beni e attività culturali;•delineare un percorso della conoscenza abilitato dall’innovazione digitale, che riguarda

sia il visitatore che l’istituzione culturale stessa;•approfondire approcci e difficoltà dell’innovazione digitale nelle istituzioni culturali ita-

liane, con una focalizzazione sui musei;• intercettare le tendenze e le realtà emergenti (startup);•definire i principali scenari sul futuro digitale nell’ecosistema culturale, in modo da ge-

nerare nei diversi player della filiera una maggior consapevolezza sulle direzioni da in-traprendere nei prossimi anni.

La definizione di Beni culturali utilizzata nel lavoro è quella dell’art. 10 del D.Lgs. 42/2004 “codice dei beni culturali e del paesaggio”, ovvero di cose immobili e mobili che presenta-no interesse artistico, storico, archeologico, etnoantropologico, archivistico e bibliografico. Sono state, dunque, considerate le raccolte di musei, pinacoteche, gallerie e altri luoghi espo-sitivi, gli archivi e i singoli documenti, le raccolte librarie delle biblioteche. Per la definizione di attività culturali si è considerata la mappatura delineata dalla commissione europea in “The economy of culture in europe”, in cui rientrano le arti performative (teatro, danza, circo, festival) e visuali (pittura, scultura, fotografia).

| 38 |



La Nota Metodologica

L’indagine sul campo

i risultati della Ricerca si basano sulle seguenti analisi:•analisi dei siti web dei musei italiani•analisi dei profili ufficiali sui social network dei musei italiani•analisi semantica sui social network•analisi delle startup digitali nell’arte e nel turismo•Studi di caso•Focus group

a questi stream di ricerca, dettagliati nei paragrafi successivi, si aggiunge un’ampia analisi della letteratura e delle fonti secondarie nazionali e internazionali.

L’analisi della presenza e attività sul web dei musei italianiÈ stato analizzato un campione di 476 musei italiani, pari a circa il 10% dei musei aperti al pub-

blico nel 2015. il campione è stato creato in modo da essere rappresentativo dei musei italiani per le seguenti caratteristiche: localizzazione geografica, tipologia, proprietà; il campione ha invece una leggera distorsione verso i musei di maggiori dimensioni (con più di 100˙000 visitatori an-nui). Per ciascun museo è stata rilevata la presenza di un sito web e le sue funzionalità (informa-zioni sulla visita, servizi di biglietteria online e visita virtuale, compatibilità su dispositivi mobili, ranking della ricerca su google, legame con il territorio circostante e altri enti culturali, etc.), la disponibilità di applicazioni, la presenza sui social network, su tripadvisor e su Wikipedia.

L’analisi si è posta l’obiettivo di:• scattare una fotografia della presenza online dei musei italiani;• individuare i servizi più implementati dai musei nel proprio sito web.

| 39 |




L’analisi dei profili ufficiali dei musei italiani sui social network È stata condotta un’analisi sugli account ufficiali di 125 musei italiani, presenti su Facebook,

twitter e/o instagram, nel periodo giugno 2016 – novembre 2016. tramite la piattaforma Socialometers, che analizza ed elabora dati in tempo reale sui principali social network, sono stati recuperati più di 17˙900 messaggi generati su Facebook, 33˙700 su twitter e 5 1̇00 su instagram. Le informazioni analizzate comprendono le timeline complete degli account ufficiali dei musei per il periodo di analisi, estratte tramite invocazione della ReSt aPi twitter.

Si definiscono di seguito gli indicatori utilizzati per valutare la capacità di coinvolgimento del pubblico sui social, dettagliati a pagina seguente.•Reach: numero di utenti potenziali che è possibile raggiungere con l’account social.•engagement: coinvolgimento dell’utente sui contenuti pubblicati dal Museo nei propri

profili social. Può avvenire a vari livelli, si può calcolare in ordine crescente tramite numero di like (Popularity), numero di condivisioni (Virality), numero di commenti (Committment).

L’analisi si è posta l’obiettivo di:• scattare una fotografia della presenza sui social dei musei italiani, relativamente anche

all’ampiezza della community online;•misurare il riscontro presso il pubblico delle attività social dei musei nei propri account

ufficiali, tramite indicatori di reach e engagement;• identificare le best practices nell’utilizzo dei social network.

| 40 |




Fonte: Bonson, E., Ratkai, M. (2013), A Set of Metrics to Assess Stakeholder Engagement and Social Legitimacy on a Corporate Facebook Page, Online Information Review, 37(5), 787-803.

| 41 |




L’analisi semantica sui social network È stata condotta un’analisi semantica sui testi pubblicati su twitter in riferimento a 64 mu-

sei italiani, nel periodo giugno 2016 – novembre 2016, con l’obiettivo di identificare argo-menti discussi dagli utenti (opinion analysis) e emozioni espresse (sentiment analysis). i post relativi a ciascun museo sono stati estratti dalla piattaforma Socialometers tramite invoca-zione della Stream aPi twitter. Per ogni museo è stata predisposta una query composta da keyword e hashtag specifici, in italiano e in inglese. i dati estratti comprendono oltre 346˙000 tweet. il training set è stato formato con un campionamento stratificato sui musei di circa 3˙000 testi etichettati a mano con un tag riferito al sentiment (positivo, negativo, neutro, offtopic). L’analisi è stata effettuata con un algoritmo di classificazione supervisionato aggre-gato, introdotto da Hopkins e King nel 2010. Le stime finali sono state calcolate lanciando l’algoritmo di classificazione su sottoinsiemi di testi relativi ai singoli musei. ciascuna di queste stime è frutto di una media di 100 stime calcolate su un sottogruppo di 20 features (stems). Le performance del metodo sono state valutate via cross-valutazione e tramite un indice dato dalla media degli errori quadratici delle stime di ciascuna delle categorie.

L’analisi delle startup digitali nell’Arte e nel TurismoÈ stata condotta un’analisi, nel periodo Maggio 2016 – Settembre 2016, su un campione di

startup internazionali (finanziate da investitori istituzionali) e italiane, operanti nel settore culturale e turistico, fondate a partire dal 2013 fino al 2015 e ancora attive, con l’obiettivo di cogliere le tendenze che influiranno sul settore nel medio e lungo periodo.

avvalendoci del database crunchbase, sono state identificate 72 startup finanziate a livello globale da investitori istituzionali, sulle quali è stata realizzata un’analisi dei siti web al fine di ricavare informazioni anagrafiche e sul business model. i dati sui finanziamenti ottenuti, invece, sono stati estrapolati da crunchbase.

| 42 |




La stessa analisi ha riguardato 105 startup italiane, selezionate utilizzando database di attori istituzionali e fondazioni, Startup turismo, Registro imprese, italiaStartup, notizie da stampa online, incubatori italiani, ricerca per keywords su internet. Di queste, non è stato raccolto il dato sui finanziamenti.

L’indagine è stata realizzata in collaborazione con l’osservatorio innovazione Digitale nel turismo.

Gli studi di caso sui musei italianigli studi di caso sono stati realizzati su 6 musei italiani che negli ultimi anni hanno intra-

preso un percorso di innovazione abilitato dal digitale in uno o più ambiti. i musei selezio-nati sono: Museo nazionale delle arti del XXi secolo – MaXXi (Roma, 355˙000 visitatori nel 2015), Museo dei Bambini – MUBa (Milano, 80˙000 visitatori), Museo della Scienza e della tecnologia ‘Leonardo da vinci’ (Milano, 500˙000 visitatori), Musei civici di vicenza (235˙000 visitatori), Palazzo Madama (torino, 199˙000 visitatori), Unità case Museo e Pro-getti Speciali del comune di Milano (46˙000 visitatori). Le interviste sono state compiute nel periodo ottobre 2016 – Dicembre 2016; gli interlocutori sono stati direttori e responsabili di varie aree museali come ufficio digital, marketing e comunicazione, servizi educativi, catalogazione e conservazione, amministrazione. Questo ha consentito di avere una visione completa delle attività del museo e dei processi in cui l’innovazione digitale è inserita. tutti gli incontri sono stati registrati e trascritti verbatim. Sono state inoltre condotte interviste approfondite con i responsabili di alcune istituzioni culturali che costituiscono best practice per ambiti specifici di applicazione del digitale e in particolare la Biblioteca apostolica vati-cana per la digitalizzazione dei documenti e il Piccolo teatro di Milano e il teatro alla Scala di Milano per l’attività di misurazione.

| 43 |




L’indagine si è posta l’obiettivo di:•comprendere la concezione di museo e il valore che esso può apportare nella società;• scattare una fotografia delle tecnologie implementate nei musei, sia per processi di ge-

stione interna e comunicazione che di fruizione da parte del pubblico;•approfondire benefici e difficoltà incontrate nel processo di innovazione digitale;•delineare alcuni scenari futuri per investimenti in tecnologie digitali, sulla base di ne-

cessità ed esigenze dei musei italiani.

Il focus group in data 22 novembre 2016, è stato condotto un focus group cui hanno partecipato direttori

di musei italiani, aziende it e fondazioni bancarie impegnate in processi di innovazione culturale. a rotazione, ad ogni partecipante è stato chiesto di esporre, sulla base della pro-pria esperienza, priorità nel percorso di innovazione digitale, ostacoli incontrati nella fase di implementazione e possibili soluzioni per il superamento dei vincoli.

L’indagine si è posta l’obiettivo di:• individuare vincoli che ostacolano i musei ad approcciarsi più apertamente all’innova-

zione digitale;•delineare scenari futuri di azioni volte a colmare i gap riscontrati e ampliare l’utilizzo

delle tecnologie digitali.

| 44 |




Si ringraziano per il prezioso contributo tutti coloro che hanno partecipato a interviste, Workshop e Focus group e in particolare:Luciano ammenti, Biblioteca Apostolica VaticanaMarco amato, Casa Milanclaudia taibez, Comune di CernobbioMaria Fratelli e elisabetta Pernich, Comune di Milano – Unità Case Museo e Progetti SpecialiMaria Pacolli e Martina Spagnuolo, Fondazione Ibrahim Kodraalessandra Barbuto, Francesca civitenga, Prisca cupellini, Flavia De Sanctis Mangelli, Marta Morelli, Laura neto, giulia Pedace e carla Zhara Buda, MAXXI – Museo Nazionale delle Arti del XXI secolo di Roma Lorenza Delucchi, Meet the Media GuruLoretta Simoni, Musei Civici di Vicenza Mariella Bottino e andrea Lugari, MUBA – Museo dei Bambini di MilanoPaolo cavallotti, giovanni cella, ida Morisetti, Laura Ronzon e Maria Xanthoudaki, Museo della Scienza e della Tecnologia ‘Leonardo da Vinci’ di Milanoanna La Ferla, carlotta Margarone e Paola Savio, Palazzo Madama di Torinoandrea Barbato, alessandro Borchini e Stefano Maggiore, Piccolo Teatro di MilanoLanfranco Li cauli, Teatro alla Scala di Milanoandrea cancellato, Triennale di Milanocesare Maifredi, 360 Capital Partners

| 45 |



il gruppo di Lavoro

Alessandro PeregoDirettore Scientifico degli osservatori Digital innovation

Michela ArnaboldiDirettore Scientifico dell’osservatorio innovazione Digitale nei Beni e attività culturali

Veronica Digiorgioanalista dell’osservatorio innovazione Digitale nei Beni e attività culturali

Eleonora Lorenzinicoordinatore della Ricerca dell’osservatorio innovazione Digitale nei Beni e attività culturali

Si ringraziano inoltre per la partecipazione alle attività di ricerca ilaria Bollati, anna calissano, Sara caspani, Davide crippa, Muchet Yohannes embaie, carlo Lizzari, alice Pini

e per la partecipazione all’impostazione delle attività dell’Osservatorioclaudio Rorato, anna Laura tosolini, alice Bertoletti e elisa Boeri

Per qualsiasi commento e richiesta di informazioni:[email protected]

| 46 |



Il Gruppo di Lavoro

comitato Scientifico

Giovanni Azzone, Professore ordinario di economia e organizzazione aziendale, Politecnico di MilanoFederico Bucci, Professore ordinario di Storia dell’architettura contemporanea, Politecnico di MilanoLuisa Collina, Professore ordinario di Design, Politecnico di MilanoStefano Della Torre, Professore ordinario di Restauro, Politecnico di MilanoAlessandro Perego, Professore ordinario di Logistics and operations Management, Politecnico di Milano

advisory Board

Flora Berizzi, Direttrice del Museo di Palazzo Besta di teglio – Polo Museale della LombardiaSerena Bertolucci, Direttrice del Palazzo Reale di genovaDonatella Brunazzi, Direttrice del Museo teatrale alla ScalaLuigi Maria Di Corato, Direttore della Fondazione Brescia MuseiSergio Escobar, Direttore del Piccolo teatro di MilanoPaolo Giulini, imprenditore, esperto di economia della cultura e nuovi mediaStefano L’Occaso, Direttore del Polo Museale della LombardiaMaria Grazia Mattei, giornalista e critico d’arte, fondatrice di Meet The Media guruGiangiacomo Rocco di Torrepadula, Partner dello Studio legale Lca di MilanoChiara Rostagno, Direttrice del cenacolo vinciano di Milano


Il Convegno

Gennaio 2017

| 49 |



9 30 Registrazione e welcome coffee

10 00 L’innovazione digitale nell’ecosistema culturale: il punto in un video dell’Advisory Board dell’Osservatorio

10 10 Apertura dei lavori

Stefano Della torre Comitato Scientifico, Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

10 20 Il contesto: i numeri del mercato e le sfide da affrontare

eleonora Lorenzini Coordinatrice della Ricerca, Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

10 30 Il digitale e l’esperienza della conoscenza: un percorso attraverso gli studi di caso

Michela arnaboldi Direttore Scientifico, Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

Le esperienze dal campo

gianni Pasquetto General Manager, MyTemplArt®

Mariangela Ziller Director Marketing & Communications, Dedagroup

Laura Faedda Sales Director, Vidiemme Consulting

11 30 I musei visti dal web

Michela arnaboldi Direttore Scientifico, Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

Le esperienze dal campo

Simona caraceni Virtual Heritage Coordinator, CINECA – VISIT Lab

Max Bancora Amministratore Delegato, Fluxedo

L’agenda del convegno 19 gennaio 2017

| 50 |



L’Agenda del Convegno

12 20 Le startup nell’ecosistema culturale

eleonora Lorenzini Coordinatrice della Ricerca, Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

12 30 Tavola rotonda: uno sguardo al futuro per l’innovazione digitale nei beni e attività culturali

Modera il confronto

giovanni azzone Comitato Scientifico, Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

Intervengono

Maria grazia Mattei Commissario della Commissione Centrale di Beneficenza, Fondazione Cariplo

Matteo Bagnasco Responsabile Area Innovazione Culturale, Compagnia di San Paolo

13 00 Chiusura lavori

Sul sito www osservatori net è possibile rivedere le riprese integrali del convegno “Beni e attività culturali: l’alba del rinascimento digitale”

visita www osservatori net e seguici sui nostri social network

| 51 |



i Relatori

Matteo Bagnasco è Dottore di ricerca in Scienze della comunicazione, ha lavorato presso l’Università di torino e il comune di torino. Dal 2014 è responsabile dell’area innovazione culturale della compagnia di San Paolo che si occupa di promuovere dinamiche di innovazione nel comparto della cultura, relativamente alle forme di cre-azione e produzione culturale, allo sviluppo della domanda di cultura e della sua di-mensione sociale, ai modelli organizzativi e ai processi di gestione.

Matteo Bagnasco

Responsabile Area Innovazione Culturale,Compagnia di San Paolo

Max Bancora è amministratore delegato di Fluxedo srl. Lavora da vent’anni in ambito digitale, partecipando al lancio e al successo di servizi online che hanno rivoluzionato il mondo dell’internet nazionale e internazionale. tra gli altri ha lavorato in virgilio nella fase di startup e in Betfair dove ha contribuito alla crescita globale seguendo il mercato europeo. consulente e business angel aiuta le aziende nel loro processo di digitalizzazione.

Max Bancora

Amministratore Delegato, Fluxedo

Simona caraceni, PhD alla Plymouth University in aesthetics and technology, si oc-cupa di progetti per Musei e Beni culturali per il visit-Lab del Dipartimento di Supercalcolo, applicazioni ed innovazione del cineca. giornalista pubblicista iscritta all’albo dell’emilia Romagna, è membro icoM. Ha fondato e coordinato la commissione tematica audio-visivi e nuove tecnologie di icoM italia dal 2007 al

2016, ed è membro del Board di avicoM dal 2010, occupando attualmente la posizione di general Secretary.

Simona Caraceni

Virtual Heritage Coordinator, CINECA – VISIT Lab

| 52 |



I Relatori

Laura Faedda è Sales and Business Development Director presso vidiemme consulting. Laura ha maturato un’esperienza ultraventennale nel marketing e nelle vendite, acquisendo un esteso expertise sia lato consulenza che business. Focalizzata sul mercato editoriale e nel settore culturale, è esperta conoscitrice delle potenzialità delle nuove tecnologie e dei vantaggi del digitale. nel corso degli anni ha ricoperto

ruoli di responsabilità presso Jobline prima e Stepstone poi. È stata account director presso gunpowder, aB communication e Wunderman.

Laura Faedda

Sales Director,Vidiemme Consulting

giornalista ed esperta di nuove tecnologie della comunicazione, Maria grazia Mattei indaga i territori del digitale nelle sue declinazioni tecnologiche, sociali, culturali da oltre 30 anni. Dal 2005 Mattei dirige Meet the Media guru, piattaforma di incontri con il gotha della cultura digitale che mette in circolo idee, esperienze e progetti inter-pellando oltre 80 figure di spicco del panorama internazionale quali edgar Morin,

Zgymunt Bauman, John Lasseter, Lev Manovich, Lawrence Lessig e molti altri. nel 2011 ha curato la mostra Pixar. 25 anni di animazione, allestita presso il Pac a Milano e a Palazzo te di Mantova. Dal 2014 è membro della commissione centrale di Beneficenza di Fondazione cariplo.

Maria Grazia Mattei

Commissario della Commissione Centrale di

Beneficenza, Fondazione Cariplo

collezionista per passione, gianni Pasquetto ha una esperienza di oltre trent’anni nel settore itc applicata all’organizzazione dei processi di gestione; è stato aD di gei Soft srl, azienda del settore it specializzata nel controllo di gestione dei progetti complessi e internazionali. Dal 2013 è alla direzione del progetto Mytemplart®. gestisce lo svi-luppo della piattaforma e dei progetti custom.

Gianni Pasquetto

General Manager, MyTemplArt®

| 53 |



I Relatori

Laureata in economia e commercio in cattolica a Milano, 46 anni, Mariangela Ziller è alla guida di Marketing & communications in Dedagroup dal 2011. ne accompagna il percorso di crescita da dinamica realtà territoriale trentina a azienda fra le più inte-ressanti del panorama italiano dell’information technology, sviluppando una strate-gia di marketing “powered by Dedagroup People” che enfatizza i contenuti e le espe-

rienze del gruppo applicando logiche tipiche del B2c. Largo consumo e gDo sono infatti i settori dove Ziller è cresciuta professionalmente partecipando alla start up di iri – information Resources italia e occupandosi di Loyalty Management in Seven gruppo Poli.

Mariangela Ziller

Director Marketing & Communications,Dedagroup

| 55 |



La Selezione di Slide


| 56 |




| 57 |




| 58 |




| 59 |




| 60 |




| 61 |




| 62 |




| 63 |




| 64 |




| 65 |




| 66 |




| 67 |




| 68 |




| 69 |




| 70 |




| 71 |




| 72 |




| 73 |




| 74 |





Gli Attori

Gennaio 2017

| 77 |



La School of Management

La School of Management del Politecnico di Milano

La School of Management del Politecnico di Milano, costituita nel 2003, accoglie le mol-teplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nel campo dell’economia, del mana-gement e dell’industrial engineering, che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili.

La Scuola ha ricevuto, nel 2007, il prestigioso accreditamento EQUIS. Dal 2009 è nella clas-sifica del Financial Times delle migliori Business School d’Europa. nel Marzo 2013 ha ot-tenuto il prestigioso accreditamento internazionale da AMBA (Association of MBAs) per i programmi MBA e Executive MBA. La Scuola può contare su un corpo docente di più di due-cento tra professori, ricercatori, tutor e staff e ogni anno vede oltre seicento matricole entra-re nel programma undergraduate. Dal 2014, la Scuola è membro di UniCON (International University Consortium for Executive Education), PRME (Principles for Responsible Management Education) e Cladea (Consejo Latinoamericano de Escuela de Administración).

Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria Gestionale e MIP Graduate School of Business che, in particolare, si focalizza sulla formazione executive e sui programmi Master.

Le attività della School of Management legate all’innovazione Digitale si articolano in:•osservatori Digital Innovation, che fanno capo per le attività di ricerca al Dipartimento

di ingegneria gestionale;•Formazione executive e programmi Master, erogati dal MiP.

| 78 |




Gli Osservatori Digital Innovation

gli osservatori Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano nascono nel 1999 con l’obiettivo di fare cultura in tutti i principali ambiti di innovazione Digitale per favorire lo sviluppo del Paese.

La Vision che guida gli Osservatori è che l’Innovazione Digitale sia un fattore essenziale per lo sviluppo del Paese.

La Mission degli osservatori è produrre e diffondere conoscenza sulle opportunità e gli impatti che le tecnologie digitali hanno su imprese, pubbliche amministrazioni e cittadini, tramite modelli interpretativi basati su solide evidenze empiriche e spazi di confronto in-dipendenti, pre-competitivi e duraturi nel tempo, che aggregano la domanda e l’offerta di innovazione digitale in italia.

gli osservatori sono oggi un punto di riferimento qualificato sull’innovazione digitale in italia che integra attività di Ricerca, comunicazione, Formazione e una community sem-pre più ampia di professionisti.

I fattori distintivi Le attività degli osservatori Digital innovation sono caratterizzate da 3 fattori distintivi.

1. La Ricerca sui temi chiave dell’innovazione digitale, basata su solide metodologie (studi di caso, survey, censimenti, quantificazioni di mercato, analisi bibliografiche, ...).

| 79 |




2. La Community, composta da decisori e c-Level della domanda, dell’offerta e delle istitu-zioni, che collabora e sviluppa relazioni concrete nelle numerose occasioni di interazione.

3. La Comunicazione, finalizzata a raggiungere, attraverso convegni, Media e Pubbli-cazioni, il più ampio numero di persone, per diffondere buone pratiche, esperienze e cultura legata all’innovazione digitale.

4. La Formazione, che attraverso pubblicazioni, webinar e workshop premium del sito osservatori.net, rappresenta un canale unico per l’aggiornamento professionale sui temi chiave dell’innovazione digitale.

Gli Osservatori Digital Innovation (2016-2017)gli osservatori Digital innovation sono classificabili in 3 macro categorie:

1. Digital trasformation, che include gli osservatori che analizzano in modo trasver-sale i processi di innovazione digitale che stanno profondamente trasformando il nostro Paese.

2. Digital Solutions, che raggruppa gli osservatori che studiano in modo approfon-dito specifici ambiti applicativi e infrastrutturali relativi alle nuove tecnologie digitali.

3. verticals, che comprende gli osservatori che analizzano l’innovazione digitale in specifici settori o processi.

| 80 |




Digital Transformation: •agenda Digitale •Digital transformation academy •Startup Hi-tech •Startup intelligence

Digital Solutions:•Big Data analytics & Business intelligence •cloud & ict as a Service •ecommerce B2c •enterprise application governance •Fatturazione elettronica e Dematerializzazione •gestione Progettazione e PLM (geco) •Hubility/Multicanalità •information Security & Privacy •internet of Things •Mobile B2c Strategy •Mobile Payment & commerce •Smart Working

Verticals:•cloud nella Pa •contract Logistics •Digital Finance •Digital insurance •egovernment •export •gioco online •HR innovation Practice •industria 4.0•innovazione Digitale in Sanità •innovazione Digitale nei Beni e attività culturali •innovazione Digitale nel Retail •innovazione Digitale nel turismo •internet Media•Mobile Banking •Professionisti e innovazione Digitale •Smart agriFood •Supply chain Finance

Riportiamo di seguito alcuni osservatori in parte correlati all’osservatorio innovazione Digitale nei Beni e attività culturali:

• Agenda Digitale •Innovazione Digitale nel Retail •Innovazione Digitale nel Turismo •Internet Media •Internet of Things •Startup Hi-tech

| 81 |




I numeri chiave del 2016• Formazione: 200 pubblicazioni con i risultati delle ricerche; 200 workshop e webinar;

archivio di 800 Pubblicazioni e 300 eventi on demand.• Ricerca: 34 osservatori; 5.000 casi; 80 Professori/Ricercatori/analisti.• Network: 300 partner e sponsor; 150.000 contatti; 8.500 contatti c-Level; 15.000 parte-

cipanti agli eventi.• Comunicazione: 200 eventi; 5.000 Uscite stampa; 20.000 Report cartacei distribuiti; 25

Pubblicazioni scientifiche su riviste internazionali.

Per maggiori informazioni si veda il sito www osservatori netSeguici anche su:

Startup Boostinggli osservatori, con il progetto Startup Boosting, intendono giocare un ruolo sempre più

attivo nello stimolare la nascita e lo sviluppo di nuove avventure imprenditoriali in ambito di-gitale in italia basate sull’innovazione nella convinzione che ciò rappresenti un ingrediente fondamentale per il rilancio della nostra economia.

Startup Boosting si pone l’obiettivo, nei diversi settori digitali, di identificare le idee di business e i progetti imprenditoriali più innovativi, che saranno supportati e seguiti nel loro sviluppo dalla School of Management del Politecnico di Milano.

ogni mese vengono valutate le proposte pervenute.

| 82 |




MIP Politecnico di Milano Graduate School of Business

gli osservatori Digital Innovation sono fortemente integrati con le attività formative della Scuola: nel senso che rappresentano un’importante sorgente per la produzione di materiale di insegnamento e di discussione per i corsi e traggono anche spesso linfa vitale dalle espe-rienze di coloro che partecipano ai corsi (in particolare a quelli post-universitari erogati dal MiP) o vi hanno partecipato nel passato.

in sinergia con gli osservatori, il MiP Politecnico di Milano graduate School of Business ha lanciato diverse iniziative nell’ambito Digital innovation:•Master executive MBa con possibilità di scegliere corsi elective focalizzati sui temi della

Digital Business transformation;•Percorso executive in gestione Strategica dell’innovazione Digitale;•corsi brevi Digital innovation.

Per maggiori informazioni si veda il sito www mip polimi it

Startup ProgramLo Startup Program è una delle iniziative dell’Entrepreneurship Academy, il programma

culturale del MiP Politecnico di Milano graduate School of Business, volto a supportare startupper, imprenditori ed executive nello sviluppo di progetti imprenditoriali.

il corso si rivolge ad imprenditori di aziende appena nate (startup) e aspiranti imprenditori (startupper) ed è indicato anche per sviluppatori fortemente motivati all’attività imprenditoriale.

| 83 |




il programma ha l’obiettivo di supportare i partecipanti nella messa a punto del proprio progetto imprenditoriale, attraverso un alternarsi di lezioni in presenza, assignement da svol-gere a distanza, analisi di casi reali e testimonianze; contribuire allo sviluppo e al potenzia-mento delle “soft skill” rilevanti nel percorso imprenditoriale (innovazione, leadership, ne-goziazione e gestione dei conflitti, capacità di comunicazione e motivazione, empowerment, ecc.) attraverso specifiche attività di coaching; fornire un insieme di strumenti e metodolo-gie che possano aiutare lo startupper o l’imprenditore nell’analisi e nella gestione del proprio progetto imprenditoriale.

Per maggiori informazioni si veda il sito www mip polimi it

Il punto di riferimento per l’Aggiornamento Executive sull’Innovazione Digitale

visita www.osservatori.net e scopri come accedere a tutti i servizi

Il punto di riferimento per l’Aggiornamento Executive sull’Innovazione Digitale

L’innovazione digitale a portata di Click!

In un contesto in cui l’innovazione digitale ha sempre più rilevanza per la competitività delle imprese e il cambiamento incessante caratterizza le nuove tecnologie, aggiornarsi è fondamentale per tutti i professionisti a vari livelli aziendali. Dedicare tempo e risorse all’aggiornamento di skill e competenze in questo ambito è fondamentale e va fatto in modo permanente lungo tutta la vita professionale, attraverso nuovi strumenti compatibili con il lavoro quotidiano.

Fattori Distintivi

- Piattaforma multimediale e interattiva per un aggiornamento continuo a distanza;

- Ricerca indipendente, caratterizzata da rigore scientifico, modelli originali e basata sull’analisi dell’eccellenza;

- Analisti e esperti con un know-how unico e distintivo al servizio di manager e professionisti.

Osservatori.net

Gli Osservatori Digital Innovation rappresentano una fonte unica di conoscenza sull’Innovazione Digitale sviluppata da un team di oltre 80 Ricercatori e Professori del Politecnico di Milano, che da anni punta a fornire a professionisti, manager e imprenditori una visione strategica e manageriale dell’innovazione digitale, consapevole che questa rappresenta una leva indispensabile per la competitività delle imprese e il rilancio economico e sociale del nostro Paese.

RapportiOsservatori.net offre la più completa raccolta di analisi e dati sull’Innovazione Digitale in Italia. I Rapporti sono caratterizzati da formati inno-vativi che consentono una rapida ricerca delle informazioni di proprio interesse

Workshop e Webinar PremiumEventi Premium della durata di circa 4 ore (Workshop) e 1 ora (Webinar), durante i quali i partecipanti possono confrontarsi con gli Analisti e Esperti che approfondiscono i temi chiave dell’innovazione digitale

PercorsiWorkshop e Webinar sono organizzati in Percorsi focalizzati su un particolare tema:

AGENDA DIGITALE

BIG DATA & ANALYTICS STRATEGY

CLOUD COMPUTING STRATEGY & BUSINESS MODEL

CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT

DIGITAL TRAVEL INNOVATION

ECOMMERCE & CUSTOMER EXPERIENCE STRATEGY

FATTURAZIONE ELETTRONICA E DEMATERIALIZZAZIONE

HR INNOVATION & SMART WORKING PRACTICE

INFORMATION SECURIY & PRIVACY

INTERNET MEDIA STRATEGY

INTERNET OF THINGS APPLICATION

MOBILE APP DEVELOPMENT

MOBILE B2C STRATEGY

MOBILE PAYMENT

SOCIAL MEDIA STRATEGY

STARTUP & INNOVATION

| 87 |



i Sostenitori della Ricerca

Partner

•cineca•compagnia di San Paolo•Dedagroup•Fluxedo•Fondazione cariplo•Mytemplart•vidiemme consulting

Sponsor

• italvideo Service•ticketone Sistemi culturali

Startup

•alsaro•apptripper•Sipario Portal

Partner istituzionale

•camera di commercio di Milano

| 88 |



www.osservatori.netI Sostenitori della Ricerca PARTNER

Cinecawww.cineca.it

Cineca è un consorzio senza scopo di lucro formato da 70 Uni-versità italiane, cinque enti nazionali di ricerca e il Ministero dell'Istruzione, dell'Università e della Ricerca (MIUR). offre supporto alle attività della comunità scientifica tramite il supercalcolo e le sue applicazioni, realizza sistemi gestionali per le amministrazioni universitarie e il MiUR, progetta e sviluppa sistemi informativi per imprese, sanità e pubblica amministra-zione. Sempre più punto di riferimento unico in italia per l’innova-zione tecnologica, mediante sedi distribuite sul territorio (Bo-logna, Milano e Roma) opera al servizio di tutto il sistema ac-cademico, dell’istruzione e della ricerca nazionale. Dispone di un’infrastruttura tecnologica ai massimi livelli, e competenze scientifiche di eccellenza a supporto del mondo della ricerca pubblica e privata: è infatti il maggiore centro di supercalcolo italiano e uno dei più importanti a livello mondia-le. Partecipa ai progetti dell’Unione Europea tramite numerose iniziative di promozione, sviluppo e diffusione delle più avan-zate tecnologie informatiche. Per le amministrazioni universitarie, il consorzio sviluppa siste-

mi informativi integrati che consentono di risolvere le proble-matiche gestionali degli atenei. Sostiene lo sviluppo del sistema dell’alta Formazione e della Ricerca promuovendo l’innovazio-ne tecnologica e il miglioramento dei processi amministrativi. i servizi che il consorzio eroga al Ministero dell’Università e della Ricerca (MiUR), consentono l’interazione via web tra i diversi uffici del Ministero, i suoi organi di consulenza ed il sistema accademico nazionale, velocizzando lo scambio di in-formazioni, limitando l’uso della carta, accorciando i tempi, eliminando duplicati ed errori. inoltre, cineca è concretamente impegnato nel trasferimento tecnologico delle competenze acquisite verso imprese e la pubbli-ca amministrazione. cineca eroga infatti servizi infrastrutturali che vanno dalle consulenze all’outsourcing dei sistemi informa-tivi, per spaziare fino ai servizi di comunicazione multimediale e multicanale, e al supporto della didattica e della formazione tramite le tecnologie dell’e-learning. in ambito biomedico e sa-nitario, il consorzio ha implementato per i maggiori enti ed istituti di ricerca diversi sistemi per la gestione e l’analisi delle informazioni. Seguendo la propria vocazione istituzionale, e con la prospetti-va di competere anche a livello internazionale, cineca è forte-mente impegnato a mantenere all’avanguardia la propria infra-struttura tecnologica e a garantire la massima professionalità del proprio personale, con la convinzione che le più avanzate tecnologie abbinate all’impiego di competenze di eccellenza ri-vestano un’importanza strategica nello sviluppo delle società industriali avanzate, e quindi del nostro Paese.

| 89 |



www.osservatori.net I Sostenitori della RicercaPARTNER

Compagnia di San Paolowww.compagniadisanpaolo.it

La Compagnia di San Paolo è una delle maggiori fondazioni private in europa, istituita nel 1563.

La sua missione è favorire lo sviluppo civile, culturale ed eco-nomico delle comunità in cui opera, perseguendo finalità di interesse pubblico e utilità sociale.

La compagnia di San Paolo è attiva nei settori della ricerca e istruzione superiore, delle politiche sociali, della sanità, del pa-trimonio artistico e delle attività culturali.

nel 2015 è stata costituita l’area innovazione culturale per evi-denziare l’impegno della Fondazione quale interlocutore per progetti e soggetti attivi in campo culturale che presentino ele-menti innovativi.

L’innovazione è da intendersi da diversi punti di vista e su dif-ferenti piani: la novità delle forme espressive e dei linguaggi utilizzati, una tematizzazione di nuovi approcci sul rapporto tra cultura e società, un’attenzione particolare alla dimensione economica e produttiva della cultura.

| 90 |




Dedagroupwww.dedagroup.it

Dedagroup, con un fatturato di 230 milioni di € e oltre 1.600 collaboratori è uno dei più importanti attori dell’information technology “Made in italy”.

Supporta aziende, enti pubblici ed istituti finanziari nelle loro strategie it e digitali con competenze tecnologiche, applicative e di system integration.

Dalla sua nascita, nel 2008, il gruppo ha registrato una crescita costante e ha internazionalizzato le sue operazioni in Messico, Stati Uniti, Francia e Medio oriente.

Dedagroup opera come Digital Hub con competenze distintive che si integrano attorno ai bisogni dei clienti per accompagnar-li nella trasformazione Digitale.

La strategia “innogrativa”, la profonda conoscenza del contesto di business italiano, la vision globale e la determinazione ad accrescere costantemente competenze e metodologie mante-nendo l’agilità operativa fanno di Dedagroup un interlocutore

capace di declinare la strategia digitale nel contesto specifico del cliente.

L’headquarter di Dedagroup si trova a trento ma il gruppo, con le sue filiali in italia e all’estero, supporta i suoi oltre 3.600 clienti in tutto il mondo.

| 91 |




Fluxedowww.socialometers.com/it

Fluxedo è un’azienda che si fonda sulla nostra passione per la comprensione e la creazione di informazione a partire da una massa informe di dati, i cosiddetti big data.

abbiamo passato anni a studiare come analizzare numeri e og-getti strutturati per estrarne un significato.

Programmiamo non solo per fornire soluzioni intelligenti, ma soprattutto per creare nuovi paradigmi e prodotti nei quali noi prima di tutto crediamo.

abbiamo sviluppato un prodotto – socialometers – in grado di fornire a chiunque l’informazione necessaria per prendere decisioni, analizzando dati provenienti dalle fonti più dispara-te, siano essi Social network o sensori iot (internet of Things).

Se vi capitasse di passare nella piazza di una città, potreste im-battervi in videocamere che comunicano con i nostri database, infatti tramite gli algoritmi da noi sviluppati possiamo verifi-care i flussi di movimento delle persone in piazze e strade ed

analizzarli, scoprendo ad esempio quante persone escono ed entrano nelle aree sorvegliate in determinate ore del giorno.

oppure sul web potreste consultare un nostro “cruscotto” per cogliere chi e con quali toni e opinioni discute di un argomen-to, di un marchio o di un programma televisivo con i loro ac-count twitter, instagram o Facebook.

| 92 |




Fondazione Cariplowww.fondazionecariplo.it

La Fondazione Cariplo è un ente filantropico nato nel 1991.

Da allora è impegnato nel sostenere e nel promuovere progetti nel campo dell’arte e cultura, dell’ambiente, della ricerca scien-tifica e del sociale dedicandosi a chi è in difficoltà.

in questi 25 anni, la Fondazione, con la sua azione, ha consen-tito la realizzazione di oltre 30 mila progetti di organizzazioni non profit, con un impegno di oltre 2 miliardi e 800 milioni di euro.

È il principale ente filantropico in italia, con oltre 1000 progetti realizzati ogni anno con 110 milioni di euro a stagione dal 91 ad oggi: negli ultimi anni la media del valore dell’attività filan-tropica è di oltre 150 milioni di euro per anno.

| 93 |




MyTemplArtwww.mytemplart.com

MyTemplArt® è un brand di artechne Srl, startup innovativa nata nel Luglio 2013, iscritta al registro speciale delle imprese presso la camera di commercio di verona. il pluriennale “know how” nei sistemi di gestione dei processi informatici, unito alle esperienze vissute in ambito artistico, han-no evidenziato importanti criticità di settore. nasce il progetto Mytemplart® (www.mytemplart.com).

Mytemplart® è un innovativo strumento digitale di catalogazione, gestione, condivisione, tutela e valorizzazione del patrimonio cul-turale rivolto a tutta la filiera dell'arte che ambisce a introdurre le logiche ERP nel mondo dell’arte, riducendo i costi, ottimizzando i processi e aumentando i ricavi grazie a visibilità, comunicazione e divulgazione più efficaci.

oltre ad offrire un inedito prodotto tecnologico, il progetto punta a creare un nuovo modello di gestione di processi grazie alla loro informatizzazione e digitalizzazione.Si tratta di una rivoluzione nel management dei processi legati al sistema arte-cultura apportata grazie all’introduzione di una nuova soluzione tecnologica open source ispirata ai più avanzati e orga-

nizzati modelli di gestione aziendali.naturalmente, volendo coinvolgere tutta la filiera del mondo arte-cultura, Mytemplart® è stato pensato come uno strumento facile nell’utilizzo ma completo nelle informazioni e negli standard così da agevolare l’accesso alle tecnologie, ai contenuti e ai processi. inoltre, Mytemplart® offre azioni di supporto e aggiornamento per l’utilizzo dei tool ma punta a rendere autonomi gli utenti grazie a un’interfaccia user-friendly.in dettaglio, l’offerta attiva di Mytemplart® si suddivide in due aree:• Servizi di Consulenza e Supporto. Sviluppo di progetti custom,

partendo dalla strategia fino all’operatività: conversione digitale in modalità “chiavi in mano”, supporto operativo, formazione, ricerca scientifica, importazione massiva, dematerializzazione, fondi fotografici e valutazione patrimoniale.

• Il prodotto. Una piattaforma digitale modulare e integrata rivol-to a tutto il settore arte-cultura così suddivisa: ■ Soluzione Core. Motore di Catalogazione scientifica in cloud

per la digitalizzazione, tutela, gestione e/o documentazione secondo standard avanzati. il cloud permette di modificare, visualizzare e gestire l’archivio da qualsiasi luogo, secondo mol-teplici filtri e garantendo sicurezza e privacy.

■ Soluzioni Specifiche per condividere con pochi clic opere, arti-sti e cartelle di lavoro, certificare le autentiche semplificando la procedura di rilascio e ottenimento, geolocalizzare e seguire le movimentazioni del patrimonio in real time, gestire i contenu-ti di un document management al fine di organizzare e facilita-re la creazione collaborativa di documenti e di altri contenuti legati alle opere d’arte.

| 94 |




Vidiemme Consultingwww.vidiemme.it

Vidiemme Consulting è una società italiana che sviluppa pro-getti di digital innovation in ambito web, mobile, wearable de-vices e new technologies.

Fondata a Milano nel 2004, si afferma in pochi anni come realtà di riferimento nel settore delle tecnologie mobili, caratterizzan-dosi per una forte tendenza all’innovazione: dalla prima appli-cazione per iPad realizzata in italia nel 2010, ai primi prototipi di google glass nel 2013 con la concomitante focalizzazione sulle tecnologie wearable e di indoor positioning, proseguita con lo sviluppo di soluzioni iot, intelligenza artificiale e realtà non reali.

nel gennaio del 2015 vidiemme apre vDM Labs a San Fran-cisco, la subsidiary che mira a cogliere l’innovazione e le tec-nologie più avanzate che nascono nella Silicon valley per svi-lupparle nel nostro paese, promuovendo i talenti locali e nuove opportunità di business, operando su livelli differenti: con le aziende italiane e europee e con le imprese e le start-up ame-ricane.

grazie a uno staff di 70 professionisti, incluso un team di technical advisorsors e un laboratorio interno dedicato alla ricerca e allo sviluppo, l’azienda è in grado di seguire le necessi-tà del cliente dalla prevendita allo studio della user experience, dallo sviluppo delle soluzioni al supporto operativo, accompa-gnando le aziende clienti, italiane ed internazionali, in un per-corso di digitalizzazione mirato ed efficace. La collaborazione con le principali università del territorio garantisce inoltre un continuo apporto di risorse alla sperimentazione.

vidiemme opera in diversi settori verticali: dal Pharma all’e-ducation, dal Manufacturing al Retail, dal Fashion al Banking – offrendo soluzioni personalizzate sulle esigenze di business e perfettamente integrabili nei sistemi aziendali in essere.

| 95 |



SPONSORwww.osservatori.net I Sostenitori della Ricerca

Italvideo, una storia di passione, esperienza ed innovazione!Sin dalle sue origini nel 1997, itaLviDeo si è distinta per professio-nalità e dinamicità, caratteristiche strutturali dell'azienda che l'hanno portata in breve tempo a crescere in termini di fatturato e collaborato-ri, ma soprattutto, a diventare un punto di riferimento per un sempre più vasto parco di clienti e di grandi installazioni.il parco tecnologico di itaLviDeo è sempre all'avanguardia in grado di soddisfare le più diversificate esigenze con efficienza e flessibilità anche attraverso una rete di servizi che spaziano dal noleggio di audio-visivi, alla produzione video e allo sviluppo di applicazioni.Perfette fusioni di arte e tecnologia!La tecnologia di comunicazione nell’ambito di musei o location di grande prestigio si sta rivelando la scelta capace di fare la differenza in termini di immagine e successo di mostre, allestimenti permanenti ed eventi culturali: la qualità e l’affidabilità delle soluzioni applicate sono determinanti per il risultato finale. italvideo propone esclusivamente le migliori soluzioni gestite in modo rigorosamente professionale, con le corrette sinergie tecnologiche per ottimizzare globalmente l’investi-mento. Matrimonio tra arte e tecnologia, una combinazione vincente che permette di sperimentare nuovi linguaggi e di avvicinarsi alle ope-re d'arte cogliendone i più nascosti dettagli e sfumature. Le soluzioni itaLviDeo permettono di costruire nuove esperienze e percorsi d'arte che sfruttano le più moderne tecnologie multimediali quali l'al-ta definizione, il 3D con tutti i suoi più recenti sviluppi, il fascino e la magia delle proiezioni interattive e sincronizzate.

TicketOne Sistemi Culturali, costituita nel 1996, si occupa di sistemi di biglietteria compu-terizzata e servizi di prenotazione per mostre e musei. toSc è stata la prima società a realiz-zare un sistema di biglietteria computerizzata per un Museo Statale, quando nel 1997 riaprì la galleria Borghese. Successivamente l'attività si è allargata agli altri musei del Polo Museale Romano, creando così uno dei primi esempi integrati di gestione museale. toSc attual-mente gestisce con la propria piattaforma 8 tra i primi 10 musei statali, oltre a siti archeolo-gici, religiosi e decine di mostre ogni anno. Le attività di toSc prevedono quattro diversi segmenti di business tra loro coordinati: gestione di biglietterie computerizzate, controllo degli accessi e gestione dei flussi, Prenotazione e prevendita, Web marketing & promotion.

nel corso di questi anni toSc ha sviluppato soprattutto i servizi di prenotazione, erogati attraverso il suo call center dedicato, nonché attraverso il sito internet tosc.it. Dal settem-bre 2010 il 51% di toSc è stato acquisto da ticketone S.p.a. società leader in italia nel mercato della biglietteria. il gruppo ticketone ha apportato a toSc una forte spinta sia tecnologica che commerciale, grazie al continuo investimento sui sistemi informatici ed al lancio di servizi innovativi sia per gli operatori culturali che per il pubblico.

Italvideo Servicewww.italvideo.it

TicketOne Sistemi Culturaliwww.ticketone.it

VISITATORI

Vendita multi-canaleCall center scuole/ gruppi/ famiglieCasse stampa biglietti emissione scontrini card e convenzioniVendita onlineAgenzieAlberghiGuide turistiche

AULE E SPAZI

Utilizzo aule e spazi attività didattiche gestione servizi collegati

BIGLIETTERIACERTIFICATA

Titoli di accesso pratiche SIAE

PERSONALE

Fornitura di personale

CONTATTI

Gestione mailing email SMS

18app

VISITE GUIDATE

Laboratori didattici

CONTROLLI ACCESSI

Gestione flussi

BUSINESS INTELLIGENCE

Report e Analisi controllo automatizzato biglietti gestione flussi e presenze

VENDITA ARTICOLI BOOKSHOP

libri, cartoline, gadget

| 96 |



STARTUP www.osservatori.netI Sostenitori della Ricerca

Alsaro è una società di ingegneria specializzata in consulenza it, che sviluppa soluzioni di classe enterprise e gestisce integrazioni complesse.

smaRtravel è un progetto di alsaro, per la valorizzazione dell’arte e della cultura locale in un contesto globalizzato. smaRtravel è composta da una app per smartphone che funge da guida multi-mediale, un sistema per gestire i contenuti pubblicati sulla app e un cruscotto per analizzare le statistiche dei visitatori. inoltre nella app è integrato un sistema di pagamento per la vendita delle au-dioguide e dei biglietti.

il progetto offre una palette di servizi a supporto, quali la redazio-ne e la revisione di testi per le mostre, le traduzioni in lingua, la registrazione audio in studio con attori professionisti, la realizza-zione di video didattici e animazioni, la creazione di siti web adat-tabili ai diversi dispositivi e la gestione dei canali social (Facebook, twitter e instagram).

smaRtravel è una soluzione che risponde appieno a tutte le esi-genze legate ai contenuti artistico-culturali di piccoli e grandi musei!

App Tripper propone un nuovo approccio all’arte e una differente metodologia di offerta culturale, trasforma informazioni turistiche in viaggi emozionali travolgenti e cerca di diventare un punto di riferimento nel panorama del turismo culturale oltre che a creare una nuova rete per l’immenso patrimonio artistico.

L’applicazione e il social network associato hanno reso tutti gli ele-menti focus di questa ricerca, aspetti fondamentali del loro funzio-namento, dalla cultura partecipativa sul web a un filtro non cogni-tivo per un’arte adatta a tutti.

Dal punto di vista manageriale, gli strumenti formali e strumenta-li utilizzati da app tripper possono suggerire nuove pratiche per la tecnologia al servizio dell’arte ma rimane indispensabile curar-si anche del contesto in cui si opera e dalle pratiche collaborative necessarie per creare uno strumento che “emozioni” l’offerta e la domanda culturale con efficacia.

Alsaro Saglwww.smartravel.ch

Apptripperapptripper.org

| 97 |



STARTUPwww.osservatori.net I Sostenitori della Ricerca

AREA32 srl è un team di professionisti di grande esperienza, maturata negli anni nella progettazione di soluzioni software rivolte al mercato del terzo Settore.SiparioPortal.it è una soluzione gestionale per associazioni culturali (te-atro, Musica, Danza) che possono beneficiare di specifiche agevolazioni fiscali ma devono adempiere a precisi obblighi di carattere amministrativo.il software è costituito da applicazioni web di facile utilizzo, orientate alla corretta gestione contabile semplificando al massimo l’operatività. Si tratta di un servizio on-line erogato da un Data center professionale che garan-tisce i più elevati livelli di performance e sicurezza.Le principali funzioni:• anagrafica e registro soci• incasso quote e liberalità• Fatturazione• compensi collaboratori• contabilità ordinaria e semplificata• Rendiconto economico e Finanziario• centri di costo• archivio documenti e verbali • agende attività• comunicazioni Mail-SMSL’aggiornamento del software viene curato in collaborazione con profes-sionisti esperti del terzo Settore.

AREA32 www.siparioportal.it

| 98 |



www.osservatori.netI Sostenitori della Ricerca PARTNER ISTITUZIONALE

Camera di Commercio di Milanowww.mi.camcom.it

La Camera di Commercio di Milano è una istituzione dedica-ta al sistema delle imprese della città metropolitana di Milano e luogo di incontro degli interessi economici e rappresentativi.

oltre alle attività amministrative previste dalla legge (come la tenuta del Registro imprese e di albi e registri per lo svolgi-mento di alcune attività), attua iniziative dirette a favorire la formazione imprenditoriale, l'accesso al credito, l'innovazione ed il trasferimento delle tecnologie, la promozione della diffu-sione della digitalizzazione, la tutela ambientale nell'esercizio dell'attività d'impresa, lo sviluppo delle infrastrutture, la valo-rizzazione delle risorse del patrimonio culturale del territorio e lo sviluppo del turismo.

Realizza, inoltre, interventi diretti a favorire lo sviluppo e la competitività del sistema imprenditoriale locale, promuoven-done l'internazionalizzazione. Realizza attività di monitoraggio sull’economia locale (raccolta, studio e analisi dei dati) e pro-muove regole certe ed eque nei contratti commerciali.

Copyright 2017 © Politecnico di Milano – Dipartimento di Ingegneria Gestionale Grafica: Osservatori Digital InnovationRealizzazione: Danilo Galasso, Emanuela Micello e Stefano ErbaStampa: Tipografia Litografia A. Scotti | www.ascotti.it

www.osservatori.net

STARTUPSPONSORPARTNER PARTNER ISTITUZIONALE

Seguici anche su:

Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività ... · nei Beni e Attività Culturali Beni e...

Documents

Transcript of Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività ... · nei Beni e Attività Culturali Beni e...