Ospedale per Intensità di cure : gli effetti di un ...€¦ · campione interamente impiegato nel...

Scuola di

Scienze della Salute Umana

Corso di Laurea in Scienze Infermieristiche

L/SNT 1

Ospedale per Intensità di cure :

gli effetti di un cambiamento

organizzativo e assistenziale.

I risultati di un’indagine qualitativa

sugli Infermieri del nuovo Ospedale

San Jacopo.

Relatore

Rossella Aiardi ____________

Candidato

Barbara Mangoni ____________

Anno Accademico 2013/2014

“Virtute duce, comite fortuna”

Marco Tullio Cicerone

Ringraziamenti

Non è facile ringraziare, in poche righe, tutte le persone che hanno contribuito allo

sviluppo di questa tesi di laurea.

Sono stati in tanti a dare il proprio apporto alla mia carriera universitaria ed a questo

lavoro.

Per prima cosa vorrei ringraziare i miei genitori, due persone straordinarie che si sono

dimostrati sempre in grado di gestire ogni situazione, che hanno sempre creduto in me,

incoraggiandomi e sostenendomi in ogni scelta.

E’ a loro che dedico questo lavoro.

Ringrazio i miei nonni, che si sono sempre interessati di ogni mio passo e di ogni mio

progresso, che mi hanno sempre, incondizionatamente, dimostrato affetto ed amore.

Un ringraziamento particolare va a Matteo: il mio ragazzo, il mio sostegno, la mia parte

razionale. In questi tre anni mi è sempre stato accanto aiutandomi nei momenti di

difficoltà, rassicurandomi nei momenti di paura e dandomi sempre la carica necessaria

per affrontare le difficoltà.

Ringrazio le mie amiche, Martina e Gioia. Con loro ho condiviso i momenti più belli di

questi tre anni: paure, ansie, risate, soddisfazioni e traguardi. Si sono dimostrate non solo

delle compagne ma anche delle amiche, e sono sicura che saranno altrettante le

esperienze che condivideremo insieme.

Infine, un grandissimo ringraziamento va alla persona che mi ha seguito, con particolare

attenzione alla stesura di questa Tesi: la mia Relatrice, Rossella Aiardi.

La mia gratitudine va particolarmente a lei, che ha accolto il mio progetto con una

cordialità ed un entusiasmo unico, che ha sempre trovato il tempo di ascoltarmi ed

aiutarmi guidandomi in ogni decisione. Con lei ho avuto il piacere di lavorare, ma

soprattutto ho avuto il piacere di conoscere una persona disponibile e solare.

Ringrazio infine, tutte le persone che mi sono state vicine in questi anni, che anche per

un secondo si sono interessate a me perché molte volte, anche solo un gesto è stato fonte

di grande ispirazione.

I

INDICE

INTRODUZIONE.........................................................................................................1

CAPITOLO 1................................................................................................................3

1.1 I mutamenti del contesto socio-sanitario italiano........................................................4

1.2 La professionalizzazione infermieristica: un'opportunità di sviluppo

organizzativo.....................................................................................................................5

CAPITOLO 2 : OSPEDALE PER INTENSITA’ DI CURA........................................7

2.1 Il modello Lean nell'Intensità di cure..........................................................................9

2.2 La centralità del paziente...........................................................................................10

2.3 I Professionisti del cambiamento...............................................................................11

2.4 La multidisciplinarietà e l'integrazione tra i professionisti........................................13

CAPITOLO 3 : IL NUOVO OSPEDALE SAN JACOPO..........................................16

3.1 Verso l'Ospedale per Intensità di cura.......................................................................17

3.2 Gli Infermieri dentro il cambiamento........................................................................18

3.2.1 Il modello di assistenza infermieristica: il Primary Nursing..................................18

3.2.2 L’Infermiere di riferimento e l’Infermiere associato, protagonisti del

cambiamento....................................................................................................................19

3.2.3 Gli Infermieri esperti: i DS Professional................................................................20

3.2.4 La Cartella Clinica Integrata...................................................................................21

3.2.5 L’approccio Lean: la metodologia delle 5S e l’organizzazione per cellula..........21

3.3 Il trasferimento nel nuovo Presidio: un evento a portata storica...............................22

3.4 Il complesso ospedaliero del nuovi San Jacopo........................................................22

CAPITOLO 4 : INDAGINE QUALITATIVA SUGLI INFERMIERI DEL NUOVO

SAN JACOPO.............................................................................................................26

4.1 Introduzione...............................................................................................................26

4.2 Revisione dalla letteratura.........................................................................................27

4.3 Quesito narrativo.......................................................................................................29

4.4. Ipotesi di ricerca.......................................................................................................29

4.5 Progetto e disegno di ricerca.....................................................................................30

4.6 Materiali e metodi.....................................................................................................32

II

4.7 Presentazione dei dati della ricerca ..........................................................................34

4.7.1 Descrizione del campione......................................................................................34

4.7.2 Confronto dei dati tra Aree Funzionali e risultati del campione Totale................39

4.8 Risultati.....................................................................................................................75

4.9 Conclusioni e limiti dello Studio.............................................................................. 92

CONCLUSIONI FINALI................................................................................................97

SITOGRAFIA E BIBLIOGRAFIA.................................................................................98

ALLEGATO..................................................................................................................102

1

INTRODUZIONE

Il trasferimento dell’Ospedale del Ceppo verso il nuovo San Jacopo è considerato un

evento eccezionale che ha determinato la fine di un lungo periodo di attività dello

storico Ospedale di Pistoia.

Il trasferimento dal vecchio al nuovo Ospedale, organizzato per Intensità di Cure, ha

introdotto un nuovo modello organizzativo che ha determinato negli operatori sanitari

un profondo mutamento nel modo di pensare ed organizzare le cure.

Lo Studio che ho deciso di portare avanti si consolida all’inizio del mio ultimo anno di

tirocinio formativo, quando a soli due mesi dal trasferimento intercettavo in molti

infermieri il disagio e le difficoltà che notavano nel far fronte ai diversi bisogni

assistenziali delle persone ricoverate nelle diverse specialistiche all’interno dello stesso

setting.

Ad un anno circa dal trasferimento, ho deciso quindi di approfondire le ricadute del

nuovo modello organizzativo dell’ospedale San Jacopo, nell’esperienza professionale

degli infermieri.

Lo scopo dello studio è stato di analizzare come il nuovo modello influenza lo sviluppo

dell’autonomia e della responsabilità dell’infermiere, l’adesione all’innovazione

tecnologica, strutturale e organizzativa introdotta ed il rispetto dei principi relativi alla

centralità della persona assistita e dell’integrazione multidisciplinare. Inoltre la ricerca

ha esplorato il livello di soddisfazione generale del personale infermieristico ed ha

evidenziato le criticità e le possibili soluzioni ai problemi rilevati dopo il trasferimento.

La Tesi è stata redatta da Febbraio ad Agosto 2014 e la ricerca è stata condotta su un

campione interamente impiegato nel nuovo Ospedale San Jacopo.

La prima parte della Tesi descrive il contesto dove si colloca il nuovo modello

organizzativo e la necessità di riorganizzare gli ospedali alla luce dei cambiamenti

presenti nel nuovo panorama sanitario italiano. Il secondo capitolo descrive in linea

generale il modello e gli elementi chiave dell’organizzazione per Intensità di cure. Il

terzo capitolo espone il passaggio dal vecchio al nuovo ospedale e l’esperienza di

coinvolgimento e partecipazione degli infermieri.

La seconda parte della Tesi presenta la Ricerca qualitativa-conoscitiva condotta sul

personale infermieristico che lavora nell’ospedale San Jacopo. I dati ottenuti hanno

2

permesso di realizzare uno screenshot della situazione attuale a circa un anno dal

trasferimento e ha esplorato gli effetti del cambiamento organizzativo e assistenziale

nell’esperienza degli infermieri che operano nell’Ospedale San Jacopo.

3

CAPITOLO 1

“Il primo requisito di un ospedale

dovrebbe essere quello di non far del male ai propri pazienti”

Florence Nightingale

La riorganizzazione dei modelli assistenziali in sanità viene definita nella letteratura di

economia sanitaria anglosassone con il termine di “health care redesign”, un termine

in rapida evoluzione che non è un modo diverso per indicare cambiamento o

riorganizzazione, ma semmai una trasformazione radicale finalizzato al miglioramento

della qualità dei servizi. Il termine “health care redesign” segna la trasformazione delle

tradizionali pratiche assistenziali per arrivare a fornire il miglior processo per

un’erogazione rapida ed efficace delle cure, muovendosi nella prospettiva della persona

assistita, ridisegnando i percorsi assistenziali con lo scopo di rimuovere gli ostacoli e le

potenziali fonti di errore, assicurando decisamente la qualità delle cure.

Per capire bene i cambiamenti nei modelli assistenziali in Italia è necessario richiamare

la riforma Blair nel National Helath System (NHS) inglese, che colloca il tema della

qualità dell’assistenza come dovere istituzionale delle aziende e responsabilità primaria

dei clinici. Tale riforma ha costituito un modello importante per alcune realtà regionali

italiane (ad es. Toscana ed Emilia Romagna), delineando prospettive innovative sul

funzionamento aziendale. In questa direzione si colloca la Legge Regionale 40 del 2005

che in Toscana stabilisce la riorganizzazione fondata sulla nuova concezione di

ospedale basato sull’intensità di cure, dove viene superato il concetto di reparto o

specialità articolando il livello di cura richiesto, sulla base del caso clinico, della

complessità assistenziale (medica e infermieristica), della tecnologia disponibile, delle

competenze presenti, dal tipo, quantità e qualità del personale assegnato. (1)

Le grandi Riforme Italiane del Sistema Sanitario che si sono succedute negli anni hanno

determinato una grande svolta nel panorama sanitario: la prima introdotta con la Legge

833/78 che istituisce il Servizio Sanitario Nazionale, chiude definitivamente l’era

mutualistica ponendosi obiettivi di maggiore omogeneità, equità ed efficienza per la

4

tutela della salute di tutta la comunità. Con il D.Leg. vo 502 del 30 Dicembre 1992 (e

successive modifiche) il sistema sanitario viene articolato su tre livelli (Stato, Regioni,

Azienda), la USL diventa “Azienda pubblica di servizio”, con personalità giuridica

pubblica, dotata di autonomia organizzativa, amministrativa, contabile, patrimoniale e

tecnica.

Con l’emanazione del D.L. vo 229/99 si realizza la cosiddetta Riforma Ter, che

determina un rilancio del SSN e si conferma che le ASL sono Aziende con personalità

giuridica pubblica ed autonomia imprenditoriale e funzionamento diretto da un atto

aziendale del tutto privato.

Trasformare le USL in Aziende significa dunque introdurre a livello gestionale i

principi di efficacia, efficienza, qualità ed economicità. La tendenza sempre più

condivisa è quella che vuole una rete fatta di poche strutture ad elevata complessità

assistenziale, intorno a cui si articola l’insieme dei presidi ospedalieri di minore

complessità e quelli territoriali.

L’ospedale di ieri organizzato intorno al sapere medico e su specialistiche differenziate,

fondato su un’unica figura primaria e costruito con un’architettura a padiglioni che

rimanda al concetto di separatezza, viene superato da nuovi modelli ospedalieri che

intendono rispondere ai cambiamenti socio culturali avvenuti nel nostro paese negli

ultimi 20 anni. Le tradizionali modalità organizzative di presa in carico del paziente, di

prassi medica ed assistenziali appaiono insufficienti a rispondere in modo efficace al

cambiamento in atto: il principio di “hosting” tipico dei modelli tradizionali di ospedale,

è superato dal principio di case managment che assicura la presa in carico della persona

assistita mediante un’assistenza personalizzata, unica e globale. L’obiettivo è quello di

mettere al centro della struttura il paziente e organizzare l’assistenza per intensità di

cura: ciascun paziente indirizzato verso un percorso unico con riferimenti sanitari certi

(Medico Tutor/ Infermiere Referente), per favorire l’appropriatezza nell’uso delle

strutture ed un’assistenza continua e personalizzata.

1.1 I mutamenti del contesto socio-sanitario italiano

Il modo di “fare sanità”, di pensare e organizzare l’assistenza ospedaliera è

profondamente mutato.

5

Il progressivo invecchiamento della popolazione ha generato un aumento della domanda

di servizi in particolare rivolti al trattamento delle patologie cronico degenerative che

richiedono un’elevata componente socio-sanitaria con spostamento dei servizi verso il

territorio e per converso, crescenti aree di utilizzo improprio dell’ospedale. La

straordinaria evoluzione delle scoperte scientifiche e tecnologiche ha determinato

l’utilizzo di procedure diagnostiche-terapeutiche innovative ed efficaci, con riflessi

vantaggiosi sulla qualità di vita dei pazienti. La consapevolezza dei propri diritti, la

valutazione della qualità percepita dei servizi, delle prestazioni erogate e del comfort

delineano un tipo di utenza attivamente coinvolta nel processo di cura. All’interno di

questo quadro di riferimento con un sistema di risorse economiche finite, s’impone una

riorganizzazione dell’offerta dei servizi sanitari ed una ripensamento degli ospedali

tradizionali basati sulle divisioni e servizi e sulla “proprietà” delle risorse produttive da

parte di tale unità organizzative. In questo scenario si colloca anche uno straordinario

mutamento del ruolo infermieristico che diventa protagonista e artefice, al pari di altri

professionisti, del cambiamento veicolato con i nuovi modelli di riorganizzazione degli

ospedali.

1.2 La professionalizzazione infermieristica: un’opportunità di

sviluppo organizzativo

L’ospedale organizzato per intensità di cure nutre l’idea di utilizzare e valorizzare le

competenze dei professionisti che vi operano. Un’idea di fondo dell’ospedale ad

intensità di cura è anche quello di valorizzare le competenze professionali degli

infermieri che in altri paesi di sono sviluppate ben prima che in Italia.

Nel nostro paese gli infermieri per molti anni sono stati tenuti in una posizione ancillare.

Da metà degli anni ’90, si è avuta una professionalizzazione del ruolo infermieristico

che ne ha fatto non più una professione ausiliare, ma dotata di una propria autonomia; lo

ricorda il profilo dell’infermiere del 1994 che riporta: “ l’infermiere è l’operatore

sanitario che, in possesso del diploma universitario abilitante e dell’iscrizione all’albo

professionale è responsabile dell’assistenza generale infermieristica”. (2)

L’evoluzione giuridica e deontologica degli ultimi due decenni, il progressivo

consolidamento anche in ambito universitario e l’evoluzione delle competenze della

professione infermieristica, vede nell’ospedale per intensità di cure un ambito di

sperimentazione possibile di questo processo di cambiamento. La gestione del paziente

6

è affidata agli infermieri che, nell’ambito di autonomia e di collaborazione con il

medico e gli altri professionisti, progettano il percorso di cura della persona ricoverata,

dall’ingresso alla dimissione, pianificando, dove necessita, un percorso di continuità

assistenziale. Per il personale infermieristico si allarga il campo delle competenze per la

gestione dell'assistenza avanzata, si espande l’ambito delle responsabilità nella presa in

carico della persona ricoverata e del caregiver, si ampliano i processi di integrazione e i

momenti comuni tra medici e altri professionisti compresa la necessità di disporre di

strumenti comuni per garantire la continuità delle informazioni e documentare la presa

in carico complessiva del paziente. Si individuano nuovi ruoli che nell’organizzazione

per intensità di cure, richiedono una specifica competenza: infermiere di cellula,

infermiere di processo, infermiere referente sono figure presenti nei vati livelli di cura a

ciclo continuo. E ancora infermiere facilitatore della continuità assistenziale, infermiere

bed manager per la gestione efficace ed appropriata dei flussi dei pazienti, infermiere

esperto con particolari competenze in assistenza avanzata, infermiere gestionale con

indirizzo organizzativo. Nei documenti delle Società Scientifiche Mediche e del

Coordinamento Regionale dei Collegi Provinciali IPASVI si afferma il chiaro

riferimento alla presa in carico interprofessionale con lo sviluppo di un nuovo modello

organizzativo dell'assistenza nei reparti di degenza con l'introduzione delle unità

infermieristiche. Nel documento si legge “L'introduzione negli ospedali toscani delle

unità infermieristiche è il singolo cambiamento organizzativo che maggiormente sfida

la cultura e le pratiche tradizionali. Nello stesso tempo è anche il cambiamento

veramente nucleare della nuova organizzazione”. (3)

L’idea di vivere un’opportunità altamente professionalizzante sfida l’infermiere ad una

partecipazione attiva al cambiamento in linea con la richiesta di autonomia e

responsabilità (prevista nei riferimenti giuridici della L.42/99 e della 251/00) verso la

quale è chiamato. Il ruolo ancillare dell’infermiere, lo scarso potere di decisionalità nel

processo di cura, sembrano ormai perdere il passo di fronte a un infermiere in grado di

acquisire nuove capacità di gestire in autonomia l’assistenza, integrare sapere e

processi clinici e contribuire all’ aumento dell’efficienza e dell’appropriatezza nell’uso

delle risorse e delle strutture a disposizione.

7

CAPITOLO 2

OSPEDALE PER INTENSITA’ DI CURA

“L`ospedale viene visto come una risorsa estrema, da usare solo quando è

indispensabile e per il tempo strettamente necessario e deve essere ideato ed

organizzato ponendo al centro il paziente, con la sua esigenza di cura ed i suoi bisogni

d`assistenza” (4)

Mauri M, 2003

L’ospedale per Intensità di cura sta per “nuovo modello di ospedale” che significa “la

parte per il tutto”. E’ un nuovo modello organizzativo che si colloca

contemporaneamente ad un generale e ormai lungo cambiamento dell’ospedale, volto a

caratterizzarsi sempre di più come un luogo di cura e ricovero per le acuzie, che trova

un supporto importante nei servizi territoriali che promuovono la continuità

assistenziale

Già a partire dagli anni ’60 l’OMS e altri organismi scientifici e di ricerca hanno

proposto un sistema basato sulle “cure graduate e progressive”. Tale suggerimento è

stato ripreso anche dalla Direttiva C.E.E. 21.2.1977 e prevede l’introduzione di settori

differenziati di cura secondo il modello sperimentato negli USA da Haldeman e Thomas

fin dal 1959. (5)

La necessità di un nuovo scenario ospedaliero è stata dettata da una serie di fattori che,

in maniera più o meno incisiva hanno contribuito al cambiamento.

Il nuovo ospedale per intensità di cura modifica in maniera radicale la sua

conformazione strutturale, in modo da permettere un’interazione continua tra i diversi

livelli di cura.

La configurazione del nuovo ospedale presuppone un decentramento delle attività

assistenziali sul territorio e una forte integrazione ospedale-territorio con una

rimodulazione dei percorsi intraospedalieri e ospedale-territorio, in un’ottica che pone al

centro i bisogni del cittadino.

Il modello organizzativo che ne scaturisce richiede un importante cambiamento nella

mentalità e nel modus operandi di tutti gli operatori sanitari, con una sostanziale

8

revisione del ruolo degli infermieri e un’organizzazione per processi con approccio

multidisciplinare e multiprofessionale . (6)

Il nuovo Ospedale prevede diversi livelli di cura che vengono scelti e verso i quali viene

indirizzato il paziente in base alla valutazione della sua instabilità clinica e complessità

assistenziale.

Ma che cosa sono l’instabilità clinica e la complessità assistenziale?

L’instabilità clinica è legata alle alterazioni fisiologiche che presenta la persona: è

correlata alle alterazioni e all’evoluzione del quadro clinico e alla comorbilità.

La complessità assistenziale risponde alla performance necessaria a soddisfare i bisogni

di assistenza del singolo paziente, che troverà quindi, collocazione all ’interno delle

Aree di Degenza a seconda della necessità di intervento di professionisti quantificati. (7)

Maggiore è l’instabilità clinica e la complessità assistenziale , più elevato è il livello di

cura richiesto.

Minore è l’instabilità clinica e la complessità assistenziale , meno intenso sarà il livello

di cura richiesto.

I due concetti però possono essere disgiunti, poiché:

- A bassa instabilità clinica può accompagnarsi alta complessità assistenziale (sia

medica che infermieristica).

- Generalmente alta instabilità clinica richiede alta complessità assistenziale.

L’assistenza per intensità di cura prevede quindi tre livelli:

- un livello di Alta Intensità (livello 1) che comprende che comprende i setting

intensivi (Rianimazione) e sub-intensivi;

- un livello di Media Intensità (livello 2) che comprende i setting suddivisi per

aree funzionali (medica e chirurgica);

- un livello di Bassa Intensità (livello 3) dedicato ai pazienti post-acuti.

Un elemento fondamentale nell’impianto strutturale del modello è il DEA

(Dipartimento Emergenza Accettazione) che ha un’importante ampia funzione di filtro e

di inquadramento dell’utente in termini di instabilità /complessità. Il DEA stratifica

clinicamente il paziente e lo invia al livello appropriato. I termini e i confini della presa

in carico da parte del DEA e le indicazioni ed i criteri dell’invio dei pazienti nell’area di

degenza devono essere discusse dai Direttori di Dipartimento e descritte in protocolli

condivisi. Il filtro del DEA deve poter agire in tutte le direzioni: ricovero nel livello e

nel setting appropriato, rientro a domicilio, presa in carico dell’area ambulatoriale e del

9

day service, sia come sentiero immediato e veloce ( fast track) sia come continuità di

una degenza. (8)

2.1 Il Modello Lean nell’Intensità di cure

Nel nuovo Ospedale per Intensità di Cura non cambia solo la struttura organizzativa dei

reparti ma assistiamo ad un radicale cambiamento di pensiero , che diventa linea guida.

Migliorare le prestazioni aziendali , focalizzare l’attenzione sulle attività che apportano

valore ai clienti e ai professionisti , ridurre gli sprechi : queste sono le esigenze che

accomunano oggi tutti i contesti aziendali.

In risposta a queste necessità è stata trovata una soluzione : il Lean Thinking .

“Il Lean thinking non è un programma di riduzione costi, ma una strategia di gestione

che è applicabile a tutte le organizzazioni in quanto ha a che fare con il miglioramento

dei processi i. Tutte le organizzazioni, incluso quelle sanitarie, sono composte da una

serie di processi o da insiemi di azioni, orientati a creare valore per coloro che li

utilizzano o dipendono da essi (pazienti)” (9)

Il modello Lean Thinking (pensiero snello), nasce in Giappone nel mondo

automobilistico, dove l’industria Toyota, nel secondo dopoguerra per la prima volta

applica questa strategia per ridurre gli sprechi, aumentando la produttività , la qualità e

la sicurezza dei propri prodotti. Questo modello è stato poi progressivamente adottato

da diverse industrie occidentali ed in seguito all’interno delle aziende e dei servizi , tra i

quali quelli sanitari.

Il modello Lean si pone come presupposto l’attenzione verso il paziente e più in

generale la ricerca e l’osservazione per dare valore al cliente.

La Lean è una metodologia che si concretizza su più fasi: osserva i processi , li analizza

, li modifica generando processi senza sprechi e a favore del paziente.

Tutte le attività che generano valore devono essere industrializzate e standardizzate in

modo da poter essere applicate con successo da persone adeguatamente addestrate.

Il Lean Thinking rappresenta quindi una metodologia organizzativa finalizzata ad

apportare valore aggiunto ai prodotti e/o servizi di un’organizzazione , attraverso una

innovativa analisi per processi. La finalità dell’approccio Lean è quella di produrre di

10

più con un minor consumo di risorse, guadagnando così un importante vantaggio

competitivi per poter rispondere in modo più efficace alle esigente del cliente. (10)

La Filosofia Lean Thinking per poter mettere in atto tutti i processi di sintesi e

ottimizzazione si avvale di una metodologia denominata Metodologia delle 5S.

La metodologia 5S racchiude in cinque passaggi un metodo sistematico e ripetibile per

l'ottimizzazione degli standard di lavoro e quindi per il miglioramento delle

performance operative:

1. Seiri - separare: separa ciò che ti serve da ciò che non è funzionale all'attività e

quindi crea disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse.

2. Seiton - riordinare: metti a posto tutto quello che è utile.

3. Seiso - pulire: tieni tale ordine costante e pulisci, un ambiente pulito ed ordinato

è un ambiente che "non nasconde" le inefficienze.

4. Seiketsu - sistematizzare o standardizzare: definisci delle metodologie ripetitive

e canonizzate da utilizzare per continuare queste attività di razionalizzazione

delle risorse e degli spazi lavorativi.

5. Shitsuke - diffondere o sostenere: fai che questo modo di pensare ed agire sia

pervasivo per tutte le attività aziendali. (11)

I principi fondamentali intorno ai quali ruota l’Ospedale per intensità di cura sono : la

centralità del paziente, l’implementazione di nuovi ruoli professionali, la

multidisciplinarietà e l’integrazione tra i professionisti.

2.2 La centralità del paziente

L’ospedale “per Intensità di cura” supera il concetto di Reparto o di Unità operativa per

garantire la più completa integrazione delle diverse competenze professionali necessarie

per trattare le diverse patologie .

Nell’ospedale organizzato per disciplina i pazienti venivano ricoverati nelle diverse

unità operative in base alla specialistica medica, indipendentemente dalla severità e dal

loro bisogno assistenziale; nell’ospedale organizzato per intensità di cura al centro è il

bisogno assistenziale del paziente, che varia in base alla sua instabilità clinica e alla

complessità assistenziale richiesta.

11

Ciò significa che pazienti con bisogni assistenziali sovrapponibili sono allocati in aree

omogenee. La centralità del paziente diventa l'elemento guida dell'idea del nuovo

ospedale, in un'interazione efficace tra paziente e infermiere, tra paziente e medico. (12)

Figura 1 “Il paziente al centro di un sistema integrato”

Diversamente dal vecchio modello non è più il paziente a spostarsi da un Reparto

all’altro, ogni degente sarà allocato in un area specifica e attorno a lui ruotano tutti i

professionisti e invertendo la logica tradizionale.

La centralità del paziente, intesa in questo modo, promuove la continuità assistenziale:

il paziente infatti viene inserito in un percorso diagnostico-terapeutico-assistenziale che

si pone come obiettivo finale il suo benessere e lo assiste dal momento del ricovero fino

al momento della dimissione, dove poi, se necessario sarà seguito dal servizio

territoriale.

2.3 I Professionisti del cambiamento

Diversamente dal vecchio modello non è più il paziente a spostarsi da un Reparto

all’altro, ogni degente sarà allocato in un area specifica e attorno a lui ruotano tutti i

professionisti e invertendo la logica tradizionale.

Il nuovo modello presuppone che l’ Area Funzionale sia il livello ottimale per le

principali funzioni gestionali (gestione letti e gestione risorse), coerentemente occorre

sviluppare le figure del Responsabile di Area e dell’Infermiere Coordinatore di Area. Le

tradizionali figure di gestione sia mediche (Direttore UO) che infermieristiche

(Coordinatore) rafforzeranno conseguentemente la propria funzione sulla linea

professionale (garanzia e sviluppo delle competenze cliniche, presidio dei percorsi e di

una pratica evidence based). A livello dell’interfaccia diretta con il paziente emerge la

12

necessità che vi siano due figure nuove che realizzino una effettiva presa in carico: il

medico tutor e l’infermiere referente. (13)

Il Medico Tutor :

Il Medico Tutor prende in carico il paziente quanto prima, comunque entro le 24 h

dall’accettazione dello stesso, presentandosi ai familiari ed al paziente.

Egli è responsabile della stesura del piano clinico e del singolo percorso sul singolo

paziente e si interfaccia con il Medico di Medicina Generale che è il principale

interlocutore della storia clinica e familiare del paziente.

Il Medico Tutor diventa il principale referente informativo del paziente e della famiglia.

Solitamente, date le sue elevate responsabilità il Medico Tutor deve possedere una

elevata esperienza e competenza rispetto alla comunicazione con i pazienti e alla

gestione dei processi assistenziali, da supportare attraverso percorsi formativi e da

valutare e mantenere nel tempo. Quindi, dal momento del ricovero fino alla dimissione

il paziente verrà affidato a un unico interlocutore, il Tutor medico, che lo seguirà in

tutto il percorso diagnostico e terapeutico. Nel prendersi cura del paziente, il Tutor

medico si potrà avvalere di team multidisciplinari , composti da specialisti , che

verranno consultati a seconda delle esigenze di ogni singolo caso. (14)

L’Infermiere Referente:

come descritto nel capitolo precedente, l’ultimo decennio ha rappresentato per la

professione infermieristica un periodo di profonde trasformazioni. La legge 251/00

attribuisce alla figura dell’infermiere la diretta responsabilità e gestione delle attività di

assistenza infermieristica e di tutte le funzioni ad essa connessa, con autonomia

professionale.

Si inizia a parlare di “assistenza personalizzata”: questo nuovo concetto comporta un

radicale cambiamento nella presa in carico del paziente ed introduce una nuova figura in

grado di assistere la persona in maniera continuativa.

In questo contesto si delinea la figura dell’Infermiere Referente.

L’Infermiere Referente è la figura responsabile dell’assistenza infermieristica del

paziente affidatogli e dei risultati del progetto assistenziale. I casi sono assegnati all’

Infermiere Referente in base alla sua competenza specifica per il problema presentato

dalla persona o dal caregiver . (15)

13

L’Infermiere Referente ha diverse responsabilità:

Approfondisce la valutazione che gli permette di accertare:

- il bisogno di assistenza in previsione della dimissione (Dimissione Ospedaliera

Programmata)

- lei attività necessarie

- gli esiti possibili e prevedibili

Sviluppa l’intero programma di assistenza

Individua le risorse disponibili

Eroga i trattamenti complementari

E il referente del paziente ma anche del gruppo e valuta insieme agli infermieri

associati i risultati ottenuti

Quando l’Infermiere Referente non è presente il caso viene assegnato agli Infermieri

Associati. Essi erogano le prestazioni in base a ciò che ha pianificato l’infermiere

Referente al fine di garantire la continuità assistenziale. Quest’ultimi devono avere

elevate capacità di interpretazione delle situazioni e di mettere in atto ciò che è stato

deciso aggiornando il piano in maniera continuativa.

Affinchè l’infermiere possa erogare tutte le attività di assistenza avanzata è necessario

l’inserimento nell’equipe di Operatori Socio Sanitari, che contribuiranno su

prescrizione, allo svolgimento delle attività assistenziali ed alberghiere di loro

competenza. (16)

2.4 La multidisciplinarietà e l’integrazione tra i professionisti

L’organizzazione per intensità di cure, supera le tradizionali modalità di assistenza, in

quanto basata su processi ad alta integrazione multidisciplinare, con riorganizzazione e

differenziazione delle responsabilità cliniche, gestionali e assistenziali.

La nuova organizzazione prevede quindi una forte integrazione orizzontale tra i diversi

attori del sistema, con focalizzazione dell’attenzione sul processo piuttosto che sul

singolo atto/compito.

Tutto ciò determina la necessità di introdurre modelli di lavoro multidisciplinari per

processi ed obiettivi con definizione di linee guida e protocolli condivisi.

14

La garanzia di prestazioni di alta qualità` si ottiene attraverso una stretta integrazione fra

tutte le figure dell’equipe assistenziale multidisciplinare, nel rispetto delle singole e

specifiche competenze. Gli strumenti di integrazione previsti dal modello per intensità

di cure sono il Briefing e la cartella Clinica integrata.

Briefing

Nella realtà Anglosassone sono ormai diversi anni che questa modalità viene utilizzata e

viene posta alla base per una buona pianificazione infermieristica.

Il Briefing è un incontro tra professionisti effettuato prima o dopo una sessione di

lavoro finalizzato a trasmettere informazioni, passare consegne e affrontare problemi

cercandone soluzioni condivise.

I protagonisti sono gli operatori impegnati nel lavoro in equipe attorno al paziente. Al

briefing devono quindi partecipare attivamente medici, infermieri ed altri professionisti

coinvolti nel caso, ad esempio fisioterapisti, ostetriche, logopedisti etc.

Tutte le figure che sono coinvolte nel percorso diagnostico terapeutico assistenziale

devono cooperare e interagire tra loro tramite una integrazione relazionale. La

condivisione del caso clinico deve essere fatta entro le 24 ore dalla presa in carico tra

Infermiere Referente, Medico Tutor, Infermieri associati e personale di supporto

presenti nel turno.

Il briefing è un metodo “snello”, quindi di breve durata mirato esclusivamente alla

condivisione delle informazioni. Se tale attività è effettuata in maniera corretta,

consente un ottimizzazione della condivisione del processo di cura, una adeguata

valutazione dei risultati attesi e l’individualizzazione di ulteriori interventi assistenziali

necessari. (17)

Cartella clinica integrata

Nello scenario del nuovo modello Ospedale la Cartella Clinica Integrata è lo strumento

cartaceo di documentazione delle informazioni sanitarie gestite da medico ed

infermiere.

Gli obiettivi di questo nuovo strumento sono di uniformare i diversi linguaggi

professionali, migliorare la qualità e la completezza delle informazioni a disposizione

degli operatori sanitari al fine di garantire maggiore appropriatezza e sicurezza delle

15

cure attraverso uno strumento unico, interprofessionale e interdisciplinare che raccoglie

tutte le informazioni legate al percorso di cura e di assistenza del paziente.

La cartella clinica integrata accompagnare il paziente in tutte le fasi del processo di

cura e rappresenta uno dei presupposti per la continuità assistenziale e la

personalizzazione dell’assistenza. Tale strumento è costruito in modo da essere fruibile

da tutti gli operatori coinvolti nel processo e deve fornire le informazioni in modo

adeguato. Contiene tutte le informazioni anagrafe e socio sanitarie utili nonché i dati

sintetici del ricovero e favorisce la visione immediata degli interventi medici,

infermieristici e le consulenze. Si compone della “STU” ovvero di una “ Scheda

Terapeutica Unica” che è uno strumento comune a medici e infermieri e si inserisce nel

più ampio contesto della gestione del rischio clinico in quanto si propone come

obiettivo, di evitare gli errori di terapia introducendo una simbologia uniforme e

condivisa, eliminando pericolose trascrizioni, favorendo la tracciabilità e quindi la

verificabilità del percorso terapeutico. (18)

16

CAPITOLO 3

“Nulla permane fuorchè il divenire”

Eraclito

IL NUOVO OSPEDALE SAN JACOPO

La Regione Toscana nell’ultimo decennio ha avviato un percorso importante di

promozione del cambiamento organizzativo , sia nell’ambito dell’assistenza ospedaliera

che delle cure primarie .

In particolare con la L.R 40/2005 si è per la prima volta introdotto un richiamo alla

necessità di utilizzare criteri nuovi per aggiornare i modelli organizzativi e ospedalieri ,

proponendo una “ strutturazione delle attività ospedaliere differenziate secondo le

modalità assistenziali , l’intensità di cure , la durata della degenza ed il regime di

ricovero , superando gradualmente l’articolazione per reparti differenziati secondo la

disciplina specialistica “ (19)

Il concetto di “Intensità di cure” quindi non è il solo fattore di cambiamento che si

introduce in questo nuovo scenario , ma di fatto nella prassi diventa l’elemento guida e

così è stato poi identificato come nuovo modello ospedaliero.

L’idea di un ospedale organizzato non per unità operative bensì per livelli di intensità di

cura e di assistenza , articolato in piattaforme dove i professionisti “girano attorno al

letto del paziente e cooperando su percorsi condivisi e con modalità di presa in carico

chiare è da concepire come uno dei tanti strumenti che tentano di accompagnare lo

scenario evolutivo sopra elencato. (20)

La Regione Toscana è stata una delle Regioni, insieme all’Emilia Romagna che più

velocemente ha accolto questa nuova visione rivoluzionaria del sistema sanitario e allo

stesso tempo è stata una delle più veloci e rapide a trasformare questo nuovo ideale

astratto in qualcosa di concreto e reale.

A questo proposito uno degli eventi che negli ultimi anni ha fatto da protagonista nello

scenario sanitario toscano è stato il Sistema degli Ospedali H4 , ovvero un progetto che

ha permesso la costruzione contemporanea di quattro nuove strutture

ospedaliere a Pistoia, Prato, Apuane e Lucca, organizzate secondo il modello per

intensità di cure.

17

Figura 2 “La nuova formula per l’assistenza ospedaliera”

Previsto già nel Piano sanitario regionale 2002-2004 e condiviso con il Ministero della

Salute con un Accordo di Programma sottoscritto nel 2004, il progetto è gestito dal

Sior - Sistema Integrato Ospedali Toscani - , l'associazione nata nel 2003 e di cui fanno

parte le Asl 1 di Massa e Carrara, 2 di Lucca, 3 di Pistoia e 4 di Prato.

Per la realizzazione delle strutture edilizie ospedaliere, il sistema sanitario toscano si è

avvalso del Project Financing , la finanza di progetto, uno strumento innovativo di

partenariato pubblico-privato: un'operazione finanziaria che, a fronte della scarsità di

risorse pubbliche, consente di coinvolgere soggetti e capitali privati nella realizzazione

e gestione di opere pubbliche o di pubblica utilità. Il costo complessivo di realizzazione

ammonta a 419 milioni e 499 mila euro, dei quali 169 milioni messi dallo Stato, 56

milioni dalle Aziende sanitarie e 194 milioni dal concessionario.

Al partner privato sono affidati la gestione dei servizi non sanitari e delle attività di tipo

commerciali per 19 anni.

Tutti i nuovi presidi hanno caratteristiche simili sia dal punto di vista organizzativo che

strutturale: organizzati complessivamente nell'ottica dell'intensità di cura rispondono

alle esigenze previste dal sistema sanitario di una struttura per acuti, compatta,

flessibile, tecnologica e completamente informatizzata e innovativa. (21)

3.1 Verso l’Ospedale per Intensità di cura

Il primo Ospedale realizzato tra i quattro previsti nella programmazione regionale è

stato quello dell’ASL 3 di Pistoia. Il trasferimento dell’Ospedale del Ceppo verso il

nuovo San Jacopo è stato effettuato in nel Luglio 2013.

Il periodo che ha preceduto tale evento, considerato eccezionale, è stato preceduto da un

lungo periodo di preparazione e gestione di un cambiamento organizzativo di tale

portata. Già dal 2006 infatti la Direzione Aziendale, in collaborazione con il Mes

(Management e Sanità dell’istituto superiore S. Anna), aveva avviato un percorso

18

formativo, di approfondimento e riflessione mediante Laboratori rivolto a tutto il

personale ospedaliero al fine di introdurlo attivamente verso un cambiamento condiviso

e sostenibile.

3.2 Gli Infermieri dentro il cambiamento

Le attività propedeutiche al trasferimento verso il nuovo ospedale San Jacopo che hanno

coinvolto il personale infermieristico e di supporto sono iniziate molto tempo prima dal

trasferimento stesso. Molteplici sono stati gli ambiti che hanno subito una revisione e

una sostanziale progettazione delle attività infermieristiche in una prospettiva di

profondo cambiamento.

3.2.1 Il modello di assistenza infermieristica: il Primary Nursing

Il processo di cambiamento dei professionisti Infermieri è avvenuto molto tempo prima

del trasferimento; nell’ottica della nuova organizzazione per intensità di cure, sono stati

progettati nuovi approcci verso modelli di assistenza personalizzata e sono stati pensati

e introdotti nuove metodologie di organizzazione snella.

La Direzione delle professioni Infermieristiche ed ostetriche della nostra Azienda si è

interrogata sulla necessità di adottare un modello assistenziale che coerentemente con lo

sviluppo normativo elevasse la qualità dell’assistenza infermieristica e garantisse una

presa in carico personalizzata della persona assistita.

Il primo e fondamentale cambiamento si è concretizzato con l’adesione al modello

teorico assistenziale del Primary Nursing: nel 2004 a seguito di specifica formazione e

inizialmente in fase sperimentale il modello assistenziale viene introdotto in alcuni

contesti. Gradualmente la sperimentazione si è estesa verso tutte le UU.OO. a ciclo

continuo dei Presidi Ospedalieri di Pistoia e Pescia.

Tale modello ha il suo baricentro nella relazione che si instaura tra infermiere e persona

assistita quale condizione più adatta per scoprire e comprendere le persone che vengono

curate e per rendere significative le informazioni che esse veicolano. Evidenziamo come

il prendersi cura o “caring” infermieristico sia una pratica che si realizza attraverso

azioni competenti e disponibilità a occuparsi intenzionalmente della persona assistita.

L’infermiere capace di prendersi cura della persona dispone di conoscenze, competenze

19

cliniche esperte, capacità di problem solving e di decision making, competenze tecniche

e capacità relazionali. Nel primary care classico, la relazione di un singolo infermiere

“primario” con l’assistito costituisce il focus dell’assistenza professionale a cui vengono

associati gli altri infermieri. In sintesi, un singolo infermiere è responsabile della

erogazione, qualità e appropriatezza dell’assistenza infermieristica erogata ai suoi

pazienti per tutta la durata della degenza e delega gli interventi pianificati, ai colleghi

dei diversi turni (infermieri associati) per garantire la continuità dell’assistenza.

Questo modello offre l’opportunità agli infermieri di sviluppare ed accrescere la propria

professionalità ponendosi come punto di riferimento per il paziente e componente attiva

nella presa di decisione che riguardano l’assistenza da erogare al paziente, partendo dal

presupposto che al centro dell’interesse dell’infermiere ci deve essere il paziente e non

il compito.

Tutto ciò porta gli infermieri a sviluppare competenze che, una volta, erano

principalmente di “sostituzione” mentre ora mirano allo sviluppo delle capacità di

autocura della persona assistita.

All’approccio teorico del modello, segue l’applicazione dello stesso mediante l’impiego

di documentazione informativa: l’introduzione della scheda di accertamento

infermieristico A.S.G.O ( Accertamento Generale Soggetto Ospedalizzato) consente la

rilevazione dei bisogni della persona ricoverata all’ingresso, a seguito di modifica dello

stato di salute e alla dimissione. La scheda descritta permette inoltre di ottenere una

classificazione della complessità al fine di individuare il bisogno e procedere alla

pianificazione assistenziale.

3.2.2 L’Infermiere di riferimento e l’Infermiere associato, protagonisti del

cambiamento

Il passaggio ad un modello teorico ha permesso di ridefinire ruoli e ambiti di

responsabilità mediante l’individuazione dell’Infermiere di riferimento e Infermiere

Associato.

L’ Infermiere di Riferimento è tutor del percorso assistenziale del paziente ed è

interlocutore privilegiato nei confronti dei familiari. L’Infermiere di riferimento

coadiuvato dagli altri infermieri del setting (infermieri associati) analizza i bisogni

20

assistenziali, pianifica e attua l’assistenza e predispone il percorso di dimissione

interagendo in equipe con i medici e gli altri professionisti che hanno in cura il paziente.

L’ infermiere di riferimento e gli infermieri associati garantiscono un’assistenza

avanzata supervisionando ed avvalendosi del personale di supporto (OSS) per

l’assistenza di base e alberghiera. (22)

Al termine dell’accertamento infermieristico, l’infermiere stabilisce un percorso di

“assistenza avanzata” comprendente l’insieme delle attività che determinano un effetto

diretto sulla salute dell’assistito con potenzialità di rischio correlato e/o di “assistenza

di base” comprendente l’area del supporto fisico-sostitutivo diretto e del comfort

alberghiero;

L’infermiere diventa primario solo in riferimento all’assistenza avanzata e interagisce

con quella di base solo se necessario per la messa a punto ed erogazione di un

programma aggiuntivo e individualizzato di assistenza

3.2.3 Gli Infermieri esperti: i DS Professional

Nel Gennaio 2010 la Direzione delle professioni Infermieristiche ed Ostetriche

dell’Ausl 3 ha indetto un bando per il riconoscimento 99 ruoli nel profilo

infermieristico ed ostetrico con competenze tecnico/professionali e trasversali avanzate.

Queste nuove figure vengono inquadrate come Infermieri e Ostetrici “DS Professional”.

Il progetto aveva lo scopo di migliorare l’assistenza infermieristica ed ostetrica

attraverso l’inserimento nell’organizzazione di competenze e funzioni assistenziali

particolarmente elevate.

I Ds Professionale hanno funzioni avanzate ma non esplicano funzioni gestionali in

senso stretto.

Queste nuove figure hanno sviluppato conoscenze approfondite negli ambiti specifici di

competenza di diversa natura e ambito. Alcuni esempi posso essere:

- Progettare, revisionare, implementare protocolli e procedure assistenziali, basati

sulle evidenze scientifiche.

- Facilitare l’utilizzo degli strumenti e delle metodologie di valutazione e

revisione della qualità dell’intervento.

- Contribuire nell’applicazione e revisione delle buone pratiche previste dal

programma del Rischio Clinico Assistenziale (prevenzione lesioni da pressione,

21

prevenzione delle cadute, gestione CVC, prevenzione e trattamento del dolore,

ect).

- Facilitare il processo di inserimento dei neoassunti e degli studenti.

Il Ds Professional esplica la competenza specialistica all’interno dell’Area di

appartenenza e mantiene tutte le funzioni previste dal Profilo di Appartenenza. Questa

impostazione è in linea con lo sviluppo delle risorse/competenze professionali coerenti

con gli obiettivi di presa in carico del paziente e di responsabilità richiesta dal modello

per intensità di cure.

3.2.4 La Cartella Clinica Integrata

Un altro elemento caratterizzante il cambiamento è stata l’introduzione in ogni setting

della Cartella Clinica Integrata, strumento multidisciplinare e di integrazione

professionale.

Lo scopo di questo strumento è quello di creare un lavoro di semplice gestione, di utilità

clinica ed uniforme che integri le diverse competenze professionali nel percorso clinico-

assistenziale. La cartella clinica integrata permette una documentazione completa,

tracciabile, accurata e veritiera; favorisce l’approccio multidisciplinare ai problemi di

salute del paziente ed alla pianificazione delle attività sanitarie. E’ un documento che

promuove la trasparenza degli atti medici ed infermieristici; ottimizzare il tempo/lavoro

per le atre attività clinico assistenziali e ridurre le possibilità di errore. (23)

3.2.5 L’approccio Lean: la metodologia delle 5S e l’organizzazione per cellule

Nell’ottica di un’organizzazione innovativa, orientata anche all’ottimizzazione delle

risorse in senso lato, la Direzione Infermieristica ha aderito nel 2011 al Progetto

Regionale delle 5S che aveva l’obiettivo di implementare l’ottimizzazione della

postazione di lavoro nella nostra Azienda.

Nei primi mesi del 2013, ogni setting utilizzava l’armadietto operatore in ogni stanza di

degenza: ciò ha permesso un trasferimento del metodo dal vecchio al nuovo ospedale,

già progettato e dotato di un armadietto operatore in ogni camera di degenza.

Le 5S concretizzano infatti i principi chiave della filosofia Lean Thinking ed è sulla

base di questi che sono stati fondati gli aspetti più importanti nella Asl 3. Un risultato

22

importante che si inserisce nell’ottica dell’organizzazione snella, è la realizzazione delle

cellule di lavoro dei Setting assistenziali: questo consente all’infermiere di cellula, la

presa in carico di un gruppo limitato di pazienti, elevando in tal modo il livello di

autonomia e di professionalizzazione. La Layout della cellula permette inoltre agli

operatori di lavorare con un flusso continuo perché i materiali e gli strumenti sono

organizzati in modo da poter svolgere le attività in uno spazio limitato con un minor

sforzo e minor tempo. (24)

3.3 Il trasferimento nel nuovo Presidio: un evento di portata storica

Nel Luglio 2013 l’Asl 3 di Pistoia ha trasferito le proprie attività nel nuovo edificio.

Dopo quasi seicento anni di attività l’ospedale di Pistoia ha lasciato lo storico

complesso del Ceppo per trasferirsi nella nuova struttura del san Jacopo.

Il trasferimento è stato effettuato in una sola notte, tra il 20 ed il 21 Luglio 2013, con

l’impiego di oltre 400 volontari, altrettanti operatori dell’Azienda sanitaria e di una

cinquantina di mezzi tra autoambulanze e automediche. Sono stati trasferiti per primi i

pazienti dell’Area Materno infantile, di seguito i ricoverati presso l’area Medica e

Chirurgica ed infine quelli delle terapie intensive per un totale di circa 200 pazienti.

I trasferimenti, sono stati ultimati con netto anticipo sulle previsioni e, elemento più

importante, non si sono verificati imprevisti di alcun tipo, in particolare le condizioni

cliniche dei pazienti trasferiti sono state preservate. (25)

3.4 Il complesso ospedaliero del nuovo San Jacopo

Il Nuovo Ospedale San Jacopo di Pistoia, realizzato con la formula della Finanza di

Progetto è stato costruito in poco più di tre anni.

L’impianto del sistema ospedaliero è costituito da un corpo di fabbrica principale, nel

quale sono localizzati i servizi di diagnosi e cura ed i reparti di degenza, e da un corpo

servizi localizzato in posizione distaccata. Quest’ultimo edificio contiene le aree

tecnologiche e le aree di supporto all’ospedale con magazzini, depositi, la morgue, la

farmacia, il laboratorio analisi e la cucina.

Le due palazzine sono unite attraverso un corridoio che si distende al piano interrato.

Nei vari livelli vengono individuate due aree di collegamento che uniscono

orizzontalmente e verticalmente tutti i servizi, con chiara distinzione dei percorsi tra

23

pazienti interni ed esterni e visitatori, materiale sporco e materiale pulito. In questo

modo si viene a creare una sorta di “percorso a senso unico” nel quale il materiale pulito

entra da un lato ed esce dall’alto senza mai confondersi.

Lo sviluppo verticale dell’edificio principale è di quattro piani esterni e visibili e di un

piano interrato di dimensioni più ridotte, destinato a contenere selezionate funzioni di

servizio e, soprattutto, la movimentazione del trasporto automatizzato, con montacarichi

rigorosamente destinati per il materiale sporco e quello pulito.

L’edificio dei servizi è invece articolato su tre piani fuori terra ed un piano interrato.

Il Nuovo Ospedale di Pistoia conta 400 posti letto, 12 sale operatorie, 1 sala operatoria

nel blocco parto, 5 sale travaglio, 3 sale parto, 20 posti di Osservazione Breve Intensiva

(OBI), 26 posti di dialisi, 3 sale di endoscopia digestiva e 1 sala di broncoscopia. (26)

Il Nuovo Ospedale vede al suo interno differenti attività:

Attività Ambulatoriali

Attività a ciclo Diurno : Area Day Service

Attività di Emergenza Urgenza

Attività di ricovero ordinarie , strutturate per livelli :

- Livello 1 (Intensive Care) : Intensiva / SubIntensiva

- Livello 2 ( High Care) : Media Intensità

- Livello 3 ( Low Care) : Bassa Intensità

Attività di ricovero a ciclo breve :

- Day Hospital

- Day Surgery

Nel primo livello si trova la Terapia Intensiva e la Terapia Sub Intensiva.

Il Livello 1 deve essere centralizzato e polivalente , poiché deve includere quanto più

possibile le casistiche più presenti che oggi afferiscono alle intensive, soprattutto

respiratorie e cardiologiche.

Nel secondo livello sono contenuti i ricoveri ordinari di Area Medica e Area Chirurgica

suddivisa in elettiva e d’urgenza (compresa ginecologia), l’Area Materno-Infantile,

(comprende il percorso nascita, la pediatria e la patologia neonatale) la degenza

psichiatrica ed i ricoveri a ciclo breve che prevedono la permanenza di almeno una notte

in ospedale ( week surgery, day surgery ).

24

Nel terzo livello, denominato Low Care infine sono previsti letti di degenza post-acuta,

ovvero ricoveri che accolgono pazienti che hanno superato la fase acuta e sono

clinicamente stabili e in attesa della presa in carico verso le cure primarie. (27)

Figura 3 : Struttura Ospedale per Intensità di cure

Le reception di linea

Nell’ambito del Progetto di riorganizzazione dell’ospedale per Intensità di Cura, lo

sviluppo dei livelli assistenziali, ed il superamento dell’articolazione per reparti

differenziati secondo la disciplina specialistica, ha evidenziato la necessità di realizzare

un sistema di “customer service”.

Vengono inserite nel nuovo modello le “Reception delle Linee Assistenziali”, strutture

finalizzate alla disposizione più efficiente delle risorse umane e tecniche, al fine di

generare maggior valore.

Il personale collocato all’interno delle reception di linea è costituito da personale

infermieristico e OSS affetto da problemi di salute con limitazioni all’assistenza diretta.

L’inserimento presso tale contesto offre la possibilità di una valorizzazione

25

professionale altrimenti di difficile collocazione, incentivandone la motivazione e la

soddisfazione professionale.

Gli scopi principali di queste nuove strutture interne sono :

- migliorare la comunicazione interna ed esterna per lo sviluppo della customer

service delle Linee assistenziali;

- affidare le attività di assistenza indiretta alle Reception con conseguente

recupero di tempo assistenziale all’operatore di linea (medico, Infermieristico e

Oss);

- Recuperare e valorizzare il personale con inidoneità fisica, che può continuare

ad esprimere le proprie capacità in ambito professionale. (28)

Questi obiettivi sono possibili grazie a diverse azioni verso le quali gli operatori

provvedono: la gestione dei flussi telefonici in ingresso ed esterno, attività di front

line del flusso di comunicazione, gestione delle richieste provenienti dal cliente

interno ed esterno, informazioni all’utenza sull’organizzazione del servizio, attività

di “prevenzione”, a livello informativo, dei bisogni dell’utenza gestione dei

documenti di dimissione e del percorso CUP, gestione della documentazione

sanitaria, ottimizzazione dell’attività di smistamento e consegna all’utenza dei

referti istologici, razionalizzazione delle attività di accettazione e registrazione

ricoveri (29)

26

CAPITOLO 4

INDAGINE QUALITATIVA SUGLI INFERMIERI DEL

NUOVO SAN JACOPO

4.1 Introduzione

Lo scopo della ricerca è quello di studiare ed analizzare i principali cambiamenti

introdotti nel nuovo Ospedale San Jacopo di Pistoia dal modello organizzativo per

Intensità di cura: nello specifico l’indagine ha esplorato la ripercussioni e gli effetti

derivanti da tale cambiamento, nell’esperienza degli infermieri che operano nella

struttura sanitaria, mettendo in evidenza i punti di forza e di debolezza del nuovo

modello adottato.

La popolazione oggetto di studio è rappresentata da un unico campione:

- Professionisti Infermieri impiegati all’interno dell’ Azienda Usl 3 di Pistoia

operanti nei Setting a Ciclo Continuo.

Non tutta la classe infermieristica impiegata nell’ospedale è stata oggetto di studio; i

documenti di ricerca sono stati somministrati al personale infermieristico assegnato ai

Setting di degenza a ciclo continuo del livello 1 dell’Area Terapie Intensive, dei Livelli

2 e 3 dell’ Area Funzionale Medica, del Livello 2 dell’area Funzionale Chirurgica e

dell’Area Materno Infantile, organizzati per cellule dove, il cambiamento organizzativo

dopo il trasferimento, è stato “evidente” e concreto. Sono state escluse dalla ricerca:

DEU e Area di Emergenza Urgenza, Blocco Operatorio, Rianimazione , Day Hospital,

Polo Ambulatoriale e altri servizi diurni, Area Diagnostiche per Immagini e di

Laboratorio, Psichiatria.

Nel dettaglio le Aree Funzionali ed i setting soggetti a ricerca qualitativa sono state :

a) Area Funzionale Medica – Livello 2

- Setting A

- Setting B

- Degenza Protetta

b) Area Funzionale Medica – Livello 3

27

- Low Care

c) Area Funzionale Chirurgica – Livello 2

- Setting A

- Setting B

- Day Surgery

- Week Surgery

d) Area Funzionale Materno Infantile

- Pediatria

- Nido

- Patologia neonatale

e) Area Funzionale delle Terapie Intensive

- Sub Intensiva

Attraverso la somministrazione di un questionario cartaceo, sono stati esplorati vari

aspetti inerenti: il cambiamento del ruolo infermieristico, l’efficacia degli strumenti

operativi, lo sviluppo tecnologico, la centralità della persona assistita e la qualità delle

cure erogate, le competenze comunicative e relazionali agite tra i professionisti delle

diverse discipline, le ricadute organizzative in termini di appropriatezza, le competenze

infermieristiche, il livello di soddisfazione del personale. Inoltre l’indagine ha richiesto

agli infermieri di identificare e tracciare eventuali criticità e suggerire possibili

soluzioni.

4.2 Revisione dalla letteratura

Dalla revisione della letteratura, effettuata tramite uno dei più comuni motori di ricerca

non sono emerse numerose evidenze o pubblicazioni che trattino l’argomento in

questione.

Una recente ricerca è stata effettuata nella Regione Emilia Romagna, dalla dottoressa

Maria Mongardi.

La ricerca “ Il modello di intensità di cura: le ricadute e gli esiti sugli operatori,” è

stata pubblicata nel 2012 ed è stata effettuata sul personale infermieristico in tre

ospedali di prossimità dell’ Ausl Bologna organizzati per intensità di cure.

28

Dalla diffusione dei primi risultati emerge che il grado si soddisfazione del nuovo

modello ospedaliero oscilla tra 3 e 4 (su un valore minimo di 1 e massimo di 5) e che il

livello di benessere professionale è tra valore di 4 e 5 (stessa scala).

Dalla ricerca emerge inoltre che il 100% del campione pensa che il nuovo modello

favorisca la continuità assistenziale e che sia presente una forte integrazione

multidisciplinare. Il dato più significativo è quello che esprime il desiderio o meno di

tornare ad un vecchio modello ospedaliero tradizionale: in tutti gli ospedali sottoposti a

indagine conoscitiva, gli intervistati tutti hanno risposto “no”, con percentuali del 68%,

78% e del 100% . (30)

Una ricerca condotta da parte del MeS (Laboratorio di Managment e Sanità), “Il

servizio di ricovero ospedaliero ordinario: l’esperienza dei pazienti Toscani” ha

indagato la soddisfazione dei pazienti in regime di ricovero ordinario dimessi tra

Dicembre 2013 e Gennaio 2014. Tale studio, che ha coinvolto anche l’AUSL 3 di

Pistoia, fornisce alcune indicazioni sull’organizzazione degli Ospedali per intensità di

cure e sull’assistenza erogata dai professionisti rilevate durante la degenza dai

ricoverati. In particolare i dati più significativi che intendo evidenziare si riferiscono

principalmente ai quesiti seguenti:

“ ha avuto l’impressione di un ospedale ben organizzato”; il campione di

Pistoia si è rivelato per il 12% per niente d’accordo, l’8,6% poco d’accordo, il

26,8% in parte d’accordo, il 26,7% molto d’accordo e il 26% completamente

d’accordo.

“ ha avuto l’impressione che i medici e gli infermieri siano soddisfatti del nuovo

ospedale” il campione di Pistoia si è dimostrato per il 15,7% per niente

d’accordo, 22% poco d’accordo, 22,8% in parte d’accordo, 20,3 molto

d’accordo e il 19,2% completamente d’accordo.

Il dato derivato, esplora la percezione della soddisfazione dal punto di vista della

persona ricoverata e non degli operatori coinvolti, ma restituisce un dato interessante.

In conclusione, la scarsa letteratura presente nel panorama nazionale ed internazionale,

non consente di effettuare significative conclusioni sull’argomento in questione. (31)

29

4.3 Quesito narrativo

Lo Studio che ho deciso di portare avanti nasce da un quesito che mi ponevo da molto

tempo , quando ancora il San Jacopo non era stato inaugurato e svolgevo il mio tirocinio

universitario nel vecchio ospedale del Ceppo.

In previsione dell’imminente trasferimento osservavo che la maggior parte degli

infermieri si dimostravano ansiosi, altri entusiasti, alcuni dubbiosi poiché non sapevano

cosa aspettarsi da questo grande evento.

Ma il desiderio di intraprendere questo studio si consolida definitivamente quando,

all’inizio del mio ultimo anno di tirocinio formativo (a soli due mesi dal trasferimento),

intercettavo il disagio e le difficoltà di molti infermieri che, nell’operato quotidiano,

sottolineavano le difficoltà nel misurarsi, seppur nello stesso contesto di cura del

vecchio ospedale ( e nella stessa Area Funzionale), con nuovi bisogni della persone

ricoverate e con specialistiche diverse.

Ad un anno circa dal trasferimento, ho deciso quindi di approfondire lo studio

includendo nell’indagine diversi aspetti che, a mio avviso, avrebbero subito

un’influenza significativa dal cambiamento organizzativo introdotto nel nuovo San

Jacopo.

Il quesito fondamentale della tesi di ricerca è :

Quali sono i cambiamenti introdotti e quali sono le criticità che permangono

nell’operato quotidiano dal punto di vista infermieristico?

4.4 Ipotesi di ricerca

Ipotesi 1

L’Ospedale per Intensità di cura migliora la performance infermieristica in termini di

autonomia, responsabilità, competenza e multidisciplinarietà.

Ipotesi 2

Gli Infermieri aderiscono ai cambiamenti introdotti nel modello per Intensità di cura

mediante l’adozione di nuove modalità organizzative ed assistenziali.

30

Ipotesi 3

Il livello di soddisfazione del personale infermieristico alla luce del nuovo ospedale è

percepito positivamente.

4.5 Progetto e disegno di ricerca

Lo studio si basa sulla somministrazione di un questionario validato correttamente a

personale infermieristico impiegato nella Ausl 3 di Pistoia in diverse Aree Funzionali.

Il progetto di ricerca si basa sulle ipotesi e sul quesito di ricerca ed è congruente ad esse.

Il progetto ha lo scopo di indagare la situazione percepita dagli infermieri e in secondo

luogo di fare uno screenshot di ciò che emerge a distanza di un anno dal trasferimento

nella nuova struttura ospedaliera.

TIPO DI INDAGINE

Qualitativa osservazionale;

conoscitiva : descrittiva

LUOGO DI INDAGINE

AUSL 3 di Pistoia

CAMPIONE DI INDAGINE

164 Infermieri

DURATA DELLO STUDIO

Febbraio-Agosto 2014

ANALISI STATISTICA DEI DATI

OTTENUTI

Presentazione dei dati assoluti e in percentuale

Tabella 1. Action Plain.

31

Figura 4 : Modello dei processi di ricerca utilizzato (Modificato da J.A. Fain “La ricerca

infermieristica”

ATTIVITA’ TEMPI

Fase 1 : Identificazione e definizione del

problema

9 settimane

Fase 2 : Scelta del metodo di ricerca 3 settimane

Fase 3 : Esecuzione della ricerca 4 settimane

Fase 4 : Raccolta dati 2 settimane

Fase 5 : Analisi dei dati 5 settimane

Fase 6 : Utilizzazione dei dati e diffusione dei

dati per la ricerca

5 settimane

Tabella 2. Matrice attività/tempi

32

4.6 Materiali e metodi

Per condurre l’indagine è stato utilizzato un questionario elaborato esclusivamente in

funzione della tesi di ricerca.

Il questionario è stato distribuito a 223 infermieri impiegati nell’Ausl 3 di Pistoia

afferenti a diverse Aree Funzionali/ Livelli di cura.

Le Aree ed i Setting a ciclo continuo soggetti allo studio sono:

a) Area Funzionale Medica – Livello 2

- Setting A

- Setting B

- Degenza Protetta

b) Area Funzionale Medica – Livello 3

- Low Care

c) Area Funzionale Chirurgica – Livello 2

- Setting A

- Setting B

- Day Surgery

- Week Surgery

d) Area Funzionale Materno Infantile

- Pediatria

- Nido

- Patologia neonatale

e) Area Funzionale delle Terapie Intensive

- Sub Intensiva

Dei 223 questionari somministrati, ne sono stati compilati 164 , ovvero il 73,5% del

totale.

Le modalità ed i tempi di accesso alla strutture aziendali ed i tempi di somministrazione

e ritiro dei questionari sono stati concordati con i Responsabili ed i Coordinatori dei

servizi al fine di limitare i disagi del personale.

I questionari redatti in forma anonima e i dati ottenuti, sono stati esclusivamente

utilizzati ai fini della ricerca della seguente tesi.

33

Il questionario, riportato in allegato, si compone di 18 domande, di cui 15 a risposta

chiusa e 3 a risposta aperta sintetica.

Gli argomenti trattati nel questionario vanno ad esplorare diversi ambiti:

a)”strumenti operativi e innovazione organizzativa, strutturale e tecnologica”; le

domande che rientrano in questa categoria hanno come obiettivo quello di esplorare se e

quali vantaggi sono stati introdotti con la nuova organizzazione in termini di sicurezza

delle cure erogate, di riduzione degli sprechi e di efficacia ed efficienza delle

prestazioni.

b)”ruolo e competenze”; le domande hanno lo scopo di esplorare come il nuovo

modello organizzativo, influenzi il ruolo della figura infermieristica in termini di

autonomia, responsabilità e sviluppo di competenze professionali.

c)”figura del paziente e multidisciplinarietà”; le domande hanno l’obiettivo di

evidenziare come la figura del paziente ricoverato sia inserita in un percorso di

assistenza verificandone il rispetto della centralità, la personalizzazione delle cure e la

continuità assistenziale.

Si vuole inoltre analizzare il livello di multidisciplinarietà e di lavoro in equipe del

personale che opera in ospedale.

d)”gradimento e criticità del nuovo ospedale”; l’ultima parte del questionario si

compone di domande chiuse ed aperte il cui scopo è di rilevare il grado di soddisfazione

del personale :inoltre si è cercato di mettere in luce le criticità che permangono dopo il

trasferimento e di “proporre eventuali soluzioni” ai problemi evidenziati.

I dati acquisiti sino stati elaborati e riportati graficamente tramite Microsoft Word 2010

e sono stati analizzati calcolandone la frequenza e le percentuali.

34

4.7 Presentazione dei dati della ricerca

4.7.1 Descrizione del campione

1) Questionari compilati

Dei 223 questionari consegnati ne sono stati restituiti correttamente compilati 164.

Figura 5 . Percentuale dei questionari compilati sul campione totale somministrato.

Figura 6. Percentuale dei questionari compilati/ non compilati distribuiti per Area.

74%

26%

COMPILATI

NON COMPILATI

0% 50% 100%

AREA TERAPIE

INTENSIVE

(SUBINTENSIVA)

AREA MATERNO

INFANTILE

AREA CHIRURGICA

AREA MEDICA

40%

82,10%

82,80%

74,70%

60%

17,90%

17%

25,30%

QUESTIONARI

COMPILATI

QUESTIONARI

NON COMPILATI

35

Questionari

Area

Medica

Area

Chirurgica

Area

Materno/Infantile

Area T.I

(subintesiva)

Compilati 71 58 23 12

Non

Compilati

24 12 5 18

Totale 95 70 28 30

Tabella 3. Frequenza dei questionari compilati/non compilati distribuiti per Area

2) Sesso del campione

Figura 7. Percentuale Sesso sul campione totale.

Sesso del campione Maschi Femmine

Personale Infermieristico 22 142

Tabella 4. Frequenze Sesso sul campione totale.

87%

13%

FEMMINE MASCHI

36

Figura 8 . Percentuale Sesso del campione distribuito per Area Funzionale.

Sesso Area Medica Area

Chirurgica

Area

Materno/Infantile

Area T.I

(subintensiva)

Maschi 12 7 0 3

Femmine 59 51 23 9

Totale 71 58 23 12

Tabella 5 . Frequenze Sesso al sesso distribuite per Area Funzionale

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

79,60% 79,10%

100%

66,60%

20,40% 20,80%

0%

33,30%

FEMMINE

MASCHI

37

3) Anni di servizio dei professionisti infermieri

Figura 9. Percentuale degli anni di servizio sul totale del campione.

0-5 6-10 11-20 >20

Professionisti

Infermieri

7

38

67

52

Tabella 6. Frequenza degli anni di servizio sul totale del campione.

Figura 10. Anni di servizio dei professionisti infermieri distribuiti per Area Funzionale

4%

23%

41%

32%

0-5

6-10

11-20

>20

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

AREA MEDICA AREA

CHIRURGICA

AREA MATERNO

INFANTILE

AREA TERAPIE

INTENSIVE

5,60% 5,20% 0% 0%

26,80% 29,30%

8,70%

0%

47,90% 39,70%

26,10% 33,40%

19,70% 25,80%

65,20% 66,60%

>20

11-20

6-10

0-5

38

Area

Medica

Area

Chirurgica

Area Materno/

Infantile

Area T.I

(subintensiva)

0-5 4 3 0 0

6-10 19 17 2 0

11-20 34 23 6 4

>20 14 15 15 8

Tabella 7. Frequenze relative agli anni di servizio distribuiti per Area Funzionale

4) Categoria lavorativa del campione

Figura 11 . Percentuale della categoria lavorativa sul totale del campione.

Categoria lavorativa di appartenenza Totale campione

Ds 23

No Ds 141

Tabella 8. Frequenze della categoria lavorativa sul totale del campione.

14%

86%

Ds

No Ds

39

Figura 12. Percentuale della categoria professionale distribuita per Area Funzionale.

Categoria di

appartenenza

Area

Medica

Area

Chirurgica

Area

Materno

Infantile

Area T.I

(subintensiva)

Totale

Ds 14 8 1 0 23

No Ds 57 50 22 12 141

Tabella 9. Frequenze della categoria professionale distribuita per Aree Funzionali.

4.7.2 Confronto dei dati tra Aree Funzionali e risultati del campione Totale

Di seguito sono riportati i risultati rappresentati graficamente sia sul campione totale

che distribuiti per Area Funzionale.

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

24,60% 16%

4,60% 0%

75,40% 84%

95,40% 100%

DS

no DS

40

Domanda 1

Il passaggio tra vecchio e nuovo ospedale ha comportato un profondo cambiamento

culturale, strutturale, organizzativo e tecnologico.

Quali erano le Sue aspettative verso questa “eccezionale” esperienza?

Figura 13. Percentuale di risposte alla domanda n. 1 sul totale del campione.

Risposta 1 Risposta 2 Risposta 3

Infermieri 106 35 23

Tabella 10. Frequenza di risposte alla domanda n. 1 sul totale del campione.

65%

21%

14% 1. la consapevolezza di

partecipare ad una grande

esperienza personale

2. il dubbio che le cose

sarebbero peggiorate

3. nessuna aspettativa

41

Figura 14. Percentuali delle risposte alla domanda n. 1 distribuite per Area Funzionale.

Professionisti

Infermieri

Risposta 1 Risposta 2 Risposta 3 Totale

Risposte

Area Medica 37 26 8 71

Area Chirurgica 38 7 13 58

Area Materno

Infantile

22 0 1 23

Area T.I

(subintesiva)

9 2 1 12

Tabella 11 . Frequenze delle risposte alla domanda n. 1 distribuite per Area Funzionale.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

area

chirurgica

area medica area materno

infatile

area terapie

intensive

66%

52%

96%

75%

12%

37%

0%

17%

22%

11%

4% 8%

1.la consapevolezza di

partecipare ad una grande

esperienza personale

2. il dubbio che le cose

sarebbero peggiorate

3. nessuna aspettativa

42

Figura 15. Percentuali Sesso della risposta n. 1 sul campione totale.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

risposta 1

risposta 2

risposta 3

50%

25%

25%

63%

23%

14%

femmine

maschi

43

Domanda 2

Un aspetto rilevante del nuovo ospedale è l’ottimizzazione delle risorse strutturali e

tecnologiche. Ritiene che il nuovo ospedale offra vantaggi verso le persone ricoverate

(relativi al comfort) e verso il personale sanitario (trasporto meccanizzato, richieste

telematiche, facilità di accesso e percorribilità.. )?

Figura 16. Percentuale della risposta alla domanda n. 2 sul totale del campione.

Risposta 1 Risposta 2 Risposta 3 Risposta 4 Totale

Risposte

Infermieri 114 12 9 29 164

Tabella 12. Frequenze delle risposte alla domanda n.2 sul totale del campione.

70%

7%

5%

18% 1. Si, per entrambe

2. Si, solo per i vantaggi

diretti alla persona

ricoverata

3.Si,solo per i vantaggi

diretti al personale

sanitario

4. No,nessun vantaggio

44


Professionisti

Infermieri


Risposte

Area

Chirurgica

38 7 3 10 58

Area Medica 47 4 4 16 71

Area Materno

Infantile

20 1 2 0 23

Area T.I

(subintensiva)

9 0 0 3 12

Tabella 13. Frequenze delle risposte alla domanda n. 2 distribuite per Area Funzionale.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Area

Chirurgica

Area Medica Area Materno

Infantile

Area T.I

(subintensiva)

66% 66%

87%

75%

12%

6% 4% 0%

5% 6% 9%

0%

17% 22%

0%

25%

1. Si,per entrambe

2. Si,solo per i vantaggi

rivolti alla persona

3. Si,solo per i vantaggi al

personale sanitario

4. Nessun vantaggio

45

Domanda 3

Nell ’ospedale per Intensità di cura, la centralità della persona assistita è l’elemento che

guida il lavoro dei professionisti a vari livelli.

Nella Sua esperienza ritiene che tale centralità sia :

Figura 18. Percentuale di risposta alla domanda n. 3 sul totale del campione.


Risposte

Infermieri 55 80 29 164

Tabella 14. Frequenze di risposte alla domanda n. 3 sul totale del campione.


33%

49%

18%

1. Sempre rispettata

2. Non sempre

considerata

3. Non considerata

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

30% 35%

48%

16%

53%

42%

52%

67%

17% 23%

0%

17%

1.Sempre rispettata

2.Non sempre

considerata3.Non considerata

46

Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

11 12 0 23

Area T.I

(subintensiva)

2 8 2 12

Tabella 15. Frequenze delle risposte alla domanda n. 3 distribuiti per Area Funzionale.

Figura 20. Percentuale Categoria professionale di risposta alla domanda n.3 sul totale del

campione.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

risposta 1

risposta 2

risposta 3

9%

86%

5%

37%

43%

20%

no ds

ds

47

Domanda 4

L’ospedale per intensità di cura prevede un nuovo approccio di cura e promuove la

continuità assistenziale del paziente ricoverato. Nel suo lavoro, pensa che il ruolo

esercitato dall’Infermiere Referente :

Figura 21. Percentuale di risposta alla domanda n. 4 sul totale del campione.


Risposte


Tabella 16. Frequenze di risposte alla domanda n. 4 sul totale del campione.

61%

29%

10% 1. Assicuri la continuità assistenziale

mediante un approccio che si prende

cura della persona ricoverata dal suo

ingresso fino alla

dimissione/trasferimento/morte

2. Non assicuri costantemente la

continuità assistenziale ma solo

occasionalmente

3. L’Infermiere Referente non esercita

tale ruolo ai fini della continuità

assistenziale

48

Figura 22. Percentuali di risposte alla domanda n. 4 distribuite per Area Funzionale.

Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

16 3 4 23

Area T.I

(subintensiva)

6 5 1 12


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

67%

56%

70%

50%

26%

34%

13%

42%

7% 10%

17%

8%

1. Assicuri la continuità

assistenziale mediante un

approccio che si prende cura

della persona ricoverata dal suo

ingresso fino alla


2. Non assicuri costantemente

la continuità assistenziale ma

solo occasionalmente

3. L’Infermiere Referente non

esercita tale ruolo ai fini della

continuità assistenziale

49

Domanda 5

Il modello assistenziale del “Primary Nursing”, già implementato nel vecchio

Ospedale, ha trovato la sua naturale continuità nel nuovo S. Jacopo.

Ritiene che applicare questo modello assistenziale consenta all’Infermiere di fornire una

maggiore qualità delle cure e una assistenza personalizzata?

Figura 23 . Percentuale della risposta alla domanda n. 5 sul totale del campione.


Risposte


Tabella 18. Frequenze delle risposte alla domanda n. 5 sul totale del campione.

Figura 24. Percentuali di risposte alla domanda n. 5 distribuite per Area Funzionale.

54%

27%

19%

1. SI

2. NO

3. Non so

0%

20%

40%

60%

80%

100%

50% 48%

87%

42% 34%

30%

4%

25% 16%

22%

9%

33% 1. SI

2. NO

3. Non so

50

Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

20 1 2 23

Area T.I

(subintensiva)

5 3 4 12


Figura 25. Percentuali di risposta alla domanda n. 5 sul campione totale.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

risposta 1

risposta 2

risposta 3

100%

0%

0%

50%

26%

24%

49%

33%

18%

56%

25%

19%

0-5 anni

6-10

11-20

>20

51

Domanda 6

Il ruolo specifico e l’autonomia professionale dell’Infermiere sono resi evidenti

dall’utilizzo di strumenti per l’accertamento infermieristico e la pianificazione

assistenziale. Nella sua esperienza di lavoro la documentazione infermieristica è

impiegata:

Figura 26 . Percentuale di risposta alla domanda n. 6 sul campione totale.


Risposte


Tabella 20. Frequenze di risposta alla domanda n. 6 sul campione totale.

Figura 27. Percentuali delle risposte alla domanda n. 6 distribuite per Area Funzionale

53%

46%

1%

1. In modo

sistematico

2. In modo saltuario

3. Mai

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Area

Chirurgica


Infantile

Area T.I

(subintensiva)

62%

39%

78%

33% 38%

58%

22%

67%

0% 3%

0% 0%

1. In modosistematico

2. In modosaltuario

3. Mai

52

Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

18 5 0 23

Area T.I

(subintensiva)

4 8 0 12


Domanda 7

Ai fine della buona riuscita del modello per intensità di cura, l’Infermiere e gli altri

professionisti svolgono un ruolo fondamentale mediante la modalità di lavoro in team.

Ritiene di agire una relazione cooperativa con gli altri professionisti (medici,

fisioterapisti, ostetriche etc …) ?

Figura 28. Risultati in percentuale della risposta n. 7 del campione totale di Professionisti

Infermieri.


Risposte


Tabella 22. Frequenze delle risposte alla domanda n. 7 del campione totale di Professionisti

Infermieri.

51%

39%

10%

1. Si,ho la sensazione di

lavorare in team

2. Noto alcune resistenze

3. No,non esiste il lavoro in

equipe

53

Figura 29. Percentuali delle risposte alla domanda n. 7 divise per Area Funzionale.

Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

11 11 1 23

Area T.I

(subintensiva)

4 8 0 12


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Area Chirurgica Area Medica Area Materno

Infantile

Area T.I

(subintensiva)

62% 59%

48%

33%

38%

35%

48%

67%

0% 6% 4% 0%

1. Si, ho le sensazione di lavorare in

team

2. Noto alcune resistenze

3. No, non esiste lavoro in equipe

54

Domanda 8

Il “giro visita interprofessionale”, il briefing e il debriefing, rappresentano per

l’Infermiere ed il Medico, attività fondamentali per la trasmissione delle informazioni

cliniche ed assistenziali dei pazienti ricoverati, al fine di ottimizzare la gestione

complessiva della cura della persona ricoverata.

Nella sua esperienza, la pratica di queste attività è finalizzata:



Risposte




60%

3%

37%

1. Alla condivisione complessiva

delle informazioni cliniche ed

assistenziali del paziente

2. Esclusivamente all'attività del

medico

3.Sono attività praticate in modo

sporadico e confusionario

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

area

chirurgica

area medica area

materno

infatile

area terapie

intensive

48%

65% 70%

75%

4% 1% 4%

0%

48%

34%

26% 25%

alla condivisione complessiva

delle informazioni cliniche

assistenziali del paziente

esclusivamente all'attività del

medico

sono attività praticate in modo

sporatico e confusionario

55

Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

16 1 6 23

Area T.I

(subintensiva)

9 0 3 12


Domanda 9

L’ospedale San Jacopo articolato in livelli, ha superato il concetto di malattia, ed ha

introdotto il concetto di complessità assistenziale.

Si è passati dall’Infermiere specializzato a trattare prevalentemente determinati bisogni

dei pazienti, ad un Infermiere esperto in grado di misurarsi nello stesso contesto di cura

con tipologie di bisogni diversi e approcci all’assistenza di vario genere.

Ritiene che la Sua competenza soddisfi la richiesta di un’assistenza multidisciplinare ?



Risposte


Tabella 26. Frequenze delle risposte alla domanda n. 9 sul totale del campione

67%

26%

7%

1. Si, ritengo di avere

competenze e conoscenze

adeguate per poter

affrontare le diverse

tipologie assistenziali

2. No, trovo difficoltà a

far fronte alle diverse

necessità assistenziali

3. Non so

56


Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

20 2 1 23

Area T.I

(subintensiva)

6 6 0 12


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

area

chirurgica

area medica area

materno

infatile

area terapie

intensive

64% 66%

87%

50%

29% 24%

9%

50%

7% 10%

4%

0%

1. Si,ritengo di avere

competenze e conoscenze

adeguate per poter affrontare le

diverse tipologie assistenziali

2. No, trovo difficoltà a far

fronte alle diverse necessità

assistenziali

3. Non so

57

Domanda 10

L’organizzazione per cellule prevede una rivisitazione del lavoro infermieristico che

supera il tradizionale modello per compiti a favore di un modello organizzativo per

obiettivi, basato su un approccio personalizzato dell’assistenza.

Pensa che tale soluzione organizzativa determini



Risposte




29%

4%

12%

55%

1. Maggior

responsabilità

dell’assistenza

infermieristica 2. Maggiore

autonomia

dell’infermiere

3. Perdita della

visione generale dei

pazienti ricoverati

4. Entrambe;

maggiore autonomia

e responsabilità

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

area

chirurgica

area medica area

materno

infatile

area terapie

intensive

21%

30%

56%

17%

5% 3% 0%

17% 17%

7%

9%

25%

57% 60%

35% 41%

1. Maggiore responsabilità

dell'assistenza infermieristica

2. Maggiore autonomia

dell'infermiere

3. Perdita della visione generale

dei pazienti ricoverati

4. Entrambe; maggiore

autonomia e responsabilità

58

Professionisti

Infermieri


Risposte

Area Chirurgica 12 3 10 33 58

Area Medica 21 2 5 43 71

Area Materno

Infantile

13 0 2 8 23

Area T.I

(subintensiva)

2 2 3 5 12


Figura 36. Percentuali Anni di servizio della risposta alla domanda n. 9 sul campione totale.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

risposta 1

risposta 2

risposta 3

risposta 4

14%

0%

0%

86%

17%

8%

6%

69%

34%

0%

6%

60%

31%

8%

28%

33%

0-5 anni

6-10

11-20

>20

59

Domanda 11

Un aspetto rilevante nell’Ospedale per intensità di cura è l’introduzione di

un’organizzazione di tipo “Lean “ (snello) dell’assistenza. Nella sua realtà il lavoro per

cellula, l’ottimizzazione dell’armadietto operatore nelle camere di degenza, il carrello

della terapia ed il carrello delle medicazioni, rappresentano:



Risposte


Tabella 30 . Frequenze delle risposte alla domanda n. 11 sul totale del campione.

73%

14%

13%

1. Una risposta efficace di

ottimizzazione

dell’assistenza, con

miglioramento degli spazi

e riduzione degli sprechi 2. Una risposta inefficace

3. Non so

60


Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

20 3 0 23

Area T.I

(subintensiva)

12 0 0 12


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

62%

73%

87%

100%

22%

10% 13%

0%

16% 17%

0% 0%

1. Una risposta efficace di

ottimizzazione

dell'assistenza, con

miglioramento degli spazi e

riduzione degli sprechi

2. Una risposta inefficace

3. Non so

61

Domanda 12

L’appropriatezza clinico-assistenziale, rappresenta in un ospedale per acuti un elemento

fortemente integrato e inscindibile dal concetto di un’organizzazione per Intensità di

cura. Secondo la sua esperienza nel nuovo ospedale tale principio è rispettato:



Risposte




27%

67%

6%

1. Sempre

2. Talvolta

3. Mai

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Area

Chirurgica


Infantile

Area T.I

(subintensiva)

26% 21%

52%

17%

74%

65%

48%

83%

0%

14%

0% 0%

1. Sempre

2. Talvolta

3. Mai

62

Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

12 11 0 23

Area T.I

(subintensiva)

2 10 0 12


Domanda 13

Ritiene che l’attuale organizzazione dell’ospedale San Jacopo sia definitiva o ancora in

fase di assestamento e modifica?



Risposte



79%

13%

8%

1. Penso che

l’organizzazione sia

in fase di

assestamento/migliora

mento

2. Penso che la

condizione attuale sia

quella definitiva

3. Non so

63


Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

22 1 0 23

Area T.I

(subintensiva)

9 0 3 12


0%

20%

40%

60%

80%

100%83%

70%

96%

75%

8%

21%

4% 0%

9% 9% 0%

25%

1. Penso che

l'organizzazione sia in fase

di assestamento

/miglioramento

2. Penso che

l'organizzazione attuale sia

quella definitiva

3. Non so

64

Domanda 14

L’analisi delle criticità, a seguito dell’apertura del nuovo ospedale ha generato una

revisione complessiva dell’organizzazione. Quali sono stati i recenti cambiamenti

organizzativi e strutturali, introdotti dal trasferimento ad oggi, che ritiene abbiano

apportato un miglioramento nelle attività dei professionisti :

Figura 43. Percentuale dei cambiamenti evidenziati dal campione totale.

Non Evidenziano

cambiamenti

Evidenziano

cambiamenti

Totale Risposte

Personale

Infermieristico

59 105 164

Tabella 36. Frequenze del personale totale sugli effettivi cambiamenti del San Jacopo.

36%

64%

1. Nessun

Cambiamento

2. Evidenziano

Cambiamenrti

65

Cambiamenti evidenziati:

Figura 44. Percentuali dei cambiamenti evidenziati nel nuovo modello.

Cambiamenti Evidenziati Personale Infermieristico

Posta Pneumatica 30

Maggiore autonomia/responsabilità della

figura Infermieristica

20

Collegamento tra Setting 16

Organizzazione tramite filosofia Lean 15

Figura Infermiere Referente 13

Maggiore conoscenza utenti ricoverati 10

Reception di linea 4

Tabella 37 . Frequenze dei cambiamenti evidenziati nel nuovo modello.

28%

18%

15%

14%

12%

9%

4%

Posta Pneumatica

Maggiore autonomia e

responsabilità della figura

Infermieristica

Collegamenti tra Setting

Organizzazione tramite

filosofia Lean

Figura Infermiere Referente

Maggiore conoscenza utenti

ricoverati

Reception di Linea

66

Domanda 15

Quanto è soddisfatto di questo nuovo modello organizzativo?

Indicare un valore da 1 a 5:

1 corrisponde ad un punteggio minimo e 5 ad un punteggio massimo.

Figura 45 . Percentuale della risposta alla domanda n. sul campione totale.

1 2 3 4 5 Totale

Risposte

Infermieri 22 29 84 28 1 164

Tabella 38. Frequenze delle risposte alla domanda n. 15 sul campione totale.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

13% 18% 51% 17% 1%

valore 1

valore 2

valore 3

valore 4

valore 5

67


Professionisti

Infermieri

Valore

1

Valore 2 Valore 3 Valore 4 Valore 5 Totale

Risposte

Area

Chirurgica

10 10 31 7 0 58

Area Medica 12 17 33 9 0 71

Area Materno

Infantile

0 0 12 10 1 23

Area T.I

(subintensiva)

0 2 8 2 0 12


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Area Chirurgica Area Medica Area Materno

Infantile

Area T.I

(subintensiva)

17% 17%

0% 0%

17%

24%

0%

16%

54%

46%

52%

67%

12% 13%

44%

17%

0% 0% 4%

0%

valore 1

valore 2

valore 3

valore 4

valore 5

68

Analizziamo le risposte del campione totale dividendolo per gli anni di anzianità ed

evidenziamo se questo influisce sulla risposta data :

Figura 47. Percentuali degli Anni di Servizio delle risposte alla domanda n. 15 sul campione totale.

Anni di

anzianità

Valore 1 Valore 2 Valore 3 Valore 4 Valore 5 Totale

Risposte

0-5 anni 0 0 3 4 0 7

6-10 anni 7 5 21 5 10 38

11-20 anni 9 12 36 10 0 67

>20 anni 6 12 24 9 1 52

Tabelle 40. Frequenze degli Anni di Servizio delle risposte alla domanda n. 15 sul totale del

campione.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

valore 1

valore 2

valore 3

valore 4

valore 5

0%

0%

43%

57%

0%

19%

13%

55%

13%

0%

13%

18%

54%

15%

0%

12%

23%

46%

17%

2%

0-5 anni

6-10

11-20

>20

69

Domanda 16

Tornerebbe ad un modello organizzativo tradizionale?



Risposte




27%

47%

26%

1. Si

2. No

3. Non So

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

area

chirurgica

area medica area materno

infatile

area terapie

intensive

33% 28%

4%

33% 38%

41%

96%

42%

29% 31%

0%

25%

1.Si

2. No

3. Non So

70

Professionisti

Infermieri


Risposte



Area Materno

Infantile

1 22 0 23

Area T.I

(subintensiva)

4 5 3 12


Motivazioni :

Il personale infermieristico totale che ha risposto “Si” (risposta 1) a 44 questionari, ed

ha motivato con i seguenti argomenti:

Figura 50. Percentuale delle motivazioni alla risposta “Si” sul totale del campione.

29%

23% 16%

14%

18%

Disorganizzazione

personale nella nuova

struttura

Nel vecchio modello gli

utenti erano seguiti meglio

Manca la continuità

assistenziale nel territorio

Serve una mentalità diversa

Non risponde

71

Motivazioni Personale Infermieristico

Disorganizzazione personale nella nuova

struttura

13

Nel vecchio modello gli utenti erano

seguiti meglio

10

Manca la continuità assistenziale 7

Serve una mentalità diversa 6

Non risponde 8

Totale risposte 44

Tabella 43. Frequenze delle motivazioni alla risposta “Si” sul totale del campione.

Il personale infermieristico totale che ha risposto “No” (risposta 2) a 78 questionari, ed

ha motivato con i seguenti argomenti:

Tabella 51. Frequenze delle motivazioni alla risposta “No” sul totale del campione.

23%

14%

25%

23%

10% 5%

Il nuovo modello fa

emergere competenze

Buoni mezzi di

comunicazione all'interno

dell'ospedale

Organizzazione strutturale

valida

Non risponde

Ho fiducia nel nuovo

modello organizzativo

Ci dobbiamo solo abituare

nella nuova struttura

72


Il nuovo modello fa emergere nuove

competenze

18

Buoni mezzi di comunicazione all’interno

dell’ospedale

11

Organizzazione strutturale valida 19

Non risponde 18

Ho fiducia nel nuovo modello

organizzativo

8

Ci dobbiamo solo abituare nella nuova

struttura

4

Totale Risposte 78

Tabella 44. Frequenze delle motivazioni alla risposta “No” sul totale del campione.

Il personale infermieristico totale che ha risposto “Non so” (risposta 3) a 42 questionari,

ed ha motivato con i seguenti argomenti:

Tabella 52. Frequenze delle motivazioni alla risposta “Non so” sul totale del campione.


Il personale vive ancora in uno stato di

confusione

34

Non risponde 8

Totale Risposte 42

Tabella 45. Frequenze delle motivazioni alla risposta “Non so”.

81%

19%

Il personale vive ancora in

uno stato di confusione

Non so

73

Domanda 17

Facendo tesoro della Sua esperienza di lavoro di questi primi mesi, a Suo avviso, quali

criticità permangono nel nuovo ospedale e meritano un’attenta valutazione e risoluzione

(ne elenchi almeno 3):

Figura 53. Percentuale delle risposte del personale infermieristico alla domanda n. 17.

Criticità pervenute Frequenza della criticità pervenuta

Poco personale infermieristico 102

Poco personale di supporto 95

Disorganizzazione 20

Troppe specialistiche in un setting 15

Il modello non permette di conoscere

bene i pazienti

13

Il modello non permette la continuità

assistenziale

5

Non vi è la voglia di cambiare da parte

del personale

18

Assenza di privacy all’interno della struttura 3

Non risponde 30

Tabella 46. Frequenze delle risposte del personale infermieristico alla domanda n. 17

34%

31%

7%

5%

4%

2% 6%

1% 10%

Carenza organico

InfermieristicoCarenza organico Oss

Disorganizzazione dei

SettingNumero elevato di

specialistiche in un SettingRidotta visione dei pazienti

Inadeguata continuità

assistenzialeResistenza al cambiamento

Scarsa privacy nella

strutturaNon risponde

74

Domanda 18

Quali soluzioni possibili, si sente di suggerire per migliorare o risolvere problemi di

natura organizzativa/assistenziale che si trova ad affrontare:

Figura 54. Percentuale delle risposte alla domanda n. 17 sul totale del campione.

Soluzioni proposte Frequenza della criticità pervenuta

Aumentare il personale infermieristico 100

Aumentare il personale di supporto 87

Fortificare il territorio 21

Aggiornare in maniera continua il

personale

12

Avere più spirito di adattamento 11

Più privacy all’interno della struttura per

pazienti e personale

2

Non risponde 30


38%

33%

8%

5%

4%

1% 11%

Implementare la dotazione

di organico infermieristico

Implementare la dotazione

di organico Oss

Intensificare le cure

primarie

Aggiornamento continuo

Maggiore spirito di

adattamento

Maggiore tutela della

privacy

Non risponde

75

4.8 Risultati

Lo studio ha l’obiettivo di rispondere ai principali quesiti che scaturiscono dalle ipotesi

di ricerca, seguendo un approccio teso ad integrare le informazioni ed i dati sia

qualitativi che quantitativi.

Il totale del campione comprende gli infermieri impiegati nelle Aree e nei setting

dell’Ospedale San Jacopo. Sono stati somministrati 223 questionari così distribuiti : 71

nell’Area Medica , 58 nell’Area Chirurgica , 23 all’interno dell’Area Materno-Infantile

e 12 distribuiti nel setting Sub-Intensivo dell’Area delle terapie Intensive.

Dei 223 questionari somministrati ne sono stati compilati in totale 164,ovvero il 73,5% .

L’Area Medica ha compilato 71 questionari (il 74%). L’Area Chirurgica e l’Area

Materno-Infantile hanno risposto positivamente, restituendo rispettivamente 58 (pari

all’83%) e 23 questionari (ossia l’82%). In controtendenza il setting di Sub-Intensiva,

che ha compilato solo 12 questionari (il 40%).

Nel campione analizzato il sesso femminile è risultato quello maggiormente

rappresentato: il totale del campione sottoposto a ricerca (164 infermieri) è composto

per l’ 87% da sesso femminile (142 infermieri) e per il 13% dal sesso maschile (22

infermieri).

Nell’Area Medica il sesso femminile è rappresentato per il 79,6%, mentre quello

maschile per il 20,4%; anche in Area Chirurgica il 79,1% del campione è composto da

femmine ed il restante 20,8% da maschi. In Area Materno Infantile il 100% è

rappresentato dal sesso femminile, mentre nel setting di Sub Intensiva il sesso

femminile rappresenta il 66,6% del totale e quello maschile il restante 33,3%.

Sono stati inoltre esplorati gli anni di servizio del personale intervistato: il campione

totale è rappresentato dal 4% di infermieri con anzianità che va da 0-5 anni, dal 23%

con anzianità che va dai 6-10 anni, dal 41% con anzianità che va da 11-20 anni e da un

restante 32% con anzianità >20 anni.

Analizzando le caratteristiche del campione all’interno delle Aree Funzionali e dei

setting è emerso che l’Area Medica è composta per il 5,6% da personale neoassunto da

0-5 anni, per il 26,8% da personale con 6-10 anni di servizio, per il 47,9% da personale

con 11-20 anni di servizio e per un 19,7% da personale con >20 anni di lavoro.

L’Area Chirurgica è composta per il 5,2% da personale neoassunto da 0-5 anni, per il

29,3% da personale con 6-10 anni di servizio, per il 39,7% da personale con 11-20 anni

di servizio e per un 25,8% da personale con >20 anni di lavoro.

76

In Area Materno Infantile il campione esplorato non è costituito da personale con

servizio tra 0-5 anni mentre per l‘ 8,7 % è composto da personale con 6-10 anni di

servizio, il 26,1 % da personale con 11-20 anni di servizio e il 65,2 % da personale con

>20 anni di lavoro.

Il campione esplorato nel setting di Sub Intensiva, non comprende personale con 0-5 e

6-10 anni di servizio, ma è composto per il 33,4% da personale con 11-20 anni di

servizio e per un 66,6% da personale con >20 anni di lavoro.

L’ultima caratteristica esplorata nel campione è il possesso del titolo DS Professional

che è rappresentato solo nel 14% del campione considerato.

Nell’Area Medica la categoria Ds Professional è rappresentata dal 24,6% del personale,

nell’Area Chirurgica dal 16%, nell’Area Materno Infantile dal 4,6% mentre non è

presente nel setting di Sub Intensiva.

Il questionario composto da 18 domande è stato somministrato a Infermieri in servizio

presso i setting a Ciclo Continuo dei setting di degenza ordinaria dei livelli 1, 2 e 3: i

dati ottenuti sono stati rappresentati graficamente in termini percentuali sul campione

totale e distribuendoli per le aree esplorate.

Domanda n° 1

Il passaggio tra vecchio e nuovo ospedale ha comportato un profondo cambiamento

culturale, strutturale, organizzativo e tecnologico.

Quali erano le Sue aspettative verso questa “eccezionale” esperienza?:

La consapevolezza di vivere e partecipare ad una preziosa opportunità di

crescita professionale

Il dubbio che le cose sarebbero peggiorate

Nessuna aspettativa

Il campione esplorato ha indicato un significativo spostamento verso la 1° risposta,

infatti ben il 65% concorda che le aspettative circa il trasferimento nella nuova

struttura è stato vissuto come “una preziosa opportunità di crescita professionale”: il

21% indica che le “cose sarebbero peggiorate”, mentre solo il 14% non aveva

aspettative a riguardo. L’area Medica, su un campione di 71 questionari, ha descritto il

trasferimento come “La consapevolezza di vivere e partecipare ad una preziosa

77

opportunità di crescita professionale” con una netta maggioranza del 66% , il 12% ha

ammesso di avere “Il dubbio che le cose sarebbero peggiorate” mentre il 22% ha

indicato “nessuna aspettativa”.

L’Area Chirurgica, con 58 questionari compilati, ha evidenziato nel 52% la prima

risposta, mentre il 37% ha indicato la 2° risposta evidenziando una preoccupazione

verso il cambiamento e solo l’ 11% ha optato per la terza risposta.

L’Area Materno Infantile si è dimostrata molto positiva: infatti su un totale di 23

infermieri indagati, ben il 96% ha affrontato con entusiasmo il cambiamento, solo il 4%

non aveva aspettative. Anche il Setting di Sub Intensiva ha vissuto in maniera positiva il

trasferimento: su un campione di 12 infermieri, il 75% ha scelto la prima risposta, il

17% la seconda e solo l’8% la terza.

Domanda n° 2

Un aspetto rilevante del nuovo ospedale è l’ottimizzazione delle risorse strutturali e

tecnologiche. Ritiene che il nuovo ospedale offra vantaggi verso le persone ricoverate

(relativi al comfort) e verso il personale sanitario (trasporto meccanizzato, richieste

telematiche, facilità di accesso e percorribilità.. ):

Si, per entrambe

Si, solo per i vantaggi diretti alla persona ricoverata

Si, solo per i vantaggi diretti al personale sanitario

No, nessun vantaggio

Il campione intervistato, sulla base dei 164 questionari compilati ha risposto per il 70%

che il nuovo ospedale offra vantaggi sia per le persone ricoverate che per il personale, il

7% pensa che i vantaggi siano rivolti solo alla persona ricoverata, il 5% crede che i

vantaggi siano rivolti solo per il personale sanitario, mentre il 18% indica che la nuova

struttura non offra nessun vantaggio.

All’interno delle diverse Aree Funzionali i risultati si allineano con le risposte fornite

dal campione totale. In Area Medica (su un totale di 71 risposte) il 66% ha risposto che

i vantaggi sono per entrambe le figure, il 12% crede che siano solo per la persona

ricoverata, il 5% solo per il personale ed il 17% crede la nuova struttura non offra

vantaggi. Nell’Area Chirurgica (su un totale di 58 risposte) la situazione è molto simile

ai risultati dell’Area Medica: anche qui il 66% ha scelto la prima risposta, il 6% ha

78

scelto la seconda, un altro 6% ha segnalato la terza risposta ed il 22% la quarta. L’Area

Materno Infantile invece si comporta in modo diverso; su 23 risposte , l’87% crede che i

vantaggi siano rivolti alla persona ed al personale, il 4% crede che siano rivolti solo alla

persona, il 9% solo al personale e nessun intervistato sceglie la 4° risposta.

Domanda n° 3

Nell ’ospedale per Intensità di cura, la centralità della persona assistita è l’elemento

che guida il lavoro dei professionisti a vari livelli.

Nella Sua esperienza ritiene che tale centralità sia:

Sempre rispettata

Non sempre considerata

Non considerata

Il campione totale, sulla base dei 164 questionari compilati, ha mostrato una maggior

frammentazione nelle risposte: il 33% crede che la centralità della persona assistita sia

“sempre rispettata”, il 49% pensa invece che “non sia sempre considerata”, il 18%

invece ritiene che sia “non considerata”.

Nell’Area Medica (su un totale di 71 risposte) il 30% sostiene che la centralità del

paziente è “sempre rispettata”, il 53% crede che sia “non sempre considerata” ed il

17% crede che sia “non considerata”. Nell’Area Chirurgica (su un totale di 58 risposte)

la situazione è molto simile alla precedente, anche qui il 35% ha optato per la prima

risposta, il 42% ha scelto la seconda, e il 23% ha segnalato la terza risposta. L’Area

Materno Infantile nei 23 questionari compilati si divide tra chi pensa che la centralità sia

sempre rispettata (48%) e chi ritiene che la stessa non sia sempre considerata (52%). Il

setting di Sub Intensiva è abbastanza allineato nelle risposte fornite, delineando un forte

elemento di criticità: il 16% ha indicato la prima risposta, ben il 67% ha indicato la

seconda ovvero che la centralità “non sia sempre considerata” e il 17% ha indicato la

terza risposta.

79

Domanda n°4

L’ospedale per intensità di cura prevede un nuovo approccio di cura e promuove la

continuità assistenziale del paziente ricoverato. Nel suo lavoro, pensa che il ruolo

esercitato dall’Infermiere Referente :

Assicuri la continuità assistenziale mediante un approccio che si prende cura

della persona ricoverata dal suo ingresso fino alla


Non assicuri costantemente la continuità assistenziale ma solo occasionalmente

L’Infermiere Referente non esercita tale ruolo ai fini della continuità

assistenziale

Sul campione totale di 164 risposte ottenute, il 61% degli intervistati ha evidenziato la

prima risposta, il 29% ha indicato la seconda, mentre solo il 10% ha evidenziato la

terza. Lo studio dei dati rilevato nelle varie Aree e Setting ha rivelato che all’interno

dell’Area Medica su 71 risposte il 56% pensa che la continuità assistenziale sia

esercitata grazie alla figura dell’infermiere Referente, il 34% dichiara che non sia

costantemente rispettata, mentre solo il 10% ritiene che tale attività non sia esercitata.

Anche nell’Area Chirurgica, su 58 risposte, si osserva per il 67% che l’Infermiere

Referente sia una figura importante per la continuità assistenziale, per il 26% che tale

attività non sia sempre garantita e infine, per il 7%, che la figura non esercita un ruolo

per tali fini. L’Area Materno Infantile, su 23 risposte sceglie per il 70% la risposta 1,

per il 13% la risposta 2 e per il 17% la risposta 3. Nel setting di Sub Intensiva, su 12

risposte, il 50% crede che la continuità assistenziale sia efficace grazie alla nuova

figura mentre il 42% ritiene che quest’ultima non la assicuri in maniera costante. Solo

l’8% crede che il ruolo esercitato dalla figura non sia utile al fine di assicurare la

continuità assistenziale.

80

Domanda n°5

Il modello assistenziale del “Primary Nursing”, già implementato nel vecchio


Ritiene che applicare questo modello assistenziale consenta all’Infermiere di fornire

una maggiore qualità delle cure e una assistenza personalizzata?

Si

No

Non so

Sul campione totale, composto da 164 questionari compilati, si evidenzia che il 54% ha

risposto “si”, il 27% ha risposto “no” mentre il restante 19% ha risposto “non so”. Le

risposte del campione totale, sono state successivamente analizzate in base agli anni di

servizio del personale intervistato. Dall’analisi è emerso che il personale neoassunto,

con anzianità 0-5 anni, ha dato una risposta unanime, il 100% ha infatti risposto “si”. Il

personale con 6-10 anni di servizio ha risposto “si” nel 50% mentre il 26% ha dato

risposta negativa e il 24% ha optato per “non so”. Il personale con 11-20 anni di

servizio ha dato risposte analoghe a quelle del personale con anzianità 6-10 anni, infatti

il 49% ha risposto “si”, il 33% ha risposto “no” ed il 18% ha risposto “non so”. Infine,

il personale più anziano >20 anni ha scelto per il 56% “si” per il 25% “no” mentre il

19% ha risposto “non so”.

Nelle Aree Funzionali esplorate le risposte non si sono differenziate sostanzialmente dal

campione complessivo. L’Area Medica (su 71 risposte) ha scelto per il 48% il “si”, per

il 30% il “no”, mentre ha dichiarato di non sapere il 22% degli intervistati. Nell’Area

Chirurgica (con un campione di 58 risposte) ha scelto “si” il 50% , “no” il 34% e

“non so” il 16%. Il setting di Sub Intensiva, con 12 risposte, ha optato per il “si” il

42%, per il “no” il 25% e “non so” il 33%. Si distingue l’Area Materno Infantile ha

ottenuto accordo per quasi la totalità del personale intervistato ossia l’87%: solo il 4%

ha risposto “no” e il 9% “non so”.

81

Domanda n° 6

Il ruolo specifico e l’autonomia professionale dell’Infermiere sono resi evidenti

dall’utilizzo di strumenti per l’accertamento infermieristico e la pianificazione

assistenziale. Nella sua esperienza di lavoro la documentazione infermieristica è

impiegata:

In modo sistematico

In modo saltuario

Mai

Su 164 risposte totali, è emerso che il 53% impiega sistematicamente la

documentazione fornita, il 46% lo fa in modo saltuario e solo l’1% non la impiega.

Analizzando le Aree Funzionali si osservano realtà diverse tra loro: nell’Area Medica,

su 71 persone intervistate, il 39% ha risposto “in modo sistematico”, il 58% “in modo

saltuario” e il 3% “mai”. Nell’Area Chirurgica le risposte sono opposte a quelle

rilevate in Area Medica: su 58 intervistati, il 62% ha dato al prima risposta, il 38% la

seconda e nessuno ha optato per la terza. Nell’Area Materno Infantile invece, su 23

intervistati, ben il 78% ha risposto “in modo sistematico” e il restante 22% “in modo

saltuario”. La situazione si inverte di nuovo analizzando i dati del setting di Sub

Intensiva: su 12 intervistati solo il 33% risponde che le documentazioni sono usate

quotidianamente mentre ben il 67% sceglie la seconda risposta.

Domanda n°7

Ai fine della buona riuscita del modello per intensità di cura, l’Infermiere e gli altri

professionisti svolgono un ruolo fondamentale mediante la modalità di lavoro in team.

Ritiene di agire una relazione cooperativa con gli altri professionisti (medici,

fisioterapisti, ostetriche etc …) ?

Si, ho la sensazione di lavorare in team

Noto alcune resistenze

No, non esiste il lavoro in equipe

Su 164 questionari ottenuti, il campione totale ha dichiarato che per il 51% ha la

sensazione di lavorare in team, il 39% nota ancora alcune resistenze ed il 10% crede che

82

non esista il lavoro in equipe. Esplorando le Aree Funzionali si evidenzia una netta

discordanza di opinioni: il personale dell’Area Medica, con 71 intervistati ha risposto

per il 59% che il lavoro viene svolto in equipe, il 35% nota alcune resistenze e il 6%

dichiara che non esiste il lavoro in equipe. L’Area Chirurgica su 58 intervistati dichiara

per il 62% di lavorare in equipe, per il 38% di notare alcune resistenze. L’Area Materno

Infantile su 23 intervistati, si divide equamente per il 48% tra coloro che lavorano in

equipe e quelli che notano alcune resistenze e solo il 4% crede che non esista lavoro in

equipe. Il setting di sub intensiva, con 12 intervistati, dichiara per il 33% di lavorare in

equipe mentre il restante 67% nota resistenze.

Domanda n°8

Il “giro visita interprofessionale”, il briefing e il debriefing, rappresentano per

l’Infermiere ed il Medico, attività fondamentali per la trasmissione delle informazioni

cliniche ed assistenziali dei pazienti ricoverati, al fine di ottimizzare la gestione

complessiva della cura della persona ricoverata.


alla condivisione complessiva delle informazioni cliniche ed assistenziali del

paziente

esclusivamente all’attività del medico

sono attività praticate in modo sporadico e confusionario

Il campione totale, composto da 164 infermieri ha riposto per il 60% “alla condivisione

complessiva delle informazioni cliniche ed assistenziali del paziente”, solo il 3%

“esclusivamente all’attività del medico” mentre il 37% “attività praticate in modo

sporadico e confusionario”.

La studio dei dati all’interno delle Aree Funzionali ha evidenziato che l’Area Medica su

71 intervistati il 65% risponde che le attività svolte sono utili per entrambi i

professionisti ai fini di una completa assistenza, solo l’ 1% ha risposto che le attività

sono svolte esclusivamente ai fini dell’attività del medico, il 34% ritiene che siano

attività praticate in modo sporadico e confusionario.

L’Area Chirurgica si divide in due correnti di pensiero; su 58 risposte il 48% opta per la

prima risposta, il 4% la seconda mentre il restante 48% indica la terza risposta. L’Area

Materno Infantile, con 23 risposte per il 70% ritiene che le attività sono utili per

83

entrambe le figure, il 4% crede che siano attività utili solo alla figura medica mentre, il

26% crede che siano attività praticate in modo sporadico e confusionario. Infine, il

Setting di Sub Intensiva, su 12 risposte fornite, il 75% opta per la prima risposta ed il

25% indica la terza risposta.

Domanda n°9

L’ospedale San Jacopo articolato in livelli, ha superato il concetto di malattia, ed ha

introdotto il concetto di complessità assistenziale. Si è passati dall’Infermiere

specializzato a trattare prevalentemente determinati bisogni dei pazienti, ad un

Infermiere esperto in grado di misurarsi nello stesso contesto di cura con tipologie di

bisogni diversi e approcci all’assistenza di vario genere.

Ritiene che la Sua competenza soddisfi la richiesta di un’assistenza multidisciplinare ?

Si, ritengo di avere competenze e conoscenze adeguate per poter affrontare

le diverse tipologie assistenziali

No, trovo difficoltà a far fronte alle diverse necessità assistenziali

Non so

L’elaborazione dei dati fatta sul campione totale ha evidenziato che su 164 intervistati,

il 67% ha risposto che ritiene di avere competenze e conoscenze adeguate per poter

affrontare le diverse tipologie assistenziali, il 26% dice di notare alcune difficoltà nel far

fronte alle diverse necessità assistenziali, mentre solo il 7% ha dichiarato di non saper

rispondere.

I dati elaborati in base alle Aree Funzionali evidenziano una netta somiglianza tra i

risultati dell’Area Medica e dell’Area Chirurgica. L’Area Medica, su 71 questionari ha

riposto per il 66% all’opzione “Si, ritengo di avere competenze e conoscenze adeguate

per poter affrontare le diverse tipologie assistenziali”, il 24% ha risposto “No, trovo

difficoltà a far fronte alle diverse necessità assistenziali” ed il 10% ha risposto “Non

so”. Anche in Area Chirurgica sono emersi dati analoghi: su 58 questionari il 64% ha

indicato al prima risposta, il 29% ha indicato la seconda ed il 7% non sa rispondere.

L’Area Materno Infantile ha prodotto dati molto positivi: su 23 persone, ben l’87% ha

dichiarato di possedere le competenze richieste, il 9% si è dichiarato in difficoltà mentre

il 4% non sa rispondere. Infine il Setting di Sub intensiva si è diviso in due gruppi equi,

il 50% ha dato la prima risposta mentre la restante metà ha indicato la seconda.

84

Domanda n°10

L’organizzazione per cellule prevede una rivisitazione del lavoro infermieristico che

supera il tradizionale modello per compiti a favore di un modello organizzativo per

obiettivi, basato su un approccio personalizzato dell’assistenza.

Pensa che tale soluzione organizzativa determini:

Maggior responsabilità dell’assistenza infermieristica

Maggiore autonomia dell’infermiere

Perdita della visione generale dei pazienti ricoverati

Entrambe; maggiore autonomia e responsabilità

Dall’elaborazione dei dati del campione totale emerge che, su 164 infermieri il 29% ha

fornito la prima risposta, il 4% ha indicato la seconda risposta, il 12% ha optato per la

terza ed il 55% ha indicato la quarta risposta.

I dati sono stati inoltre analizzati in base agli anni di servizio degli intervistati. Dai

risultati si evidenzia una netta discordanza tra il personale con minore anzianità ed il

personale più anziano. Il personale con 0-5 anni di servizio, composto da 7 infermieri,

per il 14% indica la prima risposta, ritenendo che la nuova soluzione organizzativa

determini maggior responsabilità dell’assistenza e il restante 86% ritiene che il nuovo

modello permetta all’infermiere maggiore autonomia e maggiore responsabilità. Il

personale con 6-10 anni di servizio costituito 38 infermieri, ha scelto per il 17% la

prima risposta, l’8% crede che sia offerta solo maggiore autonomia dell’infermiere e

non maggiore responsabilità, il 6% pensa che la nuova realtà causi una perdita della

visione generale dei pazienti ricoverati, mentre il 69% ritiene che sia l’autonomia che la

responsabilità siano valorizzate. Il

personale con 11-20 anni di anzianità (su 67 infermieri) ha indicato “Maggior

responsabilità dell’assistenza infermieristica” con una percentuale del 34%, il 6%

crede che generi una perdita generale della visione dei pazienti ricoverati e la

maggioranza, il 60%, opta per la quarta risposta. Il personale più anziano, con >20 anni

di servizio composto da 52 infermieri, fornisce la prima risposta per il 31% del

campione, la seconda risposta l’8%, ma il dato che emerge è segnato dal 28% che crede

che il nuovo modello causi una perdita della visione dei pazienti ricoverati: infine il

30% pensa che sia valorizzata l’autonomia e la responsabilità infermieristica. Anche

l’analisi delle risposte fornite dalle aree hanno restituito risultati tra loro diversi: l’Area

85

Medica, con 71 intervistati ha risposto con una percentuale del 30% alla prima opzione

“Maggior responsabilità dell’assistenza infermieristica”, il 3% ha riposto “Maggiore

autonomia dell’infermiere”, il 7% ha indicato “Perdita della visione generale dei

pazienti ricoverati” e ben il 60% ha indicato la quarta risposta “Entrambe; maggiore

autonomia e responsabilità”. L’Area Chirurgica ha fornito risposte analoghe: il 21% ha

scelto la prima risposta, il 5% ha indicato la seconda risposta, il 17% la terza ed il 57%

ha scelto la quarta opzione. L’Area Materno infantile con 23 intervistati, risponde per il

56% alla prima risposta, per il 9% crede che ci sia una perdita della visione dei pazienti

ed il 35% indica che entrambi gli ambiti siano valorizzati. Il setting Sub di Intensiva,

con 12 intervistati, ha risposto per il 17% alla prima opzione, un altro 17% ha indicato

la seconda, ben il 25% ha indicato la terza risposta e il 41% ha indicato la quarta.

Domanda n°11

Un aspetto rilevante nell’Ospedale per intensità di cura è l’introduzione di

un’organizzazione di tipo “Lean “ (snello) dell’assistenza. Nella sua realtà il lavoro

per cellula, l’ottimizzazione dell’armadietto operatore nelle camere di degenza, il

carrello della terapia ed il carrello delle medicazioni, rappresentano:

Una risposta efficace di ottimizzazione dell’assistenza, con miglioramento degli

spazi e riduzione degli sprechi

Una risposta inefficace

Non so

I dati elaborati sulla base del campione totale costituito da 164 questionari, ha mostrato

che il 73% ha scelto la prima risposta, il 14% ha indicato la seconda e il 13% dichiara di

non sapere. Le Aree Funzionali sono state analizzate singolarmente: l’Area Medica su

71 intervistati ha risposto per il 73% che l’organizzazione Lean permette

l’ottimizzazione dello spazio e riduce gli sprechi, il 10% ritiene che l’organizzazione

sia inefficace e il 17% non sa. L’Area Chirurgica, con 58 intervistati ha indicato per il

62% la prima risposta, il 22% ha indicato la seconda risposta ed il 16% la terza. L’Area

Materno Infantile, con 23 intervistati ritiene, per l’87%, che l’organizzazione Lean sia

“una risposta efficace di ottimizzazione dell’assistenza, con miglioramento degli spazi e

riduzione degli sprechi”, il restante 13% ritiene invece che sia “una risposta

86

inefficace”. Il setting di sub intensiva fornisce una risposta unanime: il 100% (12

infermieri) pensano che l’organizzazione Lean, sia utile per l’ottimizzazione globale

dell’assistenza.

Domanda n°12

L’appropriatezza clinico-assistenziale, rappresenta in un ospedale per acuti un

elemento fortemente integrato e inscindibile dal concetto di un’organizzazione per

Intensità di cura. Secondo la sua esperienza nel nuovo ospedale tale principio è

rispettato:

Sempre

Talvolta

Mai

Sulla base dei 164 questionari compilati è emerso che il 27% del personale ha risposto

“sempre”, il 67% “talvolta” ed il 6% “mai”. Le Aree Funzionali interessate dallo

studio hanno prodotto risultati tra loro discordanti: l’Area Medica, con 71 questionari

per il 26% ha indicato “sempre” e il 74% ha scelto “talvolta”. L’Area Chirurgica, con

58 questionari ha scelto “sempre” per il 21%, il 65% ha risposto “talvolta” e il 14% ha

risposto “mai”. Nell’Area Materno Infantile i risultati sono migliori: su 23 intervistati, il

52% sostiene che l’appropriatezza clinico-assistenziale è sempre rispettata, mentre il

restante 48% crede che sia rispettata solo talvolta. Il setting di Sub Intensiva infine, con

12 intervistati indica la prima risposta per il 17% del campione, mentre il restante 83%

indica la risposta “talvolta” .

87

Domanda n° 13

Ritiene che l’attuale organizzazione dell’ospedale San Jacopo sia definitiva o ancora in

fase di assestamento e modifica?

Penso che l’organizzazione sia in fase di assestamento/miglioramento

Penso che la condizione attuale sia quella definitiva

Non so

I dati analizzati sul campione totale di 164 infermieri hanno indicato che il 79% crede

che “l’organizzazione sia in fase di assestamento/miglioramento”, il 13% pensa che “la

condizione attuale sia quella definitiva” e l’8% risponde “non so”.

I risultati ottenuti dall’analisi delle Aree Funzionali sono simili tra loro: l’Area Medica,

con 71 questionari ha indicato con il 70% la prima risposta, con il 21% la seconda e il

9% non fornisce una scelta. L’Area chirurgica, con 58 intervistati, pensa per l’83% del

campione che la situazione sia in fase di assestamento e miglioramento, l’8% crede che

la situazione sia in fase definitiva ed il 9% non sa rispondere. L’Area Materno Infantile

fornisce una risposta quasi unanime: su 23 intervistati ben il 96% risponde “penso che

l’organizzazione sia in fase di assestamento/miglioramento” mentre il restante 4%

pensa che “ la condizione attuale sia quella definitiva”. Il Setting di Sub Intensiva, con

12 intervistati indica per il 75% che l’organizzazione è in fase di assestamento e ben il

25% dichiara di non saper rispondere.

88

Domanda n°14

L’analisi delle criticità, a seguito dell’apertura del nuovo ospedale ha generato una

revisione complessiva dell’organizzazione. Quali sono stati i recenti cambiamenti

organizzativi e strutturali, introdotti dal trasferimento ad oggi, che ritiene abbiano

apportato un miglioramento nelle attività dei professionisti :

1 _______________________________________________________

2 _______________________________________________________

3 _______________________________________________________

Nessun cambiamento

Sulla base dei 164 questionari compilati è emerso che il 36% ha risposto “nessun

cambiamento”, mentre il 64% del personale ha affermato che a seguito dell’apertura del

nuovo ospedale sono stati introdotti alcuni cambiamenti organizzativi, strutturali ed

assistenziali che hanno apportato un miglioramento complessivo nel lavoro dei

professionisti. I cambiamenti descritti sono: introduzione posta pneumatica (28%),

maggior autonomia e responsabilità infermieristica (15%), ottimizzazione dei

collegamenti (15%), introduzione filosofia Lean (14%), consolidamento della figura

dell’Infermiere Referente (12%), migliore conoscenza dei pazienti assistiti (9%),

introduzione delle reception di linea (4%).

Domanda n°15

Quanto è soddisfatto di questo nuovo modello organizzativo?


(1 corrisponde ad un punteggio minimo e 5 ad un punteggio massimo)

Dopo aver elaborato il campione totale è emerso che su 164 infermieri intervistati il

13% ha attribuito il punteggio 1, il 18% ha attribuito il punteggio 2, il 51% ha attribuito

il punteggio 3, il 17% ha attribuito il punteggio 4 e l’1% ha indicato il punteggio

massimo di 5.

I dati sono stati analizzati sulla base degli anni di anzianità di servizio del personale

89

intervistato: il personale con 0-5 anni di servizio (costituito da 7 persone) ha indicato

per il 43% il punteggio 3, mentre il 57% il punteggio 4. Nessuno ha attribuito punteggio

minimo di 1-2 o 5.

Il personale con 6-10 anni di anzianità (formato da 38 persone) fornisce per il 19% il

punteggio 1, per il 13% punteggio 2, per il 55% punteggio 3, per il 13% punteggio e

nessuno ha indicato il punteggio 5. Tra il personale con 11-20 anni (costituito da 67

Infermieri) il 13% ha dato il valore minimo, il 18% ha dato valore 2, il 54% scelto un

valore di 3, il 15% ha dato valore 4 e nessuno valore 5. Infine il personale con >20 anni

di servizio (composto da 52 infermieri) ha attribuito un punteggio di 1 il 12%, il 23%

ha scelto il punteggio 2, il 46% ha optato per un valore di 3, il 17% ha dato un

punteggio di 4 e il 2% ha scelto il valore di 5.

Analizzando le Aree Funzionali si sono ottenuti risultati molto diversi tra di loro.

L’Area Medica, con 71 infermieri, ha optato per il valore 1 il 17%, il 24% ha scelto il

valore 2, il 46% ha optato per il valore 3 e il 13% ha fornito il valore 4 e nessuno il

valore 5. Nell’Area Chirurgica la situazione migliora: su 58 intervistati il 17% assegna

il punteggio minimo, il 17% assegna il punteggio 2, il 54% indica un valore medio di 3,

il 12% assegna punteggio 4 e nessuno il sceglie il valore massimo. Nell’Area Materno

Infantile ritroviamo senza dubbio il gradimento maggiore: il campione, composto da 23

infermiere, non attribuisce punteggi minimi di 1 o 2, il 52% assegna un punteggio di 3,

il 44% sceglie un valore di 4 ed il 4% indica un valore massimo di 5. Anche nel setting

di sub intensiva il tasso di gradimento è discreto: su 12 infermieri intervistati nessuno

attribuisce un punteggio di 0, il 16% indica il valore di 2, il 67% assegna un punteggio

di 3 ed il 17% assegna un valore di 4 e nessuno indica punteggio massimo.

90

Domanda n° 16

Tornerebbe ad un modello organizzativo tradizionale?

Si

No

Non so

Motivare brevemente:

Sulla base dei 164 questionari compilati è emerso che il 27% del personale tornerebbe

ad un vecchio modello tradizionale, il 47% non tornerebbe indietro ed il 26% non sa

rispondere.

In Area Medica, su un campione di 71 intervistati il 28% ha risposto “si”, il 41% “no” e

addirittura il 31% ha risposto “non so”. Nell’Area Chirurgica (con un campione di 58

infermieri) il 33% del personale tornerebbe ad un vecchio modello assistenziale, il 38%

del personale ha risposto che non tornerebbe ad un vecchio modello assistenziale e il

29% non sa rispondere. Nell’Area Materno Infantile, ancora una volta le risposte sono

molto positive: su 23 infermiere, solo il 4% ha risposto “si” mentre il restante 96% ha

risposto “no”. Nel Setting di Sub Intensiva, su 12 persone intervistate il 33% ha risposto

“si”, il 42% ha risposto “no” ed il 25% ha risposto “non so”.

Su questa domanda è stato chiesto inoltre al campione interessato di motivare la

risposta.

Il personale che ha risposto “si” rappresenta 27% del totale del campione (ovvero 44

infermieri ). Le motivazioni fornite, espresse in percentuali che causano tale scelta sono

state le seguenti: disorganizzazione delle strutture (29%), peggiore assistenza fornita ai

pazienti (23%) continuità assistenziale deficitaria (16%), scarsa capacità di adattamento

del personale (14%). Il 18% del campione si astiene dalla risposta.

Il personale che ha risposto “no” rappresenta il 47% del totale del campione ( ovvero 78

infermieri).

Le motivazioni per le quali gli intervistati non tornerebbero ad un vecchio modello

assistenziale sono così sintetizzate: il nuovo modello ospedaliero fa emergere

competenze avanzate che nel precedente modello organizzativo non erano valorizzate

(25%), la comunicazione tra le Aree Funzionali ed i servizi è nettamente migliorata

(14%), la struttura ospedaliera del San Jacopo è migliore della precedente (25%),

91

fiducia nel nuovo modello ospedaliero (10%), il personale si sta adattando al

cambiamento (5%). Il 23% si astiene dalla risposta.

Gli intervistati che hanno risposto “non so” rappresenta il 26% del campione totale,

ovvero 42 infermieri. A tal proposito l’81% sostiene che il personale viva

momentaneamente in uno stato di confusione e di adattamento. Non risponde il 19%.

Domanda n° 17

Facendo tesoro della Sua esperienza di lavoro di questi primi mesi, a Suo avviso, quali

criticità permangono nel nuovo ospedale e meritano un’attenta valutazione e

risoluzione (ne elenchi almeno 3):

Il campione totale costituito da 164 infermieri ha fornito molte motivazioni: carenza di

organico infermieristico (34%), carenza di personale di supporto (31%),

disorganizzazione della struttura ospedaliera (7%), presenza di troppe specialistiche

all’interno di un setting (5%), perdita visione generale dei pazienti ricoverati (4%)

scarsa continuità assistenziale (2%), resistenza al cambiamento (6%), scarsa privacy nei

setting (1%). Il 10% si astiene dal motivare la risposta.

Domanda n° 18

Quali soluzioni possibili, si sente di suggerire per migliorare o risolvere problemi di

natura organizzativa/assistenziale che si trova ad affrontare:

Le risposte analizzate sul campione totale, composto da 164 infermieri, hanno fornito

alcune possibili soluzioni: ben il 38% ha suggerito come possibile soluzione l’aumento

dell’organico infermieristico, mentre il 33% ha proposto un aumento dell’organico del

personale di supporto. L’8% suggerisce di incrementare i servizi territoriali per

garantire la continuità ospedale territorio, il 5% suggerisce di investire sulla formazione

continua del personale, il 4% auspica una maggior capacità di adattamento da parte del

personale, infine l’1% pensa modificare la struttura per assicurare maggiore privacy sia

per il personale che per la persona ricoverata. L’11% del personale si astiene dal

suggerire possibili miglioramenti.

92

4.9 Conclusioni e limiti dello studio

Al termine dell’indagine, i risultati ottenuti consentono di effettuare alcune riflessioni,

da cui emergono alcune situazioni di criticità e di incertezza sebbene prevalgano

elementi di positività e di coerenza rispetto alle ipotesi di ricerca stabilite.

Nel valutare criticamente i risultati descritti in seguito, occorre inquadrare il contesto

nel quale si è svolta l’indagine: infatti il periodo di somministrazione del questionario è

avvenuto a distanza di alcuni mesi dal trasferimento. Pertanto, la fotografia ricavata e

rappresentata dallo studio, risente della tensione organizzativa e dello smarrimento

avvertito dal personale infermieristico a seguito del cambiamento profondo e radicale

vissuto con il nuovo ospedale.

Gli elementi di criticità osservati possono riassumersi in tre macro temi: la centralità del

paziente, l’impiego della documentazione infermieristica e l’appropriatezza clinico-

assistenziale. Relativamente al rispetto della centralità della persona ricoverata, solo

1/3 del personale esprime soddisfazione; ciò rappresenta un aspetto da non

sottovalutare, non solo perché la centralità dell’assistito è uno dei principi intorno al

quale ruota il nuovo modello per intensità di cura, ma soprattutto perché, tale obiettivo

rappresenta la valorizzazione del paradigma assistenziale infermieristico strutturato

proprio sulla centralità della persona e dei suoi bisogni espressi e inespressi nel processo

di cura. Tale risultato, rilevato dalla quasi totalità degli infermieri inquadrati come DS

Professional, è presente e trasversale a tutte le Aree interessate dall’indagine.

Il secondo elemento di criticità emerso dallo studio indica che circa la metà del

campione esaminato, non utilizza la documentazione infermieristica disponibile in

maniera sistematica, ma in modo saltuario e sporadico. Il problema si evidenzia in

particolare in Area Medica e nel Setting di Sub Intensiva dove il dato negativo, supera

largamente quello positivo. Si pone pertanto una necessaria riflessione considerando che

la documentazione è uno strumento fondamentale nell’operato quotidiano dei

professionisti, indispensabile per assicurare e documentare un’assistenza personalizzata.

Il terzo elemento riferito all’appropriatezza clinico-assistenziale, risulta problematico

poichè, circa 2/3 del campione intervistato, ritiene che essa sia rispettata in modo

saltuario. A tal proposito l’Azienda sta implementando in ospedale la figura del Bed

Management, allo scopo di facilitare e indirizzare l’afflusso dei pazienti provenienti dal

Pronto Soccorso, nei vari Setting di cura nel rispetto dei criteri di appropriatezza e al

93

contempo di lavorare e semplificare l’iter delle dimissioni “difficili” indirizzandole,

dove possibile, verso le cure intermedie.

Un elemento di incertezza che deriva dall’analisi dei dati si riferisce al lavoro in equipe

e all’integrazione multidisciplinare: circa la metà del personale intervistato dichiara

infatti di notare alcune resistenze a riguardo. Il dato è rilevante soprattutto nel Setting di

Sub Intensiva. Più sfumato e di minor rilievo nelle altre aree funzionali medica e

chirurgica dove, dall’apertura del nuovo ospedale, sono stati strutturati gruppi di lavoro

multidisciplinari orientati al recupero di tale modalità lavorativa, fondamentale

nell’organizzazione per intensità di cure. Dal lavoro dei gruppi sono stati costituiti e

diffusi in molti setting di degenza, spazi dedicati al Briefing e sono state affrontate e

condivise nuove modalità operative in merito al giro visita interprofessionale.

Rispetto all’intera indagine sono molti gli elementi di positività emersi. Il primo dato

interessante si riferisce alle aspettative del personale rispetto al trasferimento: si misura

uno straordinario livello di apertura al cambiamento coinvolge circa 1/3 del campione

intervistato. Un focus sul genere del campione rileva un dato curioso: le donne si

dichiarano più aperte al cambiamento rispetto agli uomini intervistati. Proseguendo

l’analisi si osserva, in linea generale, un’ inversione di atteggiamento: gli uomini si

adattano maggiormente cambiamenti della nuova struttura, cogliendo nelle risposte

fornite, una tensione in linea di massima positiva.

Per quanto riguarda il ruolo e le competenze della figura infermieristica, la maggior

parte degli intervistati dichiara che l’Infermiere Referente riveste un ruolo fondamentale

nella continuità assistenziale. E’ un pensiero riscontrato in tutte le Aree Funzionali, ma

più rilevante nell’Area Chirurgica e nella Materno Infantile. Dallo studio inoltre si

evince che il modello assistenziale adottato nel nuovo ospedale il “ Primary Nursing”

fornisce per oltre metà del campione totale una qualità delle cure maggiore e assicura

un’assistenza personalizzata. Il livello di gradimento si evidenzia maggiormente

nell’Area Materno Infantile, dove si registra un’adesione elevatissima al modello

assistenziale. Un focus su gli anni di servizio dell’intero campione, rileva che la totalità

del personale neoassunto registra un consenso favorevole verso il modello assistenziale

adottato. Questi ultimi due aspetti indagati, frutto di un lavoro implementato e sostenuto

negli anni dalla Direzione Infermieristica, fanno emergere un aspetto qualificante la

94

professione infermieristica: l’adesione verso una modalità di lavoro per obiettivi e lo

sviluppo della competenza avanzata dell’Infermiere.

Si registrano buoni risultati in merito alle competenze del personale: una delle domande

fondamentali rivolta ai professionisti chiedeva se si ritenevano in grado di misurarsi

nello stesso contesto di cura, con tipologie di bisogni diversi e approcci all’assistenza di

vario genere. La maggior parte del personale, circa il 70%, si dichiara preparato ad

affrontare con competenza le diverse necessità assistenziali. Questo significativo

risultato è stato raggiunto grazie alla formazione continua del personale sia propedeutica

al trasferimento che successiva, che ha permesso di sviluppare e rafforzare le

competenze richieste per fornire risultati di qualità nelle cure erogate. Un’eccezione si

riscontra nel Setting di Sub Intensiva dove si rilevano elementi di criticità, forse

generati dalla riallocazione di personale proveniente da altri setting di diverse specialità

con bisogni formativi insoddisfatti..

Altro elemento di positività è rappresentato dal giro visita interprofessionale: la

maggior parte del personale ha dichiarato che è un’attività finalizzata alla condivisione

delle informazioni cliniche e assistenziali del paziente, per i professionisti coinvolti nel

processo di cura. E’ importante sottolineare che solo una minima e trascurabile

percentuale ha indicato che il giro visita è un’attività utile esclusivamente alla figura del

medico. Tale risultato non è da sottovalutare poiché indica il superamento culturale

della “visione ancillare” dell’Infermiere nei confronti del medico. L’Area Chirurgica

registra un dato in controtendenza in quanto per circa metà del campione, il giro visita

interprofessionale è inteso come attività esercitata in modo confusionario e sporadico.

Un ultimo elemento di forza riscontrato nella nuova organizzazione dell’ospedale è

l’adesione alla Filosofia Lean, come metodo di lavoro. Dall’indagine si osserva che

l’organizzazione “snella” finalizzata ad ottimizzare il lavoro del personale, restituendo

“valore” all’assistenza è apprezzata dal personale infermieristico; tale gradimento si

evidenzia trasversalmente in tutte le Aree Funzionali. Anche L’organizzazione in cellule

del lavoro traghettata e implementata diffusamente nel nuovo ospedale e nei setting

interessati dallo studio, valorizza il ruolo dell’infermiere. Più della metà degli

intervistati dichiara, infatti, che il lavoro per cellule aumenta sia la responsabilità che

l’autonomia nel lavoro dei professionisti: circa 1/3 delle persone ritiene che accresca

esclusivamente la responsabilità. Solo una esigua percentuale di intervistati sostiene che

il lavoro per cellule generi una perdita della visione dei pazienti ricoverati. Quest’ultimo

95

dato si correla alle risposte fornite dal personale con anzianità di servizio maggiore di

20 anni. Al contrario il personale neoassunto o con pochi anni di servizio si mostra più

disponibile al cambiamento organizzativo. Si ipotizza che l’anzianità di servizio, in

questo specifico quesito, influenza significativamente le risposte fornite.

Il personale intervistato, ha elencato sinteticamente quali siano a suo avviso i

cambiamenti significativi introdotti nel nuovo Ospedale e ha descritto criticità e punti

di forza presenti della nuova organizzazione..

La maggior parte del campione (circa 2/3), dichiara che il San Jacopo ha introdotto, una

serie di cambiamenti organizzativi e strutturali rispetto al vecchio Ospedale del Ceppo.

La maggior parte dei cambiamenti evidenziati sono di tipo tecnologico; in primo luogo

ha riscosso molto successo l’introduzione della posta pneumatica, (elemento che

sicuramente promuove un’ottimizzazione del lavoro dell’operatore), sono stati indicati

anche i percorsi interni e la buona comunicazione tra i setting dell’ospedale. Rispetto al

ruolo viene evidenziato anche una maggiore autonomia dell’Infermiere ed, anche se in

minima parte, viene indicato come importante cambiamento organizzativo,

l’introduzione della reception di linea che consente di snellire le attività burocratiche

degli infermieri nei Setting, permettendo loro di liberare tempo da dedicare

all’assistenza diretta.

Il personale ha poi indicato le criticità e gli elementi di forza della nuova organizzazione

ospedaliera.

Le principali criticità evidenziate si riferiscono alla carenza di personale Infermieristico

e Oss.

A seguire, le problematiche scaturite si riscontrano nella disorganizzazione presente

ancora in alcuni Setting e nelle numerose specialistiche all’interno delle Aree

Funzionali che possono generare confusione.

Purtroppo circa il 10 % del campione non fornisce risposte.

Le soluzioni suggerite, sono in parte conseguenti alle criticità rilevate. Si propone infatti

di incrementare il personale Infermieristico e Oss, si indica di incrementare e

riorganizzare le cure primarie e assicurare l’aggiornamento continuo del personale, al

fine di garantire competenze tecnico professionali e trasversali avanzate e aggiornate.

Interessante, anche se indicato con minor percentuale, il suggerimento da parte del

personale di mostrarsi più aperti al cambiamento, nel tentativo di superare le resistenze

che si sviluppano inevitabilmente di fronte al nuovo.

96

Il livello di soddisfazione degli Infermieri verso il nuovo Ospedale San Jacopo è

localizzato su un valore medio. La frequenza maggiore si stabilizza infatti su un valore

di 3 su una scala di 5.

Più positivo è l’atteggiamento degli intervistati nell’Area Materno Infantile, dove il

gradimento si sposta su valori medio/alti.

Vi è una situazione diversa nell’Area Funzionale Medica e nell’Area Funzionale

Chirurgica, dove il tasso di soddisfazione si localizza sempre su valori medi, ma con

una tendenza seppur lieve verso valori più bassi.

Facendo un focus sull’anzianità di servizio si osserva che personale neoassunto si

posiziona interamente su valori medio alti (3 e 4) dimostrando ancora una volta, come il

personale neoassunto assuma un atteggiamento positivo verso il cambiamento.

Alla domanda :“Torneresti ad un vecchio modello organizzativo tradizionale?”, circa la

metà del personale ha dichiara che non tornerebbe ad un vecchio modello Ospedaliero;

una percentuale rilevante di questa risposta è evidenziata in Area Materno Infantile, che

ancora una volta si è dimostrata aderente all’innovazione introdotta con il nuovo

Ospedale. A tal proposito è stato chiesto di esplicitare le motivazioni: queste sono

coerenti con i cambiamenti introdotti e apprezzati nell’ospedale per intensità di cure:

aumento dell’autonomia, valorizzazione del ruolo dell’infermiere, e l’apprezzamento

per i gli elementi strutturali innovativi.

La criticità si riscontra in ¼ del campione intervistato, che ha dichiarato di voler tornare

ad un modello tradizionale. Questo dato è distribuito equamente in tutte le Aree, con

eccezione dell’Area Materno Infantile. Le motivazioni che hanno spinto a questa scelta

sono prevalentemente individuabili nella disorganizzazione percepita dal personale e

nella difficoltà nell’assistere i pazienti ricoverati a causa di una serie di fattori

riscontrabili nel lavoro in cellule e nella presenza di molte specialistiche in un setting.

Anche in questo caso circa il 10% del campione non risponde.

Volendo riassumere si osserva un atteggiamento positivo verso il cambiamento,

sostenuto dall’idea che, gran parte del campione intervistato, pensa che la nuova

organizzazione sia ancora in fase di assestamento ponendosi quindi aperti e partecipativi

al processo di evoluzione e miglioramento in atto, che inevitabilmente coinvolge tutte

le professioni. Tale atteggiamento è confermato dalla volontà diffusa degli intervistati di

proseguire e vivere l’esperienza innovativa dell’ospedale per intensità di cure: tale

esperienza registra un di livello di soddisfazione moderato.

97

CONCLUSIONI FINALI

Successivamente alla conclusione del mio studio, si può affermare che sono stati molti

gli elementi, organizzativi ed assistenziali che hanno subito un forte cambiamento alla

luce dell’ormai passato trasferimento nel nuovo San Jacopo.

I risultati ottenuti sono molto positivi considerando che il personale si sta ancora

adattando alla nuova realtà.

Guardandomi alle spalle, alla fine di questo percorso, mi rendo conto che questo studio

mi ha permesso non solo di ampliare le mie conoscenze ma anche di crescere

professionalmente. Un concetto fondamentale che ho appreso, inespresso ma sempre

presente tra le righe, è che l’Infermiere è una figura fondamentale, nella sua totalità, nel

percorso di sviluppo e di evoluzione del contesto sanitario. Egli gioca un ruolo

principale nel percorso di cura della persona, per questo è necessario che il benessere

professionale sia rispettato in ogni momento e che il luogo nel quale lavora sia adeguato

ed in linea con le necessità del paziente ma anche dell’operatore.

Ciò che è emerso dalla ricerca rappresenta un “ foto” della situazione attuale che

sicuramente cambierà nel corso degli anni.

Eventuali ripercussioni dello studio potrebbero essere utilizzati nei contesti

organizzativi o applicati in altre realtà. Spero che questa ricerca possa essere utile anche

in un futuro, seppur nei limiti del possibile, per verificare se nel corso del tempo vi sono

stati cambiamenti e come l’assistenza infermieristica, all’Interno dell’Ospedale per

Intensità di cure, si è evoluta.

98

SITOGRAFIA E BIBLIOGRAFIA

1- “Sviluppare e verificare nuovi modelli assistenziali in sanità” , Gital cardiol,

vol12. Gennaio 2011, a cura di Leonardo Bolognese

2- Profilo professionale dell'Infermiere. D.M. 14 settembre 1994, n. 739 ; art. 1

3- “Osservatorio sull’Ospedale per Intensità di cure”, Documenti delle Società

Scientifiche Mediche e del Coordinamento Regionale dei Collegi Provinciali

IPASVI- Toscana Medica, 2007.

4- “Linee guida per la progettazione”, Allegato 2

(http://www.usl1.toscana.it/upload/allegati/73.pdf)

5- ”Verso l’Ospedale per Intensità di Cura” paragrafo 1, “Ospedale per intensità

di cura sta per nuovo modello di Ospedale” ; Progetto di ricerca-azione per

supportare il cambiamento nelle aziende della AV centro ; Chiara Gerardeschi,

Pistoia ,Febbraio 2007

6- “Il Nuovo Ospedale di Pistoia” - Relazione Sanitaria al Progetto Esecutivo ;

(http://www.usl3.toscana.it/allegati/Relazione%20Sanitaria%20Pistoia_1109281

10111.pdf) data consultazione 08/14

7- “L’implementazione del modello di intensità di cura nel contesto sanitario

nazionale stato dell’arte e prospettive future” a cura di Costantino Regazzo

(http://www.sigg.it/public/doc/congresso/57/23/SALA%20WHITE/952/1430-

RegazzoC/REGAZZO.pdf ) data consultazione 08/14

8- “ 30 Tesi sull’Ospedale per Intensità di Cura” a cura di Laboratorio MeS

Scuola Sant’Anna Pisa, Azienda USL 3 Pistoia, Azienda USL 4 Prato, Azienda

USL 11 Empoli, versione 2.0, 17 Gennaio 2007

9- “Going Lean in Health Care , Institute For Healthcare Improvement, 2005

10- “L’efficienza organizzativa tra strategia ed operatività : il Lean Thinking in

Sanità” , Siena 22 Novembre 2013

http://www.usl1.toscana.it/upload/allegati/73.pdf

http://www.usl3.toscana.it/allegati/Relazione%20Sanitaria%20Pistoia_110928110111.pdf

http://www.usl3.toscana.it/allegati/Relazione%20Sanitaria%20Pistoia_110928110111.pdf

http://www.sigg.it/public/doc/congresso/57/23/SALA%20WHITE/952/1430-RegazzoC/REGAZZO.pdf

http://www.sigg.it/public/doc/congresso/57/23/SALA%20WHITE/952/1430-RegazzoC/REGAZZO.pdf

99

( http://www3.unisi.it/eventi/lean/ ) data consultazione 08/14

11- “5S (metodologia) , origini e significato del termine”

(http://it.wikipedia.org/wiki/5S_(metodologia) ) data consultazione 08/14

12- “La persona al centro del sistema di cura”

( http://www.usl2.toscana.it/menu_orizzontale.php?id_nodo=74 ) data

consultazione 09/14

13- “30 Tesi sull’Ospedale per Intensità di Cura” a cura di Laboratorio MeS

Scuola Sant’Anna Pisa, Azienda USL 3 Pistoia, Azienda USL 4 Prato, Azienda

USL 11 Empoli, versione 2.0 17 Gennaio 2007

14- ”Verso l’Ospedale per Intensità di Cura” paragrafo 14 - “La figura del Medico

Tutor” ; Progetto di ricerca-azione per supportare il cambiamento nelle aziende

della AV centro ; Chiara Gerardeschi, Pistoia ,Febbraio 2007

15- ”Verso l’Ospedale per Intensità di Cura” paragrafo 15- “Evoluzione della

professione infermieristica e figura dell’infermiere Referente” ; Progetto di

ricerca-azione per supportare il cambiamento nelle aziende della AV centro ;

Chiara Gerardeschi, Pistoia ,Febbraio 2007

16- “Il percorso assistenziale della persona e del caregiver”

(http://www.carlandi.it/universita/universita_IIIanno/raffaelli/Primary%20Nursing%20-

%20%20TERAPIE%20INTENSIVE%20.ppt ) data consultazione 09/14

17- “Il Briefing e l’infermiere di oggi”, Nurse24

( http://www.nurse24.it/professionisti-sanita/spazio-lavoro/item/1187-il-

briefing.html ), data consultazione 09/14

18- “Cartella clinica integrata” ; Saluter

(http://www.saluter.it/ssr/aree/assistenza-ospedaliera/cartella-clinica-integrata )

data consultazione 09/14

19- L.R 24 Febbraio 2005 n. 40 ; Articolo 68 –Presidio Ospedaliero di zona.

http://www3.unisi.it/eventi/lean/

http://it.wikipedia.org/wiki/5S_(metodologia)

http://www.usl2.toscana.it/menu_orizzontale.php?id_nodo=74

http://www.carlandi.it/universita/universita_IIIanno/raffaelli/Primary%20Nursing%20-%20%20TERAPIE%20INTENSIVE%20.ppt

http://www.carlandi.it/universita/universita_IIIanno/raffaelli/Primary%20Nursing%20-%20%20TERAPIE%20INTENSIVE%20.ppt

http://www.nurse24.it/professionisti-sanita/spazio-lavoro/item/1187-il-briefing.html

http://www.nurse24.it/professionisti-sanita/spazio-lavoro/item/1187-il-briefing.html

http://www.saluter.it/ssr/aree/assistenza-ospedaliera/cartella-clinica-integrata

100

20- “Intensità di cura e intensità di relazioni ; idee e proposte per cambiare

l’ospedale” a cura di Francesco Niccolai e Sabina Nuti , Edizioni ETS , 2012

21- Progetto Regionale “ i nuovi Ospedali”

(http://www.regione.toscana.it/-/progetto-regionale-i-nuovi-ospedali- ), data

consultazione 09/14

22- “Percorso Medico Ospedale per Intensità di cure”, responsabile : Mario Cecchi

(http://servizi.salute.toscana.it/csr/img/getfile_img1.php?id=22535) , data

consultazione 09/14

23- (http://www.evidence.it/articoli/pdf/e1000050.pdf ), data consultazione 09/14

24- Relazione Sanitaria Anno 2011 Azienda USL 3 Pistoia

(http://www.usl3.toscana.it/allegati/REL%20SAN%20anno%202011.pdf), data

consultazione 09/14

25- Ospedale San Jacopo, Ausl 3 Pistoia

(http://www.usl3.toscana.it/Sezione.jsp?idSezione=4055), data consultazione

09/14

26- Azienda USL 3 Pistoia

(http://www.usl3.toscana.it/Sezione.jsp?idSezione=4060 ) , data consultazione

09/14

27- HC Magazine , articolo Luglio 2010

( http://www.hcmagazine.it/news/asl-e-aziende-ospedaliere/usl-3-pistoia-la-

nuova-week-surgery-chirurgia-con-ventidue-posti ) , data consultazione 09/14

28- Le Reception di linea come strumento di logistica integrata alle Linee

Assistenziali

; Laboratorio Front Office , gruppo n. 15 , coordinatore Patrizia

Panigada , Tutor Daniela Ammazzini

http://www.regione.toscana.it/-/progetto-regionale-i-nuovi-ospedali-

http://servizi.salute.toscana.it/csr/img/getfile_img1.php?id=22535

http://www.evidence.it/articoli/pdf/e1000050.pdf

http://www.usl3.toscana.it/allegati/REL%20SAN%20anno%202011.pdf

http://www.usl3.toscana.it/Sezione.jsp?idSezione=4055

http://www.usl3.toscana.it/Sezione.jsp?idSezione=4060

http://www.hcmagazine.it/news/asl-e-aziende-ospedaliere/usl-3-pistoia-la-nuova-week-surgery-chirurgia-con-ventidue-posti

http://www.hcmagazine.it/news/asl-e-aziende-ospedaliere/usl-3-pistoia-la-nuova-week-surgery-chirurgia-con-ventidue-posti

101

29- “Il call center nelle amministrazioni pubbliche, migliorare la gestione dei

contatti con i cittadini”- Dipartimento della funzione Pubblica per l’efficacia

delle amministrazioni.

(http://www.funzionepubblica.gov.it/media/274515/callcenter.pdf), data

consultazione 09/14

30- “Il modello di intensità di cura: e ricadute e gli esiti sugli operatori” , a cura di

Maria Mongardi, Milano 23 Novembre 2012

(http://www.sigg.it/public/doc/congresso/57/23/SALA%20WHITE/952/1630-

MongardiM/1630mongardi.pdf) , data consultazione 09/14

31- Il servizio di ricovero ospedaliero ordinario: l’esperienza dei pazienti Toscani”,

MeS , Laboratorio di Managment e Sanità, Gennaio 2014

http://www.funzionepubblica.gov.it/media/274515/callcenter.pdf

http://www.sigg.it/public/doc/congresso/57/23/SALA%20WHITE/952/1630-MongardiM/1630mongardi.pdf

http://www.sigg.it/public/doc/congresso/57/23/SALA%20WHITE/952/1630-MongardiM/1630mongardi.pdf

102

ALLEGATO

Tesi di Ricerca

Questionario di Barbara Mangoni, studente del III anno del Cdl

Infermieristica, sede di Pistoia.

Il compilatore deve indicare:

Sesso:

M

F

Anni di servizio:

0-5

6-10

11-20

Più di 20

Dichiara di essere “Ds Professional”

SI

NO

Area di appartenenza

Area Funzionale medica

Area Funzionale Chirurgica

Livello 1

Area Materno Infantile

103

BARRARE UNA SOLA OPZIONE PER OGNI DOMANDA

1. Il passaggio tra vecchio e nuovo ospedale ha comportato un profondo

cambiamento culturale, strutturale, organizzativo e tecnologico.

Quali erano le Sue aspettative verso questa “eccezionale” esperienza?:

La consapevolezza di vivere e partecipare ad una preziosa opportunità di

crescita professionale

Il dubbio che le cose sarebbero peggiorate

Nessuna aspettativa

2. Un aspetto rilevante del nuovo ospedale è l’ottimizzazione delle risorse

strutturali e tecnologiche. Ritiene che il nuovo ospedale offra vantaggi verso le

persone ricoverate (relativi al comfort) e verso il personale sanitario (trasporto

meccanizzato, richieste telematiche, facilità di accesso e percorribilità.. ):

Si, per entrambe

Si, solo per i vantaggi diretti alla persona ricoverata

Si, solo per i vantaggi diretti al personale sanitario

No, nessun vantaggio

3. Nell ’ospedale per Intensità di cura, la centralità della persona assistita è

l’elemento che guida il lavoro dei professionisti a vari livelli.

Nella Sua esperienza ritiene che tale centralità sia:

Sempre rispettata

Non sempre considerata

Non considerata

4. L’ospedale per intensità di cura prevede un nuovo approccio di cura e

promuove la continuità assistenziale del paziente ricoverato. Nel suo lavoro,

pensa che il ruolo esercitato dall’Infermiere Referente :

Assicuri la continuità assistenziale mediante un approccio che si prende cura

della persona ricoverata dal suo ingresso fino alla


Non assicuri costantemente la continuità assistenziale ma solo

occasionalmente

L’Infermiere Referente non esercita tale ruolo ai fini della continuità

assistenziale

5. Il modello assistenziale del “Primary Nursing”, già implementato nel vecchio


104

Ritiene che applicare questo modello assistenziale consenta all’Infermiere di

fornire una maggiore qualità delle cure e una assistenza personalizzata?

Si

No

Non so

6. Il ruolo specifico e l’autonomia professionale dell’Infermiere sono resi

evidenti dall’utilizzo di strumenti per l’accertamento infermieristico e la

pianificazione assistenziale. Nella sua esperienza di lavoro la documentazione

infermieristica è impiegata:

In modo sistematico

In modo saltuario

Mai

7. Ai fine della buona riuscita del modello per intensità di cura, l’Infermiere e gli

altri professionisti svolgono un ruolo fondamentale mediante la modalità di

lavoro in team. Ritiene di agire una relazione cooperativa con gli altri

professionisti (medici, fisioterapisti, ostetriche etc …) ?

Si, ho la sensazione di lavorare in team

Noto alcune resistenze

No, non esiste il lavoro in equipe

8. Il “giro visita interprofessionale”, il briefing e il debriefing, rappresentano per

l’Infermiere ed il Medico, attività fondamentali per la trasmissione delle

informazioni cliniche ed assistenziali dei pazienti ricoverati, al fine di

ottimizzare la gestione complessiva della cura della persona ricoverata.


alla condivisione complessiva delle informazioni cliniche ed assistenziali del

paziente

esclusivamente all’attività del medico

sono attività praticate in modo sporadico e confusionario

9. L’ospedale San Jacopo articolato in livelli, ha superato il concetto di malattia,

ed ha introdotto il concetto di complessità assistenziale. Si è passati

dall’Infermiere specializzato a trattare prevalentemente determinati bisogni

dei pazienti, ad un Infermiere esperto in grado di misurarsi nello stesso

contesto di cura con tipologie di bisogni diversi e approcci all’assistenza di

vario genere.

Ritiene che la Sua competenza soddisfi la richiesta di un’assistenza

multidisciplinare ?

105

Si, ritengo di avere competenze e conoscenze adeguate per poter affrontare

le diverse tipologie assistenziali

No, trovo difficoltà a far fronte alle diverse necessità assistenziali

Non so

10. L’organizzazione per cellule prevede una rivisitazione del lavoro

infermieristico che supera il tradizionale modello per compiti a favore di un

modello organizzativo per obiettivi, basato su un approccio personalizzato

dell’assistenza.

Pensa che tale soluzione organizzativa determini:

Maggior responsabilità dell’assistenza infermieristica

Maggiore autonomia dell’infermiere

Perdita della visione generale dei pazienti ricoverati

Entrambe; maggiore autonomia e responsabilità

11. Un aspetto rilevante nell’Ospedale per intensità di cura è l’introduzione di

un’organizzazione di tipo “Lean “ (snello) dell’assistenza. Nella sua realtà il

lavoro per cellula, l’ottimizzazione dell’armadietto operatore nelle camere di

degenza, il carrello della terapia ed il carrello delle medicazioni,

rappresentano:

Una risposta efficace di ottimizzazione dell’assistenza, con miglioramento

degli spazi e riduzione degli sprechi

Una risposta inefficace

Non so

12. L’appropriatezza clinico-assistenziale, rappresenta in un ospedale per acuti un

elemento fortemente integrato e inscindibile dal concetto di un’organizzazione

per Intensità di cura. Secondo la sua esperienza nel nuovo ospedale tale

principio è rispettato:

Sempre

Talvolta

Mai

13. Ritiene che l’attuale organizzazione dell’ospedale San Jacopo sia definitiva o

ancora in fase di assestamento e modifica?

Penso che l’organizzazione sia in fase di assestamento/miglioramento

Penso che la condizione attuale sia quella definitiva

Non so

106

14. L’analisi delle criticità, a seguito dell’apertura del nuovo ospedale ha generato

una revisione complessiva dell’organizzazione. Quali sono stati i recenti

cambiamenti organizzativi e strutturali, introdotti dal trasferimento ad oggi,

che ritiene abbiano apportato un miglioramento nelle attività dei professionisti

:

1 __________________________________________________________

2 __________________________________________________________

3 _________________________________________________________

Nessun cambiamento

15. Quanto è soddisfatto di questo nuovo modello organizzativo?


1 corrisponde ad un punteggio minimo e 5 ad un punteggio massimo.

1 2 3 4 5

16. Tornerebbe ad un modello organizzativo tradizionale?

Si

No

Non so

Motivare brevemente:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________

17. Facendo tesoro della Sua esperienza di lavoro di questi primi mesi, a Suo

avviso, quali criticità permangono nel nuovo ospedale e meritano un’attenta

valutazione e risoluzione (ne elenchi almeno 3):

1. ____________________________

2. ____________________________

3. ____________________________

107

18. Quali soluzioni possibili, si sente di suggerire per migliorare o risolvere

problemi di natura organizzativa/assistenziale che si trova ad affrontare:

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

Ospedale per Intensità di cure : gli effetti di un ...€¦ · campione interamente impiegato nel...

Documents

Transcript of Ospedale per Intensità di cure : gli effetti di un ...€¦ · campione interamente impiegato nel...