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Giovanni Costa, Paolo Gubitta, Organizzazione Aziendale

L’organizzazione e i suoi

ambienti

Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Giovanni Costa, Paolo Gubitta, Organizzazione Aziendale Giovanni Costa, Paolo Gubitta, Organizzazione Aziendale Copyright © 2008 – The McGraw-Hill Companies s.r.l.

Le tre dimensioni

dell’organizzazione

Ambiente R

ela

zio

ni

Adesso siamo qui


Ambiente Di cosa stiamo parlando

È costituito da tutti quegli aspetti che non

influenzano in modo diretto le attività

quotidiane, e che sono assunti come dati. Al

suo interno agiscono diverse forze:

i mercati

la tecnologia

le istituzioni


Ambiente L’ambiente generale

I MERCATI: sono luoghi fisici e talora astratti

dove s’incontrano la domanda e l’offerta per

realizzare scambi di beni o servizi contro un

corrispettivo in denaro, definito prezzo di

mercato.

Definiscono l’ambiente economico (tassi di

crescita dell’economia, tassi di interesse,

livello di disoccupazione) e determinano la

domanda e i costi di produzione.



LA TECNOLOGIA: Insieme dei saperi

scientifici e tecnici applicabili a processi di

trasformazione fisica, spaziale e temporale dei

materiali, delle informazioni e quindi

all’interazione tra l’uomo e la natura.

Definisce l’ambiente scientifico e tecnologico,

e comprende tutte le attività preposte alla

produzione e alla diffusione del sapere

(strumenti, impianti e materiali, e know-how).



LE ISTITUZIONI: Complesso di valori, norme,

consuetudini che definiscono e regolano

durevolmente, in modo indipendente

dall’identità delle singole persone, i rapporti

sociali e i comportamenti reciproci dei gruppi

sociali e della società nel suo complesso.

Definiscono: l’ambiente socio-culturale (valori,

ideologie ecc.) e l’ambiente politico e legale

(distribuzione del potere, norme che

disciplinano l’operatività dell’impresa).


La concezione Tayloristica

Definizione della strategia secondo il sistema

tradizionale Tayloristico:

“Adottando i principi organizzativi

adeguati si ottiene la soluzione ottima”

L’ambiente è pertanto ininfluente, perché si assume che:

• le problematiche che l’organizzazione deve affrontare sono solo di natura

interna ;

• che l’organizzazione è autosufficiente; è quindi un sistema chiuso che

può funzionare indipendentemente dall’ambiente esterno;

• che l’ambiente è omogeneo e tutte le organizzazioni si confrontano con lo

stesso ambiente; le differenti performance dipendono quindi solo dai

metodi di gestione applicati


H. Ford, il Modello “T” e

la fabbrica fordista

Ford perfezionò il sistema in modo che si arrivasse

all’intercambiabilità non soltanto del pezzo ma anche

dell’operaio.

Nel 1915 nello stabilimento Ford di Detroit

lavoravano 7000 addetti al montaggio, la maggior

parte provenienti dalle campagne o immigrati negli

Stati Uniti, che parlavano più di cinquanta lingue

diverse e che sapevano a malapena l’inglese.


H. Ford, il Modello “T” e

la fabbrica fordista

Il segreto che rendeva efficiente questa forza lavoro era la divisione del lavoro portata all’estremo, tale per cui l’operaio aveva un unico compito: infilare due dadi su due bulloni o magari fissare una ruota su ogni vettura, senza preoccuparsi di ordinare i pezzi, procurarsi gli attrezzi, controllare la qualità del suo lavoro o anche solo capire cosa stava facendo il suo vicino


Ambiente e confini

Ambiente transazionale: Porzione di

ambiente in cui l’organizzazione attiva scambi

di risorse necessari alla sua sopravvivenza.

I confini dell’organizzazione dipendono dalla

necessità di ridurre i costi di transazione (costi

di negoziazione, di stesura dei contratti ecc.).

A volte l’organizzazione si estende

sull’ambiente e sul mercato (con contratti a

medio-lungo termine), altre volte è il mercato

che si insinua nell’organizzazione. I confini

sono quindi mobili e continuamente ridefiniti.


Gestire l’ambiente transazionale

L’impresa ha a disposizione altri strumenti per

aumentare il controllo dell’organizzazione

sull’ambiente (o ridurne la dipendenza):

il contracting: sono accordi collettivi tra

produttori, fornitori e clienti (Ryanair, compagnia

aerea low-cost, ha fatto una precisa scelta di nic-

chia: passeggeri sensibili al prezzo, accordi di

lungo periodo con Boing per la fornitura di un

unico tipo di velivolo, quindi minori costi di

manutenzione e di addestramento e

remunerazione dei piloti);


l’advertising: pubblicità e comunicazione in grado di

influenzare la domanda (in Italia i medicinali branded

continuano ad essere preferiti malgrado i prezzi più

elevati);

il coopting: la cooptazione nella propria

organizzazione di soggetti in grado di generare

incertezza (Alitalia nel 1996 cooptò nel proprio CdA il

comandante Angioletti, leader dell’ANPAC, il

sindacato dei piloti, godendo così di un periodo di

relazioni sindacali meno turbolente);

il coalescing: accordi o fusioni con lo scopo di

ridurre l’incertezza ambientale (Fiat-General Motors

nel 2000; Sky nel 2003 nata dalla fusione di Tele+ e

Stream).


Oltre a gestire l’ambiente con politiche volte all’esterno,

l’organizzazione si attrezza internamente per gestire

l’impatto dell’incertezza ambientale.

Monitorare l’ambiente per cogliere in anticipo i segnali di

cambiamento è affidato alle unità di confine (funzioni

commerciali, di marketing, acquisto, ecc.) [Thompson] e

consente al nucleo tecnico di concentrarsi sull’efficienza

come se fosse un sistema chiuso.

Le attività di buffering servono a proteggere il core dalle

variabilità dell’ambiente (servirsi da più fornitori, tenere

scorte di materiali, formare il personale ad una pluralità di

mansioni). In alternativa, si possono applicare correttivi per

stabilizzare la domanda (ENEL incentiva l’uso notturno di

energia elettrica con tariffe differenziate; Bauli e Motta

hanno livellato la domanda stagionale di panettoni con le

merendine e gli snack).


Le dimensioni dell’ambiente

Le dimensioni che caratterizzano l’ambiente sia

generale che transazionale sono:

complessità: dato soggettivo che dipende dal

soggetto che osserva e dalle informazioni che tale

soggetto possiede. Essa in primis fa riferimento alla:

varietà (n° di possibili varianti = tipi e modelli di

fenomeno in un dato tempo)

variabilità (o dinamismo = il “ulteriore varietà” nel

tempo).


Complessità ambientale è anche la difficoltà che le

imprese incontrano nell’operare nell’ambiente e tali

difficoltà derivano in particolare da 3 fenomeni:

• globalizzazione

• ammodernamento dei sistemi paese

• innovazione e progresso

La complessità fa infine riferimento alle difficoltà

derivanti dalla forza e dal numero di interconnessioni

tra le entità che popolano l’ambiente come i

consumatori e i loro diritti.


ricchezza: è un’altra dimensione dell’ambiente che

in base ad essa si distingue in ambiente ricco e

ambiente povero, facendo semplicemente riferimento

all’ammontare di risorse nell’ambiente; ovviamente

tanto più l’ambiente è ricco, quanto più bassa sarà la

concorrenza tra le imprese che popolano l’ambiente

dinamismo: è un’altra dimensione dell’ambiente che

in base ad essa si distingue in ambiente stabile e

ambiente dinamico, facendo riferimento all’entità e

alla velocità con la quale mutano le forze ambientali


Ambiente Generale

È un dato Influenza indiretta

Mercati

Ambiente Economico (tassi di crescita; altri indicatori economici)

Ambiente Transazionale

Impatto diretto Oggetto di maggiore attenzione

Tecnologia

Ambiente Scientifico (innovazione,

tecniche disponibili; impianti & know-how)

Istituzioni

Ambiente socio-culturale (norme, ideologie)

Ambiente politico e legale (potere, leggi)

Complessità, Dinamicità e Ricchezza


Organizzazione e Ambiente Per analizzare la relazione tra dinamismo ambientale e

strategie dell’impresa gli studiosi Emery e Trist hanno

costruito un modello basato sull’incrocio di due variabili

che sono indipendenti l’una dall’altra:


Sulla base di questo modello si individuano quattro tipologie di

ambiente:

Ambiente placido: in cui opportunità e minacce sono

distribuite in modo casuale e l’incertezza è limitata e

controllabile. Tipico dei settori maturi dove possono operare

sia grandi che piccole imprese

Ambiente placido e connesso: in cui c’è un basso tasso di

cambiamento ma comunque sono alte le connessioni,è un

ambiente dominato da gruppi

Ambiente agitato: tasso cambiamento elevato ma basse

connessioni. In esso si punta all’efficienza,poiché solo le

impresse efficienti sopravvivono in tale ambiente

Ambiente turbolento: in cui il controllo sulle variabili

ambientali è molto difficile a causa dell’incertezza e le imprese

attuano strategie collaborative per resistere al cambiamento.


Le concezioni sistemica e reticolare

di ambiente

Concezione sistemica

Ambiente come sistema di fattori e soggetti che

circondano gli attori e ne determinano il

comportamento

L’ambiente influenza il comportamento degli attori

Attori si confrontano con interlocutori esterni

Concezione reticolare

Rapporti con più attori

Relazioni che vanno oltre il mercato (scambio)


Quanto più incerte e diverse sono le relazioni tra

un’impresa e i settori ambientali con cui interagisce,

tanto maggiore sarà la differenziazione

dell’organizzazione e il conseguente bisogno di

integrazione delle diverse parti.

L’ambiente in cui opera l’impresa è costituito da aree

che possono avere gradi differenti di prevedibilità.

Lawrence e Lorsch [1967] distinguono tre settori

ambientali (scientifico, commerciale e tecnico) cui

corrispondono tre diverse aree aziendali (ricerca e

sviluppo, marketing e vendite, produzione).

Modello di Lawrence e Lorsch - 1967


Differenziare e Integrare Il modello di Lawrence & Lorsch


Condizioni ambientali differenti richiedono un

diverso modo di funzionare da parte

dell’organizzazione.

In condizioni ambientali stabili, la divisione dei

compiti sarà molto precisa, la formalizzazione

sviluppata, le relazioni principalmente verticali

(capo/subordinato) e il controllo affidato a

una struttura gerarchica.

Modello di Burns e Stalker - 1961


Meccanico e Organico Il contributo di Burns & Stalker


Ambiente economico e mercati

Ambiente economico:è il luogo fisico-astratto

all’interno del quale avvengono gli scambi tra

input ed output. Sulla base di ciò l’ambiente

economico può essere suddiviso in:

1) Mercato degli input

2) Mercato degli output o di sbocco


Mercato degli input

E’ il mercato di fornitura di materie prime,

semilavorati, impianti, energia risorse

finanziarie e servizi.

In tale mercato l’organizzazione deve fare

scelte di make or buy attinenti il tipo di input da

acquistare all’esterno e con quale fornitore

relazionarsi.


All’interno del mercato degli input ha

particolare importanza il mercato del lavoro.

Esso viene analizzato dall’organizzazione a tre

livelli:

• il livello macro:viene cioè analizzato il tasso

di disoccupazione e occupazione

• il livello settoriale:viene considerata domanda

e offerta relativamente a un comparto

economico o a una porzione territoriale

• il livello interno:cioè l’ambito in cui sono attivi

i mercati che sono stati definiti interni


Mercato degli output o di sbocco

E’ il mercato di sbocco dei prodotti delle imprese, e

rappresenta l’oggetto tipico delle strategie d’impresa

giocando quindi un ruolo centrale nella progettazione

organizzativa. E’ importante dal punto di vista

strategico perché rappresenta la fonte del vantaggio

competitivo dell’impresa e quindi della sopravvivenza

della stessa. Sono fonti del vantaggio competitivo la

qualità del prodotto e il prezzo dello stesso.


L’ambiente tecnologico Di cosa stiamo parlando

Complesso delle condizioni tecniche e

organizzative che sono alla base dei processi

di trasformazione materiale, spaziale e

temporale degli input produttivi.

La tecnologia è la trattazione sistematica

delle regole sulle quali si basa la realizzazione

del processo produttivo.


Le due prospettive della tecnologia

La tecnologia nella

prospettiva oggettivistica

Insieme di mezzi e metodi

volti alla trasformazione di

risorse, fisiche e

informative, in prodotti e

servizi intermedi o finali

È un dato

La tecnologia nella

prospettiva emergente o

fenomenologica

Catena di mezzi-fini

socialmente costruita.

Non esiste un impatto

“oggettivo” della

tecnologia.

La tecnologia si limita ad

“alterare” i significati e le

mappe cognitive degli

operatori


Prospettiva oggettivistica

Questa visione è un richiamo alle teorie classiche

di Taylor,e vede la tecnologia come un insieme di

mezzi e tecniche per trasformare risorse (fisiche o

informatiche) in beni e/o servizi (accezione

ristretta). Un modello di studio proprio di tale

prospettiva è quello di Bright. Tale modello

analizza la tecnologia in base a 3 dimensioni:

• estensione

• livello

• penetrazione


Prospettiva oggettivistica

Scala di Bright

Tecnologia

estensione: grado di diffusione della meccanizzazione

livello: grado di esecuzione meccanica

penetrazione: grado di meccanizzazione delle

mansioni secondarie e terziarie

La scala delle complessità tecnologiche

All’aumento del grado di meccanizzazione

– Diminuisce lo sforzo

– Aumenta la necessità di addestramento e formazione

– Aumenta lo sforzo mentale

– Aumenta la responsabilità

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