Open Innovation e strumenti per accedere alle fonti ...

Corso di Laurea Magistrale in Marketing e Comunicazione Prova finale di Laurea Open Innovation e strumenti per accedere alle fonti esterne drsquoinnovazione

Relatore Prof Andrea Pontiggia Correlatore Prof Francesca Checchinato Laureando Matteo Boscari Matricola 825804 Anno Accademico 2011 2012

INDICE

Ringraziamenti helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp1

Introduzione helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp2

1) Da un modello drsquoinnovazione chiuso verso il modello di open innovation helliphelliphelliphelliphelliphellipp4

11 Il concetto di innovazione helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp4

12 Verso un nuovo modello di innovazione il paradigma della open innovation helliphelliphellipp7

13 Inbound open innovation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp13

131 Le condizioni che favoriscono lrsquoattivitagrave di inbound open innovation helliphelliphellipp15

132 Il nuovo ruolo della RampD e lo sviluppo dellrsquoabsorptive capacity helliphelliphelliphellipp16

133 Il coinvolgimento degli utenti nel processo innovativo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp17

134 Effetti negativi provenienti dal coinvolgimento degli utenti helliphelliphelliphelliphelliphellipp19

14 Outbound open innovation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp22

141 Vantaggi e svantaggi derivanti dalla strategia di outbound open innovation p25

142 Lo sviluppo della desorptive capacity helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp27

143 Le condizioni che favoriscono lrsquoattivitagrave di outbound open innovation helliphellipp28

15 Alcuni ldquobuilding blocksrdquo relativi al paradigma della open innovation helliphelliphelliphelliphellipp31

151 Il ruolo del business model helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp31

152 Il ruolo della cultura aziendale helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp36

153 Il ruolo delle competenze nel processo di apertura dei confini aziendali hellipp39

2) Open Innovation e modalitagrave operative analisi di 23 company profile helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp40

21 Metodologia di ricerca helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp40

22 Unilever helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp42

23 Philips helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp47

24 Brembo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp52

25 Nestleacute helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp56

26 Bayer helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp61

27 Kraft Foods helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp67

28 LEGO Group helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp72

29 Pfizer helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp76

210 Il settore bancario helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp83

2101 Commonwealth Bank helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp83

2102 Avanza Bank helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp83

2103 Bankinter helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp84

2104 Gruppo BNP Paribas helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp84

2105 Webank helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp85

2106 Banca Ifis helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp86

211 BMW Grouphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp88

212 General Mills helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp92

213 DSM helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp97

214 Procter amp Gamble helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp101

215 Roche helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp105

216 IBM helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp111

217 General Electric helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp116

218 GlaxoSmithKline helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp119

219 LG Electronics helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp124

220 La matrice qualitative dei dati helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp126

3) I risultati della ricerca helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp128

31 Risultati helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp128

32 Sviluppi futuri helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp136

Conclusioni helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp138

Allegato 1 helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp139






Bibliografia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp145

Sitografia helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp150

1

Ringraziamenti

Ringrazio il professore Andrea Pontiggia che mi ha seguito con attenzione nello

sviluppo del presente lavoro

Pongo un ringraziamento particolare ai miei genitori Laura e Maurizio che mi hanno

sempre esortato a terminare con successo questo percorso di studi

Ringrazio infine i parenti gli amici e tutti i ragazzi del Gruppo Snat99 che mi hanno

sempre sostenuto in tutte le fasi di questo lavoro

Venezia Giugno 2012 Boscari Matteo

2

Introduzione

Lrsquoinnovazione rappresenta un asset determinante nel garantire alle imprese una

posizione competitiva sul mercato A partire dagli ultimi decenni del secolo scorso

tuttavia una serie di fattori tra cui lrsquoincremento dei costi legati alle attivitagrave di ricerca e

sviluppo associata alla riduzione del ciclo di vita dei prodotti hanno minato la capacitagrave

delle imprese di affrontare lrsquoattivitagrave innovativa basandosi esclusivamente sulle

competenze generate internamente

Si rende necessario superare i confini aziendali ed accedere alle soluzioni innovative

sviluppate dai partner esterni attraverso strumenti capaci di offrire velocitagrave e flessibilitagrave

al processo innovativo avviato dalle imprese Questo nuovo paradigma prende il nome

di Open Innovation e ricerca nelle collaborazioni tra attori un mezzo per accelerare la

nascita dei nuovi prodotti riducendone contemporaneamente costi e rischi di sviluppo

In seguito allo studio della principale letteratura relativa al fenomeno propongo lrsquoanalisi

di 23 company profile allo scopo di indagare (a) se egrave possibile registrare delle differenze

nel modo in cui le organizzazioni affrontano il tema della Open Innovation (b) in caso

affermativo qual egrave la natura di tali differenze

3

4

1) Da un modello drsquoinnovazione chiuso verso il modello di open

innovation

11 Il concetto di innovazione

Il dizionario Garzanti definisce il termine innovare come ldquomutare un sistema

introducendo qualcosa di nuovordquo (Garzanti 2009)

Il dizionario Devoto Oli definisce il termine innovare come ldquomodificare introducendo

elementi di novitagraverdquo (Devoto Oli 2006)

Teece definisce il termine innovazione come ldquo [hellip] certain technical knowledge about

how to do things better than the existing state of the artrdquo (Teece 1986) ovvero come la

conoscenza necessaria per svolgere un compito in maniera migliore rispetto a quanto

fatto in precedenza

Queste sono solamente alcune delle definizioni che ruotano attorno al concetto di

innovazione ma in tutte lrsquoelemento comune risiede nel carattere della novitagrave del

miglioramento rispetto ad una situazione precedente

Secondo gli schemi dellrsquoeconomia neoclassica lrsquoorigine dellrsquoinnovazione egrave da ricercare

al di fuori dellrsquoimpresa essa viene rappresentata come una variabile esogena spesso

facendo riferimento alla metafora dellrsquoonda (Rispoli 2002) che colpisce inevitabilmente

tutte le imprese appartenenti ad uno o piugrave settori industriali

Lrsquoarrivo dellrsquo onda (che rappresenta il progresso tecnologico) colpisce tutte le imprese

ma produrragrave differenti conseguenze per ognuna di esse I alcuni casi infatti

rappresenteragrave una minaccia in quanto lrsquoinnovazione rade al suolo le risorse e le

competenze fino a quel momento sviluppate per altri rappresenteragrave unrsquoopportunitagrave in

quanto permette di rafforzare le competenze sviluppate e fungere da volano per la

crescita

A questo proposito Abernathy e Clark hanno elaborato la ldquomatrice del cambiamentordquo la

quale consente di schematizzare lrsquoimpatto che una medesima innovazione puograve avere

sulle competenze della singola impresa e viene costruita su due dimensioni (Abernathy

e Clark 1985) La prima dimensione analizza lrsquoimpatto sulle competenze tecnologiche

ovvero quelle strettamente legate allrsquoattivitagrave produttiva la seconda analizza lrsquoimpatto

sulle conoscenze di mercato in quanto lrsquoinnovazione puograve alterare il rapporto con i

consumatori

5

Egrave possibile che il progresso tecnologico mantenga e rinforzi le competenze sviluppate in

entrambe le dimensioni cosigrave come egrave possibile che le azzeri per introdurne a sua volta di

nuove delineando in questo modo differenti configurazioni innovative

Fig1 Matrice del cambiamento

Fonte Abernathy e Clark (1985) Rielaborazione a cura dellrsquoautore

Gli autori indicano come innovazione architetturale il caso in cui il progresso

tecnologico porti allo sviluppo di un nuovo mercato (Abernathy e Clark 1985)

Lrsquoarchitettura di prodotto egrave completamente nuova e le competenze tecnologiche

precedentemente sviluppate dallrsquoimpresa non sono adeguate per produrlo

contemporaneamente lrsquoinnovazione genera una nuova domanda e le conoscenze di

mercato precedentemente sviluppate dallrsquoimpresa si rendono anchrsquoesse inutilizzabili

Gli autori individuano unrsquo innovazione di nicchia nel caso in cui il progresso apra nuove

possibilitagrave di mercato senza tuttavia modificare le competenze tecnologiche necessarie

per operarvi (Abernathy e Clark 1985) Queste ultime vengono mantenute ed utilizzate

per soddisfare le mutate condizioni della domanda A questo proposito gli autori citano

la creazione dellrsquoautomobile modello A di Ford introdotta al mercato nel 1927 grazie

ad una riconfigurazione delle tecnologie precedentemente sviluppate nella produzione

6

del modello T1 come risposta alla crescente richiesta di comfort prestazioni e design

proveniente dai consumatori

Gli autori individuano unrsquoinnovazione regolare nel caso in cui questa produca lievi

cambiamenti sia per quanto riguarda la tecnologia di prodotto sia per quanto riguarda il

rapporto con il mercato (Abernathy e Clark 1985) Lrsquoinnovazione in questo caso egrave di

tipo incrementale e anzicheacute comportare lrsquoobsolescenza delle competenze (di prodotto e

di mercato) precedentemente sviluppate permette di rinforzarle garantendo un aumento

delle performance ed una diminuzione dei costi

Infine gli autori individuano unrsquoinnovazione radicale nel caso in cui vengano introdotti

sostanziali cambiamenti relativamente allrsquoarchitettura di prodotto senza tuttavia alterare

i rapporti con il mercato di sbocco (Abernathy e Clark 1985) In questo caso lrsquo

innovazione modifica radicalmente una determinata categoria di prodotto che continua

perograve a rivolgersi al medesimo mercato Gli autori a questo proposito citano

lrsquointroduzione di innovazioni nel mondo dellrsquoautomobile le quali pur indirizzandosi

allo stesso mercato richiedono alle imprese di dotarsi di nuove tecnologie nuovi

apparati di produzione e nuove competenze in materia Ma gli esempi sono

innumerevoli anche in altri settori e piugrave vicini ai giorni nostri basti pensare

allrsquointroduzione del formato DVD che egrave andato a sostituire il formato VHS nei

videoregistratori oppure ancora allrsquointroduzione di lettori musicali mp3 (iPod e

similari) che hanno mandato in soffitta lettori CD e walkman

Questo breve escursus sulle origini dellrsquoinnovazione dimostra come il fenomeno non sia

statico bensigrave dinamico e attraverso il susseguirsi di ldquoondate innovativerdquo modifica il set

di risorse e competenze necessarie alle aziende per competere si rende allora necessario

colmare questo divario rapidamente pena lrsquoesclusione dal mercato

Il modo in cui le aziende sviluppano le proprie risorse e competenze puograve essere interno

ovvero basato esclusivamente sulle proprie capacitagrave di ricerca e sviluppo oppure puograve

essere esterno e prevedere collaborazioni con partner al fine di ridurre tempi e costi di

sviluppo Questa seconda modalitagrave sta assumendo maggiore importanza negli ultimi

anni e rappresenta il punto di partenza di questo lavoro

1 Il quale venne precedentemente lanciato sul mercato nel 1908

7

12 Verso un nuovo modello di innovazione il paradigma della Open Innovation

Per molti anni le imprese hanno sostenuto il proprio processo di crescita basandosi

esclusivamente sulle risorse sviluppate internamente Questo modello definito di

ldquoinnovazione chiusardquo considera lrsquoimpresa come un sistema verticalmente integrato in

cui lrsquoattivitagrave innovativa viene condotta internamente attraverso lrsquoapparato di ricerca e

sviluppo e altrettanto internamente lrsquoazienda procede con i successivi sviluppi fino ad

arrivare alla produzione e commercializzazione del prodotto finito

Hnery Chesbrough con il suo libro ldquoOpen innovationrdquo (Chesbrough 2003a) egrave lrsquoautore

che per primo individua un certo cambiamento nellrsquoattivitagrave innovativa delle imprese

osservando un crescente livello di attenzione nei confronti delle risorse sviluppate da

partner esterni

Egli sostiene come per molto tempo il modello chiuso sia stato considerato il modello

vincente per sviluppare le innovazioni attraverso lrsquoassunzione delle menti piugrave brillanti e

il loro impiego nelle attivitagrave di ricerca le aziende si assicuravano lo sviluppo di idee

innovative da commercializzare e proteggere attraverso gli strumenti della proprietagrave

intellettuale in modo da reinvestire successivamente i ricavi in ulteriore attivitagrave

innovativa (Chesbrough 2003b)

In questrsquoottica la ricerca e sviluppo rappresentava la principale fonte del vantaggio

competitivo noncheacute una insuperabile barriera per i potenziali nuovi entranti Tuttavia

lrsquoautore osserva come a partire dagli anni ottanta le grandi imprese fino a quel tempo

considerate indiscusse leader nei rispettivi settori inizino ad incontrare la competizione

proveniente da imprese di minori dimensioni (Chesbrough 2003b)

Analizzando dapprima i settori hi-tech e successivamente altri settori considerati maturi

egli individua come spesso le imprese anzicheacute sviluppare le tecnologie internamente

preferiscano acquistarle presso organizzazioni esterne accelerando lo sviluppo dei

nuovi prodotti e riducendone contemporaneamente i costi

Analogamente lrsquoautore osserva come lrsquoimpresa ceda allrsquoesterno le conoscenze generate

internamente garantendosi in questo modo un ritorno economico noncheacute lrsquoopportunitagrave

di accedere a nuovi mercati di sbocco

Chesbrough descrive il fenomeno attraverso il termine di open innovation definendolo

come ldquo [hellip] the use of purposive inflows and outflows of knowledge to accelerate

internal innovation and expand the markets for external use of innovation respectively

8

[This paradigm] assumes that firms can and should use external ideas as well as internal

ideas and internal and external paths to market as they look to advance their

technology rdquo (Chesbrough et al 2006a)

Fig 2 Il modello della Open Innovation

Fonte Elaborazione a cura dellrsquoautore

Questo nuovo paradigma prevede che lrsquoimpresa debba affiancare alle risorse generate

internamente quelle provenienti da una molteplicitagrave di partner esterni per riuscire ad

incrementare la propria capacitagrave innovativa Analogamente egrave necessario ricercare nuovi

sbocchi sul mercato in modo da trovare applicazione per le innovazioni inutilizzate

(Chesbrough 2003b)

Alla base della crescente importanza posta nei confronti dellrsquoapertura dei confini

aziendali Chesbrough individua alcuni fattori determinanti Innanzitutto lrsquoaumento dei

costi di sviluppo delle nuove tecnologie e lrsquoaccorciarsi del ciclo di vita dei prodotti

(Chesbrough 2006) Lrsquoeffetto combinato di questi due fenomeni egrave deleterio per il

processo drsquoinnovazione in quanto da un lato lrsquoincremento dei costi rende

eccessivamente gravosa lrsquoattivitagrave di RampD se condotta internamente dallrsquoaltro la

riduzione del ciclo di vita riduce la possibilitagrave per lrsquoazienda di recuperare lrsquoinvestimento

a causa della prematura uscita dal mercato del prodotto Aprendosi a fonti esterne di

conoscenze da integrare a quelle sviluppate internamente lrsquoazienda riduce i costi di

sviluppo noncheacute il time to market inoltre puograve altresigrave ottenere delle entrate addizionali

derivanti dalla vendita a terzi delle tecnologie sviluppate internamente

9

Una seconda motivazione risiede nellrsquoincremento della mobilitagrave dei lavoratori

(Chesbrough 2003b) che rende maggiormente difficile per lrsquoazienda controllare le

proprie idee Nel momento in cui il lavoratore lascia lrsquoazienda trasferisce con se le idee

il know how e le competenze sviluppate durante il rapporto lavorativo precedente per

metterle a disposizione del nuovo datore di lavoro La mobilitagrave favorisce la diffusione

della conoscenza nel mercato e la convinzione che le menti piugrave brillanti possono

trovarsi anche allrsquoesterno dellrsquoimpresa porta con se la necessitagrave di aprire i confini

aziendali

Una terza motivazione risiede nella crescente disponibilitagrave di capitali privati (private

venture capital) che hanno permesso di finanziare i progetti innovativi anche di piccole

imprese (Chesbrough 2003b)

Fig 3 Il nuovo business model relativo alla Open Innovation

Fonte Chesbrough (2006)

Il fenomeno ha assunto negli ultimi anni notevole interesse e numerose definizioni sono

emerse relativamente al concetto di open innovation Ne propongo di seguito alcune

10

provenienti tanto dal mondo accademico quanto dal mondo industriale descrivendole in

forma tabellare in modo da favorire il confronto

TAB 1 Open Innovation dieci definizioni a confronto

AUTORE FONTE DEFINIZIONE

Chesbrough

HW

Vanhaverbek

e W e West

J (2006)

Open Innovation Reasearching a

New Paradigm Oxford Oxford

University Press p 1

ldquoOpen innovation is the use of purposive inflows and outflows

of knowledge to accelerate internal innovation and expand the

markets for external use of innovation respectively Open

innovation is a paradigm that assumes that firms can and should

use external ideas as well as internal ideas and internal and

external paths to market as they look to advance their

technologyrdquo

Chesbrough

HW (2003a)

Open Innovation The New

Imperative for Creating and

Profiting from Technology

Boston Harvard Business School

Press p 43

ldquoOpen innovation means that valuable ideas can come from

inside or outside the company and can go to market from inside

or outside the company as well This approach places external

ideas and external paths to market on the same level of

importance as that reserved for internal ideas and paths to

market during the Closed Innovation erardquo

Chesbrough

HW (2006b)

Open Business Models How to

Thrive in the New Innovation

Landscape Boston Harvard

Business School Press p 2

ldquo[hellip] companies will have to open up their business models If

they are able to do so many more ideas will became avaiable to

them for consideration and many more pathways for unused

internal ideas will emerge to unlock latent economic potential as

those ideas go to market Companies that effectively build or

change to open business models to exploit these opportunities

are likely to prosperrdquo

Chesbrough

HW e

Garman AR

(2009)

ldquoHow Open Innovation Can Help

You To Cope in Lean Timesrdquo

Harvard Business Review 87 2 p

68

ldquoBy breaking down traditional corporate boundaries open

innovation allows intellectual property ideas and people to

flow freely both into and out of an organizationrdquo

Gassmann O

(2006)

ldquoOpening up the innovation

process towards an agendardquo

RampD Management 36 3 p 223

ldquoAlthough a trend towards open innovation can be observed

open innovation is not an imperative for every company and

every innovatorrdquo

West J e

Gallagher S

(2006)

ldquoChallenges of open innovation

the paradox of firm investment in

open surce softwarerdquo RampD

Management 36 3 p 320

ldquo[hellip] exploring a wide range of internal and external sources for

innovation opportunities consciously integrating that

exploration with firm capabilities and resources and broadly

exploiting those opportunities through multiple channels

Therefore the open innovation paradigm goes beyond just

utilizing external sources of innovation such as customers

rivals and universities and is much a change in the use

management and employment of IP as it is in the technical and

research driven generation of IPrdquo

11

Enkel E

Gassmann O

e

Chesbrough

HW (2009)

ldquoOpen RampD and open innovation

exploring the phenomenonrdquo RampD


ldquoTodayrsquos business reality is not based on pure open innovation

but on companies that invest simultaneously in closed as well as

open innovation activities Too much openness can negatively

impact companiesrsquo long-term innovation success because it

could lead to loss of control and core competences Moreover a

closed innovation approach does not serve the increasing

demands of shorter innovation cycles and reduced time to

marketrdquo

Innovation

Uk (2009)

Unilever - The power of more

Innovation UK Vol 5-2

lthttpwwwinnovationukorgne

wsinnovation-uk-vol5-20211-

unilever---the-power-of-

morehtmlgt (09032012)

Smart collaboration between ourselves and our partners allows

us to leverage a greater mix of technologies speeds up time to

market and so delivers value that none of us could have

achieved on our own (Jonathan Hauge Vice President of Open

Innovation at Unilever)

General Mills

(2012a)

General Mills Innovation

lthttpwwwgeneralmillscomCo

mpanyInnovationaspxgt

(06032012)

ldquo[hellip] innovation at General Mills is about connecting smart

people inside the company and across the globe to imagine new

possibilities and create solutionsrdquo

Berger D

(2008)

ldquoInterview with Steve Goers and

Nanako Mura open innovation at

Kraft Foodsrdquo The Innovators

electronic magazine 30 Luglio

2008 lthttpwwwinnovate1st

strcomnewsletterjuly2008Kraft

pdfgt (16032012)

We certainly have a strong internal innovation capability

However we also realize there is a very large amount of

innovation occurring outside Kraft (Steven Goers Vice

President Open Innovation and Strategy at Kraft Foods)

Fonte elaborazione a cura dellrsquoautore

Egrave utile sottolineare come a fronte di molteplici definizioni emerga una caratteristica

comune la necessitagrave per le organizzazioni di superare i confini aziendali ed integrare le

soluzioni innovative provenienti dai partner esterni

Interessante il concetto espresso da Enkel Gassmann e Chesbrough (2009) in cui si

evidenzia come sia necessario coniugare i frutti provenienti dalla strategia di open

innovation con quelli provenienti dallrsquoattivitagrave di ricerca condotta internamente

allrsquoimpresa

Attraverso il confronto tra le definizioni proposte emerge inoltre una seconda

caratteristica ovvero la ldquoduplice facciardquo della open innovation la prima ricerca

12

soluzioni innovative esterne da integrare a quelle sviluppate internamente (inbound

open innovation) la seconda ricerca nuovi percorsi di mercato volti a commercializzare

le tecnologie non utilizzate dallrsquoimpresa a causa di una scarsa aderenza con il business

in cui attualmente opera (outbound open innovation) Propongo di seguito una

descrizione di entrambi i fenomeni

13

13 Inbound open innovation

La prima dimensione analizzata comporta la ricerca di nuove fonti di conoscenza presso

partner esterni ai confini aziendali Mediante questo processo definito di ldquoinbound open

innovationrdquo (Chesbrough e Crowther 2006) le aziende cercano allrsquoesterno tecnologie da

integrare a quelle giagrave sviluppate internamente in modo tale da sostenere lrsquoinnovazione

riducendone tuttavia i tempi di sviluppo Contemporaneamente egrave possibile ridurre i

rischi e i costi connessi a tale attivitagrave in quanto le tecnologie acquisite spesso sono giagrave

state provate in altre applicazioni per conto del partner

Si riconosce dunque un flusso di conoscenza che dal mondo esterno supera i confini

aziendali per trovare rifugio presso lrsquoimpresa per questo motivo il fenomeno prende

anche il nome di ldquooutside-in processrdquo e viene definito come lrsquoattivitagrave con cui egrave possibile

ldquo enriching the companyrsquos own knowledge base through the integration of suppliers

customers and external knowledge sourcingrdquo (Enkel Gassmann e Chesbrough 2009)

Questo meccanismo non sembra inserire alcuna novitagrave nel modo in cui le imprese

svolgono il processo di innovazione in quanto le collaborazioni tra organizzazioni sono

sempre esistite Hagedoorn (2002) a questo proposito riporta come dal 1960 il numero

di RampD partnership2 sia costantemente cresciuto negli anni e ne attribuisce il motivo al

progresso tecnologico che rende le innovazioni sempre piugrave complesse la complessitagrave

porta con se maggiori incertezze maggiori costi e maggiori tempi di sviluppo cosigrave si

rende necessario per le imprese integrare le proprie conoscenze con quelle provenienti

da partner esterni Ciograve che cambia tuttavia egrave il modo in cui la collaborazione avviene se

prima la forma maggiormente utilizzata era la creazione di joint ventures oggi altre

sono le modalitagrave di partnering utilizzate dalle aziende (Hagedoorn 2002) Questa

perdita di popolaritagrave registrata dallrsquoautore egrave probabilmente attribuibile agli elevati costi

legati alla costruzione di una joint venture alla paura di condividere alcune tecnologie

core noncheacute allrsquoopportunismo che una delle due parti puograve dimostrare

Nei mercati attuali caratterizzati da elevata complessitagrave dei prodotti crescenti costi di

ricerca e ridotti cicli di vita le aziende cercano modalitagrave collaborative veloci e flessibili

che possano aiutarle a sostenere il processo innovativo e lanciare nel mercato nuovi

prodotti nel breve periodo Istituire alleanze durature nel tempo con uno o pochi partner

non gioverebbe allrsquoinnovazione in un mercato di questo tipo ma anzi un continuo

2 Ovvero rapporti collaborativi tra centri di ricerca e sviluppo appartenenti a imprese differenti

14

ricambio degli attori coinvolti garantisce novitagrave e freschezza di idee innovazioni e

tecnologie Egrave in questrsquoottica che prende piede il fenomeno dellrsquoinbound open

innovation

Inoltre un ulteriore elemento di differenziazione risiede nelle fonti della nuova

conoscenza non solo aziende ma anche universitagrave clienti fornitori esperti di settore e

tutti coloro che possono garantire sostegno alla strategia di crescita aziendale attraverso

la sottoscrizione delle proprie conoscenze A seconda del partner coinvolto saragrave diverso

il programma attivato per coinvolgerlo ma ciograve che egrave interessante notare egrave come

numerose imprese a partire dalla fine del secolo scorso abbiano colto lrsquoimportanza di

aprire i confini aziendali ed incorporare soluzioni sviluppate da altri

Procter amp Gamble ad esempio attraverso la strategia denominata Connect amp Develop

ricerca nuovi prodotti sviluppati da attori esterni allrsquoimpresa per poi commercializzarli

attraverso marchi PampG

Cisco ricerca nuove tecnologie allrsquoesterno acquistandole o investendo in imprese start-

up impegnate nello sviluppo di tecnologie emergenti

Intel ha istituito dei piccoli laboratori nei pressi di alcune prestigiose universitagrave in modo

da sostenere la ldquocontaminazionerdquo tra ricercatori e mondo accademico

Analogamente Philips ha creato lrsquo High Tech Campus di Eindhoven (Paesi Bassi) un

campus multidisciplinare in cui ricercatori con diverso background lavorano a stretto

contatto condividendo risorse e laboratori per sviluppare i prodotti del futuro

Questo trend ad utilizzare fonti esterne di conoscenza viene riscontrato non solo nei

settori altamente tecnologici (high-tech industries) ma anche da un crescente numero di

imprese operanti in altri settori maturi Durante uno studio condotto su un campione di

12 imprese operanti in settori diversi da quelli definiti hi-tech (ovvero informatico

farmaceutico e dellrsquoinformation technology) Chesbrough e Crowther (2006) hanno

rilevato come un crescente numero di organizzazioni utilizzasse strumenti di apertura

per accedere alla conoscenza sviluppata da altri (inbound open innovation) Gli autori

notarono anche come questa strategia fosse orientata sia a sostenere le innovazioni

incrementali ovvero nuovi prodotti da lanciare nellrsquoattuale mercato dellrsquoimpresa sia a

sostenere le innovazioni di tipo radicale orientate ad aiutare lrsquoorganizzazione ad

espandersi verso nuovi mercati Le motivazioni emerse dallrsquoanalisi dei dati raccolti

dimostrano un chiaro interesse da parte delle aziende nei confronti delle conoscenze

15

altrui principalmente per accelerare il processo di crescita data la difficoltagrave e i tempi

necessari a sviluppare le innovazioni internamente la riduzione dei costi legati al

processo innovativo sebbene risulti un vantaggio non indifferente appare essere un

driver di secondaria importanza

131 Le condizioni che favoriscono lrsquoattivitagrave di inbound open innovation

Nonostante la crescente tendenza delle aziende ad accedere a fonti esterne

drsquoinnovazione riscontrata sia in pratica che in letteratura lrsquoutilizzo di un modello aperto

non rappresenta la one best way per tutte le tipologie drsquoimpresa Questa egrave la critica

mossa da Gassmann (2006) nei confronti del paradigma della open innovation il quale

sostiene come la presenza di alcuni fattori di mercato renda maggiormente conveniente

per unrsquoorganizzazione adottare un modello drsquoinnovazione open piuttosto di un

tradizionale modello chiuso

Egli individua come primo fattore la globalizzazione ovvero la presenza di un mercato

caratterizzato da alta mobilitagrave di capitali bassi costi logistici e di comunicazione ed

elevata efficienza degli strumenti ICT (Gassmann 2006) in queste condizioni le

tecnologie possono velocemente circolare e questo rende maggiormente favorevole

lrsquoutilizzo di una strategia di open innovation

Un secondo fattore determinante egrave rappresentato dal livello di intensitagrave tecnologica che

caratterizza un mercato (Gassmann 2006) come descritto pocrsquoanzi il progresso

tecnologico ha reso le innovazioni sempre piugrave complesse cosigrave che egrave molto difficile se

non impossibile per unrsquoimpresa sostenere il processo innovativo basandosi

esclusivamente sulle proprie forze

Similmente un terzo fattore che rende piugrave idoneo un processo drsquoinnovazione aperta

rispetto ad un modello chiuso ed integrato risulta essere il livello di ldquofusione

tecnologicardquo ovvero il grado con cui lrsquoinnovazione egrave il risultato di tecnologie

provenienti da diversi ambiti drsquoapplicazione (Gassmann 2006) Maggiore egrave questo

livello maggiore egrave la necessitagrave di accedere a conoscenze sviluppate da partner operanti

in settori diversi Questo porta con se un quarto fattore determinante cioegrave la possibilitagrave

di creare nuovi business

Infine il quinto ed ultimo fattore individuato dallrsquoautore risulta essere il livello di

distribuzione della conoscenza (Gassmann 2006) in mercati caratterizzati da elevata

16

mobilitagrave dei lavoratori la conoscenza risulteragrave largamente distribuita fra le parti e in

questo caso saragrave utile accedervi mediante strumenti di open innovation

Alle luce di questi elementi lrsquoautore sostiene come sia difficile per le imprese odierne

abbracciare un puro approccio allrsquoopen innovation in quanto non sempre queste

condizioni si verificano contemporaneamente Inoltre in concomitanza con lrsquoadozione di

un modello drsquoinnovazione aperta spesso insorgono delle difficoltagrave interne come quella

ad individuare i giusti partner da coinvolgere la paura di perdere delle tecnologie core

le insufficienti risorse da dedicare alle attivitagrave di open innovation ed il superamento di

alcune problematiche culturali come la Not Invented Here (NIH) syndrome

132 Il nuovo ruolo della RampD e lo sviluppo dellrsquoabsorptive capacity

Le imprese per molto tempo hanno sostenuto il processo innovativo attraverso ingenti

investimenti in ricerca e sviluppo condotta allrsquointerno dei propri laboratori le grandi

risorse assorbite da questa attivitagrave noncheacute le competenze sviluppate rappresentavano

unrsquoenorme barriera nei confronti dei potenziali entranti e garantivano alle imprese una

certa stabilitagrave Tuttavia come precedentemente descritto il progresso tecnologico ha

registrato un rapido sviluppo negli ultimi decenni del secolo scorso rendendo le

innovazioni sempre piugrave complesse aumentando i costi di sviluppo dei nuovi prodotti ed

accelerando la loro obsolescenza sul mercato In queste condizioni si rende sempre piugrave

difficile per lrsquoimpresa sviluppare internamente e in tempi contenuti tutte le competenze

necessarie a sostenere il processo innovativo ed egrave per questo motivo che le

organizzazioni hanno iniziato a dimostrare un certo interesse nei confronti delle

tecnologie sviluppate da attori esterni Lrsquointegrazione di soluzioni innovative sviluppate

da altri permette di accelerare il processo di sviluppo dei nuovi prodotti ridurne i costi

ed abbassarne il rischio la giagrave citata strategia Connect amp Develop avviata da Procter amp

Gamble ad esempio prevede che il 50 dei nuovi prodotti provenga da unrsquoidea

sviluppata da partner esterni

Sebbene questa attivitagrave ndash definita di ldquoinbound open innovationrdquo ndash sembri ridurre

lrsquoimportanza assegnata ai laboratori di RampD ed esaltare quella assegnata agli attori

esterni lrsquoattivitagrave di ricerca condotta internamente continua ad essere un asset molto

importante per il processo innovativo dellrsquoimpresa la funzione RampD non viene

eliminata ma ne viene piuttosto modificato il ruolo allrsquointerno dellrsquoorganizzazione

17

Una volta accettati i vantaggi derivanti dallrsquo accesso a fonti esterne di innovazione

lrsquoapparato RampD dovragrave si continuare lrsquoattivitagrave di ricerca nelle attivitagrave core dellrsquoimpresa

ma anche e soprattutto sviluppare le competenze necessarie ad individuare ed integrare

le tecnologie sviluppate da altri Questa capacitagrave prende il nome di ldquoabsorptive

capacityrdquo e viene definita da Choen e Levinthal come ldquolrsquoabilitagrave di unrsquoimpresa di

riconoscere lrsquoimportanza di unrsquoinformazione esterna assimilarla ed applicarla a fini

commercialirdquo (Choen e Levinthal 1990) Lo sviluppo di questa competenza egrave

indispensabile per individuare quali tra le tecnologie sviluppate dai molteplici partner

esterni possano essere drsquointeresse per lrsquoimpresa sia nel caso voglia introdurre

unrsquoinnovazione nellrsquoattuale mercato in cui opera sia e soprattutto nel caso in cui voglia

ricercare unrsquoespansione verso nuovi business

Lrsquoabilitagrave di riconoscere le fonti di conoscenza esterna utili alla crescita aziendale egrave

strettamente legata alla conoscenza pregressa sviluppata dallrsquoimpresa ciograve che i due

autori chiamano prior related knowledge (Choen e Levinthal 1990) dimostrando come

la funzione RampD non debba essere eliminata ma anzi assuma un ruolo determinante

nello sviluppo continuo di nuove conoscenze

Tuttavia non egrave spesso facile dal punto di vista organizzativo far convivere questa

esposizione verso il mondo esterno con la presenza di laboratori interni di ricerca e

sviluppo come verragrave discusso in seguito egrave possibile che i ricercatori vedano ridotta

lrsquoimportanza assegnata al loro lavoro in virtugrave dellrsquoattenzione posta nei confronti delle

tecnologie altrui dando luogo al fenomeno della Not Invented Here (NIH) syndrome

ovvero la resistenza ad integrare soluzioni innovative sviluppate da altri rappresentando

un vero e proprio ostacolo al perseguimento della strategia di open innovation

133 Il coinvolgimento degli utenti nel processo innovativo

Come giagrave espresso a piugrave riprese il paradigma della ldquoinbound open innovationrdquo

comporta lrsquoapertura dei confini aziendali e la ricerca allrsquoesterno di idee e tecnologie

sviluppate da altri attori nellrsquoobiettivo di accelerare il processo innovativo La crescente

mobilitagrave dei lavoratori individuata da Chesbrough (2003b) comporta una elevata

distribuzione della conoscenza nel mercato cosigrave che lrsquoimpresa innovativa puograve rivolgersi

ad una pluralitagrave di soggetti per individuare le soluzioni innovative necessarie a sostenere

18

la strategia di crescita aziendale che possono essere organizzazioni o singoli utenti

innovatori

Proprio questi ultimi sembrano assumere una particolare importanza allrsquointerno del

processo innovativo in quanto spesso le proposte piugrave originali provengono da questa

categoria di attori come soluzione a problemi che insorgono durante lrsquoutilizzo del

prodotto (von Hippel 2001a) Gli esempi sono molteplici ed appartenenti a differenti

settori industriali forse i piugrave noti appartengono al settore informatico ed ai movimenti

dellrsquoopen source software (sistema operativo Linux e web server Apache per citarne

solo alcuni) in cui gli utenti creano condividono e modificano le proprie invenzioni

spinti dallrsquoobiettivo di garantire unrsquoalternativa migliore rispetto ai prodotti

commercializzati dalle imprese Ma anche in settori differenti da quello high-tech egrave

possibile riscontrare esempi e a questo proposito egrave utile citare il ruolo ricoperto dagli

utenti nel migliorare le performance dei windsurf (von Hippel 2001a) oppure

analogamente nel campo dello snowboard

Il diretto coinvolgimento degli utenti nel processo di miglioramento o creazione di un

prodotto garantisce di ottenerlo perfettamente aderente alle proprie esigenze senza

alcuna intermediazione da parte del produttore rappresentando in questo modo una

valida alternativa alle proposte commerciali Spesso infatti lrsquoimpresa non puograve conoscere

ciograve che desidera il consumatore con lo stesso livello di dettaglio che questrsquoultimo

possiede (von Hippel 2001a) in quanto ci sono delle informazioni difficili da codificare

e trasferire von Hippel (1994) chiama questo fenomeno information stickyness

definendolo come lo sforzo incrementale necessario a trasferire una certa informazione

posseduta da un individuo in maniera utilizzabile da un altro individuo (information

seeker)

Gli utenti possono quindi rappresentare unrsquoimportante fonte drsquoinnovazione per le

imprese ed egrave a questo proposito che von Hippel propone la creazione di strumenti

specifici per coinvolgere questa categoria di attori nel processo di sviluppo dei nuovi

prodotti Lrsquoautore li definisce user toolkits (von Hippel 2001b) e consistono in

piattaforme web mediante le quali lrsquoimpresa mette a disposizione dei tools attraverso i

quali lrsquoutente puograve progettare testare e creare il proprio prodotto virtuale che verragrave poi

costruito fisicamente dallrsquoimpresa Ad esempio Lego la famose azienda danese

costruttrice di giocattoli ha recentemente messo a disposizione la piattaforma chiamata

19

LEGO Digital Designer(LEGO 2011c) ovvero un software liberamente scaricabile dal

sito web aziendale attraverso il quale egrave possibile creare virtualmente il proprio progetto

LEGO ed ordinare lrsquoesatto ammontare di mattoncini necessari alla costruzione

Oppure ancora la piattaforma web spreadshirtit3 che consente allrsquoutente di creare i

propri capi drsquoabbigliamento personalizzati (magliette giacche pantaloni accessori

etc) a partire da un set di modelli taglie e colori ndash i tools appunto ndash messi a sua

disposizione dallrsquoazienda

Non tutte le piattaforme web create per interagire con gli utenti prevedono la possibilitagrave

di creare il proprio prodotto alcune infatti assumono la forma di contest e come tale

hanno una durata limitata nel tempo e prevedono la semplice sottoscrizione di idee

innovative in cambio di un corrispettivo monetario (premio) per le migliori proposte

pervenute Un esempio di questa attivitagrave si puograve ritrovare nel caso del BMW Interior Idea

Contest (BMW 2010c) lanciato nel 2010 in cui la casa automobilistica bavarese

richiedeva al pubblico di sottoscrivere soluzioni innovative relativamente alla possibilitagrave

di personalizzare gli interni delle autovetture BMW

Attraverso la predisposizione di queste applicazioni create per coinvolgere in maniera

attiva lrsquoutente nel processo di sviluppo di un nuovo prodotto egrave possibile superare il

fenomeno dellrsquo information stikyness ed ottenere prodotti che verranno maggiormente

apprezzati sul mercato

134 Effetti negativi provenienti dal coinvolgimento degli utenti

Nonostante i vantaggi derivanti dallrsquointegrazione degli utenti nel processo di sviluppo

del nuovo prodotto questa pratica puograve comportare lrsquoinsorgere di alcuni effetti

indesiderati che ne limitano effettivamente lrsquoutilitagrave

In particolare Enkel Kausch e Gassmann (2010) prendono in considerazione la prima

fase del processo di sviluppo del nuovo prodotto definita early innovation phase la

quale prevede una serie di attivitagrave che spaziano dallrsquoindividuazione delle nuove

opportunitagrave alla creazione del prototipo4

3 httpwwwspreadshirtit 4 La early innovation phase individuata dagli autori prevede lo svolgimento di cinque attivitagrave identificazione delle opportunitagrave creazione delle idee selezione definizione del concept e business model creazione del prototipo

20

La loro attenzione si focalizza sulla early innovation phase in quanto quella a maggior

impatto sulle attivitagrave di ricerca e sviluppo e per questo motivo piugrave adeguata di altre a

coinvolgere gli utenti individuano tuttavia una serie di effetti indesiderati che possono

vanificare lrsquoattivitagrave di coinvolgimento

Il primo aspetto negativo individuato dagli autori egrave il punto di vista dellrsquoutente

coinvolto la cui idea seppur geniale puograve non coincidere con i gusti del mercato di

riferimento (Enkel Kausch e Gassmann 2010) A questo proposito viene citato il caso

di Zumbotel Staff impresa leader nel mercato dellrsquoilluminazione elettrica che ha

coinvolto nel processo innovativo giovani architetti e designers nonostante le soluzioni

innovative ed altamente estetiche proposte da questa categoria di utenti non si egrave trovato

un riscontro altrettanto positivo sul mercato in quanto caratterizzato da gusti molto piugrave

tradizionali Un modo per superare questo problema egrave coinvolgere utenti con diverso

background culturale diversi gusti e diversi interessi in modo tale da interagire con un

campione abbastanza rappresentativo del mercato che si vuole servire (Enkel Kausch e

Gassmann 2010)

Un secondo aspetto negativo consiste nel rischio che lrsquoutente coinvolto calibri lo

sviluppo del nuovo prodotto esclusivamente sulla base delle proprie esigenze

mancando cosigrave lrsquointeresse della grande maggioranza dei consumatori andando a servire

una nicchia di mercato e mancando in questo modo gli obiettivi di profitto predisposti

dallrsquoimpresa Anche in questo caso viene consigliato di integrare utenti diversi nelle

varie sub fasi del processo innovativo in modo da prevenire la creazione di prodotti di

nicchia (Enkel Kausch e Gassmann 2010)

Il coinvolgimento degli utenti puograve inoltre portare a modifiche incrementali del prodotto

e non a vere e proprie innovazioni (Enkel Kausch e Gassmann 2010) questo accade

nel momento in cui i soggetti coinvolti vengono condizionati dal precedente uso del

prodotto ricercandone possibili migliorie piuttosto che innovazioni radicali A questo

proposito egrave utile coinvolgere una particolare categoria di utenti definiti lead users (von

Hippel 1986) ovvero soggetti capaci di esprimere nuovi bisogni prima di altri in

quanto altamente coinvolti nellrsquoutilizzo del prodotto Per fare alcuni esempi nel campo

delle corse automobilistiche i lead users possono essere rappresentati dai piloti nel

campo del pallone possono essere rappresentati da giocatori e allenatori nel campo

medico da chirurghi e infermieri nel campo dello snowboard dagli snowboarder

21

professionisti e cosigrave via Egrave recente la collaborazione tra Nokia famosa casa svedese

costruttrice di telefoni cellulari e Burton azienda americana leader nel settore di tavole

ed attrezzature da snowboard per costruire unrsquoapplicazione per telefono cellulare in

grado di registrare le performance degli snowboarder e postarle in tempo reale nei social

network5 Al di la dellrsquoutilitagrave prevalentemente ludica del progetto ciograve che egrave interessante

notare egrave come tutte le prove tecniche di misurazione sono state condotte facendo

indossare lrsquoapparecchio a degli snowboarder professionisti ndash i lead users in questo caso

- durante lo svolgimento di alcune gare di portata internazionale

Ciograve che risulta importante egrave come questa categoria di soggetti grazie al forte utilizzo che

fanno del prodotto in questione sono piugrave di altri capaci di definire nuovi bisogni e nuovi

trend ben prima dei normali utenti e possono cosigrave aiutare fortemente lrsquoimpresa a

costruire innovazioni di tipo radicale

Un quarto problema che puograve insorgere durante il coinvolgimento di soggetti egrave la

richiesta di esclusivi diritti proprietari sulla tecnologia co-sviluppata Questa richiesta

scaturisce dallo status di contributore acquisito dallrsquoutente e dalla volontagrave di detenere

una quota parte del valore creato tuttavia questa pratica puograve inibire le possibilitagrave

dellrsquoimpresa di sfruttare lrsquoinnovazione come ad esempio concederla in licenza a terzi

oppure svilupparla per particolari tipologie di utilizzo Per questo motivo gli autori

suggeriscono di rifiutare questo tipo di richieste e rivolgersi a partner non dotati del

potere contrattuale per avanzare questo genere di proposte (Enkel Kausch e Gassmann

2010)

Infine un quinto effetto indesiderato egrave la perdita del know how derivante dalla

collaborazione con un soggetto esterno ed il conseguente rischio di divulgazione di

quanto appreso ad altre organizzazioni (Enkel Kausch e Gassmann 2010) Anche in

questo caso viene suggerito di ricercare la collaborazione di partner fidati che hanno giagrave

in precedenza collaborato con lrsquoimpresa dimostrandosi corretti egrave inoltre possibile

difendersi attraverso la stipula di accordi che garantiscono il segreto e la non

divulgazione infine lrsquoazienda si puograve proteggere collaborando con lrsquoutente solo ed

esclusivamente per il tempo necessario evitando cosigrave di trasmettere una cospicua

quantitagrave di informazioni (Enkel Kausch e Gassmann 2010)

5 httpwwwpushsnowboardingcom

22

14 Outbound open innovation

Sebbene in letteratura venga posta maggior enfasi nei confronti delle attivitagrave di inbound

il secondo fenomeno inerente al paradigma dellrsquo open innovation prevede che le

imprese aprano i confini aziendali anche a valle del processo produttivo ricercando

nuovi percorsi per commercializzare idee e tecnologie tecnologie sviluppate

internamente e non utilizzate nellrsquo attivitagrave innovativa

Questo processo prende il nome di ldquooutbound open innovationrdquo (Lichtenthaler U

2009) e viene definito come lrsquoattivitagrave mediante cui le imprese ricercano organizzazioni

esterne dotate di un business model maggiormente idoneo a commercializzare una data

tecnologia (Chesbrough e Crowther 2006)

In questo si riconosce un flusso di conoscenza che dallrsquointerno dellrsquoimpresa in cui egrave

stata generata supera i confini aziendali per trovare rifugio presso unrsquoaltra

organizzazione in grado di farla fruttare maggiormente grazie alla presenza di piugrave

adeguato modello di business Per questo motivo in letteratura il fenomeno prende

anche il nome di ldquoinside - out processrdquo e viene definito come il processo mediante il

quale lrsquoimpresa ldquo[hellip]earning profits by bringing ideas to market selling IP and

multiplyng technology by transferring ideas to the outside environmentrdquo (Enkel

Gassman e Chesbrough 2009)

Questo processo permette allrsquoimpresa di trarre una duplice tipologia di vantaggi La

prima egrave di ordine economico derivante dallrsquoincasso di ricavi provenienti dalla

commercializzazione a terzi della tecnologia sviluppata la seconda egrave di ordine

strategico derivante dalla possibilitagrave per lrsquoimpresa di scoprire nuovi mercati in cui

applicare la propria tecnologia

Spesso infatti accade che progetti considerati inizialmente promettenti si rivelano non

esserlo una volta sviluppati in quanto non aderenti al core business e pertanto

inutilizzabili Nel modello di innovazione chiuso rappresentano uno spreco di risorse in

quanto lrsquoimpresa momentaneamente li accantona in attesa di un improbabile futuro

utilizzo mentre il progresso tecnologico avanza comportandone una veloce

obsolescenza Il modello di open innovation attraverso lrsquoattivitagrave di outbound permette

di evitare questo spreco attraverso la semplice idea di vendere a terzi lrsquoinnovazione

sviluppata

23

Chesbrough e Garman sostengono come questa attivitagrave sia quindi una formidabile leva

per aumentare la chances di crescita dellrsquo azienda soprattutto in tempi di crisi quando

aumenta la tendenza a focalizzare le forze in progetti che a prima vista sembrano

garantire la certezza del successo nel breve periodo (Chesbrough e Garman 2009)

Tuttavia i due autori sostengono che abbandonando i progetti ldquomeno sicurirdquo si riduce la

possibilitagrave per lrsquoimpresa di espandersi verso nuovi mercati diventando di fatto un

ldquonemico della crescitardquo Come spesso accade quindi la soluzione sta nel mezzo e viene

suggerito alle aziende di sviluppare i progetti core (ovvero quelli considerati piugrave sicuri e

aderenti alla strategia aziendale) internamente mentre posizionare gli altri presso

organizzazioni esterne allrsquoimpresa in modo tale da garantirsi una finestra strategica per

future opportunitagrave di crescita A questo proposito hanno individuato cinque mosse per

agevolare il processo di outbound open innovation

La prima consiste nel diventare un cliente o un fornitore del progetto innovativo

(Chesbrough e Garman 2009) Lrsquoidea di base egrave molto semplice e consiste nel assegnare

a terzi lo sviluppo di un progetto promettente ma non aderente alle attivitagrave core

generando un nuovo business e diventando suo cliente o fornitore Questo egrave quanto

successo a Ely Lilli che a seguito dello sviluppo della piattaforma Innocentive ne egrave

diventata suo primo cliente (Chesbrough e Garman 2009)

La seconda mossa strategica consiste nella creazione di spin off aziendali (Chesbrough e

Garman 2009) Secondo Lord Mandel e Wager (2002) uno spin off consiste nello

sviluppare una nuova organizzazione a partire da unrsquoidea o un progetto sviluppato

inizialmente nella casa madre ma non in grado di creare valore nel core business in cui

lrsquoimpresa opera Gli autori paragonano tale attivitagrave alla crescita di un figlio in quanto la

nuova nata dovragrave inizialmente essere seguita dalla casa madre che lrsquoha generata ma

passo dopo passo dovragrave distaccarsene ed essere gestita come unitagrave indipendente anche

se il legame con essa rimarragrave indissolubile grazie alla detenzione di una certa quota di

partecipazione I vantaggi secondo Chesbrough e Garman (2009) sono notevoli in

quanto permettono di aprire una finestra strategica in nuovi mercati e una volta ben

avviata saragrave possibile incrementare la quota partecipativa nella nuova azienda

acquistarla diventarne suo cliente o fornitore (mossa strategica numero uno) o vendere

la propria posizione finanziaria ad altri

24

La terza mossa strategica risiede nel offrire in licenza a terzi i brevetti inutilizzati

(Chesbrough e Garman 2009) in modo che altri ne possano fare utilizzo garantendo un

ritorno economico derivante dal incasso delle royalties Emblematico a questo proposito

risulta essere il caso di IBM che nel 2004 ha incassato 12 miliardi di dollari come

proventi derivanti dallrsquoattivitagrave di licensing (Lichtenthaler U 2009) Oppure il caso di

Philips che ha causa della competizione proveniente dai mercati asiatici in grado di

fornire componenti elettronici a minor costo ha lasciato il business dei semiconduttori

per focalizzarsi su quello della salute e del benessere (come si potragrave osservare nel

seguito di questo lavoro dallrsquoanalisi dei casi aziendali da me studiati) offrendo in licenza

i relativi brevetti assicurandosi una notevole fonte di ricavi (Chesbrough e Garman

2009)

Una quarta mossa strategica individuata dagli autori risiede nel creare un network di

partner ampio e diversificato (Chesbrough e Garman 2009) in modo tale che risulti piugrave

agevole individuare coloro i quali possano avere un interesse nello sviluppare progetti

innovativi non aderenti alle attivitagrave core dellrsquoimpresa che li genera oppure al contrario

individuare piugrave agevolmente i progetti che altri stanno offrendo allrsquoesterno

Infine una quinta mossa consiste nello svolgere attivitagrave di open source (Chesbrough e

Garman 2009) ovvero nel rilasciare gratuitamente sul mercato idee tecnologie o

conoscenze sviluppate internamente Anche se questa attivitagrave puograve a prima vista

sembrare insensata e vanificare lrsquoimpegno sostenuto dallrsquo impresa in attivitagrave di RampD ha

un risvolto strategico in quanto inibisce altri dal brevettare prodotti basati su queste

conoscenze Egrave ad esempio quanto accaduto in Merk nota casa farmaceutica statunitense

che ha reso pubblici i risultati della propria attivitagrave di ricerca nel campo dei genomi in

seguito al crescente interesse in materia da parte di giovani imprese biotecnologiche le

quali se avessero brevettato le proprie scoperte avrebbero di fatto bloccato lo sviluppo

di nuovi farmaci da parte di altre imprese garantendosi il monopolio di tale mercato

farmaceutico (Chesbrough e Garman 2009)

25

141 Vantaggi e svantaggi derivanti dalla strategia di outbound open innovation

Come precedentemente descritto lrsquoattivitagrave di outbound innovation egrave un formidabile

strumento per assicurare future opportunitagrave di crescita allrsquoimpresa innovatrice

Attraverso la commercializzazione a terzi dei progetti sviluppati internamente egrave

possibile trovare impiego per quelle innovazioni che non trovano applicazione

nellrsquoattuale business in cui lrsquoazienda opera garantendo un ritorno di tipo economico con

il quale finanziare progetti futuri Inoltre mediante tale attivitagrave lrsquoazienda si apre delle

finestre strategiche che la possono portare in futuro ad operare presso nuovi mercati

Al di la dei vantaggi di tipo monetario Lichtenthaler propone una precisa classificazione

dei vantaggi strategici derivanti da questa attivitagrave (Lichtenthaler U 2007) Lrsquoautore

individua innanzitutto come il processo di outbound open innovation possa essere

orientato a sostenere la strategia di prodotto di unrsquoimpresa il suo portafoglio

tecnologico oppure entrambe le dimensioni

Fig 4 I vantaggi strategici derivanti dalle attivitagrave di outbound open innovation

Fonte Lichtenthaler U (2007) Elaborazione a cura dellrsquoautore

Dal punto di vista del rafforzamento della propria strategia di prodotto lrsquoattivitagrave di

licensing risulta spesso una modalitagrave per ottenere un rapido accesso a nuovi mercati ed

accelerare il processo di crescita aziendale (Lichtenthaler U 2007)

Un secondo obiettivo spesso perseguito attraverso lrsquoattivitagrave di vendita o licensing egrave il

reperimento di informazioni relative a nuovi mercati processo che altrimenti lrsquoazienda

dovrebbe svolgere internamente con un conseguente aumento dei tempi e dei rischi

legati a tale attivitagrave (Lichtenthaler U 2007)

VANTAGGI STRATEGICI

SOSTENERE ENTRAMBE LE DIMENSIONI

SOSTENERE IL PORTAFOGLIO TECNOLOGICO

SOSTENERE LA STRATEGIA DI PRODOTTO

-Entrare in nuovi mercati -Reperimento di nuova conoscenza -Imporre il proprio standard

-Evitare ldquopatent infringementrdquo -Accedere a nuove tecnologie -Garantirsi leadership tecnologica

-Apprendere nuove conoscenze -Aumentare la reputazione tecnologica -Garantirsi u network di partner

26

Un terzo obiettivo che egrave possibile ottenere dallrsquoattivitagrave di licenza di una propria

tecnologia risiede nella possibilitagrave di imporla come standard di mercato possibilitagrave che

aumenta allrsquoincrementare del numero di soggetti licenziatari (Lichtenthaler U 2007)

Per quanto riguarda lrsquoutilizzo dellrsquoattivitagrave di outbound per sostenere il portafoglio

tecnologico di unrsquo impresa Lichtenthaler evidenzia come il licensing di una propria

tecnologia possa essere orientato ad evitare il fenomeno del patent infringment ovvero il

caso in cui unrsquoimpresa per operare in un dato mercato sia costretta ad utilizzare scoperte

altrui precedentemente brevettate (Lichtenthaler U 2007) Questo succede soprattutto

nei settori ad elevata intensitagrave di ricerca come quello farmaceutico quello elettronico e

quello dei semiconduttori motivo per il quale lrsquoattivitagrave di licensing puograve garantire alle

aziende una certa libertagrave di operare

Ma la vendita di una propria tecnologia spesso puograve rappresentare lrsquounica strada per

acquisire conoscenze relativamente ad unaltra tecnologia sviluppata da un partner

esterno e considerata drsquointeresse per lrsquoimpresa cedente (Lichtenthaler U 2007)

Infine concedere in licenza una tecnologia sviluppata internamente puograve essere un modo

per garantirsi la leadership nel proprio mercato di appartenenza Attraverso questa

attivitagrave infatti si puograve impegnare il competitor nello sviluppo della tecnologia offerta in

licenza mentre lrsquoimpresa si concentra nello sviluppo di una nuova e recente scoperta

ritienuta migliore della precedente nel lungo periodo (Lichtenthaler U 2007) Lo

scopo evidente egrave quello di evitare che anche il competitor riponga attenzione e risorse su

questa nuova tecnologia garantendosi opportunitagrave e leadership tecnologica

Ci sono poi dei vantaggi di tipo misto ovvero mirati a sostenere sia la strategia di

prodotto sia quella tecnologica adottate dallrsquoimpresa Il primo di questi vantaggi risiede

nella possibilitagrave di apprendere le conoscenze detenute da un partner esterno Il secondo

vantaggio risiede nellrsquo aumento della reputazione aziendale ovvero utilizzare una

strategia di out-licensing per rafforzare la reputazione dal punto di vista tecnologico

Da ultimo una strategia di technolgy transfer puograve avere come obiettivo quello di

mantenere e rafforzare il network di contatti (Lichtenthaler U 2007)

Tuttavia nonostante gli evidenti vantaggi la commercializzazione a terzi di progetti

sviluppati internamente porta con se anche una serie di svantaggi strategici

(Lichtenthaler 2007)

27

Lrsquoazienda infatti potrebbe necessitare di una serie di competenze addizionali

fondamentali per commercializzare con successo le proprie tecnologie competenze che

potrebbero richiedere lrsquoinvestimento in tempo e denaro In seconda battuta lrsquoimpresa

potrebbe perdere una parte del proprio vantaggio competitivo attraverso la licenza a

terzi di una propria tecnologia per questo motivo la decisione di impegnarsi o meno in

attivitagrave di outbound egrave strettamente legata al grado di rilevanza che una data tecnologia

assume allrsquointerno dellrsquoimpresa

Infine lrsquoattivitagrave di commercializzazione potrebbe comportare lrsquoimpiego di personale

operante nei laboratori di RampD in quanto piugrave istruito di altri sulle specifiche della

tecnologia che si intende cedere a terzi con conseguente sottrazione di tempo e risorse

allrsquoattivitagrave di ricerca e sviluppo dellrsquoimpresa

Lrsquo azienda quindi deve valutare attentamente vantaggi e svantaggi derivanti dalla

strategia di outbound open innovation in quanto ldquo[hellip] the positive effect of these

licensing revenues may be overcompensated by the negative impact that the outward

technology transfer may have on a firmrsquos product businessrdquo (Lichtenthaler U 2007)

142 Lo sviluppo della desorptive capacity

Tra gli svantaggi precedentemente citati relativi alla commercializzazione di tecnologie

sviluppate internamente assume particolare importanza la paura delle aziende di cedere

a terzi i propri corporate crown jewels (Licthenthaler U Lichtenthaler E 2010)

ovvero le tecnologie essenziali per competere nel mercato di appartenenza soprattutto

se lrsquoimpresa ricevente risulta essere un diretto competitor Il rischio evidente egrave infatti

quello di rafforzare la posizione competitiva di un concorrente a fronte di un ldquoesiguordquo

ritorno economico

Per questo motivo molte aziende preferiscono commercializzare le proprie tecnologie

presso partner attivi in altri settori (Licthenthaler U Lichtenthaler E 2010)

ricercando cosigrave anche opportunitagrave di crescita in nuovi business Tuttavia proprio a

seguito della distanza settoriale lrsquoimpresa cedente manca della conoscenza di mercato

necessaria ad individuare i potenziali acquirenti interessati allrsquoapplicazione di una data

tecnologia La mancanza di conoscenza porta con se elevati costi di transazione

rendendo lrsquoattivitagrave di outbound open innovation eccessivamente gravosa per le imprese

28

le quali spesso finiscono con lrsquoevitare o ridurre fortemente il perseguimento di tale

pratica (Licthenthaler U Lichtenthaler E 2010)

Per superare questo problema le imprese possono incrementare la conoscenza relativa ai

diversi utilizzi delle proprie tecnologie e riuscire quindi ad identificare i possibili

destinatari in mercati differenti da quello in cui abitualmente opera Questa viene

definita ldquodesorptive capacityrdquo (Licthenthaler U Lichtenthaler E 2010) e viene

proposta come concetto speculare a quello precedentemente descritto di absorptive

capacity

Anche in questo caso lrsquoabilitagrave di individuare nuove applicazioni per le proprie

tecnologie egrave strettamente legata alle conoscenze precedentemente sviluppate

dallrsquoimpresa delineando processi di crescita soggetti a path dependeces (ciograve che egrave stato

fatto in passato condiziona ciograve che saragrave possibile fare in futuro) piugrave lrsquoimpresa egrave in

passato entrata in contatto con realtagrave industriali differenti maggiori saranno le sue

conoscenze relativamente a diversi mercati di conseguenza saranno maggiori le

probabilitagrave di portare a termine con successo una strategia di outbound open innovation

Emerge chiaramente la natura dinamica della desorptive capacity in quanto

allrsquoaumentare del numero di transazioni precedentemente effettuate dallrsquoorganizzazione

aumenta la conoscenza da essa posseduta tuttavia gli autori sottolineano come

lrsquoesperienza da sola non sia sufficiente ma si renda necessario tradurla in strumenti

routine e practices che possano concretamente aiutare i manager ad indirizzare le future

strategie di commercializzazione delle tecnologie sviluppate internamente

143 Le condizioni che favoriscono lrsquoattivitagrave di outbound innovation

Nonostante i vantaggi precedentemente citati derivanti dalla commercializzazione a

terzi di progetti sviluppati internamente (Lichtenthaler U 2007) e la tendenza delle

aziende ad impegnarsi in questa tipologia di attivitagrave in un crescente numero di settori

(Chesbrough e Crowther 2006) esistono alcune condizioni di mercato che rendono

maggiormente idoneo lrsquoutilizzo di strategie di outbound Analizzando un campione di

136 imprese di media e grande dimensione Lichtenthaler individua la presenza di alcune

ldquocondizioni ambientalirdquo capaci di aumentare la performance derivante dallrsquoapplicazione

di strategie di outbound open innovation indicando come vi siano settori in cui egrave piugrave

opportuno ricorrere a tale attivitagrave piuttosto che in altri (Lichtenthaler U 2009)

29

La prima condizione individuata dallrsquoautore egrave rappresentata dalla velocitagrave con cui

avvengono i cambiamenti tecnologici in un dato mercato (turbolenza tecnologica)

Questa variabile individua il progresso tecnologico e lrsquoautore sostiene come maggiore

sia la velocitagrave di cambiamento maggiori siano le difficoltagrave per lrsquoimpresa di catturare il

valore proveniente da unrsquoinnovazione rendendo quindi piugrave opportuno venderla ad

organizzazioni operanti in settori in cui la turbolenza egrave minore (Lichtenthaler U 2009)

La seconda condizione egrave rappresentata dal ritmo con cui la tecnologia viene scambiata

in un dato mercato (transaction rate) Questa variabile ha un diretto impatto sui costi di

transazione e lrsquoautore sostiene come un mercato caratterizzato da frequenti scambi tenda

a ridurre i costi delle transazioni agevolando quindi la vendita di tecnologie tra imprese

(Lichtenthaler U 2009) contrariamente un limitato numero di scambi tende ad

aumentare i costi di transazione nel mercato rendendo eccessivamente gravosa per

lrsquoimpresa lrsquoattivitagrave di outbound Questrsquoultima condizione si verifica soprattutto nel caso

in cui lrsquoimpresa si rivolga a partner operanti in settori distanti rispetto a quelli

solitamente serviti dove la scarsa conoscenza di mercato comporta un aumento dei costi

di transazione

La terza condizione egrave rappresentata dal livello di concorrenza presente in un dato

mercato tecnologico (intensitagrave della concorrenza) In mercati caratterizzati da un elevato

grado di competizione la domanda per una data tecnologia egrave maggiore rispetto a quella

che puograve presentare un mercato scarsamente competitivo (Lichtenthaler U 2009) per

lrsquoimpresa egrave piugrave facile individuare potenziali buyer e di conseguenza saragrave piugrave

conveniente impegnarsi in attivitagrave di outbound open innovation

Curiosamente Lichtenthaler individua che un forte regime di appropriabilitagrave non sempre

aumenta la performance derivante dallrsquoattivitagrave di outbound open innovation

(Lichtenthaler U 2009) A prima vista un forte livello di protezione dovrebbe favorire

la commercializzazione a terzi delle tecnologie sviluppate in quanto solo attraverso la

tutela della proprietagrave intellettuale egrave possibile ottenere in cambio il pagamento di un

corrispettivo monetario Questo risultato conferma come le imprese non debbano

necessariamente adottare un forte regime proprietario per ottenere profitto dalle attivitagrave

di open innovation (West J 2006) Infatti se cosigrave fosse non si spiegherebbe il successo

ottenuto dalle imprese operanti nel campo informatico attraverso le attivitagrave di open

source (West J 2006)

30

Il risultato tuttavia non egrave valido in assoluto in quanto Lichtenthaler individua nel suo

studio una correlazione positiva tra protezione della proprietagrave intellettuale e transaction

rate (Lichtenthaler U 2009) ad indicare che comunque per scambiare tecnologie tra

imprese si rende necessario un certo livello di protezione

31

15 Alcuni ldquobulding blocksrdquo relativi al paradigma della open innovaion

In questa sezione considero alcuni ldquobuilding blocksrdquo ovvero alcuni pilastri strategici su

cui fondare la costruzione di un modello drsquoinnovazione aperta Questi fattori

rappresentano delle condizioni basilari da rispettare nel momento in cui

unrsquoorganizzazione decide di aprire al mondo esterno i propri confini aziendali e se non

adeguatamente gestiti possono creare degli attriti se non addirittura il fallimento di una

strategia di open innovation Sebbene non siano gli unici ho deciso di focalizzare la mia

attenzione su quelli maggiormente analizzati in letteratura la presenza di un adeguato

business model la necessitagrave di una cultura aziendale orientata allrsquoapertura le

competenze necessarie al management per guidare lrsquoorganizzazione verso una strategia

di questo tipo

151 Il ruolo del business model

In un mercato caratterizzato da crescenti costi di sviluppo dei nuovi prodotti e dalla

riduzione del loro ciclo di vita sul mercato lrsquoattivitagrave innovativa delle imprese risulta

essere notevolmente limitata se condotta basandosi esclusivamente sulle proprie forze

Appare dunque evidente come le organizzazioni debbano aprire il loro modello di

business ricercando idee e tecnologie sviluppate da attori esterni ai confini aziendali e

lasciando fluire allrsquoesterno le innovazioni inutilizzate prodotte internamente Questo

nuovo paradigma definito come modello di open innovation evidenzia come la

competizione si sposti sulla creazione di modelli di business capaci di ricercare

sviluppare e commercializzare nuove tecnologie piuttosto che sul loro sviluppo

Differentemente dalle tecnologie infatti un buon modello di business appare

difficilmente imitabile da parte dei competitor e dunque capace di garantire allrsquoazienda

se ben progettato e gestito vantaggi duraturi anche nel lungo periodo

Un modello di business assolve prevalentemente a due funzioni definisce tutte le

attivitagrave che porteranno alla commercializzazione del nuovo prodotto permettendo

allrsquoorganizzazione di creare valore per se e per il cliente finale definisce come queste

attivitagrave vengano gestite e il ruolo ricoperto dallrsquoazienda allrsquointerno di esse

permettendole di catturare quota parte del valore creato (Chesbrough 2006)

Tutte le imprese consapevolmente o inconsapevolmente sono dotate di un modello di

business in quanto rappresenta il modo in cui operano e le attivitagrave attraverso cui

32

trasformano una serie di input in un output fruibili da parte del consumatore

ottenendone un profitto derivante dalla vendita La differenza risiede nella quantitagrave di

valore creato e a tal proposito Chesbrough (2006) propone una classificazione dei

modelli di business dai piugrave elementari a quelli piugrave complessi ed in grado di creare un

maggior vantaggio competitivo per lrsquoazienda (TAB 2)

TAB 2 Il Business Model Framewrok (BMF)

TIPO

1

BUSINESS MODEL

INDIFFERENZIATO

Business model non articolato (inconsapevole) basato sulla vendita di un

prodotto nei confronti di un mercato indifferenziato di consumatori Il prezzo

egrave il driver principale Non permette di distinguersi dalle altre imprese operanti

nel medesimo settore

TIPO

2

BUSINESS MODEL

LEGGERMENTE

DIFFERENZIATO

Limpresa ricerca una differenziazione rivolgendosi ad un secondo target di

riferimento (premium price) nei confronti del quale offre una versione

upgrated del prodotto precedente (one hit wonders syndrome)

TIPO

3

BUSINESS MODEL

SEGMENTATO

Limpresa adotta un business model articolato e si rivolge a piugrave segmenti

occupando cosigrave tutto il mercato ed estrapolando da esso una maggior quantitagrave

di profitto Tuttavia rimane la one hit wonders syndrome in quanto si basa

esclusivamente sulle risorse sviluppate internamente limitando di fatto la sua

crescita in nuovi business

TIPO

4

BUSINESS MODEL

APERTO

Limpresa apre il suo processo innovativo ai partner esterni ed egrave maggiormente

predisposta a condividere idee e tecnologie con i propri fornitori e clienti

Processo innovativo piugrave veloce riduzione dei costi condivisione del rischio

TIPO

5

BUSINESS MODEL

INTEGRATO

Vi egrave una condivisione formale delle strategie di sviluppo con fornitori e

consumatori Si collabora con lintera catena del valore (attori piugrave a monte dei

fornitori e piugrave a valle dei clienti) per disegnare un business model integrato

TIPO

6

BUSINESS MODEL

ADATTIVO

Business model caratterizzato da un ancora maggiore grado di apertura

rispetto a quello precedente Disponibilitagrave a condurre numerosi esperimenti

per individuare lassetto che genera e cattura la maggior quota parte di valore

Fonte Chesbrough (2006) Elaborazione a cura dellrsquoautore

Il business model adottato spesso rappresenta un fattore determinante nello stabilire il

valore che una data innovazione egrave in grado di generare accade infatti che una nuova

tecnologia possa risultare scarsamente vincente se sviluppata e commercializzata con

lrsquoattuale modello di business dellrsquoimpresa ma estremamente vincente se gestita

attraverso un modello differente In questo contesto il business model puograve essere

paragonato al paio di occhiali indossati dallrsquoimpresa nel momento in cui guarda ad una

33

particolare tecnologia se gli occhiali sono dotati della gradazione giusta egrave chiaramente

possibile individuarne il potenziale altrimenti lrsquoimpresa difficilmente saragrave in grado di

mettere a fuoco una giusta strategia e perderagrave di conseguenza possibili opportunitagrave di

crescita

Quando Xerox lanciograve la sua prima stampante per ufficio il modello 914 lrsquoallora

modello di business ne prevedeva la vendita ad un prezzo calcolato attraverso la tecnica

del mark-up (Chesbrough e Rosenbloom 2002) Tuttavia gli elevati costi di produzione

rendevano scarsamente appetibile per i consumatori lrsquoacquisto della stampante e venne

rapidamente concluso che non vi erano potenzialitagrave di mercato per questa tipologia di

prodotto Tuttavia Xerox modificograve il proprio modello di business ed anzicheacute vendere la

stampante decise di offrirla in leasing ai propri consumatori al prezzo di 95 dollari al

mese impegnandosi a pagare 4 centesimi di dollaro per ogni stampa eseguita dopo le

prime duemila (Chesbrough e Rosenbloom 2002) Questo modello di business appariva

altamente appetibile per i consumatori e complice il forte interesse dimostrato nei

confronti di questo nuovo prodotto il numero di copie prodotte superava

abbondantemente le duemila unitagrave al giorno non al mese (Chesbrough e Rosenbloom

2002)

Questo semplice esempio dimostra come anche una buona tecnologia se

commercializzata con un cattivo modello di business possa dimostrarsi scarsamente

efficace ma in grado di creare valore se sviluppata attraverso un differente modello

(Chesbrough e Rosenbloom 2002)

Nonostante lrsquoimportanza assunta dal business model Chesbrough (2007b) individua

come vi sia una certa resistenza da parte delle organizzazioni a modificarlo per adattarlo

alle mutevoli esigenze di business In particolare egli osserva come nelle imprese vi sia

la mancanza di una figura dotata della responsabilitagrave e delle competenze necessarie a

svolgere questo compito Al di la del CEO aziendale responsabile dellrsquoandamento

dellrsquointera organizzazione le altre figure di top management come quelle relative al

marketing alla finance alle sales etc sono responsabili delle performance relative alle

proprie divisioni mentre un business model deve garantire una buona overall

performance Inoltre un ulteriore elemento di resistenza proviene dalla rassicurazione

offerta da un modello di business conosciuto e da sempre adottato mentre un nuovo

modello comporterebbe nuove sfide ed incertezze

34

Tuttavia nessun business model dura per sempre (Chesbrough 2007b) e prima o poi

arriva per lrsquoazienda il momento in cui si rende necessario modificarlo In alcuni casi la

scintilla proviene da uno shock come successo ad esempio per IBM e Procter amp

Gamble Nel primo caso lrsquoazienda cade nel 1992 in una profonda crisi finanziaria che

comporta una perdita di cinque mila miliardi di dollari e il licenziamento di numerosi

lavoratori Sotto la guida di Lou Gerstenr nuovo amministratore delegato la ripresa

venne ricercata attraverso lrsquoimpiego di un piugrave aperto modello di business volto ad

individuare nuove fonti di ricavi (Chesbrough 2007a) Venne offerto ad altre imprese

lrsquoutilizzo delle proprie linee produttive per la creazione di semiconduttori vennero

offerti in licenza numerosi brevetti venne aperto il nuovo business dei servizi

informatici

Analogamente Procter amp Gamble ha conosciuto un periodo critico quando nel finire del

secolo scorso ha visto scendere per piugrave della metagrave il valore delle proprie azioni (Huston

e Sakkab 2006) Un nuovo modello di business basato sulla ricerca allrsquoesterno di nuove

tecnologie e orientato alla commercializzazione di quelle sviluppate internamente ha

permesso allrsquoazienda di riprendere la via della crescita

Questi esempi richiamano allrsquoattenzione un ulteriore caso recentemente accaduto al

colosso giapponese dellrsquoelettronica Sony Lrsquoazienda ha chiuso lrsquoanno fiscale 2011 con

una perdita di circa cinque miliardi di euro ed ha in programma il taglio di dieci mila

posti di lavoro Le cause sono da attribuire tra le altre cose ad un ritardo rispetto ai

competitor per quanto riguarda la produzione di tv telefoni cellulari e tablet (Milano

Finanza 2012) Nellrsquoarticolo si legge come il nuovo CEO Kazuo Hirai preveda una

politica di tagli e di focalizzazione dei business in cui lrsquoimpresa opera cellulari

videogames e fotocamere digitali rappresenteranno i nuovi punti di forza della Sony

mentre per quanto riguarda il settore delle televisioni egrave prevista una forte riduzione dei

costi di produzione degli schermi LCD anche attraverso possibili collaborazioni con

competitor giapponesi (Milano Finanza 2012) Inoltre Hirai egrave orientato a dare vita ad

un nuovo business nel settore medico (Milano Finanza 2012)

Senza la pretesa di attribuire questa crisi ad un cattivo modello di gestione

dellrsquoinnovazione dal momento che anche altri fattori tra cui le innondazioni presso

alcuni siti produttivi in Thailandia e la perdita di quote in alcuni importanti mercati

(Romano 2012) hanno contribuito a designare questo scenario negativo appaiono

35

comunque a mio avviso delle grosse potenzialitagrave per adottare un modello di business piugrave

aperto

Tuttavia ciograve che viene consigliato egrave di non attendere questi eventi per modificare il

proprio business model in quanto egrave unrsquoattivitagrave che richiede continui esperimenti e

quindi una notevole quantitagrave di tempo Egrave consigliabile infatti abbracciare il nuovo

modello di business gradatamente iniziandone a studiare mediante processi di prova ed

errore le potenzialitagrave su una piccola porzione di attivitagrave aziendali per evitare di far

passare la percezione che si tratti di un progetto volto a sprecare risorse Questo ad

esempio egrave quanto registrato nel caso di Air Products quando lrsquoazienda operante nel

settore della chimica industriale decise di impegnarsi in unrsquoattivitagrave di licensing con

British Oxygen nellrsquoobiettivo di ottenere nuove soluzioni innovative necessarie a

competere Tuttavia John Tao la persona incaricata di tale compito realizzograve come fosse

necessario concedersi un periodo di prova durante il quale analizzare i programmi di

licensing sviluppati da altre aziende (Chesbrough 2007a)

ldquoTao had a reason to starting small ΄I didnrsquot ask for large amounts of money on

purpose΄ he explains ΄I thought that if I requested a lot of money before we knew what

we were doing I would be [making] the program hellip an easy target for some future cost

ndash cutting meeting΄ rdquo (Chesbrough 2007a)

Una volta dimostrato il potenziale del nuovo modello di business saragrave allora possibile

applicarlo su piugrave ampia scala in questo periodo lrsquoazienda perograve dovragrave gestire

accuratamente la presenza di due business model quello in vigore e quello nuovo che

inevitabilmente troveranno alcune aree di conflitto Anche in questo si individua un

fenomeno di resistenza al cambiamento in quanto molte imprese hanno paura di lanciare

degli esperimenti che possano danneggiare i brand sviluppati in tanti anni di lavoro

(Chesbrough 2007a) Non egrave detto che il nuovo business model adottato dallrsquoimpresa sia

migliore di quello precedente ed egrave proprio per questo motivo che si rende necessario

condurre alcuni esperimenti raccoglierne i frutti identificare la direzione da

intraprendere e condurre ancora nuove prove (Chesbrough 2007a)

36

152 Il ruolo della cultura aziendale

Un secondo ldquobuilding blockrdquo necessario alla costruzione di un modello drsquoinnovazione

aperta viene rappresentato dalla cultura aziendale Shein (1984) la definisce come ldquo[hellip]

the pattern of basic assumptions that a given group has invented discovered or

developed in learning to cope with its problems of external adaptation and internal

integration and that have worked well enough to be consider valid and therefore to be

taught to new members as the correct way to perceive think and feel in relation to

those problemsrdquo Questo insieme di valori accettati e condivisi da tutti i membri

allrsquointerno dellrsquoorganizzazione rappresenta la piugrave profonda identitagrave dellrsquoimpresa e viene

concretizzata nellrsquoistituzione di norme di simboli (il marchio egrave il simbolo per

eccellenza che veicola al mondo esterno i valori di unrsquoazienda) di linguaggi noncheacute dal

modo in cui viene costruita organizzata e controllata lrsquointera organizzazione

Appare evidente come la cultura aziendale sia talmente radicata da risultare

difficilmente modificabile anche percheacute rappresenta un punto di riferimento per tutti i

suoi membri Proprio per questo motivo la cultura puograve diventare un elemento di

resistenza durante la transizione da un modello drsquoinnovazione chiuso verso uno piugrave

aperto in quanto viene richiesto di lavorare abbracciando a volte pratiche che risultano

in contraddizione con quanto fatto in precedenza (Mortara et al 2009) Inoltre attriti

possono provenire anche dal fatto che un modello open richiede una continua

interazione con partner esterni e quindi con culture aziendali differenti che non sempre

possono collineare La cultura aziendale permea dunque lrsquointera organizzazione dal top

management fino ai livelli operativi e fintantocheacute la cultura allrsquoopen innovation non

viene accettata e condivisa da tutti i membri ci saranno delle frizioni nei confronti di

questa strategia Tuttavia Mortara et al (2009) individuano come diverse aree aziendali

dimostrino differenti resistenze al cambiamento pertanto dovranno essere indirizzati

specifici programmi per introdurre la cultura dellrsquoopen innovation in ognuno di loro

Alcune aree aziendali infatti vengono create con il compito di essere deliberatamente

open si pensi ad esempio alla creazione di corporate ventures oppure alla creazione di

parchi tecnologici multidisciplinari dove ricercare lrsquointerazione con partner esterni egrave lo

scopo principale Solo per citare alcuni esempi Philips ha creato attorno agli anni 2000

lrsquoHigh Tech Campus di Eindhoven (Paesi Bassi) una struttura multidisciplinare in cui

ricercatori scienziati ingegneri ed imprenditori condividono idee strumenti e laboratori

37

per creare le innovazioni del futuro Analogamente Brembo azienda leader nella

produzione di impianti frenanti per auto e moto egrave presente allrsquointerno del parco

tecnologico Kilometro Rosso nei pressi di Bergamo Oppure ancora Unilever

multinazionale attiva nel settore fast moving consumer goods (FMCG) ha creato una

divisione chiamata Unilever Corporate Ventures con lo scopo di investire risorse in

imprese start-up impegnate nello sviluppo di tecnologie emergenti

Altre aree aziendali come quella dedicata alla ricerca e sviluppo trovano invece alcune

difficoltagrave nellrsquoabbracciare una cultura aperta alla collaborazione con i partner esterni

soprattutto nel caso in cui sia impegnata in attivitagrave di ricerca e sviluppo applicata

Mortara etal (2009) a questo proposito differenziano lrsquoattivitagrave di ldquoblu sky researchrdquo da

quella di ldquoapplied RampDrdquo Con la prima gli autori vogliono indicare quelle attivitagrave di

ricerca di base in cui non egrave stato definito a priori il link con possibili applicazioni reali

ma piuttosto i ricercatori sono lasciati liberi di scoprire delle breakthroughts innovation

Il team di ricercatori egrave solitamente composto da scienziati piugrave che da ldquotecnicirdquo

lrsquoorizzonte temporale egrave di lungo periodo e la collaborazione con partner esterni egrave

accettata in quanto rappresenta un driver importante per accedere a nuovi stimoli e

conoscenze (Mortara et al 2009)

I laboratori di ldquoapplied RampDrdquo invece si caratterizzano per la ricerca di applicazioni

concrete da applicare nei prodotti e nei mercati in cui lrsquoimpresa opera lrsquoinnovazione ha

un carattere incrementale ed egrave orientata verso un orizzonte temporale di breve periodo

il team di ricercatori egrave composto da esperti in tecnologie solitamente adottate

dallrsquoimpresa ed egrave spesso sottoposto a rigide deadline da rispettare I membri del team

sono cosigrave spinti dalla necessitagrave di raggiungere un obiettivo prefissato e non apprezzano

la condivisione delle informazioni ammenocheacute questo non avvenga allrsquointerno di un

ambiente considerato sicuro (Mortara et al 2009)

38

TAB 3 Differenti approcci alla ricerca e sviluppo

BLUE SKY RESEARCH APPLIED RampD

Orientamento al lungo periodo Orientamento al breve periodo

Scienziati Esperti di tecnologia

Ricerca di brakthroughts Innovazioni incrementali

Open minded Focus sui prodottimercato

Manca il link con applicazioni reali Orientamento al risultato

Soddisfazione personalegruppo dei pari Gratificazioni di tipo monetariocarriera

Fonte Mortara et al (2009) Elaborazione a cura dellrsquoautore

Questa resistenza a condividere la conoscenza e ad accettare le tecnologie sviluppate da

attori esterni ai confini aziendali viene spesso denominata come Not Invented Here

(NIH) syndrome studi condotti in precedenza (Lichtenthaler e Ernst 2006 Cohen e

Levinthal 1990) dimostrano come spesso le cause che possono scatenare questa forma

di resistenza derivano da una mancanza di esperienza nel riconoscere ed integrare le

soluzioni innovative sviluppate da altri (abrsorptive capacity) da insuccessi ottenuti in

passato dallrsquoapplicazione di tale pratica oppure anche da un sistema di incentivazione

basato sullo sviluppo interno delle innovazioni In unrsquointervista a Nanako Mura

Associate Program Director Open Innovation alla Kraft Foods multinazionale

statunitense attiva nel settore FMCG si sostiene come il meccanismo drsquoincentivazione

sia determinante nellrsquoindirizzare una cultura positiva allrsquoopen innovation ldquoPreviously

we rewarded people for internally develping intellectual property Now we are willing

to license it and reward people for thatrdquo (Berger 2008)

Ogni azienda dovragrave individuare caso per caso quali sono le best practices necessarie ad

eliminare questi fenomeni di resistenza al cambiamento tuttavia viene suggerito in

letteratura (Mortara et al 2009 Licthenthaler U e Lichtenthaler E 2010) di creare un

open innovation team formato da esperti dotati di un differente background ndash RampD

marketing salses legal etc ndash con il compito di fornire supporto al processo di apertura

dei confini aziendali ricercando le giuste persone da coinvolgere agevolando la

condivisione delle conoscenze e diffondendo una cultura aziendale orientata alla open

innovation attraverso la creazione di specifici programmi con cui rivolgersi alle

39

differenti aree aziendali a seconda della loro propensione ad aprirsi a fonti esterne

drsquoinnovazione

Ancora una possibile soluzione risiede nel coinvolgere fin dai primi stadi del processo

innovativo la funzione RampD proponendo un sistema drsquoincentivazione basato sulla

scoperta di nuove tecnologie indipendentemente se prodotte internamente o

esternamente

153 Il ruolo delle competenze nel processo di apertura dei confini aziendali

La transizione da un modello drsquoinnovazione chiuso verso un modello piugrave aperto porta

con se non solo la necessitagrave di adattare la cultura aziendale ma anche le competenze

possedute da un individuo necessarie ad implementare una strategia di questo tipo La

risorsa umana infatti rappresenta un driver fondamentale nel determinare il successo o

lrsquoinsuccesso di una politica di open innovation noncheacute un asset scarsamente imitabile

Per questo motivo i membri appartenenti allrsquo open innovation team devono possedere

determinate caratteristiche per essere in grado di guidare unrsquoorganizzazione lungo il

processo di apertura dei propri confini aziendali

Questo tema egrave stato oggetto di uno studio condotto da Du Chatenier et al (2010) i quali

attraverso la tecnica dellrsquointervista diretta e del focus group presso alcuni professionisti

impegnati in progetti di open innovation hanno individuato una lista di 34 competenze

Di queste tre in particolare sono state piugrave frequentemente nominate be able to

combine show social astuteness e socialize (Du Chatenier et al 2010) La prima si

riferisce alla capacitagrave di individuare ed integrare le soluzioni innovative provenienti dai

partner esterni la seconda social astuteness si riferisce alla capacitagrave di capire i diversi

contesti sociali mentre la terza individua lrsquoattitudine a sviluppare e mantenere legami

sociali con un elevato numero di attori

40

2) Open Innovation e modalitagrave operative analisi di 23 company

profile

21 Metodologia di ricerca

In seguito al confronto delle molteplici definizioni assegnate al tema della open

innovation emerge un fenomeno univoco ovvero la necessitagrave per le organizzazioni di

superare i confini aziendali ed integrare le soluzioni innovative provenienti dai partner

esterni

Alcune caratteristiche tra cui lrsquoincremento dei costi legati alle attivitagrave di RampD e la

riduzione del ciclo di vita dei prodotti rendono obsoleto il vecchio modello innovativo

e impongono alle imprese di creare alleanze con attori esterni per accelerare lo sviluppo

dei prodotti e ridurne contemporaneamente i costi

In questo quadro emerge lrsquoipotesi alla base del presente lavoro le organizzazioni

affrontano il tema della open innovation tutte allo stesso modo oppure egrave possibile

registrare delle differenze In caso affermativo dove risiedono tali differenze

A questo proposito ho analizzato 23 company profile definendo singolarmente ciascuno

di essi attraverso lrsquoosservazione della tipologia di attori coinvolti nel processo

innovativo e della modalitagrave operativa utilizzata per farlo

Le informazioni sono state successivamente riportate in forma tabellare in quella che ho

chiamato la Matrice Qualitativa dei Dati (TAB 5) in modo da agevolare la lettura e

permettere il confronto la matrice presenta in riga le singole imprese oggetto di studio

mentre in colonna le variabili osservate

Per elaborare i dati raccolti ho in seguito trasformato le informazioni in variabili binarie

creando la Matrice Quantitativa dei Dati (Allegato 1) dalla quale ho costruito alcune

tabelle pivot che mi aiutassero ha porre in rilievo i principali risultati emergenti dal

presente studio6

6 La matrice quantitativa dei dati e le relative tabelle pivot sono disponibili per la consultazione alla fine di questo lavoro

41

TAB (4) I company profile analizzati

PROGR FIRM INDUSRTY SIZE 1 UNILEVER FMCG euro 46 mld

2 PHILIPS Micro elettronics euro 22 mld

3 BREMBO Automotive euro 1 mld

4 NESTLE FMCG euro 102 mld

5 BAYER Pharmaceutical euro 36 mld

6 LEGO Games euro 2 mld

7 KRAFT FMCG $ 54 mld

8 PFIZER Pharmaceutical $ 68 mld

9 WEBANK banking euro 38 mln

10 BANCA IFIS banking euro 94 mln

11 COMMONWEALTH BANK banking $ 15 md

12 AVANZA BANK banking euro 70 mln

13 BANKINTER banking euro 1 mld

14 BNP PARIBAS banking euro 44 mld

15 BMW Automotive euro 60 mld

16 GENERAL MILLS FMCG $ 15 mld

17 DSM Science based euro 9 mld

18 PampG FMCG $ 79 mld

19 ROCHE Pharmaceutical euro 35 mld

20 IBM Micro electronics $ 100 mld

21 GE Science based $ 150 mld

22 GSK Pharmaceutical euro 34 mld

23 LG LECTRONICS Electronics euro 47 mld


La modalitagrave di raccolta delle informazioni si basa sullrsquoanalisi di fonti secondarie quali

siti web presentazioni aziendali e brochure istituzionali La scelta di questa modalitagrave

operativa egrave coerente con la logica di apertura sottostante il tema della open innovation egrave

verosimile pensare infatti che unrsquoazienda che dichiara di essere open sia pronta a

comunicare allrsquoesterno anche le modalitagrave con cui coinvolgere gli attori interessati e i

progetti in cui attualmente egrave impegnata

Per questo motivo la mia attenzione si egrave focalizzata verso imprese di medio grande

dimensione7 in quanto dotate di siti web in grado di fornire maggior materiale su cui

lavorare

7 La dimensione aziendale viene considerata in base al fatturato

42

22 Unilever

Unilever egrave una multinazionale attiva nel settore Fast Moving Consumer Goods (FMCG)

ed in particolare nellrsquoofferta di prodotti legati al mondo dellrsquoalimentazione delle

bevande e dei prodotti per lrsquoigiene e per la casa Attraverso la mission orientata a

ldquocreare un futuro migliore ogni giornordquo (Unilever 2012a) soddisfa le esigenze

quotidiane di nutrizione igiene e cura della persona con un portafoglio brand tra i piugrave

grandi nel settore con marchi quali Knorr Lipton e Dove che le hanno consentito di

generare nel 2011 un fatturato superiore a euro 46 miliardi8 (Unilever 2011)

Non solo attenta ai bisogni delle persone ma anche a quelli del pianeta Unilever egrave

impegnata in politiche di sostenibilitagrave ambientale in grado di sostenere la crescita

aziendale e contemporaneamente ridurre sprechi ed emissioni lungo lrsquointera catena di

produzione per questo motivo nel Novembre 2010 ha lanciato il programma Unilever

Sustainable Living Plan attraverso cui esorta i propri partner e fornitori ad adottare

politiche eco-friendly fissando dei vincoli ai quali devono aderire se vogliono

mantenere il rapporto di fornitura con Unilever (Unilever 2012b)

Innovazione e open innovation

ldquoLrsquoinnovazione egrave il motore della crescita di Unilever la linfa vitale del nostro businessrdquo

(Unilever 2012c) In un mercato in constante trasformazione come quello FMCG la

capacitagrave innovativa egrave destinata ad assumere un ruolo sempre piugrave importante

nellrsquoobiettivo di introdurre nuovi prodotti sul mercato e migliorare al contempo quelli

giagrave esistenti Per questo motivo il settore Ricerca e Sviluppo (RampD) gioca un ruolo

determinante nella creazione di soluzioni innovative brevettabili la cui attivitagrave viene

svolta allrsquointerno di sei laboratori situati in Europa Stati Uniti Cina e India (Unilever

2011b) Tra questi spicca il Colworth Science Park un campus multidisciplinare

fondato nel Regno Unito attraverso una collaborazione con Goodman (Goodman

2012) impresa inglese impegnata nella costruzione di parchi scientifici tecnologici

Particolare attenzione viene riservata alla costruzione di centri RampD presso aree

geografiche emergenti tra le quali spiccano Cina (Shanghai) India (Bangalore e

Mumbai) e America Latina in stretto contatto con il network di laboratori giagrave esistenti

8 Fatturato 2011 pari a euro46467 milioni

43

Le mutevoli condizioni del mercato tuttavia rendono necessario integrare le competenze

sviluppate internamente con quelle provenienti da partner esterni e a questo proposito

Jonathan Hauge Vice President of Open Innovation presso Unilever dichiara come ldquole

collaborazioni con i nostri partner ci consentono di sfruttare una maggior quantitagrave di

tecnologie accelerare il processo innovativo e quindi creare valore che nessuno di noi

riuscirebbe a creare da solordquo (Innovation UK 2009)

Lrsquoapertura sembra quindi rappresentare la chiave del successo in Unilever ed egrave per

questo motivo che lrsquoazienda adotta numerosi strumenti per interagire con i partner

esterni

Innanzitutto per creare una cultura aziendale favorevole allrsquoopen innovation Unilever

crea delle metriche orientate a dimostrare il successo di tale pratica come ad esempio il

numero di progetti conclusi con successo grazie al coinvolgimento di partner esterni

oppure la percentuale di valore creata attraverso questi progetti (Innovation EU 2010)

Molte soluzioni provengono dal mondo dei fornitori con i quali lrsquoazienda instaura forti

e durevoli rapporti collaborativi costruendo in questo modo un network di partner fidati

con i quali sviluppare tecnologie e conoscenze (Innovation EU 2010)

Forte egrave anche lrsquoimpegno nellrsquointeragire con il mondo accademico nel cui ambito vale la

pena ricordare la creazione del Unilever Centre of Molecular Informatics nato nel 2000

grazie alla collaborazione con il dipartimento di chimica dellrsquouniversitagrave di Cambridge

nellrsquoobiettivo di scoprire e gestire in maniera informatizzata nuove molecole (Unilever

Cambridge 2010)

Unilever instaura alleanze anche con il mondo industriale attraverso gli strumenti del

licensing-in o della joint venture lo scopo egrave incorporare prodotti processi o tecnologie

con lrsquoobiettivo di accelerare il lancio di nuovi prodotti sul mercato Nel 2005 Calpis

impresa giapponese attiva nel business health e well being e Unilever hanno stipulato

un accordo di licenza nel quale la prima concedeva alla seconda lrsquoutilizzo di un

ingrediente in grado di controllare la pressione del sangue (Ameal Peptide ) mentre la

seconda si impegnava ad utilizzare tale ingrediente per lanciare sul mercato europeo una

nuova linea di bevande (Calpis 2005)

Risale invece al 2007 la creazione di una joint venture nel settore ready to drink tra

Unilever e PepsiCo nellrsquoobiettivo di unire la conoscenza e la notorietagrave di un marchio

44

come Lipton - posseduto da Unilever - alle capacitagrave di imbottigliamento e distributive

detenute da PepsiCo (Unilever 2007)

FIG (5) Modalitagrave operative di Open Innovation adottate presso Unilever

Fonte Leech (2010)9

Affianco a questi strumenti Unilever utilizza anche il ricorso ad imprese di knowledge

brokering tra cui NineSigma YourEncore e Yet2com con lo scopo di accedere in breve

tempo ad un ampio spettro di conoscenze

Dal 2001 lrsquoazienda ha creato Unilever Corporate Ventures una divisione dedicata

allrsquoattivitagrave di investimento in imprese start-up impegnate nello sviluppo di tecnologie o

prodotti emergenti che se integrati con le risorse e lrsquoesperienza di Unilever potrebbero

rappresentare nuove opportunitagrave di crescita Attraverso il coinvolgimento di altre

imprese venture capitalist Unilever Corporate Ventures mette a disposizione ingenti

somme da investire in realtagrave emergenti attive nei settori della tecnologia della cura della

persona del digital marketing dellrsquoalimentazione e della salute e benessere (Unilever

Ventures 2012) In questo modo Unilever si assicura nuove fonti drsquoinnovazione mentre

il partner si assicura una veloce crescita e sbocco sul mercato

9 Roger Leech Unilever Open Innovation Portfolio and Scouting Director

45

Infine Unilever egrave attiva anche in attivitagrave di crowdsourcing recente (Marzo 2012) egrave il

lancio da parte dellrsquoazienda dellrsquo Open Innovation Submission Portal10 una piattaforma

on line creata in collaborazione con Yet2com presso cui vengono pubblicati dei wants

ovvero dei problemi che cercano soluzione Gli utenti persone o aziende in possesso di

una potenziale idea o tecnologia in grado di risolverlo possono sottoscrivere il loro

contributo in cambio di una ricompensa di volta in volta stabilita con Unilever

(Yet2com 2012)

Lrsquoapertura si registra anche a valle del processo produttivo mediante attivitagrave licensing o

di spin-out aziendali un esempio deriva dal progetto MiLife impresa attiva nellrsquoofferta

di strumenti di gestione del peso corporeo personalizzati nata come spin-out di

Unilever Corporate Research (UCR) Inizialmente scopo di UCR era studiare la

riduzione del peso nel lungo periodo attivitagrave che la portograve a creare un sistema di gestione

del peso automatizzato Data lrsquoimportanza della scoperta ma la distanza rispetto al core

business di Unilever (il settore FMCG)lrsquoazienda decise di creare uno spin-out dando

vita a MiLife (Business Wire 2009)

46

Conclusioni

Unilever egrave una multinazionale che ha completamente effettuato una transizione da un

modello di innovazione chiuso verso il paradigma di open innovation In un settore

fortemente mutevole come quello FMCG Unilever fonda la sua forza competitiva nella

capacitagrave di interagire con un elevato numero di partner esterni ai confini aziendali per

ottenere una migliore performance innovativa

La strategia di apertura si concretizza mediante lrsquoimpiego di numerosi strumenti sia per

quanto riguarda le attivitagrave di inbound che per quelle di outbound open innovation Alla

luce di quanto analizzato propongo una mia elaborazione dellrsquoinnovation funnel presso

Unilever

FIG (6) Innovation funnel presso Unilever


RampD

SUPPLIER

UNIVERSITIES

ALLIANCESLICENSING-IN

KNOWLEDGE BROKERING

VENTURING

CROWDSOURCING

PRODUCT DEVELOPMENT

-Food -Beverage -Personal care -Home care

OTHER FIRMrsquoS MARKET (licensing-out)

ACTUAL MARKET

NEW MARKET (spin-out)

47

23 Philips

Royal Philips Electronics con sede ad Amsterdam opera nei settori della salute e del

benessere con lrsquo obiettivo egrave migliorare la vita dei consumatori attraverso prodotti

innovativi

Nel 2011 ha generato un fatturato pari a euro 226 miliardi (Philips 2011) grazie alla

vendita di prodotti innovativi in tre aree strategiche di business healthcare lighting e

consumer lifestyle

Lrsquoinnovazione gioca un ruolo fondamentale per lrsquoazienda che nel solo 2010 ha investito

euro 158 miliardi in attivitagrave di ricerca e sviluppo ma per accelerare il processo innovativo

Philips adotta una strategia di open innovation che prevede lrsquointegrazione della capacitagrave

innovativa proveniente da partner esterni

Asse portante di questa strategia egrave il centro di ricerca Philips Research

unrsquoorganizzazione privata il cui scopo egrave sviluppare nuove tecnologie ed individuare

potenziali aree di crescita per Philips ldquoPhilips Research is a global organization that

helps Philips introduce meaningful innovations that improve peoplersquos livesrdquo (Philips

2012a) Non si tratta di un unico centro RampD bensigrave di una rete formata da 7 laboratori

situati in diverse aree geografiche del mondo tra cui Paesi Bassi Germania Inghilterra

Cina e India con lrsquoobiettivo di rispondere al paradigma think global act local

Il punto di forza di questa struttura risiede nella natura collaborativa di Philips

Reserach Internamente lo staff RampD impegnato nei laboratori egrave multi disciplinare e

consente ai ricercatori di lavorare in progetti di diversa natura questo promuove da un

lato la motivazione dei ricercatori mentre dallrsquoaltro lrsquoattivitagrave di cross-fertilization

portando allo sviluppo di sorprendenti innovazioni

Esternamente vi egrave collaborazione con un elevato numero di partner appartenenti sia al

mondo industriale sia a quello accademico che rende Philips una tra le aziende pioniere

nellrsquoutilizzo di una strategia di open innovation (Philips 2012a)

Il cuore di Philips Research egrave lrsquo High Tech Campus (HTC) di Eindhoven situato nei

Paesi Bassi Si tratta di un campus multidisciplinare creato da Philips negli anni novanta

con lrsquoobiettivo di riunire in un unico spazio i propri laboratori sparsi nei dintorni di

Eindhoven Lrsquoiniziativa portograve alla creazione di un unico grande centro in cui i laboratori

svilupparono una forte propensione alla condivisione di idee e conoscenze portando allo

sviluppo di importanti innovazioni (High Tech Campus Eindhoven 2012)

48

Nel 2003 dato il grande successo ottenuto lrsquoazienda decide di aprire lrsquoingresso al

campus anche a imprese esterne a Philips Il frutto di tale decisione egrave oggi High Tech

Campus in cui circa 8 mila tra ricercatori ingegneri e imprenditori appartenenti a

molteplici settori di attivitagrave lavorano a stretto contatto condividendo strutture e

conoscenze nellrsquoobiettivo di accelerare il processo innovativo riducendone costi e tempi

di sviluppo (High Tech Campus Eindhoven 2012)


La strategia drsquoinnovazione adottata da Philips assegna dunque un forte peso alle attivitagrave

di ricerca e sviluppo condotte interamente e alla condivisione delle conoscenze con il

proprio staff allo scopo di favorire tale attivitagrave lrsquoazienda ha recentemente introdotto

una nuova community interna capace di connettere on line tutti i dipendenti

favorendone la collaborazione nellrsquoaffrontare i problemi di lavoro quotidiano Di fatto si

tratta di una sorta di blog interno in cui chiunque necessiti di aiuto puograve pubblicare il

proprio problema e raccogliere pareri consigli e soluzioni dai colleghi (Kass 2012)

Ma la strategia di Philips egrave altrettanto orientata ad integrare le competenze sviluppate

internamente con quelle provenienti da attori esterni per accelerare il processo

innovativo riducendone al contempo rischi e costi di sviluppo Per questo motivo

utilizza numerosi strumenti per interagire con i partner esterni

Da alcuni anni Philips ha trasformato il suo rapporto con i fornitori da contrattuale a

collaborativo coinvolgendoli nello sviluppo dei nuovi prodotti fin dalle prime fasi del

progetto nellrsquoobiettivo di innovare piugrave rapidamente e soddisfare al meglio le esigenze

dei consumatori (Philips 2012b) Il progetto denominato Philips Supply Management ha

lrsquoobiettivo di accelerare lo sviluppo di nuovi prodotti dato lrsquoincalzante ritmo con cui il

settore della micro elettronica si sta sviluppando attraverso la predisposizione di

strumenti IT orientati a migliorare la comunicazione lo scambio di informazioni e il

processo di collaborazione tra Philips e i suoi fornitori instaurando con essi un rapporto

di lungo periodo (Philips 2012b) Tra questi strumenti spicca un forum creato per

condividere con i fornitori la strategia di crescita e le roadmaps con lrsquoobiettivo di

coinvolgerli nellrsquointero processo di crescita avviato da Philips inoltre allrsquointerno del

forum egrave prevista una sezione riservata ai fornitori in cui possono tra loro condividere

opinioni e informazioni relativamente allo sviluppo dei progetti (Philips 2012b)

49

Lrsquoapertura dei confini aziendali avviene anche grazie a numerose partnership con

imprese esterne alla supply chain dalla cui collaborazione sono nati prodotti capaci di

rispondere in maniera piugrave aderente alle esigenze dei consumatori nei settori in cui

Philips opera Tra questi ad esempio spicca la collaborazione tra Philips e Nivea nella

creazione di un rasoio elettrico11 in grado di rilasciare una crema idratante durante la

rasatura riducendo le irritazioni della pelle (Philips 2012c) Oppure ancora la

collaborazione tra Philips e Douwe Egberts12 che ha dato vita a Senseo la prima

macchina per caffegrave in cialde lanciata nel 2001 che grazie alla semplicitagrave drsquouso ha

ottenuto un ottimo successo commerciale (Philips 2012d)

Per accelerare la scoperta di nuove tecnologie Philips egrave impegnata anche in attivitagrave di

internal venturing attraverso il Philips Incubator (Philips 2012e) la business unit

impegnata a sviluppare nuovi progetti dotati di un grande potenziale innovativo ma non

ancora pronti per essere lanciati nei business in cui lrsquoimpresa attualmente opera Nel

caso in cui questi progetti una volta portati a termine non si dimostrassero adeguati per i

business in cui Phillips opera (false negative) potranno vedere la luce del mercato

attraverso differenti strategie di commercializzazione tra le quali out-licensing o spin-

out Philips infatti ha ottenuto in passato alcuni successi attraverso queste pratiche di

outbound open innovation affiancandosi ad imprese specializzate come la New Venture

Partners e la Prime Technology Ventures ha dato vita a numerosi progetti di spin out

tra cui Liquavista Silicon Hive e Polymer Vision

Lrsquoattivitagrave di out-licensing egrave gestita dallrsquo Intellectual Property amp Standards Office

(IPampS) una divisione dedicata alla gestione della proprietagrave intellettuale generata in

Philips Compito primario di IPampS egrave salvaguardare i frutti degli ingenti investimenti

sostenuti in ricerca e sviluppo attraverso unrsquoattenta gestione del portafoglio brevetti ma

anche ricercare soggetti terzi interessati allrsquoutilizzo di tecnologie sviluppate in Philips

(Philips 2012f) Attraverso contratti di out-licensing infatti le imprese esterne possono

sviluppare o migliorare i propri prodotti incorporando le tecnologie Philips mentre

questrsquoultima ottiene lrsquoopportunitagrave di ottenere entrate addizionali noncheacute individuare

possibili nuove applicazioni delle proprie tecnologie (Philips 2012f)

11 Rasoio Philips Nivea for Men 12 Douwe Egberts egrave societagrave del gruppo Sara Lee impegnata nella lavorazione di the e caffegrave

50

A completare il quadro degli strumenti utilizzati per implementare il processo di

apertura vi egrave il ricorso ad imprese di knowledge brokering (yet2com 2011) e lrsquoimpegno

in attivitagrave di crowdsourcing Questrsquoultima egrave perseguita tramite la creazione di una

piattaforma web chiamata Simply Innovate in cui Philips esorta gli utenti esterni a

sottoscrivere la propria idea relativamente ad uno specifico argomento di volta in volta

pubblicato dallrsquoazienda (Philips 2012g) Un esempio di successo dellrsquoutilizzo della

piattaforma proviene dalla creazione e commercializzazione di Philips Air Fryer una

macchina friggitrice in grado di friggere gli alimenti senza lrsquoutilizzo di olio ottenendo

cibi gustosi ma senza lrsquoelevato contenuto di grassi tipici del cibo fritto la cui idea egrave

pervenuta a Philips proprio attraverso il coinvolgimento degli utenti (Philips 2012g)

Conclusioni

Philips puograve essere definita come unrsquoimpresa diversificata che ha completato il processo

di transizione da un modello drsquoinnovazione chiuso verso un modello drsquoinnovazione

aperto il quale prevede la collaborazione con partner esterni nello scopo di accelerare e

migliorare lo sviluppo di soluzioni innovative

Cuore di questa attivitagrave egrave il Philips Research unrsquoorganizzazione privata il cui compito egrave

sviluppare nuove tecnologie ed individuare potenziali aree di crescita per Philips la

presenza di un forte impegno in ricerca e sviluppo dimostra come questa attivitagrave si renda

ancora determinante per il processo innovativo delle imprese Alle competenze generate

internamente vengono affiancate quelle provenienti da partner accademici ed industriali

mediante i numerosi strumenti di open innovation precedentemente descritti

Tale strategia egrave attiva anche nel ricercare nuove possibilitagrave di commercializzazione per

le tecnologie sviluppate internamente individuando in questo modo rapide opportunitagrave

di crescita

Alla luce delle informazioni analizzate propongo di seguito una mia elaborazione

dellrsquoinnovation funnel presso Philips

51

FIG (7) Innovation funnel presso Philips


RampD LABS WORKING OPENLY

UNIVERSITY ALLEANCES

ALLIANCES WITH OTHER FIRMS

CROWDSOURCING

SUPPLIERS

PHILIPS INCUBATOR

IP MANAGEMENT (licensing in)

PRODUCT DEVELOPEMENT a Healtcare b Lighting c lifestyle

ACTUAL MARKET

NEW MARKETS (spin-out)


52

24 Brembo

Brembo viene fondata da Emilio Bombassei (attuale presidente) e Italo Breda nel

Gennaio 1961

Lrsquoazienda egrave leader nel mercato mondiale dei sistemi frenanti ed opera allrsquointerno dei

segmenti del Primo Equipaggiamento del Ricambio e delle Competizioni

Lrsquoattivitagrave di Brembo inizia nel 1961 come produttore di dischi freno per auto e diventa

presto fornitore unico della casa automobilistica Alfa Romeo nel 1972 entra nel mondo

dei freni per moto grazie ad un rapporto di fornitura con la prestigiosa casa Moto Guzzi

mentre egrave del 1975 la scelta di entrare nel mondo della Formula 1 dove rifornisce

unrsquoaltra eccellenza italiana il gruppo Ferrari

Dalla metagrave degli anni ottanta Brembo sceglie di competere anche nel segmento dei freni

a disco per veicoli industriali diventando fornitore strategico di Iveco Renault veicoli

commerciali e Mercedes

Lrsquoazienda negli anni si egrave sviluppata ed opera oggi in tre continenti (Europa Asia e Nord

America) dispone di numerosi stabilimenti in 15 Paesi nel mondo e puograve contare nella

collaborazione di oltre 6000 dipendenti (Brembo 2012a) Brembo ha concluso il 2010

con un fatturato di circa euro 1 miliardo13 (Brembo 2011)


Brembo pone notevole attenzione nei confronti dellrsquoinnovazione e a questo scopo ha

fondato il parco tecnologico Kilometro Rosso ldquoIl Parco Scientifico Tecnologico

Kilometro Rosso localizzato lungo lrsquoautostrada A4 alle porte di Bergamo egrave un contesto

di eccellenza che ospita aziende centri di ricerca laboratori attivitagrave di produzione high-

tech e servizi allrsquoinnovazionerdquo (Brembo 2012b) Rappresenta un campus

multidisciplinare volto a favorire il dialogo tra imprese universitagrave e mondo della

scienza nellrsquoobiettivo di accelerare lo sviluppo di nuove conoscenze e quindi delle

innovazioni Grazie alla multidisciplinearitagrave dei partner coinvolti in Kilometro Rosso le

aziende possono positivamente contagiarsi delle scoperte innovative avvenute in

differenti aree di ricerca (come ad esempio nel campo dei materiali avanzati della

chimica della meccanica etc) garantendosi cosigrave di essere sempre un passo avanti agli

altri

13 Fatturato 2010 pari a euro 10753 milioni

53

Lrsquoattivitagrave di Kilometro Rosso egrave iniziata ufficialmente nel Gennaio 2004 quando Brembo

e Daimler Chrysler insidiarono il primo centro di ricerca al suo interno (Kilometro

Rosso 2012) ha visto negli anni aumentare il numero di partner coinvolti e grazie al

successo dei progetti sviluppati egrave previsto in ulteriore crescita nei prossimi anni

(Brembo 2012b)

Oltre ad essere presente allrsquointerno del parco scientifico tecnologico Kilometro Rosso

Brembo assorbe conoscenza dal mondo esterno anche grazie allo strumento delle joint

venture Due in particolare segnano la storia dellrsquoazienda

La prima risale al Settembre 2007 (Brembo 2007) quando Brembo e Sabelt leader

mondiale nella produzione di cinture di sicurezza da competizione e sistemi di sicurezza

per lrsquoinfanzia firmano lrsquoaccordo per sviluppare una joint venture con lo scopo di

ampliare il business di Brembo nel mondo della sicurezza passiva per auto e per moto

La seconda importante joint venture risale al Maggio 2009 (Brembo 2009) quando

Brembo e SGL decidono di sviluppare un accordo paritetico per la produzione di dischi

freno in materiale ceramico per il settore automotive (auto e veicoli commerciali) di

fascia alta14

Proprio grazie alle migliori qualitagrave di questo materiale nel 2003 Brembo decide di

sviluppare una joint venture con Daimler Chrysler che da vita alla Brembo Ceramic

Brake System SpA con sede nel parco scientifico tecnologico Kilometro Rosso

Rappresenta il primo centro operativo allrsquointerno di Kilometro Rosso che a partire dal

2004 prende ufficialmente vita Daimler esce in seguito dalla JV e Brembo prosegue su

questa strada con SGL Group dalla cui joint venture nel Maggio 2009 nasce la Brembo

SGL Carbon Ceramic Brakes

Un terzo strumento fondamentale per la strategia innovativa di Brembo risiede nel

rapporto che lrsquoazienda pone nei confronti dei suoi fornitori I loro materiali infatti

andranno a comporre il prodotto finito ldquosistema frenanterdquo che verragrave poi incorporato in

auto e moto Proprio per lrsquoimportanza ricoperta da questo prodotto Brembo collabora

con pochi ma selezionati fornitori i quali devono rispecchiare determinate

caratteristiche pena lrsquoesclusione dal rapporto di fornitura

14 Nonostante lrsquoaccordo sia di recente costituzione lrsquoutilizzo del materiale ceramico nella costruzione si sistemi frenanti egrave di derivazione aerospaziale e veniva utilizzato giagrave negli anni 1970 nella costruzione di freni per velivoli

54

Da notare che Brembo adotta con i propri fornitori un approccio collaborativo che si

spinge al di la del semplice rapporto vendita-acquisto finalizzato ad instaurare con essi

contatti maggiormente trasparenti flessibili ed in grado di valorizzare lrsquooperato di

entrambe le parti (Brembo 2012c)

Infine un ulteriore strumento di apertura deriva dalla presenza di Brembo nel mondo

delle corse (racing) sia nel settore auto sia nel settore moto permette allrsquoazienda di

progettare tecnologie resistenti alle condizioni piugrave estreme e tradurle poi in applicazioni

commercializzabili si riconosce in questo caso un richiamo alla teoria dei lead users

proposta da Von Hippel (1986) dove i lead users in questo caso sono rappresentati dai

pilotiugrave

Il progetto Brembo Life Jacket

Il progetto Brembo life jacket egrave un giubbotto airbag progettato per la sicurezza di

motocilisti e scooteristi Al suo interno ha un sistema di sicurezza composto da un

airbag collegato ad un avvolgitore inerziale che in caso di incidente si attiva e si gonfia

in soli 80 millesimi di secondo proteggendo la parte superiore del corpo

Ciograve che rende questo progetto davvero interessante egrave la grande quantitagrave di partner

coinvolti nella realizzazione di un oggetto innovativo di derivazione automobilistica

Lrsquoidea nata dallrsquointeresse di Brembo nel mondo della sicurezza passiva (concretizzato

nel Settembre 2007 grazie allrsquoaccordo giagrave citato con Sabelt) egrave stata realizzata grazie alla

collaborazione di numerose realtagrave imprenditoriali appartenenti a molteplici settori

noncheacute dal coinvolgimento del mondo accademico (Brembo 2010)

Gruppo Cionti Brembo non possiede le competenze relative al mondo

dellrsquoabbigliamento di qui la collaborazione con unrsquoazienda giagrave operante in tale

campo di attivitagrave che ne cura lo stile la produzione e la commercializzazione

Helite societagrave francese impegnata nello sviluppo e produzione del sistema airbag

Sabelt societagrave del gruppo Brembo impegnata nello sviluppo dellrsquoavvolgitore

inerziale

Universitagrave degli studi di Firenze Dipartimento di meccanica e tecnologie industriali

impegnata nelle attivitagrave di valutazione dellrsquoefficacia di tale dispositivo

55

Conclusioni

Si puograve sostenere come il processo innovativo di Brembo si caratterizzi per un certo

grado di apertura nei confronti del mondo esterno nei confronti della ricerca di nuove

fonti di innovazione (inbound open innovation) Cuore pulsante della sua attivitagrave egrave

lrsquoimpegno in ricerca e sviluppo localizzata da alcuni anni allrsquointerno del parco

scientifico tecnologico Kilometro Rosso grazie a cui puograve godere di sinergie e

contaminazioni derivanti da altre aree di ricerca Ulteriori conoscenze provengono dalla

creazione di joint venture con altre aziende del settore dallrsquoinstaurazione di rapporti

collaborativi con i fornitori e dalla presenza nel mondo del racing grazie cui puograve

declinare nuovi prodotti con scopi commerciali

Un progetto particolarmente open risulta essere la creazione di Brembo Life Jacket

giubbotto airbag per motociclisti e scooteristi che grazie al coinvolgimento di numerosi

partner ha attirato la mia attenzione

Alla luce delle informazioni esaminate raccolte propongo di seguito una mia

elaborazione dellrsquoinnovation funnel presso Brembo

FIG (8) Innovation funnel presso Brembo


PRODUCT DEVELOPMENT -Original equipment -Replacement -Racing

KILOMETRO ROSSO

JOINT VENTURE

SUPPLIER

RACING

ACTUAL MARKET

56

25 Nestleacute

Nestleacute viene fondata nel 1886 da Henri Nestleacute farmacista svizzero che inventa un

alimento specifico per i bambini non in grado di essere allattati dalla madre la farina

lattea Oggi Nestleacute con un fatturato pari a CHF 83642 milioni15 (Nestleacute 2011) egrave leader

mondiale in nutrizione salute e benessere e si impegna a fornire ai propri consumatori

alimenti sani e gustosi attraverso un vasto portafoglio di prodotti e marchi

Per mantenere questa promessa lrsquoazienda si avvale di un grande apparato di ricerca e

sviluppo che conta 29 centri di ricerca sparsi in tutto il pianeta e rappresenta la piugrave

grande struttura di ricerca privata al mondo (Nestleacute 2012a)

Cuore di questa rete egrave il Centro di Ricerca Nestleacute situato in Svizzera nei pressi di

Losanna che dal 1987 riunisce un team di scienziati specializzati in diverse discipline

nellrsquoobiettivo di migliorare lrsquoattivitagrave di ricerca nelle aree Nutrition amp Health Food

Science amp Technology Quality amp Safety Sensory amp Consumer Science (Nestleacute 2012b)

questo team lavora a stretto contatto con numerosi altri laboratori che tutti assieme

formano il Nestleacute RampD network in grado di contare oltre 5 mila persone impegnate

nella scoperta e sviluppo di nuove tecnologie (Nestleacute 2012b) Inoltre il Centro di

Ricerca Nestleacute si avvale di numerose collaborazioni con partner esterni quali universitagrave

istituti privati di ricerca ospedali ed imprese start-up (Nestleacute 2012b)


Fino a qualche anno fa Nestleacute basava il proprio vantaggio competitivo su questa forte

rete di laboratori RampD ma da alcuni anni si egrave resa conto che per sostenere il processo

innovativo egrave necessario integrare le capacitagrave di partner esterni pena la perdita di ingenti

quote di mercato (Traitler Saguy 2009)

La modalitagrave con cui Nestleacute ha adattato il paradigma dellrsquoopen innovation alla propria

realtagrave si chiama Innovation Partnership (INP) un programma lanciato nel 2006 e gestito

da Helmut Traitler16 il cui compito egrave individuare partner esterni da coinvolgere nel

processo di sviluppo dei nuovi prodotti

Il processo di transizione da un modello innovativo basato esclusivamente sulla ricerca

e sviluppo condotta internamente ad uno orientato alla condivisione con attori esterni

15 Pari a circa euro 102 miliardi con tasso di cambio 1 Euro = 1217 CHF (Nestleacute 2011 p3) 16 Vice president of innovation partnership Nestleacute

57

non egrave stato facile per Nestlegrave lrsquo esperienza maturata in oltre 140 anni di attivitagrave e

lrsquoimportanza fino a quel momento assegnata alle risorse interne creava degli attriti nei

confronti della cultura sharing is winning (Traitler Saguy 2009)

Esplorando oltre i confini aziendali le collaborazioni con altri partner possono offrire

accesso alle ultime scoperte tecnologiche accelerando lrsquoinnovazione e riducendone il

rischio

Le collaborazioni con i partner tuttavia sono ma ciograve che contraddistingue lrsquoattivitagrave

svolta da INP egrave il modo con cui le loro conoscenze vengono integrate INP infatti

prevede che differenti tipologie di partner vengano coinvolte in differenti fasi del

processo innovativo (FIG 9)

Innanzitutto per indirizzare la ricerca verso innovazioni realmente utili al business in cui

opera Nestleacute lrsquoazienda ha istituito tre benefit areas allrsquointerno delle quali lrsquoinnovazione

del partner deve rientrare nutrition compliance and quality e taste Il collegamento

con le benefit areas rappresenta un framework per selezionare velocemente i progetti

idonei ad essere sviluppati in quanto in linea con la mission e i valori aziendali

Dopo aver accertato che lrsquoidea innovativa permette di creare valore in una delle tre

benefit area sopra citate si procede allo sviluppo del progetto ricercando nelle fasi

iniziali la collaborazione prevalentemente di universitagrave e centri di ricerca in cambio un

corrispettivo monetario per lrsquoattivitagrave svolta (Traitler Saguy 2009)

La fase successiva del progetto mira ad identificare la tecnologia (di prodotto o di

processo) necessaria allo sviluppo del nuovo prodotto e a questo scopo si ricerca la

collaborazione di singoli inventori o di imprese start-up impegnate nello sviluppo di

tecnologie emergenti17

Infine per quanto riguarda la fase finale dello sviluppo del nuovo prodotto si ricerca la

collaborazione di fornitori strategici capaci di sostenere la produzione del nuovo

prodotto instaurando con essi un rapporto di lungo periodo (Traitler Saguy 2009)

17 Creating successful innovation partnership Traitler e Saguy Marzo 2009

58

FIG (9) Il processo di coinvolgimento dei partner nel progetto Nestleacute INP

Fonte Traitler e Saguy (2009)

Dato lrsquoelevato numero di partner coinvolti Nestleacute adotta una politica di joint ownership

per la gestione della proprietagrave intellettuale derivante dalle attivitagrave collaborative in modo

da evitare lrsquoinsorgere di controversie relativamente al possesso della IP (Traitler Saguy

2009) Attraverso questa modalitagrave la proprietagrave su ogni singola componente del prodotto

creata (ad esempio un nuovo ingrediente) viene assegnata alla parte che ha fornito le

competenze necessarie a crearla mentre tutte le applicazioni di tale componente in

specifiche attivitagrave e per un determinato periodo di tempo spettano a Nestleacute (ad esempio

lrsquoutilizzo dellrsquoingrediente nella produzione di snack dolci per un periodo di tempo pari a

due anni)

Egrave importante sottolineare come il processo di sviluppo di ogni nuovo prodotto parta da

unrsquoanalisi di ciograve che realmente desidera il consumatore solo una volta definito il

bisogno che deve essere soddisfatto si ricerca la collaborazione dei partner esterni in

modo tale da sviluppare prodotti in grado di trovare apprezzamento da parte del grande

pubblico A questo proposito Traitler e Saguy sostengono come ldquothe days of companies

meeting with their suppliers where the operative procedure was to let them parade on

the innovation catwalk and show us what they have until we say yes are historyrdquo

(Traitler Saguy 2009)

59

FIG (10) Il coinvolgimento del consumatore nello sviluppo del nuovo prodotto

Fonte Nestleacute (2007)

Proprio per questo motivo ogni processo di sviluppo di un nuovo prodotto inizia con un

desiderio con un bisogno che il consumatore vorrebbe davvero vedere soddisfatto

(Nestleacute 2007) Tuttavia nonostante la forte attenzione posta nei confronti dei desideri

dei consumatori non ho trovato informazioni relative a progetti di crowdosurcing i

quali a mio avviso potrebbero facilitare il dialogo tra Nestleacute e la propria audience

accelerando le attivitagrave di sviluppo dei nuovi prodotti

Le attivitagrave collaborative avviate dal gruppo INP creano quindi valore per tutte le parti

coinvolte Nestleacute accelera il processo innovativo riducendo contemporaneamente i rischi

e i costi insiti nello sviluppo di un nuovo prodotto i partner coinvolti (universitagrave start-

up fornitori strategici) ottengono un veloce sbocco sul mercato per i loro progetti

innovativi e contemporaneamente un ritorno di tipo economico i consumatori

ottengono in breve periodo prodotti aderenti alle loro necessitagrave

60

Conclusioni

Nestleacute riconosce che per raggiungere i propri obiettivi di crescita egrave necessario aprire i

confini aziendali verso le innovazioni sviluppate da altri attori istituendo rapporti

collaborativi con partner esterni egrave possibile accedere alle ultime scoperte tecnologiche

accelerando il processo innovativo e riducendone il rischio

Lrsquo apertura non egrave stata facile per Nestleacute a causa dellrsquoinerzia18 proveniente da molti anni

di ricerca e sviluppo condotta internamente ma lrsquoazienda egrave riuscita ad indirizzare una

cultura aziendale orientata alla filosofia sharing is winning riconoscendo come le

maggiori opportunitagrave provengono da rapporti collaborativi capaci di creare valore per

tutte le parti coinvolte

Per questo motivo nel 2006 ha dato vita al programma Innovation Partnership (INP) il

quale prevede collaborazioni con numerosi attori quali universitagrave imprese start-up

inventori e fornitori strategici coinvolti in differenti stadi del processo innovativo

Dato lrsquoelevato numero di partner coinvolti Nestleacute ha definito un chiaro modello di

gestione della proprietagrave intellettuale basato sulla joint ownership in modo da evitare

lrsquoinsorgere di conteziosi legati al diritto di proprietagrave della IP creata

18 Intesa come resistenza al cambiamento

61

26 Bayer

Buyer Group viene fondata nel 1863 da Bayer e Weskott come azienda produttrice di

coloranti Oggi la sua sede legale si trova a Leverkuse in Germania ed egrave una delle

maggiori aziende attive nel campo della chimica e della farmaceutica con un fatturato

pari a euro 36528 milioni nel 2011 (Bayer 2012a)

Lrsquoorganizzazione aziendale prevede la divisione del gruppo in tre business unit ognuna

delle quali specializzata nei settori della salute (Bayer Healthcare) della nutrizione

(Bayer Crop Science) e dello sviluppo di materiali innovativi (Bayer Material Science)

Ogni singola business unit viene gestita come divisione indipendente ma dal punto di

vista organizzativo tutte fanno capo al Gruppo Bayer (Bayer 2012b) A queste aree

strategiche di business si aggiunge una divisione attiva nellrsquoofferta di servizi suddivisa

in Bayer Business Services Bayer Technology Services e Currenta

Lrsquoinnovazione gioca un ruolo fondamentale nella strategia di crescita di Bayer ed ogni

business unit dispone di una propria rete di laboratori RampD Complessivamente nel

2011 la spesa in ricerca e sviluppo sostenuta dal Gruppo ammonta a quasi euro 3 miliardi19

equivalenti allrsquo8 delle vendite (Bayer 2012c) Tale investimento egrave sproporzionato a

favore della business unit Bayer Healthcare principale business dellrsquoazienda che nel

2011 ha assorbito quasi il 70 delle risorse destinate alle attivitagrave di ricerca e sviluppo

FIG(11) seguono Bayer Crop Science e Bayer MAterial Science

FIG (11) Spesa () sostenuta in RampD nel 2011

Fonte Bayer (2012c)

Per accelerare il processo di trasformazione delle scoperte scientifiche in farmaci

commercializzabili Bayer egrave attiva in numerose collaborazioni con importanti universitagrave 19 La spesa in attivitagrave di RampD condotta dal Gruppo nel 2011 egrave pari a euro 2932 milioni

62

istituti di ricerca pubblici e privati noncheacute partner industriali (Bayer 2012c) Tuttavia

dal momento che le tre business unit del Gruppo vengono gestite in maniera

indipendente egrave necessario analizzarle singolarmente per investigare al meglio la natura

di queste collaborazioni

Bayer Healthcare

Buyer Health Care egrave la maggiore azienda innovatrice al mondo nel settore farmaceutico

e dei prodotti medici (Bayer 2012d) Lrsquoobiettivo di questa business unit egrave ricercare

sviluppare produrre e commercializzare prodotti innovativi in grado di migliorare la

salute di persone e animali in tutto il mondo A questo scopo egrave suddivisa al suo interno

in quattro divisioni Animal Health Consumer Care Medical Care e Pharmaceutical

Per accelerare il processo innovativo questa business unit affianca alle attivitagrave di ricerca

condotte internamente20 il potenziale innovativo proveniente da numerosi partner

Dal punto di vista interno la filosofia della condivisione delle conoscenze viene

ricercata attraverso strette collaborazioni tra i ricercatori appartenenti alle quattro

divisioni costituenti Bayer Healthcare in secondo luogo sono parte integrante della

strategia di ricerca anche le collaborazioni con ricercatori esterni nei confronti dei quali

si registra un flusso di conoscenze sia in entrata (licensing in) che in uscita (licensing

out) (Bayer HealthCare 2012a)

La forte attenzione nei confronti della condivisione di informazioni e conoscenze ha

portato Bayer Healthcare negli ultimi anni a sviluppare numerosi progetti di natura

collaborativa

Il primo di questi egrave il progetto Grants 4 Targets (Bayer HealthCare 2012b)

unrsquoiniziativa lanciata nel 2009 da Bayer Healthcare con lo scopo di raccogliere

numerose idee innovative dal mondo esterno per trasformarle velocemente in nuovi

prodotti G4T si rivolge esclusivamente a ricercatori universitari e imprese start-up di

tutto il mondo e unisce la velocitagrave degli strumenti di crowdsourcing con lrsquoefficacia delle

attivitagrave di partnership

G4T infatti raccoglie le idee innovative esclusivamente attraverso una piattaforma on

line appositamente messa a disposizione Gli argomenti relativamente ai quali egrave

20 Come descritto precedentemente Bayer Health Care egrave la business unit che assorbe la maggior parte del budget destinato alle attivitagrave di RampD

63

possibile sottoscrivere la propria idea sono quattro21 e vengono previste due deadline

annuali entro le quali egrave possibile eseguire la sottoscrizione Un team di esperti messo a

disposizione da Bayer valuta le idee pervenute e si impegna a fornire un feedback agli

utenti nel giro di otto settimane dalla data della ultima deadline

FIG (12) Modello di funzionamento del progetto Grant 4 Targets


Lrsquoiniziativa si rivela essere vincente tanto che dalla data del suo lancio nel 2009 sono

stati accettati ben 70 progetti G4T infatti consente a Bayer di accelerare lrsquointroduzione

di nuovi farmaci sul mercato relativamente alle sue aree di interesse ed offre numerosi

vantaggi anche alle controparti fornisce infatti supporto finanziario tecnologie

strutture e conoscenze a ricercatori e imprese start-up senza le quali il loro progetto

impiegherebbe probabilmente molti anni prima di essere completato Egrave un procedimento

facile e veloce grazie allrsquoutilizzo di una piattaforma web Inoltre fornisce una rapida

risposta grazie allrsquoimpiego di un team di specialisti dedicato

Un secondo progetto creato da Bayer Healthcare egrave la costruzione del centro US Science

Hub attivo a partire dal 2010 che si propone come un aggregatore di ricercatori

universitari e imprese start-up attive nel campo delle life science (Adams 2010) Il

centro egrave localizzato a San Francisco Mission Bay in quanto zona geografica in cui si

registra il fiorire di numerose realtagrave biofarmaceutiche lo scopo egrave sviluppare delle

partnership con queste realtagrave emergenti relativamente a specifiche aree di ricerca22

nellrsquoobiettivo di accelerare lrsquoinnovazione e condividere il rischio insito nel processo di

sviluppo dei nuovi prodotti

21 Oncology Cardiology Womenrsquos Health e Diagnostic Imaging 22 Oncology Cardiology Womenrsquos Health Diagnostic Imaging

64

Un terzo programma di partnership cui Bayer Healthcare aderisce egrave il progetto

Innovative Medicine Initiative (IMI 2010) Rappresenta la maggiore iniziativa pubblica

ndash privata in Europa relativamente al settore farmaceutico e nasce nel 2008 allo scopo di

accelerare lo sviluppo di nuovi farmaci

IMI egrave stato fortemente voluto dalla Commissione Europea (la quale rappresenta la parte

pubblica del progetto) e dalla European Federation of Pharma and Associates (EFPIA

che rappresenta lrsquoassociazione europea delle imprese farmaeutiche) le quali hanno

stanziato euro 1 bilione ciascuna per un capitale totale di euro 2 bilioni (IMI 2010)

Lrsquoiniziativa pertanto coinvolge numerosi attori pubblici e privati appartenenti al mondo

accademico al settore ospedaliero agli istituti di vigilanza e allrsquoindustria farmaceutica

Infine Bayer Healthcare egrave attiva a partire dal 2009 in una partnesrhip con il German

Cancer Research Center il maggiore istituto di ricerca in Europa nello studio dei

tumori con lo scopo di accelerare la scoperta di nuove terapie per combattere il cancro

(Bayer 2009)

Lrsquoalleanza mira ad unire lrsquoesperienza nello studio delle cellule tumorali posseduta dal

German Cance Research Cenetr con le capacitagrave nello sviluppo di farmaci detenute da

Bayer

I due partner hanno stanziato nel progetto euro 10 milioni ciascuno per un totale di euro 20

milioni e dopo i primi due anni di attivitagrave insieme lrsquoalleanza egrave stata recentemente

rinnovata per altri tre anni (Bayer 2009) In questo modo egrave possibile per entrambe le

parti accelerare la scoperta di nuove terapie e farmaci contro il cancro condividendone

il rischio ma anche gli eventuali successi attivitagrave che condotta singolarmente

impiegherebbe notevoli sforzi di tempo e denaro

Bayer Crop Science

Buyer Crop Science egrave la business unit del Gruppo attiva nellrsquoarea della nutrizione Tre

sono le specifiche aree di interesse la protezione delle colture (crop protection) lo

sviluppo di trattamenti antiparassitari (enviromental science) e lo sviluppo di sistemi

innovativi per la semina (bio science) (Bayer CropScience 2012)

In quanto impresa basata sulla ricerca chimica e biotecnologica lrsquoinnovazione

rappresenta un elemento centrale nella strategia di Bayer CropScience Con lo scopo di

65

accelerare il processo innovativo anche questa business unit egrave attiva nella creazione di

rapporti collaborativi con partner esterni per accedere a nuove risorse da integrare a

quelle sviluppate internamente

NellrsquoAprile 2011 infatti Bayer CropScience e DuPont hanno firmato un accordo di

licensing mediante il quale la prima si impegna a cedere in licenza alla seconda una

tecnologia nel campo degli erbicidi (Bayer CropScience 2011) Nel Dicembre 2010

Bayer CropScience e BASF23 hanno siglato un accordo di collaborazione con lo scopo

di aumentare la produttivitagrave delle sementi del riso (Bayer CropScience 2010a)

Ancora nel Novembre 2010 Bayer CropScience SentiSearchInc e le Columbia e

Rockfeller University hanno siglato un accordo di collaborazione di due anni nellrsquo

obiettivo di migliorare il controllo della malaria e ridurre le malattie ad essa collegate

(Bayer CropScience 2010b)

I casi appena menzionati seppur rappresentino semplici esempi forniscono indicazione

di un certo interesse nei confronti della condivisione di idee e conoscenze con partner

esterni anche nella business unit Nayer CropScience

Bayer MaterialScience

Bayer MaterialScience egrave la business unit del Gruppo dedicata allo sviluppo di materiali

tecnologici altamente performanti da impiegare in un vasto campo di applicazioni nei

settori automotive costruction electro amp electronics

Anche in MaterialScience lrsquoinnovazione gioca un ruolo primario nel perseguire la

strategia di crescita e nel solo 2010 sono stati spesi euro 230 milioni in attivitagrave di ricerca e

sviluppo (Bayer MaterialScience 2012a) Le attivitagrave di RampD vengono svolte in

collaborazione con un network di attori esterni che include importanti universitagrave istituti

di ricerca pubblici e imprese Questo network aiuta a trasformare idee promettenti in

nuovi prodotti in un arco di tempo relativamente ristretto (Bayer MaterialScience

2012b)

Bayer MaterialScience vanta rapporti collaborativi con oltre 50 universitagrave del mondo

tra i quali spiccano quello con il German Federal Ministry of Education and Research e

quello con la Chinese Academy of Science (Bayer MaterialScience 2012b)

23 Impresa tedesca leader nel settore della chimica

66

Nuove competenze e tecnologie possono provenire tramite attivitagrave di in-licensing o di

acquisizione di imprese biotecnologiche comrsquoegrave avvenuto ad esempio nel 2010 quando

Buyer Material Science ha acquisito Artificial Muscle (USA) il primo fornitore al

mondo nel settore dei polimeri elettroattivi (Bayer MaterialScience 2012b)

Cuore dellrsquoattivitagrave innovativa svolta in MaterialScience egrave la divisione New Business

che si occupa di individuare i trend tecnologici nei prossimi anni ed identificare nuove

opportunitagrave di business Egrave suddivisa in due dipartimenti

- New Technologies lavora a stretto contatto con universitagrave e centri di ricerca per

identificare le nuove tecnologie e tradurle in nuovi prodotti

- Creative Centre lavora a stretto contatto con attori esterni per identificare le

tecnologie che saragrave possibile sviluppare nei prossimi dieci quindici anni

Conclusioni

Lrsquoindustria biofarmaceutica sta vivendo una drastica riduzione della produttivitagrave in

RampD A fronte di un aumento negli investimenti in ricerca nellrsquoultimo decennio il

numero di nuove molecole egrave diminuito (Amit etal 2010)

Risulta allora evidente che egrave necessario abbracciare un nuovo modello innovativo

capace di accelerare lrsquointroduzione di nuovi prodotti sul mercato riducendone costi e

rischi di sviluppo Il paradigma dellrsquoopen innovation risponde a questa esigenza e Bayer

ha abbracciato in pieno questa visione Alle competenze generate allrsquointerno dei propri

laboratori affianca le capacitagrave innovative provenienti da attori esterni in particolare

universitagrave istituti pubblici di ricerca e imprese biotecnologiche

Lrsquoapertura dei confini aziendali egrave stata registrata in tutte e tre le business unit che

compongono il gruppo24 sia per quanto riguarda le attivitagrave di inbound sia per quanto

riguarda quelle di outbound open innovation Sembra tuttavia (o almeno egrave quanto egrave

possibile individuare dalle informazioni comunicate dallrsquoazienda) che la maggior

apertura si verifichi presso la business unit Bayer Healthcare core business del gruppo

la quale si dimostra impegnata in ben quattro nuovi progetti collaborativi

24 Bayer Healthcare Bayer Crop Science Bayer Material Science

67

27 Kraft Food

Kraft Food Inc (NYSE KFT) con sede principale a Northfield in Illinois (USA) egrave

multinazionale del settore alimentare

Kraft Food produce e commercializza biscotti dolciumi bevande formaggi prodotti

alimentari e cibi pronti in circa 170 paesi e nel 2011 ha registrato un fatturato pari $

544 miliardi (Kraft 2012) che le consente di posizionarsi al secondo posto tra le

aziende attive nel comparto food and beveradge (Kraft 2010) Piugrave della metagrave delle

vendite derivano dal business degli snack (biscotti e dolciumi) e vengono generate al di

fuori del Nord America (Kraft 2010)

Lrsquoimportanza del portafoglio brand detenuto da Kraft emerge se si considera che undici

di questi tra cui marchi storici come Cadbury Jacobs Kraft LU Maxwell House

Milka Nabisco Oreo Oscar Mayer Philadelphia e Trident generano vendite annue

superiori al bilione di dollari oltre cinquanta marchi generano vendite per piugrave di cento

milioni di dollari mentre una quarantina genera un minor volume di vendite ma vanta

una presenza sul mercato di oltre centrsquo anni (Goers 2009)25


La missione dellrsquoazienda statunitense egrave creare momenti di vero piacere ad ogni

assaggio e per ogni momento e luogo di consumo Per mantenere tale promessa Kraft

Food egrave impegnata in un continuo processo innovativo che si rende necessario - sostiene

Steve Goers - per soddisfare i sempre piugrave mutevoli bisogni dei consumatori attraverso

lrsquoinnovazione egrave possibile identificare i trend di mercato e trasformarli in nuovi prodotti

nuovi packaging ma anche in nuovi brand o nuovi servizi (Staggs 2008)

Per accelerare il processo innovativo e perseguire la strategia di crescita Kraft Food egrave

impegnata da alcuni anni a costruire rapporti di collaborazione con partner esterni

allrsquoazienda in quanto - continua Goers - ldquo we certainly have a strong internal innovation

capability However we also realize there is a very large amount of innovation

occurring outside Kraftrdquo (Staggs 2008)

Per agevolare la ricerca dei partner lrsquoazienda ha modificato la propria struttura

organizzativa istituendo un modello hub and spoke il quale prevede un team centrale

incaricato di coordinare la strategia corporate mentre lrsquoattivitagrave innovativa viene lasciata

25 Steven Goers VP Open Innovation and Investments at Kraft Foods

68

alle singole business units dove del personale qualificato (technical scouts) ha il

compito di individuare i partner esterni ed istituire con essi rapporti collaborativi

(Staggs 2008)

FIG (13) Funzionamento del modello hub and spoke


In questo modo ogni business units puograve liberamente ricercare i partner che ritiene piugrave

idonei a sviluppare un determinato progetto facilitando il processo di selezione ed

accelerando lrsquoinnovazione Egrave possibile cosigrave avere accesso ad un vasto set di conoscenze

provenienti dal mondo accademico e da quello industriale le quali possono essere

attivate attraverso numerosi strumenti supplier co-development licensing inout

product licensing inout trademark licensing inout technology alliances e partnership

(Goers 2009)

Ma lrsquoorientamento nei confronti dellrsquoopen innovation non riguarda soltanto la struttura

organizzativa e gli strumenti utilizzati per accedere alle conoscenze esterne bensigrave

richiede anche una cultura aziendale basta sulla filosofia proudly found elsewhere Egrave

necessario capire che non ha importanza dove lrsquoinnovazione venga generata quanto

piuttosto come possa essere utile a sostenere la strategia di crescita aziendale e ancora

non egrave essenziale avere la proprietagrave di una certa tecnologia quanto risulta piuttosto

importante il diritto a poterla utilizzare (Goers 2010)

Per indirizzare questo tipo di cultura Kraft ha modificato il sistema di incentivazione

ldquopreviously we rewarded people for internally developing intellectual property Now we

69

are willing to license it and reward people for thatrdquo sostiene Nanako Mura Associates

Program Director Open Innovation (Berger 2008)

Il frutto di questo orientamento aziendale nei confronti della strategia di open

innovation egrave la piattaforma Innovate with Kraft (Kraft 2008) Si tratta di uno strumento

on line avviato nellrsquo Aprile 2006 con lo scopo di ricercare prodotti e tecnologie

sviluppati da partner esterni pronti per essere incorporati in Kraft Il progetto sembra

funzionare ed inizialmente raccoglie 7080 sottoscrizioni al mese tuttavia ammette

Goers la maggior parte rappresentano semplici idee e non innovazioni vere e proprie

(Berger 2008) per accelerare il processo innovativo Kraft ricerca infatti progetti ready

to go continua Mura anche se egrave sempre necessario un certo adattamento con il proprio

business ed in questo nulla egrave realmente pronto per essere utilizzato(Berger 2008)

A questo proposito il sito egrave stato modificato e prevede adesso una sezione in cui Kraft

pubblica il tipo di soluzione innovativa che sta ricercando relativamente a quattro aree

drsquointeresse prodotto processo tecnologia packaging (Kraft 2008)

Alcuni casi di successo

Lrsquo integrazione della capacitagrave innovativa proveniente dal mondo esterno sembra

funzionare e Kraft egrave riuscita ad ottenere nel tempo importanti risultati Tra questi ad

esempio viene spesso citato il caso di Kraft Bagel-Fuls una combinazione di bagel26 e

Philadelphia (formaggio spalmabile prodotto da Kraft) che offre ai consumatori uno

snack economico e portatile (Berger 2008) La creazione prevede la collaborazione con

un produttore di bagel ed offre un vantaggio ad entrambe le parti il produttore riesce ad

aumentare il volume di vendite molto velocemente mentre Kraft puograve introdurre un

nuovo prodotto nel mercato degli snack (maggior business aziendale) in poco tempo e

con costi limitati

Un altro caso spesso citato egrave quello relativo al prodotto All-out squeeze Mayo in cui il

ricorso allrsquoopen innovation ha consentito di ottenere in licenza un packaging

proveniente da un partner esterno (Berger 2008) A differenza di quello

precedentemente usato questo consente di fare uscire tutta la maionese dal barattolo e

garantire al consumatore la preparazione di quattro panini in piugrave

26 Il bagel egrave una pagnotta dolce a pasta di pane che viene prima bollita e poi cotta al forno per ottenere un prodotto morbido allrsquointerno e croccante allrsquoesterno

70

Oppure ancora il caso dei biscotti Oreo amp Chips Ahoy il cui marchio egrave stato dato in

licenza ad un partner esterno (out-licensing) il quale ha creato un insaporitore per il latte

al gusto dei famosi biscotti al cioccolato (Goers 2009)

FIG (14) Open Innovation tre casi di successo in Kraft Food


Conclusioni

Kraft Food egrave una multinazionale del settore alimentare che da alcuni anni adotta una

strategia di open innovation come mezzo per accelerare lrsquoinnovazione e perseguire i

PROPRI obiettivi di crescita

Dalle interviste a Steve Goers e Nanako Mura - Open Innovation at Kraft ndash emerge

come lrsquoapertura dei confini non richieda solamente la predisposizione di strumenti ad-

hoc per dialogare con i partner ma anche e soprattutto

una modifica della struttura organizzativa e una cultura

aziendale orientata alla condivisione Egrave stato infatti

istituito un modello hub amp spoke il quale lascia piena

libertagrave alle business unit di ricercare i partner che

ritengono di maggior interesse per sviluppare un

determinato progetto e si egrave indirizzata la cultura proudly found elsewhere premiando i

lavoratori per il modo in cui gestiscono il licensing della proprietagrave intellettuale

I casi di Bagel-Fuls Mayo e Oreo amp Chips Ahoy dimostrano come lrsquoapertura dei

confini aziendali permetta a Kraft di accelerare il processo innovativo individuando

innovazioni sviluppate dai partner pronte per essere integrate Alla luce delle

71

informazioni analizzate propongo di seguito una mia elaborazione dellrsquoinnovation

funnel presso Kraft Foods

FIG(15) Innovation funnel presso Kraft Foods


RampD

SUPPLIER

OTHER FIRMS

INVENTORSUSERS (Innovate with Kraft)

UNIVERSITIES PRODUCET

DEVELOPMENT biscotti dolciumi bevande

formaggi prodotti alimentari cibi pronti

ACTUAL MARKET


72

28 Lego Group

LEGO Group egrave una societagrave a capitale privato con sede a Billund in Danimarca Fondata

nel 1932 dalla famiglia Kristiansen egrave famosa in tutto il mondo per la produzione di

giocattoli da costruire attraverso lrsquoutilizzo dellrsquoormai celebre mattoncino LEGO il cui

nome deriva dallrsquounione delle parole danesi ldquoLEG GODTrdquo letteralmente tradotte in

ldquogioca benerdquo (LEGO2011a)

Questo gioco di parole oltre a rappresentare il marchio della nota casa produttrice di

giocattoli ne esprime bene anche il concept ovvero offrire ai bambini la possibilitagrave di

creare ed apprendere tramite il gioco

Attraverso la costruzione di scenari ed oggetti infatti il bambino non solo da sfogo alla

propria realtagrave ed immaginazione ma sviluppa anche capacitagrave interpersonali motorie e

di problem solving (LEGO 2012a)

Il famoso mattoncino lanciato nel 1958 offre la possibilitagrave di costruzioni illimitate e

proprio per questa sua grande flessibilitagrave egrave stato nominato giocattolo del secolo per ben

due volte prima dal Fortune Magazine e poi dalla British Association of Toy Retailers

(LEGO2011a)

Nonostante la concorrenza proveniente dal mondo dellrsquoelettronica il Gruppo ha

registrato negli ultimi anni un forte tasso di crescita ed ha chiuso il 2010 con un

fatturato pari a DKK 16014 milioni (pari a circa euro 2 miliardi) registrando un +373

rispetto allrsquoanno precedente (LEGO2011a)

LEGO egrave organizzata come un sistema chiuso in cui lrsquoidea e il disegno dei mattoncini

vengono sviluppate prevalentemente nellrsquo headquarters di Billund (Danimarca) o

comunque nelle sue filiali a Monaco Los Angeles e Tokyo per meglio monitorare i

nuovi trend (LEGO2011a) La produzione avviene nelle fabbriche di proprietagrave situate

in Danimarca Ungheria Repubblica Ceca e Messico ovvero posizioni strategiche per la

loro vicinanza ai principali mercati di Europa e America (LEGO2011a)

Tuttavia lrsquoavvento di internet ha reso maggiormente permeabili i confini aziendali ed ha

aperto LEGO verso un confronto diretto con i propri consumatori Oggi il Gruppo

riconosce la loro importanza nel processo di sviluppo di nuovi prodotti e ne ricerca il

coinvolgimento attraverso la costruzione di una LEGO Community ma inizialmente

questa forma di apertura era vista come una minaccia anzicheacute come unrsquoopportunitagrave

73

Tutto risale al 1998 quando lrsquoazienda lancia un nuovo progetto chiamato LEGO

Mindstorm grazie alla collaborazione con il MIT27 di Boston Il progetto rivolto ai

bambini si presentava come un mix di mattoncini LEGO Technic e parti meccaniche le

quali gestite da un software permettevano di creare robot in grado di svolgere alcune

semplici azioni Lrsquoobiettivo della casa costruttrice in linea con la mission aziendale era

quello di avvicinare i bambini al mondo della progettazione stimolandone

lrsquoapprendimento

Da subito il prodotto attira lrsquointeresse non solo dei bambini ma anche di adulti

appassionati che riuniti in comunitagrave on line denominate AFOL (Adult Fans Of Lego)

arrivano a progettare attraverso la pratica del reverse engineering una propria versione

del software Mindstorm piugrave completo e di facile utilizzo rilasciandolo gratuitamente

nella rete appena pochi mesi dopo la commercializzazione dellrsquooriginale (Lakhani

Tushman 2012)

Dopo alcune perplessitagrave iniziali da parte del management del Gruppo lrsquoazienda decise

di non ostacolare la creativitagrave di questi appassionati attraverso lrsquoapertura di conteziosi

legali in quanto la decisione sarebbe stata contraria alla mission aziendale che anzi

stimola la creativitagrave e lrsquoinvenzione (Lakhani Tushman 2012)

Cosigrave vista la grande abilitagrave di questi utenti che in questo caso possono essere

paragonati ai lead-users studiati da von Hippel (1986) LEGO decise di integrarne

alcuni (inizialmente una piccola parte) nellrsquoattivitagrave di sviluppo della seconda

generazione di Mindstorm

Il nuovo progetto ebbe talmente successo che il Gruppo aumentograve il numero di utenti da

coinvolgere nellrsquoideazione di nuovi prodotti attraverso lrsquoistituzione di uno specifico

programma denominato LEGO Ambassadors (LEGO 2011b) Lanciata nel 2005

lrsquoiniziativa si rivolge alle comunitagrave AFOL e prevede che ognuna di esse elegga un

rappresentante ndashun ambassadors appunto- con lo scopo di integrare le idee innovative

provenienti dalle varie comunitagrave Attualmente LEGO Ambassador conta 70 membri

provenienti da 30 paesi diversi ed ognuno di essi egrave il rappresentante della community di

appartenenza (LEGO 2011b)

Come detto pocrsquoanzi oggi Lego riconosce lrsquoimportanza di interagire con i consumatori e

il programma Lego Ambassador non egrave lrsquounico strumento utilizzato per coinvolgerli

27 Massachussets Institute of Technology

74

Alcuni ldquoambasciatorirdquo hanno trasformato la loro passione in un vero e proprio lavoro

tanto da essere riconosciuti come LEGO Certified Professionals non si tratta di

dipendenti LEGO ma di persone ufficialmente riconosciute dallrsquoazienda come partner

fidati con cui collaborare Tale comunitagrave conta oggi tredici membri (LEGO 2011a)

Un ulteriore strumento che LEGO Group mette a disposizione dei propri appassionati egrave

la piattaforma LEGO Digital Designer che consiste in un software liberamente

scaricabile dal sito aziendale dal quale egrave possibile creare virtualmente il proprio progetto

LEGO ordinare lrsquoesatto ammontare di mattoncini necessari alla costruzione ed infine

condividere sulla pagina web dedicata la propria creazione (LEGO 2011c)

Infine lrsquoattenzione nei confronti dei propri consumatori viene dimostrata attraverso la

predisposizione dei LEGO inside Tour ovvero un programma di visite guidate allrsquo

headquarters aziendale che si tiene due volte allrsquoanno (LEGO 2011d)

Conclusioni

LEGO ha trasformato un possibile momento di difficoltagrave come lrsquoavvento degli utenti

che hanno proposto una loro versione del progetto Mindstorm in un occasione per

crescere e svilupparsi Anzicheacute chiudersi ha deciso di aprire i confini aziendali

accogliendo le idee provenienti dal mondo degli appassionati (AFOL) riconoscendo in

essi una opportunitagrave per accelerare il processo innovativo

Tuttavia posso registrare una differenza con i modelli di open innovation individuati

nellrsquoanalisi delle altre aziende appartenenti al mio campione il grado dellrsquoapertura

Mentre in molti altri casi sono stati utilizzati molteplici leve per accedere alle

conoscenze generate dai partner esterni in LEGO ne viene utilizzata solamente una

ovvero il ricorso alla pratica del crowdsourcing Alla luce di quanto affermato quindi

non mi sento di definire LEGO unrsquoazienda chiusa quanto piuttosto di definirla come

azienda che ha adottato una configurazione di open innovation diversa dalle altre

imprese

La decisione di aprire lrsquoattivitagrave innovativa ai partner esterni non egrave una scelta tra

ambiente completamente chiuso o ambiente completamente aperto (elevata numerositagrave

e varietagrave di attori) ma ogni azienda puograve decidere il proprio grado di apertura agendo su

tutte o solo su alcune delle leve a sua disposizione

75

In questo trovo conferma in Lakhani e Tushman (2012) i quali sostengono che il

dibattito sulla open innovation debba superare la contrapposizione tra confine chiuso o

confine aperto e debba accettare il fatto che unrsquoazienda possa abbracciare differenti

gradi di apertura Analogamente Lazzarotti Manzini e Pellegrini (2010) sostengono

come ldquo[hellip] open innovation is not an ldquoonoffrdquo choice but it can be interpreted and

adopted with different degrees consistently with the companyrsquos specific contextrdquo

(Lazzarotti Manzini e Pellegrini 2010)

76

29 Pfizer

Pfizer fondata a Brooklyn nel 1849 dai tedeschi Charles Pfizer e Charles Erhart egrave una

multinazionale americana attiva nel settore farmaceutico Con sede principale nella cittagrave

di New York (USA) egrave impegnata nella scoperta sviluppo produzione e

commercializzazione di farmaci per il trattamento e la prevenzione di malattie che

colpiscono uomini e animali

In seguito allrsquoacquisizione di Wyeth avvenuta nel Gennaio 2009 (Pfizer 2009) egrave

diventata la prima compagnia biofarmaceutica al mondo ampliando e diversificando il

proprio portafoglio prodotti dalla produzione di farmaci allo sviluppo di nuove

molecole nellrsquoambito dei vaccini e dei biologici fino ai prodotti nutrizionali per

lrsquoinfanzia e i farmaci di largo consumo

A seguito della diversificazione egrave stata creata una struttura organizzativa ad-hoc che

prevede la suddivisione di Pfizer in business units di piccole dimensioni tante quanti

sono i business in cui opera28 (Pfizer 2012a) Ogni business unit egrave gestita in maniera

indipendente da un apposito management responsabilizzato sulla crescita della propria

attivitagrave (Pfizer 2012a) Il risultato egrave unrsquoorganizzazione piugrave snella veloce ed in grado di

rispondere alle esigenze di un ambiente complesso come quello farmaceutico

Attraverso questa modalitagrave organizzativa ldquowe have the power of scale yet the spirit of

smallrdquo (Pfizer 2012b) ovvero coniugare i vantaggi di una grande multinazionale con la

flessibilitagrave di una piccola impresa

Questa configurazione di business ha consentito a Pfizer di registrare nellrsquoanno 2010 un

fatturato di quasi $ 68 miliardi (Pfizer 2011a)29


Lrsquoinnovazione egrave il vero cuore pulsante di Pfizer che nel solo 2010 ha investito $ 7

miliardi in attivitagrave di RampD posizionandosi al primo posto tra le aziende del settore

(Pfizer 2012c)

I centri di ricerca Pfizer sono localizzati prevalentemente negli Stati Uniti30 e Regno

Unito31 (Pfizer 2012d) ogni singolo laboratorio lavora in una specifica area terapeutica

28 Primary Care Specialty Care Oncology Emerging Markets Established Products Consumer Healthcare Nutrition Animal Health and Capsugel 29 Fatturato 2010 pari a $ 67809 milioni 30 California Connecticut Massachussets Missouri New York

77

ma tutti insieme formano un network globale di ricerca e sviluppo I laboratori sono

infatti a stretto contatto tra di loro grazie a strumenti di IT che consentono una continua

condivisione delle informazioni e garantiscono a Pfizer la creazione di importanti

soluzioni terapeutiche (Pfizer 2012d) Particolare rilievo assumono i centri di La Jolla

(San Diego California) campus multidisciplinare in cui ricercatori con diverso

background condividono risorse e laboratori per accelerare il processo innovativo

(Pfizer 2012d) e il centro di Groton (Connecticut) che rappresenta il piugrave grande centro

di sviluppo farmaceutico a livello mondiale (Pfizer 2012d)

Il lavoro svolto allrsquointerno dei propri centri di ricerca e sviluppo viene completato

attraverso una serie di collaborazioni con numerosi partner esterni ai confini aziendali

riconoscendo in questa attivitagrave una strategia di open innovation

Nel settore biofarmaceutico infatti la scoperta di nuove molecole e la loro

trasformazione in prodotti egrave soggetta ad alti costi ed elevati rischi che possono decretare

lrsquoinsuccesso di numerosi progetti avviati nei laboratori di ricerca (Fezco 2009) Per

questo motivo - sostiene Joe Fezco32 - egrave indispensabile ricercare collaborazioni con

partner esterni quali universitagrave e centri di ricerca imprese biofarmaceutiche e chiunque

sia in grado di offrire idee processi o tecnologie capaci di accelerare lo sviluppo di

nuovi farmaci (Fezco 2009)

Per coinvolgere questi attori Pfizer ha avviato alcuni programmi con lo scopo di entrare

in contatto con specifici partner accademici ed industriali

A tal proposito il programma Pfizerrsquos Centers for Therapeutic Innovation egrave unrsquoiniziativa

recentemente annunciata da Pfizer con lo scopo di integrare le idee innovative

provenienti dal mondo accademico Lo scopo egrave creare un network di attori e combinare

le conoscenze delle migliori universitagrave con le competenze e le risorse possedute dalla

casa farmaceutica (Allarakhia 2011)

Il modello prevede che Pfizer metta a disposizione delle risorse di tipo economico per

finanziare la ricerca e un laboratorio appositamente creato nei pressi di ogni partner

universitario in cui saragrave impiegato personale accademico (ricercatori) e personale Pfizer

incaricato di sviluppare il progetto e fare da tramite tra mondo accademico e impresa

(Allarakhia 2011)

31 Cambridge e Sandwich 32 Chief Medical Officer presso Pfizer

78

I partner inizialmente coinvolti sono due entrambi con sede negli Stati Uniti ma

lrsquoobiettivo egrave di estendere il progetto anche alle universitagrave europee ed asiatiche entro il

2012 (Allarakhia 2011) il primo egrave la University of California di San Francisco (UCSF)

mentre il secondo la cui presenza egrave stata annunciata nel Gennaio 2011 egrave il New York

medical centre (NYMC)33 (Allarakhia 2011)

FIG (16) Il Pfizer Centers for Therapeutic Innovation

Fonte Allarakhia (2011) Elaborazione a cura dellrsquoautore

Una commissione formata da membri appartenenti sia a Pfizer sia allrsquouniversitagrave

decideragrave di volta in volta quale progetto finanziare e successivamente valuteragrave i

progressi effettuati nellrsquoattivitagrave di ricerca e sviluppo avendo facoltagrave di decidere se

continuare oppure bloccare il progetto (Allarakhia 2011)

Lrsquooutput finale saragrave unrsquoinnovazione brevettabile che verragrave posseduta in co-proprietagrave da

entrambe le parti ma Pfizer potragrave esercitare in esclusiva lrsquoopzione di offrire tale

brevetto in licenza a terzi Nel caso in cui Pfizer rinunci a tale opzione questa potragrave

essere esercitata dallrsquoistituto universitario che ha collaborato alla creazione del prodotto

innovativo il quale potragrave decidere se offrire il brevetto in licenza a terzi o proseguire

lrsquoattivitagrave creando unrsquoazienda indipendente come spin-off dellrsquouniversitagrave (Allarakhia

2011)

33 Di cui fanno parte sette centri centri di ricerca Rockefeller University New York University Langone Medical Center Memorial Sloan-Kettering Cancer Center The Mount Sinai Medical Center Columbia University Medical Center Albert Einstein College of Medicine of Yeshiva University and Weill Cornell Medical College

79

Una seconda iniziativa orientata questa volta a ricercare soluzioni innovative

provenienti dal mondo industriale egrave costituita da un programma di partnership

attraverso cui Pfizer ricerca collaborazioni strategiche con altre imprese (Pfizer 2012e)

La collaborazione puograve riguardare sia le prime fasi della ricerca quanto le fasi successive

ed egrave tanto semplice quanto efficace (Pfizer 2012e) Si tratta di un portale web

dedicato34 in cui Pfizer pubblica le sfide in cui egrave alla ricerca di una soluzione nelle sue

molteplici aree drsquointeresse ed esorta le imprese a sottoscrivere la propria idea Uno staff

interno multidisciplinare formato da esperti valuteragrave lrsquoadeguatezza della proposta

pervenuta sia in termini terapeutici sia in termini commerciali ed in caso positivo

entreragrave in contatto con lrsquoimpresa sottoscrivente avviando un rapporto di stretta

collaborazione gestito da un apposito Alliance Mangement Group (Pfizer 2012e)

Il fine ultimo egrave co-sviluppare o ottenere in licenza un processo o una tecnologia che

possa aiutare Pfizer ad accelerare la produzione di farmaci ed il partner a raggiungere il

mercato in maniera piugrave efficace di quanto potrebbe fare da solo

Un terzo strumento di apertura dei confini aziendali consiste nella divisione Pfizer

Venture Investment (PVI) che fondata nel 2004 egrave incaricata nellrsquoinvestire risorse in

aree di attuale o futuro interesse per Pfizer Con un budget annuo di $ 50 milioni investe

in imprese impegnate nello sviluppo di tecnologie emergenti relativamente al settore

biofarmaceutico si tratti di nuovi composti chimici o nuovi servizi o strumenti IT

idonei a migliorare lrsquoattivitagrave di ricerca e sviluppo (Pfizer 2012f)

Lrsquoattivitagrave di venturing puograve portare lrsquoazienda ad individuare nuove realtagrave emergenti che

se opportunamente sviluppate possono rafforzare lrsquoattivitagrave di RampD o dare vita a spin-

out aziendali

Infine Pfizer ricorre a progetti di crowdsourcing per accedere velocemente a nuove idee

innovative Nel Gennaio 2012 lrsquoazienda ha annunciato lrsquoavvio del progetto Alzheimerrsquos

Challenge 2012 che si concretizza in un contest volto a raccogliere soluzioni innovative

nella diagnosi e monitoraggio della malattia di Alzheimer (Pfizer 2012g) Si tratta di

uno strumento innovativo per il settore farmaceutico il quale solitamente non utilizza

34 httpwwwpfizercompartnering

80

questo genere di attivitagrave per reperire idee dal mondo esterno ma piuttosto ricerca

collaborazioni con aziende e universitagrave data la delicatezza dei temi affrontati

In particolare la sfida cerca di identificare semplici strumenti che possano essere

facilmente utilizzati per valutare la memoria lrsquoumore il pensiero del paziente nel corso

del tempo e contribuire quindi a migliorare la diagnosi e il monitoraggio della malattia

(Pfizer 2012g)

Il progetto risponde allrsquoinvito del Dipartimento della salute e dei servizi umani

statunitense nel ricercare nuove modalitagrave per fornire una migliore sanitagrave utilizzando

metodi innovativi e meno costosi noncheacute fornisce un trampolino di lancio per sfruttare

eventuali nuovi idee imprenditoriali emergenti (Pfizer 2012g)

Il contest iniziato il 26 Gennaio 2012 egrave aperto a tutti gli individui maggiorenni e

residenti negli Stati Uniti e prevede una data di chiusura fissata nel 16 Marzo 2012 Allo

scadere della deadline una giuria selezioneragrave entro metagrave Aprile i cinque progetti

migliori i quali verranno premiati con $ 25 mila ciascuno (Pfizer 2012g) I cinque

finalisti avranno due mesi di tempo per affinare il loro progetto e saranno chiamati a

presentarlo ufficialmente nel mese di Giugno dove la giuria decreteragrave un solo vincitore

che guadagneragrave un premio fissato in $ 175 mila (Pfizer 2012g)

Lrsquoapertura a valle del processo produttivo

Sebbene dalle informazioni reperibili nel sito web di Pfizer si registri una forte

attenzione nei confronti delle attivitagrave di inbound legate alla strategia di open innovation

egrave possibile tuttavia individuare un certo grado di apertura anche a valle del processo

produttivo ovvero per quelle attivitagrave definite di outbound open innovation

Un recente comunicato stampa rilasciato da Pfizer nel 2011 (Pfizer 2011b) viene

annunciata la possibile separazione (totale o parziale) dei business Animal Health e

Nutrition in cui lrsquoazienda opera La decisione maturata in seguito ad una rivalutazione

del proprio portafoglio di attivitagrave e dalla volontagrave di concentrare le risorse nel core

business di Pfizer ovvero quello relativo al Consumer Healthcare lascia quindi

trasparire la volontagrave di creare due spin-off aziendali

ldquoBoth Animal Health and Nutrition are strong businesses with attractive customer bases

and solid fundamentals but distinct enough from our core businesses that their value

81

may be best maximized outside the companyrdquo sostiene Ian Read presidente e CEO di

Pfizer (Pfizer 2011b)

La modalitagrave con cui avverragrave la separazione saragrave quella che meglio riusciragrave a creare

valore per lrsquoimpresa e tutti i suoi azionisti ldquoIn exploring these alternatives we can

determine what options will best drive their future growth opportunities and expansion

and enable shareholders to potentially realize higher value for these businessesrdquo

continua Ian Read (Pfizer 2011b)

A completare il quadro delle attivitagrave di outbound vi egrave lrsquoadesione da parte di Pfizer al

progetto WIPO Research unrsquoiniziativa volta a combattere pericolose malattie tropicali

attraverso la condivisione di brevetti tecnologie e conoscenze relative ai farmaci

(WIPO 2012) Il progetto coinvolge numerosi enti pubblici e privati tra cui unrsquoaltra

azienda farmaceutica studiata nel mio campione Glaxo Smith Kline Attraverso questa

attivitagrave di licensing-out egrave possibile sconfiggere pericolose malattie ed aprirsi una

finestra strategica su eventuali nuovi business di attivitagrave

Conclusioni

Pfizer egrave leader mondiale nel settore biofarmaceutico ed egrave fortemente impegnata in

attivitagrave di ricerca e sviluppo attraverso lrsquoimpiego di ingenti risorse sia economiche sia

umane

Data la complessitagrave di tale attivitagrave nel settore farmaceutico Pfizer affianca le

competenze sviluppate internamente con quelle provenienti da numerosi partner esterni

concretizzando cosigrave una strategia di open innovation

Particolare attenzione viene posta nei confronti del mondo accademico con il quale

lrsquoazienda ha avviato il programma CTI (Centre for Therapeutic Innovation) di recente

costruzione ma previsto in vcrescita nei prossimi anni

Particolare importanza assume la creazione di una piattaforma di crowdsourcing lrsquo

Alzheimerrsquos Challenge 2012 come modalitagrave di reperimento di soluzioni innovative da

parte del grande pubblico Ma la strategia di apertura viene perseguita anche a valle del

processo produttivo mediante attivitagrave di spin-out aziendali (come dimostrato dal caso di

separazione dei business Animal Care e Nutrition) e attraverso attivitagrave di out-licensing

(come dimostra la partecipazione al progetto WIPO Research)

82

Anche se questi menzionati rappresentano solamente due casi e quindi forse non

rappresentativi di

un vero processo di apertura a valle data la scarsitagrave di informazioni a riguardo possono

comunque

essere considerati come indicatori di un certo grado di ldquooutbound openessrdquo

Alla luce delle informazioni analizzate riporto di seguito una mia elaborazione del

innovation funnel presso Pfizer

FIG(17) Innovation funnel presso Pfizer


RampD INTENSIVE

UNIVERSITIES (Centre for Therapeutic Innovation)

PFIZER VENTURE INVESTIMENTS

PARTNERSHIP PROGRAM

PRODUCT DEVELOPMENT

9 BUSINESS UNIT

OTHER FIRMrsquoS MARKET (spin-out)

CROWDSOURCING (Alzheimer Challenge 2012)

NEW MARKET (licensing-out)

ACTUAL MARKET

83

210 Il settore bancario

Una certa forma di apertura nei confronti del mondo esterno egrave stata recentemente

individuata anche in un settore fin ora considerato forse con scarsa capacitagrave innovativa

quello bancario

Dal momento che lrsquoapertura dei confini aziendali non riguarda lrsquointera attivitagrave delle

aziende ma coinvolge singoli progetti egrave a mio avviso utile parlare di open innovation

mono progetto Per questo motivo a differenza degli altri casi aziendali analizzati

riporto di seguito i singoli progetti avviati da alcune banche oggetto del mio studio e

non lrsquointera descrizione aziendale in quanto appesantirebbe il lavoro senza apportare

informazioni utili ai fini dello studio della open innovation Mi soffermerograve

maggiormente nel descrivere il caso We Bank in quanto sembra registrare un piugrave ampio

grado di apertura rispetto agli altri casi esaminati

2101 Commonwealth Bank

Il primo progetto descritto appartiene a Commonwealth Bank (Australia) e prende il

nome di IDEABANK (Commonwealth 2011a) Si tratta di una piattaforma web che

permette agli utenti registrati di postare votare e discutere soluzioni innovative di

qualunque natura che possano migliorare il servizio bancario offerto ai clienti ldquoWere

looking for ideas in all shapes and forms [hellip] Everything from better interest rates to

pricing and [technology] infrastructurerdquo (Hopewell 2011) afferma il direttore

marketing di Commonwealth Bank Andy Lark

Le idee maggiormente commentate vengono valutate da uno staff interno alla banca e

quelle giudicate migliori vengono realizzate Si tratta chiaramente di uno strumento di

apertura nei confronti degli utenti che emerge dalla consapevolezza che solo dando voce

a ciograve che veramente desiderano i consumatori egrave possibile fare la differenza con i

competitor

2102 Avanza Bank

Un secondo caso di apertura proviene da Avanza Bank (Svezia) e prende il nome di

AVANZABANK LABS (Avanza Bank 2012) Si tratta anche in questo caso di una

piattaforma web in cui gli utenti suggeriscono soluzioni innovative che possano

migliorare il servizio offerto dalla banca I suggerimenti sono pubblici e tutti gli utenti

84

registrati possono commentare le proposte altrui Le idee che ottengono maggior

attenzione attorno a se vengono prese in considerazione per essere implementate e

diventare prodottiservizi bancari reali Anche in questo caso non egrave previsto un premio

per le sottoscrizioni vincenti ma il vero vantaggio risiede nel poter usufruire del

prodotto bancario proposto

2103 Bankinter

Un terzo caso di apertura proviene da Bankinter (Spagna) e prende il nome di

BANKINTER LABS (Gruppo Montepaschi 2011b) Si tratta di una piattaforma web in

cui gli utenti registrati possono proporre commentare e votare soluzioni per il business

bancario e finanziario Le piugrave votate dagli utenti vengono selezionate e giudicate da

parte di un team decisionale interno alla banca Le idee migliori vengono attivate

mediante progetto pilota e nel caso portate a termine In questo caso perograve a differenza

di quelli precedentemente visti alle idee vincitrici viene fornito un premio

2104 Gruppo BNP Paribas

Un quarto caso di apertura proviene dal Gruppo BNP Paribas (Francia) attraverso

lrsquoiniziativa LA NET AGENCE (Gruppo Montepaschi 2011a) La Net Agence non egrave

nulla di nuovo si tratta della filiale on line del Gruppo BNP Paribas Lrsquoinnovazione

risiede nellrsquoutilizzo di strumenti di scoial networking quali Facebook e Twitter per

entrare in contatto con gli utenti e poter aprire un nuovo conto corrente

In realtagrave lrsquouso dei social network egrave solo di facciata percheacute lrsquoutente una volta che ha

compilato un semplice form sulla pagina Facebook o Twitter della banca viene

reindirizzato al sito web di La Net Agence per completare in maniera piugrave sicura

lrsquooperazione di creazione del conto Lrsquoutilizzo del social networking quindi non egrave una

vera e propria innovazione ma funge piugrave che altro da ldquoescardquo per attrarre il pubblico

giovane mentre lrsquooperazione viene effettuata attraverso il piugrave sicuro portale web della

banca Non lo considero dunque come un vero esempio di crowdsourcing ma il caso

comunque dimostra una certa attenzione nellrsquoutilizzare nuovi canali per comunicare

con i clienti anche da parte delle banche

85

2105 Webank

Un quinto caso di apertura proviene da Webank (Italia) societagrave del Gruppo Bipiemme

lrsquoazienda nasce nel 1999 con lrsquoidea di applicare al mondo bancario le crescenti

opportunitagrave offerte da internet In questrsquo ottica Webank si presenta fortemente

innovativa e prevede un continuo coinvolgimento dei propri clienti attraverso alcune

iniziative

La prima prende il nome di ldquoLa banca che vorreirdquo e consiste in una pagina web in cui

gli utenti vengono esortati a sottoscrivere idee innovative relativamente alla propria

banca ideale non vi egrave un sistema di incentivazione ma le idee migliori vengono

realizzate offrendo un servizio bancario piugrave vicino a quello richiesto dagli utenti

(WeBank 2009)

La seconda iniziativa prende il nome di ldquoWePad projectrdquo e lanciata nel 2011 sotto forma

di concorso ricerca la partecipazione degli utenti per ideare unrsquoapplicazione iPad

(WeBank 2010)

Il progetto ha la durata di sei settimane ed un pool di sei esperti collaborano per

raggiungere lrsquo obiettivo finale avvalendosi della partecipazione di utenti esterni

coinvolti attraverso la piattaforma web dedicata al progetto tramite la quale possono

sottoscrivere le proprie idee sotto forma di testi immagini e video I cinque utenti che

maggiormente contribuiscono al progetto vengono selezionati dal team WePad project e

riceveranno in omaggio un iPad

Allo scadere delle sei settimane Webank realizzeragrave lrsquoapplicazione e la renderagrave

gratuitamente disponibile su App Store (WeBank 2010)

Vale la pena sottolineare come lrsquoapplicazione non debba essere strettamente legata al

mondo bancario (WeBank TV 2011) bensigrave facilitare la vita quotidiana delle persone

garantendole un risparmio di tempo eo di denaro Questo obiettivo sostiene Carlo

Panella direttore commerciale di Webank deriva dal DNA aziendale volto da sempre

alla collaborazione con persone esterne allrsquoazienda in modo da ldquocostruire un servizio

che sia utile fruibile e innovativo rispetto a quello che potremmo esprimere lavorando

al nostro internordquo (WeBank TV 2011)

Poicheacute il concorso egrave terminato e lrsquoapplicazione egrave disponibile su App Store egrave possibile

affermare che essa comunque riguarda il settore bancario senza tuttavia tralasciare

86

lrsquoobiettivo iniziale di risparmio di tempo e denaro Lrsquoapplicazione infatti consente di

consultare il proprio conto corrente ed effettuare alcune semplici operazioni (WeBank

2011) Egrave possibile verificare in tempo reale il proprio saldo il margine e i movimenti

con dettaglio delle operazioni il saldo e i movimenti del deposito di risparmio lrsquoelenco

dei trasferimenti periodici (WeBank 2011)

Inoltre attraverso una password di secondo livello egrave possibile compiere alcune

operazioni in tutta sicurezza quali bonifici e ricariche cellulari trasferimenti veloci da

conto a deposito e viceversa ricariche prepagate bollettino postale giroconto e ricarica

digitale terrestre a pagamento (WeBank 2011)

2106 Banca Ifis

Infine un sesto caso di apertura proviene da banca Ifis (Italia) attraverso il progetto

RENDIMAX LIKE (Banknoise 2011) Il progetto rappresenta un nuovo conto deposito

che unisce lrsquoalto tasso di interesse tipico di depositi vincolati alla possibilitagrave di

prelevare la somma in qualsiasi momento tipico dei depositi liberi (che garantiscono

solitamente bassi interessi) Lrsquoaspetto ldquoopenrdquo di questo nuovo prodotto bancario risiede

nel fatto che egrave stato creato grazie al coinvolgimento degli utenti quindi attraverso una

forma seppur rudimentale di crowdsourcing Banca Ifis ha lanciato una serie di

sondaggi su social network e forum specializzati per individuare le caratteristiche ideali

che un conto dovrebbe possedere Tra le maggiori richieste appunto assumono

importanza centrale la possibilitagrave di svincolare il denaro quando richiesto unitamente ad

un maggiore tasso drsquointeresse (Banknoise 2011) Da qui la creazione del conto

Rendimax Like il cui nome richiama uno strumento ben noto agli utenti del web il

tasto ldquoLikerdquo tipico di Facebook

87

Conclusioni

I casi delineati suggeriscono come anche nel settore bancario sia in corso un graduale

processo di apertura dei confini aziendali Non si tratta di configurazioni complesse di

open innovation come quelle registrate in altri settori dove solitamente si ricerca il

coinvolgimento di un elevato numero di partner Nei sei esempi bancari da me

considerati lo strumento utilizzato egrave solamente quello del crowdscourcing ovvero della

partecipazione degli utenti nel definire nuove soluzioni innovative In alcuni casi egrave

previsto un incentivo alla sottoscrizione delle proprie idee in altri no ma in tutti

lrsquoobiettivo egrave unico dare voce alle necessitagrave del consumatore ed offrire un prodotto

bancario piugrave aderente alle sue richieste

Proprio per questo motivo il vantaggio derivante da una strategia di open innovation in

questo settore non risiede a mio avviso nella riduzione dei costi o dei tempi legati

allrsquointroduzione di nuovi prodotti sul mercato quanto piuttosto in una riduzione del

rischio attraverso il coinvolgimento degli utenti egrave possibile migliorare la soddisfazione

del cliente attraverso la proposta di servizi mirati soprattutto in un periodo di crisi

economica come quello attuale in cui la fiducia dei consumatori nei confronti delle

banche appare notevolmente diminuita

88

211 BMW Group

Il Gruppo BMW (acronimo di Bayerische Motoren Werke) viene fondata nel 1917 ed

ha oggi sede presso Monaco di Baveira in Germania (BMW 2005)

La sua storia risale al primo conflitto mondiale durante il quale era impegnata nella

costruzione di motori per velivoli militari Terminato il conflitto lrsquoazienda decide di

entrare in nuovi mercati con lo scopo di non perdere gli investimenti sostenuti fino a

quel tempo abbracciando prima la produzione motociclistica poi quella automobilistica

(BMW 2005)

Nel 2010 il Gruppo BMW ha registrato un fatturato di circa euro 60 miliardi35 (BMW

2011a) ed egrave attivo in tre aree di business (BMW 2011b) La prima egrave lrsquoarea

ldquoAutomobilesrdquo in cui vengono realizzati i marchi BMW Mini e Rolls Royce la

seconda egrave lrsquoarea ldquoMotorcyclerdquo la terza egrave lrsquoarea ldquoFinacial Servicesrdquo attraverso cui il

Gruppo offre una serie di servizi quali finanziamenti leasing o noleggio di macchine

aziendali

Nel perseguire e mantenere la leadership nel settore automotive gioca un ruolo

essenziale il concetto di innovazione Un alta propensione allrsquoinnovazione risulta lo

strumento piugrave adeguato per emergere nella competizione in un settore in cui sono stati

raggiunti degli standard tecnologici che vengono dati per scontati dai consumatori e non

sono piugrave in grado di fare la differenza (BMW 2008) Egrave necessario andare oltre ma

sempre secondo la visione del Gruppo BMW introducendo innovazioni in grado di

risolvere problemi reali (BMW 2008)

A questo proposito viene citato il caso del sistema Jet-guided High Precision Injection

come innovazione nel sistema di iniezione del carburante in grado di ridurne il

consumo da un lato migliorando al contempo le prestazioni dallrsquoaltro (BMW 2008)

Vi egrave quindi un reale beneficio per il consumatore


Il mondo della tecnologia e dellrsquoinnovazione rappresenta quindi il cuore pulsante delle

attivitagrave in BMW Dietro al successo di prodotti innovativi vi egrave unrsquoeccellenza nelle

attivitagrave di ricerca e sviluppo che prevede il coinvolgimento di circa nove mila persone

impegnate nei laboratori RampD di tutto il mondo (BMW 2004) I laboratori lavorano in

35 Fatturato 2010 pari a 60477 milioni

89

stretta collaborazione e tutti assieme formano un network di ricerca e sviluppo

denominato Innovation Network (BMW 2010a)

Fulcro dellrsquo Innovation Network egrave il BMW Group Research and Innovation Centre36

(BMW 2010b) Localizzato nelle vicinanze dellrsquo headquarter aziendale egrave uno dei piugrave

moderni poli per lo sviluppo di tecnologie nel settore automobilistico (BMW 2010b)

Qui team multidisciplinari di scienziati e ingegnere provenienti sia dal Gruppo BMW

sia da strutture esterne lavorano a stretto contatto per sviluppare le tecnologie del

futuro

Molti altri laboratori RampD localizzati in diversi paesi del mondo per meglio cogliere

nuovi trend e potenzialitagrave formano il BMW Innovation Network in cui ogni centro di

ricerca egrave specializzato in una precisa area di attivitagrave (BMW 2010a) Elencarli tutti nel

dettaglio esula dallo scopo di questo lavoro motivo per il quale rimando al sito internet

del Gruppo BMW37 per una lettura approfondita

Nonostante la forte attenzione e la passione posta nei confronti dellrsquoinnovazione il

Gruppo BMW integra le tecnologie sviluppate internamente con la capacitagrave innovativa

proveniente da partner esterni In particolare sembrano assumere una posizione di

rilievo gli utenti coinvolti nei progetti innovativi attraverso specifiche piattaforme di

crowdsourcing attraverso concorsi sistematicamente lanciati dalla casa automobilistica

La piattaforma prende il nome di Co-Creation Lab38 e rappresenta un sito web presso

cui gli utenti sono esortati a sfidarsi relativamente ad uno specifico topic di volta in

volta pubblicato da BMW Group

Attraverso Co-Creation Lab nel settembre 2010 il Gruppo ha lanciato lrsquo Interior Idea

Contest (BMW 2010c) una sfida aperta al pubblico volta ad individuare soluzioni

innovative relativamente alla possibilitagrave di personalizzare gli interni delle automobili

BMW Il contest prevedeva tre possibili categorie di design presso cui gli utenti

potevano sottoscrivere il proprio contributo la durata del progetto era limitata ad un

mese di tempo (deadline 27 Ottobre 2010) al termine del quale una giuria individuava il

progetto migliore Le migliori idee venivano premiate in modo da incentivarne la

sottoscrizione da parte degli utenti

36 Noto anche con lrsquoacronimo tedesco di ldquoFIZrdquo (Forschung und Innovation Zentrum) 37 wwwbmwgroupcom 38 httpswwwbmwgroup-cocreationlabcom

90

Ma oltre a ricercare idee innovative attraverso lo strumento del crowdsourcing BMW egrave

impegnata nella ricerca di collaborazioni di tipo piugrave strutturato con altre aziende Di

questo fenomeno non vi egrave particolare abbondanza di informazioni nel sito web del

Gruppo ma a tal proposito vale la pena riportare il caso del progetto BMW iDrive come

esempio di collaborazione di successo con attori esterni ai confini aziendali (Gassman

etal 2010)

Il prodotto iDrive egrave un sistema di controllo delle principali funzioni dellrsquoautovettura

progettato con lo scopo di integrare tutti gli elementi di controllo della machina in un

unico strumento facilitandone la gestione e consentendo al guidatore di concentrarsi

solo sulla strada

Il sistema egrave composto di due parti un display e un controller Il dispaly proietta le

informazioni relative ai principali strumenti di bordo come le mappe gli indicatori di

consumo il telefono la radio etc Ersquo creato con una particolare tecnologia che

consente unrsquoottima visibilitagrave in tutte le condizioni di luce e la predisposizione delle

icone egrave di derivazione computeristica quindi di facile intuizione

Il controller situato nella plancia allrsquoaltezza della leva del cambio egrave stato disegnato per

poter essere gestito con una mano sola permettendo al conducente di non distrarsi mai

dalla guida Egrave una consolle centrale con alcuni tasti dove vengono salvate le funzioni

maggiormente utilizzate per ottenere un accesso semplice e rapido

La costruzione di un tale sistema di controllo richiede un elevato set di competenze in

differenti settori (Gassman etal 2010) tra cui lrsquoapplicazione di schermi LCD lrsquoutilizzo

di particolari software determinate conoscenze meccaniche etc Nonostante la forte

competenza di BMW nel settore automotive i centri di RampD non possedevano tutte le

competenze necessarie alla costruzione di un prodotto simile di qui lrsquoesigenza di

ricercarle allrsquoesterno (Gassman etal 2010)

La scelta cadde su Immersion una piccola azienda situata nella Silicon Valley in

California la quale aveva progettato un joystick per il settore dei video giochi sebbene

la distanza tra il mondo dei video giochi e la guida di unrsquoauto reale fosse notevole

BMW riconobbe subito le potenzialitagrave di Immersion e avviograve il progetto (Gassman etal

2010) Dopo una serie di contatti tra le due aziende Immersion presentograve un prototipo

aderente alle necessitagrave raffigurate da BMW e in seguito al suo adattamento per il

mercato automobilistico (dimensioni forma design) nel 2001 dopo circa tre anni

91

dallrsquoinizio del progetto il sistema di controllo iDrive era pronto per essere incorporato

nella BMW serie 7 (Gassman etal 2010)

Conclusioni

Il Gruppo BMW egrave leader di mercato nellrsquoofferta di prodotti e servizi per la mobilitagrave Per

ottenere questo risultato lrsquoazienda pone una forte attenzione alle attivitagrave di innovazione

cuore pulsante dellrsquoattivitagrave innovativa egrave una rete internazionale di laboratori RampD che

connessi assieme formano il BMW Innovation Network La consapevolezza che per

accelerare il processo innovativo e ridurne costi e rischi sia necessario ricercare

collaborazioni con attori esterni ha spinto BMW ad adottare alcune politiche di open

innovation tra cui il ricorso a strumenti di crowdsourcing e lrsquoutilizzo di alleanze cross-

industry (BMW iDrive)

92

212 General Mills

General Mills con sede a Minneapolis (Minnesota USA) egrave una delle maggiori imprese

al mondo nella vendita di prodotti alimentari (General Mills 2011) nel 2011 ha

registrato un fatturato pari a $ 149 miliardi (General Mills 2011) La mission aziendale

prevede di offrire ai propri consumatori linee di prodotti piugrave sani funzionali e piugrave ricchi

per ogni momento della giornata obiettivo che viene perseguito attraverso la creazione

di uno tra i piugrave vasti brand portfolio del settore

Le vendite vengono suddivise in tre aree di business US Retail International e

Bakeries amp Foodservice (General Mills 2011)

Il business US Retail egrave quello che apporta la maggior parte delle vendite con oltre $ 10

miliardi nel 2011 ed egrave a sua volta suddiviso in sette segmenti di mercato Big C cereals

Meals Pillsburry Yoplait Snack Backing products Small Planet Food (General Mills

2011)

Il business International rappresenta le vendite effettuate attraverso i negozi di proprietagrave

di General Mills al di fuori degli Stati Uniti39 nel 2011 il giro drsquoaffari generato da

questo business egrave stato pari a $ 29 miliardi (General Mills 2011)

Il business Bakeries amp Foodservice si occupa di distribuire i prodotti General Mills

presso canali non convenzionali quali negozi da forno mense ristoranti e presso la

distribuzione automatica tale business ha apportato nel 2011 vendite per un valore di $

18 miliardi (General Mills 2011a)


General Mills adotta un approccio allrsquoinnovazione dichiaratamente aperto tanto che la

definisce ldquo[hellip] is about connecting smart people inside the company and across the

globe to imagine new possibilities and create solutionsrdquo (General Mills 2012a)

Il paradigma della open innovation prende forma attraverso un programma denominato

Innovation Intersection il quale prevede di svolgere in maniera collaborativa con partner

esterni ogni aspetto relativo allo sviluppo alla produzione e alla commercializzazione

dei prodotti General Mills (General Mills 2011b) Lrsquoobiettivo finale egrave accedere a nuove

fonti di conoscenza per accelerare il processo di sviluppo dei nuovi prodotti da un lato e

39 Prevede le vendite in Europa AsiaPacific Canada e America Latina

93

per migliorare tutte quelle attivitagrave in grado di creare valore per i consumatori e per

lrsquoimpresa dallrsquoaltro40 (General Mills 2011b)

FIG (18) Innovation Intersection presso General Mills41

Fonte General Mills (2011b)

La spinta allrsquoapertura deriva dalla volontagrave di risolvere le necessitagrave di business in

maniera piugrave rapida ed efficiente ricercando allrsquo esterno talenti in grado di aiutare

lrsquoimpresa a rispondere prontamente alle sfide del mercato (Lindegaard 2009)

I partner possono godere delle risorse e della credibilitagrave di una multinazionale come

General Mills che rappresenta un perfetto partner of choice (Lindegaard 2009)

Lrsquoazienda infatti egrave una delle sei maggiori al mondo nel comparto alimentare e gode di

un portafoglio brand rispettato noncheacute di una forza vendita in grado di portare

velocemente i nuovi prodotti sul mercato (Lindegaard 2009) Entrare in collaborazione

40 La collaborazione con i partner esterni viene infatti ricercata per introdurre piugrave velocemente nuovi prodotti sul mercato ma anche per migliorare la salute del consumatore aumentare la sostenibilitagrave ambientale ricercare nuove tecnologie di produzione sostenere iniziative filantropiche e sollecitare la creazione di nuovi marchi 41 In blu gli attori esterni presso cui General Mills ricerca nuove fonti di innovazione in arancione le attivitagrave che possono essere migliorate attraverso la loro integrazione

94

con un partner di tali dimensioni consente di accedere ad una serie di elementi critici per

il successo ma molto difficili da sviluppare nel breve periodo

Per diventare il perfetto partner of choice General Mills ha messo in atto specifiche

azioni volte a migliorare il processo di creazione dei rapporti collaborativi con i propri

partner noncheacute ad indirizzare una cultura aziendale maggiormente propensa alla open

innovation Ersquo stato creato un gruppo denominato External Partner Development

incaricato di creare business models e adeguati rapporti collaborativi in grado di

massimizzare il valore per General Mills e per i partner (Lindegaard 2009) egrave stato

introdotto un Innovation Entrepreneurs Team impegnato a sviluppare ogni singolo

business in cui General Mills opera e a ricercare i migliori partner da coinvolgere per la

sua crescita (Lindegaard 2009) egrave stata creata una ldquodirezione centrale della open

innovationrdquo chiamata Connected Innovation Team che ha il compito di sviluppare

nuovi strumenti e metodologie per condividere il lavoro svolto da business units

(Lindegaard 2009) infine sono state introdotte delle metriche (come ad esempio il

numero di prodotti portati a termine con successo) a garanzia del funzionamento della

strategia di Innovation Intersection (Lindegaard 2009)

Operativamente la strategia prende vita attraverso il progetto G-WIN (General Mills -

Worldwide Innovation Network) una piattaforma web appositamente creata per

raccogliere le idee innovative provenienti dallrsquoesterno (General Mills 2012b)

Lrsquoazienda pubblica dei wants ovvero i problemi che intende risolvere relativamente a

cinque possibili aree di interesse42 unitamente ad un brief che permetta di descriverlo in

dettaglio

Gli utenti registrandosi possono sottoscrivere la loro proposta in forma non

confidenziale Se il team di G-WIN la reputa interessante contatteragrave lrsquoautore per avviare

una trattativa riservata e procedere allo sviluppo del progetto

Nonostante lrsquoapparente semplicitagrave di funzionamento della piattaforma G-WIN una tra le

maggiori sfide incontrate dallrsquo azienda risiede nella quantitagrave di informazioni costituenti i

brief associati ad ogni richiesta ndash sostiene in unrsquointervista Jeff Bellaris (Watson 2011)

Egrave necessario trovare un equilibrio tra un certo grado di dettaglio nelle informazioni in

modo da ottenere delle risposte davvero utili e unrsquoeccessiva informazione tale da

portare i competitor a conoscenza di ciograve che si ha intenzione di fare (Watson

42 Prodotti packaging processi ingredienti tecnologie

95

2011)Questo aspetto riprende il concetto del innovatorrsquos dilemma presentato da

Chesbrough (Chesbrough 2003) ma - ammette Bellaris - le sfide che devono essere

risolte sono pressocheacute comuni a tutte le aziende del settore ciograve che deve rimanere

segreto egrave la soluzione (Watson 2011)

Il successo ottenuto attraverso la strategia di Innovation Intersection ha consentito a

General Mills di essere riconosciuta nel Luglio 2011 come una delle cento aziende piugrave

innovative al mondo dal magazine Forbes (General Mills 2011c) I numerosi risultati

ottenuti mediante questa strategia ha portato alla decisione di aprire la piattaforma anche

agli strumenti di digital marketing creando lrsquoomonima G-WIN Digital (General Mills

2011d) attraverso questo nuovo strumento General Mills cerca di sfruttare le

potenzialitagrave dellrsquoopen innovation individuando partner capaci di offrire soluzioni

innovative nel marketing digitale43

Affianco allrsquo iniziativa di Innovation Intersection sopra descritta costituisce parte

integrante della strategia di apertura in General Mills anche la collaborazione con

YourEncore nota impresa di knowledge brokering (General Mills 2012c)

YourEncore rappresenta un network di esperti scienziati ed ingegneri oramai in

pensione ma in grado di offrire alle imprese che lo richiedono la propria conoscenza

relativamente a problematiche di carattere tecnico Egrave in questo modo possibile avere

accesso ad unrsquoampia rete di conoscenze provenienti da esperti in diversi settori i quali a

loro volta possono godere della libertagrave di collaborare solo nei progetti che ritengono di

loro interesse in cambio di un ritorno economico

43 Iniziative video di social networking di mobile adv giochi a premi etc

96

Conclusioni

General Mills abbraccia un processo innovativo dichiaratamente aperto attraverso la

strategia di Innovation Intersection instaura rapporti collaborativi con un elevato

numero di partner che le consentono di accelerare il processo innovativo ed aumentare il

valore creato per se e per i propri consumatori Inoltre la collaborazione con YouEncore

le garantisce accesso ad un bacino di conoscenze provenienti da esperti veterani in

svariati settori disciplinari

Alla luce delle informazioni analizzate propongo di seguito una mia elaborazione dellrsquo

innovation funnel presso General Mills

FIG (19) Innovation funnel presso General Mills


ACADEMICS

CONSUMERS

EMPLOYEES

ENTREPRENEURS

CUSTOMERS

SUPPLIERS

INNOVATION NETWORK

YOURENCORE

-PRODUCT -HEALTH BENEFITS -SUSTANIBILITY -PHILANTROPY -PRODUCTIVITY -BRAND BUILDING

ACTUAL MARKET

97

213 DSM

DSM viene fondata nel 1902 come piccola azienda impegnata nelle attivitagrave di estrazione

del carbone oggi con sede principale ad Heerlen (Paesi Bassi) egrave una delle maggiori

multinazionali attive nelle science based44 con oltre 20 mila dipendenti e un fatturato

mediamente pari euro 9 miliardi (DSM 2011a)

Lrsquoattivitagrave di ricerca nelle Life Sciences e nelle Material Sciences condotta da DSM le

permette di operare in numerosi business dalla nutrizione alle attivitagrave farmaceutiche

dallrsquo elettronica al mondo delle costruzioni solo per citarne una minima parte ma tutte

queste applicazioni possono essere condotte sotto tre specifiche aree strategiche di

business (DSM 2011b)

Health DSM egrave il maggiore produttore di ingredienti farmaceutici e per la nutrizione

di persone e animali (DSM 2011b)

Nutrition DSM egrave attiva nella ricerca di ingredienti che possano essere utilizzati

dalle aziende alimentari per creare prodotti piugrave sani egrave inoltre impegnata grazie alla

collaborazione con il World Food Program in progetti volti a combattere la fame

nel mondo (DSM 2011b)

Materials DSM egrave attiva nella ricerca di nuovi materiali in grado di ridurre il

consumo di energia e le emissioni ma al contempo capaci di aumentare le

performance dei prodotti (DSM 2011b)

Egrave opportuno sottolineare come lrsquoattivitagrave di ricerca e sviluppo condotta da DSM

rappresenti la cosigrave detta ricerca di base Quindi compito dellrsquoazienda egrave scoprire e

sviluppare soluzioni innovative relativamente ai business in cui opera45 senza tuttavia

svilupparne le possibili applicazioni (ricerca applicata)


La ricerca e sviluppo rappresenta il cuore delle attivitagrave in DSM nei cui confronti

lrsquoazienda dedica crescenti budget (DSM 2012a) Tuttavia come giagrave precisato in altre

parti di questo lavoro lrsquo innovazione nei settori high-tech diventa sempre piugrave

44 Il termine science based indica uno stretto legame tra business aziendale e attivitagrave di ricerca scientifica di base che nel caso di DSM riguarda due precise attivitagrave le Life Sciences (miglioramento della salute) e le Material Science (scoperta e sviluppo di materiali innovativi) 45 Pertanto ai business Health Nutrition e Materials

98

complessa a causa del galoppante progresso tecnologico e rende per le imprese

necessario ricorrere alle conoscenze sviluppate da partner esterni ai confini aziendali

Cosigrave anche DSM abbraccia il paradigma di open innovation ricercando presso

universitagrave imprese start-up e partner industriali nuovi alleati per accelerare il processo

innovativo (DSM 2012b) Numerosi sono gli strumenti adottati da DSM per accedere

alla capacitagrave innovativa dei partner tra cui il ricorso alle attivitagrave di licensing di spinn-

in di venturing e alle acquisizioni (van Leen 2009) Attraverso queste attivitagrave DSM

puograve integrare le tecnologie sviluppate da attori esterni ed accelerare il percorso verso

nuove scoperte lrsquoattivitagrave di licensing garantisce lrsquoindividuazione e il rapido utilizzo di

tecnologie altrui ed egrave reso possibile grazie ad una gestione proattiva della proprietagrave

intellettuale (DSM 2012c) che da un lato mira a proteggere gli investimenti sostenuti in

attivitagrave di RampD mentre dallrsquoaltro cerca di gestire i brevetti nella maniera piugrave idonea a

creare valore sia dal punto di vista economico che da quello strategico Lrsquoattivitagrave di

venturing invece garantisce allrsquoimpresa di mantenere sempre aperte delle finestre

strategiche presso imprese start-up impegnate nello sviluppo di tecnologie emergenti

(van Leen 2009)

La strategia di apertura prevede anche attivitagrave di outbound open innovation mediante

strumenti di out licensing creazione di spin-out aziendali oppure ove considerato

opportuno attraverso lrsquouscita dai business non coerenti con la strategia di crescita

aziendale (van Leen 2009)

Per promuovere una cultura orientata alla open innovation DSM educa il personale nei

confronti dellrsquo innovazione indifferentemente dalla sua provenienza (interna o esterna

allrsquoazienda) (van Leen 2009) prevede la creazione di team multidisciplinari impegnati

nello sviluppo dei nuovi progetti (van Leen 2009) comunica allrsquointera organizzazione

quanto appreso durante lo svolgimento di progetti passati (van Leen 2009) ha

instaurato una rete intranet per agevolare la condivisione delle informazioni tra i suoi

dipendenti (van Leen 2009) prevede numerose conferenze ed incontri per condividere

idee e conoscenze (van Leen 2009)

99

FIG (20) Il paradigma della Open Innovation presso DSM

Fonte van Leen (2009) Elaborazione a cura dellrsquoautore

Lrsquoattivitagrave di licensing viene gestita da una specifica divisione chiamata DSM Licensing

il cui scopo egrave ricercare partner esterni dotati di soluzioni innovative interessanti per le

aree drsquointeresse di DSM analogamente la divisione instaura e gestisce rapporti

collaborativi con partner interessati allrsquo utilizzo di innovazioni create in DSM (DSM

2012d)

Anche lrsquoattivitagrave di venturing egrave gestita da una specifica divisione denominata DSM

Venturing (DSM 2012e) Attraverso questa struttura DSM raccoglie capitale da una

serie di imprese venture capitalist attive nei settori delle Life Science e delle Material

Science per investirlo in nuove realtagrave emergenti considerate importanti per la crescita

del business DSM

Llsquo impegno verso una strategia di open innovation viene comunicato attraverso la

creazione di un sito web dedicato in cui DSM esorta i propri utenti a sottoscrivere

soluzioni innovative (DSM 2012f) oltre ai canali precedentemente descritti si

riconosce in questa attivitagrave il ricorso ad una piattaforma di crowdsourcing Gli utenti

sono chiamati a sottoscrivere le proprie idee liberamente ma il sito presenta una sezione

recentemente creata denominata ldquoThe e-nnovation challengerdquo in cui DSM ricerca in

questo caso una soluzione ad un preciso problema (want) individuare unrsquoapplicazione

100

innovativa relativamente al mondo dello sport per un materiale particolarmente elastico

lrsquoArnitel Eco Material (DSM 2012g) Questa sfida assume la forma del contest e come

tale prevede una data di scadenza (deadline 1 Marzo 2012) ed un vincitore al quale

verragrave offerta la possibilitagrave di partecipare come spettatore ai Giochi Olimpici di Londra

2012 (DSM 2012g)

Conclusioni

DSM opera nel campo della ricerca di base relativamente a tre aree strategiche di

business Health Nutrition e Materials Lrsquoattivitagrave innovativa prevede di affiancare alle

competenze generate attraverso i laboratori RampD quelle provenienti da partner esterni ai

confini aziendali mediante lrsquoutilizzo di numerosi strumenti capaci di accelerare il

processo innovativo riducendone i rischi

In questo si riconosce un approccio alla open innovation che si verifica non soltanto a

monte ma anche a valle del processo produttivo attraverso attivitagrave di outbound open

innovation


innovation funnel presso DSM

FIG (21) Innovation funnel presso DSM


RampD

VENTURING

CROWDSOURCING

LICENSING-IN

HEALTH

NUTRITION

MATERIALS

PRODUCT DEVELOPMENT

ACTUAL MARKET (sell)


ACQUISITION

SPINN-INN


101

214 Procter amp Gamble

Procter amp Gamble viene fondata nel 1837 da William Procter e James Gamble

rispettivamente un candelaio e un saponiere per la produzione e commercializzazione

di saponi Grazie ad investimenti in RampD ed azioni di marketing innovative per

quellrsquoepoca (come pubblicitagrave radiofoniche offerta di prodotti campione e promozioni)

PampG conosce presto una crescita che le permette di sbarcare anche nel mercato europeo

(PampG 2012a)

Con sede principale a Cincinnati (Ohio USA) Procter amp Gamble ha generato nel 2009

un fatturato pari a $ 79 miliardi ed egrave attiva oggi in tre macro aree di attivitagrave gestite da

altrettante business units Beauty Health and Well-Being Household Care (PampG

2010)

Il brand portfolio di Procter amp Gamble egrave uno tra i piugrave forti e conosciuti ed i suoi marchi

possono essere classificati a seconda del fatturato in grado di generare (PampG 2010)

Nel 2009 ben 23 di questi tra cui i noti Pampers Gillette Olay Crest Oral-B Duracell

Iams e Pringles riescono ad apportare vendite per circa $ 1 miliardo (PampG 2010)

Affianco a questi leading brands si possono contare ulteriori 20 marchi in grado di

generare circa $ 500 milioni tra cui Dash Ace Swiffer Duster Eukanuba e Venus

(PampG 2010) Messi assieme rappresentano i 43 top brands per PampG e sono in grado

generare lrsquo85 delle vendite e circa il 90 del profitto (PampG 2010)


Lrsquoattivitagrave innovativa egrave sempre stata una risorsa fondamentale in PampG Tuttavia a partire

dagli anni 2000 lrsquoazienda cade in una crisi finanziaria che ne dimezza il valore delle

azioni (Huston L Sakkab N 2006) il management realizza come il modello chiuso di

innovazione non fosse sufficiente a garantire la crescita necessaria per uscire dalla crisi

(Huston L Sakkab N 2006) Lrsquoobiettivo annuo di crescita comporta un aumento del

numero di nuovi prodotti lanciati sul mercato cosigrave sotto la guida di Lafley46 PampG

sviluppa la consapevolezza che le risorse interne non bastano e lancia nel 2000 la

strategia di open innovation denominata Connect and Develop (Huston L Sakkab N

46 AG Lafley sostituisce D Jager nel Giugno del 2000 nellrsquoincarico di CEO di Procter amp Gamble nellrsquoobiettivo di portare lrsquoimpresa fuori dalla crisi economica che lrsquoaveva in quel periodo colpita

102

2006) Lrsquoobiettivo egrave collaborare con partner esterni che possiedono soluzioni innovative

in grado di essere velocemente applicate ai business in cui PampG egrave attiva

In questo modo lrsquoazienda si puograve avvalere di conoscenze giagrave sviluppate da altri e

accelerare il processo di sviluppo di nuovi prodotti riducendone costi e rischi mentre la

controparte puograve trarre notevoli vantaggi derivanti dalla collaborazione con una

multinazionale come Procter amp Gamble

Oggi circa il 50 dei prodotti di Procter amp Gamble viene generato grazie al

coinvolgimento di attori esterni e buona parte hanno ottenuto un ottimo successo

commerciale (Chesbrough 2008) Si pensi ad esempio a Crest SpinBrush uno

spazzolino elettrico che solo nel primo anno dopo il lancio sul mercato ha generato

vendite per $ 200 milioni (Chesbrough 2008) La tecnologia alla base di Crest Spin

Brush egrave stata scoperta e acquistata presso una start-up della Jhonson Products Ltd

(Huston L Sakkab N 2006)

Piugrave in generale egrave possibile affermare che attraverso la strategia CampD lrsquoazienda egrave riuscita

a raggiungere il suo obiettivo di crescita ha infatti incrementato del 60 la produttivitagrave

dei laboratori RampD ed ha ridotto simultaneamente la spesa in tale attivitagrave passata in

circa cinque anni47 dal 48 al 34 sulle vendite (Huston L Sakkab N 2006)

Punto di forza di CampD egrave la formazione di un complesso network di attori esterni

allrsquoazienda tra cui universitagrave centri di ricerca aziende e fornitori localizzati in tutto il

mondo Per facilitare la collaborazione tra PampG e i suoi partner lrsquoazienda ha istituito

degli hub ovvero dei laboratori situati in America Europa Giappone Cina e India

incaricati di identificare ed entrare in contatto con i principali attori in grado di

contribuire alla crescita aziendale (PampG 2008)

Affianco a questo network privato di collaborazioni PampG si affida anche ad aziende di

intermediazione di conoscenza i cosi detti knowledge brokers tra cui le principali

risultano NineSigma Innocentive YourEncore e Yet2com (Huston L Sakkab N

2006)

Infine vi egrave un portale web (PampG 2012b) dedicato alla raccolta delle soluzioni

innovative provenienti da attori esterni ai network sopra citati ovvero da tutti coloro i

quali pensano di possedere unrsquoidea una tecnologia o una soluzione in grado di

47 Indicative dal 2000 al 2005

103

aumentare le vendite di PampG attraverso il miglioramento dei prodotti esistenti o tramite

la creazione di nuovi La proposta innovativa deve rispondere a precisi criteri (PampG

2012b) primo tra tutti essere di interesse per i consumatori Lrsquoinnovazione in PampG egrave

infatti cunsomer-centric e lrsquoazienda stila ogni anno una top ten consumer need per

cercare di orientare gli sforzi di RampD verso bisogni non ancora soddisfatti (Huston L

Sakkab N 2006) Lrsquoinnovazione deve poi offrire un beneficio agli esistenti prodotti o

marchi nel portafoglio di PampG evitando problemi di cannibalismo ovvero che la

proposta di una soluzione innovativa non comporti diminuzioni delle vendite per altre

categorie di prodottibrand per questo motivo lrsquoazienda redime una matrice delle

adiacenze (Huston L Sakkab N 2006) nella quale individua linee di prodotti che puograve

essere interessante espandere ulteriormente A questo proposito riprendendo il caso

Crest Spin Brush egrave utile evidenziare come la linea sia stata ampliata affiancando allo

spazzolino altri prodotti tra cui strisce sbiancanti e dentifrici (Huston L Sakkab N

2006)

Infine la tecnologia deve essere giagrave provata e pronta per essere adattata velocemente alle

tecnologie giagrave presenti in PampG48 (Huston L Sakkab N 2006)

Nel sito web dedicato alla strategia Connect and Develop egrave inoltre possibile scorrere

lrsquoelenco dei wants ovvero delle attivitagrave per le quali PampG egrave alla ricerca di soluzioni

La strategia CampD egrave attiva anche dal lato del outbound ovvero nella ricerca di nuovi

percorsi per commercializzare le innovazioni generate internamente e non utilizzate

dallrsquoazienda Connect and Develop infatti prevede che le tecnologie non in grado di

trovare applicazione entro tre anni dalla loro scoperta vengano cedute a terzi anche

diretti concorrenti di PampG (Chebrough 2003)

Questo garantisce che le soluzioni innovative non rimangano ad invecchiare allrsquointerno

dellrsquoazienda perdendo il loro potenziale ma vengano piuttosto cedute a terzi in grado di

sfruttarle e garantire in cambio a PampG un ritorno economico

48 Technology game board

104

Conclusioni

Egrave possibile definire PampG come una multinazionale che ha effettuato una completa

transizione da un modello di innovazione chiuso verso un modello di open innovation

Il fattore scatenante egrave rappresentato da una crisi economica affrontata dallrsquoazienda

nellrsquoinizio degli anni 2000 che imposto a PampG di accelerare il tasso di sviluppo dei

nuovi prodotti pena lrsquoesclusione dal mercato Attraverso la strategia di open innovation

denominata Connect amp Develop (CampD) lrsquoazienda affianca alle competenze generate

internamente quelle provenienti da un elevato numero di partner esterni accelerando il

processo innovativo rendendolo maggiormente flessibile e abbattendone i costi

La strategia prevede un modello organizzativo a network il quale avvalendosi di speiali

nodi definiti hub egrave alla costante ricerca di nuovi partner con cui collaborare

Lrsquoapertura infine ricerca piugrave a valle nuovi percorsi per commercializzare le innovazioni

generate internamente ma non in grado di trovare applicazione nei business in cui PampG

opera (outbound open innovation)


dellrsquoinnovation funnel presso PampG

FIG (22) Innovation funnel presso PampG

Fonte PampG (2012b) Elaborazione a cura dellrsquoautore

RampD

COMPANIES

GOVERNAMENT LABORATORIES

RESEARCH INSTITUTES

CONTRACT LABORATORIES

SUBJECT-MATTER EXPERTS

INDIVIDUALS

INDEPENDENT ENTREPRENEURS

SUPPLIER

ACADEMIA

KNOWLEDGE BROKER

FINANCIAL INSTITUTES

PRODUCT DEVELOPEMENT -packaging -business matters -design -marketing matters -distribution -technology -products -services

ACTUAL MARKET

NEW MARKET

OTHER FIRMrsquoS MARKET

105

215 Roche

Roche viene fondata in Svizzera nel 1896 da Fritz Hoffmann-La Roche con lo scopo di

sviluppare e produrre farmaci di qualitagrave e distribuirli in tutto il mondo Attualmente egrave

una multinazionale biofarmaceutica attiva nella rilevazione prevenzione diagnosi e

cura delle principali malattie Il modello organizzativo in Roche prevede la suddivisione

delle attivitagrave in due business gestite da altrettante business units (Roche 2012a)

impegnate rispettivamente nella ricerca e sviluppo di nuovi farmaci49 (Bu

Pharmaceutical) e nella creazione di nuovi metodi diagnostici (BU Diagnostic)

Complessivamente lrsquoattivitagrave delle due divisioni ha consentito a Roche di generare nel

2011 un fatturato pari a CHF 42531 milioni50 (Roche 2012b)

Lrsquoattivitagrave innovativa egrave la base delle attivitagrave svolte in Roche e per accelerare lo sviluppo

di soluzioni farmaceutiche e diagnostiche abbraccia una politica di open innovation che

le consente di affiancare alle competenze sviluppate nei laboratori RampD quelle

provenienti da un diversificato network di attori esterni


Roche nel 2011 ha investito CHF 8 miliardi in attivitagrave di RampD e coinvolto circa 18 mila

persone nel processo innovativo (Roche 2012c) lrsquoinvestimento in RampD non egrave

equamente diviso tra la divisione Pharmaceutical e la divisione Diagnostic bensigrave

sproporzionato a favore della prima la quale ha assorbito oltre 7 miliardi di CHF

(Roche 2012c)

Le attivitagrave di ricerca afferenti alle due aree di business in cui Roche opera vengono

condotte presso 18 laboratori sparsi tra Nord America Europa Asia e Australia ognuno

dei quali egrave specializzato in una precisa area terapeutica afferente ai business

Pharmaceutica o Diagnostic (Roche 2012d) tuttavia i rischi e i costi legati alla ricerca

nel settore biofarmaceutico hanno portato da alcuni anni lrsquoazienda a modificare la

propria struttura organizzativa per consentire stretti rapporti collaborativi tra la divisione

Pharmaceutical e la divisione Diagnostic (Roche 2012d) Nonostante le due adottino

differenti processi di RampD le loro attivitagrave sono strettamente collegate in quanto un buon

strumento diagnostico permette di individuare con maggiore precisione le cause di una

49 Lrsquoattivitagrave di ricerca avviene relativamente a cinque aree drsquointeresse oncologia virologia infiammazioni malattie del metabolismo e neurologa 50 Pari a circa euro 35 miliardi con tasso di cambio pari a 1euro=12065 CHF (16 Marzo 2012)

106

data malattia e quindi consentire la ricerca di un farmaco idoneo a combatterla La

condivisione di attivitagrave tecnologie laboratori e scoperte tra le due divisioni si rende

quindi strumento idoneo per rendere maggiormente veloce ed efficiente la creazione di

nuovi farmaci

Allo sviluppo e condivisione delle conoscenze create internamente Roche integra quelle

provenienti da numerosi partner esterni riconoscendo in questo il paradigma della open

innovation La collaborazione con universitagrave centri di ricerca e mondo industriale

garantisce a Roche rapido accesso ad importanti innovazioni tecnologiche la gestione

della proprietagrave intellettuale attraverso attivitagrave di in-licensing permette di accelerare il

processo innovativo mentre le attivitagrave di out-licensing consentono a Roche di creare

nuovi mercati e tecnologie (Roche 2012e)

Particolare attenzione viene posta nei confronti del mondo accademico coinvolto in

progetti innovativi mediante uno specifico programma chiamato (EIN) Extending the

Innovation Network (Roche 2011) Il principio egrave combinare le idee innovative

provenienti dalle migliori universitagrave del mondo con le risorse e competenze di una

grande azienda come Roche nellrsquoobiettivo di accelerare lo sviluppo di nuovi farmaci

Iniziato nel 1999 il progetto vanta 24 progetti attivi e contatti con le piugrave prestigiose

universitagrave negli Stati Uniti e in Israele (Roche 2011) Recentemente il numero di

partner accademici coinvolti nel progetto EIN egrave aumentato grazie al coinvolgimento di

Uppsala Bio societagrave non profit attiva in Svezia con il compito di collegare universitagrave

aziende e sistema sanitario nellrsquoobiettivo di stimolare la ricerca nel settore farmaceutico

(Uppsala Bio 2011a)51 A questo scopo egrave attiva dal 2004 nel progetto Bio-X un

programma di open innovation volto a raccogliere progetti innovativi in ambito

sanitario provenienti dalle principali universitagrave svedesi valutarli52 e proporli alle

maggiori imprese farmaceutiche del mondo con lo scopo di accelerare lo sviluppo delle

innovazioni nel settore medico (Uppsala Bio 2011b)

Il progetto rappresenta uno stimolo verso lrsquoinnovazione nel settore sanitario i

ricercatori infatti possono vedere il proprio progetto avverarsi e godere delle risorse 51 Lrsquoaccordo tra Roche e Uppsala Bio risale al 15 Settembre 2011 52 Prima di proseguire il viaggio verso il mondo industriale i progetti raccolti vengono sottoposti ad un processo di verifica e selezione da parte di Uppsala Bio attualmente 4 progetti su cinque passano la fase di verifica e vengono proposti alle maggiori case farmaceutiche le quali possono decidere se portare avanti o meno il progetto (Uppsala Bio 2011b)

107

finanziarie scientifiche e manageriali messe a disposizione dallrsquo azienda che decide di

seguire il progetto le case farmaceutiche possono accedere velocemente ad un ampio

set di progetti innovativi giagrave approvati

Affianco alle collaborazioni con il mondo accademico Roche egrave attiva nella ricerca di

partner provenienti dal mondo industriale attraverso uno specifico team denominato

Roche Partnering (Roche 2012f) In linea con la struttura organizzativa adottata

dallrsquoazienda i partner vengono ricercati separatamente a seconda della business unit con

cui entreranno in collaborazione53 (Roche 2012f)

Roche Partnering egrave formato da un team multidisciplinare di circa 80 individui (Roche

2012f) e stabilisce con i partner relazioni di lungo periodo per questo motivo il partner

ideale non deve essere interessante solo dal punto di vista delle potenzialitagrave

commerciali ma anche per i valori la cultura e la sua capacitagrave relazionale (Roche

2011) Questo riporta lrsquoattenzione sul ruolo della cultura aziendale nel facilitare il

successo di una strategia di open innovation non solo la cultura aziendale deve essere

favorevole alla condivisione e allo scambio di tecnologie e informazioni ma vi deve

essere una somiglianza culturale tra le parti tale da facilitare la comunicazione e il

dialogo tra le organizzazioni coinvolte nel processo di scambio

In stretta relazione con il mondo del partnering opera anche la divisione Roche Venture

Fund (Roche 2010) impegnata nella sottoscrizione di capitale da parte da imprese

venture capitalist per investirlo successivamente in realtagrave biofarmaceutiche emergenti

considerate interessante per la crescita dei business Pharmaceutical e Diagnostic

Lrsquoapertura viene ricercata anche a valle del processo produttivo ricercando nuove fonti

di commercializzazione per le tecnologie sviluppate internamente Lrsquoattivitagrave di out-

licensing rappresenta una modalitagrave per espandere velocemente il mercato di Roche

creando nuovi mercati e nuove tecnologie (Roche 2012e) Analogamente anche la

creazione di spin-out aziendali consente a Roche di garantirsi una finestra strategica in

nuovi mercati permettendo perograve allrsquoazienda di concentrare gli sforzi nelle attivitagrave

considerate core (buixness Diagnostic e Pharmaceutical) a questo scopo egrave utile citare il

caso Actelion impresa nata sei anni fa da uno spin-off di Roche ed oggi specializzata

53 Lrsquoattivitagrave di partnering per la BU Diagnostic ricerca nuove potenzialitagrave relativamente agli strumenti diagnostici lrsquoattivitagrave di partnering per la BU Pharmaceutical ricerca nuove formulazioni farmaceutiche in grado di combattere le malattie relativamente alle cinque aree terapeutiche drsquointeresse per Roche

108

nello sviluppo di farmaci per il trattamento di malattie cardiache e polmonari (Actelion

2012)

Il Roche Innovation Network

La pluralitagrave di partner coinvolti nel processo innovativo da Roche vengono collegati

lrsquouno allrsquoaltro attraverso una struttura a network denominata Innovation Network

(Roche 2012g) vero punto di forza aziendale Il network prevede tre nodi principali

(Roche 2012g)

Pharmaceutical Research and Early Development organization (pRED) rappresenta

lrsquoinsieme di centri RampD interni a Roche

Genetech Research and Early Development organization (gRED) Genetech egrave

considerata la maggiore impresa biotecnologica al mondo e fa parte del gruppo

Roche con cui vanta rapporti di partnership di lungo periodo ma nei confronti della

quale egrave sempre stata gestita come impresa indipendente

Chugai egrave la maggiore impresa biotecnologica del Giappone e vanta collaborazioni

con oltre 150 partner esterni Anche Chugai come Genetech fa parte del gruppo

Roche

FIG (23) Innovation Network presso Roche

Fonte (Roche 2012g)

109

Come dimostra la figura ognuno dei tre nodi rappresenta un centro nevralgico del

network ed opera a sua volta in stretta collaborazione con numerosi altri attori quali

universitagrave centri di ricerca e partner industriali (Roche 2012g) La quantitagrave e diversitagrave

di soggetti coinvolti permette di approcciare i problemi da molteplici punti di vista

promuovendo la nascita di soluzioni innovative radicali (Roche 2012g) Sistemi

informatici creati appositamente consentono un veloce e sicuro scambio di informazioni

e garantiscono che ogni volta venga effettuata una scoperta in qualunque laboratorio

del network questa venga resa disponibile agli altri membri nel giro di poche ore

(Roche 2012g)

Conclusioni

Roche egrave multinazionale attiva nel comparto biofarmaceutico ed opera per garantire

farmaci e strumenti di diagnostici capaci di migliorare la vita delle persone

Le complessitagrave della ricerca e sviluppo che caratterizza il settore farmaceutico rende la

scoperta delle innovazioni un processo lungo costoso e molto rischioso motivo per il

quale Roche abbraccia una strategia di open innovation che le permetta di sgravare i

laboratori RampD accelerare il processo innovativo e condividerne il rischio con altri

attori del mercato

Lrsquoapertura dei confini avviene coinvolgendo numerosi partner ed in questo gioca un

ruolo determinante la gestione della proprietagrave intellettuale che garantisce un rapiudo

trasferimento di idee e tecnologie tra le parti forte attenzione viene posta nei confronti

del mondo accademico coinvolto nei progetti innovativi attraverso uno specifico

programma denominato EIN e recentemente ampliato con lrsquoinclusione di un nuovo

membro (Uppsala Bio)

Si registra apertura anche a valle del processo innovativo nella ricerca di nuove fonti di

commercializzazione per le tecnologie sviluppate internamente attraverso attivitagrave di out-

licensing o di spin-out come dimostra il caso Actelion


dellrsquoinnovation funnel presso Roche

110

FIG (24) Innovation funnel presso Roche


RampD

INTERNAL SHARING Pharmaceutical ndash Diagnostic

UNIVERSITIES (EIN program)

PRODUCT DEVELOPMENT

a Pharmaceutical (Oncology virology inflammations metabolism neuroscience)

b Diagnostic (diagnostic tools)

ACTUAL MARKET

NEW MARKETS (spin-off)


ROCHE PARTNERING

VENTURING

INNOVATION NETWORK

111

216 IBM

IBM fondata nel 1911 e con sede ad Armonk (New York USA) produce e

commercializza software hardware e servizi di consulenza che le anno consentito nel

2010 di generare un fatturato di quasi 100 miliardi54 (IBM 2010)

Lrsquoattivitagrave di ricerca e sviluppo gioca un ruolo fondamentale in IBM tanto che lrsquoazienda

nel solo 2020 ha investito $ 6 miliardi in tale attivitagrave (IBM 2010) Possiede undici

laboratori RampD sparsi in tutto il mondo tra i quali particolare rilevanza assume lrsquo IBM

Zurich Research Lab localizzato in Svizzera che rappresenta il braccio europeo della

ricerca e sviluppo in IBM ed ha il compito di sviluppare soluzioni innovative in cinque

aree scientifiche55 (IBM 2012a) Il laboratorio egrave organizzato come un campus in cui i

progetti vengono sviluppati in stretta collaborazione con enti esterni quali universitagrave

enti governativi ed aziende (Kaiserswerth 2009)56

Lrsquoimportanza assegnata alle attivitagrave di ricerca e sviluppo fa di IBM una delle maggiori

aziende al mondo in termini di quantitagrave di brevetti registrati che nel solo 2010

ammontano a 6180 (IBM 2012b) Ma per accelerare il processo innovativo IBM

integra lrsquoattivitagrave condotta nei suoi laboratori con una strategia di open innovation

perseguita grazie ad una pluralitagrave di strumenti


Un primo strumento egrave il ricorso ad una massiccia attivitagrave di open source (Viskari Salmi

e Torkkeli 2007) che puograve essere suddivisa in software release e software development

Lrsquoesempio forse piugrave noto di software release risale al 2005 quando IBM ha rilasciato

500 brevetti software disponibili per il download gratuito (Viskari Salmi e Torkkeli

2007) Sebbene questa decisione possa sembrare disperdere i frutti di ingenti

investimenti in ricerca e sviluppo lo scopo finale era quello di incrementare la base di

utenti utilizzatori in questo modo IBM avrebbe potuto introdurre in un secondo

momento innovazioni accessibili a pagamento capaci di migliorare le performance dei

software precedentemente rilasciati Il Dr Kelly57 spiega questa azione attraverso la

metafora della bilancia egli sostiene come nel settore informatico sia necessario 54 Fatturato 2010 pari a $ 99870 milioni 55 Computer Science Mathematical amp Computational Science Science amp Technology Storage Technology Sstems 56 Dr Matthias Kaiserswerth Director of IBM Zurich Research Lab (2009) 57 Head of the companyrsquos IP division at IBM (2005)

112

mantenere sempre un certo equilibrio tra elementi di proprietagrave ed elementi di gratuitagrave

pena lrsquouccisione delle innovazioni (The Economist 2005) Se IBM non avesse rilasciato

gratuitamente quei software le innovazioni successive non avrebbero avuto modo di

esistere a causa della mancanza di utenti interessati ad acquistarle ed installarle

Lrsquoattivitagrave di software development riguarda invece lo sviluppo di nuovi software

attraverso lrsquoutilizzo di partner esterni coinvolti in progetti di crowdsourcing attraverso

la piattaforma AlphaWorks (IBM 2008) Alphaworks egrave un portale web in cui IBM

pubblica la versione alpha dei software che sta sviluppando e richiede alla comunitagrave di

utenti di fornire un feedback58 In questo modo aziende e singoli individui possono

scaricare gratuitamente la versione ldquogrezzardquo del software e fornire ad IBM una versione

ottimizzata a seconda dei propri usi Oltre il 40 delle tecnologie proposte nel portale

Alphaworks si trasformano in prodotti IBM (IBM 2008a)

Un secondo strumento di apertura dei confini aziendali risiede nelle collaborazioni con

il mondo accademico attraverso uno specifico programma denominato Open

Collaboration Research (IBM 2012c) Il programma lanciato nel 2006 promuove

lrsquoattivitagrave collaborativa allo scopo di accelerare lrsquoinnovazione nel settore informatico I

modelli organizzativi che regolano le partnership con il mondo accademico sono

diversificati (IBM 2012c) e possono spaziare da modelli completamente open (ovvero

in cui le soluzioni create vengono rilasciate pubblicamente) a modelli proprietari (in cui

le soluzioni vengono co-possedute dallrsquoazienda e dallrsquouniversitagrave attraverso contratti di

joint ownership)

Un terzo strumento di apertura ndash utilizzato da IBM nelle relazione business to business -

consiste nel progetto First of A Kind Programme (FOAK Programme) attraverso cui

IBM ricerca la collaborazione con il singolo cliente nello scopo di creare soluzioni

informatiche ad-hoc (IBM 2012d) Il FOAK Programme conta dal 1995 anno della

sua nascita oltre 150 progetti portati a termine in differenti settori di attivitagrave (IBM

2012d) molto differenti tra loro ma accomunati dalla necessitagrave di ottenere soluzioni

informatiche create appositamente per facilitare la gestione di una grossa mole di

informazioni

58 Si parla di versione alpha quando il software egrave ancora in fase di sviluppo e richiede ancora notevoli miglioramenti prima di essere commercializzato

113

Un quarto strumento utilizzato dallrsquoazienda nel perseguire la strategia di open

innovation risiede nella creazione di Jam Session un format collaborativo ideato da

IBM nellrsquoobiettivo di indirizzare la cultura aziendale verso la filosofia della

condivisione (IBM 2008a) Lo scopo egrave accelerare lrsquoindividuazione di soluzioni a

specifici problemi attraverso la collaborazione di tutti i lavoratori interni allrsquoazienda Egrave

definito come una sorta di grande brainstorming (IBM 2008b) in quanto lrsquoargomento

oggetto di discussione viene pubblicato su un forum e tramite la rete intranet tutti i

dipendenti IBM possono partecipare alla discussione

Infine un quint strumento di apertura risiede nel ricorso ad attivitagrave di venturing

mediante la divisione IBM Venture Capital impegnata ad investire risorse presso

imprese start-up operanti nello sviluppo di tecnologie emergenti (IBM 2012e)

Per stimolare la ricerca di nuove realtagrave innovative lrsquoazienda organizza un evento

denominato IBM SmartCamp (IBM 2012f) volto ad identificare nuove realtagrave

imprenditoriali capaci di risolvere i problemi che il mondo odierno si trova a dover

affrontare e che implicano la necessitagrave di processare una crescente quantitagrave di dati

Il progetto SmartCamp egrave aperto alle imprese start-up definite come imprese attive da

non piugrave di 5 anni e con un turnover massimo di $ 1000000 le quali vengono scelte

durante piugrave giornate di selezione (IBM 2012g) Alla fine emergono nove finalisti di cui

uno solo verragrave dichiarato vincitore ed entreragrave in collaborazione con IBM ricevendo le

risorse necessarie per portare a termine il progetto ideato (IBM 2012g)

Lo SmartCamp 2011 egrave stato vinto da Profitero impresa start-up londinese che ha ideato

un servizio di pricing intelligence in grado di analizzare la quantitagrave di stock disponibili

in negozio i prezzi dei concorrenti (on line sellers) ed una serie di altre informazioni

chiave consentendo alle aziende di aggiustare prezzi e strategie di merchandising in

tempo reale (Lavine 2012)

La strategia di open innovation adottata da IBM prevede anche lrsquoimpegno in attivitagrave

out-licensing e di spin-off con lrsquoobiettivo di intraprendere nuovi percorsi verso il

mercato di sbocco (outbound open innovation) Lrsquoattivitagrave di licensing assume

particolare rilievo IBM egrave forse lrsquoazienda che riceve il maggior flusso di ricavi derivanti

dallrsquoincasso di royalties sui propri brevetti che nel solo 2001 ammontavano a $ 19

miliardi (Viskari Salmi e Torkkeli 2007) Ma il vantaggio derivante da questa attivitagrave

114

non egrave solamente di tipo economico bensigrave di tipo strategico in quanto attraverso la

concessione dei propri brevetti si garantisce lrsquoingresso in nuovi mercati Inoltre egrave

possibile imporre i propri standard tecnologici e quindi una piattaforma su cui lanciare i

successivi prodotti

Il processo di outbound open innovation prevede anche attivitagrave di spin-out da alcuni

anni infatti IBM sta incrementando la sua presenza in settori a piugrave alto valore quali

servizi software e soluzioni integrate (IBM 2010) esternalizzando la produzione di

hardware come pc e stampanti A tal proposito egrave utile ricordare la vendita avvenuta nel

2004 della divisione Personal Computing di IBM nei confronti della casa Lenovo

(IBM 2004) e nel 2007 la vendita della divisione stampanti a Ricoh (IBM 2007)

azienda leader nelle soluzioni digitali per ufficio attraverso una joint venture della

durata di tre anni chiamata InfoPrint Solution Company

115

Conclusioni

IBM egrave unrsquoazienda fortemente innovativa che dopo aver passato un periodo turbolento

negli anni novanta ha saputo rimettersi in gioco attraverso lrsquoorganizzazione di un nuovo

modello innovativo

Questo prevede un forte impegno nelle attivitagrave di ricerca e sviluppo e il ricorso a

numerose collaborazioni con partner esterni ai confini aziendali riconoscendo una

strategia di open innovation

Lrsquoapertura si registra attraverso lrsquoattivazione di numerosi strumenti come il ricorso ad

attivitagrave di open source le collaborazioni con il mondo accademico il coinvolgimento di

clienti e dipendenti noncheacute la continua ricerca di realtagrave emergenti attraverso

lrsquoinvestimento in imprese start-up Anche a valle del processo produttivo si registra un

certo grado di apertura attraverso attivitagrave di out-licensing volte ad individuare nuove

opportunitagrave di business e la creazione di spin-out aziendali con lo scopo di focalizzare le

risorse nei business a piugrave alto valore per IBM ovvero quelli relativi ai software e

allrsquoofferta di servizi


dellrsquoinnovation funnel presso IBM

FIG (25) Innovation funnel presso IBM

Fonte elaborazione a cura dellrsquo autore

RampD

OPEN SOURCE

UNIVERSITIES

CLIENTS

JAMMING

VENTURING

PRODUCT DEVELOPMENT -product -services


ACTUAL MARKET


116

217 General Electric (GE)

Fondata nel 1892 General Electric (GE) opera nello sviluppo di soluzioni innovative per

numerose tipologie di settori tra cui quello energetico quello sanitario quello dei

trasporti e quello delle infrastrutture Con sede a Fairfield (Connecticut USA) ha

registrato nel 2010 un fatturato pari a $ 150211 miliardi (GE 2010)

Lrsquoimpegno dellrsquoazienda nel risolvere i piugrave sfidanti problemi del pianeta lrsquoha portata nel

2005 a lanciare un nuovo progetto chiamato Ecomagination che si propone di ricercare

soluzioni tecnologiche eco-sostenibili capaci di generare performance migliori rispetto a

quelle ottenute utilizzando tecnologie meno pulite (GE 2011a) La forza di

Ecomagination risiede quindi nel generare maggior valore per gli utenti garantendo

contemporaneamente piugrave rispetto per lrsquoambiente

FIG (26) Il progetto Ecomagination

Fonte GE (2011a)

Oggi giorno molte sono le aziende che adottano politiche di eco-sostenibilitagrave ma si

tratta prevalentemente di fenomeni di contorno volti a guadagnare il consenso di

consumatori e stackeholders Al contrario GE ha creato un nuovo business attorno agli

aspetti ambientali investendo oltre $ 5 miliardi in attivitagrave di RampD relative alla scoperta

di tecnologie pulite e portando alla luce numerosi progetti innovativi ndashdi cui 22 nel solo

2010 (GE 2011a)

Lrsquoimpegno in questa attivitagrave ha portato risultati sia in termini economici sia in termini

ambientali dal 2005 infatti anno della sua nascita il progetto Ecomagination ha

117

generato un fatturato pari a $ 85 miliardi e una riduzione dei principali indicatori di

spreco delle risorse59 (GE 2011a) Proprio a seguito delle performance economiche ed

ambientali ottenibili dalle innovazioni eco-frindly egrave stata recentemente annunciata la

decisione di illuminare il Tower Bridge di Londra durante i Giochi Olimpici 2012 con

una tecnologia led proveniente dal progetto Ecomagination capace di garantire un

risparmio fino al 40 di energia elettrica utilizzata per illuminare il ponte (GE 2011b)

Dato il successo dellrsquoiniziativa General Electric ha lanciato nel 2010 lrsquoiniziativa

Ecomagination Challenge una piattaforma di crowdsourcing volta a raccogliere piugrave

velocemente soluzioni eco-sostenibili innovative dal mondo esterno (GE 2012a)

Grazie alla disponibilitagrave di un ingente capitale raccolto attraverso il coinvolgimento di

quattro aziende venture capitalist60 le proposte vincenti vengono sviluppate in

collaborazione con General Electric La sfida prevede la sottoscrizione delle idee

relativamente a due grandi tematiche

Powering the grid soluzioni innovative eco-fiendly in grado di ridurre lo spreco di

energia nella rete elettrica cittadina (GE 2012b)

Powering your home soluzioni innovative per meglio gestire lrsquoenergia (sprechi ed

emissioni) nellrsquo ambiente domestico (GE 2012c)

Egrave stato riscontrato un tale interesse da parte degli utenti tale che nelle dieci settimane di

durata del progetto sono state coinvolte oltre 74 mila persone e sottoscritte circa 4 mila

idee (GE 2011a) Di queste ne sono state selezionate 12 da parte di una giuria formata

sia da membri appartenenti a GE sia da membri appartenenti alle quattro imprese che

hanno messo a disposizione il capitale dando vita a 12 rapporti di partnership (GE

2011a)

Lrsquoiniziativa Ecomagination Challenge rappresenta una soluzione win-win alliances in

quanto genera valore per tutte le parti coinvolte gli utenti vincitori possono accedere

alle risorse e alle competenze di una grande azienda per portare a termine il loro

progetto General Electric si assicura un veloce accesso a soluzioni tecnologiche giagrave in

parte sviluppate da adattare ai settori in cui opera le aziende venture capitalist 59 Riduzione del 22 nellrsquoemissione di gas riduzione del 30 nello spreco di acqua $ 130 milioni risparmiati grazie a soluzioni di risparmio energetico (GE 2011a) 60 Il capitale raccolto ammonta a $ 200 milioni raccolto grazie alla partecipazione di quattro imprese venture capitalist RockPort Capital Foundation Capital Kleiner Perkins Caufield amp Byers (KPCB) e Emerald Technology Ventures

118

investono in attivitagrave promettenti capaci di garantire un ritorno sullrsquoinvestimento

effettuato

FIG (27) Funzionamento dellrsquoiniziativa Ecomagination Challenge


I progetti sviluppati grazie allo strumento di crowdsourcing sono recentemente stati

esposti presso il DistribuTECH 2012 uno dei maggiori eventi riguardanti lrsquoenergia e le

sue forme di gestione nel Nord America (GE 2012d) Durante la fiera General Electric

ha presentato le innovazioni tecnologiche in grado di migliorare lrsquoefficienza della rete

elettrica statunitense progetti creati grazie alla collaborazione degli utenti che hanno

risposto alla chiamata powering the grid

Il programma Ecomagination Challenge ha riscosso un successo tale da portare GE ad

avviare un analogo programma in un altro settore in cui egrave attiva quello sanitario

Lrsquoiniziativa chiamata Healtymagination Challenge egrave stata lanciata nel Settembre 2011

il format egrave sempre quello del contest e prevede anche in questo caso la raccolta di

capitale attraverso il coinvolgimento di importanti aziende venture capitalist (GE

2012e) La sottoscrizione delle idee avviene attraverso la piattaforma web

appositamente dedicata ma il topic oggetto di studio riguarda la ricerca di soluzioni

mediche per combattere il cancro (GE 2012e) Lo scopo egrave stimolare ricercatori medici

aziende studenti e chiunque abbia soluzioni innovative al riguardo a sottoscriverle per

accelerare la ricerca e combattere la malattia La prima fase del progetto conclusasi a

Novembre 2011 ha registrato una buona partecipazione ed egrave prevista la pubblicazione di

numerose altre sfide in ambito sanitario da risolvere (GE 2012e)

CONTEST (discover new ideas)

GE +

4 VCst FIRMS

Collect $200 million

capital

10 WEEKS 74000 PEOPLE

4000 IDEAS

12 STRATEGIC PARTNERSHIP

Launch new products

119

218 GlaxoSmithKline

GlaxoSmithKline (GSK) nasce nel Dicembre 2000 dalla fusione di Glaxo Wellcome e

Smith Kline Beecham ed opera nella ricerca nello sviluppo e nella produzione di

farmaci e vaccini in numerose aree terapeutiche61 Nel 2010 ha registrato un fatturato

pari a pound 284 miliardi che le ha consentito di guadagnare il 5 del mercato

farmaceutico mondiale posizionandosi tra le maggiori imprese del settore (GSK

2010a)

La mission aziendale orientata a migliorare la vita delle persone indica lrsquoimpegno

costante di GSK nellrsquooffrire medicinali allrsquoavanguardia motivo per il quale lrsquoazienda ha

dedicato nel solo 2010 pound 396 miliardi in attivitagrave di ricerca e sviluppo ma la

complessitagrave della ricerca farmaceutica impone di ricercare allrsquoesterno nuove fonti di

conoscenza ed adottare strumenti che ne garantiscano una rapida integrazione Per

accelerare il processo innovativo quindi GSK abbraccia una politica di open

innovation ricercando collaborazioni con numerosi partner esterni ldquoWe are committed

to finding talent ideas and new medicines beyond the walls of our internal Research

and Development (RampD) communityrdquo (GSK 2012b)


Le collaborazioni con il mondo accademico rappresentano una componente essenziale

nel processo di apertura lrsquointerazione con le universitagrave viene ricercata attraverso uno

specifico programma denominato Academic Discovery Performance Unit (AcDPU)

mediante il quale si ricercano progetti innovativi provenienti dai ricercatori universitari

(GSK 2011a)

Il programma AcDPU puograve contare su un team di specialisti impegnati a seguire i singoli

progetti ed opera in due contesti Il primo denominato Discovery Partnership With

Academia prevede la libera sottoscrizione del progetto da parte del ricercatore

universitario al team di specialisti i quali dopo averne valutato lrsquoidoneitagrave a diventare un

prodotto commercializzabile avvieranno lo sviluppo del progetto (GSK 2011b) Il

secondo denominato Pharma in Partnership ricerca la collaborazione dei ricercatori

61 Anestesia antibioticoterapia apparato respiratorio cardiovascolare diabetologia HIV oncologia sistema nervoso centrale urologia e vaccini (GSK 2012a)

120

universitari relativamente a specifici problemi definiti da GSK e pubblicati presso una

specifica piattaforma web (GSK 2011c)

In questo modo si instaura un rapporto collaborativo in grado di creare valore per

entrambe le parti GSK accede a numerose fonti di nuove conoscenze da integrare a

quelle sviluppate internamente mentre i ricercatori universitari possono sviluppare il

proprio progetto godendo delle risorse di una grande multinazionale farmaceutica

Lrsquoapertura dei confini aziendali coinvolge non solo partner accademici ma anche

industriali e a questo scopo GSK ha creato uno specifico programma denominato Centre

of Excelence for External Drug Discovery (CEEDD) gestito da un team

multidisciplinare di esperti impegnati nella ricerca allrsquoesterno di nuove scoperte in

campo medico (CEEDD 2009a)

Il CEED di fatto agisce come un project hunter ricercando nel mondo biofarmaceutico

imprese impegnate nello sviluppo di progetti innovativi le quali tuttavia mancano delle

risorse necessarie per portarli a termine Compito del CEED egrave instaurare con esse

rapporti di e fornire le risorse e le conoscenze necessarie per portare a termine il

progetto

Il CEED non ha una propria product pipeline ma vive dello sviluppo di progetti altrui

generando valore sia per GSK sia per i partner coinvolti attraverso questo modello di

business egrave possibile accelerare la creazione di nuovi farmaci e condividerne i rischi e

costi di sviluppo (CEEDD 2009b)

Nellrsquoobiettivo di migliorare la ricerca biofarmaceutica e creare piugrave velocemente nuovi

prodotti GSK ha recentemente62 dato vita al Stevenage Bioscience Catalyst Park il

primo open innovation campus del Regno Unito attivo nel settore biofarmaceutico

(Wellcome Trust 2012)

Creato grazie ad una joint venture tra GlaxoSmithKline (GSK ) ed enti pubblici e privati

inglesi il campus ha lo scopo di riunire in un unico spazio imprese biofarmaceutiche e

fornirle delle risorse e delle strutture necessarie a sviluppare progetti innovativi


Il campus egrave stato progettato per stimolare la collaborazione tra le imprese ospiti nella

speranza che la condivisione di spazi e conoscenze possa accelerare sviluppo di progetti

62 Lo Stevenage Bioscience Catalyst campus egrave stato inaugurato nel Febbraio 2012

121

innovativi di successo (Wellcome Trust 2012) Attualmente il primo ldquoinquilinordquo del

campus egrave Aptiv Solutions un impresa attiva nello sviluppo di farmaci e dispositivi

medici ma egrave previsto a breve lrsquoarrivo di ulteriori aziende appartenenti al settore

biofarmaceutico (Wellcome Trust 2012)

Affianco alla produzione di farmaci e vaccini GlaxoSmithKline egrave attiva anche nel

settore dellrsquoigiene per la persona con la divisione GSK HelathCare (GSK 2012c) In

questa area strategica di business lrsquoazienda ricerca fonti esterne di conoscenze attraverso

una piattaforma web denominata Helping Your Ideas Grow (GSK 2012d) uno

strumento di crowdsourcing volto a ricercare la partecipazione degli utenti in specifici

progetti innovativi Lrsquoazienda pubblica una lista di wants ovvero specifici problemi a

cui sta cercando soluzione e gli utenti previa registrazione possono sottoscrivere il

proprio progetto questo verragrave valutato da un open innovation team composto da esperti

multidisciplinari In caso di giudizio positivo verragrave attivata una procedura di in-

licensing per incorporare il progetto innovativo

Anche in questo caso lrsquoattivitagrave risulta vantaggiosa per tutte le parti coinvolte GSK

ottiene un rapido accesso a nuove conoscenze e puograve individuare piugrave facilmente progetti

ldquoready to gordquo in grado di sviluppare nuovi prodotti con tempi e costi contenuti lrsquo

inventore ottiene la collaborazione di una grande multinazionale che funge da volano

per lo sviluppo del suo progetto

Sebbene dalle informazioni reperibili nel sito web di GlaxoSmithKline si registri una

forte attenzione nei confronti delle attivitagrave di inbound open innovation egrave possibile

tuttavia individuare un certo grado di apertura anche a valle del processo produttivo

ovvero nella ricerca di nuove modalitagrave per la commercializzazione di progetti sviluppati

internamente

Nellrsquo Ottobre 2010 si egrave conclusa la creazione di Convergenge Pharmaceutica Ltd come

spin-off di GSK (GSK 2010b) lrsquoazienda egrave gestita come unitagrave indipendente rispetto alla

casa madre la quale detiene una quota di partecipazione minoritaria (18) ed egrave attiva

nella ricerca sviluppo e produzione di nuovi farmaci analgesici per combattere

lrsquoemicrania (Gormley 2010)

Nellrsquo Ottobre 2011 GSK si egrave unita al progetto WIPO Research unrsquoiniziativa volta a

combattere pericolose malattie tropicali attraverso la condivisione di brevetti tecnologie

122

e conoscenze relative ai farmaci (GSK 2011d) In WIPO Research aziende e istituti di

ricerca aderenti al progetto sono chiamati a rendere disponibili i propri brevetti in

materia con lo scopo di costruire un database di conoscenze aperto ai ricercatori

impegnati nellrsquoindividuare farmaci adatti a sconfiggere alcune tra le piugrave pericolose

malattie tropicali come la malaria e la tubercolosi (GSK 2011d) Attraverso questa

attivitagrave di out-licensing egrave possibile accelerare la scoperta di cure adatte e salvaguardare

la vita di molte persone Le aziende dal canto loro oltre a dimostrarsi attive dal punto

di vista eticosociale si garantiscono una finestra strategica in nuovi business

Conclusioni

GlaxoSmithKline egrave una multinazionale biofarmaceutica fortemente orientata al

paradigma della open innovation La complessitagrave della ricerca in tale settore rende

necessario affiancare alle conoscenze sviluppate internamente quelle provenienti da

numerosi partner esterni coinvolti con specifici programmi nello scopo di accelerare lo

sviluppo delle innovazioni

Particolare importanza assume il progetto AcDPU impegnato nello sviluppo di

collaborazioni con il mondo accademico similmente egrave stato creato il programma CEED

che agisce di fatto come un project hunter nella ricerca di collaborazioni con partner

provenienti dal mondo industriale egrave stato recentemente inaugurato lo Stevenage

Bioscience Catalyst Park primo open innovation campus nel settore biofarmaceutico

del Regno Unito nellrsquoobiettivo di favorire la contaminazione tra imprese ospiti e

ricercatori GSK per il business Healtcare egrave stata creata una piattaforma di

crowdsourcing denominata Helping Your Idea Grow volta a reperire velocemente

soluzioni innovative provenienti dagli utenti

Ogni programma dunque ha il compito di interagire con specifiche categorie di soggetti

esterni ciograve che tutti i programmi hanno in comune perograve egrave la presenza di un team

dedicato di persone (open innovation team) impegnato nellrsquoidentificare e sviluppare i

progetti

Questo pone lrsquoattenzione alla necessitagrave richiamata in letteratura di creare degli open

innovation team costituiti da individui dotati di particolari competenze (Du Chatenier

etal 2010) aventi il compito di guidare la strategia di open innovation presso lrsquointera

organizzazione

123

La strategia di apertura presso GSK infine prevede anche politiche di outbound open

innovation perseguite attraverso attivitagrave di spin-off (caso Convergenge Pharmaceutica

Ltd) e di licensing-out (progetto WIPO Research) Anche se questi menzionati

rappresentano solamente due casi e quindi forse non rappresentativi del fenomeno data

la scarsitagrave di informazioni a relative ad attivitagrave di outbound possono comunque essere

considerati indicativi di un certo grado di apertura a valle


dellrsquoinnovation funnel presso GlaxoSmithKline

FIG (28) Innovation Funnel presso GlaxoSmithKline


RampD

UNIVERSITIES (AcDPU)

OTHER FIRM (CEED)

OPEN INNOVATION CAMPUS

CROWDSOURICNG (Help Your Idea Grow)

PRODUCT DEVELOPMENT

NEW MARKET (licensing out)

MARKET

OTHER FIRM MARKET (spin out)

124

219 LG Electronics

LG Electronics fondata nel 1958 ed oggi con headquarter nella cittagrave di Seoul (Korea) egrave

una tra le maggiori imprese innovatrici nel campo dellrsquoelettronica In particolare opera

in cinque aree strategiche di business63 che le hanno consentito di generare nel 2010 un

fatturato di circa euro 47 miliardi64 (LG 2011a)

LG Electronics egrave fortemente impegnata in attivitagrave di ricerca e sviluppo attraverso un

network mondiale di laboratori capaci di soddisfare le necessitagrave provenienti da tutte le

aree di business in cui opera nellrsquoobiettivo di guidare LG verso la leadership

tecnologica nel comparto elettronico Questo impegno continuo nellrsquoattivitagrave di ricerca

ha permesso allrsquoazienda di vincere numerosi riconoscimenti tra cui ben dodici

Innovation Awards durante lo svolgimento del Consumer Electronic Show (CES) 2012

(LG 2012)

Tuttavia ldquoTimes are changing and we can no longer rely solely on our own resources

for innovative technologiesrdquo dichiara Skott Ahn presidente e CTO presso LG

Electronics (LG 2011b)

Nonostante il forte impegno sostenuto in attivitagrave di RampD lrsquoazienda riconosce come

molte grandi idee innovative avvengano allrsquoesterno dei confini aziendali e come si renda

necessario adottare una politica di open innovation per accedere a tali conoscenze ed

accelerare lo sviluppo dei nuovi prodotti

Per questo motivo lrsquoazienda ha dato vita al programma Collaborate amp Innovate

iniziativa di open innovation mirata a coinvolgere numerosi partner aziendali nel

processo innovativo di LG (LG 2011b)

Collaborate amp Innovate si presenta come un portale web (collaborateandinnovatecom)

in cui vengono presentati i temi presso cui LG ricerca nuove fonti drsquoinnovazione dai

partner esterni suddivisi in ldquotemi genericirdquo e ldquobisogni specificirdquo (LG 2009)

Il progetto ricerca prevalentemente il coinvolgimento di partner provenienti dal mondo

industriale piccole aziende in particolare (Lindegaard 2011) e prevede la valutazione

delle idee sottoscritte entro 4-8 settimane da parte di un team multidisciplinare di esperti

(LG 2011b) 63 Home Entertainment Mobile Communications Home Appliances Air-Conditioning amp Energy

Solution Others 64 Annual Sales 2010 pari a 55754 Korean Won pari a euro 476164 (tasso di cambio 1 Won = 00009 euro al 07 Maggio 2012)

125

Proprio la presenza di un open innovation team sembra essere una delle caratteristiche

vincenti di tale progetto secondo Chris Ryu open innovation manager presso LG la

presenza di un team dedicato egrave indispensabile per coordinare le iniziative di open

innovation tra lrsquoazienda e il proprio partner (Lindegaard 2011) Le imprese di minore

dimensione spesso non hanno le competenze per individuare il giusto contatto

allrsquointerno di una grande multinazionale cosigrave spesso finiscono per negoziare con una

persona dotata di una closed innovation mindset (Lindegaard 2011) Per questo motivo

il programma Collaborate amp Innovate dopo aver analizzato le numerose idee

sottoscritte prevede di assegnare una specifica persona a ciascun progetto (LG 2011b)

con lo scopo di coltivare la relazione e creare valore per entrambe le parti

Una seconda chiave di successo suggerita da Ryu risiede nella frequenza e nel carattere

delle comunicazioni tra LG e il proprio partner Un elevato numero di comunicazioni

consente ad entrambi di rimanere sempre aggiornate su tutti gli sviluppi del progetto

inoltre alternare lo scambio di email con contatti visivi puograve ridurre il rischio di

incomprensioni (Lindegaard 2011)

Lrsquoattivitagrave innovativa svolta allrsquointerno dei centri di ricerca e sviluppo affiancata al

coinvolgimento di soluzioni innovative provenienti dallrsquoesterno permette ad LG di

essere uno tra i principali gruppi mondiali in termini di innovazione tanto da

posizionarsi al settimo posto della classifica ldquoThe 50 most Innovative Companies 2010rdquo

stilata dal magazine Bloomberg Businessweek (LG 2011b)

Conclusioni

Lrsquoincremento dei costi legati alle attivitagrave di RampD affiancati alla riduzione del ciclo di

vita dei prodotti (LG 2011b) rende necessario per LG adottare una politica di open

innovation A questo proposito ha creato il programma Collaborate amp Innovate volto a

coinvolgere numerosi partner nellrsquoobiettivo di accelerare il processo innovativo e creare

maggior valore Lrsquoiniziativa si caratterizza per la velocitagrave di funzionamento in quanto

prevede lrsquoeventuale inizio della collaborazione entro 4-8 settimane dalla data di

sottoscrizione dellrsquoidea innovativa Secondo elemento caratterizzante risulta essere la

presenza di un open innovation team impegnato ad indirizzare una cultura aziendale

favorevole alla open innovation sia in LG sia nei confronti del partner

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128

3) I risultati della ricerca

31 Risultati

Dallrsquoanalisi dei 23 company profile emergono alcune modalitagrave operative ricorrenti

Ciascuna modalitagrave operativa egrave rappresentata da una serie di strumenti di volta in volta

utilizzati dalle organizzazioni per superare i confini aziendali e coinvolgere nel processo

innovativo i partner provenienti dal mondo esterno

Ciascun strumento egrave volto a dialogare con una specifica categoria di attori i fornitori le

altre organizzazioni (diretti concorrenti o imprese operanti in altri settori) le universitagrave

e i centri di ricerca gli utenti le imprese specializzate nellrsquointermediazione di

conoscenza (knowledge broker firms) e le imprese specializzate nella movimentazione

di capitali (venture capitalist)

Spesso alcuni strumenti si rivolgono agli attori presenti allrsquointerno dellrsquoorganizzazione

come mezzo per indirizzare una cultura aziendale orientata alla condivisione in altri

casi vengono creati degli open campus con lrsquoobiettivo di favorire la ldquocontaminazionerdquo

tra ricercatori appartenenti a diversi ambiti di ricerca

TAB (6) Le undici modalitagrave operative ricorrenti per accedere alle conoscenze esterne

STRUMENTO DESCRIZIONE

RampD Rivela la presenza di laboratori RampD allinterno dellorganizzazione La strategia di Open Innovation integra e non sostituisce lattivitagrave di ricerca condotta internamente

RampD OUTSOURCING Rivela la presenza di open campus o la presenza di RampD partnership tra organizzazioni

INTERNAL EMPLOYEES Indica la presenza di azioni intraprese per indirizzare una cultura aziendale favorevole al tema della Open Innovation

SUPPLIER Indica il coinvolgimento del parco fornitori allinterno del processo innovazivo aziendale

OTHER FIRMS Indica il coinvolgimento di competitor o di imprese operanti in settori diversi allinterno del processo innovativo aziendale

USERS Indica il coinvolgimento degli utenti spesso attraverso piattaforme di crowdsourcing allinterno del processo innovativo aziendale

129

UNIVERSITIES amp RESEARCH LABS Indica il coinvolgimento di universitagrave e centri di ricerca allinterno del processo innovativo aziendale

KNOWLEDGE BROKER FIRMS Indica la collaborazione con imprese specializzate nellintermediazione di conoscenza (Yet2com NineSigma InnoCentive YourEncore)

VENTURE CAPITAL Indica il ricorso a imprese (o divisioni aziendali) specializzate nellinvestimento presso nuove realtagrave emergenti (spesso aziende start-up)

LICENCE-OUT Rivela limpegno aziendale in attivitagrave di Outbound Open Innovation Indica la ricerca di opportunitagrave monetarie e strategico attraverso una gestione proattiva della IP

SPIN-OUT Rivela limpegno aziendale in attivitagrave di Outbound Open Innovation Indica lutilizzo di idee innovative anche se non coerenti con il business in cui attualmente limpresa opera


Egrave interessante notare come gli undici strumenti individuati non vengano utilizzati

contemporaneamente da parte delle imprese appartenenti al campione ma come ogni

organizzazione individui la combinazione di strumenti maggiormente idonea a creare

valore nel business in cui opera (TAB 5) Questo risultato permette di affermare che ci

sono delle differenze nel modo in cui le imprese affrontano il tema della open

innovation e come tali differenze risiedano nelle modalitagrave operative adottate per

accedere alle fonti esterne drsquoinnovazione

Allrsquointerno dunque di un fenomeno comune ciascuna organizzazione puograve ottenere un

posizionamento diverso a seconda della configurazione di strumenti adottata

Dal momento che il presente studio si basa sullrsquoosservazione di un piccolo campione di

imprese le undici modalitagrave operative individuate vogliono essere indicative del

fenomeno e non rappresentative di esso in quanto egrave verosimile ipotizzare nella realtagrave

lrsquoesistenza di ulteriori strumenti adottati dalle imprese per superare i confini aziendali

Lrsquoesistenza di molteplici configurazioni tuttavia assume rilevanza dal momento in cui

suggerisce come un crescente numero di imprese valuti la strategia di open innovation

come opzione necessaria a sostenere la crescita aziendale e con essa una buona

posizione competitiva sul mercato Va infatti sottolineato come lrsquoindividuazione dei

partner e la scelta delle modalitagrave operative da adottare per coinvolgerli siano elementi

che concorrono a delineare il business model dellrsquoimpresa il business model

130

rappresenta un asset difficilmente imitabile da parte dei competitors in quanto firm

specific e garantisce allrsquoorganizzazione il perseguimento di un vantaggio competitivo

duraturo nel tempo

Allo stesso tempo un modello di business imperniato su questi strumenti permette di

ottenere maggiore velocitagrave e flessibilitagrave rispetto a quanto possibile attraverso un

modello drsquoinnovazione chiuso garantendo alle imprese di ldquoaggiustare in corsardquo il

proprio modello e rispondere prontamente alle sfide poste sul mercato

Spesso le differenze nella configurazione di strumenti adottata per superare i confini

aziendali e istituire collaborazioni con i partner esterni hanno origine settoriale Alcuni

settori industriali infatti sembrano piugrave propensi a coinvolgere una particolare tipologia

di attori mentre altri invece ricercano una partecipazione indifferenziata al processo

innovativo

Questo il caso ad esempio del settore farmaceutico nel quale tutte le imprese analizzate

nel campione pongono una particolare attenzione nei confronti delle conoscenze

generate da universitagrave e centri di ricerca

TAB (7) Estratto dalla Matrice Qualitativa dei Dati

FIRM INDUSTRY SIZE SUPPLIER OTHER FIRMS

UNIVERSITIES amp RESEARCH

LABS USERS

BAYER Pharma euro 36 mld YES IMI project Grants4Target NO

PFIZER Pharma $ 68 mld Partnership

program Partnership

program CTI Program

Alzheimers Challenge

2012

ROCHE Pharma euro 35 mld Licensing-in Licensing-in EIN Project NO

GSK Pharma euro 34 mld Help your ideas grow

CEED AcDPU Help your ideas grow

Fonteelaborazione a cura dellrsquoautore

131

Le quattro imprese sopra citate infatti si rivolgono ad un ampio set di attori esterni

comprendente i competitors i fornitori e in alcuni casi anche utenti ma ciograve che le

caratterizza rispetto alle altre egrave la creazione di programmi specifici per coinvolgere

universitagrave e centri di ricerca nel processo innovativo A questo proposito ricordo come

Bayer abbia dato vita al programma Grants4Target unrsquo iniziativa lanciata nel 2009 con

lo scopo di raccogliere idee innovative da trasformare velocemente in nuovi prodotti e

rivolto esclusivamente a ricercatori universitari ed imprese start up GSK abbia dato

recentemente vita al programma AcDPU65 in cui un team di specialisti ha il compito di

identificare e sviluppare progetti innovativi provenienti dal mondo accademico Pfizer

abbia creato il programma CTI66 nellrsquointenzione di creare un network di laboratori

universitari in stretta collaborazione con i centri di ricerca e sviluppo ed infine Roche

abbia svilupopato il progetto EIN67 che attivo dal 1999 vanta 24 collaborazioni con

alcune tra le piugrave prestigiose universitagrave del mondo

Lrsquoimportanza assegnata a questa categoria di attori da parte delle organizzazioni

appartenenti al settore farmaceutico trova conferma in precedenti lavori Cohen Nelson

e Walsh (2002) nellrsquoanalizzare il peso del mondo accademico sul processo innovativo

industriale individuano come siano proprio le aziende farmaceutiche a rivolgersi

maggiormente a universitagrave e centri di ricerca indicando come ldquo[hellip]There is no other

industry where public research ndashand particularly a basic science (ie biology)- is

thought to be so relevantrdquo68

In altri casi le organizzazioni rivolgono la loro attenzione nei confronti di altre categorie

di attori come nel settore bancario dove si ricerca il coinvolgimento esclusivamente

degli utenti attraverso la predisposizione di piattaforme per il crowdsourcing

65 Academic Discovery Performance Unit 66 Centers for Therapeutic Innovation 67 Expanding the Innovation Network

132




LABS USERS

WEBANK Banking euro 38 mln NO NO NO

Wepad project

BANCA IFIS Banking euro 94 mln NO NO NO Rendimax Like

COMMONWEALTH BANK

Banking $ 15 mld NO NO NO Ideabank

AVANZA BANK Banking euro 70 mln NO NO NO Avanzabank Labs

BANKINTER Banking euro 1 mld NO NO NO Bankinter Labs

BNP PARIBAS Banking euro 44 mld NO NO NO LaNet Agence


Lrsquoutilizzo di strumenti user friendly quali social networking blog e piattaforme

collaborative puograve aiutare il settore finanziario a ricostruire in parte la fiducia persa dai

consumatori nei confronti delle banche alla luce della recente crisi economica dare loro

maggior voce in capitolo ed offrire prodotti realmente aderenti alle necessitagrave

A tale proposito egrave importante sottolineare come spesso le difficoltagrave incontrate dalle

banche per superare i confini aziendali siano da attribuire alla rigida regolamentazione

sotto cui vengono sottoposte che ha causato di fatto un grosso ritardo nellrsquoutilizzo degli

strumenti web rispetto a quanto registrato in altri settori industriali (Cicero 2012)

Recentemente la Financial Industry Regulatoy Authority (FIRA) ha pubblicato una

nuova linea guida relativamente allrsquoutilizzo di questi strumenti nel settore finanziario

con lrsquoobiettivo di incentivare il dialogo con i consumatori e guadagnare fiducia agli

occhi del grande pubblico (Edelman 2011)

133

In altri casi ancora le organizzazioni ricercano una partecipazione indifferenziata al

processo innovativo coinvolgendo il maggior numero di attori possibile Questo egrave il

caso delle imprese produttrici di beni di largo consumo (FMCG) le quali spesso a

differenza dei casi precedenti creano programmi indifferenziati volti a coinvolgere

molteplici categorie di partner




LABS USERS

NESTLE FMCG euro 102 mld

INP

INP INP INP

GENERAL MILLS

FMCG $ 15 mld

IIP

IIP IIP IIP

PampG FMCG $ 79 mld

CampD

CampD CampD CampD


Dallrsquoanalisi dei dati raccolti emerge inoltre come le imprese osservate dichiarino di

ricorrere maggiormente agli strumenti della inbound open innovation piuttosto che a

quelli relativi alle outbound practices (Allegato 2) Il 100 delle imprese appartenenti

al campione infatti dichiara di essere coinvolto in progetti di inbound open innovation

mentre solo il 48 di esse dichiara di perseguire anche attivitagrave di outbound

Questa differenza probabilmente deriva dalla profonda conoscenza posseduta dalle

aziende in merito alle proprie tecnologie ed alle innovazioni esterne necessarie per

migliorarle ma dallrsquoaltrettanto scarsa conoscenza di mercato indispensabile per

individuare applicazioni utili dei loro prodotti presso settori merceologici differenti La

mancanza di conoscenza porta con se elevati costi di transazione rendendo lrsquoattivitagrave di

outbound open innovation eccessivamente gravosa per le imprese le quali spesso

finiscono con lrsquoevitare o ridurre fortemente il perseguimento di tale pratica

(Licthenthaler U Lichtenthaler E 2010)

134

Unrsquoanalisi piugrave approfondita rivela inoltre come le imprese oggetto di studio non

valutino gli strumenti di inbound open innovation tutti sullo stesso piano ma anzi vi

assegnino un diverso livello di importanza

FIG (29) Il ranking degli strumenti di Inbound Open Innovation


Il forte peso assegnato alle conoscenze generate dal mondo degli utenti deriva

probabilmente dalla possibilitagrave offerta dagli strumenti di crowdsourcing di coinvolgere

attivamente lrsquoutente nel processo di sviluppo dei nuovi prodotti

A differenza di altri metodi piugrave tradizionali come il ricorso ad indagini di mercato in

cui lrsquoutente gioca un ruolo passivo lrsquoutilizzo delle piattaforme di crowdsourcing

permette di superare il fenomeno della information stickyness (von Hippel 1994) ed

ottenere in maniera dettagliata proposte innovative provenienti dai consumatori Spesso

questi progetti si tengono sotto forma di contest (sfide) e come tali prevedono una

durata limitata nel tempo e dei premi per i vincitori Nonostante il maggior vantaggio

derivi infatti dalla possibilitagrave di ottenere un prodotto realmente aderente alle proprie

esigenze si rende opportuno prevedere dei meccanismi drsquoincentivazione per stimolare

la sottoscrizione di un maggior numero di idee innovative

17

43

61

61

65

70

74

87

87

KNOWLEDGE BROKER FIRMS

VENTURE CAPITAL

SUPPLIER

UNIVERSITIES amp RESEARCH LABS

RampD OUTSOURCING

OTHER FIRMS

RampD

INTERNAL EMPLOYEES

USERS

135

Un importante risultato deriva anche dallrsquoelevato punteggio registrato nei confronti del

coinvolgimento dei lavoratori lrsquo87 delle aziende analizzate dichiara di coinvolgere i

propri dipendenti nei progetti di open innovation Questo risultato richiama lrsquoattenzione

sullrsquoimportanza di sviluppare una cultura aziendale favorevole allrsquoapertura e alla

condivisione delle informazioni Spesso infatti una cultura non adeguata egrave causa di

resistenze allrsquo open innovation e gioca un ruolo determinante nel definire il successo o il

fallimento di unrsquoiniziativa di questo tipo Fino al momento in cui lrsquointera organizzazione

abbia sviluppato un atteggiamento favorevole alla condivisione delle conoscenze con gli

attori esterni ai confini aziendali (Proudly Found Elsewhere philosophy) ci saranno

degli attriti e non saragrave possibile cogliere a pieno le potenzialitagrave di una strategia di

apertura

Infine egrave interessante notare come le 23 imprese osservate appartengano a molteplici

settori industriali e come tutte siano impegnate in qualche attivitagrave di open innovation

questo egrave indicativo del fatto che la strategia di apertura superi il dominio delle high-tech

industries (computer information technology e pharmaceutical) per trovare

applicazione anche in altri settori considerati maturi di cui egrave possibile trovare conferma

in studi precedentemente condotti (Chesbrough e Crowther 2006) Tuttavia al di la

della vasta applicabilitagrave del tema della open innovation egrave ragionevole affermare come le

imprese high-tech siano maggiormente propense di altre ad adottare politiche di

apertura in quanto operanti in mercati caratterizzati da un piugrave rapido progresso

tecnologico dove per questo motivo si rende necessario piugrave che in altri settori

accelerare il processo innovativo (Gassmann 2006)

136

32 Sviluppi futuri

Le presenti considerazioni originano dalla modalitagrave di raccolta delle informazioni

adottata basata sullrsquoanalisi di fonti secondarie quali siti web presentazioni aziendali e

brochure istituzionali e dalla conseguente consapevolezza di come queste informazioni

possano talvolta non essere sufficienti nel descrivere un fenomeno in maniera esaustiva

Nonostante sia verosimile pensare che unrsquoazienda che dichiara di essere open

comunichi allrsquoesterno anche la tipologia di partner ricercata e le modalitagrave organizzative

adottate per sviluppare la collaborazione lrsquoanalisi delle fonti secondarie lascia perograve

trasparire solo quanto le aziende vogliono effettivamente comunicare questo

rappresenta un limite dal momento che alcune best innovation practices possono

rimanere celate in quanto considerate driver strategici nel processo di apertura

Per superare questo limite potrebbe a mio avviso essere interessante condurre il

medesimo studio raccogliendo le informazioni attraverso interviste dirette ai manager

coinvolti in progetti di open innovation e tramite la sottoscrizione di questionari alle

organizzazioni interessate ottenendo in questo modo la possibilitagrave di indagare un

maggior numero di variabili ed ottenere in cambio informazioni piugrave precise

Lrsquoelevato numero di variabili che uno studio di questo tipo permetterebbe di analizzare

mi suggerisce la possibilitagrave di utilizzare degli strumenti di analisi fattoriale come

metodologia di elaborazione dei dati raccolti ovvero di tecniche statistiche in grado di

semplificare lo studio di un fenomeno rendendo minima la perdita drsquoinformazione In

particolare dato il carattere qualitativo dello studio egrave consigliabile applicare lrsquoAnalisi

delle Corrispondenze Multiple (ACM)

LrsquoAnalisi delle Corrispondenze Multiple (ACM) egrave una tecnica statistica multivariata in

grado di ridurre il numero di variabili descrittive di un fenomeno con una minima

perdita di informazione In letteratura questa tecnica viene largamente utilizzata ma

spesso puograve assumere denominazioni diverse come a d esempio optimal scaling oppure

dual scaling (Abdi Valentin 2007)

Lrsquo ACM prevede di creare una serie di variabili fittizie definite fattori costruite come

combinazione lineare di tutte la variabili originarie individuati quelli maggiormente

rappresentativi saragrave possibile osservare il fenomeno attraverso un limitato numero di

fattori rendendo minima la perdita di informazione ed ottenendo una grande

semplificazione dello studio

137

138

Conclusioni

Il presente lavoro dimostra come a fronte di molteplici definizioni assegnate al tema

della Open Innovation emerga unrsquounica caratteristica rappresentativa del fenomeno

integrare la conoscenza sviluppata dai partner esterni come mezzo per accelerare il

processo innovativo e rimanere competitivi sul mercato

Il tema della collaborazione non egrave nuovo ma ciograve che risulta essere interessante egrave come

il rapporto tra attori diversi venga gestito attraverso strumenti capaci di garantire un

rapido adattamento alle richieste provenienti dal mercato

La necessitagrave di superare i confini aziendali sembra superare il dominio delle high-tech

industries ed interessare un elevato numero di settori merceologici confermando quanto

individuato da precedenti studi Attraverso il presente lavoro emerge perograve come le

organizzazioni affrontino la tematica della Open Innovation in maniera differente e

come tali differenze risiedano nella configurazione di strumenti adottata per accedere

alla conoscenza sviluppata dai partner esterni

A fronte di un fenomeno univoco quindi le organizzazioni possono ottenere

posizionamenti diversi a seconda della configurazione di Open Innovation utilizzata

La presenza di molteplici configurazioni di strumenti assume particolare rilevanza dal

momento in cui la scelta dei partner e la definizione delle modalitagrave operative utilizzate

per coinvolgerli concorrono a delineare il business model dellrsquoimpresa permettendole

di configurare un vantaggio strategico difficilmente imitabile da parte dei competitors

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~ ~ ~ S bullbullbullbull e- ~ e ~ l bull ~ ~ c =~ == e s- e lt ~ Q ~ bull Q ~ -bull

140

Allegato 2 Percentuale di imprese che praticano attivitagrave di inbound open

innovation vs outbound open innovation

Firm presenza attivitagrave di inbound presenza attivitagrave di outbound

AVANZA BANK 1 0

BANCA IFIS 1 0

BANKINTER 1 0

BAYER 1 1

BMW 1 0

BNP PARIBAS 1 0

BREMBO 1 0

COMMONWEALTH BANK 1 0

DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 1 0

GSK 1 0

IBM 1 1

KRAFT 1 1

LEGO 1 0

LG ELECTRONICS 1 0

NESTLE 1 1

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 1 0

Totale complessivo 23 11

Totale () 100 48


~ s ~ () $S

CJ c fl

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bull()

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11

11

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1O

OO

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DSM

11

11

11

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1

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11

11

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11

11

11

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GSK

11

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11

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11

1

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11

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1420

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70

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87

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l cr9 e egrave g - = ~ I -l

142

Allegato 4 Gli strumenti di outbound open innovation maggiormente utilizzati

FIRMS LICENSING OUT SPIN OUT

AVANZA BANK 0 0

BANCA IFIS 0 0

BANKINTER 0 0

BAYER 1 1

BMW 0 0

BNP PARIBAS 0 0

BREMBO 0 0


DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 0 0

GSK 0 0

IBM 1 1

KRAFT 1 0

LEGO 0 0

LG ELECTRONICS 0 0

NESTLE 1 0

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 0 0


Totale () 48 39


143

Allegato 5 Impegno in attivitagrave di ricerca e sviluppo

FIRM RampD

BAYER 1

BMW 1

BREMBO 1

DSM 1

GE 1

GENERAL MILLS 1

GSK 1

IBM 1

KRAFT 1

LEGO 1

LG ELECTRONICS 1

NESTLE 1

PampG 1

PFIZER 1

PHILIPS 1

ROCHE 1

UNILEVER 1

Totale complessivo 17


Nota Fatta eccezione per le imprese appartenenti al settore bancario

144

Allegato 6 Il crowdsourcing nelle banche

INDUSTRY FIRM SUPPLIER OTHER FIRMS UNIVERSITIES amp RESEARCH

LABS USERS

Bank

ing

AVANZA BANK 0 0 0 1

BANCA IFIS 0 0 0 1

BANKINTER 0 0 0 1

COMMONWEALTH BANK 0 0 0 1

WEBANK 0 0 0 1


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2520Open2520Innovation2520262520Technology2520Scoutingppsampei=baGWT8

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Frontespizio_compilato

INDICE

Open Innovation - Cap1


TAB5 definitiva


Conclusioni

Allegato 1

Allegato 2

Allegato 3

Allegato 4

Allegato 5

Allegato 6

BIBLIOGRAFIA

SITOGRAFIA

INDICE

Ringraziamenti helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp1

Introduzione helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp2

1) Da un modello drsquoinnovazione chiuso verso il modello di open innovation helliphelliphelliphelliphelliphellipp4

11 Il concetto di innovazione helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp4

12 Verso un nuovo modello di innovazione il paradigma della open innovation helliphelliphellipp7

13 Inbound open innovation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp13

131 Le condizioni che favoriscono lrsquoattivitagrave di inbound open innovation helliphelliphellipp15

132 Il nuovo ruolo della RampD e lo sviluppo dellrsquoabsorptive capacity helliphelliphelliphellipp16

133 Il coinvolgimento degli utenti nel processo innovativo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp17

134 Effetti negativi provenienti dal coinvolgimento degli utenti helliphelliphelliphelliphelliphellipp19

14 Outbound open innovation helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp22

141 Vantaggi e svantaggi derivanti dalla strategia di outbound open innovation p25

142 Lo sviluppo della desorptive capacity helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp27

143 Le condizioni che favoriscono lrsquoattivitagrave di outbound open innovation helliphellipp28

15 Alcuni ldquobuilding blocksrdquo relativi al paradigma della open innovation helliphelliphelliphelliphellipp31

151 Il ruolo del business model helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp31

152 Il ruolo della cultura aziendale helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp36

153 Il ruolo delle competenze nel processo di apertura dei confini aziendali hellipp39

2) Open Innovation e modalitagrave operative analisi di 23 company profile helliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp40

21 Metodologia di ricerca helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp40

22 Unilever helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp42

23 Philips helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp47

24 Brembo helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp52

25 Nestleacute helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp56

26 Bayer helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp61

27 Kraft Foods helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp67

28 LEGO Group helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp72

29 Pfizer helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp76

210 Il settore bancario helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp83

2101 Commonwealth Bank helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp83

2102 Avanza Bank helliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphelliphellipp83



























1

Ringraziamenti








2

Introduzione
















3

4


innovation









fatto in precedenza













crescita







consumatori

5


















6































7











partner esterni






















8










(Chesbrough 2003b)












9








aziendali








10





Chesbrough

HW

Vanhaverbek

e W e West

J (2006)










technologyrdquo

Chesbrough

HW (2003a)





Press p 43







Chesbrough

HW (2006b)












Chesbrough

HW e

Garman AR

(2009)




68




Gassmann O

(2006)







West J e

Gallagher S

(2006)














11

Enkel E

Gassmann O

e

Chesbrough

HW (2009)











marketrdquo

Innovation

Uk (2009)












General Mills

(2012a)




(06032012)




Berger D

(2008)







pdfgt (16032012)












allrsquoimpresa



12






13

































14



innovation






























15
































16
































17































18


innovatori






















seeker)









19





























20















Gassmann 2010)


















21





















2010)











22































sviluppata

23
































24











2009)

















25























VANTAGGI STRATEGICI







26
































27























ritorno economico








28








capacity
























29
















di transazione

















30





31











di questo tipo





















32







TIPO

1

BUSINESS MODEL

INDIFFERENZIATO





TIPO

2

BUSINESS MODEL

LEGGERMENTE

DIFFERENZIATO




TIPO

3

BUSINESS MODEL

SEGMENTATO






TIPO

4

BUSINESS MODEL

APERTO




TIPO

5

BUSINESS MODEL

INTEGRATO




TIPO

6

BUSINESS MODEL

ADATTIVO











33




crescita













2002)
















34











informatici






















35


aperto



























36

































37


























38































39


drsquoinnovazione




esternamente



















40


profile





esterni


















presente studio6


41


































lavorare


42

22 Unilever






























43









esterni












Cambridge 2010)











44




Fonte Leech (2010)9














45







(Yet2com 2012)









46

Conclusioni









Unilever



RampD

SUPPLIER

UNIVERSITIES


KNOWLEDGE BROKERING

VENTURING

CROWDSOURCING

PRODUCT DEVELOPMENT



ACTUAL MARKET


47

23 Philips



innovativi



consumer lifestyle


























48
































49































50











Conclusioni













di crescita



51






CROWDSOURCING

SUPPLIERS

PHILIPS INCUBATOR



ACTUAL MARKET



52

24 Brembo


Gennaio 1961



























altri


53





(Brembo 2012b)











fascia alta14















54










pilotiugrave

















inerziale



55

Conclusioni


















KILOMETRO ROSSO

JOINT VENTURE

SUPPLIER

RACING

ACTUAL MARKET

56

25 Nestleacute






























57






rischio






















58











due anni)









59















60

Conclusioni

















61

26 Bayer




















Fonte Bayer (2012c)



62





Bayer Healthcare
















collaborativa










63
























64














(Bayer 2009)



Bayer







Bayer Crop Science







65


























2012b)





66












Conclusioni

















67

27 Kraft Food































68



(Staggs 2008)









(Goers 2009)










69
























con costi limitati







70






Conclusioni

















71





RampD

SUPPLIER

OTHER FIRMS





ACTUAL MARKET


72

28 Lego Group















(LEGO2011a)
















73







lrsquoapprendimento






Tushman 2012)




















74













Conclusioni













imprese





75








76

29 Pfizer

























(Pfizer 2012c)




77






























(Allarakhia 2011)


78


















2011)


79























out aziendali







80






(Pfizer 2012g)

























81















Conclusioni



umane













82


rappresentativi di


comunque






RampD INTENSIVE



PARTNERSHIP PROGRAM

PRODUCT DEVELOPMENT

9 BUSINESS UNIT




ACTUAL MARKET

83




quello bancario





















competitor

2102 Avanza Bank





84






2103 Bankinter























85

2105 Webank





iniziative





(WeBank 2009)



(WeBank 2010)


















86










2106 Banca Ifis














87

Conclusioni

















88

211 BMW Group







(BMW 2005)






aziendali


















89








futuro























90






etal 2010)




solo sulla strada























91



Conclusioni









92

212 General Mills












2011)


















93














94






















dettaglio











95























96

Conclusioni











ACADEMICS

CONSUMERS

EMPLOYEES

ENTREPRENEURS

CUSTOMERS

SUPPLIERS

INNOVATION NETWORK

YOURENCORE


ACTUAL MARKET

97

213 DSM




























98
















(van Leen 2009)













99







2012d)





del business DSM








100





2012 (DSM 2012g)

Conclusioni








innovation





RampD

VENTURING

CROWDSOURCING

LICENSING-IN

HEALTH

NUTRITION

MATERIALS

PRODUCT DEVELOPMENT



ACQUISITION

SPINN-INN


101







(PampG 2012a)




2010)



















102



























2006)





103














2006)














104

Conclusioni


















RampD

COMPANIES


RESEARCH INSTITUTES



INDIVIDUALS


SUPPLIER

ACADEMIA

KNOWLEDGE BROKER



ACTUAL MARKET

NEW MARKET


105

215 Roche



















(Roche 2012c)











106




nuovi farmaci

























107































108


2012)





(Roche 2012g)









Roche


Fonte (Roche 2012g)

109









(Roche 2012g)

Conclusioni







attori del mercato












110



RampD



PRODUCT DEVELOPMENT



ACTUAL MARKET



ROCHE PARTNERING

VENTURING

INNOVATION NETWORK

111

216 IBM




























112





















joint ownership)








informazioni


113
































114




successivi prodotti









115

Conclusioni



modello innovativo
















RampD

OPEN SOURCE

UNIVERSITIES

CLIENTS

JAMMING

VENTURING



ACTUAL MARKET


116













Fonte GE (2011a)






2010 (GE 2011a)



117























2011a)






118


effettuato






















GE +

4 VCst FIRMS


capital


4000 IDEAS


Launch new products

119

218 GlaxoSmithKline






2010a)















(GSK 2011a)








120
















progetto
















121
























internamente








122









Conclusioni


















progetti




organizzazione

123











RampD


OTHER FIRM (CEED)



PRODUCT DEVELOPMENT


MARKET


124

219 LG Electronics











(LG 2012)



















125





















Conclusioni










I-

N 0

-----

R8

0DEI

NTER

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SUPPLIER

OTH

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UNIV

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OUT

OUT

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CING

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RFI

RMS

CAPI

TAL

IColworth

Selence

Proudlyfound

Selected

supp

ller

LicensingIJ

oint

University

contraet

Unlle

verconsum

erScoutin

gUnilever

UNIL

EVER

FMCG

euro46

mld

61ab

Park

VES

VES

elsewh

ere

culture

network

Venture

alliances

rese

arch

creative

challenge

Networks

Ventures

[cam

pus]

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web

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Parte

cipat

lons

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Campus

Phillp

sIP

ampPh

illps

PHIL

lPS

Miero

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euro22

mld

71ab

HimiddotTech

Cam

pus

Simplyinnovate

Yet2com

Standard

lncubator

Hendhoven

community

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ent

alliances

Hendhoven

Incubator

office

spinout

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VES

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NONO

NONO

BREM

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ves

Kilometro

Rosso

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Jaintventures

(life

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project)

(racing)

Centro

diRicerca

Sharingiswinning

Innovation

Innovatlon

Innovation

custom

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NEST

LE

FMCG

euro10

2m

ld29

1ab

Partnership

Partnership

Program

Partnership

innovation

NONO

VES

NO(cam

pus

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culture

Program

(INP)

(INP)

Program

(INP)

(marketresearch)

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VE5

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mld

High

RampD

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VES

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VES

VES

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VES

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FMCG

VES

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culture

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High

RampD

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tion

spec

laliz

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Pfize

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PFIZ

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$68

mld

expe

ndltu

repe

ccle

foreach

01partnership

program

CTIProgram

NOVE

SVE

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lwor

ld)

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theRamp

Dlabs

prog

ram

Challenge2012

lnvestment

proj

ect

wepad

WEB

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euro38

mln

NONO

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NONO

NOWepad

project

NONO

NONO

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BANC

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euro94

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NONO

NONO

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LTH

bank

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$15

mld

NONO

internai

team

NONO

NOIdeabank

NONO

NONO

BANK

AVAN

ZABA

NKbanking

c70mln

NONO

internai

team

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NOAvanzabank

labs

NONO

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BANK

INTE

Rbanklng

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NOinternai

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NONO

NOBanklnter

Labs

NONO

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BNP

PARI

BAS

banking

euro44m

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NONO

NONO

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NONO

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Automotlve

euro60

mld

Innovation

FIZCentre

open

culture

IDrive

iDrive

NOCo-Creation

Lab

NONO

NONO

BMW

Net

wor

k(cam

pus)

Innovation

Innovation

Innovation

Innovation

Innovatlon

Innovation

GEN

ERAL

MIL

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mld

VES

lnte

rsec

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Intersection

lnte

rsec

tlon

lnte

rsec

ticn

Intersection

lnte

rsec

tlon

Program

YourEncore

NONO

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Prog

ram

Program

Program

Program

High

RampD

crossfertiliza

tlon

roudlyfound

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slng-

lnLi

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lng

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n-ln

thee-innovation

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DSM

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V

l-

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l ~ Il 1

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RampD

RampD

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TSOU

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LABS

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trom

theRamp

Dlabs

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whe

reculture

Acquisition

VES

challenge

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Venturing

office

VES

PampG

FMCG

s79

mld

261a

bcrossfertilization

Proudlyfound

Connectamp

ConnectampDevelop

ConnectampDevelop

Cannect

ampDevelop

Connectamp

Connectamp

Cannectamp

Ccnnectamp

trom

theRamp

Dlabs

elsewh

ere

culture

Deve

lop

Dev

elop

Develop

Develop

Dev

elcp

ROCH

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euro35

mld

181a

bcross

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lIcensing-in

RocheVenture

trom

theRamp

Dlabs

team

Llcenslng-ln

EIN

Pro

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VES

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IBM

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IBMVenture

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$100

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lllab

Research

lab

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NOFO

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Open

Collaboration

open

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VES

VES

(cam

pus)

Research

(Alph

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$150

mld

VES

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Ecam

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Ecom

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Eeom

aginatlon

NOEc

cmag

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culture

Challenge

Challenge

Chall

enge

Challenge

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BEM

AVBE

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High

RampD

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team

far

Helplng

vcur

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idea

sup

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GSK

Phar

mac

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4ml

dBioscience

cate

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UNO

VES

VES

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ndltu

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s]ea

ch01

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lGEl

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SElectronics

(47

mld

VES

NOopen

innovation

NOCollaborate

ampNO

NOteam

Innovate

NONO

MAY

BEM

AVBE

128


31 Risultati






















129


























130



duraturo nel tempo









innovativo







LABS USERS



program Partnership

program CTI Program


2012





131

























132




LABS USERS


Wepad project


COMMONWEALTH BANK


















133









LABS USERS


INP

INP INP INP

GENERAL MILLS

FMCG $ 15 mld

IIP

IIP IIP IIP

PampG FMCG $ 79 mld

CampD

CampD CampD CampD















134


















17

43

61

61

65

70

74

87

87


VENTURE CAPITAL

SUPPLIER


RampD OUTSOURCING

OTHER FIRMS

RampD

INTERNAL EMPLOYEES

USERS

135











apertura












136

32 Sviluppi futuri
































137

138

Conclusioni





















C) ~I-

OW

~co


i egrave (Il

Ramp

DIN

TERN

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1VER

SlTI

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VENT

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SING

SPIN

N

1

N

lpr

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zapr

esen

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STRY

SIZE

Ramp

DOU

TSOU

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GEM

PlOV

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SUPP

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RMS

CAPI

TAL

DIIT

OIlT

Inbound

Inbound

outb

ound

outbound

ilttiv

ltagravedi

attk

tltagraved

iLA

8Spr

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espr

actlc

espr

actlc

espr

actlc

esInbound

outbound

UNIL

EVER

FMCG

(46

mld

ll

ll

ll

ll

ll

l9

1_

210

01

1

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SM

lero

elettr

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mld

ll

1l

ll

ll

ll

l9

1_2

100

11

BREM

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ld1

1O

ll

ll

OO

OO

667

O

01

O

NEST

lE

FMCG

euro102md

11

11

11

1O

O1

O7

7

150

1

1

BA

YER

Pharmaceutlcal

euro36

mld

11

ll

ll

OO

ll

l7

7

2

1

1

LEGO

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1O

OO

OO

lO

OO

O2

22

O0

1O

KRAF

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mld

ll

ll

ll

lO

Ol

O7

78

lSO

1

1

PFIZ

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$68

mld

ll

ll

ll

lO

ll

l8

89

210

01

1

WEB

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(38m

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Ol

OO

Ol

OO

OO

222

O

01

O

8AN

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euro94

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OO

lO

OO

lO

OO

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22

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1O

COM

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bank

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lO

OO

lO

OO

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22

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1O

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ZABA

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euro70

mln

OO

lO

OO

lO

OO

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22

OO

lO

BANK

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euro1mld

OO

lO

OO

lO

OO

O2

22

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1O

BNP

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OO

OO

Ol

OO

OO

111

O

01

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ll

ll

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OO

OO

667

O

01

O

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MILLS

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$15

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ll

ll

ll

ll

OO

O8

89

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1O

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ll

ll

ll

lO

ll

l8

89

210

01

1

PampG

FMCG

$79mld

ll

1l

ll

ll

1l

l9

1_

210

01

1

ROCH

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(35

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11

1l

ll

OO

ll

l7

78

21

1

1

IBM

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mld

ll

lO

l1

lO

ll

17

78

210

1

1

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based

$lS0

mld

ll

ll

l1

1O

ll

l8

89

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01

1

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mld

ll

ll

ll

lO

lO

O8

89

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1O

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mld

lO

lO

lO

OO

OO

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22

O0

1O

NO

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campi

cont

rass

egna

tida

sfon

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igIo

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chia

stro

ross

oin

dica

nova

lori

calc

olat

i


140




AVANZA BANK 1 0

BANCA IFIS 1 0

BANKINTER 1 0

BAYER 1 1

BMW 1 0

BNP PARIBAS 1 0

BREMBO 1 0


DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 1 0

GSK 1 0

IBM 1 1

KRAFT 1 1

LEGO 1 0

LG ELECTRONICS 1 0

NESTLE 1 1

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 1 0


Totale () 100 48


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l

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l Ci ~

FIRM

SRamp

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LABS

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SCA

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L

AVAN

ZABA

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O1

OO

O1

OO

BANC

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OO

1O

OO

1O

O

BANK

INTE

RO

O1

OO

O1

OO

BAVE

R1

11

11

1O

O1

BMW

11

11

1O

1O

O

BNP

PARIBA

SO

OO

OO

O1

OO

BREM

BO1

1O

11

11

OO

COMMONW

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BANK

OO

1O

OO

1O

O

DSM

11

11

11

1O

1

GE

11

11

11

1O

1

GEN

ERAL

MILLS

11

11

11

11

O

GSK

11

11

11

1O

1

IBM

11

1O

11

1O

1

KRAF

T1

11

11

11

OO

LEGO

1O

OO

OO

1O

O

LGEL

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1O

1O

1O

OO

O

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LE

11

11

11

1O

O

PampG

11

11

11

11

1

PFIZER

11

11

11

1O

1

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11

11

11

11

1

ROCH

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11

11

1O

O1

UNILEV

ER1

11

11

11

11

WEB

ANK

OO

1O

OO

1O

O-

Totale

complessiv

o17

1520

1416

1420

410

Totale

()

74

65

87

61

70

61

87

17

43



142



AVANZA BANK 0 0

BANCA IFIS 0 0

BANKINTER 0 0

BAYER 1 1

BMW 0 0

BNP PARIBAS 0 0

BREMBO 0 0


DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 0 0

GSK 0 0

IBM 1 1

KRAFT 1 0

LEGO 0 0

LG ELECTRONICS 0 0

NESTLE 1 0

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 0 0


Totale () 48 39


143


FIRM RampD

BAYER 1

BMW 1

BREMBO 1

DSM 1

GE 1

GENERAL MILLS 1

GSK 1

IBM 1

KRAFT 1

LEGO 1

LG ELECTRONICS 1

NESTLE 1

PampG 1

PFIZER 1

PHILIPS 1

ROCHE 1

UNILEVER 1




144



LABS USERS

Bank

ing

AVANZA BANK 0 0 0 1

BANCA IFIS 0 0 0 1

BANKINTER 0 0 0 1


WEBANK 0 0 0 1


145

BIBLIOGRAFIA








41















146










Monnier















147



15 Settebre 2011



2011












2 131-150







148



367-386



170


Review 80 6 115-121



Manufacturing











32 7 791-806



149










150

SITOGRAFIA


(07032012)








(14032012)














151






(14032012)




ccm=300040gt (14032012)




ccm=300040gt (14032012)




ccm=300040gt (14032012)



(14032012)



gt (14032012)



152



(14032012)

























153


















(07022012)





(07022012)




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154













(09032012)












155
















(08032012)







(08032012)



156








21 Luglio 2011


dfgt (27022012)





(27022012)










(27022012)

157



(06032012)




(06032012)






Digital







(06032012)




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158



















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159




(05032012)





(05032012)





(09032012)










(09032012)

160



(09032012)








(09032012)




(09032012)


(14032012)









(09032012)

161



























162






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163


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(08032012)



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164






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(06032012)









(06032012)







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165








(12032012)





(12032012)



(12032012)


(12032012)


(12032012)


(07032012)



166


(07032012)







(07032012)





(07032012)



(07032012)



(07032012)







167





Marzo 2009








(09032012)














168








pdfgt (08032012)




(09032012)




manygt (06032012)










169









INDICE



TAB5 definitiva


Conclusioni

Allegato 1

Allegato 2

Allegato 3

Allegato 4

Allegato 5

Allegato 6

BIBLIOGRAFIA

SITOGRAFIA



























1

Ringraziamenti








2

Introduzione
















3

4


innovation









fatto in precedenza













crescita







consumatori

5


















6































7











partner esterni






















8










(Chesbrough 2003b)












9








aziendali








10





Chesbrough

HW

Vanhaverbek

e W e West

J (2006)










technologyrdquo

Chesbrough

HW (2003a)





Press p 43







Chesbrough

HW (2006b)












Chesbrough

HW e

Garman AR

(2009)




68




Gassmann O

(2006)







West J e

Gallagher S

(2006)














11

Enkel E

Gassmann O

e

Chesbrough

HW (2009)











marketrdquo

Innovation

Uk (2009)












General Mills

(2012a)




(06032012)




Berger D

(2008)







pdfgt (16032012)












allrsquoimpresa



12






13

































14



innovation






























15
































16
































17































18


innovatori






















seeker)









19





























20















Gassmann 2010)


















21





















2010)











22































sviluppata

23
































24











2009)

















25























VANTAGGI STRATEGICI







26
































27























ritorno economico








28








capacity
























29
















di transazione

















30





31











di questo tipo





















32







TIPO

1

BUSINESS MODEL

INDIFFERENZIATO





TIPO

2

BUSINESS MODEL

LEGGERMENTE

DIFFERENZIATO




TIPO

3

BUSINESS MODEL

SEGMENTATO






TIPO

4

BUSINESS MODEL

APERTO




TIPO

5

BUSINESS MODEL

INTEGRATO




TIPO

6

BUSINESS MODEL

ADATTIVO











33




crescita













2002)
















34











informatici






















35


aperto



























36

































37


























38































39


drsquoinnovazione




esternamente



















40


profile





esterni


















presente studio6


41


































lavorare


42

22 Unilever






























43









esterni












Cambridge 2010)











44




Fonte Leech (2010)9














45







(Yet2com 2012)









46

Conclusioni









Unilever



RampD

SUPPLIER

UNIVERSITIES


KNOWLEDGE BROKERING

VENTURING

CROWDSOURCING

PRODUCT DEVELOPMENT



ACTUAL MARKET


47

23 Philips



innovativi



consumer lifestyle


























48
































49































50











Conclusioni













di crescita



51






CROWDSOURCING

SUPPLIERS

PHILIPS INCUBATOR



ACTUAL MARKET



52

24 Brembo


Gennaio 1961



























altri


53





(Brembo 2012b)











fascia alta14















54










pilotiugrave

















inerziale



55

Conclusioni


















KILOMETRO ROSSO

JOINT VENTURE

SUPPLIER

RACING

ACTUAL MARKET

56

25 Nestleacute






























57






rischio






















58











due anni)









59















60

Conclusioni

















61

26 Bayer




















Fonte Bayer (2012c)



62





Bayer Healthcare
















collaborativa










63
























64














(Bayer 2009)



Bayer







Bayer Crop Science







65


























2012b)





66












Conclusioni

















67

27 Kraft Food































68



(Staggs 2008)









(Goers 2009)










69
























con costi limitati







70






Conclusioni

















71





RampD

SUPPLIER

OTHER FIRMS





ACTUAL MARKET


72

28 Lego Group















(LEGO2011a)
















73







lrsquoapprendimento






Tushman 2012)




















74













Conclusioni













imprese





75








76

29 Pfizer

























(Pfizer 2012c)




77






























(Allarakhia 2011)


78


















2011)


79























out aziendali







80






(Pfizer 2012g)

























81















Conclusioni



umane













82


rappresentativi di


comunque






RampD INTENSIVE



PARTNERSHIP PROGRAM

PRODUCT DEVELOPMENT

9 BUSINESS UNIT




ACTUAL MARKET

83




quello bancario





















competitor

2102 Avanza Bank





84






2103 Bankinter























85

2105 Webank





iniziative





(WeBank 2009)



(WeBank 2010)


















86










2106 Banca Ifis














87

Conclusioni

















88

211 BMW Group







(BMW 2005)






aziendali


















89








futuro























90






etal 2010)




solo sulla strada























91



Conclusioni









92

212 General Mills












2011)


















93














94






















dettaglio











95























96

Conclusioni











ACADEMICS

CONSUMERS

EMPLOYEES

ENTREPRENEURS

CUSTOMERS

SUPPLIERS

INNOVATION NETWORK

YOURENCORE


ACTUAL MARKET

97

213 DSM




























98
















(van Leen 2009)













99







2012d)





del business DSM








100





2012 (DSM 2012g)

Conclusioni








innovation





RampD

VENTURING

CROWDSOURCING

LICENSING-IN

HEALTH

NUTRITION

MATERIALS

PRODUCT DEVELOPMENT



ACQUISITION

SPINN-INN


101







(PampG 2012a)




2010)



















102



























2006)





103














2006)














104

Conclusioni


















RampD

COMPANIES


RESEARCH INSTITUTES



INDIVIDUALS


SUPPLIER

ACADEMIA

KNOWLEDGE BROKER



ACTUAL MARKET

NEW MARKET


105

215 Roche



















(Roche 2012c)











106




nuovi farmaci

























107































108


2012)





(Roche 2012g)









Roche


Fonte (Roche 2012g)

109









(Roche 2012g)

Conclusioni







attori del mercato












110



RampD



PRODUCT DEVELOPMENT



ACTUAL MARKET



ROCHE PARTNERING

VENTURING

INNOVATION NETWORK

111

216 IBM




























112





















joint ownership)








informazioni


113
































114




successivi prodotti









115

Conclusioni



modello innovativo
















RampD

OPEN SOURCE

UNIVERSITIES

CLIENTS

JAMMING

VENTURING



ACTUAL MARKET


116













Fonte GE (2011a)






2010 (GE 2011a)



117























2011a)






118


effettuato






















GE +

4 VCst FIRMS


capital


4000 IDEAS


Launch new products

119

218 GlaxoSmithKline






2010a)















(GSK 2011a)








120
















progetto
















121
























internamente








122









Conclusioni


















progetti




organizzazione

123











RampD


OTHER FIRM (CEED)



PRODUCT DEVELOPMENT


MARKET


124

219 LG Electronics











(LG 2012)



















125





















Conclusioni










I-

N 0

-----

R8

0DEI

NTER

NAt

SUPPLIER

OTH

ERFI

RMS

UNIV

ERSI

TIES

ampUS

ERS

KNO

WtE

OG

EVE

NTUR

ELl

CENS

ING

SPIN

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FIRM

lNDU

STRY

SIZE

R80D

RESE

ARCH

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~

OUT

OUT

SOUR

CING

EMPL

OYE

ESBR

OKE

RFI

RMS

CAPI

TAL

IColworth

Selence

Proudlyfound

Selected

supp

ller

LicensingIJ

oint

University

contraet

Unlle

verconsum

erScoutin

gUnilever

UNIL

EVER

FMCG

euro46

mld

61ab

Park

VES

VES

elsewh

ere

culture

network

Venture

alliances

rese

arch

creative

challenge

Networks

Ventures

[cam

pus]

Internai

web

Philips

supply

Parte

cipat

lons

ampHi-Tech

Campus

Phillp

sIP

ampPh

illps

PHIL

lPS

Miero

eJettronics

euro22

mld

71ab

HimiddotTech

Cam

pus

Simplyinnovate

Yet2com

Standard

lncubator

Hendhoven

community

managem

ent

alliances

Hendhoven

Incubator

office

spinout

Collaborative

VES

Lead

users

NONO

NONO

BREM

BOAutom

otive

eurolmld

ves

Kilometro

Rosso

NOapproach

Jaintventures

(life

jacket

project)

(racing)

Centro

diRicerca

Sharingiswinning

Innovation

Innovatlon

Innovation

custom

ercentrie

NEST

LE

FMCG

euro10

2m

ld29

1ab

Partnership

Partnership

Program

Partnership

innovation

NONO

VES

NO(cam

pus

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culture

Program

(INP)

(INP)

Program

(INP)

(marketresearch)

Icrossfertiliza

tion

VE5

BAVE

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euro36

mld

High

RampD

fram

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VES

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NONO

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VES

VES

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LEG

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NONO

NONO

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NONO

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Desla

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Sharing

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LicensingIJ

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VES

Collaborate

with

NONO

VES

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AFT

FMCG

VES

from

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unlts

elsewh

ere

culture

developm

ent

Venture

allla

nces

Kraft

High

RampD

cros

sfertiliza

tion

spec

laliz

edteam

ofpartnership

Alzhelmers

Pfize

rVenture

PFIZ

ERPharmaceutical

$68

mld

expe

ndltu

repe

ccle

foreach

01partnership

program

CTIProgram

NOVE

SVE

S(

lwor

ld)

fram

theRamp

Dlabs

prog

ram

Challenge2012

lnvestment

proj

ect

wepad

WEB

ANK

banklng

euro38

mln

NONO

multidisciplinary

NONO

NOWepad

project

NONO

NONO

team

BANC

AIF

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euro94

mln

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internai

team

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NORendlmax

Llke

NONO

NONO

COM

MO

NWEA

LTH

bank

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$15

mld

NONO

internai

team

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NOIdeabank

NONO

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BANK

AVAN

ZABA

NKbanking

c70mln

NONO

internai

team

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NOAvanzabank

labs

NONO

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BANK

INTE

Rbanklng

eigravem

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NOinternai

team

NONO

NOBanklnter

Labs

NONO

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BNP

PARI

BAS

banking

euro44m

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NONO

NONO

NOLaNetAgence

NONO

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Automotlve

euro60

mld

Innovation

FIZCentre

open

culture

IDrive

iDrive

NOCo-Creation

Lab

NONO

NONO

BMW

Net

wor

k(cam

pus)

Innovation

Innovation

Innovation

Innovation

Innovatlon

Innovation

GEN

ERAL

MIL

LSFM

CGsis

mld

VES

lnte

rsec

tigraveon

Intersection

lnte

rsec

tlon

lnte

rsec

ticn

Intersection

lnte

rsec

tlon

Program

YourEncore

NONO

NOProgram

Prog

ram

Program

Program

Program

High

RampD

crossfertiliza

tlon

roudlyfound

Ilcen

slng-

lnLi

cens

lng

Spln

n-ln

thee-innovation

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MVenturing

DSM

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ceVE

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~Q

V

l-

~r

bullPl

Cs

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bull(l

(t) I) ~ Pl bull




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l ~ Il 1

Il ~ egrave ~

FIRM

INDU

STRV

SIZE

RampD

RampD

EINT

ERNA

lSU

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EROT

HER

FIRM

SUN

IVER

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lEDG

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NTUR

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TSOU

RCIN

GEM

PlOV

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LABS

USER

SBR

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FIRM

SSP

INOU

TCA

PITA

lOU

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Seien

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Dcr

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Proudlyfound

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MIlc

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OSM

expenditure

trom

theRamp

Dlabs

etse

whe

reculture

Acquisition

VES

challenge

NODSM

Venturing

office

VES

PampG

FMCG

s79

mld

261a

bcrossfertilization

Proudlyfound

Connectamp

ConnectampDevelop

ConnectampDevelop

Cannect

ampDevelop

Connectamp

Connectamp

Cannectamp

Ccnnectamp

trom

theRamp

Dlabs

elsewh

ere

culture

Deve

lop

Dev

elop

Develop

Develop

Dev

elcp

ROCH

EPharmaceutlcal

euro35

mld

181a

bcross

fertll

lzatlc

nRochepartnerlng

lIcensing-in

RocheVenture

trom

theRamp

Dlabs

team

Llcenslng-ln

EIN

Pro

ject

NONO

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VES

VES

IBM

Zurich

IBMVenture

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Micra

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$100

mld

lllab

Research

lab

Jamsession

NOFO

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Open

Collaboration

open

source

NOCapitalGroup

VES

VES

(cam

pus)

Research

(Alph

awo

rk)

(Sma

rtCam

pprogram)

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$150

mld

VES

eross

fertll

laatlo

nProudlyfound

Eeom

aglnation

Ecam

aginatlon

Ecom

aginatian

Eeom

aginatlon

NOEc

cmag

lnatlo

nfram

theRamp

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culture

Challenge

Challenge

Chall

enge

Challenge

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MAV

BEM

AVBE

Tegt

Stevenage

(Involvlng

start

High

RampD

dedieated

team

far

Helplng

vcur

ideas

Helpingyour

idea

sup

through

GSK

Phar

mac

eutlc

al(3

4ml

dBioscience

cate

lvst

CEED

AcDP

UNO

VES

VES

expe

ndltu

rePa

rk[c

ampu

s]ea

ch01

project

grow

grow

Hefpfngyour

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lGEl

ECTR

ONIC

SElectronics

(47

mld

VES

NOopen

innovation

NOCollaborate

ampNO

NOteam

Innovate

NONO

MAY

BEM

AVBE

128


31 Risultati






















129


























130



duraturo nel tempo









innovativo







LABS USERS



program Partnership

program CTI Program


2012





131

























132




LABS USERS


Wepad project


COMMONWEALTH BANK


















133









LABS USERS


INP

INP INP INP

GENERAL MILLS

FMCG $ 15 mld

IIP

IIP IIP IIP

PampG FMCG $ 79 mld

CampD

CampD CampD CampD















134


















17

43

61

61

65

70

74

87

87


VENTURE CAPITAL

SUPPLIER


RampD OUTSOURCING

OTHER FIRMS

RampD

INTERNAL EMPLOYEES

USERS

135











apertura












136

32 Sviluppi futuri
































137

138

Conclusioni





















C) ~I-

OW

~co


i egrave (Il

Ramp

DIN

TERN

AlUN

1VER

SlTI

ESKN

OWlE

DGE

VENT

URE

LlCEN

SING

SPIN

N

1

N

lpr

esen

zapr

esen

zaFI

RMINDU

STRY

SIZE

Ramp

DOU

TSOU

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GEM

PlOV

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SUPP

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RMS

CAPI

TAL

DIIT

OIlT

Inbound

Inbound

outb

ound

outbound

ilttiv

ltagravedi

attk

tltagraved

iLA

8Spr

actigravee

espr

actlc

espr

actlc

espr

actlc

esInbound

outbound

UNIL

EVER

FMCG

(46

mld

ll

ll

ll

ll

ll

l9

1_

210

01

1

PHllIP

SM

lero

elettr

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euro22

mld

ll

1l

ll

ll

ll

l9

1_2

100

11

BREM

BOAutom

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ld1

1O

ll

ll

OO

OO

667

O

01

O

NEST

lE

FMCG

euro102md

11

11

11

1O

O1

O7

7

150

1

1

BA

YER

Pharmaceutlcal

euro36

mld

11

ll

ll

OO

ll

l7

7

2

1

1

LEGO

Gam

eseuro2mld

1O

OO

OO

lO

OO

O2

22

O0

1O

KRAF

TFM

CG$54

mld

ll

ll

ll

lO

Ol

O7

78

lSO

1

1

PFIZ

ERPh

arm

aceu

tical

$68

mld

ll

ll

ll

lO

ll

l8

89

210

01

1

WEB

ANK

banklng

(38m

lnO

Ol

OO

Ol

OO

OO

222

O

01

O

8AN

CA

IFIS

banklng

euro94

mln

OO

lO

OO

lO

OO

O2

22

O0

1O

COM

MON

WEA

LTH

bank

lng

$15

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OO

lO

OO

lO

OO

O2

22

O0

1O

SANIlt

AVAN

ZABA

NKbanklng

euro70

mln

OO

lO

OO

lO

OO

O2

22

OO

lO

BANK

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euro1mld

OO

lO

OO

lO

OO

O2

22

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1O

BNP

PARI

BAS

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euro44m

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OO

OO

Ol

OO

OO

111

O

01

O

8MW

Automotlve

euro60m

ldl

ll

ll

O1

OO

OO

667

O

01

O

GEN

ERAL

MILLS

FMCG

$15

mld

ll

ll

ll

ll

OO

O8

89

O0

1O

D5M

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based

euro9mld

ll

ll

ll

lO

ll

l8

89

210

01

1

PampG

FMCG

$79mld

ll

1l

ll

ll

1l

l9

1_

210

01

1

ROCH

EPh

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(35

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11

1l

ll

OO

ll

l7

78

21

1

1

IBM

Mlero

elet

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mld

ll

lO

l1

lO

ll

17

78

210

1

1

GESe

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based

$lS0

mld

ll

ll

l1

1O

ll

l8

89

210

01

1

GSK

Phar

mac

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mld

ll

ll

ll

lO

lO

O8

89

O0

1O

lGElEC

TRONICS

ElectronJcs

euro47

mld

lO

lO

lO

OO

OO

O2

22

O0

1O

NO

TEI

campi

cont

rass

egna

tida

sfon

dogr

igIo

suIn

chia

stro

ross

oin

dica

nova

lori

calc

olat

i


140




AVANZA BANK 1 0

BANCA IFIS 1 0

BANKINTER 1 0

BAYER 1 1

BMW 1 0

BNP PARIBAS 1 0

BREMBO 1 0


DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 1 0

GSK 1 0

IBM 1 1

KRAFT 1 1

LEGO 1 0

LG ELECTRONICS 1 0

NESTLE 1 1

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 1 0


Totale () 100 48


~ s ~ () $S

CJ c fl

bullo

+-s

bull()

l

(gt l ~

l Ci ~

FIRM

SRamp

DRamp

OINTE

RNAL

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ERFIRM

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OWLE

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CING

RESE

ARCH

LABS

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SCA

PITA

L

AVAN

ZABA

NKO

O1

OO

O1

OO

BANC

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OO

1O

OO

1O

O

BANK

INTE

RO

O1

OO

O1

OO

BAVE

R1

11

11

1O

O1

BMW

11

11

1O

1O

O

BNP

PARIBA

SO

OO

OO

O1

OO

BREM

BO1

1O

11

11

OO

COMMONW

EALTH

BANK

OO

1O

OO

1O

O

DSM

11

11

11

1O

1

GE

11

11

11

1O

1

GEN

ERAL

MILLS

11

11

11

11

O

GSK

11

11

11

1O

1

IBM

11

1O

11

1O

1

KRAF

T1

11

11

11

OO

LEGO

1O

OO

OO

1O

O

LGEL

ECTR

ONICS

1O

1O

1O

OO

O

NEST

LE

11

11

11

1O

O

PampG

11

11

11

11

1

PFIZER

11

11

11

1O

1

PHILlPS

11

11

11

11

1

ROCH

E1

11

11

1O

O1

UNILEV

ER1

11

11

11

11

WEB

ANK

OO

1O

OO

1O

O-

Totale

complessiv

o17

1520

1416

1420

410

Totale

()

74

65

87

61

70

61

87

17

43



142



AVANZA BANK 0 0

BANCA IFIS 0 0

BANKINTER 0 0

BAYER 1 1

BMW 0 0

BNP PARIBAS 0 0

BREMBO 0 0


DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 0 0

GSK 0 0

IBM 1 1

KRAFT 1 0

LEGO 0 0

LG ELECTRONICS 0 0

NESTLE 1 0

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 0 0


Totale () 48 39


143


FIRM RampD

BAYER 1

BMW 1

BREMBO 1

DSM 1

GE 1

GENERAL MILLS 1

GSK 1

IBM 1

KRAFT 1

LEGO 1

LG ELECTRONICS 1

NESTLE 1

PampG 1

PFIZER 1

PHILIPS 1

ROCHE 1

UNILEVER 1




144



LABS USERS

Bank

ing

AVANZA BANK 0 0 0 1

BANCA IFIS 0 0 0 1

BANKINTER 0 0 0 1


WEBANK 0 0 0 1


145

BIBLIOGRAFIA








41















146










Monnier















147



15 Settebre 2011



2011












2 131-150







148



367-386



170


Review 80 6 115-121



Manufacturing











32 7 791-806



149










150

SITOGRAFIA


(07032012)








(14032012)














151






(14032012)




ccm=300040gt (14032012)




ccm=300040gt (14032012)




ccm=300040gt (14032012)



(14032012)



gt (14032012)



152



(14032012)

























153


















(07022012)





(07022012)




-05-2010pdfgt (07022012)

154













(09032012)












155
















(08032012)







(08032012)



156








21 Luglio 2011


dfgt (27022012)





(27022012)










(27022012)

157



(06032012)




(06032012)






Digital







(06032012)




(16032012)



158



















(05032012)






159




(05032012)





(05032012)





(09032012)










(09032012)

160



(09032012)








(09032012)




(09032012)


(14032012)









(09032012)

161



























162






(22032012)







uploadgt (07052012)










(07052012)



163


(18042012)













(08032012)



tpdfgt (08032012)









164






pdfgt (06032012)




(06032012)









(06032012)







(06032012)

165








(12032012)





(12032012)



(12032012)


(12032012)


(12032012)


(07032012)



166


(07032012)







(07032012)





(07032012)



(07032012)



(07032012)







167





Marzo 2009








(09032012)














168








pdfgt (08032012)




(09032012)




manygt (06032012)










169









INDICE



TAB5 definitiva


Conclusioni

Allegato 1

Allegato 2

Allegato 3

Allegato 4

Allegato 5

Allegato 6

BIBLIOGRAFIA

SITOGRAFIA

2

Introduzione
















3

4


innovation









fatto in precedenza













crescita







consumatori

5


















6































7











partner esterni






















8










(Chesbrough 2003b)












9








aziendali








10





Chesbrough

HW

Vanhaverbek

e W e West

J (2006)










technologyrdquo

Chesbrough

HW (2003a)





Press p 43







Chesbrough

HW (2006b)












Chesbrough

HW e

Garman AR

(2009)




68




Gassmann O

(2006)







West J e

Gallagher S

(2006)














11

Enkel E

Gassmann O

e

Chesbrough

HW (2009)











marketrdquo

Innovation

Uk (2009)












General Mills

(2012a)




(06032012)




Berger D

(2008)







pdfgt (16032012)












allrsquoimpresa



12






13

































14



innovation






























15
































16
































17































18


innovatori






















seeker)









19





























20















Gassmann 2010)


















21





















2010)











22































sviluppata

23
































24











2009)

















25























VANTAGGI STRATEGICI







26
































27























ritorno economico








28








capacity
























29
















di transazione

















30





31











di questo tipo





















32







TIPO

1

BUSINESS MODEL

INDIFFERENZIATO





TIPO

2

BUSINESS MODEL

LEGGERMENTE

DIFFERENZIATO




TIPO

3

BUSINESS MODEL

SEGMENTATO






TIPO

4

BUSINESS MODEL

APERTO




TIPO

5

BUSINESS MODEL

INTEGRATO




TIPO

6

BUSINESS MODEL

ADATTIVO











33




crescita













2002)
















34











informatici






















35


aperto



























36

































37


























38































39


drsquoinnovazione




esternamente



















40


profile





esterni


















presente studio6


41


































lavorare


42

22 Unilever






























43









esterni












Cambridge 2010)











44




Fonte Leech (2010)9














45







(Yet2com 2012)









46

Conclusioni









Unilever



RampD

SUPPLIER

UNIVERSITIES


KNOWLEDGE BROKERING

VENTURING

CROWDSOURCING

PRODUCT DEVELOPMENT



ACTUAL MARKET


47

23 Philips



innovativi



consumer lifestyle


























48
































49































50











Conclusioni













di crescita



51






CROWDSOURCING

SUPPLIERS

PHILIPS INCUBATOR



ACTUAL MARKET



52

24 Brembo


Gennaio 1961



























altri


53





(Brembo 2012b)











fascia alta14















54










pilotiugrave

















inerziale



55

Conclusioni


















KILOMETRO ROSSO

JOINT VENTURE

SUPPLIER

RACING

ACTUAL MARKET

56

25 Nestleacute






























57






rischio






















58











due anni)









59















60

Conclusioni

















61

26 Bayer




















Fonte Bayer (2012c)



62





Bayer Healthcare
















collaborativa










63
























64














(Bayer 2009)



Bayer







Bayer Crop Science







65


























2012b)





66












Conclusioni

















67

27 Kraft Food































68



(Staggs 2008)









(Goers 2009)










69
























con costi limitati







70






Conclusioni

















71





RampD

SUPPLIER

OTHER FIRMS





ACTUAL MARKET


72

28 Lego Group















(LEGO2011a)
















73







lrsquoapprendimento






Tushman 2012)




















74













Conclusioni













imprese





75








76

29 Pfizer

























(Pfizer 2012c)




77






























(Allarakhia 2011)


78


















2011)


79























out aziendali







80






(Pfizer 2012g)

























81















Conclusioni



umane













82


rappresentativi di


comunque






RampD INTENSIVE



PARTNERSHIP PROGRAM

PRODUCT DEVELOPMENT

9 BUSINESS UNIT




ACTUAL MARKET

83




quello bancario





















competitor

2102 Avanza Bank





84






2103 Bankinter























85

2105 Webank





iniziative





(WeBank 2009)



(WeBank 2010)


















86










2106 Banca Ifis














87

Conclusioni

















88

211 BMW Group







(BMW 2005)






aziendali


















89








futuro























90






etal 2010)




solo sulla strada























91



Conclusioni









92

212 General Mills












2011)


















93














94






















dettaglio











95























96

Conclusioni











ACADEMICS

CONSUMERS

EMPLOYEES

ENTREPRENEURS

CUSTOMERS

SUPPLIERS

INNOVATION NETWORK

YOURENCORE


ACTUAL MARKET

97

213 DSM




























98
















(van Leen 2009)













99







2012d)





del business DSM








100





2012 (DSM 2012g)

Conclusioni








innovation





RampD

VENTURING

CROWDSOURCING

LICENSING-IN

HEALTH

NUTRITION

MATERIALS

PRODUCT DEVELOPMENT



ACQUISITION

SPINN-INN


101







(PampG 2012a)




2010)



















102



























2006)





103














2006)














104

Conclusioni


















RampD

COMPANIES


RESEARCH INSTITUTES



INDIVIDUALS


SUPPLIER

ACADEMIA

KNOWLEDGE BROKER



ACTUAL MARKET

NEW MARKET


105

215 Roche



















(Roche 2012c)











106




nuovi farmaci

























107































108


2012)





(Roche 2012g)









Roche


Fonte (Roche 2012g)

109









(Roche 2012g)

Conclusioni







attori del mercato












110



RampD



PRODUCT DEVELOPMENT



ACTUAL MARKET



ROCHE PARTNERING

VENTURING

INNOVATION NETWORK

111

216 IBM




























112





















joint ownership)








informazioni


113
































114




successivi prodotti









115

Conclusioni



modello innovativo
















RampD

OPEN SOURCE

UNIVERSITIES

CLIENTS

JAMMING

VENTURING



ACTUAL MARKET


116













Fonte GE (2011a)






2010 (GE 2011a)



117























2011a)






118


effettuato






















GE +

4 VCst FIRMS


capital


4000 IDEAS


Launch new products

119

218 GlaxoSmithKline






2010a)















(GSK 2011a)








120
















progetto
















121
























internamente








122









Conclusioni


















progetti




organizzazione

123











RampD


OTHER FIRM (CEED)



PRODUCT DEVELOPMENT


MARKET


124

219 LG Electronics











(LG 2012)



















125





















Conclusioni










I-

N 0

-----

R8

0DEI

NTER

NAt

SUPPLIER

OTH

ERFI

RMS

UNIV

ERSI

TIES

ampUS

ERS

KNO

WtE

OG

EVE

NTUR

ELl

CENS

ING

SPIN

OUT

FIRM

lNDU

STRY

SIZE

R80D

RESE

ARCH

tABS

~

OUT

OUT

SOUR

CING

EMPL

OYE

ESBR

OKE

RFI

RMS

CAPI

TAL

IColworth

Selence

Proudlyfound

Selected

supp

ller

LicensingIJ

oint

University

contraet

Unlle

verconsum

erScoutin

gUnilever

UNIL

EVER

FMCG

euro46

mld

61ab

Park

VES

VES

elsewh

ere

culture

network

Venture

alliances

rese

arch

creative

challenge

Networks

Ventures

[cam

pus]

Internai

web

Philips

supply

Parte

cipat

lons

ampHi-Tech

Campus

Phillp

sIP

ampPh

illps

PHIL

lPS

Miero

eJettronics

euro22

mld

71ab

HimiddotTech

Cam

pus

Simplyinnovate

Yet2com

Standard

lncubator

Hendhoven

community

managem

ent

alliances

Hendhoven

Incubator

office

spinout

Collaborative

VES

Lead

users

NONO

NONO

BREM

BOAutom

otive

eurolmld

ves

Kilometro

Rosso

NOapproach

Jaintventures

(life

jacket

project)

(racing)

Centro

diRicerca

Sharingiswinning

Innovation

Innovatlon

Innovation

custom

ercentrie

NEST

LE

FMCG

euro10

2m

ld29

1ab

Partnership

Partnership

Program

Partnership

innovation

NONO

VES

NO(cam

pus

losanna)

culture

Program

(INP)

(INP)

Program

(INP)

(marketresearch)

Icrossfertiliza

tion

VE5

BAVE

RPharmaceutical

euro36

mld

High

RampD

fram

the3business

(sharingknow

ledge

VES

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NONO

grants4target

VES

VES

expe

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rewl

thinside

UShu

bUS

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-lego

Am

bass

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Internai

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LEG

OGa

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euro2

mld

developement

NONO

NONO

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NONO

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Desla

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$54

mld

Sharing

capa

bfllti

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supplier

co-

LicensingIJ

olnt

VES

Collaborate

with

NONO

VES

NOKR

AFT

FMCG

VES

from

busines

unlts

elsewh

ere

culture

developm

ent

Venture

allla

nces

Kraft

High

RampD

cros

sfertiliza

tion

spec

laliz

edteam

ofpartnership

Alzhelmers

Pfize

rVenture

PFIZ

ERPharmaceutical

$68

mld

expe

ndltu

repe

ccle

foreach

01partnership

program

CTIProgram

NOVE

SVE

S(

lwor

ld)

fram

theRamp

Dlabs

prog

ram

Challenge2012

lnvestment

proj

ect

wepad

WEB

ANK

banklng

euro38

mln

NONO

multidisciplinary

NONO

NOWepad

project

NONO

NONO

team

BANC

AIF

ISbanking

euro94

mln

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internai

team

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NORendlmax

Llke

NONO

NONO

COM

MO

NWEA

LTH

bank

tng

$15

mld

NONO

internai

team

NONO

NOIdeabank

NONO

NONO

BANK

AVAN

ZABA

NKbanking

c70mln

NONO

internai

team

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NOAvanzabank

labs

NONO

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BANK

INTE

Rbanklng

eigravem

ldNO

NOinternai

team

NONO

NOBanklnter

Labs

NONO

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BNP

PARI

BAS

banking

euro44m

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NONO

NONO

NOLaNetAgence

NONO

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Automotlve

euro60

mld

Innovation

FIZCentre

open

culture

IDrive

iDrive

NOCo-Creation

Lab

NONO

NONO

BMW

Net

wor

k(cam

pus)

Innovation

Innovation

Innovation

Innovation

Innovatlon

Innovation

GEN

ERAL

MIL

LSFM

CGsis

mld

VES

lnte

rsec

tigraveon

Intersection

lnte

rsec

tlon

lnte

rsec

ticn

Intersection

lnte

rsec

tlon

Program

YourEncore

NONO

NOProgram

Prog

ram

Program

Program

Program

High

RampD

crossfertiliza

tlon

roudlyfound

Ilcen

slng-

lnLi

cens

lng

Spln

n-ln

thee-innovation

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MVenturing

DSM

ltcen

ceVE

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euro9m

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~Q

V

l-

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bullPl

Cs

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bull(l

(t) I) ~ Pl bull




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N

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l ~ Il 1

Il ~ egrave ~

FIRM

INDU

STRV

SIZE

RampD

RampD

EINT

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FIRM

SUN

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TSOU

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GEM

PlOV

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LABS

USER

SBR

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SSP

INOU

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lOU

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Seien

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ghRamp

Dcr

ossfertilization

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InLl

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Spinn-in

the

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MIlc

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OSM

expenditure

trom

theRamp

Dlabs

etse

whe

reculture

Acquisition

VES

challenge

NODSM

Venturing

office

VES

PampG

FMCG

s79

mld

261a

bcrossfertilization

Proudlyfound

Connectamp

ConnectampDevelop

ConnectampDevelop

Cannect

ampDevelop

Connectamp

Connectamp

Cannectamp

Ccnnectamp

trom

theRamp

Dlabs

elsewh

ere

culture

Deve

lop

Dev

elop

Develop

Develop

Dev

elcp

ROCH

EPharmaceutlcal

euro35

mld

181a

bcross

fertll

lzatlc

nRochepartnerlng

lIcensing-in

RocheVenture

trom

theRamp

Dlabs

team

Llcenslng-ln

EIN

Pro

ject

NONO

Fund

VES

VES

IBM

Zurich

IBMVenture

IBM

Micra

elettronics

$100

mld

lllab

Research

lab

Jamsession

NOFO

AKprogram

Open

Collaboration

open

source

NOCapitalGroup

VES

VES

(cam

pus)

Research

(Alph

awo

rk)

(Sma

rtCam

pprogram)

GEScieneebased

$150

mld

VES

eross

fertll

laatlo

nProudlyfound

Eeom

aglnation

Ecam

aginatlon

Ecom

aginatian

Eeom

aginatlon

NOEc

cmag

lnatlo

nfram

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ere

culture

Challenge

Challenge

Chall

enge

Challenge

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MAV

BEM

AVBE

Tegt

Stevenage

(Involvlng

start

High

RampD

dedieated

team

far

Helplng

vcur

ideas

Helpingyour

idea

sup

through

GSK

Phar

mac

eutlc

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4ml

dBioscience

cate

lvst

CEED

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UNO

VES

VES

expe

ndltu

rePa

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s]ea

ch01

project

grow

grow

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lGEl

ECTR

ONIC

SElectronics

(47

mld

VES

NOopen

innovation

NOCollaborate

ampNO

NOteam

Innovate

NONO

MAY

BEM

AVBE

128


31 Risultati






















129


























130



duraturo nel tempo









innovativo







LABS USERS



program Partnership

program CTI Program


2012





131

























132




LABS USERS


Wepad project


COMMONWEALTH BANK


















133









LABS USERS


INP

INP INP INP

GENERAL MILLS

FMCG $ 15 mld

IIP

IIP IIP IIP

PampG FMCG $ 79 mld

CampD

CampD CampD CampD















134


















17

43

61

61

65

70

74

87

87


VENTURE CAPITAL

SUPPLIER


RampD OUTSOURCING

OTHER FIRMS

RampD

INTERNAL EMPLOYEES

USERS

135











apertura












136

32 Sviluppi futuri
































137

138

Conclusioni





















C) ~I-

OW

~co


i egrave (Il

Ramp

DIN

TERN

AlUN

1VER

SlTI

ESKN

OWlE

DGE

VENT

URE

LlCEN

SING

SPIN

N

1

N

lpr

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zapr

esen

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STRY

SIZE

Ramp

DOU

TSOU

RCIN

GEM

PlOV

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SUPP

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RMS

CAPI

TAL

DIIT

OIlT

Inbound

Inbound

outb

ound

outbound

ilttiv

ltagravedi

attk

tltagraved

iLA

8Spr

actigravee

espr

actlc

espr

actlc

espr

actlc

esInbound

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UNIL

EVER

FMCG

(46

mld

ll

ll

ll

ll

ll

l9

1_

210

01

1

PHllIP

SM

lero

elettr

cntcs

euro22

mld

ll

1l

ll

ll

ll

l9

1_2

100

11

BREM

BOAutom

otlve

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ld1

1O

ll

ll

OO

OO

667

O

01

O

NEST

lE

FMCG

euro102md

11

11

11

1O

O1

O7

7

150

1

1

BA

YER

Pharmaceutlcal

euro36

mld

11

ll

ll

OO

ll

l7

7

2

1

1

LEGO

Gam

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1O

OO

OO

lO

OO

O2

22

O0

1O

KRAF

TFM

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mld

ll

ll

ll

lO

Ol

O7

78

lSO

1

1

PFIZ

ERPh

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$68

mld

ll

ll

ll

lO

ll

l8

89

210

01

1

WEB

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lnO

Ol

OO

Ol

OO

OO

222

O

01

O

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IFIS

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OO

lO

OO

lO

OO

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22

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1O

COM

MON

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bank

lng

$15

mld

OO

lO

OO

lO

OO

O2

22

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1O

SANIlt

AVAN

ZABA

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OO

lO

OO

lO

OO

O2

22

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lO

BANK

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OO

lO

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lO

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22

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1O

BNP

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OO

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111

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01

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ll

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OO

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O

01

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MILLS

FMCG

$15

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ll

ll

ll

ll

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1O

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ll

ll

ll

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ll

l8

89

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01

1

PampG

FMCG

$79mld

ll

1l

ll

ll

1l

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01

1

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EPh

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11

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ll

OO

ll

l7

78

21

1

1

IBM

Mlero

elet

trcrn

cs$100

mld

ll

lO

l1

lO

ll

17

78

210

1

1

GESe

lence

based

$lS0

mld

ll

ll

l1

1O

ll

l8

89

210

01

1

GSK

Phar

mac

euttc

al(34

mld

ll

ll

ll

lO

lO

O8

89

O0

1O

lGElEC

TRONICS

ElectronJcs

euro47

mld

lO

lO

lO

OO

OO

O2

22

O0

1O

NO

TEI

campi

cont

rass

egna

tida

sfon

dogr

igIo

suIn

chia

stro

ross

oin

dica

nova

lori

calc

olat

i


140




AVANZA BANK 1 0

BANCA IFIS 1 0

BANKINTER 1 0

BAYER 1 1

BMW 1 0

BNP PARIBAS 1 0

BREMBO 1 0


DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 1 0

GSK 1 0

IBM 1 1

KRAFT 1 1

LEGO 1 0

LG ELECTRONICS 1 0

NESTLE 1 1

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 1 0


Totale () 100 48


~ s ~ () $S

CJ c fl

bullo

+-s

bull()

l

(gt l ~

l Ci ~

FIRM

SRamp

DRamp

OINTE

RNAL

OTH

ERFIRM

SUN

IVER

SITIES

ampKN

OWLE

OGE

VENT

URE

EMPL

OVE

ESSU

PPLIER

USER

SOUT

SOUR

CING

RESE

ARCH

LABS

BROKE

RFIRM

SCA

PITA

L

AVAN

ZABA

NKO

O1

OO

O1

OO

BANC

AIFIS

OO

1O

OO

1O

O

BANK

INTE

RO

O1

OO

O1

OO

BAVE

R1

11

11

1O

O1

BMW

11

11

1O

1O

O

BNP

PARIBA

SO

OO

OO

O1

OO

BREM

BO1

1O

11

11

OO

COMMONW

EALTH

BANK

OO

1O

OO

1O

O

DSM

11

11

11

1O

1

GE

11

11

11

1O

1

GEN

ERAL

MILLS

11

11

11

11

O

GSK

11

11

11

1O

1

IBM

11

1O

11

1O

1

KRAF

T1

11

11

11

OO

LEGO

1O

OO

OO

1O

O

LGEL

ECTR

ONICS

1O

1O

1O

OO

O

NEST

LE

11

11

11

1O

O

PampG

11

11

11

11

1

PFIZER

11

11

11

1O

1

PHILlPS

11

11

11

11

1

ROCH

E1

11

11

1O

O1

UNILEV

ER1

11

11

11

11

WEB

ANK

OO

1O

OO

1O

O-

Totale

complessiv

o17

1520

1416

1420

410

Totale

()

74

65

87

61

70

61

87

17

43



142



AVANZA BANK 0 0

BANCA IFIS 0 0

BANKINTER 0 0

BAYER 1 1

BMW 0 0

BNP PARIBAS 0 0

BREMBO 0 0


DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 0 0

GSK 0 0

IBM 1 1

KRAFT 1 0

LEGO 0 0

LG ELECTRONICS 0 0

NESTLE 1 0

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 0 0


Totale () 48 39


143


FIRM RampD

BAYER 1

BMW 1

BREMBO 1

DSM 1

GE 1

GENERAL MILLS 1

GSK 1

IBM 1

KRAFT 1

LEGO 1

LG ELECTRONICS 1

NESTLE 1

PampG 1

PFIZER 1

PHILIPS 1

ROCHE 1

UNILEVER 1




144



LABS USERS

Bank

ing

AVANZA BANK 0 0 0 1

BANCA IFIS 0 0 0 1

BANKINTER 0 0 0 1


WEBANK 0 0 0 1


145

BIBLIOGRAFIA








41















146










Monnier















147



15 Settebre 2011



2011












2 131-150







148



367-386



170


Review 80 6 115-121



Manufacturing











32 7 791-806



149










150

SITOGRAFIA


(07032012)








(14032012)














151






(14032012)




ccm=300040gt (14032012)




ccm=300040gt (14032012)




ccm=300040gt (14032012)



(14032012)



gt (14032012)



152



(14032012)

























153


















(07022012)





(07022012)




-05-2010pdfgt (07022012)

154













(09032012)












155
















(08032012)







(08032012)



156








21 Luglio 2011


dfgt (27022012)





(27022012)










(27022012)

157



(06032012)




(06032012)






Digital







(06032012)




(16032012)



158



















(05032012)






159




(05032012)





(05032012)





(09032012)










(09032012)

160



(09032012)








(09032012)




(09032012)


(14032012)









(09032012)

161



























162






(22032012)







uploadgt (07052012)










(07052012)



163


(18042012)













(08032012)



tpdfgt (08032012)









164






pdfgt (06032012)




(06032012)









(06032012)







(06032012)

165








(12032012)





(12032012)



(12032012)


(12032012)


(12032012)


(07032012)



166


(07032012)







(07032012)





(07032012)



(07032012)



(07032012)







167





Marzo 2009








(09032012)














168








pdfgt (08032012)




(09032012)




manygt (06032012)










169









INDICE



TAB5 definitiva


Conclusioni

Allegato 1

Allegato 2

Allegato 3

Allegato 4

Allegato 5

Allegato 6

BIBLIOGRAFIA

SITOGRAFIA

3

4


innovation









fatto in precedenza













crescita







consumatori

5


















6































7











partner esterni






















8










(Chesbrough 2003b)












9








aziendali








10





Chesbrough

HW

Vanhaverbek

e W e West

J (2006)










technologyrdquo

Chesbrough

HW (2003a)





Press p 43







Chesbrough

HW (2006b)












Chesbrough

HW e

Garman AR

(2009)




68




Gassmann O

(2006)







West J e

Gallagher S

(2006)














11

Enkel E

Gassmann O

e

Chesbrough

HW (2009)











marketrdquo

Innovation

Uk (2009)












General Mills

(2012a)




(06032012)




Berger D

(2008)







pdfgt (16032012)












allrsquoimpresa



12






13

































14



innovation






























15
































16
































17































18


innovatori






















seeker)









19





























20















Gassmann 2010)


















21





















2010)











22































sviluppata

23
































24











2009)

















25























VANTAGGI STRATEGICI







26
































27























ritorno economico








28








capacity
























29
















di transazione

















30





31











di questo tipo





















32







TIPO

1

BUSINESS MODEL

INDIFFERENZIATO





TIPO

2

BUSINESS MODEL

LEGGERMENTE

DIFFERENZIATO




TIPO

3

BUSINESS MODEL

SEGMENTATO






TIPO

4

BUSINESS MODEL

APERTO




TIPO

5

BUSINESS MODEL

INTEGRATO




TIPO

6

BUSINESS MODEL

ADATTIVO











33




crescita













2002)
















34











informatici






















35


aperto



























36

































37


























38































39


drsquoinnovazione




esternamente



















40


profile





esterni


















presente studio6


41


































lavorare


42

22 Unilever






























43









esterni












Cambridge 2010)











44




Fonte Leech (2010)9














45







(Yet2com 2012)









46

Conclusioni









Unilever



RampD

SUPPLIER

UNIVERSITIES


KNOWLEDGE BROKERING

VENTURING

CROWDSOURCING

PRODUCT DEVELOPMENT



ACTUAL MARKET


47

23 Philips



innovativi



consumer lifestyle


























48
































49































50











Conclusioni













di crescita



51






CROWDSOURCING

SUPPLIERS

PHILIPS INCUBATOR



ACTUAL MARKET



52

24 Brembo


Gennaio 1961



























altri


53





(Brembo 2012b)











fascia alta14















54










pilotiugrave

















inerziale



55

Conclusioni


















KILOMETRO ROSSO

JOINT VENTURE

SUPPLIER

RACING

ACTUAL MARKET

56

25 Nestleacute






























57






rischio






















58











due anni)









59















60

Conclusioni

















61

26 Bayer




















Fonte Bayer (2012c)



62





Bayer Healthcare
















collaborativa










63
























64














(Bayer 2009)



Bayer







Bayer Crop Science







65


























2012b)





66












Conclusioni

















67

27 Kraft Food































68



(Staggs 2008)









(Goers 2009)










69
























con costi limitati







70






Conclusioni

















71





RampD

SUPPLIER

OTHER FIRMS





ACTUAL MARKET


72

28 Lego Group















(LEGO2011a)
















73







lrsquoapprendimento






Tushman 2012)




















74













Conclusioni













imprese





75








76

29 Pfizer

























(Pfizer 2012c)




77






























(Allarakhia 2011)


78


















2011)


79























out aziendali







80






(Pfizer 2012g)

























81















Conclusioni



umane













82


rappresentativi di


comunque






RampD INTENSIVE



PARTNERSHIP PROGRAM

PRODUCT DEVELOPMENT

9 BUSINESS UNIT




ACTUAL MARKET

83




quello bancario





















competitor

2102 Avanza Bank





84






2103 Bankinter























85

2105 Webank





iniziative





(WeBank 2009)



(WeBank 2010)


















86










2106 Banca Ifis














87

Conclusioni

















88

211 BMW Group







(BMW 2005)






aziendali


















89








futuro























90






etal 2010)




solo sulla strada























91



Conclusioni









92

212 General Mills












2011)


















93














94






















dettaglio











95























96

Conclusioni











ACADEMICS

CONSUMERS

EMPLOYEES

ENTREPRENEURS

CUSTOMERS

SUPPLIERS

INNOVATION NETWORK

YOURENCORE


ACTUAL MARKET

97

213 DSM




























98
















(van Leen 2009)













99







2012d)





del business DSM








100





2012 (DSM 2012g)

Conclusioni








innovation





RampD

VENTURING

CROWDSOURCING

LICENSING-IN

HEALTH

NUTRITION

MATERIALS

PRODUCT DEVELOPMENT



ACQUISITION

SPINN-INN


101







(PampG 2012a)




2010)



















102



























2006)





103














2006)














104

Conclusioni


















RampD

COMPANIES


RESEARCH INSTITUTES



INDIVIDUALS


SUPPLIER

ACADEMIA

KNOWLEDGE BROKER



ACTUAL MARKET

NEW MARKET


105

215 Roche



















(Roche 2012c)











106




nuovi farmaci

























107































108


2012)





(Roche 2012g)









Roche


Fonte (Roche 2012g)

109









(Roche 2012g)

Conclusioni







attori del mercato












110



RampD



PRODUCT DEVELOPMENT



ACTUAL MARKET



ROCHE PARTNERING

VENTURING

INNOVATION NETWORK

111

216 IBM




























112





















joint ownership)








informazioni


113
































114




successivi prodotti









115

Conclusioni



modello innovativo
















RampD

OPEN SOURCE

UNIVERSITIES

CLIENTS

JAMMING

VENTURING



ACTUAL MARKET


116













Fonte GE (2011a)






2010 (GE 2011a)



117























2011a)






118


effettuato






















GE +

4 VCst FIRMS


capital


4000 IDEAS


Launch new products

119

218 GlaxoSmithKline






2010a)















(GSK 2011a)








120
















progetto
















121
























internamente








122









Conclusioni


















progetti




organizzazione

123











RampD


OTHER FIRM (CEED)



PRODUCT DEVELOPMENT


MARKET


124

219 LG Electronics











(LG 2012)



















125





















Conclusioni










I-

N 0

-----

R8

0DEI

NTER

NAt

SUPPLIER

OTH

ERFI

RMS

UNIV

ERSI

TIES

ampUS

ERS

KNO

WtE

OG

EVE

NTUR

ELl

CENS

ING

SPIN

OUT

FIRM

lNDU

STRY

SIZE

R80D

RESE

ARCH

tABS

~

OUT

OUT

SOUR

CING

EMPL

OYE

ESBR

OKE

RFI

RMS

CAPI

TAL

IColworth

Selence

Proudlyfound

Selected

supp

ller

LicensingIJ

oint

University

contraet

Unlle

verconsum

erScoutin

gUnilever

UNIL

EVER

FMCG

euro46

mld

61ab

Park

VES

VES

elsewh

ere

culture

network

Venture

alliances

rese

arch

creative

challenge

Networks

Ventures

[cam

pus]

Internai

web

Philips

supply

Parte

cipat

lons

ampHi-Tech

Campus

Phillp

sIP

ampPh

illps

PHIL

lPS

Miero

eJettronics

euro22

mld

71ab

HimiddotTech

Cam

pus

Simplyinnovate

Yet2com

Standard

lncubator

Hendhoven

community

managem

ent

alliances

Hendhoven

Incubator

office

spinout

Collaborative

VES

Lead

users

NONO

NONO

BREM

BOAutom

otive

eurolmld

ves

Kilometro

Rosso

NOapproach

Jaintventures

(life

jacket

project)

(racing)

Centro

diRicerca

Sharingiswinning

Innovation

Innovatlon

Innovation

custom

ercentrie

NEST

LE

FMCG

euro10

2m

ld29

1ab

Partnership

Partnership

Program

Partnership

innovation

NONO

VES

NO(cam

pus

losanna)

culture

Program

(INP)

(INP)

Program

(INP)

(marketresearch)

Icrossfertiliza

tion

VE5

BAVE

RPharmaceutical

euro36

mld

High

RampD

fram

the3business

(sharingknow

ledge

VES

IMIproject

grants4target

NONO

grants4target

VES

VES

expe

ndltu

rewl

thinside

UShu

bUS

hub

unlts

researchers)

-lego

Am

bass

edor

s

Internai

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LEG

OGa

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euro2

mld

developement

NONO

NONO

NOProfessionals

NONO

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production

-Leg

oDigital

Desla

ner

$54

mld

Sharing

capa

bfllti

esProudlyfound

supplier

co-

LicensingIJ

olnt

VES

Collaborate

with

NONO

VES

NOKR

AFT

FMCG

VES

from

busines

unlts

elsewh

ere

culture

developm

ent

Venture

allla

nces

Kraft

High

RampD

cros

sfertiliza

tion

spec

laliz

edteam

ofpartnership

Alzhelmers

Pfize

rVenture

PFIZ

ERPharmaceutical

$68

mld

expe

ndltu

repe

ccle

foreach

01partnership

program

CTIProgram

NOVE

SVE

S(

lwor

ld)

fram

theRamp

Dlabs

prog

ram

Challenge2012

lnvestment

proj

ect

wepad

WEB

ANK

banklng

euro38

mln

NONO

multidisciplinary

NONO

NOWepad

project

NONO

NONO

team

BANC

AIF

ISbanking

euro94

mln

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internai

team

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NORendlmax

Llke

NONO

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COM

MO

NWEA

LTH

bank

tng

$15

mld

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internai

team

NONO

NOIdeabank

NONO

NONO

BANK

AVAN

ZABA

NKbanking

c70mln

NONO

internai

team

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NOAvanzabank

labs

NONO

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BANK

INTE

Rbanklng

eigravem

ldNO

NOinternai

team

NONO

NOBanklnter

Labs

NONO

NONO

BNP

PARI

BAS

banking

euro44m

ldNO

NONO

NONO

NOLaNetAgence

NONO

NONO

Automotlve

euro60

mld

Innovation

FIZCentre

open

culture

IDrive

iDrive

NOCo-Creation

Lab

NONO

NONO

BMW

Net

wor

k(cam

pus)

Innovation

Innovation

Innovation

Innovation

Innovatlon

Innovation

GEN

ERAL

MIL

LSFM

CGsis

mld

VES

lnte

rsec

tigraveon

Intersection

lnte

rsec

tlon

lnte

rsec

ticn

Intersection

lnte

rsec

tlon

Program

YourEncore

NONO

NOProgram

Prog

ram

Program

Program

Program

High

RampD

crossfertiliza

tlon

roudlyfound

Ilcen

slng-

lnLi

cens

lng

Spln

n-ln

thee-innovation

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MVenturing

DSM

ltcen

ceVE

SO

SMSc

lenc

eba

sed

euro9m

ldex

pend

lture

from

theRamp

Dla

bselsewh

ere

culture

Acquisition

VES

chal

leng

eofflce


Igravebull ~

Gbull ~ ~

~Q

V

l-

~r

bullPl

Cs

~ bull bulla I bull

bull(l

(t) I) ~ Pl bull




~5

N

--J~ I

l ~ Il 1

Il ~ egrave ~

FIRM

INDU

STRV

SIZE

RampD

RampD

EINT

ERNA

lSU

PPLI

EROT

HER

FIRM

SUN

IVER

SITI

ESamp

KNOW

lEDG

EVE

NTUR

EllC

ENSI

NGOU

TSOU

RCIN

GEM

PlOV

EES

RESE

ARCH

LABS

USER

SBR

OKER

FIRM

SSP

INOU

TCA

PITA

lOU

T

Seien

cebased

euro9ml

dHi

ghRamp

Dcr

ossfertilization

Proudlyfound

Hcen

slng-

InLl

cens

lng

Spinn-in

the

e-inn

ovati

onOS

MIlc

ence

OSM

expenditure

trom

theRamp

Dlabs

etse

whe

reculture

Acquisition

VES

challenge

NODSM

Venturing

office

VES

PampG

FMCG

s79

mld

261a

bcrossfertilization

Proudlyfound

Connectamp

ConnectampDevelop

ConnectampDevelop

Cannect

ampDevelop

Connectamp

Connectamp

Cannectamp

Ccnnectamp

trom

theRamp

Dlabs

elsewh

ere

culture

Deve

lop

Dev

elop

Develop

Develop

Dev

elcp

ROCH

EPharmaceutlcal

euro35

mld

181a

bcross

fertll

lzatlc

nRochepartnerlng

lIcensing-in

RocheVenture

trom

theRamp

Dlabs

team

Llcenslng-ln

EIN

Pro

ject

NONO

Fund

VES

VES

IBM

Zurich

IBMVenture

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Micra

elettronics

$100

mld

lllab

Research

lab

Jamsession

NOFO

AKprogram

Open

Collaboration

open

source

NOCapitalGroup

VES

VES

(cam

pus)

Research

(Alph

awo

rk)

(Sma

rtCam

pprogram)

GEScieneebased

$150

mld

VES

eross

fertll

laatlo

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Eeom

aglnation

Ecam

aginatlon

Ecom

aginatian

Eeom

aginatlon

NOEc

cmag

lnatlo

nfram

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Dla

bselsewh

ere

culture

Challenge

Challenge

Chall

enge

Challenge

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MAV

BEM

AVBE

Tegt

Stevenage

(Involvlng

start

High

RampD

dedieated

team

far

Helplng

vcur

ideas

Helpingyour

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sup

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GSK

Phar

mac

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al(3

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CEED

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UNO

VES

VES

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rePa

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s]ea

ch01

project

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lGEl

ECTR

ONIC

SElectronics

(47

mld

VES

NOopen

innovation

NOCollaborate

ampNO

NOteam

Innovate

NONO

MAY

BEM

AVBE

128


31 Risultati






















129


























130



duraturo nel tempo









innovativo







LABS USERS



program Partnership

program CTI Program


2012





131

























132




LABS USERS


Wepad project


COMMONWEALTH BANK


















133









LABS USERS


INP

INP INP INP

GENERAL MILLS

FMCG $ 15 mld

IIP

IIP IIP IIP

PampG FMCG $ 79 mld

CampD

CampD CampD CampD















134


















17

43

61

61

65

70

74

87

87


VENTURE CAPITAL

SUPPLIER


RampD OUTSOURCING

OTHER FIRMS

RampD

INTERNAL EMPLOYEES

USERS

135











apertura












136

32 Sviluppi futuri
































137

138

Conclusioni





















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ll

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OO

667

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01

O

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11

11

11

1O

O1

O7

7

150

1

1

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mld

11

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ll

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ll

l7

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1

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OO

OO

lO

OO

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22

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1

1

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89

210

01

1

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OO

222

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01

O

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OO

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COM

MON

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bank

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22

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22

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1O

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euro44m

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OO

OO

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OO

OO

111

O

01

O

8MW

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ll

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OO

OO

667

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01

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210

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PampG

FMCG

$79mld

ll

1l

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1l

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210

01

1

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11

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1

IBM

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mld

ll

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ll

17

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1

1

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1O

ll

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01

1

GSK

Phar

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ll

ll

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lO

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1O

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lO

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lO

OO

OO

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olat

i


140




AVANZA BANK 1 0

BANCA IFIS 1 0

BANKINTER 1 0

BAYER 1 1

BMW 1 0

BNP PARIBAS 1 0

BREMBO 1 0


DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 1 0

GSK 1 0

IBM 1 1

KRAFT 1 1

LEGO 1 0

LG ELECTRONICS 1 0

NESTLE 1 1

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 1 0


Totale () 100 48


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FIRM

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LABS

BROKE

RFIRM

SCA

PITA

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ZABA

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O1

OO

O1

OO

BANC

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OO

1O

OO

1O

O

BANK

INTE

RO

O1

OO

O1

OO

BAVE

R1

11

11

1O

O1

BMW

11

11

1O

1O

O

BNP

PARIBA

SO

OO

OO

O1

OO

BREM

BO1

1O

11

11

OO

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BANK

OO

1O

OO

1O

O

DSM

11

11

11

1O

1

GE

11

11

11

1O

1

GEN

ERAL

MILLS

11

11

11

11

O

GSK

11

11

11

1O

1

IBM

11

1O

11

1O

1

KRAF

T1

11

11

11

OO

LEGO

1O

OO

OO

1O

O

LGEL

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1O

1O

1O

OO

O

NEST

LE

11

11

11

1O

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PampG

11

11

11

11

1

PFIZER

11

11

11

1O

1

PHILlPS

11

11

11

11

1

ROCH

E1

11

11

1O

O1

UNILEV

ER1

11

11

11

11

WEB

ANK

OO

1O

OO

1O

O-

Totale

complessiv

o17

1520

1416

1420

410

Totale

()

74

65

87

61

70

61

87

17

43



142



AVANZA BANK 0 0

BANCA IFIS 0 0

BANKINTER 0 0

BAYER 1 1

BMW 0 0

BNP PARIBAS 0 0

BREMBO 0 0


DSM 1 1

GE 1 1

GENERAL MILLS 0 0

GSK 0 0

IBM 1 1

KRAFT 1 0

LEGO 0 0

LG ELECTRONICS 0 0

NESTLE 1 0

PampG 1 1

PFIZER 1 1

PHILIPS 1 1

ROCHE 1 1

UNILEVER 1 1

WEBANK 0 0


Totale () 48 39


143


FIRM RampD

BAYER 1

BMW 1

BREMBO 1

DSM 1

GE 1

GENERAL MILLS 1

GSK 1

IBM 1

KRAFT 1

LEGO 1

LG ELECTRONICS 1

NESTLE 1

PampG 1

PFIZER 1

PHILIPS 1

ROCHE 1

UNILEVER 1




144



LABS USERS

Bank

ing

AVANZA BANK 0 0 0 1

BANCA IFIS 0 0 0 1

BANKINTER 0 0 0 1


WEBANK 0 0 0 1


145

BIBLIOGRAFIA








41















146










Monnier















147



15 Settebre 2011



2011












2 131-150







148



367-386



170


Review 80 6 115-121



Manufacturing











32 7 791-806



149










150

SITOGRAFIA


(07032012)








(14032012)














151






(14032012)




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152



(14032012)

























153


















(07022012)





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154













(09032012)












155
















(08032012)







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156








21 Luglio 2011


dfgt (27022012)





(27022012)










(27022012)

157



(06032012)




(06032012)






Digital







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(16032012)



158



















(05032012)






159




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(09032012)

160



(09032012)








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(09032012)

161



























162






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163


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164






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165








(12032012)





(12032012)



(12032012)


(12032012)


(12032012)


(07032012)



166


(07032012)







(07032012)





(07032012)



(07032012)



(07032012)







167





Marzo 2009








(09032012)














168








pdfgt (08032012)




(09032012)




manygt (06032012)










169









INDICE



TAB5 definitiva


Conclusioni

Allegato 1

Allegato 2

Allegato 3

Allegato 4

Allegato 5

Allegato 6

BIBLIOGRAFIA

SITOGRAFIA

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Documents

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