Oltre la gestione del personale «Con l analisi dei ruoli ... · nnn Immaginiamo che l ufficio ......
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VkVSIyMjVm9sb0Vhc3lSZWFkZXJfTGliZXJvIyMjZy5yZXp6b25pY28jIyNMaWJlcm8jIyMwOC0wNy0yMDE2IyMjMjAxNi0wNy0wOFQxMDowNjowOFojIyNWRVI= “ ::: BEATRICE CORRADI ■■■ Psicologa del lavoro, Elena Panze- ra è direttrice delle risorse umane per l'area centro-est Europa di Sas, la più importante azienda di analytics. Sas, che quest’anno compie 40 anni, si è specializzata nell'analisi dei dati e nel- l’aiutare le imprese a migliorare le per- formance attraverso analytics innovati- vi, software e servizi di business intelli- gence e data management. Ed è uno degli strumenti Sas che, nel program- ma Star Matrix di GiGroup, permette di visualizzare in tempo reale le «costella- zioni» dell’azienda, una volta alimenta- to con i dati raccolti dal lavoro di analisi sui ruoli e sulle persone. Panzera si au- todefinisce una «appassionata di svilup- po personale e organizzativo» e ha rac- colto la sfida: il modello Star Matrix è stato sperimentato nella sua filiale italia- na e ora verrà utilizzato negli altri Paesi. Che tipo di organizzazione gesti- sce? «Le risorse umane della mia area so- no 740 per 9 Paesi: differenti culture, di- versi mercati, distanti modalità di busi- ness. Sas è un'azienda a capitale priva- to e questo ci ha permesso di crescere continuamente, con investimenti in ter- mini di innovazione sul medio-lungo periodo. Siamo costantemente alla ri- cerca di nuovi profili da assumere, so- prattutto tra i laureati scientifici: inge- gneria, economia, fisica, matematica e ovviamente statistica. Assumiamo per noi, ma spesso capita che i nostri part- ner si affidino alla nostra selezione per le assunzioni: i ragazzi iniziano magari con un tirocinio semestrale nei nostri uffici e poi, viene favorita la loro assun- zione presso altre aziende». Quale esperienza ha fatto di Star Matrix? «Innanzitutto è uno strumento che consente di integrare fonti di dati dispa- rati: valutazione del potenziale, età, re- tribuzione, luogo di lavoro. Il metodo consente di prevedere il turn over, ad esempio, o fare previsioni accurate su- gli investimenti, come pure di prevede- re l'andamento delle retribuzioni. So- prattutto, pianificare la formazione è, per un direttore del personale, fonda- mentale. Noi ci puntiamo molto, con una formazione mista, per metà - quel- la sui prodotti - interna, e per l'altra me- tà esterna, grazie alla collaborazione con nostri partner e fornitori. La forma- zione per i nostri dipendenti è una co- stante, che sia in aula o tramite digital learning o altri strumenti». Che orizzonte temporale è riusci- ta ad ottenere in termini di previsio- ni? «Star Matrix offre una mappa concet- tuale rispetto alla strategia di Sas per i prossimi due, tre anni. L'analisi dei ruo- li aziendali secondo la direttrice dell'im- portanza e di quanto sia in declino, sta- bile o in crescita, è stata messa a con- fronto con il modello di business che l'azienda si è data per il prossimo futu- ro. Ad esempio, se l'azienda decide di modificare la modalità di vendita, pun- tando su un canale particolare, il mana- ger che se ne occupa acquisterà, nel modello, potenziale di crescita. Così, se si decide di spostare alcuni ruoli presso la casa madre, come le consulenze, in altre filiali vedremo questi ruoli in decli- no, che si colorano di rosso». Quelle stelle negli schemi, però, so- no soprattutto persone… «Il bello di questo metodo è che non è spersonalizzante come potrebbe ap- parire di primo acchito. Anzi. Certo, è delicata la fase di valutazione delle per- sone: dal punto di vista manageriale “dare delle etichette” è sempre com- plesso. Per questo io consiglierei di guardare la mappa con una sfumatura di psicologia, puntando molto sulle in- dicazioni dello sviluppo delle persone. E a mio parere questo tipo di strumen- to è utile soprattutto a chi ha una cultu- ra dell’organizzazione del personale avanzata». Negli Stati Uniti Sas è arrivata se- conda dopo Google nella classifica Great place to work, di esperienza in questo senso ne dovreste avere… «Mi lasci aggiungere che siamo pre- senti nella classifica anche in Italia. Sì, l'indicazione della proprietà è da sem- pre di investire in welfare sui dipenden- ti, per la vita loro e delle famiglie. Con un'attenzione alla persona e non sol- tanto allo stipendio. A breve, per farle solo un esempio, inizierà la nuova poli- tica aziendale sulle macchine: ogni di- pendente potrà prenderne una con una piccola trattenuta in busta paga, con un leasing gestito da Sas, che sfrut- ta il fatto di essere una grande azienda per favorire chi per lei lavora». © RIPRODUZIONE RISERVATA Oltre la gestione del personale «Con l’analisi dei ruoli in azienda prevediamo che cosa ci accadrà» Panzera (Sas): «Studiamo l’importanza delle singole persone nell’organizzazione per capire se è stabile, in declino o in crescita. Così riusciamo a delineare le strategie a due o tre anni ■ Il bello di questo metodo è che non è spersonalizzante anche se è delicata la fase di valutazione delle persone: per un manager è sempre molto complesso attribuire delle etichette ALTERNANZA Scuola-lavoro Manca ancora il registro unico Elena Panzera Sta per compiere un anno la legge 107 approvata il 13 luglio 2015 che ha in- trodotto e regolamentato l’obbligo di alternanza scuola-lavoro partito lo scorso settembre, da svol- gersi per tutti gli studenti nell’ultimo triennio delle scuole secondarie di se- condo grado. «Una vera e propria rivoluzione, che il governo ha sostenuto con una dote di 100 milioni di euro all’anno», aveva ri- cordato a ottobre il mini- stro dell’Istruzione, Stefa- nia Giannini, aggiungen- do che «quest’anno avre- mo almeno 500mila ra- gazzi impegnati obbligato- riamente nell’alternanza. Sul triennio saranno circa un milione e mezzo gli stu- denti coinvolti». Dal comma 33 al 38 della legge si parla infatti di al- ternanza scuola-lavoro nelle scuole secondarie di secondo grado, da svolger- si anche in periodo estivo, mentre dal comma 39 al 44 sono previsti finanzia- menti e un registro presso le Camere di commercio per le imprese che realiz- zeranno l’alternanza. Il Registro nazionale per l’alternanza, però, non è ancora decollato e fa di- scutere l’obbligo di una doppia tassa che le azien- de devono pagare per iscriversi: l’imposta di bol- lo, pari a 65 euro, e i diritti di segreteria, pari a 90 eu- ro. Le imprese diventano costellazioni di persone Lavoro 20 __Venerdì 8 luglio 2016__ @ commenta su www.liberoquotidiano.it
Transcript of Oltre la gestione del personale «Con l analisi dei ruoli ... · nnn Immaginiamo che l ufficio ......
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“:::BEATRICECORRADI
■■■ Psicologadel lavoro,ElenaPanze-ra è direttrice delle risorse umane perl'area centro-est Europa di Sas, la piùimportante azienda di analytics. Sas,che quest’anno compie 40 anni, si èspecializzata nell'analisi dei dati e nel-l’aiutare le imprese amigliorare le per-formanceattraversoanalytics innovati-vi, software e servizi di business intelli-gence e data management. Ed è unodegli strumenti Sas che, nel program-maStarMatrixdiGiGroup,permettedivisualizzare in tempo reale le «costella-zioni»dell’azienda,unavoltaalimenta-to con idati raccolti dal lavorodianalisisui ruoli e sulle persone. Panzera si au-todefinisceuna«appassionatadisvilup-po personale e organizzativo» e ha rac-colto la sfida: il modello Star Matrix èstatosperimentatonellasua filiale italia-naeora verràutilizzatonegli altri Paesi.
Che tipo di organizzazione gesti-sce?
«Le risorse umanedellamia area so-no740per9Paesi:differenticulture,di-versimercati, distantimodalità di busi-ness. Sas è un'azienda a capitale priva-to e questo ci ha permesso di crescerecontinuamente,con investimenti in ter-mini di innovazione sul medio-lungoperiodo. Siamo costantemente alla ri-cerca di nuovi profili da assumere, so-prattutto tra i laureati scientifici: inge-gneria, economia, fisica, matematica eovviamente statistica. Assumiamo pernoi, ma spesso capita che i nostri part-ner si affidino alla nostra selezione perle assunzioni: i ragazzi iniziano magari
con un tirocinio semestrale nei nostriuffici e poi, viene favorita la loro assun-zionepresso altre aziende».
Quale esperienza ha fatto di StarMatrix?
«Innanzitutto è uno strumento checonsentedi integrare fontididatidispa-rati: valutazione del potenziale, età, re-tribuzione, luogo di lavoro. Il metodoconsente di prevedere il turn over, adesempio, o fare previsioni accurate su-gli investimenti, comepurediprevede-re l'andamento delle retribuzioni. So-prattutto, pianificare la formazione è,per un direttore del personale, fonda-mentale. Noi ci puntiamo molto, conuna formazionemista,permetà -quel-la suiprodotti - interna,eper l'altrame-tà esterna, grazie alla collaborazione
connostripartnere fornitori. La forma-zione per i nostri dipendenti è una co-stante, che sia in aula o tramite digitallearning o altri strumenti».
Che orizzonte temporale è riusci-ta ad ottenere in termini di previsio-ni?
«StarMatrixoffreunamappaconcet-tuale rispetto alla strategia di Sas per iprossimidue, treanni.L'analisideiruo-liaziendali secondo ladirettricedell'im-portanza ediquanto sia indeclino, sta-bile o in crescita, è stata messa a con-fronto con il modello di business chel'azienda si è data per il prossimo futu-ro. Ad esempio, se l'azienda decide dimodificare lamodalità di vendita,pun-tandosuuncanaleparticolare, ilmana-ger che se ne occupa acquisterà, nel
modello,potenziale di crescita.Così, sesidecidedi spostare alcuni ruoli pressola casa madre, come le consulenze, inaltre filiali vedremoquesti ruoli indecli-no, che si colorano di rosso».
Quelle stellenegli schemi,però,so-no soprattutto persone…
«Il bello di questometodo è che nonè spersonalizzante come potrebbe ap-parire di primo acchito. Anzi. Certo, èdelicata la fase di valutazionedelle per-sone: dal punto di vista manageriale“dare delle etichette” è sempre com-plesso. Per questo io consiglierei diguardare lamappa con una sfumaturadi psicologia, puntandomolto sulle in-dicazioni dello sviluppo delle persone.E amio parere questo tipo di strumen-to èutile soprattutto a chihauna cultu-ra dell’organizzazione del personaleavanzata».
Negli Stati Uniti Sas è arrivata se-conda dopo Google nella classificaGreatplace towork, di esperienza inquesto senso ne dovreste avere…
«Mi lasci aggiungere che siamo pre-senti nella classifica anche in Italia. Sì,l'indicazione della proprietà è da sem-predi investire inwelfare suidipenden-ti, per la vita loro e delle famiglie. Conun'attenzione alla persona e non sol-tanto allo stipendio. A breve, per farlesolounesempio, inizierà lanuovapoli-tica aziendale sulle macchine: ogni di-pendente potrà prenderne una conuna piccola trattenuta in busta paga,con un leasing gestito da Sas, che sfrut-ta il fatto di essere una grande aziendaper favorire chi per lei lavora».
© RIPRODUZIONE RISERVATA
Oltre la gestione del personale
«Con l’analisi dei ruoli in aziendaprevediamo che cosa ci accadrà»Panzera (Sas): «Studiamo l’importanza delle singole persone nell’organizzazione per capirese è stabile, in declino o in crescita. Così riusciamo a delineare le strategie a due o tre anni
■ Il bello di questometodo è che non èspersonalizzante anchese è delicata la fasedi valutazione dellepersone: per unmanagerè sempremoltocomplesso attribuiredelle etichette
ALTERNANZA
Scuola-lavoroManca ancorail registro unico
Elena Panzera
Sta per compiere un annola legge 107 approvata il13 luglio 2015 che ha in-trodotto e regolamentatol’obbligo di alternanzascuola-lavoro partito loscorso settembre, da svol-gersi per tutti gli studentinell’ultimo triennio dellescuole secondarie di se-condo grado. «Una vera epropria rivoluzione, che ilgoverno ha sostenuto conuna dote di 100milioni dieuro all’anno», aveva ri-cordato a ottobre il mini-stro dell’Istruzione, Stefa-nia Giannini, aggiungen-do che «quest’anno avre-mo almeno 500mila ra-gazzi impegnatiobbligato-riamente nell’alternanza.Sul triennio saranno circaunmilioneemezzogli stu-denti coinvolti».Dal comma 33 al 38 dellalegge si parla infatti di al-ternanza scuola-lavoronelle scuole secondarie disecondogrado,dasvolger-si anche in periodo estivo,mentre dal comma 39 al44 sono previsti finanzia-menti eun registro pressole Camere di commercioper le imprese che realiz-zeranno l’alternanza.Il Registro nazionale perl’alternanza, però, non èancora decollato e fa di-scutere l’obbligo di unadoppia tassa che le azien-de devono pagare periscriversi: l’impostadibol-lo, pari a 65 euro, e i dirittidi segreteria, pari a 90 eu-ro.
Le impresediventanocostellazionidipersone
Lavoro20 __Venerdì 8 luglio 2016__
@ commenta suwww.liberoquotidiano.it
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:::GIULIACAZZANIGA
■■■ Immaginiamo che l’ufficiodel personale si trasformi in un os-servatorio astronomico. E i ruoliaziendalipiù importanti instellesu-per giganti, giganti e supernove.Quelli meno decisivi saranno pro-tostelle, stelleenove.Ognunadi lo-ro avrà un colore: rosso o blu.
Il telescopio e cioè, fuor dimeta-fora, ilmetodoper gestire le risorseumane prendendo spunto dallestelle -sichiama,appunto,StarMa-trix - l’ha messo a punto GiGroup.«Abbiamoapplicato lanostraespe-rienza cercando di integrare tuttele esigenze avanzate dalle aziendeinquestianni»,cispiegaPietroBet-to, manager area Consulting diOd&M, la società specializzata nel-lagestioneevalorizzazionedelle ri-sorse umane della multinazionaleitaliana del lavoro: «Star Matrix èunostrumentodisupporto allede-cisioni per la gestione delle perso-ne interamente pensato da noi,che unisce diverse metodologiecon lo scopo di giocare in anticipo,orientati al business, partendo dal-la strategia aziendale del piano in-dustriale». «Non importa che inazienda ci siano 1200 o 300 dipen-denti,quantochetipodicomplessi-tà di ruoli si sia creata», continuaBetto: «Potenzialmente, questo ti-po di lavoro risulta molto utile an-che per le piccole emedie aziendeche in questo momento hanno lanecessità di innovare, rinnovare,
rendere più efficienti le loro attivi-tà.Cirivolgiamoanchealoro,quin-di,chepossonocresceremoltonel-la cultura delle risorse umane».
Come funziona? Il primo passo,aiutatidaiconsulenti,è l’analisidel-la strategia di business e la sua de-clinazione in fattori esogeni ed en-dogeni all’organizzazione e di co-me questi investiranno organizza-zione e business. Ci si focalizza aquel punto sull’analisi dei ruoli.Quanto sono importanti in terminidi contributo al successo dell’orga-nizzazione, se in modo rilevanteoppure ordinario nel presente equanto lo saranno domani. Quin-di, si fa la mappa dei ruoli, indivi-duando la dinamica evolutiva: in
crescita, stabili, in declino. Propriocome le stelle.
Poisipassaallavalutazione indi-viduale in funzione del ruolo rico-perto: Mario Rossi è capace di so-stenere la crescita del ruolo? Puògarantire il contributo nel tempo?È collocabile su altri ruoli fuori edentro l’impresa? Per fare questeconsiderazionisiutilizzano le infor-mazioni che derivano dalle leve digestione del personale: valutazio-ne delle competenze, performan-ce, potenziale.
Conquestidatiallamano,sipro-cedequindiadare ilcolorealleper-sone, classificate in 12 insiemi: lestelleblu, sono lepersoneche rico-prono a pieno il ruolo, quelle rosse
hanno margini di miglioramento.In pratica: si avrà di fronte unoschema chiaro, con stelle semprepiùgrandiasecondadiquanteper-sone ricoprano un certo ruolo. Alterminediquestoprocessoèpossi-bile progettaremodelli di gestione,sviluppo e placement: si definisco-no le priorità di investimento.
«Star Matrix», dice Pietro Betto,«offre un approccio innovativo permettere ordine nella complessitàdella gestione delle risorse umane.Occorreuna certadosedi coraggioperapplicarlo, il vantaggioè imme-diato: il modello segue l’evoluzio-ne dell’organizzazione. Permettealdirettoredelpersonaledisceglie-re agilmente quali leve utilizzare,dando chiare priorità. Consente digestire la comunicazione interna esoprattuttodiprogrammareazionidi investimento, in formazione adesempio oppure in sviluppo. Ci sipotràchiederecomesipossonotra-sformare le stelle rosse in stelle blu,comevalorizzareefarcrescereque-steultime,comegestirechihabiso-gnodicrescere».Aggiunge ilmana-ger di Od&M che «grazie a questostrumento è possibile anche incre-mentare la motivazione e il sensodi appartenenza all’azienda, cam-biare gli atteggiamenti e i compor-tamenti delle persone, acquisirecompetenze che siano favorevolialla strategia aziendale, rendendosolida l'impiegabilità internae faci-litandoquella, eventuale, esterna».
© RIPRODUZIONE RISERVATA
“■ StarMatrix offreun approccioinnovativo permettere ordine nellacomplessità dellagestione delle risorseumane. Ilmodellosegue l’evoluzionedell’organizzazione
Controlli insufficienti
Macom’èdifficilecertificare lo statusdi verodisoccupato
:::GIANNIBOCCHIERI
■■■ Conclusa la fase di emanazione deidecreti delegati entro i termini fissati dalJobs Act, è partita ora quella dei correttividei vari decreti. Si tratta diuna fase previstae necessaria, perché già dai primi giorni idiversiprovvedimentihannopresentatodi-versi disallineamenti, determinando con-torsioni in sede interpretativa, con circolaridello stesso Ministero del Lavoro e del-l’Inpschehannocontraddetto lestessenor-meo riempito inadeguatamente vuoti legi-slativi.
Ilcasopiùeclatanteèquellodellaconser-vazione dell’indennità di disoccupazione,prevista nel caso in cui ricorra la duplicecondizione di persistenza dello stato di di-soccupazione e di percezione di redditi dilavoro autonomo o di lavoro dipendenteinferioriai limitidi imposizione fiscale.Pec-cato però che la disciplina dello status didisoccupazionenonpreveda lasuaconser-vazione in caso di percezione di qualun-que reddito per qualunque importo. L’evi-dente disallineamento determina l'altret-tanto evidente conseguenza che la primacondizione per mantenere la Naspi nonpuòmai ricorrere quando ricorre la secon-da.
Infatti,giàcon ilprimocorrettivo, ilMini-stero del Lavoro si è affrettato ad allineareleduediscipline, recuperando la disciplinadella conservazione della disoccupazionenegli stessi termini previsti per il manteni-mento dellaNaspi.
Sequestacorrezionepassassecosì, iCen-tri per l'impiego (Cpi) avranno l’ulteriorecompito di verificare la sussistenza dellecondizioni previste per conservare lo sta-tus di disoccupato. Purtroppo non si trattadi un compito così semplice come potreb-be sembrare, perché nemmeno il collega-mento della banca dati dell’Agenzia delleEntrateal futurosistemainformativodell’A-nazionaleper lepoliticheattive, l’Anpal, sa-rà sufficiente. Nella migliore delle ipotesi idatidisponibili si riferisconoall'annoprece-dente. Invece i dati del periodo d’impostain corso sono disponibili per l'Inps, nel ca-sodi rapportidi lavorodipendentemanonnelcasodi lavoroautonomopercui l’unicasoluzionepercorribile sarebbe l’autocertifi-cazione.
Comunquevadaèevidentecheconque-stamodifica i Centri per l’impiego sarannoimpegnati in attività di carattere burocrati-co-amministrativo,consempremenopos-sibilità di svolgere le attività di politica atti-va per l’inserimento o il reinserimento deidisoccupati nel mercato del lavoro. Il ri-schiodirelegare iCpi inattività lontanedal-la domandadi lavoro daparte delle impre-se è sempremaggiore con la conzeguenzadi confinarli in attività di mero controllo odi certificazione.
Prevedere la conservazione dello status,nel caso in cui il disoccupato svolga lavorida cui derivino redditi minimi, non è sba-gliato. Conferma i principi di attivazioneche permeano tutto il Jobs Act, nella suadefinizione delle politiche attive, con parti-colare riferimento all’assegno di ricolloca-zione e alla condizionalità. Con i giusti cor-rettivi tecnici e con il coinvolgimento dell'Inps,sipotrannoanchetrovarebuonirime-dioperativi. Assiemeaquesto,però, c'è an-cora la possibilità di prevedere correzioniche possano aiutare i Centri per l’impiegoad occuparsi dei disoccupati e non solo diatti amministrativi.
© RIPRODUZIONE RISERVATA
Pietro Betto
Nuovi modelli di gestione
«Il potenziale dei dipendentiè il vero fattore di successo»Betto (Gi Group): «Le aziende che conoscono a fondo i limiti e le potenzialitàdi quanti lavorano per loro possono pianificare il loro sviluppo nel tempo»
il punto
Lavoro 21__Venerdì 8 luglio 2016__
@ commenta suwww.liberoquotidiano.it
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