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“:::BEATRICECORRADI

■■■ Psicologadel lavoro,ElenaPanze-ra è direttrice delle risorse umane perl'area centro-est Europa di Sas, la piùimportante azienda di analytics. Sas,che quest’anno compie 40 anni, si èspecializzata nell'analisi dei dati e nel-l’aiutare le imprese amigliorare le per-formanceattraversoanalytics innovati-vi, software e servizi di business intelli-gence e data management. Ed è unodegli strumenti Sas che, nel program-maStarMatrixdiGiGroup,permettedivisualizzare in tempo reale le «costella-zioni»dell’azienda,unavoltaalimenta-to con idati raccolti dal lavorodianalisisui ruoli e sulle persone. Panzera si au-todefinisceuna«appassionatadisvilup-po personale e organizzativo» e ha rac-colto la sfida: il modello Star Matrix èstatosperimentatonellasua filiale italia-naeora verràutilizzatonegli altri Paesi.

Che tipo di organizzazione gesti-sce?

«Le risorse umanedellamia area so-no740per9Paesi:differenticulture,di-versimercati, distantimodalità di busi-ness. Sas è un'azienda a capitale priva-to e questo ci ha permesso di crescerecontinuamente,con investimenti in ter-mini di innovazione sul medio-lungoperiodo. Siamo costantemente alla ri-cerca di nuovi profili da assumere, so-prattutto tra i laureati scientifici: inge-gneria, economia, fisica, matematica eovviamente statistica. Assumiamo pernoi, ma spesso capita che i nostri part-ner si affidino alla nostra selezione perle assunzioni: i ragazzi iniziano magari

con un tirocinio semestrale nei nostriuffici e poi, viene favorita la loro assun-zionepresso altre aziende».

Quale esperienza ha fatto di StarMatrix?

«Innanzitutto è uno strumento checonsentedi integrare fontididatidispa-rati: valutazione del potenziale, età, re-tribuzione, luogo di lavoro. Il metodoconsente di prevedere il turn over, adesempio, o fare previsioni accurate su-gli investimenti, comepurediprevede-re l'andamento delle retribuzioni. So-prattutto, pianificare la formazione è,per un direttore del personale, fonda-mentale. Noi ci puntiamo molto, conuna formazionemista,permetà -quel-la suiprodotti - interna,eper l'altrame-tà esterna, grazie alla collaborazione

connostripartnere fornitori. La forma-zione per i nostri dipendenti è una co-stante, che sia in aula o tramite digitallearning o altri strumenti».

Che orizzonte temporale è riusci-ta ad ottenere in termini di previsio-ni?

«StarMatrixoffreunamappaconcet-tuale rispetto alla strategia di Sas per iprossimidue, treanni.L'analisideiruo-liaziendali secondo ladirettricedell'im-portanza ediquanto sia indeclino, sta-bile o in crescita, è stata messa a con-fronto con il modello di business chel'azienda si è data per il prossimo futu-ro. Ad esempio, se l'azienda decide dimodificare lamodalità di vendita,pun-tandosuuncanaleparticolare, ilmana-ger che se ne occupa acquisterà, nel

modello,potenziale di crescita.Così, sesidecidedi spostare alcuni ruoli pressola casa madre, come le consulenze, inaltre filiali vedremoquesti ruoli indecli-no, che si colorano di rosso».

Quelle stellenegli schemi,però,so-no soprattutto persone…

«Il bello di questometodo è che nonè spersonalizzante come potrebbe ap-parire di primo acchito. Anzi. Certo, èdelicata la fase di valutazionedelle per-sone: dal punto di vista manageriale“dare delle etichette” è sempre com-plesso. Per questo io consiglierei diguardare lamappa con una sfumaturadi psicologia, puntandomolto sulle in-dicazioni dello sviluppo delle persone.E amio parere questo tipo di strumen-to èutile soprattutto a chihauna cultu-ra dell’organizzazione del personaleavanzata».

Negli Stati Uniti Sas è arrivata se-conda dopo Google nella classificaGreatplace towork, di esperienza inquesto senso ne dovreste avere…

«Mi lasci aggiungere che siamo pre-senti nella classifica anche in Italia. Sì,l'indicazione della proprietà è da sem-predi investire inwelfare suidipenden-ti, per la vita loro e delle famiglie. Conun'attenzione alla persona e non sol-tanto allo stipendio. A breve, per farlesolounesempio, inizierà lanuovapoli-tica aziendale sulle macchine: ogni di-pendente potrà prenderne una conuna piccola trattenuta in busta paga,con un leasing gestito da Sas, che sfrut-ta il fatto di essere una grande aziendaper favorire chi per lei lavora».

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Oltre la gestione del personale

«Con l’analisi dei ruoli in aziendaprevediamo che cosa ci accadrà»Panzera (Sas): «Studiamo l’importanza delle singole persone nell’organizzazione per capirese è stabile, in declino o in crescita. Così riusciamo a delineare le strategie a due o tre anni

■ Il bello di questometodo è che non èspersonalizzante anchese è delicata la fasedi valutazione dellepersone: per unmanagerè sempremoltocomplesso attribuiredelle etichette

ALTERNANZA

Scuola-lavoroManca ancorail registro unico

Elena Panzera

Sta per compiere un annola legge 107 approvata il13 luglio 2015 che ha in-trodotto e regolamentatol’obbligo di alternanzascuola-lavoro partito loscorso settembre, da svol-gersi per tutti gli studentinell’ultimo triennio dellescuole secondarie di se-condo grado. «Una vera epropria rivoluzione, che ilgoverno ha sostenuto conuna dote di 100milioni dieuro all’anno», aveva ri-cordato a ottobre il mini-stro dell’Istruzione, Stefa-nia Giannini, aggiungen-do che «quest’anno avre-mo almeno 500mila ra-gazzi impegnatiobbligato-riamente nell’alternanza.Sul triennio saranno circaunmilioneemezzogli stu-denti coinvolti».Dal comma 33 al 38 dellalegge si parla infatti di al-ternanza scuola-lavoronelle scuole secondarie disecondogrado,dasvolger-si anche in periodo estivo,mentre dal comma 39 al44 sono previsti finanzia-menti eun registro pressole Camere di commercioper le imprese che realiz-zeranno l’alternanza.Il Registro nazionale perl’alternanza, però, non èancora decollato e fa di-scutere l’obbligo di unadoppia tassa che le azien-de devono pagare periscriversi: l’impostadibol-lo, pari a 65 euro, e i dirittidi segreteria, pari a 90 eu-ro.

Le impresediventanocostellazionidipersone

Lavoro20 __Venerdì 8 luglio 2016__

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:::GIULIACAZZANIGA

■■■ Immaginiamo che l’ufficiodel personale si trasformi in un os-servatorio astronomico. E i ruoliaziendalipiù importanti instellesu-per giganti, giganti e supernove.Quelli meno decisivi saranno pro-tostelle, stelleenove.Ognunadi lo-ro avrà un colore: rosso o blu.

Il telescopio e cioè, fuor dimeta-fora, ilmetodoper gestire le risorseumane prendendo spunto dallestelle -sichiama,appunto,StarMa-trix - l’ha messo a punto GiGroup.«Abbiamoapplicato lanostraespe-rienza cercando di integrare tuttele esigenze avanzate dalle aziendeinquestianni»,cispiegaPietroBet-to, manager area Consulting diOd&M, la società specializzata nel-lagestioneevalorizzazionedelle ri-sorse umane della multinazionaleitaliana del lavoro: «Star Matrix èunostrumentodisupporto allede-cisioni per la gestione delle perso-ne interamente pensato da noi,che unisce diverse metodologiecon lo scopo di giocare in anticipo,orientati al business, partendo dal-la strategia aziendale del piano in-dustriale». «Non importa che inazienda ci siano 1200 o 300 dipen-denti,quantochetipodicomplessi-tà di ruoli si sia creata», continuaBetto: «Potenzialmente, questo ti-po di lavoro risulta molto utile an-che per le piccole emedie aziendeche in questo momento hanno lanecessità di innovare, rinnovare,

rendere più efficienti le loro attivi-tà.Cirivolgiamoanchealoro,quin-di,chepossonocresceremoltonel-la cultura delle risorse umane».

Come funziona? Il primo passo,aiutatidaiconsulenti,è l’analisidel-la strategia di business e la sua de-clinazione in fattori esogeni ed en-dogeni all’organizzazione e di co-me questi investiranno organizza-zione e business. Ci si focalizza aquel punto sull’analisi dei ruoli.Quanto sono importanti in terminidi contributo al successo dell’orga-nizzazione, se in modo rilevanteoppure ordinario nel presente equanto lo saranno domani. Quin-di, si fa la mappa dei ruoli, indivi-duando la dinamica evolutiva: in

crescita, stabili, in declino. Propriocome le stelle.

Poisipassaallavalutazione indi-viduale in funzione del ruolo rico-perto: Mario Rossi è capace di so-stenere la crescita del ruolo? Puògarantire il contributo nel tempo?È collocabile su altri ruoli fuori edentro l’impresa? Per fare questeconsiderazionisiutilizzano le infor-mazioni che derivano dalle leve digestione del personale: valutazio-ne delle competenze, performan-ce, potenziale.

Conquestidatiallamano,sipro-cedequindiadare ilcolorealleper-sone, classificate in 12 insiemi: lestelleblu, sono lepersoneche rico-prono a pieno il ruolo, quelle rosse

hanno margini di miglioramento.In pratica: si avrà di fronte unoschema chiaro, con stelle semprepiùgrandiasecondadiquanteper-sone ricoprano un certo ruolo. Alterminediquestoprocessoèpossi-bile progettaremodelli di gestione,sviluppo e placement: si definisco-no le priorità di investimento.

«Star Matrix», dice Pietro Betto,«offre un approccio innovativo permettere ordine nella complessitàdella gestione delle risorse umane.Occorreuna certadosedi coraggioperapplicarlo, il vantaggioè imme-diato: il modello segue l’evoluzio-ne dell’organizzazione. Permettealdirettoredelpersonaledisceglie-re agilmente quali leve utilizzare,dando chiare priorità. Consente digestire la comunicazione interna esoprattuttodiprogrammareazionidi investimento, in formazione adesempio oppure in sviluppo. Ci sipotràchiederecomesipossonotra-sformare le stelle rosse in stelle blu,comevalorizzareefarcrescereque-steultime,comegestirechihabiso-gnodicrescere».Aggiunge ilmana-ger di Od&M che «grazie a questostrumento è possibile anche incre-mentare la motivazione e il sensodi appartenenza all’azienda, cam-biare gli atteggiamenti e i compor-tamenti delle persone, acquisirecompetenze che siano favorevolialla strategia aziendale, rendendosolida l'impiegabilità internae faci-litandoquella, eventuale, esterna».

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“■ StarMatrix offreun approccioinnovativo permettere ordine nellacomplessità dellagestione delle risorseumane. Ilmodellosegue l’evoluzionedell’organizzazione

Controlli insufficienti

Macom’èdifficilecertificare lo statusdi verodisoccupato

:::GIANNIBOCCHIERI

■■■ Conclusa la fase di emanazione deidecreti delegati entro i termini fissati dalJobs Act, è partita ora quella dei correttividei vari decreti. Si tratta diuna fase previstae necessaria, perché già dai primi giorni idiversiprovvedimentihannopresentatodi-versi disallineamenti, determinando con-torsioni in sede interpretativa, con circolaridello stesso Ministero del Lavoro e del-l’Inpschehannocontraddetto lestessenor-meo riempito inadeguatamente vuoti legi-slativi.

Ilcasopiùeclatanteèquellodellaconser-vazione dell’indennità di disoccupazione,prevista nel caso in cui ricorra la duplicecondizione di persistenza dello stato di di-soccupazione e di percezione di redditi dilavoro autonomo o di lavoro dipendenteinferioriai limitidi imposizione fiscale.Pec-cato però che la disciplina dello status didisoccupazionenonpreveda lasuaconser-vazione in caso di percezione di qualun-que reddito per qualunque importo. L’evi-dente disallineamento determina l'altret-tanto evidente conseguenza che la primacondizione per mantenere la Naspi nonpuòmai ricorrere quando ricorre la secon-da.

Infatti,giàcon ilprimocorrettivo, ilMini-stero del Lavoro si è affrettato ad allineareleduediscipline, recuperando la disciplinadella conservazione della disoccupazionenegli stessi termini previsti per il manteni-mento dellaNaspi.

Sequestacorrezionepassassecosì, iCen-tri per l'impiego (Cpi) avranno l’ulteriorecompito di verificare la sussistenza dellecondizioni previste per conservare lo sta-tus di disoccupato. Purtroppo non si trattadi un compito così semplice come potreb-be sembrare, perché nemmeno il collega-mento della banca dati dell’Agenzia delleEntrateal futurosistemainformativodell’A-nazionaleper lepoliticheattive, l’Anpal, sa-rà sufficiente. Nella migliore delle ipotesi idatidisponibili si riferisconoall'annoprece-dente. Invece i dati del periodo d’impostain corso sono disponibili per l'Inps, nel ca-sodi rapportidi lavorodipendentemanonnelcasodi lavoroautonomopercui l’unicasoluzionepercorribile sarebbe l’autocertifi-cazione.

Comunquevadaèevidentecheconque-stamodifica i Centri per l’impiego sarannoimpegnati in attività di carattere burocrati-co-amministrativo,consempremenopos-sibilità di svolgere le attività di politica atti-va per l’inserimento o il reinserimento deidisoccupati nel mercato del lavoro. Il ri-schiodirelegare iCpi inattività lontanedal-la domandadi lavoro daparte delle impre-se è sempremaggiore con la conzeguenzadi confinarli in attività di mero controllo odi certificazione.

Prevedere la conservazione dello status,nel caso in cui il disoccupato svolga lavorida cui derivino redditi minimi, non è sba-gliato. Conferma i principi di attivazioneche permeano tutto il Jobs Act, nella suadefinizione delle politiche attive, con parti-colare riferimento all’assegno di ricolloca-zione e alla condizionalità. Con i giusti cor-rettivi tecnici e con il coinvolgimento dell'Inps,sipotrannoanchetrovarebuonirime-dioperativi. Assiemeaquesto,però, c'è an-cora la possibilità di prevedere correzioniche possano aiutare i Centri per l’impiegoad occuparsi dei disoccupati e non solo diatti amministrativi.

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Pietro Betto

Nuovi modelli di gestione

«Il potenziale dei dipendentiè il vero fattore di successo»Betto (Gi Group): «Le aziende che conoscono a fondo i limiti e le potenzialitàdi quanti lavorano per loro possono pianificare il loro sviluppo nel tempo»

il punto

Lavoro 21__Venerdì 8 luglio 2016__

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