OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, PER L'ASSEGNAZIONE...

Linee Guida metodologiche ed operative Pag. 1 di 76

PROGRAMMA OPERATIVO REGIONALE

FSE REGIONE CALABRIA

ASSE VII - CAPACITA’ ISTITUZIONALE

“Progetto di accompagnamento per attivazione, sperimentazione, consolidamento dei presidi necessari alle

Strutture competenti (Controllo Strategico e Controllo di Gestione) per l’espletamento dei compiti

istituzionali affidati dalla delibera istitutiva in materia di gestione del ciclo della performance”

LINEE GUIDA METODOLOGICHE ED OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI

OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, PER L'ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI

INDIVIDUALI E PER IL MONITORAGGIO DEI MEDESIMI OBIETTIVI


Sommario

1. IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI DI PERFORMANCE DELLA REGIONE CALABRIA .................................... 5 1.1. Il ciclo di gestione della performance ................................................................................................ 5

1.1.1. Il Sistema di rappresentazione della performance .................................................................. 7

1.1.1.1. La performance di Ente ................................................................................................. 7 1.1.1.2. La performance di Dipartimento ................................................................................... 9 1.1.1.3. La performance di Settore ........................................................................................... 10

1.1.2. Dalla performance organizzativa alla performance individuale ............................................ 11

1.2. Il Piano della performance ............................................................................................................... 12

1.2.1. Il processo di revisione del Piano ........................................................................................... 13 1.2.2. I Principi di redazione del Piano della Performance .............................................................. 14

1.2.2.1. Principi di struttura e di contenuto ............................................................................. 14 1.2.2.2. Principi di processo ...................................................................................................... 15

1.2.3. I documenti regionali di pianificazione e programmazione e il collegamento con il piano della performance ................................................................................................................................. 16 1.2.4. I soggetti coinvolti .................................................................................................................. 17

1.3. La Relazione sulla performance ....................................................................................................... 19

1.3.1. Principi generali ..................................................................................................................... 19 1.3.2. Contesto normativo ............................................................................................................... 20 1.3.3. I soggetti coinvolti .................................................................................................................. 20

2. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ............................ 22 2.1. La definizione degli obiettivi strategici ............................................................................................ 22

2.1.1. Le aree del programma di governo........................................................................................ 22 2.1.2. Le linee strategiche ................................................................................................................ 22 2.1.3. La definizione degli obiettivi strategici .................................................................................. 22 2.1.4. Fasi e tempi ............................................................................................................................ 23 2.1.5. Il sistema di pesatura ............................................................................................................. 24

2.2. Gli strumenti di analisi: la check-list di supporto ............................................................................. 25

2.2.1. Check list obiettivi strategici .................................................................................................. 26

2.3. Livelli e condizioni per la revisione degli obiettivi strategici ............................................................ 33 3. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI .............................. 35 3.1. Descrizione degli Obiettivi Operativi................................................................................................ 35

3.1.1. La definizione degli Obiettivi Operativi .................................................................................. 35 3.1.2. Fasi e tempi ............................................................................................................................ 39 3.1.3. Il sistema di pesatura ............................................................................................................. 39

3.2. Gli strumenti di analisi: la check-list di rilevamento e verifica degli Obiettivi Operativi ................. 42

3.2.1. Check list Obiettivi Operativi ................................................................................................. 42

3.3. Livelli e condizioni per la revisione degli Obiettivi Operativi ........................................................... 44 4. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ............................ 46 4.1. Sequenza flussi informativi .............................................................................................................. 46


4.2. Struttura dei report .......................................................................................................................... 47

4.2.1. Report sintetico per area di governo e linea strategica ........................................................ 48 4.2.2. Report di dettaglio per linea strategica ................................................................................. 49 4.2.3. Report di dettaglio per dipartimento .................................................................................... 49

4.3. Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione ..................................................................... 50 5. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI OPERATIVI ............................. 55 5.1. Sequenza flussi informativi .............................................................................................................. 55 5.2. Struttura dei report .......................................................................................................................... 57

5.2.1. Reports per obiettivo operativo ............................................................................................ 58 5.2.2. Reports per Dipartimento ...................................................................................................... 58 5.2.3. Reports complessivi ............................................................................................................... 60

5.3. Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione ..................................................................... 60 6. LINEE GUIDA OPERATIVE PER LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI ............................... 63 6.1. Finalità e riferimenti normativi ........................................................................................................ 63 6.2. Caratteristiche degli obiettivi individuali: ........................................................................................ 64 6.3. Gli indicatori ..................................................................................................................................... 64 6.4. Pesatura degli obiettivi individuali ................................................................................................... 64 6.5. Assegnazione obiettivi ai dirigenti ................................................................................................... 64 6.6. Assegnazione obiettivi al personale non dirigente .......................................................................... 67 6.7. Nota metodologica dell'OIV sull'assegnazione degli obiettivi individuali aidirigenti ...................... 70 7. APPENDICE: TABELLA RIEPILOGATIVA PRINCIPALI ADEMPIMENTI .................................................. 72


Premessa

Il presente documento fornisce le linee guida per l’individuazione ed il monitoraggio degli obiettivi di

performance della Regione Calabria.

Ai sensi dell’art. 9 del Regolamento regionale n.1/2014 " le strutture preposte al controllo strategico e al

controllo di gestione, ciascuna per la propria competenza, con il parere positivo dell'OIV e nel rispetto delle

indicazioni metodologiche del medesimo Organismo, predispongono, curandone l'aggiornamento quando

necessario, le linee guida metodologiche ed operative per la individuazione degli obiettivi strategici e

operativi, per l'assegnazione degli obiettivi individuali e per il monitoraggio dei medesimi obiettivi”;

Gli obiettivi di performance sono articolati in obiettivi strategici e operativi e concorrono a misurare la

performance organizzativa delle strutture regionali e la performance individuale di tutto il personale.

Gli obiettivi strategici e operativi sono parte integrante del Piano della performance della Regione Calabria

alla cui elaborazione concorrono tutte le strutture regionali nelle diverse articolazioni, così come ridefinite

dalla deliberazione di Giunta regionale n. 19 del 5/02/2015.

Le linee guida recepiscono le indicazioni metodologiche provenienti dalla CIVIT/ANAC a cui è

istituzionalmente affidato il compito, tra l’altro, di “promuovere sistemi e metodologie per il miglioramento

delle performance nelle amministrazioni pubbliche”.

Le indicazioni fornite con le presenti linee guida metodologiche ed operative sono indirizzate, nell’ambito

del Ciclo di gestione della performance, a tutti gli attori che concorrono alla definizione degli obiettivi

nonché al loro monitoraggio.

Il presente documento compendia una parte generale intesa ad illustrare l’impianto metodologico per

l’individuazione ed il monitoraggio degli obiettivi strategici ed operativi ed i seguenti allegati tecnici:

Linee guida operative per l’individuazione degli obiettivi strategici

Linee guida operative per l’individuazione degli obiettivi operativi

Linee guida operative per il monitoraggio degli obiettivi strategici

Linee guida operativi per il monitoraggio degli obiettivi operativi

Linee guida operative per la definizione degli obiettivi individuali

Il documento riporta in appendice la Tabella riepilogativa dei principali adempimenti.


1. IL SISTEMA DEGLI OBIETTIVI DI PERFORMANCE DELLA REGIONE

CALABRIA

La Regione Calabria definisce annualmente e preventivamente gli obiettivi strategici ed operativi (fase della

pianificazione e programmazione). Gli obiettivi strategici ed operativi sono formalizzati nel Piano della

Performance1 un documento scorrevole a valenza triennale approvato dalla Giunta regionale e pubblicato

sul sito istituzionale della regione al link “Amministrazione Trasparente”. Gli obiettivi strategici ed operativi

sono utilizzati ai fini della valutazione della performance organizzativa e della performance individuale.

1.1. Il ciclo di gestione della performance

La metodologia adottata dalla Regione Calabria per l’avvio del ciclo di pianificazione/programmazione,

prevede, a monte, la adozione di apposita direttiva finalizzata ad assicurare il raccordo tra le priorità

dell’indirizzo politico avendo a base il Programma di governo la cui attuazione avviene nel quadro delle

risorse finanziarie e degli obiettivi generali e operativi che gli strumenti di programmazione rendono

disponibili e che identifica le aree di intervento prioritarie rispetto alle quali si articola l’azione strategica

dell’Ente.

In tale ottica vengono individuati gli obiettivi strategici ed i Dipartimenti che concorrono alla realizzazione

delle priorità politiche delineate nel programma di governo le cui aree sono articolate, secondo una

metodologia mirata, in linee strategiche che rappresentano il vertice dell’albero della performance.

Il Ciclo di gestione della performance è strutturato nelle seguenti fasi:

definizione e assegnazione degli obiettivi, dei risultati attesi e degli indicatori per la misurazione (Piano della performance);

collegamento tra obiettivi e risorse (Piano della performance);

misurazione (rilevazione);

monitoraggio;

azioni correttive;

rendicontazione (rilevazione e monitoraggio) e valutazione dei risultati (Relazione della performance).

Di seguito sono graficamente rappresentate le macro fasi del Ciclo di gestione della performance.

1 Si veda delibera n. 112/2010 Civit.


Fig. 1: Macro fasi del Ciclo di gestione della performance

Il Ciclo di gestione della performance supporta e alimenta i sistemi premianti e costituisce uno strumento

per l’attivazione di azioni correttive. Di seguito la struttura del Ciclo di gestione della performance è

rappresentata in modo da evidenziale tali collegamenti:

Fig. 2: Ciclo di gestione della performance


1.1.1. Il Sistema di rappresentazione della performance

Il grafico che segue fornisce una rappresentazione complessiva degli elementi di base che contribuiscono

alla misurazione della performance ai diversi livelli: ente, unità organizzative, individui.

Fig. 3: legame della performance con gli strumenti utilizzati per misurare gli obiettivi strategici e operativi

La figura 3intende rappresentare graficamente il legame della performance con gli strumenti utilizzati per

misurare gli obiettivi strategici (indicatori di impatto) e operativi (risultati e azioni), gli ambiti di

misurazione, lo stretto legame, in termini di alimentazione dei risultati, tra obiettivi operativi, obiettivi

strategici e linee strategiche/aree del programma di governo. Il grafico, per evidenti ragioni di sintesi, non

rappresenta tutte le tipologie di indicatori, avendo come scopo di presentare concettualmente il flusso di

dati alla base del calcolo degli indicatori sintetici di performance.

La performance individuale viene rappresentata nel grafico allo scopo di esplicitare il legame con la

perfomance organizzativa.

1.1.1.1. La performance di Ente

La performance organizzativa può essere rappresentata a tre diversi livelli. Il grafico che segue evidenzia la correlazione tra la struttura organizzativa e i livelli di misurazione della performance e la coerenza tra i predetti livelli di misurazione


Fig. 4: Livelli di rappresentazione della performance

La figura 4 evidenzia i tre livelli di rappresentazione della performance:

Programma di governo, articolato in aree e linee strategiche, che ne sono la diretta espressione, rappresenta il vertice della misurazione della performance. Per ciascuna area si misura la capacità dell’ente di perseguire gli obiettivi strategici in base alle priorità delineate dal programma di governo;

Controllo strategico, che misura la capacità di attuare gli obiettivi strategici attraverso la misurazione degli effetti delle politiche (indicatori di impatto). Gli attori di questo livello, oltre all’ente nel suo complesso, sono i dipartimenti regionali i quali concorrono al perseguimento di obiettivi strategici settoriali e trasversali;

Controllo di gestione, che misura, attraverso risultati e azioni, il grado di raggiungimento degli obiettivi operativi assegnati alle strutture allo scopo di perseguire le priorità strategiche dell’Ente.

La performance di Ente viene rappresentata dal seguente grafico

Aree del programma di governo

Obiettivi strategiciIndicatori di

impattoDipartimenti

Settori/serviziObiettivi operativi

AzioniRisultati

Controllo strategico

Controllo di gestione

ENTE


Fig 5: Performance di Ente

La figura 5 che precede si riferisce al Piano della Performance 2014 che potrebbe essere modificata

successivamente (Vedi Regolamento regionale n. 1/2014-regole di dettaglio). La modalità rappresentata è

quella attualmente applicata e mostra come si perviene alla performance dell’Ente che, per come previsto

dal Regolamento regionale SMiVaP n. 1/2014, rappresenta “la performance generale dell’Ente rispetto alla

quale tutto il personale è coinvolto. La performance generale di Ente rappresenta, in assenza di ulteriori

indicazioni contenute nel Sistema di misurazione e valutazione adottato ai sensi dell’art.4 o nel Piano della

performance, il grado di attuazione di tutti gli obiettivi strategici. Il Sistema di misurazione e valutazione o il

Piano della performance possono prevedere che la performance generale di Ente sia misurata attraverso

specifici indicatori di impatto in grado di rappresentare la reputazione dell’Ente verso l’esterno e/o

l’efficacia delle politiche pubbliche. Il fattore tiene in considerazione quanto non “strettamente” di

competenza del valutato, e in primis la collaboratività nei confronti di quanto richiesto dall’Ente o dalle

struttura di appartenenza.”

1.1.1.2. La performance di Dipartimento

A livello di dipartimento l’indicatore di performance misura da un lato il contributo al conseguimento degli

obiettivi strategici e dall’altro lo sforzo gestionale compiuto da ciascun dipartimento. Il grafico che segue

mostra gli indicatori sintetici di performance di Dipartimento.


Fig. 6: Indicatori sintetici di performance di Dipartimento

La figura 6 mostra come agli indicatori sintetici di performance del dipartimento si perviene attraverso la

misurazione degli obiettivi strategici sia mediante gli indicatori di impatto (primo indicatore di sintesi) e sia

mediante gli obiettivi operativi (secondo indicatore di sintesi).

L’indicatore di sintesi della Performance di Dipartimento deve tener conto degli obiettivi di attuazione del

Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il

sistema di ponderazione individuato nel Piano della Performance.

1.1.1.3. La performance di Settore

A livello di settore/servizio l’indicatore di performance misura il contributo delle predette unità

organizzative al perseguimento degli obiettivi operativi assegnati nell’ambito degli obiettivi strategici cui

ciascun dipartimento concorre. Il grafico che segue mostra gli indicatori sintetici di performance di

Settore/servizio.


Fig. 7: indicatori sintetici di performance di Settore/servizio

La figura 7 che precede indica come si perviene al calcolo dell’indicatoresintetico di performance del

settore o servizio.

L’indicatore di sintesi della Performance di Settore deve tener conto degli obiettivi di attuazione del

Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il

sistema di ponderazione individuato nel Piano della Performance

1.1.2. Dalla performance organizzativa alla performance individuale

Il sistema di misurazione e valutazione dei dirigenti della Regione Calabria è impostato nel rispetto dei

seguenti principi contenuti nel d.lgs.150/2009 e nella legge regionale 3/2012:

Correlare la retribuzione di risultato ad elementi oggettivi che evidenzino sia il contributo alla

performance organizzativa della struttura di appartenenza che le competenze organizzative e manageriali;

Assicurare la coerenza tra gli obiettivi delle politiche, perseguiti dal programma di governo, e

l’azione amministrativa e gestionale dei dirigenti;

Stabilire una stretta connessione tra i diversi livelli di misurazione della performance organizzativa

e individuale in modo tale che vi sia coerenza tra i risultati conseguiti ai diversi livelli;

Adozione del criterio di differenziazione delle valutazioni.


I dettagli relativi al sistema di misurazione e valutazione della performance individuale sono contenuti nel

Regolamento 1/2014.

1.2. Il Piano della performance

La riforma delineata dal decreto legislativo n. 150 del 2009 (conosciuto come “riforma Brunetta”) ha

segnato l’avvio di un percorso complesso ed articolato teso a riaffermare la fiducia dei cittadini nell’operato

delle pubbliche amministrazioni.

Tale decreto traduce in norme giuridiche vincolanti i principi contenuti nella legge delega n. 15 del 2009,

che ha determinato una profonda revisione di tutti gli aspetti della disciplina del lavoro presso la pubblica

amministrazione.

L’asse della riforma è la piena affermazione della cultura della valutazione e del merito, la cui carenza ha

sino ad oggi frenato ogni possibilità di produrre un tangibile miglioramento della performance delle

amministrazioni pubbliche. Infatti, in tutte le recenti riforme della pubblica amministrazione, la valutazione

ha assunto un ruolo fondamentale sia dal punto di vista del personale che dal punto di vista delle

organizzazioni. L’Italia aveva già affrontato questo tema in passato2, ma è emersa la necessità di

completare il quadro e soprattutto di rimuovere gli ostacoli che hanno impedito la produzione di un

effettivo salto di qualità.

Al fine di recepire i principi contenuti nel decreto Brunetta, la Regione Calabria ha approvato la legge

regionale n. 3 del 03 febbraio 2012 e s.m.i. in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro

pubblico e di efficienza e trasparenza della pubblica amministrazione regionale.

Il Programma di governo identifica le aree di intervento prioritarie rispetto alle quali si articola l’azione

strategica dell’Ente. L’attuazione del Programma di governo avviene nel quadro delle risorse finanziarie e

degli obiettivi generali e operativi che gli strumenti di programmazione rendono disponibili.

Predisporre un documento immediatamente fruibile soprattutto all’esterno, dai non addetti ai lavori,

assume un significato “sfidante ed innovativo” poiché il lavoro di scelta ed assemblaggio di obiettivi e

attività che caratterizzano la vita amministrativa della Regione, si muove nella direzione voluta dal

legislatore perché rende trasparenti le scelte e le volontà di perseguire e realizzare i principi fondanti della

riforma: trasparenza, meritocrazia, merito.

Il presupposto di fondo è che le organizzazioni pubbliche siano finalizzate a rispondere a operativi problemi

socio-economici, con particolare riguardo ai bisogni dei cittadini e ai diritti di cittadinanza connessi con il

principio della trasparenza.

La metodologia che sarà reimpiegata parte dalla pianificazione, ovvero si individuano gli obiettivi strategici

che vengono dettagliati in obiettivi operativi con la programmazione ed il budgeting. Gli input sono

rappresentati dalle risorse umane, strumentali e finanziarie. Attraverso i processi si mettono in relazione i

diversi attori che svolgono le attività per generare gli output (beni e servizi), che, interagendo tra loro, con il

territorio e gli individui ai quali sono indirizzati, producono risultati (outcome) e cioè il valore generato

dall’agire pubblico. Analizzando i livelli di misurazione, essisono rappresentati dalle linee strategiche, dagli obiettivi strategici e dagli obiettivi operativi. Se le linee strategiche definiscono le priorità politiche della Giunta Regionale (tratte dal programma di governo e coerenti con la mission dell’Ente), gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l’effetto finale che l’Ente si propone di produrre, a medio termine, cioè l’impatto delle politiche.

2 Decreti legislativi n. 29 del 1993 e n. 286 del 1999.


Gli obiettivi strategici hanno durata triennale (in coerenza con il documento di programmazione

economico- finanziaria) ed il loro conseguimento ha come premessa necessaria, ma non sempre sufficiente,

l’efficace realizzazione delle attività programmate o il conseguimento degli obiettivi operativi. L’identificazione della performance consiste nella definizione dei risultati che l’Ente intende raggiungere; tale processo ha per obiettivo quello di mettere a fuoco quali elementi di trasformazione dell’ambiente economico e sociale l’Ente intende produrre e rappresenta un momento chiave per lo sviluppo da parte dell’Ente di una consapevolezza circa il proprio ruolo e le proprie finalità fondamentali.

Gli obiettivi operativi costituiscono gli obiettivi di un’azione amministrativa relativamente al ciclo annuale di

bilancio ed alle risorse assegnate ai centri di responsabilità amministrativa: essi rappresentano

specificazioni degli obiettivi strategici e sono, pertanto, funzionali al raggiungimento degli stessi (sono

declinati secondo l’articolazione della struttura organizzativa di ciascun Dipartimento che concorre ad un

obiettivo strategico).

L’individuazione di obiettivi di livello differenziato (strategici ed operativi) e la loro misurazione autonoma

porta così alla determinazione di due indicatori sintetici del grado di raggiungimento di un obiettivo

strategico. Tali misuratori determinano, quindi, sia l’efficacia strategica (misurata prevalentemente

attraverso indicatori di impatto), rilevante in modo particolare per i Dirigenti Generali, responsabili dei

Dipartimenti regionali, sia l’efficacia operativa (relativa agli obiettivi operativi), la cui realizzazione è

assegnata ai competenti Dirigenti di Settore e di Servizio.

1.2.1. Il processo di revisione del Piano

Il Piano della Performance è un documento di pianificazione e di programmazione di tipo flessibile, da ciò

ne deriva la possibilità di revisione nel corso dell’esercizio.

L’eventuale rimodulazione infrannuale del Piano della performance, preceduta dal monitoraggio

infrannuale, deve essere giustificata da eventi che sono tali da incidere in modo significativo sulle strategie

regionali (modifiche normative, reindirizzamento delle risorse finanziarie, eventi straordinari e

imprevedibili, modifiche delle competenze e delle responsabilità). In tale contesto la modifica del piano

deve essere indirizzata verso gli obiettivi, strategici e operativi, e i relativi sistemi di misurazione che

risultino influenzati da tali eventi.

Le proposte di modifiche devono essere verificate dal punto di vista tecnico-metodologico anche al fine di

escludere che si tratti di proposte legate alla semplice constatazione della difficoltà di raggiungere gli

obiettivi pianificati. Le proposte di modifica devono rientrare nel quadro delle metodologiche generali

fornite dall’Organismo Indipendente di Valutazione. Al pari del Piano della performance, le proposte di

modifiche devono essere approvate dalla Giunta regionale.

Essendo il Piano un documento triennale di natura “scorrevole” ogni anno deve essere predisposto per il

successivo triennio tenendo conto dei risultati ottenuti nell’annualità precedente. In particolare i valori

degli indicatori dell’anno precedente costituiranno il valore iniziale sulla base del quale costruire i target dei

futuri esercizi.

La consuntivazione del Piano avviane attraverso i report periodici e la Relazione della performance da

elaborare entro giugno dell’anno successivo3.

Il grafico che segue evidenzia le fasi di approvazione e revisione del piano e gli attori coinvolti.

3 “Delibera n. 5/2012 - Linee guida ai sensi dell’art. 13, comma 6, lettera b), del D. Lgs. n. 150/2009, relative alla struttura e alla modalità

di redazione della Relazione sulla performance di cui all’art. 10, comma 1, lettera b), dello stesso decreto.


Fig. 8: Processo di revisione del piano

1.2.2. I Principi di redazione del Piano della Performance

1.2.2.1. Principi di struttura e di contenuto

I principi di struttura e di contenuto definiscono le caratteristiche generali del documento. La struttura

costituisce il modo in cui si articola il Piano, ossia la forma del documento. Nell’ambito della definizione del

Piano, la struttura ha una particolare valenza poiché grazie ad essa si manifesta la capacità di rappresentare

in modo intellegibile le informazioni contenute nel documento. Il contenuto del Piano, invece, è “quanto” e

“cosa” si riporta in ogni singola sezione della struttura.

Secondo i principi generali di struttura e di contenuto, il Piano deve essere:

1) bilanciato - i contenuti devono essere definiti e trattati con ragionevole approfondimento anche sulla

base della rilevanza strategica ed economica delle diverse attività previste dalla Regione. Gli allegati tecnici

devono essere utilizzati con finalità di approfondimento;

2) chiaro - è necessario predisporre una sintesi o un estratto del Piano per una chiara rappresentazione dei

contenuti. Il Piano deve essere di facile lettura poiché diversi sono i destinatari delle informazioni;

3) coerente - i contenuti del Piano devono essere coerenti con il contesto di riferimento (coerenza esterna)

e con gli strumenti e le risorse (umane, strumentali, finanziarie) disponibili (coerenza interna). Il rispetto del

principio della coerenza rende il Piano attuabile. L’analisi del contesto esterno garantisce la coerenza delle

strategie ai bisogni e alle attese dei portatori di interesse. L’analisi del contesto interno rende coerenti le

strategie, gli obiettivi e i piani d’azione alle risorse strumentali, economiche ed umane disponibili;

4) veritiero - i contenuti del Piano devono corrispondere alla realtà prevedibile sulla base degli elementi in

possesso all’atto della sua approvazione e per ogni indicatore deve essere indicata la fonte di provenienza

dei dati che saranno utilizzati per la sua valutazione;

5) trasparente - il Piano deve essere diffuso tra gli utilizzatori, reso disponibile e di facile accesso anche via

web;

6) intellegibile - il Piano deve essere facilmente comprensibile anche agli stakeholder esterni. A tal fine, le

amministrazioni devono definire una struttura multi-livello (parte principale del Piano ed allegati) facendo

in modo che nella parte principale siano inseriti contenuti facilmente accessibili e comprensibili, anche in

termini di linguaggio utilizzato, dagli stakeholder esterni (valenza informativa del Piano). Negli allegati,

invece, devono essere collocati tutti i contenuti e gli approfondimenti tecnici che, opportunamente


richiamati nella parte principale del Piano, ne consentono una più puntuale verificabilità da parte di

soggetti interni e di soggetti esterni qualificati (valenza operativa del Piano).

7) integrato all’aspetto finanziario - il Piano, ai sensi dell’art. 10, comma 1 lettera a) del d.lgs. 150/2009,

deve essere raccordato con i documenti contabili e di programmazione. Nello specifico il citato articolo

specifica che il Piano è “da adottare in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e

di bilancio”. L’integrazione e il collegamento logico tra il piano della performance e il processo di

programmazione economico-finanziaria e di bilancio vanno garantiti ad almeno su quattro livelli:

a) coerenza dei contenuti;

b) coerenza del calendario con cui si sviluppano i due processi;

c) coordinamento degli attori e delle funzioni organizzative rispettivamente coinvolte;

d) integrazione degli strumenti di reportistica e dei sistemi informativi a supporto dei due processi;

8) supportato da soggetti qualificati - il gruppo di lavoro che coordina le fasi del processo di

predisposizione del Piano ed elabora il documento deve avere competenze di pianificazione e controllo e

deve avere una opportuna collocazione organizzativa;

9) formalizzato - il Piano deve essere formalizzato (supporto cartaceo e informatico) al fine di essere

approvato con atto formale di cui deve essere data evidenza nel Piano. Il Piano deve essere formalizzato

anche al fine di assolvere alla funzione di comunicazione, esterna ed interna, propria del documento;

10) confrontabile e flessibile - la struttura del Piano deve permettere il confronto negli anni del documento

e il confronto del Piano stesso con la Relazione sulla performance. Tenendo conto che la struttura del Piano

si modifica nel tempo in base alle esperienze maturate, eventuali modifiche di struttura e di contenuto

devono essere comunque motivate e tracciabili;

11) pluriennale e annuale - l’arco temporale di riferimento del Piano è il triennio, con scomposizione in

obiettivi annuali, secondo una logica di scorrimento.

1.2.2.2. Principi di processo

I principi di processo sono principi generali relativi al processo di definizione ed elaborazione del Piano.

Secondo tali principi il Piano deve seguire un processo:

1) Predefinito - devono essere predefiniti le fasi, i tempi e le modalità del processo per la

predisposizione del Piano e per la sua eventuale revisione infra-annuale nel caso in cui

intervenissero situazioni straordinarie;

2) Specifico nei ruoli - devono essere individuati gli attori coinvolti (organi di indirizzo politico-

amministrativo, dirigenti e strutture) e loro ruoli;

3) Coerente- al fine di aumentare la probabilità di successo nell’attuazione, ciascuna fase del Piano

deve essere coerente e collegata con le altre. La fase di definizione della missione e della visione

deve essere coerente con il mandato istituzionale, con i valori e la cultura. Vi deve essere coerenza

tra la fase di definizione degli obiettivi e la fase di individuazione dell’oggetto di analisi; nonché tra

la fase di definizione degli indicatori di misura e la fase di individuazione del soggetto responsabile

del raggiungimento degli obiettivi;

4) Partecipato - il Piano deve essere definito attraverso una partecipazione attiva del personale

dirigente che, a sua volta, deve favorire il coinvolgimento del personale afferente alla propria

struttura organizzativa. Inoltre deve essere favorita ogni forma di interazione con gli stakeholder

esterni (utenti, cittadinanza, associazioni di categoria, etc.) per individuarne e considerarne le

aspettative e le attese. Il processo di sviluppo del Piano deve essere, pertanto, frutto di un preciso e


strutturato percorso di coinvolgimento di tutti gli attori del sistema (mappatura, analisi e

coinvolgimento degli stakeholder).

1.2.3. I documenti regionali di pianificazione e programmazione e il collegamento

con il piano della performance

L’elaborazione del Piano, e segnatamente degli allegati che lo compongono, costituisce il momento di

raccordo tra i diversi strumenti di programmazione che la Regione è tenuta ad adottare; il Piano della

performance deve essere coerente con i predetti strumenti di programmazione e rappresentare il

momento di formalizzazione della misurazione degli obiettivi di performance (organizzativa e individuale)

con riferimento agli impegni assunti nelle diverse sedi istituzionali dall’Ente Regione. La Regione si presenta

principalmente come un Ente di programmazione i cui strumenti dipendono fortemente dalle regole

previste nell’ambito dei contesti programmatori di riferimento (regolamenti comunitari, delibere CIPE,

orientamenti strategici comunitari e nazionali): l’individuazione degli obiettivi, in primis quelli strategici,

non può che partire da quanto previsto dai diversi ambiti di programmazione e gli stessi indicatori di

impatto sono normalmente contemplati nei vari documenti di programmazione.

Fig. 9: Legame tra altri documenti di programmazione e piano della performance

La figura 9che precede mostra alcuni degli strumenti di programmazione adottati dalla Regione a partire dai

quali occorre enucleare gli obiettivi e i relativi sistemi di misurazione. Il passaggio dai documenti di

programmazione al Piano della performance non è automatico ma implica un momento di elaborazione

condivisa che deve considerare gli effettivi vincoli operativi all’interno dei quali si muovono le strutture

regionali e, quindi, non deve trattarsi di un mero trasferimento di informazioni dai diversi ambiti di

programmazione al Piano.

Obiettivi

strategici

Obiettivi

operativi

Elaborazione Piano della

Performance

Piano di rientro dal debito sanitario

Programma di governo

Linee

Strategiche

Documenti di

programmazione

relativi ai fondi

strutturali per il

per il periodo

2014-2020

Documenti di programmazione relativi ai fondi strutturali per il

per il periodo 2007-2013


Nell’elaborazione del Piano della performance un ruolo fondamentale è svolto dal programma di governo

attraverso il quale devono essere individuate le linee strategiche che costituiscono il vertice della

misurazione della performance.

Poiché si tratta di utilizzare le previsioni dei piani e dei programmi ai fini della misurazione della

performance occorre considerare almeno i seguenti aspetti:

Aree di governo/Linee/obiettivi strategici. Gli obiettivi contenuti negli strumenti di

programmazione elaborati dall’Ente devono essere riclassificati in base alle aree di governo che

costituiscono il primo livello dell’albero della performance declinate, successivamente, in linee

strategiche. Tale corrispondenza deve, quindi, consentire la individuazione, nell’ambito di ciascuna

area, della linea strategica e degli obiettivi strategici ad essa collegati (comunque in un numero

limitato4) rispetto ai quali devono essere individuati i misuratori in termini di impatto e di risultato.

I valori iniziali e i valori target degli indicatori di impatto devono essere acquisiti senza che le

previsioni pluriennali contenute nei piani e nei programmi settoriali costituiscano un vincolo

ineludibile ai fini della misurazione della performance. Infatti è possibile che gli obiettivi previsti dal

piano, pur costituendo un impegno nei confronti degli organismi con i quali tali target sono stati

condivisi, debbano essere ricalcolati per tenere conto delle condizioni operative, dei vincoli interni

ed esterni e degli eventi che possono essersi verificati nella fase attuativa.

I piani di azione. Gli obiettivi strategici vengono declinati in obiettivi operativi in cui una parte

importante del sistema di misurazione è costituito dai piani di azione strutturati in fasi e attività.

Tale articolazione dei piani di azione deve avere un respiro annuale e deve concretamente

considerare le attività che le strutture competenti, in base alle risorse disponibili, possono esplicare

nel periodo di riferimento.

Coerenza tra livello strategico e livello gestionale. Deve essere sempre verificata la corrispondenza

tra gli obiettivi strategici, misurati direttamente attraverso gli indicatori di impatto, e i misuratori

degli obiettivi operativi che ne costituiscono attuazione. Sia il piano di azione che i risultati attesi

devono rispettare tale coerenza e devono essere desunti dagli strumenti di programmazione

settoriali, senza che ciò costituisca un vincolo ineludibile; anche in questo caso occorre considerare

misuratori che esprimano la concreta fattibilità di quanto previsto dai target senza che ciò porti a

obiettivi non sfidanti.

1.2.4. I soggetti coinvolti

La governance del ciclo di gestione della performance è disciplinata dalla legge regionale n. 3 del 3 febbraio

2012 “Misure in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza

della pubblica amministrazione regionale ed attuazione nell’ordinamento regionale delle disposizioni di

principio contenute nel decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150” come successivamente integrata e

modificata che rinvia a regolamenti regionali la disciplina attuativa e di dettaglio. Con Regolamento

regionale n. 1/2014 è stato disciplinato il sistema di misurazione e valutazione della performance.

I controller centrali svolgono una funzione di supporto tecnico e operativo alla struttura organizzativa

preposta al Controllo strategico e a quella preposta al Controllo di gestione, sia a livello di Pianificazione e

di Programmazione, mediante affiancamento metodologico e operativo finalizzato alla definizione degli

obiettivi dei dipartimenti e supporto alla predisposizione del Piano della Performance, sia in fase di

4 Delibera Civit n. 112/2010, pag. 17


Consolidamento e Monitoraggio, accompagnando ed assistendo il processo di raccolta dei flussi di

rilevazione controllandone la qualità e contribuendo all’attività di reporting.

Il dipartimento Organizzazione e personale (oggi denominato Organizzazione, Risorse umane – Controlli) è

un attore fondamentale con riferimento alla stretta connessione tra ciclo di gestione della performance e

sistema di premialità. L’estensione dei meccanismi di misurazione della performance a tutto il personale

regionale, la revisione degli istituti della contrattazione collettiva decentrata non compatibili con il nuovo

quadro normativo vede il dipartimento personale, nelle diverse articolazione, con un ruolo di primo piano.

Quando la riorganizzazione delle strutture regionali di governo del ciclo di gestione della performance sarà

completata, anche dal punto di vista normativo, saranno più chiari i compiti e le responsabilità del

dipartimento Organizzazione e personale che sicuramente dovrà presidiare la corretta applicazione della

normativa in materia di differenziazione delle valutazione e la coerenza tra la misurazione e la valutazione

del personale dirigenziale e la misurazione e valutazione del personale non dirigenziale nonchè la coerenza

con il sistema di misurazione della performance organizzativa.

I dirigenti sono attori fondamentali del processo di assegnazione degli obiettivi e del processo di

valutazione. La legge regionale n. 3/2012, conferma l’indirizzo in base al quale i dirigenti sono titolari della

funzione valutativa. La valutazione dei dirigenti apicali dei dipartimenti è affidata alla Giunta su proposta

dell’Organismo Indipendente di Valutazione. La titolarità della funzione valutativa implica che spetta al

dirigente l’assegnazione degli obiettivi ai propri collaboratori, dirigenti e non, ai gruppi di lavoro e ai titolari

di posizione organizzativa.

L’assegnazione degli obiettivi viene effettuata avvalendosi della consultazione, allo scopo di giungere al

massimo livello possibile di condivisione.

Nell’ambito del ciclo di gestione delle performance i controller locali svolgono un ruolo fondamentale

poiché hanno il compito di diffondere in tutta la struttura dipartimentale la cultura della pianificazione,

della programmazione e del monitoraggio degli obiettivi. Il controller locale è l’anello di congiunzione tra

controller centrali e dirigenti dei dipartimenti, svolge funzioni anche operative e di supporto alla

individuazione degli obiettivi e dei relativi misuratori (risultati e azioni). Il controller locale ha sviluppato

competenze in materia di pianificazione, programmazione e controllo e in generale di management

pubblico, è nominato dal Dirigente generale del Dipartimento e la sua nomina deve essere comunicata alle

strutture centrali di controllo. Il controller locale diffonde nella struttura dipartimentale le linee guida

metodologiche ed ogni aggiornamento regolamentare e normativo in materia di controlli e valutazione

della performance.

L’Organismo regionale indipendente di valutazione, istituito con deliberazione G.R. n. 147 del 12 aprile

2011 e previsto dall’art. 11 della Legge Regionale n.3/2012 e s.m.i. svolge le seguenti funzioni:

a) valida il sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale e

prescrive gli interventi per rimuovere le criticità;

b) espleta le attività di monitoraggio e del controllo strategico e di gestione e propone i relativi

provvedimenti;

c) valida la relazione sulla performance di cui all’articolo 12 della L.R. n. 3/2012 e s.m.i.;

d) propone la valutazione dei dirigenti apicali;

e) assicura il supporto metodologico alla Giunta regionale, ed ai dirigenti, nell’attività di rilevazione e

valutazione delle performance individuali e organizzative;

f) valida le regole metodologiche e le linee guida del sistema integrato di controllo strategico e di

gestione e di valutazione dei dirigenti;

g) promuove ed attesta l’assolvimento degli obblighi relativi alla trasparenza e all’integrità;


h) espleta ogni altro compito assegnato dalle leggi e dai regolamenti attuativi.

L’OIV opera con il supporto di apposita struttura tecnica5.

1.3. La Relazione sulla performance

1.3.1. Principi generali

Il livello di implementazione degli obiettivi strategici e operativi definiti nel Piano della Performance viene

rendicontato nella Relazione sulla Performance che assume una struttura coerente e omogenea a quella

del suddetto Piano ed ha per obiettivo quello di comunicare gli esiti della valutazione circa la capacità da

parte dell’Ente e delle singole articolazioni di produrre risultati e raggiungere i livelli di performance

programmati.

Ai sensi e per gli effetti dell’articolo 10, comma 1, lettera b), del decreto legislativo n. 150 del 2009 la

Relazione sulla Performance deve evidenziare, con riferimento all’anno precedente, i risultati organizzativi

e individuali raggiunti rispetto agli obiettivi programmati, con evidenziazione di eventuali scostamenti.

La Relazione rappresenta, quindi, lo strumento mediante il quale l’amministrazione svolge un’attività di

rendicontazione ai cittadini e a tutti gli ulteriori stakeholders, interni ed esterni, in relazione al Piano della

Performance, documento che ha dato avvio al Ciclo di gestione e nel quale, in coerenza con le risorse

assegnate, sono stati esplicitati gli obiettivi, individuali ed organizzativi.

Con la deliberazione n. 104/2010 la Commissione per la valutazione, la trasparenza e l’integrità delle

amministrazioni pubbliche (CiVIT), delinea con chiarezza le modalità di definizione del Sistema

specificandone le finalità, i soggetti coinvolti, i principi di riferimento ed i contenuti necessari per la sua

corretta redazione, mentre con la deliberazione n.5 del 2012 ha dettato le “Linee guida ai sensi dell’art.

13, comma 6, lettera b), del D. Lgs. n. 150/2009, relative alla struttura e alla modalità di redazione della

Relazione sulla performance di cui all’art. 10, comma 1, lettera b), dello stesso decreto”.

Le linee guida sono rivolte alle amministrazioni indicate nell’art. 2 del D. Lgs. n. 150/2009, nei limiti di cui

all’art. 16 del D. Lgs. n. 150/2009 e salvi i protocolli già stipulati da CiVIT con ANCI e UPI, agli enti

territoriali, nonché alle Camere di Commercio sulla base del protocollo stipulato tra CiVIT e Unioncamere.

L’art. 12, comma 3, del Regolamento regionale 1/2014, prevede che la Relazione sulla performance

fornisce:

a) per ogni dipartimento un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici in base all’attività gestionale, misurata attraverso gli obiettivi operativi;

5 Con l'entrata in vigore della legge 11 agosto 2014, n. 114, di conversione del decreto legge 23 giugno 2014, n.

90, le competenza dell'ANAC, già CiVIT, relative alla misurazione e valutazione della performance, di cui agli articoli 7, 8, 9, 10, 12, 13 e 14 del decreto legislativo 150 del 2009, sono trasferite al Dipartimento della Funzione pubblica. In attesa dell'emanazione del regolamento di cui al comma 10, articolo 19 del DL 90/2014, mantengono la loro validità: le indicazioni operative già espresse attraverso le relative delibere dalla CIVIT/ANAC; il calendario delle attività che le amministrazioni devono porre in essere in relazione al ciclo della performance (per Ministeri ed Enti Pubblici Nazionali), gli obblighi relativi allo svolgimento delle indagini sul benessere organizzativo, gli adempimenti spettanti agli OIV, nonché gli impegni derivati dagli accordi istituzionali già stipulati.


b) per ogni obiettivo strategico un indicatore sintetico del grado di raggiungimento in base agli indicatori di impatto;

c) per ogni dipartimento e settore un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi operativi.

La relazione deve anche contenere un “bilancio di genere” e, cioè, una sezione in cui vengono consuntivati

i risultati delle politiche di pari opportunità attivate dall’amministrazione. Peraltro il raggiungimento degli

obiettivi di promozione delle pari opportunità costituisce anche una delle dimensioni della misurazione e

valutazione della performance organizzativa ai sensi dell’art. 8, comma 1, lett. h) del D. Lgs. n. 150/2009.

Un’ultima notazione è relativa al regime della trasparenza sia sul Piano che sulla Relazione sulla

performance.

Ai fini della validazione della Relazione sulla Performance, da parte dell’Organismo Indipendente di Valutazione, verranno utilizzati i criteri individuati nel documento metodologico per il processo di validazione della relazione sulla performance della Regione Calabria approvato dallo stesso Organismo.

1.3.2. Contesto normativo

Al fine di recepire i principi contenuti nel D. Lgs. n. 150/2009, è stata approvata la L.R. n. 3 del 03 febbraio

2012 in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza della

Pubblica amministrazione regionale.

Il sistema integrato di ottimizzazione del lavoro e dei controlli interni definito da tale legge regionale

comprende:

il controllo strategico, che consiste nel monitoraggio e nella valutazione dello stato di attuazione e

dei risultati conseguiti dalle politiche regionali di intervento a supporto dei processi di

pianificazione strategica e di indirizzo politico, in attuazione del programma di governo regionale;

il controllo di gestione, che è finalizzato a supportare il management nel perseguimento

dell’efficacia, dell’efficienza e dell’economicità dell’azione amministrativa della Regione ed a

ottimizzare, anche mediante tempestivi interventi correttivi, il rapporto tra costi e risultati;

la valutazione dei dirigenti e del personale con autonoma responsabilità gestionale;

la rilevazione e valutazione della performance organizzativa per determinare il risultato conseguito

dall’organizzazione regionale;

il sistema degli incentivi per individuare e stabilire le tipologie di premialità/retribuzioni di risultato

nonché i criteri di attribuzione in proporzione al grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati e

in applicazione di criteri di selettività e meritocrazia per il personale dirigenziale e non dirigenziale;

il sistema della trasparenza.

La disciplina dei singoli istituti è contenuta nel Regolamento 1/2014.

1.3.3. I soggetti coinvolti

I soggetti coinvolti nella redazione della Relazione sulla performance sono:


La struttura preposta al Controllo strategico e la struttura deputata al Controllo di gestione che

danno avvio al processo di monitoraggio degli obiettivi di performance organizzativa ed elaborano i

Report di monitoraggio.

I controller locali che provvedono alla raccolta dei dati di consuntivo degli obiettivi di performance

organizzativa

I controller centrali che effettuano la verifica di qualità e completezza dei dati

I dirigenti che provvedono a consuntivare ed a validare i dati relativi agli obiettivi di propria

competenza

L’Organismo indipendente di Valutazione che valida la Relazione sulla performance.


2. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI

STRATEGICI

2.1. La definizione degli obiettivi strategici

Gli obiettivi strategici individuano in modo sintetico l’effetto finale che l’Ente, a medio e lungo termine, si

propone di produrre in termini di impatto delle politiche, sono definiti in coerenza con le priorità politiche

ed afferiscono ad una delle linee strategiche.

Essendo di valenza pluriennale e legati al programma di governo, la loro definizione non muta nel breve

termine; gli obiettivi strategici hanno durata triennale e la responsabilità è affidata ai Dipartimenti

regionali.

Gli obiettivi strategici, infatti, fanno riferimento ad orizzonti temporali pluriennali e sono di particolare

rilevanza rispetto non solo alle priorità politiche dell’amministrazione ma, più in generale, rispetto ai

bisogni ed alle attese degli stakeholder ed alla missione istituzionale.

Per la misurazione degli obiettivi strategici, si utilizzano gli indicatori di outcome, cioè indicatori di

attuazione delle politiche e della strategia in termini di capacità di soddisfare i bisogni espressi dai diversi

portatori di interesse.

L’outcome è il risultato durevole e globale sulla condizione, stato o comportamento dell’utente che ha

usufruito del servizio o dell’intervento. In quanto tale può essere molto difficile da analizzare proprio

perché lo stato, la condizione o il comportamento del soggetto beneficiario può essere influenzato da

molte variabili, gran parte delle quali non pienamente sotto controllo dell’Amministrazione.

Il target dell’indicatore di outcome rappresenta la quantificazione del risultato, misurato attraverso

l’indicatore atteso nell’arco del periodo di riferimento, in questo caso il triennio.

Per ogni indicatore sarà quindi definito, con riferimento all’orizzonte temporale complessivo del triennio,

ma con puntuale indicazione del valore atteso sul singolo esercizio, un valore che rappresenta il riferimento

per la performance dell’Ente.

2.1.1. Le aree del programma di governo

Le Aree Strategiche che nel modello adottato dalla Regione Calabria sono poste al vertice dell’albero della

performance e sintetizzano la missione e la visione contenuta nel programma di governo coerentemente

con il mandato istituzionale della Regione. Queste aree prioritarie ed i relativi “obiettivi strategici”

costituiscono il fondamento del predetto modello per la redazione del Piano della Performance che

interconnette la gestione dell’Ente con gli “obiettivi operativi”.

2.1.2. Le linee strategiche

Le linee strategiche sono direttamente estrapolate dalle aree del programma di governo.

Le linee strategiche sono contenute nel Piano della Performance e ad esse sono collegati gli obiettivi

strategici. Essendo di valenza pluriennale e legate al mandato di governo la loro definizione non muta nel

breve termine.

2.1.3. La definizione degli obiettivi strategici


Al fine di garantire la trasparenza della valutazione, gli obiettivi sono individuati, nel quadro di quanto

determinato dal D. Lgs. 27 ottobre 2009, n. 150, osservando i criteri descritti di seguito:

coerenza con il programma di governo e con le linee strategiche da esso delineate;

coerenza del sistema di misurazione con il contesto di posizionamento dell’obiettivo;

gli obiettivi devono sottendere azioni di miglioramento e, in questo quadro, lo sforzo deve essere

indirizzato verso obiettivi sfidanti;

rilevanza dell’obiettivo nell’ambito delle attività svolte dall’unità organizzativa. E’ necessario

concentrare l’attenzione sulle linee di attività di maggiore rilevanza tra quelle svolte dall’unità

organizzativa. In ogni caso deve essere individuata una correlazione tra le linee di attività e gli

obiettivi strategici e gli indicatori di impatto che li misurano;

misurabilità dell’obiettivo. Il raggiungimento degli obiettivi assegnati deve essere verificabile. In

fase di assegnazione, pertanto, sono stati definiti risultati(indicatori) e azioni (fasi/attività) ,

corredati con una specificazione delle modalità di calcolo del loro valore e dai dati elementari posti

a base dei calcoli;

controllabilità dell’obiettivo da parte dell’unità organizzativa. La valutazione deve basarsi sul

principio della responsabilizzazione dei valutati. A tal fine, il conseguimento dell’obiettivo dipende

in misura prevalente dall’attività svolta dai valutati stessi e dalla loro struttura di appartenenza;

chiarezza del limite temporale di riferimento. L’obiettivo, quale effetto atteso dell’attività svolta nel

singolo esercizio, ha al massimo durata annuale.

La scheda di rilevazione degli obiettivi strategici include le informazioni ed i dati utili ad individuare il

perimetro dell’obiettivo:

l’area del Programma di governo;

la linea strategica cui afferisce l’obiettivo strategico;

il titolo dell’obiettivo strategico;

la descrizione dettagliata dell’obiettivo strategico;

i riferimenti testuali al programma di governo;

le fonti di finanziamento;

la descrizione del contesto di riferimento e l’analisi critica dal quale sono stati individuati gli

indicatori di impatto utili per la misurazione;

i documenti di riferimento correlati all’obiettivo strategico;

il sistema di misurazione, indicatori di impatto con indicazione del peso, della fonte, del valore

iniziale e dei target da raggiungere nel triennio;

gli ambiti di misurazione (ex art. 8 del DLgs 150/2009) cui ciascun obiettivo concorre.

i dipartimenti coinvolti con l’indicazione del peso assegnato a ciascuno di essi per il raggiungimento

dell’obiettivo.

La scheda è compilata a cura dei singoli Dipartimenti/Strutture regionali i quali riporteranno i contenuti

delle sezioni già sviluppate nell’atto di indirizzo con eventuale ampliamento dei dati di contesto e

svilupperanno le ulteriori sezioni con il supporto della struttura preposta al Controllo strategico che

effettua, altresì, una supervisione finale.

2.1.4. Fasi e tempi


Entro il 31 ottobre di ciascun anno, la Giunta regionale individua, con apposita deliberazione di indirizzo, gli

obiettivi strategici la cui misurazione e declinazione in obiettivi operativi vene effettuata nell'ambito del

Piano della performance. La delibera di indirizzo individua i dipartimenti regionali che concorrono a ciascun

obiettivo strategico.

La struttura deputata al controllo strategico coordina il processo di individuazione degli obiettivi strategici

in base al programma di governo, ai documenti di programmazione regionale e alla missione istituzionale

dell'Ente, da sottoporre alla Giunta regionale per l'approvazione, interagendo con le altre strutture

regionali anche ai fini del coinvolgimento degli stakeholder.

La struttura suddetta, inoltre supporta, ai della misurazione dell’obiettivo strategico, le strutture regionali

nella individuazione degli indicatori di impatto, dei valori iniziali e dei relativi valori target;

Entro il 31 gennaio di ogni anno, con deliberazione di Giunta regionale viene approvato il Piano della

Performance con riferimento ad un arco temporale triennale.

2.1.5. Il sistema di pesatura

Il sistema di pesatura opera a diversi livelli ed implica una ponderazione dei diversi elementi che

concorrono alla misurazione sintetica degli obiettivi di performance.

La pesatura è un aspetto delicato e al tempo stesso importante del modello di misurazione degli obiettivi di

performance almeno per le seguenti ragioni:

consente di considerare il contributo che i diversi elementi (per esempio azioni e risultati) del

sistema forniscono alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale;

consente di ponderare il contributo di ciascun dipartimento al perseguimento degli obiettivi

strategici;

consente di pesare il contributo di ciascun obiettivo operativo alla misurazione sintetica della

performance organizzativa e individuale;

consente di pesare la capacità degli indicatori di misurare il fenomeno osservato e di fornire il

giusto grado di importanza rispetto agli obiettivi strategici ed operativi.

Il mancato utilizzo del sistema di pesatura, quando non è sorretto da motivazioni adeguate, può costituire

una criticità del sistema in quanto sottende l’assenza di un’analisi circostanziata degli obiettivi e dei

misuratori utilizzati e potrebbe non rendere coerente lo sforzo gestionale, che nel concreto le strutture

mettono in campo, con i misuratori degli obiettivi. Il grafico che segue evidenzia i diversi livelli sui quali è possibile intervenire con la ponderazione


Sistema di pesatura

Il primo indicatore di sintesi esprime il grado di realizzazione dell’obiettivo strategico basato sull’impatto

delle politiche. Per sua natura l’indicatore di impatto può essere influenzato da molte variabili gran parte

delle quali controllabili solo indirettamente dalle strutture regionali.

Il secondo indicatore di sintesi esprime lo sforzo che le strutture regionali hanno intrapreso per il

perseguimento dell’obiettivo strategico attraverso l’insieme degli obiettivi operativi.

I due indicatori forniscono due informazioni di sintesi basati su sistemi di misura diversi che possono dare

risultati non univoci; è possibile che a fronte di uno sforzo gestionale (secondo indicatore di sintesi) che ha

consentito di raggiungere pienamente gli obiettivi operativi, nell’ambito di un obiettivo strategico, l’impatto

produca (primo indicatore di sintesi) risultati non soddisfacenti e viceversa. La valutazione dovrà correlare i

due risultati e analizzare le cause per eventualmente intraprendere tempestivamente azioni correttive.

2.2. Gli strumenti di analisi: la check-list di supporto

La check-listèunostrumento pensato persupportare l’analisiel’auto-diagnosirelativa alciclodigestioneed

alsistema dimisurazione e valutazionedellaperformance dell’amministrazione regionale ed è finalizzato:

alla corretta definizione degli obiettivi, in fase di pianificazione e programmazione;

all’analisi degli obiettivi e dei relativi indicatori, in fase di rivisitazione e monitoraggio del Piano della

performance.

Ilcontenutodellachecklistè stato definitoassumendoa riferimento leprincipaliinnovazioni tematiche

introdottedald.Lgs.n.150del2009edalledeliberedellaCivit.

Lacheck-listutilizzata in fase di pianificazione degli operativi strategici èstrutturatain temi


efattoriepermettedifareunadiagnosidegliobiettivi edei misuratoridi performance.

Itemi sono delle macro-aree contenenti diversi fattori. Ciascun fattore

rappresental’unitàelementaredeltema.Ilfattore è un componenteutile allacorrettadefinizione degliobiettivi,

strategicieoperativi,edeirelativi indicatori.

Accantoadognielementodidettaglio(fattoredianalisi)èstatostrutturatounsistemadivaloriutilia

mostrare,perognielemento considerato, l’adeguatezza complessivadegliobiettivi.

2.2.1. Check list obiettivi strategici

La check list consente di compiere un’analisi in sequenza di alcuni temi relativi alla gestione e misurazione

della performance dell’Ente Regione sia al livello di analisi degli obiettivi strategici che a livello di obiettivi

gestionali (obiettivi operativi).

I temi presi in considerazione nella costruzione ed applicazione della check list degli Obiettivi Strategici

sono 15, ciascuno comprendente un diverso numero di fattori.

L’applicazione agli Obiettivi Strategici dello strumento operativo “check list” consente di evidenziare la

compatibilità e la correttezza degli obiettivi individuati e, contestualmente, mette a fuoco le eventuali

criticità presenti nel sistema di misurazione.

Si sottolinea, prima di passare all’analisi dei temi e dei fattori, che al fine di effettuare l’analisi degli obiettivi

si è provveduto alla costruzione di apposite carte di lavoro, schede di rilevazione realizzate ad hoc, la cui

compilazione fornisce un valido supporto alla verifica tecnico-metodologica non solo degli obiettivi ma

anche dei relativi misuratori.

I temi ed i fattori che si considerano per gli obiettivi strategici sono riportati nella tabella che segue.


TEMI E FATTORI DELLA“CHECKLISTOBIETTIVI STRATEGICI” IN FASE DI PIANIFICAZIONE

TEMA FATTORI DI ANALISI DETTAGLIO FATTORI

1. Caratteristichegenerali 1. Trasversale 2. Numero dipartimenti coinvolti 3. N. di obiettivi operativi collegati all’obiettivo

strategico 4. N. di indicatori dell’obiettivo strategico 5. Peso % indicatori di impatto sul totale degli

indicatori 6. Correttezza natura obiettivo strategico

Il primo fattore e il secondo fattore consentono di individuare il grado di trasversalità

dell’obiettivo strategico e quindi il numero di dipartimenti che concorrono al suo

raggiungimento. Un obiettivo strategico è definito trasversale quando al suo

raggiungimento concorrono due o più dipartimenti, ciascuno per le proprie competenze.

Per un ente pubblico individuare un congruo numero di obiettivi trasversali denota la sua

capacità a condividere le strategie tra più strutture e responsabili di risultato.

Il terzo fattore fornisce il numero complessivo degli obiettivi operativi collegati al singolo

obiettivo strategico. Di fatti l’impalcatura del sistema di pianificazione e controllo della

Regione Calabria prevede che per ogni obiettivo strategico siano collegati almeno due

obiettivi operativi. Il collegamento tra obiettivo strategico e obiettivi operativi deve essere

caratterizzato da una relazione di causa-effetto ciò significa che l’obiettivo operativo deve

essere coerente rispetto all’obiettivo strategico.

Il numero degli obiettivi operativi collegati all’obiettivo strategico dipende dalla complessità

dello stesso obiettivo strategico, ciò nonostante non è metodologicamente corretto

frammentare eccessivamente l’obiettivo strategico con l’individuazione di un numero

elevato di obiettivi operativi.

Il quartofattore traccia elementi generali di misurabilità dell’obiettivo strategico poiché

fornisce il numero complessivo degli indicatori associati a ciascun obiettivo strategico. A

volte per misurare un obiettivo strategico non è sufficiente un solo indicatore ma è

necessario per rendere più esplicito il raggiungimento dell’obiettivo individuare due o più

indicatori. Un numero elevato di indicatori, tuttavia, potrebbe complicare la valutazione del

risultato di sintesi poiché eccessivamente frammentati e dipendenti da diversi misuratori.

Nel sistema di pianificazione e misurazione della Regione Calabria agli obiettivi strategici

sono associati indicatori di impatto ma non si esclude che vi possa essere la necessità di

individuare indicatori di risultato nei casi in cui l’impatto è difficile da quantificare o

monitorare.

Il quinto fattore è introdotto per capire l’incidenza degli indicatori di impatto sul totale degli

indicatori individuati per ciascun obiettivo strategico poiché si possono evidenziare gli



obiettivi con maggiore criticità nella rilevazione di indicatori di outcome e adottare

strumenti adeguati di rilevazione e misurazione dell’impatto generato dalle attività della

Regione.

Il sesto fattore è di sintesi poiché sulla base degli elementi analizzati attraverso i precedenti

fattori si può tracciare un giudizio della sua esatta definizione (corretto- non corretto).

2. Coerenza interna 1. Programma di mandato 2. DPEF 3. Bilancio pluriennale e annuale

Secondo il primo fattore la coerenza interna si analizza rispetto al ruolo istituzionale che la

legge attribuisce all’Ente, alla missione, agli indirizzi politici contenuti nel programma di

mandato. Il secondo fattore verifica la coerenza rispetto al principale documento di

programmazione regionale, DPEF, la cui elaborazione è obbligatoria per legge. Il terzo

fattore analizza la coerenza dell’obiettivo strategico rispetto ai contenuti del Bilancio

pluriennale e del Bilancio annuale poiché il grado di raggiungimento di un obiettivo

strategico dipende anche dalle risorse finanziarie disponibili e dedicate allo stesso

obiettivo.

3. Coerenzaesterna 1. Programmazione Nazionale e Comunitaria 2. Altri documenti di programmazione 3. Obiettivi di finanza pubblica

In particolare il primo fattore analizza la coerenza rispetto agli obiettivi di programmazione

nazionale e Comunitaria. Poiché molti programmi regionali sono finanziati con fondi

comunitari la verifica della coerenza degli obiettivi strategici non poteva prescindere dal

rispetto degli obiettivi di programmazione comunitaria. Il secondo fattore prende in

considerazione altri documenti di programmazione che influenzano la definizione degli

obiettivi strategici e il terzo fattore considera, per l’analisi di coerenza esterna, gli obiettivi

di finanza pubblica. Ciò significa che l’obiettivo strategico non può contrastare con i vincoli

nazionali e regionali di finanza pubblica.

4.Livellodicondivisione 1. Obbligatorio (normativa, piani e programmi, direttive)

2. Condiviso con la struttura dipartimentale

Il primo fattore individua quelle situazioni in cui l’obiettivo strategico per la sua definizione non necessita di negoziazione o altra procedura condivisa poiché è previsto, per esempio, da un obbligo di legge o derivante direttamente da una direttiva. Il secondo fattore identifica una modalità di definizione degli obiettivi strategici condivisa nell’ambito del dipartimento. L’obiettivo strategico è in questo caso condiviso con il Dirigente generale, i dirigenti dei diversi settori e i diversi responsabili del dipartimento. Tale stile può contemplare anche il coinvolgimento di tutti i dipendenti.

5. Controllabilità 1. Attendibile modalità di individuazione deitarget

2. Correlazione deitargetconilvaloreiniziale Il primo fattore che analizza la controllabilità dell’obiettivo strategico è riferito alle modalità

di definizione dei target. In particolare si valuta l’attendibilità delle modalità di fissazione

dei target per il triennio (arco temporale tipico dell’obiettivo strategico). Un target è il

risultato, tipicamente quantitativo, che ci si prefigge di ottenere. Esso è tanto più



attendibile quanto più risulta desumibile da programmi o documenti approvati e

formalizzati da organismi terzi. Il grado di attendibilità del target dipende anche dalla fonte

che ne alimenta i parametri di performance attesi. Il secondo fattore analizza il grado di

correlazione (coerenza) tra valore iniziale, ossia valore dell’indicatore nell’anno precedente

a quello di riferimento, risultato atteso. Il target deve essere sfidante ma anche

raggiungibile.

6.Affidabilitàdella

misurazione

1. Dato certificato

2. Fonteufficiale esterna

3. Fonteufficiale interna

4. Affidabile

5. Omogeneità della fonte/dato (quando il dato è

presente al numeratore e denominatore di altri

indicatori)

È naturale che nei casi in cui il dato dell’indicatore è certificato o fornito da fonti ufficiali il

grado di affidabilità della misurazione è elevato. Ci possono comunque essere delle

situazioni che rendono il dato affidabile anche se non dipendente da fonti ufficiali poichè è

stato individuato un chiaro responsabile del dato (si veda tema 7). L’omogeneità della fonte

(quinto fattore)deve essere garantita per l’intero sistema di misurazione inoltre non può

essere misurato un obiettivo considerando come dato in certi casi il n. di imprese la cui

fonte è fornita dalla camera di commercio e in altri casi il n. di imprese la cui fonte è fornita

dall’Istat se lo stesso dato è differente.

7.Verificabilità Responsabilità interna al dipartimento

Responsabilità di un ente terzo

Nel complesso l’affidabilità e la verificabilità di un obiettivo è maggiore quando la fonte

dell’indicatore non muta nel corso degli anni, infatti solo per giustificati motivi

(sopravvenuti) andrebbe modificata la stessa. L’individuazione del responsabile del dato è

elemento fondamentale di un sistema di misurazione affidabile e verificabile. Qualora il

dato dell’indicatore non sia disponibile è necessario organizzare una serie di attività che

portano alla rilevazione del dato stesso. Se ciò è particolarmente complicato e oneroso è

opportuno valutare la sostituzione dell’intero indicatore con uno diverso il cui dato è

disponibile. Quest’ultima situazione si può praticare esclusivamente in fase di pianificazione

e non di rendicontazione.

8.Bontà degli Indicatori 1. Target sfidanti

2. Chiarezza della formula degli indicatori

3. Modalità di determinazione del target

Il primo e il terzo fattore fanno riferimento ai target degli indicatori che devono essere

sfidanti e concordati tra i soggetti interessati per la loro determinazione. Il secondo fattore

analizza la formula dell’indicatore che deve essere chiara.

9.Ambitidi

misurazione(exart. 8)

1. Attuazione delle politiche

2. Attuazione pianie programmi

3. Soddisfazione deidestinatari

L’insieme degli indicatori deve coprire tutti gli ambiti di misurazione e valutazione di cui

all’articolo 8 del DLgs 150/2009 e, in particolare, le dimensioni dell’outcome e della

soddisfazione dell’utenza. L’articolo prevede che la performance organizzativa (quindi la



4. Modernizzazione dell'organizzazione

5. Svilupporelazionicon glistakeholder

6. Efficienza/qualità delle prestazioni

7. PariOpportunità

performance che riguarda gli obiettivi strategici) è valutata considerando l’andamento della

performance in relazione ai 5 macro-ambiti così come sono stati aggregati nella delibera

104 della CIVIT:

1. Grado di attuazione della strategia;

2. Portafoglio delle attività e dei servizi;

3. Salute dell’amministrazione;

4. Impatto dell’azione amministrativa ;

5. Il confronto con le altre amministrazioni – benchmarking.

1. Il grado di attuazione della strategia: scopo di tale “macro-ambito” è consentiredi

rappresentare ex ante quali sono le priorità dell’amministrazione e di valutare ex post se

l’amministrazione ha saputo tradurre i propri obiettivi strategici in risultati in linea con

quanto previsto. La misurazione avviene sugli indicatori relativi agli obiettivi strategici

fissati nel Piano della performance.

2. Il portafoglio delle attività e dei servizi: mediante l’articolazione di tale “macro-ambito”,

viene data indicazione, ex ante, dell’insieme programmato di attività e servizi che

l’amministrazione mette a disposizione degli utenti ed, ex post, del livello di attività e

servizi effettivamente realizzati.

3. Lo stato di salute dell’amministrazione: l’amministrazione è tenuta a indicare le

condizioni necessarie a garantire che il perseguimento delle strategie, lo svolgimento

delle attività e l’erogazione dei servizi avvenga in condizioni ottimali; a tal fine, la

performance deve essere strutturata in modo tale da consentire di valutare ex ante ed

ex post se:

o l’amministrazione è in grado effettivamente di raggiungere i propri obiettivi,

garantendo un utilizzo equilibrato delle risorse, lo sviluppo delle competenze e dell’

organizzazione, il miglioramento delle relazioni con interlocutori e portatori di

interesse;

o i processi interni di supporto – i quali rendono possibile il funzionamento

dell’amministrazione – raggiungono adeguati livelli di efficienza ed efficacia.

o Inoltre, lo stato di salute è direttamente collegato al benessere organizzativo, la cui

indagine è uno strumento conoscitivo che permette di individuare e misurare, in modo

attendibile e scientificamente corretto, criticità, punti di forza, aree di debolezza



meritevoli di successivi approfondimenti conoscitivi.

4. Gli impatti dell’azione amministrativa occorre identificare ex ante gli impatti che

l’attività si propone di produrre sull’ambiente di riferimento e sui bisogni della

collettività e verificare ex post elementi utili a valutare se gli impatti previsti sono stati

realmente conseguiti.

5. I confronti con altre amministrazioni (benchmarking): La base di partenza dovrebbe

essere un set di dati già disponibili per tutte le regioni. Tutti questi dati devono essere

soggetti a confrontabilità:

o il dato medio

o il dato migliore

o il dato peggiore

rappresentati sia in formato grafico che tabellare.


La check list utilizzata dallastruttura preposta al Controllo strategico in fase di pianificazione durante la

quale vengono individuati e definiti gli obiettivi strategici viene di seguito riportata:

Verifica Valori ammessi (Stato del fattore)

Elementi analizzati

Obiettivo strategico

X


Y


…..N Temi Fattori

Caratteristiche generali

Trasversale Si No

Numero dipartimenti coinvolti

numero

n. di obiettivi operativi collegati all’obiettivo

strategico numero

Numero di indicatori

dell’obiettivo strategico

numero

Peso in % indicatori d’impatto sul totale

degli indicatori

sommare la colonna peso degli

indicatori di impatto (allegato 1

del Piano della performance) con

riferimento agli indicatori di

impatto Correttezza Natura Obiettivo strategico

(corretta/non corretta)

Si No

Coerenza interna

Programma di mandato

Si No

DPEF Si No

Bilancio pluriennale e annuale

Si No

Coerenza esterna

Programmazione Nazionale e Comunitaria

Si No

Altri documenti di programmazione

Si No

Obiettivi di finanza pubblica

Si No

Livello di condivisione

Obbligatorio (normativa, piani e

programmi, direttive)

Si No

Condiviso con la

struttura dipartimentale

Si No

Controllabilità

Attendibile modalità di individuazione dei

target numero indicatori

Correlazione dei

target con il valore iniziale

numero indicatori


Verifica Valori ammessi (Stato del fattore)

Elementi analizzati


X


Y


…..N Temi Fattori

Affidabilità della misurazione

Dato certificato numero indicatori

Fonte ufficiale esterna numero indicatori

Fonte ufficiale interna numero indicatori

Affidabile numero indicatori Omogeneità della

fonte/dato (quando il dato è presente al

numeratore e denominatore di altri

indicatori)

numero indicatori

Verificabilità

Responsabilità interna al dipartimento

numero indicatori

Responsabilità di un ente terzo

numero indicatori

Bontà Indicatori

Target sfidanti numero indicatori Chiarezza della formula degli

indicatori numero indicatori

Modalità di determinazione del

target numero indicatori

Ambiti di misurazione (ex art. 8)

Attuazione delle politiche

Si No

Attuazione piani e programmi

Si No

Soddisfazione dei destinatari

Si No

Modernizzazione dell’organizzazione

Si No

Sviluppo relazioni con gli stakeholder

Si No

Efficienza/qualità delle prestazioni

Si No

Pari Opportunità Si No

2.3. Livelli e condizioni per la revisione degli obiettivi strategici

L’adozione del Piano rappresenta un tassello importante della fase iniziale del Ciclo di gestione della

performance.

Per come previsto all’art. 11, comma 8 del Regolamento sul Sistema di Misurazione e Valutazione della

Performance della Regione Calabria (SMiVAP) “La mancata adozione del Piano della performance

costituisce condizione ostativa all’erogazione di premi e incentivi a qualsiasi titolo e in relazione ad ogni

tipologia di incarico. Nel caso di mancata adozione del Piano la Regione non può procedere ad assunzioni di

personale o al conferimento di incarichi di consulenza o di collaborazione comunque denominati.”

Il Piano della performance non è uno strumento statico se lo si vuole far diventare uno mezzo effettivo di

guida della gestione. Deve essere in grado di recepire le modifiche di contesto, interne ed esterne, che


condizionano il raggiungimento degli obiettivi di performance, i cambiamenti organizzativi e del quadro

delle risorse finanziarie disponibili.

Il Piano si inquadra nel modello a tendere del ciclo di gestione della performance che dovrà essere

perfezionato e governato con la cooperazione di tutti i soggetti istituzionalmente preposti e dovrà

accogliere per come previsto dal DLgs 150/2009 e dall’art. 4 comma 5 punto c) del Regolamento SMiVAP,

quegli interventi correttivi in grado di superare le criticità. L’Organismo indipendente di valutazione (OIV) e

la struttura tecnica di supporto rappresentano tasselli importanti per una corretta gestione del Piano e del

ciclo della performance.


3. LINEE GUIDA OPERATIVE PER L’INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI

OPERATIVI

3.1. Descrizione degli Obiettivi Operativi

Per Obiettivi Operativi si intendono obiettivi di natura gestionale,di durata annuale per la cui individuazione

e per il relativo sistema di misurazione, con la presente sezione delle Linee guida, si intendono fornire

indicazionimetodologiche ed operative.

Preliminarmente è necessaria una pianificazione delle attività ed una modalità operativa che prevedail

coinvolgimento dei dipartimenti, attraverso i controller e i dirigenti coordinatori, con il supporto del gruppo

di lavoro centrale, costituito presso la struttura deputata al Controllo di gestione, che guiderà e

accompagnerà il processo di definizione degli Obiettivi Operativi.

Le attività devono essere sviluppate in un’ottica temporale definita riutilizzando l’esperienza acquisita e

nell’intento di affrontare le criticità e i punti di debolezza, ma soprattutto per riportare in un disegno

complessivo e coerente l’elaborazione degli obiettivi gestionali della Regione Calabria, nei diversi

dipartimenti, in modo che possa concretamente confluire in un sistema di misurazione della performance in

linea con il d.lgs. 150/2009.

3.1.1. La definizione degli Obiettivi Operativi

Gli Obiettivi Operativi sono obiettivi attinenti le attività gestionali di un ente, hanno durata annuale e,

nell’ambito del ciclo di gestione della performance della Regione Calabria,sono associati agli obiettivi

strategici.

In termini numerici, gli Obiettivi Operativi, sono più consistenti degli Obiettivi strategici perché a ciascuno

di questi ultimi può essere collegato più di un Obiettivo Operativo.

E’ indispensabile inoltre che Obiettivi Operativi siano coerenti con gli obiettivi strategici in termini di

sistema di misurazione (indicatori).

Per ciascun Obiettivo Operativo vanno definiti:

I dati generali di identificazione dell’obiettivo: titolo, descrizione, analisi di coerenza, obiettivo

strategico e area del programma di governo;

Le azioni da porre in essere con la relativa tempistica;

I risultati da conseguire attraverso l’individuazione di uno o più indicatori; ad ogni indicatore deve

essere attribuito un target, valore programmato o atteso, per ogni trimestre;

la quantificazione delle risorse economiche, umane e strumentali;

le responsabilità organizzative con la individuazione del settore coinvolto nella realizzazione e del

personale dipendente, anche ai fini della misurazione della performance individuale.

Il raggiungimento degli Obiettivi Operativi può essere affidato ad uno o più settori, l’insieme degli Obiettivi

Operativi costituisce un allegato tecnico del piano della performance.

Gli Obiettivi Operativi sono di diretta responsabilità del dirigente di settore e costituiscono gli obiettivi di

azione amministrativa relativi al ciclo annuale di bilancio ed alle risorse assegnate, capitoli; essi

rappresentano specificazioni degli obiettivi strategici e sono funzionali al raggiungimento degli stessi, inoltre

devono essere declinati con riferimento all’articolazione della struttura organizzativa di ciascun


dipartimento che concorre ad un obiettivo strategico.

La misurazione degli Obiettivi Operativi concorre alla determinazione del grado di raggiungimento di un

obiettivo strategico.

Un obiettivo operativo può essere condiviso da più Settori. In tal caso si parla di obiettivi operativi

trasversali. In fase di programmazione si individua un unico obiettivo operativo da assegnare a più Settori.

In fase di consuntivazione, la rilevazione del risultato conseguito sarà univoca e la percentuale di

realizzazione sarà la medesima per tutti i Settori coinvolti.

L’obiettivo trasversale a livello dipartimentale sarà considerato come qualsiasi altro Obiettivo Operativo.

In linea con la Delibera CiVIT/ANAC n. 6/2013 “Linee guida relative al ciclo di gestione della performance

per l’annualità 2013”, l’Amministrazione regionale ha inserito nel Piano della Performance specifici

Obiettivi di trasparenza e integrità e anticorruzione.

Al fine di integrare il ciclo della performance con gli strumenti ed i processi relativi alla qualità dei servizi,

alla trasparenza, all’integrità ed in generale alla prevenzione della corruzione, i rispettivi responsabili del

Programma triennale della trasparenza e del Piano di prevenzione della corruzione individuano

annualmente, di comune accordo, gli obiettivi che confluiranno nel Piano della performance.

La scheda di rilevazione degli Obiettivi Operativi, annuale, comprende:

La denominazione del Dipartimento/Struttura apicale e del Settore/U.O.A. coinvolto. Nei casi in cui,

all’interno di un medesimo Dipartimento, siano stati individuati obiettivi trasversali con un

contemporaneo coinvolgimento di più Settori, questi ultimi sono stati elencati indicandone per ciascuno

il peso, cioè il contributo di ciascuna unità organizzativa al perseguimento dell’Obiettivo Operativo.

Il titolo e la sigla del dell’Obiettivo Operativo. La Sigla dell’Obiettivo Operativo (X.Y.Z.W.N) è

determinata come segue:

- X.Y.Z rappresentala sigla dell’obiettivo strategico;

- W rappresenta il Dipartimento/Struttura apicale;

- N rappresenta il progressivo dell’Obiettivo Operativo.

La descrizione dell’ Obiettivo Operativo e l’analisi di coerenza con l’obiettivo strategico.

La motivazioni nella scelta degli indicatori.

Il peso dell’ Obiettivo Operativo rispetto all’obiettivo strategico.

La presenza o meno dell’ Obiettivo Operativo nel precedente piano.

Le risorse umane coinvolte nella realizzazione di ciascunObiettivo Operativo.

Le risorse finanziarie coinvolte nella realizzazione di ciascunObiettivo Operativo.

Il sistema di misura distinto in Azioni e in Risultati.

Le Azioni pesano in una misura massima del 30% e sono misurate in fasi e attività. Ciascuna attività

presenta le seguenti caratteristiche:


Sistema di misura per Azioni

Pesomax30%

Il completamento di un’attività si esprime attraverso risultati tangibili nell’ambito di un cronoprogramma.

L’attività è significativa in quanto si conclude con una manifestazione effettiva di un’azione ed è chiaramente

riferibile alla responsabilità di uno degli individui coinvolti nell’obiettivo, risorse umane, o di un gruppo di

individui.

Le attività sono indicatori on-off e, pertanto, lo stato di avanzamento viene misurato, trimestralmente,

come segue:

- 0 (zero) se l’attività non viene espletata. Tale valore deve essere utilizzato anche qualora l’attività sia

parzialmente espletata;

- 100 (cento) se l’attività è stata espletata e presenta, quindi, le caratteristiche indicate ai punti precedenti.

I Risultati, invece, pesano in una misura minima del 70% e la loro misurazione avviene attraverso

l’individuazione di uno più indicatori, tali indicatori, oltre a dover essere coerenti con il risultato che si vuole

andare a misurare, devono essere elaborati in modo da garantire il giusto livello di oggettività, requisito

indispensabile ai fini della correttezza della misurazione ottenuta. Laddove non espressamente indicato, il

peso di ciascun indicatore per risultati è da intendersi equamente distribuito. Per ciascun indicatore sono

stati riportati:

Sistema di misura per Risultati

Peso min 70%

Titolo: una breve descrizione che sia rappresentativa dell’indicatore

Descrizione: indicazione del numeratore e denominatore, o numero assoluto a seconda delle caratteristiche

dell’indicatore considerato. Unità di misura del dato rilevato: siano essi giorni, superficie, quantità, risorse impiegate, ecc... Valore iniziale: è un valore che influenza la scala di variazione delle percentuale di raggiungimento

dell’Obiettivo Operativo e la sua mancata indicazione si giustifica in presenza di indicatori per i quali non è

rinvenibile una precedente misurazione o nella ipotesi di fenomeni nuovi.

Ambito di misurazione:in cui l’indicatore può essere classificato scegliendo tra i seguenti quattro tipi.

1. Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione, delle competenze

professionali della capacità di attuazione dei piani e programmi;

2. Efficienza nell’impiego delle risorse con particolare riferimento al contenimento ed alla

riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi;

3. Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati;

4. Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità.

Fonte: deve essere indicata in modo descrittivo.

Target: vengono indicati, con valori progressivi, per ciascun trimestre dell’anno di riferimento. Il valore

previsionale si riferisce a quanto si prevede di misurare alla data finale del periodo di riferimento.

Per meglio comprendere, di seguito si riporta un esempio di “Scheda di rilevazione per Obiettivo

Operativo”


Scheda di rilevazione perObiettivo Operativo

DIPARTIMENTO ______________________________________________________________ SETTORE _____________________________________________________________________

TitoloObiettivo Operativo

X.Y.Z.W.N<< Frase sintetica che definisca in maniera precisa l’ Obiettivo Operativo>> La Sigla dell’ Obiettivo Operativo è determinata come segue:

X.Y.Z. rappresenta la sigla dell’obiettivo strategico

W rappresenta il dipartimento

N rappresenta il progressivo dell’ Obiettivo Operativo

Descrizione dell’ Obiettivo Operativo e analisi di coerenza con l’obiettivo strategico

<<dalla descrizione si devono evincere, in modo discorsivo:

le azioni da intraprendere per il raggiungimento dell’ Obiettivo Operativo;

il collegamento tra Obiettivo Operativo e l’obiettivo strategico focalizzando l’attenzione sul contributo dell’ Obiettivo Operativo al raggiungimento dell’obiettivo strategico>>

Motivazioni della scelta degli indicatori

<<Indicare le ragioni della scelta degli indicatori, della relativa pesatura e le motivazioni che sottendono la scelta dei target >>

Peso (%) <<indicare il peso dell’ Obiettivo Operativo rispetto all’obiettivo strategico di riferimento. Spalmare il peso, in percentuale, su tutti gli Obiettivi Operativi del Dipartimento che concorrono al raggiungimento dell’obiettivo strategico>>

Presente nel precedente Piano (motivazione)

<<Nel caso di riconferma di un Obiettivo Operativo esporre le ragioni del mantenimento. La riconferma dell’obiettivo deve essere valutata non solo con riferimento ai dati generali dello stesso ma anche con riferimento all’insieme del sistema di misurazione che costituisce la caratteristica essenziale dell’obiettivo >>

Risorse Umane <<Indicare Cognome, nome e categoria delle risorse umane impiegate sull’ Obiettivo Operativo>>

Risorse Finanziarie <<Indicare capitolo di bilancio e la spesa prevista per la quota parte finalizzata al raggiungimento dell’Obiettivo>>

Sistema di misura

Azioni Peso (%)____<<Indicare il peso percentuale max 30%>>

Fasi Attività Stato di avanzamento

31 Mar 30 Giu 30 Set 31 Dic

Risultati (Indicatori) Peso (%)_____<<Indicare il peso percentuale min 70%>>

Titolo Descrizione Unità di misura

Val. Iniz.

Ambito di misurazione 6

Fonte

Target

31 Mar. 30 Giu. 30 Set. 31 Dic.

Numeratore

Denominatore

6 Indicare l’ambito di misurazione più coerente tra:

1. Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione, delle competenze professionali della capacità di attuazione dei piani e programmi; 2. Efficienza nell’impiego delle risorse con particolare riferimento al contenimento ed alla riduzione dei costi, nonché all’ottimizzazione dei tempi dei procedimenti amministrativi 3. Qualità e quantità delle prestazioni e dei servizi erogati 4. Raggiungimento degli obiettivi di promozione delle pari opportunità


3.1.2. Fasi e tempi

La definizione degli Obiettivi Operativi avviene secondo le seguenti macro aree di attività:

1. Coinvolgimento dei dipartimenti

Le proposte di Obiettivi Operativi vengono formulate dai dipartimenti attraverso i controller dipartimentali

coordinati da un dirigente. L’elaborazione delle proposte viene effettuata all’interno dei dipartimenti. I dati

vengono caricati sul sistema informatico e trasmessi alla struttura deputata al Controllo di Gestione, che

deve effettuare la verifica tecnico-metodologica dei dati trasmessi.

2. Consolidamento Obiettivi Operativi

Terminata positivamente la fase di verifica da parte della struttura preposta al Controllo di gestione, i dati

vengono validati assumendo carattere di definitività, viceversa vengono posti “in lavorazione” e restituiti

per la modifica e/o integrazione ai Dipartimenti. Successivamente alle integrazioni e/ o modifiche

comunicate, la struttura preposta al Controllo di gestione procederà al consolidamento.

3. Elaborazione finale Piano della performance/ Sistema premiante

Il Piano della Performance, parte integrante del Ciclo di gestione della performance, è alimentato ed

implementato dagli obiettivi strategici ed operativi i quali confluiranno nella Relazione sulla performance

che è lo strumento attraverso il quale l’Amministrazione rendiconterà sui risultati ottenuti in base allo

stesso piano. L’insieme degli strumenti operativi e tecnici messi a disposizione dei Dipartimenti costituisce il

sistema di misurazione della performance. Il regolamento SMIVAP è lo strumento normativo che disciplina

la suddetta misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale.

Attività Attori Proposte Obiettivi Operativi e relativo sistema

di misura

Controller dipartimentali, Dirigenti di Dipartimento

Verifica tecnico- metodologica Controller centrali, Controllo di Gestione, Dirigente Controllo

di gestione

Revisione proposte Controller dipartimentali, Dirigenti di Dipartimento

Consolidamento Obiettivi Operativi Controller centrali Controllo di Gestione, Dirigente Controllo

di gestione

3.1.3. Il sistema di pesatura

La misurazione degli Obiettivi Operativi concorre alla determinazione del grado di raggiungimento

dell’obiettivo strategico di riferimento ed è rilevante ai fini dell’indicatore sintetico di performance.

Nell’ambito del peso del dipartimento il peso dell’Obiettivo Operativo incide sull’indicatore sintetico di

performance, così come rappresentato dal grafico riportato di seguito in fig.1 relativo al “sistema di

pesatura”.

Per fare ciò viene utilizzato un sistema di pesatura che costituisce parte integrante della misurazione.

Il sistema di pesatura opera a diversi livelli ed implica una ponderazione dei diversi elementi che

concorrono alla misurazione sintetica degli obiettivi di performance.

La pesatura è un aspetto delicato e al tempo stesso importante del modello di misurazione degli obiettivi di


performance almeno per le seguenti ragioni:

consente di considerare il contributo che i diversi elementi (azioni e risultati) del sistema forniscono

alla misurazione sintetica della performance organizzativa e individuale;

consente di ponderare il contributo di ciascun dipartimento al perseguimento degli obiettivi strategici;

consente di pesare il contributo di ciascun Obiettivo Operativo alla misurazione sintetica della

performance organizzativa e individuale;

consente di pesare la capacità degli indicatori quali misuratori del fenomeno osservato e di fornire il

giusto grado di importanza rispetto agli Obiettivi Operativi.

Il sistema di misurazione di un obiettivo si articola in Azioni e in Risultati. La condizione normale è che siano

definiti sia i risultati che si intendono perseguire che le attività significative che ne consentono il

raggiungimento. I due sistemi di misura contribuiscono alla misurazione dell’Obiettivo Operativo in modo

non proporzionale: le azioni pesano in una misura massima del 30%, mentre i risultati per una misura

minima del 70%; ciò significa che è possibile indicare un peso delle azioni in un range compreso tra 0 e 30,

mentre il peso dei risultati potrà essere compreso in un range che va da70 a 100.

Il mancato utilizzo del sistema di pesatura, quando non è sorretto da motivazioni adeguate, può costituire

una criticità del sistema in quanto sottende l’assenza di un’analisi circostanziata degli obiettivi e dei

misuratori utilizzati e potrebbe non rendere coerente lo sforzo gestionale, che nel concreto le strutture

mettono in campo, con i misuratori degli obiettivi.

La figura che segue evidenzia i diversi livelli sui quali è possibile intervenire con la ponderazione.

Sistema di pesatura

Il primo indicatore di sintesi esprime il grado di realizzazione dell’obiettivo strategico basato sull’impatto


delle politiche; per sua natura, l’indicatore di impatto, può essere influenzato da molte variabili gran parte

delle quali controllabili solo indirettamente dalle strutture regionali.

Il secondo indicatore di sintesi esprime lo sforzo che le strutture regionali hanno intrapreso per il

perseguimento dell’obiettivo strategico attraverso l’insieme degli Obiettivi Operativi.

I due indicatori forniscono due informazioni di sintesi basati su sistemi di misura diversi che possono dare

risultati non univoci; è possibile che a fronte di uno sforzo gestionale (secondo indicatore di sintesi) che ha

consentito di raggiungere pienamente gli Obiettivi Operativi, nell’ambito di un obiettivo strategico,

l’impatto produca (primo indicatore di sintesi) risultati non soddisfacenti e viceversa. La valutazione dovrà

correlare i due risultati e analizzare le cause per, eventualmente, intraprendere tempestivamente azioni

correttive.

Nella figura 2 che segue si evidenzia il sistema di pesatura applicato all’indicatore sintetico di performance

di un obiettivo strategico calcolato in base al grado di realizzazione degli Obiettivi Operativi. In particolare il

sistema di pesatura riguarda:

gli indicatori utilizzati per misurare i risultati;

i due sistemi di misurazione, risultati e azioni;

ciascun Obiettivo Operativo,

i singoli dipartimenti.

Pesatura Obiettivi Operativi


3.2. Gli strumenti di analisi: la check-list di rilevamento e verifica

degli Obiettivi Operativi

3.2.1. Check list Obiettivi Operativi

Le proposte degli Obiettivi Operativi sono effettuate dai Dipartimenti mediante la compilazione della

“Scheda di rilevazione per Obiettivo Operativo” e successivamente sottoposte a verifica tecnico-

metodologica da parte del Controllo di Gestione. Il principale metodo per la verifica e di controllo delle

schede provenienti dai dipartimenti regionali è rappresentato dall’utilizzo della “Check List Obiettivi

Operativi”.

La lista di controllo è stata pensata come un documento in grado di:

Verificare le informazioni e di livello di compilazione contenuto nella scheda acquisita dal Controllo di

Gestione;

Assicurare un approccio coerente con il processo sotteso alla redazione del Piano della Performance

Rilevazione della coerenza con l’obiettivo strategico;

Peso di azioni e risultati;

Stati di avanzamento, secondo un crono programma;

Rilevazione degli indicatori.

Il contenuto della check-list è stato definito assumendo a riferimento le principali innovazioni tematiche

introdotte dal d.Lgs. n. 150 del 2009 e dalle delibere della CiVIT/ANAC, in particolarele delibere nn. 88, 89,

104, 105, 112, 114.


Di seguito la scheda della “Check list Obiettivi Operativi”

Note

Peso azioni <=30%

I valori dello stato di

avanzamento attività

sono:

0 - Attività Incompleta

100 - Attività Completa

Peso risultati >=70%

Esiste almeno un

indicatore di misurazione

dell'efficienza

(Riduzione dei Costi)

Indicatore: Indic. 1 Indic. 2 Indic. 1 Indic. 2 Indic. 1 Indic. 2

Unità di misura presente

Valore iniziale

dell'indicatore presente 3

Ambito di misurazione

indicato

Fonte indicata

A fronte di un valore di

Target = 100%, è

presente il numeratore

ed il denominatore

25% 50% 75% 100%

Note:

3 Nel caso di indicatori non precedentemente misurati il valore da assegnare è 1

SEZIONE Valutazione

Numero di obiettivi per settore (valore ottimale <= 2)

(Assegnare valore 1- se la condizione è verificata, 0 - altrimenti)

Livello di completezza della scheda

(Barrare il valore opportunto)

1 Gli stati di avanzamento delel azioni non devrebbero presentare target intermedi . Ove fosse possibile avere risultati intermedi rispetto ad

una attività, la medesima andrebbe strutturata in più sottoattività, ciascuna delle quali misurabile

2 Verificare se è stato evitato l'utilizzo di target pari al 100% giacchè essi possono essere sintomo di obiettivi autoreferenziali e poco

Ris

ult

ati

2

Risorse Finanziarie

(Presente indicazione)

Azio

ni

1

Presenza nel precedente Piano

(Motivazioni indicate)

Risorse Umane assegnate

(Presente indicazione)

Motivazione della scelta

degli indicatori presente

Peso (%) indicato

Misurato con AZIONI e

RISULTATI

Coerente con l'Obiettivo Strategico

(Presenza delle motivazioni)

Check List Obiettivi Operativi

Dipartimento…………………………………………………………..

Settore …………………………………………………..

SEZIONE SCHEDA OBIETTIVO OPERATIVO

(Valori amessi alla compilazione: 0 - risposta negativa, 1 - risposta positiva)

Obiettivo Operativo:

Obiettivo

Operativo

X.Y.Z.W.N

Obiettivo

Operativo 2

Obiettivo

Operativo 3

(eventuale)


Il processo, descritto nella figura che segue, rappresenta quanto è previsto da PERSEO (Performance

System Evaluation Oriented), il Sistema Informativo per la Gestione del Ciclo della Performance

implementato dal Formez nell’ambito del “Progetto di accompagnamento per attivazione,

sperimentazione, consolidamento dei presidi necessari al competente Dipartimento per l’espletamento dei

compiti istituzionali affidati dalla delibera istitutiva in materia di gestione del ciclo della performance”.

PERSEO è finalizzato alla semplificazione delle attività delle strutture organizzative coinvolte in tutte le fasi

del ciclo di gestione della performance con l’obiettivo di elevare la qualità del servizio in termini di

efficienzae di efficacia.

Fasi del processo di monitoraggio e verifica previste dal sistema informatico PERSEO

3.3. Livelli e condizioni per la revisione degli Obiettivi Operativi

Si espongono di seguito i livelli e le condizioni per la revisione degli obiettivi operativi:

Non si possono modificare obiettivi e/o indicatori qualora le criticità all’origine di tale esigenza

siano precedenti all’approvazione del Piano della performance: tali criticità, infatti, avrebbero

dovuto essere tenute in considerazione in sede di approvazione del Piano stesso;

La modifica di obiettivi e/o indicatori deve essere strettamente conseguente ad impedimenti

oggettivi ed imprevedibili; anche in tal caso le criticità prevedibili ex ante avrebbero dovuto essere

considerate in sede di approvazione del Piano stesso;


Atteso che la modifica di obiettivi e/o indicatori verosimilmente comportano, sul versante interno,

un ri-orientamento del personale, ne consegue che tali modifiche devono risultare tempestive ed

avvenire in tempi congrui;

Le eventuali rimodulazioni rispondenti ai requisiti di cui sopra devono essere preliminarmente

valutate alla luce del monitoraggio, i cui esiti devono essere resi pubblici; non sono, pertanto,

ammissibili modifiche agli obiettivi che non siano state oggetto di monitoraggio.


4. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI

STRATEGICI

4.1. Sequenza flussi informativi

Il monitoraggio degli obiettivi strategici viene effettuato con periodicità annuale. La sequenza del flusso

informativo di rilevazione e monitoraggio degli obiettivi strategici si sviluppa secondo le seguenti fasi:

la struttura preposta al Controllo strategicoeffettua il censimento preliminare degli indicatori al fine

di individuare quelli per la cui misurazione è necessario il coinvolgimento dei dipartimenti regionali;

successivamente lo stesso Dipartimento raccoglie i dati di monitoraggio direttamente dalle fonti

esterne (Istat, DPS, QSN, Istituti di ricerca ecc.) per gli indicatori a rilevazione centralizzata

aggiornandoli;

i dipartimenti competenti (tramite i controller dipartimentali, coordinati dal dirigente responsabile,

che si raccordano con i dirigenti) acquisiscono i dati di base per la rilevazione degli obiettivi

strategici;

i controller centrali effettuano la verifica tecnico-metodologica finalizzata a stabilire se è rispettata

la coerenza con i sistemi di misurazione adottati;

i dati di rilevazione vengono “consolidati” se la verifica tecnico-metodologica ha esito positivo, al

contrario divengono oggetto di confronto con i dipartimenti interessati per pervenire ad una

corretta formulazione;

la struttura preposta al Controllo strategicoelabora gli indicatori sintetici di performance e

predispone la relazione sulla performance che sottopone all’Organismo Indipendente di

Valutazione per la validazione.

Per supportare il processo è stato realizzato PERSEO, un sistema informativo di gestione della performance

progettato, sperimentato e validato in attuazione del d.lgs. 150/2009 (legge Brunetta) che risponde

all’esigenza di dotare la Regione Calabria di uno strumento di accompagnamento nei cambiamenti

organizzativi.

PERSEO consente di governare le fasi del ciclo di gestione della performance, in termini di :

pianificazione strategica;

programmazione e controllo;

misurazione e valutazione della performance organizzativa;

misurazione e valutazione della performance individuale.

Le funzionalità del software PERSEO a supporto del ciclo di gestione della Performance sono:

gestione e controllo accessi;

gestione e misurazione della Performance Organizzativa;

gestione e misurazione della Performance Individuale;

monitoraggio;

reportistica.

Nel dettaglio a supporto della gestione, monitoraggio, valutazione e misurazione della Performance

organizzativa il software consente:


Gestione del Programma di Governo in termini di Aree, Linee Strategiche;

Definizione e gestione degli obiettivi strategici collegati e coerenti con il Programma di Governo;

Memorizzazione di tutte le informazioni previste dal formato standard della scheda obiettivo strategico

definita dalla struttura preposta al Controllo strategico;

Gestione del dialogo, con annotazioni applicative e invio automatico dal sistema di mail, tra il la

struttura preposta al Controllo strategico e i Dipartimenti coinvolti nella realizzazione dell'obiettivo

(proposte di modifica e/o integrazioni) con applicazione delle check-list di verifica tecnico-

metodologica;

Definizione e gestione degli obiettivi operativi collegati e coerenti con gli obiettivi strategici;

Memorizzazione di tutte le informazioni previste dal formato standard della scheda obiettivo operativo

definita dalla struttura preposta al Controllo strategico;

Gestione del dialogo tra la struttura preposta al Controllo strategicoed i Dipartimenti coinvolti nella

realizzazione dell'obiettivo (proposte di modifica e/o integrazioni) con applicazione delle check-list di

verifica tecnico-metodologica;

Gestione degli obiettivi di Trasparenza e Anticorruzione e memorizzazione di tutte le informazioni

previste dal formato standard della relativa scheda obiettivo;

Gestione dei documenti allegati al Piano della Performance mediante un apposito sistema di gestione e

di conservazione;

Rimodulazione eventuale del Piano della performance

Gestione delle fasi di monitoraggio del Piano della performance;

Calcolo e rappresentazione grafica degli indicatori sintetici di Performance organizzativa (performance

di ente, performance di dipartimento, performance di settore/servizio).

Facendo riferimento al monitoraggio, in PERSEO detta fase viene aperta a seguito del passaggio del Piano

della Performance nello stato ‘consolidato’.

Tale fase consente di inserire i dati della rilevazione periodica degli indicatori di impatto associati ai singoli

obiettivi strategici.

Ciascun dipartimento dovrà effettuare il caricamento dei dati di rilevazione assumendosene la

responsabilità circa la loro veridicità e correttezza.

I dati verranno inoltrati alla struttura preposta al Controllo strategico che procede con la verifica tecnico-

metodologica portandoli in stato ‘consolidato’ nel caso in cui la stessa abbia esito positivo; in caso contrario

la suddetta struttura provvederà a portarli in stato di ‘riesame’ inoltrandoli nuovamente al dipartimento

competente per gli opportuni interventi adeguativi.

Conclusa la fase di rilevazione dei dati da parte di tutte le strutture, il Settore Controllo strategico

provvederà ad effettuare la chiusura della fase di monitoraggio del Piano.

4.2. Struttura dei report

I report degli obiettivi strategici sono i seguenti:

report sintetico per area di governo e linea strategica,

report di dettaglio per linea strategica,

report di dettaglio per dipartimento.


Possono essere classificati secondo il seguente schema:

Di seguito vengono presentati e descritti i report per linea strategica (riepilogo e dettaglio) e il report che

esprime il grado di realizzazione degli obiettivi per dipartimento.

4.2.1. Report sintetico per area di governo e linea strategica

Per ogni area di governo è stato predisposto il report di sintesi per ciascuna linea strategica afferente

all’area. Il report si presenta sotto forma di tabella contenente alcune informazioni connesse agli obiettivi

strategici relativi alla linea strategica selezionata.

In particolare il report di sintesi per ogni linea strategica presenta le seguenti caratteristiche:

1. per ciascun obiettivo strategico viene fornito il peso assegnato a ciascun dipartimento;

2. per ogni obiettivo strategico e per ogni dipartimento viene calcolata la percentuale di realizzazione;

3. l'ultima colonna del report contiene la realizzazione media ponderata per ciascun obiettivo

strategico; essa è la media delle realizzazioni ponderate con i pesi impostati per ciascun

dipartimento.

La realizzazione media per ogni dipartimento è determinata ponderando il valore di ciascun indicatore con

il peso ad esso assegnato nell’ambito del dipartimento.

La realizzazione media ponderata è il risultato della media delle realizzazioni di ciascun dipartimento

ponderata con il peso dei singoli dipartimenti.

Report sintetico per area di governo e linea strategica

Report di monitoraggio

Controllo Strategico

Controllo di Gestione

Per dipartimento

Complessivi

Grado di realizzazione obiettivo strategico

Grado di realizzazione obiettivi

Report per linea strategica

(obiettivo/dipartimento) - riepilogo

Report per linea strategica

(obiettivo/dipartimento) - dettaglio


Obiettivi

Strategici

Dipartimenti

Dip. 2 Dip.

3 Dip.

4 Dip.

5 Dip.

6 Dip.

7 Dip.

8 Dip.

9 Dip. 10

Dip. 11

Dip. 12

Dip. 13

Dip. 14

Dip. 15

Dip. 16

Dip. 17

Dip. 18

Media Ponderata

(3)

Peso

(%)(1)

Real. (%)(2)

Legenda:

Peso attribuito al dipartimento quale concorso per il raggiungimento dell'obiettivo

Realizzazione media per dipartimento, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato per il raggiungimento dell'obiettivo(vedi per dettaglio report: Riepilogo per Dipartimento)

Risultato della media delle realizzazioni di ciascun dipartimento ponderata con il peso attribuito ai vari dipartimenti che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo

4.2.2. Report di dettaglio per linea strategica

Il report di dettaglio per ogni linea strategica presenta un maggior livello di dettaglio.

In particolare il report di dettaglio per ogni linea strategica presenta le seguenti caratteristiche:

1. per ciascun Obiettivo Strategico vengono forniti i pesi assegnati ai dipartimenti coinvolti;

2. per ogni dipartimento coinvolto vengono presentati gli indicatori di impatto con l’indicazione del

peso;

3. per ogni indicatore di impatto viene fornita la percentuale di realizzazione;

4. per ogni dipartimento viene fornita la realizzazione media, ottenuta ponderando il valore di ciascun

indicatore con il peso ad esso assegnato;

5. l'ultima colonna del report contiene il grado di raggiungimento dell’obiettivo strategico ponderato

con il peso attribuito ai vari dipartimenti che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo stesso.

Report di dettaglio per linea strategica

Obiettivi Strategici Peso Dip.

(%)(1) Dip. Titolo Indicatore

Peso Ind. (%)(2)

%di raggiungimento di ciascun indicatore

(3)

Realizzazione media Dip.

(%) (4)

Realizzazione Media Ponderata

(%) (5)

Legenda:

Peso attribuito al dipartimento quale concorso per il raggiungimento dell'obiettivo

Peso attribuito agli indicatori (fatta somma 100) per il raggiungimento di ciascun obiettivo strategico attribuito ai singoli dipartimenti

Raggiungimento dei singoli indicatori di ciascun dipartimento, ottenuto rapportando la differenza tra il valore rilevato(R) e quello iniziale (VI) alla differenza tra il valore previsionale,target(T), e il valore iniziale (VI):(R-VI)/(T-VI)(vedi dettaglio report Riepilogo per dipartimento)

Realizzazione media per dipartimento, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato per il raggiungimento dell'obiettivo (vedi dettaglio report Riepilogo per Dipartimento)

Risultato della media delle realizzazioni di ciascun dipartimento ponderata con il peso attribuito ai vari dipartimenti che concorrono al raggiungimento dell'obiettivo

4.2.3. Report di dettaglio per dipartimento

Il report fornisce l’elenco degli obiettivi strategici in cui è coinvolto ciascun dipartimento.

Il report presenta le seguenti caratteristiche:


1. vengono elencati tutti gli obiettivi strategici del Dipartimento selezionato;

2. per ciascun obiettivo strategico viene presentato il peso assegnato al Dipartimento selezionato;

3. per ogni indicatore viene calcolata la percentuale di realizzazione;

4. per ogni Obiettivo Strategico viene calcolata la realizzazione media ponderata con i pesi attribuiti ai

singoli indicatori.

Report di dettaglio per dipartimento

Anno

Linea Strategica

Obiettivo Strategico

Indicatori

Titolo Formula

(num/den) Val. In.

Peso Ind. (%) (1)

Target Risultato

% di raggiungimento

di ciascun indicatore (2)

Realizzazione media Dip. (%)

(3)

Legenda:

(1) Peso attribuito agli indicatori (fatta somma 100) per il raggiungimento di ciascun obiettivo strategico attribuito ai singoli dipartimenti (2) Raggiungimento dei singoli indicatori di ciascun dipartimento, ottenuto rapportando la differenza tra il valore rilevato(R) e quello iniziale (VI) alla differenza tra il valore previsionale,target(T), e il valore iniziale (VI):(R-VI)/(T-VI) (3) Realizzazione media per dipartimento, ottenuta ponderando il valore di ciascun indicatore con il peso ad esso assegnato per il raggiungimento dell'obiettivo

4.3. Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione

Il grado di realizzazione di un obiettivo strategico viene calcolato come media ponderata della percentuale

di realizzazione (PR) conseguita dai singoli indicatori di impatto; quest’ultima percentuale viene calcolata,

per ciascun indicatore di impatto, applicando la seguente formula generale:

PR=R− VIT− VI

X 100

dove:

1. PR è la percentuale di realizzazione del singolo indicatore d’impatto,

2. R rappresenta il valore rilevato dell’indicatore di impatto per il periodo considerato,

3. VI rappresenta il valore iniziale dell’indicatore di impatto,

4. T rappresenta il valore previsionale (target).

Il grado di realizzazione sarà pari a zero nel caso in cui il valore rilevato è uguale al valore iniziale mentre

sarà pari a 100 nel caso in cui il valore rilevato è pari al valore previsionale (target).

Condizione Valore assunto da PR

quando R = VI allora PR = 0

quando R = T allora PR = 100

Si possono presentare due casi particolari:

Formula n.1


- mancanza o non significatività del valore iniziale,

- target uguale al valore iniziale.

In questi casi la metodologia di calcolo da adottare è differente ed è descritta nei paragrafi che seguono.

Mancanza o non significatività del valore iniziale

Qualora il valore iniziale non fosse presente o non fosse significativo, per calcolare la percentuale di

realizzazione dell’indicatore d’impatto si ricorre alla seguente formula:

100XTR

PR

dove:




E’ indispensabile verificare se l’andamento del target debba essere inteso quale aumento oppure

diminuzione del valore dell’indicatore di impatto.

Nel caso in cui l’andamento del target preveda un aumento del valore dell’indicatore di impatto si possono

verificare due casi:

A) R < T, il valore rilevato è inferiore al target,

B) R > T, il valore rilevato è superiore al target.

Nel caso A la percentuale di realizzazione PR è calcolata applicando la formula n. 2 e assume valori

compresi tra 0 e 100.

Esempio

R = 25, T= 60

1. Tendenza in aumento (valori inferiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari a

41,66% ((25/60) X 100).

Nel caso B, applicando la formula n. 2 la percentuale di realizzazione PR assume valori superiori a 100; non

essendo previsto il superamento di questa soglia, il valore di PR viene automaticamente ricondotto a 100,

valore che rappresenta il pieno conseguimento dell’obiettivo.

Esempio

R = 80, T= 60

1. Tendenza in aumento (valori superiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari a

100%.

Nel caso in cui l’andamento del target preveda una diminuzione del valore dell’indicatore di impatto si

possono verificare due casi:

C) R < T, il valore rilevato è inferiore al target,

D) R > T, il valore rilevato è superiore al target.

Nel caso C per calcolare la percentuale di realizzazione si ricorre alla formula che segue:

Formula n. 2


100XRT

PR

La percentuale di realizzazione PR assume valori superiori a 100 e, non essendo previsto il superamento

della soglia del 100, il valore di PR viene automaticamente ricondotto a 100, valore che rappresenta il pieno

conseguimento dell’obiettivo.

Esempio

R = 25, T= 60

1. Tendenza in riduzione (valori inferiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari al

100% ((60/25) X 100 uguale a 250, il valore è ricondotto a 100).

Nel caso D la mancanza del valore iniziale non consente di articolare la scala di variazione con riferimento

ad un valore di partenza e non è possibile ottenere un range di variazione tra 0 e 100 della percentuale di

realizzazione PR. Per ovviare è necessario introdurre un fattore di correzione Fc (fattore correttivo) per cui,

nel caso in cui il target T abbia una tendenza in diminuzione ed il valore rilevato R è superiore al target, per

calcolare la percentuale di realizzazione PR si ricorre alla seguente formula:

PR=Fc− R

TX 100

dove:


9. Fcè il fattore correttivo, dato dal prodotto di T, valore previsionale, per 2,



Esempio

R = 80, T= 60

1. Tendenza in riduzione (valori superiori al target): la percentuale di realizzazione sarà pari al

75% (60/80), mentre sarà pari a 66,67% applicando il fattore di correzione.

Nella tabella che segue è riportato un esempio di calcolo della percentuale di realizzazione considerando un

target pari a 60 e valori rilevati in un intervallo compreso tra 50 e 150.

T=60, fattore correttivo= T*2

T=Target

A

R=Valore rilevato

b

Fattore correttivo

(target per 2)c

% realizzazione effettiva

((c-b)/a)*100

% di realizzazione

(Report)

60,00 50,00 120,00 116,67 100,00

60,00 60,00 120,00 100,00 100,00

60,00 70,00 120,00 83,33 83,33

60,00 80,00 120,00 66,67 66,67

Formula n. 4

Formula n. 3


T=60, fattore correttivo= T*2

T=Target

A

R=Valore rilevato

b

Fattore correttivo

(target per 2)c

% realizzazione effettiva

((c-b)/a)*100

% di realizzazione

(Report)

60,00 90,00 120,00 50,00 50,00

60,00 100,00 120,00 33,33 33,33

60,00 110,00 120,00 16,67 16,67

60,00 120,00 120,00 0,00 0,00

60,00 130,00 120,00 -16,67 0,00

60,00 140,00 120,00 -33,33 0,00

60,00 150,00 120,00 -50,00 0,00

Target uguale al valore iniziale

Per la misurazione degli Obiettivi strategici è previsto l’utilizzo di uno o più indicatori di impatto il cui grado

di realizzazione viene calcolato tenendo conto dei valori target e del valore iniziale. La formula adottata è

quella generale, formula n. 1, qui di seguito ripetuta:

PR=R− VIT− VI

X 100

dove:



14. T rappresenta il valore previsionale (target),

con T = VI.

La formula di cui sopra presenta un fattore correttivo rappresentato da VI, il valore iniziale, che non può

essere considerato nel caso in cui il target sia uguale al valore iniziale; in quest’ultimo caso il target deve

essere inteso come conferma del valore rilevato nell’anno precedente.

Tuttavia non sempre il fatto che il target sia uguale al valore iniziale può essere interpretato come una

condizione di stabilità. Potrebbe comunque trattarsi di una variazione. Occorre distinguere i seguenti due

casi:

pur presentando per il primo anno e per il triennio un target uguale al valore iniziale, i target non

presuppongono una stabilità; in questo caso sono possibili percentuali di raggiungimento

intermedie e le modalità di calcolo da adottare sono quelle descritte nel paragrafo 3.2;

Formula n.1


nel caso in cui i valori target presuppongano una stabilità si applicano le regole indicate nel

presente paragrafo ed i valori possibili sono zero o cento e non sono previste percentuali di

raggiungimento intermedie.

Nel caso di stabilità la situazione riscontrata può essere solo parzialmente assimilata al caso di assenza di

valore iniziale; è, pertanto, necessario precisare il comportamento del sistema in presenza di valori

superiori o inferiori al target.

Trattandosi di una conferma di un valore precedentemente rilevato, come già detto la percentuale di

realizzazione assumerà valori pari a 0 o a 100 a seconda che si verifichino le seguenti condizioni:

o Aumento nel triennio. In questo caso un valore inferiore indicherebbe il mancato raggiungimento

dell’obiettivo e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 0; al contrario un valore superiore

indicherebbe il raggiungimento e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 100.

o Diminuzione nel triennio. In questo caso un valore inferiore indicherebbe il raggiungimento

dell’obiettivo e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 100; al contrario un valore superiore

indicherebbe il mancato raggiungimento e la percentuale di realizzazione sarebbe pari a 0. Quadro riepilogativo

Di seguito vengono presentate le combinazioni dei parametri previsti nei paragrafi precedenti e le relative

regole di calcolo.

Valore iniziale

rilevante

Valore

superiore al

target(*)

Target =valore iniziale Stabilità Regola di calcolo Note

SI C SI NO R/T

SI D SI NO R/T con fattore correttivo

SI C SI SI valore inferiore al target = 0,

valore superiore al target = 100

SI D SI SI valore inferiore al target = 100,

valore superiore al target = 0

NO C SI R/T (e)

NO D SI R/T con fattore correttivo

NO C Non applicabile R/T (g)

NO D Non applicabile T/R con fattore correttivo (h)

SI NO Non applicabile (R-VI)/(T-VI) (**)

SI SI Non applicabile R/T

(*) C= performante, D= non performante

(**) cfr. paragrafo 3.1

(e) Valore Iniziale: Non Rilevante, Valore superiore al target: Performante, Stabilità: SI

(g) Valore Iniziale: Non Rilevante, Valore superiore al target: Performante, Stabilità: Non Applicabile

(h) Valore Iniziale: Non Rilevante, Valore superiore al target: Non Performante, Stabilità: Non Applicabile


5. LINEE GUIDA OPERATIVE PER IL MONITORAGGIO DEGLI OBIETTIVI

OPERATIVI

5.1. Sequenza flussi informativi

Le fasi di rilevazione e monitoraggio si articolano in attività tra le quali esiste metodologicamente un

preciso legame. La figura che segue evidenzia la sequenza di attività che dall’acquisizione dei dati di

monitoraggio giunge fino alla predisposizione dei report da includere nella Relazione di performance e nei

rapporti periodici da utilizzare per la verifica dello stato di avanzamento degli obiettivi.

La figura precedente evidenzia le seguenti regole metodologiche che sottendono il complesso processo di

monitoraggio:

i dipartimenti competenti, tramite i controller dipartimentali, coordinati dal dirigente responsabile, che

si raccordano con i dirigenti, acquisiscono i dati di base per la rilevazione degli Obiettivi Operativi;

i controller centrali effettuano la verifica tecnico-metodologica finalizzata a stabilire se è rispettata la

coerenza con i sistemi di misurazione adottati. La periodicità di acquisizione è trimestrale;

i dati di rilevazione vengono “consolidati” se la verifica tecnico-metodologica ha esito positivo, al

contrario divengono oggetto di confronto con i dipartimenti interessati per pervenire ad una corretta

formulazione;

la struttura deputata al Controllo di gestione elabora i report degli obiettivi operativi che confluiranno

nell’allegato 2 alla Relazione sulla performance.

Il processo è supportato da PERSEO, sistema informativo di gestione delle performance progettato,

sperimentato e validato in attuazione del d.lgs. 150/2009 (legge Brunetta), per dotare la Regione Calabria di


uno strumento di accompagnamento nei cambiamenti organizzativi. Le funzionalità del software PERSEO a

supporto del ciclo di gestione della Performance sono dettagliatamente descritte nelle Linee guida

operative per il monitoraggio degli obiettivi strategici.


5.2. Struttura dei report

I report del Controllo di Gestione possono essere classificati secondo il seguente schema:

Report di Monitoraggio Controllo di Gestione

Per Obiettivo Operativo

Per Dipartimento Complessivi

Grado di realizzazione

Azioni


Risultati


Obiettivo Operativo


Obiettivi Operativi

Riepilogo Obiettivi per

Settore

Grado di Realizzazione obiettivi per dipartimenti

Contributo del dipartimento al raggiungimento degli Obiettivi

Strategici


I report sono costruiti per ogni obiettivo operativo in relazione:

alle esigenze di supporto decisionale e ai fenomeni da controllare

al contributo dei Dipartimenti per la realizzazione degli obiettivi strategici.

I report del Controllo di Gestione possono essere classificati secondo il seguente schema:

1. Reports per obiettivo operativo: Report sul grado di realizzazione di Fase/ Azioni, Report sul grado

di realizzazione dei Risultati, Report sul grado di realizzazione dell’obiettivo operativo;

2. Reports per Dipartimento: Report sul grado di realizzazione degli obiettivi operativi, Report di

riepilogo obiettivi operativi per settore;

3. Reports complessivi: Report sul grado di realizzazione degli obiettivi operativi nei dipartimenti,

Report sul contributo dei dipartimenti al raggiungimento degli obiettivi strategici.

5.2.1. Reports per obiettivo operativo

Il Report sul grado di realizzazione/obiettivo operativo comprende:

il grado di realizzazione/Azioni: è elaborato per ogni obiettivo operativo, presenta le seguenti

caratteristiche:

l'avanzamento previsto per ciascuna attività è quello rilevato in fase di programmazione;

l'avanzamento previsto per ogni fase è la media aritmetica degli avanzamenti previsti per ciascuna

attività;

la colonna avanzamento effettivo al gg-mm riporta la percentuale di realizzazione per ciascuna

attività fino alla data finale del trimestre di riferimento;

la colonna % di realizzazione attività riporta la percentuale di realizzazione per ciascuna attività fino

alla data finale del trimestre di riferimento. La percentuale è calcolata come rapporto tra le attività

realizzate e le attività previste;

per ciascun fase la colonna avanzamento effettivo al gg-mm riporta la media aritmetica delle

rilevazioni delle attività;

per ciascun Fase la colonna % realizzazione attività riporta la media aritmetica delle percentuali di

realizzazione delle attività;

la realizzazione media per azione è la media aritmetica delle percentuali calcolate a livello di

ciascuna fase.

il grado di realizzazione/Risultati: elaborato per ogni obiettivo operativo, presenta le seguenti

caratteristiche:

l'avanzamento previsto per ciascun indicatore è quello rilevato in fase di definizione dell'obiettivo

operativo;

la percentuale di realizzazione, per ogni indicatore, è il risultato del rapporto tra la rilevazione della

avanzamento (colonna Avanzamento effettivo) e la previsione per il medesimo trimestre;

la realizzazione media per risultati è la media delle percentuali di realizzazione rilevate su tutti gli

indicatori, ponderata con il peso impostato per ciascun indicatore.

5.2.2. Reports per Dipartimento

I reports per Dipartimento sono rappresentati da:


Report sul grado di realizzazione/obiettivi operativi (Indicatore di sintesi gestionale per Dipartimento –

art. 12 co. 3 lett. C Regolamento 1/2014): elaborato per ogni dipartimento, presenta le seguenti

caratteristiche:

per ciascun Obiettivo operativo le percentuali di avanzamento sono calcolate secondo le medesime

modalità di calcolo previste nel report “Grado di realizzazione Obiettivo operativo”;

l'indicatore di sintesi, nell'ultima colonna, viene ottenuto, per ciascun obiettivo operativo,

applicando alle percentuali di realizzazione i pesi associati ai due sistemi di misura, in particolare

alla Realizzazione Media Fasi/Attività, viene attribuito un peso del 30%, mentre alla Realizzazione

Media Risultati viene associato un peso pari al 70%;

il valore medio dell'ultima riga è una media aritmetica degli indicatori di sintesi di ciascun obiettivo

operativo del dipartimento; tale valore fornisce la performance media del dipartimento.

Reportsulgradodirealizzazionedegliobiettivioperativiperdipartimento

Obiettivi operativi

Risultatofinale

Real. Media Fasi/Att.

% Real.

Real. Media Ris. % Real.

Indicatore disintesi

RealizzazioneMediadegli Obiettivi

Il Report dovrà tener conto degli obiettivi operativi di attuazione del Programma Triennale per la

Trasparenza e l’Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione

individuato nel Piano della Performance.

Report di riepilogo/obiettivi operativi per settore: elaborato per ogni settore del dipartimento

selezionato, presenta le seguenti caratteristiche:

per ciascun obiettivo operativo l’indicatore di sintesi corrisponde a quello calcolato nel report

contributi dei settori alla realizzazione degli obiettivi del dipartimento;

la realizzazione media è la media aritmetica degli indicatori di sintesi. Report diriepilogo obiettivi per settore

Settore ….

Obiettivi

Specifici

TrimestreCorr.

Realizzazionemedia

Il Report dovrà tener conto degli obiettivi operativi di attuazione del Programma Triennale per la

Trasparenza e l’Integrità e del Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione

individuato nel Piano della Performance.


5.2.3. Reports complessivi

I reports complessivi sono rappresentati da:

Report sul grado di realizzazione degli obiettivi operativi nei dipartimenti: fornisce, per ciascun

dipartimento, una percentuale che corrisponde alla media degli indicatori di sintesi riportati nel report

Grado di realizzazione degli obiettivi operativi per dipartimento. Per le modalità di calcolo si rinvia al

paragrafo successivo. Il report che precede fornisce inoltre all’ultima riga la media degli indicatori di

sintesi rilevati per ogni dipartimento.

Report sul Contributo dei dipartimenti al raggiungimento degli obiettivi strategici: fornisce, per ciascun

dipartimento, il grado di realizzazione degli Obiettivi Strategici definiti nell’ambito di una Linea

Strategica e sulla base delle rilevazione effettuate dal Controllo di Gestione per ciascun dipartimento.

Reportsul contributodeidipartimentialla realizzazionedegliobiettivistrategici

Lineastrategica …. Obiettivi Strategici

Dip. Dip. Dip. Dip Dip. Dip. Dip. Media(%) Sigla Titolo

Le percentuali di realizzazione vengono calcolate in base alle seguenti regole:

per ciascun Obiettivo Strategico vengono identificati gli obiettivi operativi;

per ogni Obiettivo operativo viene individuato un valore sintetico calcolato applicando:

il peso definito per ogni indicatore nel sistema di misura basato sui risultati;

il peso definito per ciascuna delle due parti in cui si struttura il sistema di misura degli obiettivi

operativi (Risultati e Azioni);

la percentuale di realizzazione per ciascun dipartimento viene calcolata come media dei valori

sintetici degli obiettivi operativi ponderata con il peso attribuito agli obiettivi operativi del

dipartimento;

l’ultima colonna del report rappresenta la media dei valori rilevati per ogni obiettivo operativo,

ponderata con il peso attribuito a ciascun obiettivo operativo nell’ambito di ciascun obiettivo

strategico.

5.3. Modalità di calcolo delle percentuali di realizzazione

Le percentuali di realizzazione,calcolate secondo quanto riportato nel paragrafo precedente, devono tener

conto degli obiettivi operativi di attuazione del Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità e del

Piano di Prevenzione della Corruzione secondo il sistema di ponderazione individuato nel Piano della

Performance.

Per l’anno 2014 il Piano della performance ha individuato il seguente sistema di pesatura:


1. Performance di Dipartimento:

2. Indicatore di sintesi gestionale per Dipartimento:

3. Indicatore di sintesi gestionale per Settore (Performance di Settore):

Per i successivi cicli di programmazione può prevedersi un diverso sistema di pesatura degli “obiettivi

Trasparenza e Anticorruzione” in sede di approvazione del Piano della performance.


Si precisa, infine, che la percentuale di realizzazione degli indicatori con riduzione premiante (non

performanti) è calcolata come segue:

Se l’avanzamento rilevato a consuntivo è minore o uguale al target previsto, la percentuale di

realizzazione è pari a 100;

Se l’avanzamento rilevato a consuntivo è maggiore del target previsto, la percentuale di realizzazione è

pari al rapporto tra il target e la percentuale di realizzazione.


6. LINEE GUIDA OPERATIVE PER LA DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI

INDIVIDUALI

6.1. Finalità e riferimenti normativi

Con la presente sezione delle linee guida si intende fornire un supporto metodologico alle strutture

regionali per l’individuazione e assegnazione degli obiettivi individualial personale dirigente e non,

nell’ambito della performance individuale e di gruppo enell’ambito dell’unità operativa di riferimento.

L’importanza e l’incidenza degli obiettivi individuali è sancita dall’art. 20 comma 1 del vigente Regolamento

nr. 1 /2014 (SMIVAP):” l’assegnazione degli obiettivi individuali deve essere effettuata entro il mese di

febbraio dell’anno di riferimento”, soggiungendo che “la mancata approvazione del Piano della

performance non esenta i valutatori dall’assegnazione degli obiettivi per la parte non riguardante la

Performance organizzativa”.

L’assegnazione degli obiettivi individuali costituisce un fondamentale strumento di orientamento

dell’azione dei propri collaboratori e un prerequisito indefettibile per la valutazione del personale.

Costituisce, nel contempo, una leva connaturata all’azione manageriale dei dirigenti con la quale indirizzano

l’azione di miglioramento sia con riferimento al perseguimento di una migliore performance della struttura

di appartenenza e dell’ente nel suo complesso e sia con riferimento all’adozione di idonei comportamenti

organizzativi.

Viene, dunque, chiarito l’obbligo per cui i titolari del potere valutativo, i dirigenti, di provvedere

all’assegnazione degli obiettivi sia ai Dirigenti che al personale. Tale attività si svolge all’interno di un

processo a cascata:

a) i Direttori generali individuano, previo confronto con i Dirigenti, gli obiettivi individuali da

assegnare ai dirigenti di settore e di servizio. In linea generale, appare opportuno suggerire, ancor

prima della definizione e dell’assegnazione degli obiettivi individuali al personale dirigenziale, di

tenere in debito conto le eventuali criticità del contesto in cui si espleta la medesima attività,

considerando preponderante la finalità a cui deve tendere la realizzazione degli obiettivi individuali

e cioè quella di essere ”tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi

erogati e degli interventi” (art. 5 d.lgs. 150/2009, art. 7 del regolamento regionale 1/2014).

b) i Dirigenti a loro volta assegnano gli obiettivi alle posizioni organizzative fino ad arrivare ai

dipendenti di categoria B,C, D. In riferimento al personale non dirigente è possibile assegnare due o

più obiettivi di gruppo che devono essere perseguiti dai dipendenti individuati dai dirigenti

nell’ambito dell’unità operativa. Il mancato raggiungimento inciderà sulla valutazione individuale

degli assegnatari. Tali obiettivi verranno riportati nella medesima scheda utilizzata annualmente

per l’assegnazione degli obiettivi individuali.

Tale fase ha un’importanza fondamentale per il corretto funzionamento del sistema di programmazione e

controllo dell’Ente e per la necessaria diffusione e condivisione a tutti i livelli ed articolazioni organizzative

delle priorità strategiche e degli indirizzi che le politiche regionali intendono perseguire.

Occorre, altresì, richiamare, ai fini di una corretta definizione degli obiettivi individuali, l’art. 9 del Decreto

legislativo nr. 150/ 2009, lett. B comma 1 ed il successivo comma 2 “la misurazione e la valutazione svolta

dai dirigenti sulla performance individuale del personale è collegata al raggiungimento di specifici obiettivi”.


6.2. Caratteristiche degli obiettivi individuali:

Gli obiettivi devono essere:

- riferiti ad un arco temporale corrispondente ad un anno, possono essere più di uno (max 3);

- Rappresentativi dei risultati attesi della prestazione;

- Rilevanti e pertinenti rispetto a i bisogni della collettività, alla missione istituzionale, all’efficiente

funzionamento dell’Ente;

- Correlati alla quantità e qualità delle risorse disponibili;

- Specifici e misurabili in termini chiari e concreti;

- Definiti in modo sintetico;

- Associati ad indicatori quantitativi e/o qualitativi di verifica definiti in fase di assegnazione.

6.3. Gli indicatori

Gli indicatori assumono un rilievo determinante in quanto svolgono la funzione di strumenti di misurazione

relativi a ciascun obiettivo da raggiungere. Essi devono essere specifici, chiari, significativi del contesto in

cui si opera. A tal fine occorrerà quantificare ogni indicatore.

6.4. Pesatura degli obiettivi individuali

Ciascun obiettivo può non avere la stessa importanza ai fini della valutazione, per cui laddove vengono

assegnati ulteriori obiettivi individuali, è necessario in ogni caso attribuire un peso ai singoli obiettivi, in

modo che la somma dei pesi sia uguale a 100.

Gli obiettivi individuali assegnati saranno successivamente integrati, nella parte relativa alla performance

organizzativa, dal Piano della Performance regolarmente approvato dall’organo politico.

6.5. Assegnazione obiettivi ai dirigenti

Con riferimento ai dirigenti la scheda di assegnazione degli obiettivi, contenuta nel regolamento 1/2014, è

articolata nelle seguenti parti:

Fattore valutativo 1a – performance organizzativa

Questa parte della scheda dovrà essere utilizzata per dettagliare gli obiettivi operativi assegnati ai

settori attraverso il Piano della performance per caratterizzare l’azione dei dirigenti di servizio.

Nella ipotesi che il Piano della performance non sia stato approvato potranno essere inseriti

obiettivi e indicatori che caratterizzano l’azione dell’unità organizzativa di competenza, fermo

restando che occorrerà procedere alla rimodulazione degli obiettivi assegnati immediatamente

dopo l’approvazione del Piano.

Fattore valutativo: 1b – Obiettivi individuali

Per "obiettivi individuali" si intendono specifici obiettivi individualmente assegnati e formalmente

attribuiti. Si tratta di obiettivi complementari rispetto a quelli previsti per misurare la performance

organizzativa e rappresentano una leva per caratterizzare l’azione individuale dei dirigenti nel

3quadro delle competenze della struttura di appartenenza. Gli obiettivi devono essere in linea con

le caratteristiche previste dall’art. 7 del regolamento ed essere corredati da specifici

indicatori/target che li rendano misurabili e verificabili. In particolare è imprescindibile che anche


attraverso gli obiettivi individuali si perseguano tangibili miglioramenti della qualità dei servizi,

interni ed esterni; per fare ciò occorre che gli indicatori utilizzati per la misurazione siano in grado

di dimostrare quale sia il miglioramento tangibile che si intende perseguire attraverso il passaggio

da una situazione iniziale e il target di fine anno. Sono nella ipotesi in cui la misurazione riguardi

fenomeni nuovi o che per la prima volta sono oggetto di misurazione è possibile che non sia

disponibile una misurazione iniziale.

In ogni caso la tendenza al miglioramento deve essere correlata alla effettiva situazione di contesto

nel quale il dirigente opera; occorre tenere conto delle risorse umane, strumentali e finanziarie

nonché di fattori non controllabili che possono in quale modo incidere sulla individuazione del

target finale.

La numerosità degli obiettivi e degli indicatori non è consigliabile per cui è opportuno mantenersi

nell’ambito di 2-3 obiettivi individuali con 1-2 indicatori per ciascuno di essi; ciò per evitare la

frammentazione degli elementi valutativi e per rendere possibile la funzione di orientamento

dell’azione dei collaboratori che in presenza di una numerosità eccessiva di obiettivi e indicatori

rischierebbe di essere vanificata.

In presenza di più di un obiettivo è consigliabile l’utilizzo della pesatura che costituisce una

importante leva di orientamento e il sintomo di un corretto utilizzo della capacità manageriale.

E’ opportuno ricordare che la mancata assegnazione di ulteriori obiettivi individuali amplia il peso

della performance organizzativa e costituisce un sintomo di un non corretto utilizzo del potere

valutativo.

Infine, di seguito si riportano le indicazioni dell’OIV effettuate in sede di monitoraggio di avvio ciclo

2014 (cfr. relazione finale approvata nella seduta del 10/10/2014, pubblicata sul portale

istituzionale dell’ex dipartimento Controlli) che sono utilizzabili anche con riferimento

all’assegnazione degli obiettivi individuali:

a. <<la delibera ANAC n°89/2010 al paragrafo 4.1, “consiglia” di evitare l’uso eccessivo di

indicatori binari, del tipo raggiunto/non raggiunto;

a. la delibera CIVIT n°89/2010 “consiglia” di evitare l’utilizzo di target pari al 100%, giacchè essi

possono essere il “sintomo di obiettivi autoreferenziali e poco sfidanti”….l’OIV ritiene di

condividere le indicazioni espresse dall’ANAC e suggerisce, per il futuro, di rafforzare le

motivazioni riportate nelle schede di ciascun obiettivo a fronte dell’eventuale esigenza

imprescindibile sottesa a tale scelta;>>.

Fattore valutativo: 3 – Competenze e comportamenti professionali e organizzativi

Nell’ambito del fattore è possibile identificare gli elementi che verranno utilizzati per la valutazione.

Oltre ad identificare gli elementi valutativi, fino ad un massimo di tre, tra quelli previsti nella tabella

che segue, è necessario che gli stessi vengano pesati.

Elementi di dettaglio fattore “Competenze e comportamenti professionali e organizzativi” - Dirigenti

Elementi di

dettaglio

Descrizione

Capacità

manageriali

Adozione di piani di lavoro e di cronoprogrammi di attività finalizzati al migliore

perseguimento degli obiettivi assegnati e al monitoraggio dei tempi. Messa in atto di azioni

finalizzati al problemfinding, problemsolving.

Capacità di decidere in modo adeguato e con senso delle priorità, anche in situazioni critiche o


Elementi di dettaglio fattore “Competenze e comportamenti professionali e organizzativi” - Dirigenti

Elementi di

dettaglio

Descrizione

incerte

Capacità di coordinare il personale attraverso una efficace gestione degli strumenti

organizzativi di coordinamento

Valorizzazione

risorse umane

Consistenza delle risorse umane e capacità di adottare misure volte alla loro crescita

professionale al fine di orientarle alla cultura del risultato, dell’innovazione e del

miglioramento della qualità dei servizi nel quadro del rafforzamento della capacità

amministrativa, dello sviluppo di nuove competenze e conoscenze e della piena

responsabilizzazione.

Attitudine alla delega delle funzioni mantenendo il pieno coinvolgimento nell’attività specifica

e la responsabilità sui risultati.

Capacità do gestire e/o prevenire i conflitti organizzativi

Adozione di misure volte al

miglioramento continuo della capacità di rapportarsi con le unità organizzative degli altri

dipartimenti e con gli altri enti per il raggiungimento di obiettivi comuni

miglioramento della capacità di fornire risposte adeguate alle sollecitazioni provenienti da

soggetti esterni, pubblici e privati

l’adeguamento delle schede degli obiettivi individuali dei dirigenti di settore e di servizio

in base alle segnalazioni di eventuali criticità e/o incoerenze da parte dell’Organismo

Indipendente di Valutazione, nell’ambito dei compiti verifica della coerenza del sistema di

misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale

Complessità

organizzativa e

innovazione

Capacità di attuare iniziative per il miglioramento della funzionalità e dell’efficienza delle

strutture amministrative, anche attraverso la riprogettazione dei processi di lavoro nell’ottica

della semplificazione dei procedimenti amministrativi di competenza del dipartimento

Programmazione

nazionale e

comunitaria e ciclo

di gestione della

performance:

rispetto dei termini

e delle procedure

Rispetto dei target di spesa fissati dai programmi in relazione all’ammontare delle spese

certificate e rilevati dai sistemi ufficiali di monitoraggio regionale e nazionale

Monitoraggio regionale e nazionale

Rispetto dei termini per il monitoraggio degli obiettivi strategici, operativi ed individuali in

base alla indicazioni delle competenti strutture di coordinamento e predisposizione delle

relazioni periodiche

Utilizzo e

aggiornamento

delle conoscenze

tecnico-

professionali

Capacità di sviluppare la propria professionalità allargando e approfondendo le proprie

conoscenze tecnico-professionali

La scelta degli elementi deve essere il risultato di una analisi di contesto dalla quale sia possibile

evincere la ragioni delle scelte e le criticità sottese. Ed infatti indubbio che la scelta degli elementi

valutativi sia tendenzialmente rivolta a spingere il destinatario a compiere gli sforzi necessari per

rimuovere le condizioni di criticità che sono state evidenziate in passato.

Infatti in un corretto svolgimento del ciclo valutativo la valutazione dell’anno precedente dovrebbe

identificare le aree di miglioramento sulle quali intervenire per l’anno successivo.

A titolo di esempio:

un dirigente che ha presentato scarsa capacità di problemsolving sarà probabilmente chiamato a

fare ogni sforzo nell’ambito delle capacità manageriali;

in un contesto nel quale il grado di cooperazione con le altre strutture interne ed esterne è stato

deficitario, ma si presenta come fondamentale per il conseguimento degli obiettivi di struttura e

generali di ente, risulterà opportuno dare il giusto peso al corrispondente elemento valutativo.


In assenza di specifiche indicazioni relativamente al peso, tutti gli elementi individuati concorrono

in misura paritaria; tuttavia tale condizione può essere sintomatica di un tendenziale non corretto

utilizzo della capacità di orientamento dell’azione dei collaboratori.

A ciascun elemento valutativo potranno essere associati indicatori oggettivi con i relativi target; in

considerazione della caratteristica del fattore valutativo ciò può essere una condizione eventuale

che qualora si presenti deve essere circostanziata con misuratori credibili e significativi ed in grado

di dimostrare effettivamente il cambiamento di comportamento in relazione alla declaratoria degli

elementi valutativi riportata nella tabella di cui sopra.

In assenza di indicatori oggettivi la valutazione verrà effettuata con riferimento alla declaratoria

degli elementi valutativi; è compito del valutatore raccogliere ogni elemento utile ai fini della

corretta valutazione, che presenta caratteristiche di percettività e soggettività maggiori rispetto ad

altri fattori valutativi; il destinatario della valutazione avrà, altresì, il dovere di fornire ogni

elemento utile.

6.6. Assegnazione obiettivi al personale non dirigente

Con riferimento al personale non dirigente la scheda di assegnazione degli obiettivi, contenuta nel

regolamento 1/2014, è articolata nelle seguenti parti:

Fattore valutativo 1a – performance organizzativa

Questa parte della scheda dovrà essere utilizzata per caratterizzare l’azione del personale

assegnato e solo nella ipotesi in cui si intenda coinvolgere il collaboratore solo per alcuni degli

obiettivi operativi previsti dal Piano della performance. Nella ipotesi che il Piano della performance

non sia stato approvato potranno essere inseriti obiettivi e indicatori che caratterizzano l’azione

dell’unità organizzativa di competenza, fermo restando che occorrerà procedere alla rimodulazione

degli obiettivi assegnati immediatamente dopo l’approvazione del Piano.

Fattore valutativo: 1b – Obiettivi individuali

Per "obiettivi individuali" si intendono specifici obiettivi individualmente assegnati e formalmente

attribuiti. Si tratta di obiettivi complementari rispetto a quelli previsti per misurare la performance

organizzativa e rappresentano una leva per caratterizzare l’azione individuale del personale. Gli

obiettivi devono essere in linea con le caratteristiche previste dall’art. 7 del regolamento ed essere

corredati da specifici indicatori/target che li rendano misurabili e verificabili. In particolare è

imprescindibile che anche attraverso gli obiettivi individuali si perseguano tangibili miglioramenti

della qualità dei servizi, interni ed esterni; per fare ciò occorre che gli indicatori utilizzati per la

misurazione siano in grado di dimostrare quale sia il miglioramento tangibile che si intende

perseguire attraverso il passaggio da una situazione iniziale e il target di fine anno. Sono nella

ipotesi in cui la misurazione riguardi fenomeni nuovi o che per la prima volta sono oggetto di

misurazione è possibile che non sia disponibile una misurazione iniziale.

In ogni caso la tendenza al miglioramento deve essere correlata alla effettiva situazione di contesto

nel quale il collaboratore opera; occorre tenere conto delle risorse umane, strumentali e finanziarie

nonché di fattori non controllabili che possono in quale modo incidere sulla individuazione del

target finale.

La numerosità degli obiettivi e degli indicatori non è consigliabile per cui è opportuno mantenersi

nell’ambito di 2-3 obiettivi individuali con 1-2 indicatori per ciascuno di essi; ciò per evitare la


frammentazione degli elementi valutativi e per rendere possibile la funzione di orientamento

dell’azione dei collaboratori che in presenza di una numerosità eccessiva di obiettivi e indicatori

rischierebbe di essere vanificata.

In presenza di più di un obiettivo è consigliabile l’utilizzo della pesatura che costituisce una

importante leva di orientamento e il sintomo di un corretto utilizzo della capacità manageriale.

E’ opportuno ricordare che la mancata assegnazione di ulteriori obiettivi individuali amplia il peso

della performance organizzativa e costituisce un sintomo di un non corretto utilizzo del potere

valutativo.

Infine, di seguito si riportano le indicazioni dell’OIV effettuate in sede di monitoraggio di avvio ciclo

2014 (cfr. relazione finale approvata nella seduta del 10/10/2014, pubblicata sul portale

istituzionale dell’ex dipartimento Controlli) che sono utilizzabili anche con riferimento

all’assegnazione degli obiettivi individuali:

b. <<la delibera ANAC n°89/2010 al paragrafo 4.1, “consiglia” di evitare l’uso eccessivo di

indicatori binari, del tipo raggiunto/non raggiunto;

b. la delibera CIVIT n°89/2010 “consiglia” di evitare l’utilizzo di target pari al 100%, giacchè essi

possono essere il “sintomo di obiettivi autoreferenziali e poco sfidanti”….l’OIV ritiene di

condividere le indicazioni espresse dall’ANAC e suggerisce, per il futuro, di rafforzare le

motivazioni riportate nelle schede di ciascun obiettivo a fronte dell’eventuale esigenza

imprescindibile sottesa a tale scelta;>>.

Fattore valutativo: 3 – Competenze e comportamenti professionali e organizzativi

Nell’ambito del fattore è possibile identificare gli elementi che verranno utilizzati per la valutazione.

Oltre ad identificare gli elementi valutativi, fino ad un massimo di tre, tra quelli previsti nella tabella

che segue, è necessario che gli stessi vengano pesati.

Elementi di dettaglio fattore “Competenze e comportamenti professionali e organizzativi” - Dipendenti

Elementi di dettaglio Descrizione

Utilizzo e

aggiornamento delle

conoscenze tecnico-

professionali

Capacità di sviluppare la propria professionalità allargando e approfondendo le proprie

conoscenze tecnico-professionali

Capacità propositiva Capacità di proporre in autonomia soluzioni a problemi di natura organizzativa, gestionale

e operativa

Capacità attuativa Capacità di portare a compimento gli obiettivi assegnati nel rispetto dei profili quali-

quantitativi attesi e dei temi concordati

Grado di autonomia

operativa

Capacità di assolvere alle funzioni e ai compiti delegati senza il continuo confronto e

riferimento con il soggetto delegante

Capacità di reporting Capacità di resa del conto sullo stato di attuazione degli obiettivi assegnati

Capacità di lavorare in

gruppo

Capacità di portare a compimento i propri obiettivi intesi quale parte di un complesso più

articolato di finalità gestite all’interno dell’Unità organizzativa di riferimento o in

collaborazione tra più Unità organizzative

Flessibilità Capacità di svolgere funzioni e compiti differenziati attingendo alle proprie competenze e a

quanto acquisito in sede formativa e di addestramento

Capacità di relazione Capacità di relazionarsi in modo adeguato sia con gli utenti interni che con gli interlocutori

esterni all’ente

Adattabilità al contesto

lavorativo

Capacità di inserirsi in contesti lavorativi differenti sia dal punto di vista dei contenuti

(evitando tensioni) che del clima organizzativo interno (evitando conflitti)


La scelta degli elementi deve essere il risultato di una analisi di contesto dalla quale sia possibile

evincere la ragioni delle scelte e le criticità sottese. Ed infatti indubbio che la scelta degli elementi

valutativi sia tendenzialmente rivolta a spingere il destinatario a compiere gli sforzi necessari per

rimuovere le condizioni di criticità che sono state evidenziate in passato.

Infatti in un corretto svolgimento del ciclo valutativo la valutazione dell’anno precedente dovrebbe

identificare le aree di miglioramento sulle quali intervenire per l’anno successivo.

A titolo di esempio:

un collaboratore che ha presentato scarsa capacità di lavorare in gruppo sarà probabilmente

chiamato a fare ogni sforzo nell’ambito dell’elemento valutativo “Capacità di lavorare in gruppo”;

in un contesto nel quale è necessario svolgere funzioni e compiti differenziati attingendo alle

proprie competenze e a quanto acquisito in sede formativa e di addestramento, il collaboratore

sarà chiamato in misura preponderante a compiere ogni sforzo nell’ambito dell’elemento

valutativo “Flessibilità”;

In assenza di specifiche indicazioni relativamente al peso, tutti gli elementi individuati concorrono

in misura paritaria; tuttavia tale condizione può essere sintomatica di un tendenziale non corretto

utilizzo della capacità di orientamento dell’azione dei collaboratori.

A ciascun elemento valutativo potranno essere associati indicatori oggettivi con i relativi target; in

considerazione della caratteristica del fattore valutativo ciò può essere una condizione eventuale

che qualora si presenti deve essere circostanziata con misuratori credibili e significativi ed in grado

di dimostrare effettivamente il cambiamento di comportamento in relazione alla declaratoria degli

elementi valutativi riportata nella tabella di cui sopra.

In assenza di indicatori oggettivi la valutazione verrà effettuata con riferimento alla declaratoria

degli elementi valutativi; è compito del valutatore raccogliere ogni elemento utile ai fini della

corretta valutazione, che presenta caratteristiche di percettività e soggettività maggiori rispetto ad

altri fattori valutativi; il destinatario della valutazione avrà, altresì, il dovere di fornire ogni

elemento utile.


6.7. Nota metodologica dell'OIV sull'assegnazione degli obiettivi

individuali ai dirigenti


7. APPENDICE: TABELLA RIEPILOGATIVA PRINCIPALI ADEMPIMENTI


REGIONE CALABRIA Ciclo di gestione della Performance

Periodo anno in corso = n

anno precedente = n-1 anno successivo = n+1

Soggetto Attività Modalità di

realizzazione / Output

Riferimento Regolamento DGR 22/2014

Entro il 31 ottobre dell'anno n-1

Giunta Regionale

Individua gli obiettivi strategici la cui misurazione e declinazione in obiettivi operativi verrà effettuata nell’ambito del Piano della Performance; individua, inoltre, i dipartimenti regionali che concorrono a ciascun obiettivo strategico.

Delibera di Indirizzo

Art. 11, c.1

Entro il 31 gennaio dell'anno n

Giunta Regionale

Redazione di un documento programmatico triennale denominato Piano della Performance da adottare in coerenza con i contenuti, gli strumenti e il ciclo della programmazione regionale e di bilancio.

Delibera di Giunta

Regionale di adozione del Piano della

Performance

Art. 11, c.2

Il Piano della performance individua, nell’ambito del programma di governo, gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori e i valori target per la misurazione e la valutazione della performance dell'amministrazione e delle unità organizzative, nonché gli obiettivi assegnati ai dirigenti generali dei dipartimenti regionali e delle strutture apicali assimilate

Art. 11, c.3

Il Piano della performance comprende: a) il piano degli obiettivi strategici; b) il piano degli obiettivi operativi; c) gli obiettivi individuali dei dirigenti generali.

Art. 11, c.4

Entro il 28 febbraio dell'anno n

Soggetti valutatori

Dirigente Generale ->

Dirigente del settore ->

Dirigente del servizio;

Dirigente del

settore -> Dirigente del

servizio-> Personale del

comparto;

Assegnazione obiettivi ai soggetti da valutare da parte del soggetti valutatori. Vengono quindi definiti e formalmente notificati gli obiettivi individuali in coerenza con gli obiettivi gestionali di performance organizzativa, vengono inoltre definiti i pesi degli stessi in relazione alla strategicità e complessità degli stessi. In tale fase possono inoltre essere definiti i comportamenti organizzativi attesi e le competenze da sviluppare. La scheda di assegnazione degli obiettivi è controfirmata per presa

Scheda di assegnazione dell'obiettivo controfirmata dal soggetto

valutato

Art. 11, c.6 Art 18, c.1, lett.

a)








visione dal valutato.

La mancata approvazione del Piano della performance non esime i valutatori dall’assegnazione degli obiettivi per la parte non riguardante la performance organizzativa

Art. 19, c.1

Entro il 30 giugno dell'anno n+1

Giunta Regionale

La Giunta Regionale approva un documento denominato Relazione sulla performance.

Delibera di Giunta di

approvazione della Relazione

sulla Performance

Art. 12, c1

Le strutture preposte al controllo strategico e di gestione con il concorso dei dipartimenti regionali elaborano la Relazione sulla Performance

Art. 12, c2

La Relazione sulla performance fornisce: a) per ogni dipartimento un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici in base all’attività gestionale, misurata attraverso gli obiettivi operativi; b) per ogni obiettivo strategico un indicatore sintetico del grado di raggiungimento in base agli indicatori di impatto; c) per ogni dipartimento e settore un indicatore sintetico del grado di raggiungimento degli obiettivi operativi.

Art. 12, c3








Entro 30 giorni dalla Relazione sulla Performance

Soggetti valutati


Organismo di Valutazione; Dirigente del

settore -> Dirigente generale;

Dirigente del servizio-

>Dirigente del settore;

Personale del comparto -> Dirigente del

servizio->Dirigente del

settore;

Consuntivazione. Questa fase consiste nella raccolta degli elementi per la valutazione consuntiva.Ivalutandi predispongono apposita relazione, nella quale indicano, per ciascun fattore di valutazione, ogni elemento utile ai fini della valutazione e le ragioni degli eventuali scostamenti. In particolare nella relazione i valutandi forniscono: 1. In relazione agli esiti della performance organizzativa ogni elemento utile per motivare le ragioni dei risultati ottenuti dalla struttura di appartenenza e ogni elemento utile per la valutazione individuale; 2. Ogni elemento utile per la misurazione oggettiva degli obiettivi individuali e per motivare le ragioni dei risultati ottenuti; 3. Ogni elemento utile per la valutazione degli ulteriori fattori di valutazione e degli elementi di dettaglio in cui si struttura.

Relazione ai fini della

valutazione della

performance individuale dei Dirigenti e del personale del

comparto - All.3 -

regolamento

Art . 18, c.2, lett. b)

Art . 19, c.1, lett. b)

Entro 60 giorni dalla Relazione sulla performance

Soggetti valutatori Organismo

Indipendente di Valutazione





Dirigente del servizio->

Personale del comparto;

Valutazione finale. Questa fase consiste nella stesura finale della scheda di valutazione e la trasmissione al valutato e al Dipartimento Personale della medesima scheda. La scheda di valutazione è controfirmata per presa visione dal valutato. Prima della compilazione finale della scheda il valutatore, se lo ritiene necessario, può effettuare un colloquio nel corso del quale presenta la scheda provvisoria e raccoglie, dandone conto nella scheda, le eventuali osservazioni.

Scheda di valutazione di Performance Individuale -

All. 4 del regolamento

Art . 18, c.2, lett. d)

Art . 19, c.1, lett. c)

Art . 18, c.2, lett. c)








Entro 10 giorni dalla trasmissione della

scheda di valutazione

Soggetti valutati Dirigente

Generale -> Organismo di Valutazione; Dirigente del

settore -> Dirigente generale;

Dirigente del servizio-

>Dirigente del settore;

Personale del comparto -> Dirigente del

servizio->Dirigente del

settore ->;

Richiesta di Riesame: Il valutato può presentare al valutatore una richiesta di riesame in forma scritta, motivata e circostanziata. Ai fini del riesame il valutatore effettua obbligatoriamente un colloquio, durante il quale il valutato potrà essere assistito da un rappresentante sindacale da lui stesso designato.

Richiesta di riesame

Art. 21 , c1

Entro 20 giorni dalla richiesta di riesame

Soggetti valutatori Organismo

Indipendente di Valutazione

Dirigente Genarale ->




Dirigente del servizio->

Personale del comparto;

Il soggetto valutatore deve fornire risposta scritta alla Richiesta di

riesame

Risposta alla richiesta di

riesame

Art. 21 , c1

OBIETTIVI STRATEGICI E OPERATIVI, PER L'ASSEGNAZIONE...

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