Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera CSR Manager Network Milano, 16...

Obiettivi di CSR nel sistema incentivante dei manager: il caso Hera

CSR Manager Network

Milano, 16 giugno 2009

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IL GRUPPO HERA

PCPR

RE

MO

BO

FE

RA

FC RN

Il Gruppo Hera è nato il 1° novembre 2002 dall’aggregazione di 13 aziende di servizi pubblici operanti in Emilia Romagna.

In seguito all’acquisizione di Agea Ferrara nel 2004 e Meta Modena nel 2005, Hera una delle principali multiutility in Italia. Nel 2006 entra nel perimetro di consolidamento Aspes Multiservizi (Pesaro).

Il Gruppo Hera offre servizi energetici, idrici e ambientali in 6 province dell’Emilia Romagna e nella provincia di Pesaro e Urbino.

Alcuni dati significativi (anno 2008):Ricavi: 3,7 miliardi di €Popolazione servita: circa 3,1 milioniGas venduto: circa 2,5 miliardi di m3

Acqua venduta: oltre 255 milioni di m3

Rifiuti raccolti: circa 1,8 milioni di tRifiuti trattati: circa 5,2 milioni di tLavoratori: circa 6.400Azionisti pubblici: 58,9%

Hera SpA è quotata in borsa dal giugno 2003.

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LA MISSIONE DEL GRUPPO HERA

“Hera vuole essere la migliore multiutility italianaper i suoi clienti, i lavoratori e gli azionisti, attraversol’ulteriore sviluppo di un originale modello di impresa

capace di innovazione e di forte radicamento territoriale,nel rispetto dell’ambiente”

La Missione

Per Hera essere la migliore vuol dire rappresentare un motivo di orgoglio e di fiducia per:

• i clienti, perché ricevano, attraverso un ascolto costante, servizi di qualità all’altezza delle loro attese;

• le donne e gli uomini che lavorano nell’impresa,perché siano protagonisti dei risultati con la loro competenza, il loro coinvolgimento e la loro passione;

• gli azionisti, perché siano certi che il valore economico dell’impresa continui a essere creato nel rispetto dei Principi di responsabilità sociale;

• il territorio di riferimento, perché sia la ricchezza economica, sociale e ambientale da promuovere per un futuro sostenibile;

• i fornitori, perché siano attori della filiera del valore e partner della crescita.

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LA SFIDA DEL GRUPPO HERA E L’APPROCCIO DELLA BALANCED SCORECARD

Garantire la coerenza tra la missione e i valori di sostenibilità del Gruppo e l’operatività e gestione quotidiana

Risposta

Adozione della metodologia della Balanced Scorecard per assegnare e monitorare obiettivi “bilanciati” che rientrano nel sistema incentivante dei

dipendenti

Sfida

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GLI OBIETTIVI E I RISULTATI PER GLI STAKEHOLDER

La Balanced Scorecard deriva da Piano industriale, Budget e Bilancio di Sostenibilità.

Il Bilancio di Sostenibilità è integrato con gli altri strumenti gestionali del Gruppo.

I 43 obiettivi per gli stakeholder dichiarati nel Bilancio di Sostenibilità 2008 (FAREMO…) sono parte del sistema incentivante del management.

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L’UNITÀ CSR E IL COMITATO DI REMUNERAZIONE DEL MANAGEMENT

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• La Balanced Scorecard è un sistema di controllo strategico e di management che si basa sulla creazione di unità di intenti fra la pianificazione strategica e la gestione operativa a tutti i livelli della organizzazione

• sviluppata da Kaplan e Norton nel ’92 ha avuto un notevole successo e diffusione a partire dagli Stati Uniti

• quasi l’80% delle prime 500 imprese di Fortune utilizza la BSC

• in Europa intorno al 10% ma con forte trend di crescita

LA BALANCED SCORECARDLA BALANCED SCORECARD

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STRATEGY MAPTradurre la strategia

BALANCED SCORECARDMisurare, focalizzare e allineare

MISSIONEPerché esistiamo

STRATEGIALa nostra pianificazione strategica

RISULTATI STRATEGICI

OBIETTIVI PERSONALIChe cosa devo fare

TARGET E INIZIATIVECosa dobbiamo fare per perseguire le strategie

LA BALANCED SCORECARD COLLEGA LA VISIONE E LE STRATEGIE ALLE AZIONI QUOTIDIANE DI TUTTA LA STRUTTURA AZIENDALE

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La maggior parte degli addetti

dell’azienda ai diversi livelli non conosce o non

comprende pienamente la

vision e la conseguente

strategia dell’azienda

Vision Barrier

Gli obiettivi delle persone, il

sistema incentivante, le

competenze e la formazione non

sono correlate all’ implementazione delle strategie

People Barrier

Manca il collegamento fra

il piano delle azioni strategiche

e l’allocazione delle risorse di

budget

Resource Barrier

I sistemi di monitoraggio ed i processi chiave

non sono orientati alle strategie.

Manca un feedback per verificare e

apprendere dai risultati delle

azioni

Management Barrier

LE 4 BARRIERE ALL’IMPLEMENTAZIONE DELLA STRATEGIA

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• Per riuscire sul piano economico finanziario come dovremo presentarci ai nostri Azionisti?

• Per realizzare la nostra visione come dovremmo presentarci ai nostri Clienti ?

• Per soddisfare i nostri Clienti come dovremmo eccellere nei processi ?

• Per eccellere nei processi come dovremmo far crescere la motivazione e la capacità di apprendere e migliorare ?

TRADURRE VISION E STRATEGIE: 4 PROSPETTIVE

Apprendimento e Sviluppo

Processi ClienteEconomico Finanziaria

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LE RELAZIONI CAUSA-EFFETTO TRA GLI OBIETTIVI STRATEGICI DELINEATI NELLE 4 PROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARD

Knowledge, Skills, Systems and Tools

Internal Capabilities

Internal Capabilities

Customer Benefits

Customer Benefits

Financial Results

Financial Results

Equip our people…

…to build the strategic capabilities…

…to drive financial success…

…and realize the vision.

…needed to deliver uinque sets of benefits

to customers…

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• Definire obiettivi ambiziosi di lungo termine e obiettivi intermedi di breve

• Definire gli indicatori che segnalano il conseguimento dei risultati voluti

• Comunicare gli indicatori, utilizzandoli come “linguaggio” che dà chiarezza alle dichiarazioni strategiche

• Collegare gli indicatori e gli obiettivi alla valutazione delle performance di ciascuno all’interno dell’organizzazione

COSTRUIRE LA BSC: CORRELARE STRATEGIE, AZIONI E INDICATORI

Strategie

ObiettiviIndicatori

Azioni

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LA BSC COME SISTEMA DI MANAGEMENT PER LA REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI

1) Chiarire e tradurre la visione e le strategie

3) Pianificare, fissare obiettivi

e allineare azioni

strategiche

2) Comunicare e correlare obiettivi e

sistema incentivante

4) Potenziare il feedback e

l’apprendimento strategico

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LA BSC IN HERA: DALLA MAPPA STRATEGICA AL SISTEMA INCENTIVANTE

Mappa strategica

• Aggiornamento della mappa strategica sulla base del Piano Industriale di Gruppo

• Definizione degli obiettivi strategici e delle macro aree strategiche

Progetti Obiettivo

BSC individuali

• Definizione dei progetti obiettivo collegati ai singoli obiettivi strategici e assegnazione alle Unità di Budget

• Definizione per ciascun progetto obiettivo:

− del responsabile di progetto

− piano di lavoro− indicatori

• Monitoraggio trimestrale di tutti i progetti obiettivo

• Assegnazione dei progetti obiettivo nel sistema incentivante dei Direttori, Dirigenti e Quadri

• Valutazione ed erogazione del variabile sulla base dei risultati raggiunti su:

– progetti obiettivo– obiettivi economici– comportamenti

organizzativi

Un processo trasversale, consolidato, complesso, continuo nell’arco dell’anno.

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LA BSC IN HERA: GLI STRUMENTI

Mappa strategica

Scheda progetto

BSC individuale

ESEMPLIFICATIVO

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LA MAPPA STRATEGICA 2009-2011 DEL GRUPPO HERA

Sviluppo impianti, materie prime e business complementariSviluppo commerciale e politiche tariffarie

Ottimizzazione modello organizzativo e SW Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder

Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale

Efficienza e razionalizzazione

Equilibrio finanziario Sinergie ed

economie di scala

Aumento della redditività netta

Consolidamento / sviluppo software

Comunicazione e coinvolgim. dei

lavoratori Sviluppo prof.le e

valorizzazione

Senso di appartenenza e cultura aziend.

Promozione della politica

QSAAllineamento e focalizzaz. sulla

strategia

Pro

spett

iva

eco

nom

ico-

fin

an

ziari

a

Pro

spett

iva

del cl

ien

te

Pro

spett

iva d

ei

pro

cess

i in

tern

iPro

spett

iva d

i ap

pre

nd

imen

to e

sv

ilup

po

Ottimizzazione CRM e svil.

comm.

Consolidamento servizi sul territorio

Riduzione degli impatti ambientali

Coinvolgimento e dialogo con stakeholder

Riduzione costi Innovazione

Sviluppo portafoglio infrastrutture e

approvvigionamentiSviluppo business

complementari

Offerta diversificata

Fidelizzazione dei clienti

Incremento qualità e

affidabilità Acquisizione di clienti Miglioramento

immagine aziendale

Sostenibilità nelle politiche

tariffarie

Aumentare il valore dell’azienda nel lungo periodo

Allineamento ai principi del codice etico

Miglioramento ciclo

finanziario

Ottimizzazione modello

organizzativo

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UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: “MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO”

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UN ESEMPIO DI SCHEDA PROGETTO: “MIGLIORAMENTO CLIMA INTERNO”

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ALLEGATI STRUTTURA BSC INDIVIDUALE DIRETTORI, DIRIGENTI e QUADRI

1. Progetti obiettivo* 50%-85%1.1 Progetto Obiettivo A1.2 Progetto Obiettivo B1.3 ...

2. Obiettivi economici di UdB

5%-40% 2.1 MOL2.2 Investimenti2.3 ...

3. Valutazione comportamenti organizzativi

3.1 Organizzazione3.2 Realizzazione3.3 Gest. e svil. risorse

100%

DA C

50%50%100%100% 60%60%

Raggiungimento obiettivi aziendali

Erogazione premio di risultato

Raggiungimento obiettivo aziendale

Classe Descrizione

A+

A

B

C

D

Risultati superiori agli obiettivi

Obiettivi rispettati

Scostamento minimo

Scostamento medio

Scostamento elevato

AreeProgetto/Indicatore Target

abcdef

Risultato

ghil

mn

opq

Peso

20%10%10%20%15%5%

10%5%5%

* Può includere, in alcuni casi, anche indicatori operativi

40%-75%

5%-40%

20%

100%

Peso areaDirettori

Peso areaDirigenti

A+

120%120%

B

80%80%

10%

70%

0%

30%

100%

Peso areaQuadri

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MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (1/2)

• Coinvolgimento del personale, sviluppo professionale, dialogo con stakeholder

• Ottimizzazione modello organizzativo e SW

• Sviluppo impianti, materie prime e business complementari

• Sviluppo commerciale e politiche tariffarie

• Miglioramento qualità, impatti ambientali e immagine aziendale

• Efficienza e razionalizzazione

N. Progetti totali

5

4

19

9

37

16

90

N. Progetti“non replicati”

nelle SOT

5

4

15

9

11

16

60I progetti di classe A sono

monitorati trimestralmente nei Comitati di Direzione del

Gruppo

21

MACRO AREE STRATEGICHE E PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO (2/2)

* Percentuali calcolate non considerando i progetti “replicati” su più UdB

5

11

15

9

4

16

60

4

30

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

I 90 progetti di classe A sono distribuiti in 4 principali macro-aree

Area “Qualità e CSR”(16 progetti, 27%*)

Area “Sviluppo”(24 progetti, 40%*)

Area “Integrazione”

(4 progetti, 6 %*)

Area “Costi”(16 progetti, 27%*)

N. progetti di classe A

Progetti “replicati” su più UdB

Coinvolgimento del personale,

sviluppo professionale,

dialogo con stakeholder

Ottimizzazione modello

organizzativo e SW

Sviluppo impianti, materie

prime e business

complementari

Sviluppo commerciale e

politiche tariffarie


Efficienza e razionalizzazione

Totale

27

* Percentuali calcolate non considerando i progetti “replicati” su più UdB

22

50,0%

18,0%

32,0%

Progetti obiettivo

Indicatori economici di

Unità di Budget

Comportamenti organizzativi

Distribuzione nelle aree di valutazione

La metà del totale dell’incentivo 2008 è collegata al raggiungimento dei progetti obiettivo. I progetti obiettivo sono bilanciati tra le varie aree.

Il 15% (31% della quota relativa ai progetti-obiettivo) dell’incentivo è collegato al miglioramento della qualità, dell’impatto ambientale, dell’immagine e a specifici progetti

per il coinvolgimento degli stakeholder.

34%

9%

15%

11%

31%

Efficienza

Sviluppo commerc.

Sviluppo

impianti

Integrazione

Qualità e CSR

Distribuzione dei progetti nelle aree strategiche

COMPOSIZIONE DEL SISTEMA INCENTIVANTE PER I DIRETTORI E I DIRIGENTI

(ANNO 2008)

23

I PARAMETRI DI GRUPPO 2009

Peso

30%30%

30%30%

30%30%

10%10%

• La % di erogazione del premio di risultato individuale è ponderata sulla base dei risultati economico-finanziari aziendali e di altri parametri qualitativi definiti anno per anno.

• Per il 2009 la ponderazione sarà effettuata sulla base dei parametri economici e dei risultati dell’indagine di Customer Satisfaction (ICS) effettuata nel 2009

Ebitda Gruppo Hera

Risultato Netto Gruppo Hera

PFNGruppo Hera

ICS Residenziale

Gruppo Hera

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I PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO A RILEVANZA CSR (ANNO 2009) (1/3)

Progetto ObiettivoProgetto Obiettivo Unità di Budget ResponsabileUnità di Budget Responsabile



Migliorare i rapporti con i media RELAZIONI ESTERNE

Messa a regime del RAB relativo all’impianto di termovalorizzazione rifiuti

SOCIETÀ OPERATIVA TERRITORIALE DI RIMINI

Comunicazione e coinvolgimento dei

lavoratori

Comunicazione e coinvolgimento dei

lavoratori

Miglioramento clima internoDIREZIONE PERSONALE E

ORGANIZZAZIONE

Obiet. strategicoObiet. strategico

Sviluppo professionale e valorizzazione

delle competenze

Sviluppo professionale e valorizzazione

delle competenze

Riqualificazione e valorizzazione delle risorse attraverso la mobilità interna

DIREZIONE PERSONALE E ORGANIZZAZIONE

Promozione della politica QSA

Promozione della politica QSA

Certificazione OHSAS 18001 per porzioni di scopo

DIREZIONE QUALITÀ SICUREZZA E AMBIENTE

25



Sviluppo del teleriscaldamento anche attraverso fonti rinnovabili

DIVISIONE TELERISCALDAMENTO

Ampliamento utilizzo fonti rinnovabili per sviluppo TLR

DIVISIONE TELERISCALDAMENTO

Sviluppo business cogenerazione industrialeDIREZIONE GENERALE SVILUPPO E

MERCATO


Sviluppo business complementari

Sviluppo business complementari

Incremento qualità e affidabilità

Incremento qualità e affidabilità

Individuazione, realizzazione e monitoraggio delle azioni di miglioramento Customer satisfaction

DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO

Presidio dei tempi di attesa agli sportelli SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI

Rispetto degli standard della Carta del Servizio Idrico

SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI

Ulteriore miglioramento del rispetto degli standard di qualità commerciale nel servizio gas (ed EE per IF e MO)

SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI

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Progetto Emas - impianti di smaltimento DIVISIONE AMBIENTE

Sviluppo della raccolta differenziata SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI

Coordinamento e sviluppo iniziative certificati bianchi, monitoraggio e auditing consumi energetici

DIREZIONE GENERALE SVILUPPO E MERCATO

Riduzione perdite della rete idrica SOCIETÀ OPERATIVE TERRITORIALI


Riduzione impatti ambientali

Riduzione impatti ambientali

Svil. Imp. Appr. e Business

complementari

Svil. Imp. Appr. e Business

complementari

Progetto biomasse DIVISIONE AMBIENTE

Sviluppo di nuove iniziative di produzione di energia elettrica

BUSINESS DEVELOPMENT

Grazie per l’attenzione!

Filippo M. [email protected]

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• Coinvolgimento e dialogo con stakeholder• Comunicazione e coinvolgimento dei lavoratori• Sviluppo professionale allineato alla strategia e

valorizzazione delle competenze• Senso di appartenenza e cultura aziendale• Allineamento e focalizzazione sulla strategia• Allineamento ai principi del codice etico• Promozione della politica QSA

OBIETTIVO STRATEGICOOBIETTIVO STRATEGICO N. PROGETTI CLASSE A

N. PROGETTI CLASSE A

90

AREAAREA

Coinvolgimento del personale, sviluppo

professionale, dialogo con stakeholder

Sviluppo impianti, materie prime e business complementari

• Sviluppo portafoglio infrastrutture e approvvigionamenti• Sviluppo business complementari

Sviluppo commerciale e

politiche tariffarie

• Offerta diversificata• Sostenibilità nelle politiche tariffarie• Fidelizzazione dei clienti• Acquisizione di clienti• Ottimizzazione CRM e sviluppo commerciale• Consolidamento servizi sul territorio


• Incremento qualità e affidabilità• Miglioramento immagine aziendale• Innovazione• Riduzione impatti ambientali

Efficientamento e razionalizzazione

• Riduzione costi• Miglioramento ciclo finanziario

Ottimizzazione modello organizzativo e sviluppo

SW

• Consolidamento / sviluppo software• Ottimizzazione modello organizzativo

2

1

3

4

5

6

• 2• 1• 1

• -• -• -• 1

• 3• 1

• 11• 8

• -• 2• -• 4• 1• 2

• 23• 1• -• 13

• 14• 2

5

4

19

9

37

16

DETTAGLIO PRINCIPALI PROGETTI OBIETTIVO

I 90 progetti di classe A sono monitorati trimestralmente nei

Comitati di Direzione del Gruppo

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