EMIDIO VALENTINI

EMIDIO VALENTINI

1

Il Sistema NTG

Metodologie e tecnologie per il miglioramento continuo dei sistemi di gestione

(Emidio Valentini)

Introduzione

0.1 NTG story (dal Progetto FEPA al Sistema NTG Newman/Cineca)

(Sintesi)

0.1.1 - Il Progetto Fepa

Nell’ottobre del 1985, presso la Presidenza del Consiglio dei Ministri (Dipartimento

della Funzione Pubblica), veniva dato l’avvio al progetto FEPA (funzionalità ed

efficienza delle Pubbliche Amministrazioni). Il Progetto FEPA, ideato e diretto da chi

scrive, costituiva la parte attuativa e concreta di quel periodo pieno di fermenti

innovativi avviato agli inizi degli anni ’80 con il Rapporto Giannini sulla P.A..

Una descrizione sintetica degli obiettivi del Progetto FEPA si ha nella relazione al

Parlamento sullo stato della P.A per l’anno 1987 dove, fra l’altro, si legge:

Nel quadro di una concezione più moderna e sistemica della produttività ed in

attuazione di quanto previsto dalla legge quadro sul pubblico imopiego e più in

dettaglio dal DPR 456/1984, il Dipartimento della Funzione Pubblica ha dato l’avvio,

agli inzi del 1985, al progetto Funzionalità ed Efficienza della Pubblica

2

Amministrazione - Progetto Fepa - con l’obiettivo di una graduale introduzione nel

sistema P.A. di nuove tecniche gestionali già applicate nel settore privato, ma adattate

alle esigenze ed ai vincoli del settore pubblico mediante un’approfondita attività di

ricerca ed una diffusa e concreta attività di sperimentazione.

L’idea guida del progetto fu quella di testare tecniche di gestione che potessero trovare

concreta applicazione e generalizzazione negli assetti organizzativi di amministrazioni

ed enti ritenuti, all’epoca, non permeabili da meccanismi e processo orientati ad una

corretta, efficiente ed efficace gestione della cosa pubblica.

Il progetto nel corso dei cinque anni svolgeva una intensissima attività, coinvolgendo

circa 300 amministrazioni. Forse per una maggiore disponibilità “ambientale”

all’innovazione, si doveva constatare purtroppo che l’attività di ricerca e

sperimentazione si realizzava quasi esclusivamente nelle Regioni, nelle Provincie, nei

Comuni e nelle Aziende Sanitarie del centro Nord, anche se, a livello di partecipazione

personale la situazione si presentava geograficamente più omogenea. La presenza delle

Amministrazioni centrali, notevole nella parte iniziale del progetto, si annullava (con

eccezione del Ministero del Tesoro e della allora Azienda Statale Poste e Telegrafo)

nella fase intermedia e finale del progetto.

Forse perché non vi erano soldi da gestire (nemmeno un lira in consulenze), forse

perché il progetto era troppo innovativo rispetto alla cultura media "dell'ambiente" in cui

operava, forse anche per il carattere di autodidatta spigoloso del suo direttore, é certo

però che durante il progetto si è avuta un’autonomia, un potere decisionale difficilmente

riscontrabili in Amministrazioni dello Stato. Sostanzialmente ci si è trovati nella

situazione di chi, dopo aver proposto un progetto, ha "carta bianca" per realizzarlo con il

solo limite delle "risorse esistenti per l'attività ordinaria". E di risorse, soprattutto umane,

nelle Amministrazioni dello Stato ve ne sono molto di più di quanto possa immaginarsi.

Ma se da un lato il progetto era dotato di notevolissima autonomia, dall'altro esso veniva

rallentato da ostacoli (il che é però quasi fisiologico in tutti i progetti ad alto contenuto

innovativo).

Comunque, anche per il forte tasso di motivazione che lo ha caratterizzato per l’intero

periodo e per la grande estensione (coinvolti complessivamente e direttamente circa

10.000 dirigenti e funzionari), il progetto si concludeva con risultati molto positivi e

concreti, ma soprattutto con un’incidenza molto forte nella cultura gestionale pubblica.

Questo combinato effetto tecnico/culturale ha poi inciso molto anche sulla normativa

che successivamente ha disciplinato il sistema di gestione nelle Amministrazioni

Pubbliche ed ha fatto anche da humus e da propellente per gli sviluppi successivi dei

risultati del progetto.

3

Il progetto venne concluso con un convegno di "esternazione" a Rimini (20/21 marzo

1990) e con la diffusione di tutta la documentazione anche informatica sui risultati

"parziali", ma significativi, raggiunti .

In particolare venne presentato il Sistema Fepa come un “insieme di tecniche gestionali

per l’innovazione organizzativa incentrato sulla programmazione per obiettivi (un PDCA

adattato alle Amministrazioni Pubbliche).

Il convegno si caratterizzò anche per la presentazione ed illustrazione di concreti

prototipi di realizzazione a cura delle Amministrazioni che più attivamente avevano

partecipato al progetto.

0.1.2 - L’Associazione per la funzionalità ed efficienza della PubblicaAmministrazione (ASFEPA)

Qualche mese prima del convegno di Rimini e con la partecipazione degli operatori e

degli Enti, soprattutto Enti locali ed Aziende Sanitarie più direttamente coinvolti nella

fase conclusiva del progetto veniva costituita l’Asfepa con il fine esplicito di continuare

l’attività di ricerca e sperimentazione avviata con il Progetto Fepa.

L'Asfepa comincia la sua intensa attività di ricerca e sviluppo senza soluzione di

continuità rispetto al Progetto, con lo svantaggio di non avere più il prestigio della

"Presidenza del Consiglio dei Ministri" ma senza gli ostacoli ambientali ed i vincoli

avutisi durante l’attuazione del Progetto.

I primi due anni di attività furono molto intensi e culturalmente molto incisivi, anche per

la carica di motivazione che caratterizzava in quel periodo l'Associazione.

Fu quindi abbastanza facile iniziare l'attività di ricerca e sperimentazione per il

completamento degli obiettivi del Progetto.

Purtroppo, proprio l'attività di studio e ricerca svolta con tanto entusiasmo in ambito

Asfepa fece constatare l'impossibilità oggettiva di un'associazione culturale a rendere

attuabili e praticabili tecniche gestionali che richiedevano un software applicativo molto

impegnativo non solo nella ideazione, ma anche nella messa a punto e nell'assistenza.

Inoltre, mentre l'Asfepa non poteva svolgere attività commerciale, il mercato

consulenziale veniva invaso da tecniche gestionali che si richiamavano esplicitamente o

implicitamente al Sistema Fepa; con le conseguenze negative dovute alle incompletezze,

alle forzature, alla mancanza di professionalità che finivano nella sostanza per dare

ragione ai critici iniziali del progetto Fepa. Si stava verificando il paradosso che i

risultati del Progetto, dopo una positività iniziale in termini di iniezioni di cultura

gestionale innovativa, stavano diventando un boomerang, alimentando confusione e

pressapochismo negli interventi "consulenziali" nei confronti della P.A..

Le amministrazioni partecipanti all'Asfepa si stavano inoltre "stancando" di fare da

laboratorio per dei prototipi, ma senza possibilità di realizzazioni pratiche per la

4

mancanza di software utilizzabile a regime. I soci cominciavano ad abbandonare

l'Associazione. L'Asfepa, nonostante tutte le buone volontà, stava rischiando la chiusura.

Si ebbe allora coscienza che, se non veniva realizzato un software applicativo attuabile,

commerciabile e "tutelabile", se non si entrava nel "mercato" e non si "verificava" nel

mercato la bontà delle intuizioni e di tutta l'attività di ricerca svolta in ambito Fepa si

rischiava di dare un contributo involontario all'ulteriore degrado della P.A..

0.1.3 - La Newman

A partire quindi dai primi mesi del 1992, chi scrive dopo essersi dimesso dall' Ente di

appartenenza si trasformava in imprenditore di se stesso, costituendo la Newman e le

software house a questa collegate e dedicandosi, a tempo pieno, alla ricerca e sviluppo

per le modifiche ed integrazioni delle metodologie iniziate nel Fepa, alla ideazione ex

novo del software applicativo, a scrivere i libri di divulgazione, a continuare l'attività

culturale e promozionale con l'Asfepa.

L’obiettivo della Newman era quello di implementare il Sistema NTG, di farne il perno

culturale e metodologico dell’innovazione gestionale nella P.A..

L’attività della Newman nel complesso mercato consulenziale del comparto pubblico è

iniziata sostanzialmente a partire dal secondo semestre del 1993 solo dopo aver messo a

punto, sperimentato ed attuato in concreto le nuove tecniche gestionali del Sistema NTG.

Negli anni 1994/2000 la Newman ha conquistato uno spazio rilevante e significativo

nel mercato della formazione e consulenza, svolgendo la propria attività, direttamente o

tramite società collegate, in circa 400 aziende, Enti ed Imprese inserendosi con prestigio

fra le società leaders nel campo delle innovazioni gestionali e raggiungendo l’obiettivo

di implementare il Sistema NTG.

0.1.4 - Il Sistema NTG Newman/Cineca

Ma tale spazio rischiava di trasformarsi in una nicchia, sia pure ad alti contenuti

innovativi e di prestigio, ma con limitate possibilità di sviluppo: a fronte di una

metodologia e di un sistema sempre più attuali, sempre più coerenti con l’evolversi della

domanda di innovazione dei sistemi gestionali, si aveva una strumentazione tecnologica

(il software in versione Pascal), apprezzatissima per il periodo ’92/’97, ma sempre più

superata a partire dal 1998. Si cominciava a rilevare la non sufficienza della Newman

per quanto riguardava lo sviluppo del software applicativa e della tecnologia on line.

Nel corso del 2000 si pose quindi il problema per la Newman di trovare un partner per

sviluppo della tecnologia del Sistema NTG.

5

Questo partner doveva avere della connotazioni coerenti con la filosofia aziendale

caratterizzata da costante ricerca e soprattutto da una visuale del profitto più da

fondazione che da s.r.l. (e ciò si giustifica proprio nelle origini del Sistema NTG).

Senza qualche difficoltà questo partner è stato trovato nel Cineca, prestigioso consorzio

interuniversitario per l’informatica. L’intero anno 2001 è stato utilizzato proprio per la

messa a punto delle tecnologia (software applicativo e on line) del nuovo Sistema NTG

Il nuovo software applicativo Newman/Cineca ha le seguenti caratteristiche, con

tecnologia Ianus del Cineca:

Ambiente client-server su piattaforma Unix

Interfaccia utente tipo Internet

Scalabile a seconda delle esigenze del committente

Multiutente

Accessi amministrabili

Fruibile anche via Internet/Extranet/Intranet

Inoltre il Cineca:

- mette a punto tutti gli aggiornamenti e le estensioni del software che vengono

concordate con la Newman, sulla base di esigenze di mercato e/o di risultanze di ricerca

e sviluppo metodologici del Sistema NTG ed in base ad una pianificazione

esplicitamente concordata fra Cineca e Newman s.r.l.

- garantisce, direttamente o indirettamente, la necessaria assistenza informatica nei

confronti del utenti del Sistema NTG.

Data la prevedibile esigenza di aggiornamenti (sia metodologici si tecnologici) il

Sistema NTG si etichetta con l’anno degli aggiornamenti.

Ne consegue che il nuovo Sistema NTG che viene immesso sul mercato in questo anno

si chiamerà Sistema NTG 2002.

Tutti gli aggiornamenti di precedenti volumi illustrativi del Sistema NTG 1994, come

anche questo nuovo volume sulla qualità (NTG/ISO) costituiscono la base

metodologica/culturale/addestrativa del software applicativo con gli slides a fare da

collegamento didattico.

6

0.2 Il Sistema NTG2002/Newman-Cineca e Iso 9000/2000

Dopo circa dieci anni riprendo in mano tutto il notevole lavoro di concettualizzazione

dell’esperienza e ricerca effettuata a cavallo degli anni ’80/’90, per la messa a punto,

metodologica ed informatica, della prima versione del Sistema NTG.

Tale lavoro si è concretizzato, nel periodo ’90/’94 con la pubblicazione di 6 volumi con

una tiratura media di 1300 copie per volume e con la messa a punto del software

applicativo, prima in versione Mackintosch, poi inversione MS Dos/Pascal.

Chi ha gia letto tali volumi o comunque chi è stato interessato dall’attuazione del

Sistema NTG noterà delle notevoli differenze con quanto troverà scritto in questa mia

“rivisitazione attualizzata” delle precedenti pubblicazioni.

Non mi è facile accingermi a questa fatica per tutta una serie di motivi.

Il primo e principale motivo è rappresentato dal fatto che ciò che si è scritto,

concettualizzando personali complesse e difficili esperienze, ti rimane dentro, fa parte

del tuo essere, non è facilmente modificabile.

Il secondo motivo (di tipo tecnico) è dato dalla non facilità di riscritturazione di volumi

“sistemici”, con ripercussioni a catena su tutti i volumi di eventuali modifiche

riguardanti un solo volume.

Il terzo motivo è rappresentato dalle resistenze culturali alle modifiche terminologiche

che rivisitazioni di libri sulle innovazioni gestionali comportano.

A fronte di questi per così dire ostacoli, la spinta a rinnovare il prodotto ed il processo

del Sistema NTG mi viene data da forti esigenze “di innovazioni”.

La prima esigenza è conseguenza del fatto che i libri già pubblicati costituiscono la

concettualizzazione di esperienze storicamente segnate dall’ambiente Pubblica

Amministrazione; da ciò l’esigenza di aggiornare la concettualizzazione tenendo conto

della notevolissima esperienza effettuata in ambito Newman, anche in settori privati, a

partire dal 1994 ad oggi.

La seconda è causata dall’esigenza di migliorare i contenuti stessi del Sistema NTG (e

quindi i relativi volumi illustrativi) per il passaggio dal software applicativo in ambiente

MS Dos a quello in ambiente Windows e utilizzabile on line, messo a punto in

collaborazione con il Cineca.

La terza è quella di “eliminare dai precedente libri” quelle parti intrise di polemica,

qualche volta “pesante per contrastare gli ostacoli di cui si è detto in precedenza e che

rischiano di non essere più comprese. Saranno la storia del Sistema NTG, ma non

possono essere parte illustrativa “permanente” del Sistema NTG.

La quarta è quella di semplificare e meglio logicizzare il Sistema NTG. Un contributo

notevole a tale opera mi è stato dato dalle potenzialità di analisi e diagnosi (non del

calcolo) della logica fuzzy che ho conosciuto ed approfondito in questi ultimi anni; in

ciò facilitato dal fatto che tutta la ricerca e concettualizzazione che ha originato il

7

Sistema NTG è stata effettuata, senza saperlo, con criteri da logica fuzzy e con calcoli

di tipo booleano.

Il quinto e forse più determinante motivo è stato dato dalla constatazione della forte

coerenza fra Sistema NTG e norme ISO 9000 versione 2000: l’approccio sistemico per

processo ai miglioramenti continui di sistemi di gestione è stata ed è la linea guida

sostanziale di tutto il Sistema NTG.

Ho citato per ultimo questo motivo perché la rivisitazione del Sistema NTG risente

molto dell’esigenza di essere uno strumento efficace per l’attuazione della nuova

normativa sulla qualità che è molto, ma molto più innovativo di quanto appaia da una

prima lettura delle norme.

L’attuazione concreta di tale normativa, almeno nel nostro paese, stenta a decollare e

trova ostacoli, più o meno in buona fede , analoghi a quelli che il Sistema NTG ha

trovato e trova ancora nelle Pubbliche Amministrazioni: l’approccio sistemico per

processi poco si concilia con la cultura ancora “frequentemente mandarinale” del

Pubblico e notevolmente individualista del Privato. Se poi ci si aggiunge la trasparenza

che le attuali ISO 9000 richiedono proprio sul processo, si capisce bene il perché è in

fibrillazione il sistema di vertice degli Organismi che sovrintendono all’assicurazione

delle qualità.

A conferma di questa forte coerenza riporto, quasi integralmente, le connotazioni

tecniche metodologiche della “partenza” del Sistema NTG in ambito Fepa come risulta

dalla relazione al Parlamento sullo stato delle Amministrazioni Pubbliche per il 1987:

“Vi è certamente il problema di ridurre i costi delle attività e dei servizi della P.A., ma

vi è anche, e forse soprattutto, quello di produrre meglio, di avere servizi

qualitativamente migliori per un paese il cui sistema economico si colloca ormai fra

quelli più progrediti. Produttività quindi intesa come ottimizzazione di risorse al fine di

ottenere un determinato prodotto o servizio (cosidetta produttività-efficienza), ma anche

produttività intesa come minimizzazione della divaricazione fra prodotto e servizio resi

dalla P.A. e prodotto e servizio attesi dall'utenza (produttività-efficacia).

Il problema della produttività non può essere peraltro affrontato andando alla sola

ricerca degli indicatori di produttività e di standards, ma agendo, in particolar modo,

sulle variabili che la influenzano.

Un processo di cambiamento finalizzato a rendere più produttiva ed efficiente la P.A.

deve basarsi su:

- introduzione e diffusione di una cultura di razionale e moderna gestione;

-- iinnttrroodduuzziioonnee ddii uunn ssiisstteemmaa rreessppoonnssaabbiilliizzzzaannttee ffiinnaalliizzzzaattoo aallllaa ssooddddiissffaazziioonnee

ddeellll''uutteennttee aadd aallll''oottttiimmaallee iimmppiieeggoo ddeellllee rriissoorrssee;;

- introduzione graduale e sperimentale di moderne tecniche gestionali come:

a) semplificazione, razionalizzazione, informatizzazione delle procedure per

rendere più agibile, flessibile e tempestiva l'attività di amministrazione ed

8

erogazione dei servizi;

b) controllo di gestione, nei limiti di applicabilità al complesso sistema della

P.A. ed inteso soprattutto come traduzione in valori monetari dei vari

programmi di attività,al fine di garantire un reale decentramento

decisionale e di responsabilità;

c) gestione programmata per obiettivi capace di determinare la migliore

integrazione ed il migliore sinergismo di tutte le risorse disponibili, al fine

di realizzare notevoli benefici economici e funzionali in termini di

contenimento dei fabbisogni di personale e migliore dimensionamento degli

investimenti;

d) azione di marketing degli interventi pubblici per valutare il grado di

soddisfazione dell'utenza nei riguardi dell'attività e dei servizi prodotti dalla

P.A.

Nel quadro di una tale concezione più moderna e sistemica della produttività ed in

attuazione di quanto previsto dalla legge quadro sul pubblico impiego e più in dettaglio

dal DPR 56/1984, il Dipartimento della Funzione Pubblica ha dato l'avvio, agli inizi del

1985, al progetto Funzionalità ed efficienza della Pubblica Amministrazione - Progetto

Fepa, con l'obiettivo di “una graduale introduzione nel sistema P.A. di nuove tecniche

gestionali già applicate nel settore privato, ma adattate alle esigenze e ai vincoli del

settore pubblico, mediante un' approfondita attività di ricerca ed una concreta e diffusa

attività di sperimentazione”.

Come si può rilevare nella citata relazione al Parlamento veniva ufficializzato un modo

di intendere la produttività in un senso molto più vasto, coerente a quanto si stava

affermando con lo svilupparsi del progetto fepa e con l' approccio sistemico che lo

caratterizzava e che veniva sintetizzato nel logo “quadrilatero dell'innovazione” (che

tutt’ora carattezza il Sistema NTG - vedere successivo punto a dell’Introduzione ).

Nella relazione al Parlamento sullo stato della P.A. per il 1988 (presentata nel settembre

1989) e nel capitolo dedicato al Progetto-Sistema Fepa viene meglio ufficializzato

l'aspetto misura (indicatori) della produttività: “la proiezione produttivistica della

metodologia programmatoria del sistema fepa consente anche la misurazione della

produttivita dell'organizzazione, intesa come quella opportuna combinazione di

efficacia (risultati congruenti con gli obiettivi) ed efficienza (impiego ottimale delle

risorse per conseguire i risultati) che meglio corrisponde ad ogni specifica situazione

organizzativa”.

Questa visuale sistemica della gestione ha facilitato la modernità del Sistema NTG e la

quasi totale coerenza con la “vision 2000” delle attuali ISO 9000, anche se ciò ne ha

reso difficile l’applicazione (non erano maturi i tempi, come dimostrano le stesse

9

vicende delle ISO).

Ne conseguiva che tutte le tecniche del Sistema NTG venivano caratterizzate sin

dall’inizio da approccio per processo e da un’autonoma enfasi sulla qualità soprattutto

come percipita dal cittadino/cliente (superando, con una forte innovazione culturale, la

visuale del cittadino/suddito).

Il successivo e concreto periodo di ricerca e attuazione in ambito Newman ha reso più

“sistemico” e maggiormente “client oriented” l’approccio per processo del Sistema

NTG.

Ma del rapporto Sistema NTG ISO 9000/2000 si dirà più diffusamente nella parte,

totalmente nuova, della NTG/ISO (le metodologie e tecnologie del Sistema NTG per il

miglioramento continuo e l’assicurazione della qualità delle ISO).

Comunque si può anticipare che è rimasta ed è consolidata l’impostazione iniziale di

metodologia e tecnologia standard per l’approccio di processo sistemico ai fini del

miglioramento continuo dei sistemi di gestione e di sostanziale anticipazione di quanto

ora prevedono le norme ISO 9000.

Sulla base delle motivazioni di cui sopra si possono sintetizzare qui di seguito le

principali modifiche ed innovazioni del Sistema NTG versione 2002, che sono peraltro

soprattutto tutte di tipo formale e di traduzione “linguistica”.

- Adattamento delle terminologia adottata in NTG a quella della ISO 9000.

- Semplificazione ed accorpamento delle varie tecniche.

- Applicabilità del Sistema NTG sia alle Amministrazioni Pubbliche, sia alle Imprese

(come per le ISO 9000).

- Maggiore coerenza logica all’interno e fra le varie tecniche.

- Maggiore collegamento fra metodologia (illustrata nei nuovi libri) con il sofware

applicativo Newman Cineca.

Concludo questa introduzione facendo presente che gli strumenti metodologici e

tecnologici per l’attuazione del Sistema NTG sono:

- i nuovi volumi illustrativi del Sistema NTG

- il nuovo software applicativo Newman-Cineca

- le slides in Power Point per tutto il Sistma NTG che fanno da mediazione didattica e

addestrativa fra volumi illustrativi e software applicativo

- la rete e la tecnologia on line del Cineca

10

Parte prima

Basi Metodologiche del Sistema NTG

11

Introduzione

a) I Quadrilateri dell’innovazione e sistema NTG ( anche come logo)

1 - Quadrilatero “le tipologie dell’innovazione”

Innovazioni istituzionali, innovazioni tecnologiche, innovazioni culturali, innovazioni

gestionali

2 - Quadrilatero “le metodologie dell’innovazione”

Analisi/Monitoraggio, Valutazione/Diagnosi, Programmazione/Progettazione,

Attuazione/Controllo

3 - Quadrilatero “le professionalità per l’innovazione”

Sapere, saper fare, saper addestrare, sapere illustrare

4 - Quadrilatero “i cicli dell’innovazione”

Esperienza, buon senso, logica, informatica

5 - Quadrilatero “i fini dell’innovazione”

Produrre di più, Produrre a minor costi, Produrre prima, Produrre meglio

6 - Quadrilatero “l’oggetto dell’innovazione”

Risorse, Centri di trasformazione, Attività, Risultati

7 - Quadrilatero “modalità di trasferimento dell’innovazione”

Terra, acqua, cielo, etere

7.1) - modalità di trasferimento via terra:

umana, animale, strumentale (con ruote), a trazione tecnologica (a motore)

12

7.2) - modalità di trasferimento via acqua:

umana, strumentale (vela), tecnologica (a motore)

7.3) - modalità di trasferimento via cielo:

strumentale (aerostati), tecnologica

7.4) - modalità di trasferimento via etere:

tecnologica

7.4.1) - modalità di trasferimento tecnologico:

telegrafica, telefonica, radio, internet

7.4.1.1) - organizzazione trasferimento via internet:

rete, software di rete, software operativo, software applicativo

7.4.1.1.1) - Rete-requisiti:

tipologia, diffusività, velocità, capacità

7.4.1.1.2) - Software di rete-distinzioni:

motori di ricerca, portali, siti, e-mail

7.4.1.1.3) - Software operativo-distinzioni:

ad architettura centralizzata, ad architettura distribuita, a programmazione vettoriale, a

programmazione active directory

7.4.1.1.4) - Software applicativo-distinzioni:

tecnologico, gestionale, informativo, culturale

In internet abbondano i culturali, gli informativi, ed i tecnologici possibili: scarseggiano

i “ gestionali”. Si aprono notevoli spazi per il software applicativo gestionale del

Sistema NTG.

13

b) Le tecniche del Sistema NTG

Il Sistema NTG è un insieme coordinato e “sistemico” di tecniche gestionali per ilmiglioramento continuo dei sistemi di gestione ed, in particolare, della gestionedella qualità secondo quanto previsto dalle norme ISO 9000 versione 2000

Le linee guida delle tecniche NTG sono:

- pragmatismo, come esigenza prioritaria nella messa a punto, sviluppo ed

attuazione di innovazioni gestionali;

- buon senso, come approccio, valutazione e risoluzione sistemica di problemi

concreti, semplificati e concettualizzati sulla base dell'esperienza;

- detaylorizzazione come esigenza di valorizzazione dell'uomo e delle sue personali

capacità di ottimizzazione gestionale delle risorse di cui dispone;

Le tecniche NTG si distinguono in:

NTGB - Basi metodologiche del Sistema NTG

Tecniche di monitoraggio (Check up)

NTG1 - Analisi, monitoraggio e valutazione della produzione e dei prodotti

NTG 2a - Monitoraggio e valutazione dei processi

NTG3 - Analisi, calcolo e monitoraggio dei costi della produzione, dei prodotti e dei

processi

NTG4 - Monitoraggio e valutazione della produttività

Tecniche di intervento e programmazione

NTG 2b - Analisi, progettazione e miglioramento dei processi

NTG5 - Programmazione, attuazione, controlli e miglioramenti della produzione e dei

processi

NTG6 – Miglioramento della produttività

Tecniche di applicazione del sistema NTG

NtgISO - Certificazione ed assicurazione del sistema di gestione della qualità

Obiettivi delle tecniche:

14

NTG1

a) - Analisi e Monitoraggio :

- dei prodotti/processo

- dei prodotti/produzione

- delle risorse umane assorbite dai prodotti (processo e produzione)

b) - Ricavare dal monitoraggio, distintamente per azienda, unità organizzative, livelli

stipendiali e profili professionali:

- gli indici di variazione dei prodotti/processo

- gli indici di variazione dei prodotti/produzione

- gli indici di variazione delle risorse umane assorbite dai prodotti

NTG 2a

a) - Monitoraggio dei processi

b) - Ricavare dal monitoraggio gli indici di efficienza ed efficacia dei processi

c) - Valutare i risultati del monitoraggio per gli eventuali interventi migliorativi dei

processi

NTG3

a) - Analisi, quantificazione e monitoraggio dei costi dei prodotti e dei processi

b) - Analisi e monitoraggio dell' andamento costi/ricavi

c) - Predisposizione conto economico

d) - Programmazione e verifiche del budget economico

NTG4

a) – Monitoraggio e valutzzione dei seguenti indici di produttività:

Efficienza

- Indice di efficienza effettiva Iee come rapporto fra produzione e presenza

effettiva (utilizzata);

- Indice di efficienza contrattuale Iec come rapporto fra produzione e

presenza contrattuale (utilizzabile);

- Indice di presenza effettiva IPz come rapporto ore di presenza effettiva

nell'organizzazione (comprese le ore di prestazioni straordinarie) e le ore di

15

presenza contrattuale (le ore che in un certo periodo debbono essere date

per contratto);

- Indice di presenza Ip come rapporto fra ore di presenza effettiva senza le

ore di straordinario e le ore di presenza contrattuale (indice di assenteismo);

- Indice di costo Ic come rapporto costi e produzione;

Efficacia

- Indice di adeguatezza (valutazione interna) IAd come rapporto fra

produzione realizzata e produzione richiesta (domanda effettiva);

- Indice di adeguatezza (valutazione esterna) IAd(Q) come rapporto fra

adeguatezza come viene percepita dall'utenza e adeguatezza ritenuta

ottimale (domanda potenziale);

- Indice di tempestività (valutazione interna) ITs come rapporto fra tempi

medi di procedura previsti e tempi medi di procedura realizzati;

- Indice di tempestività (valutazione esterna) ITs(Q) come rapporto fra

tempestività come viene percepita dall'utenza e tempestività ritenuta

ottimale;

- Indice di accuratezza (solo valutazione esterna) IAQ come rapporto tra

accuratezza come viene percepita dall'utenza e accuratezza ritenuta

ottimale.

b) - Ricavare dal monitoraggio i possibili obiettivi di produttività da realizzare e i

relativi scostamenti.

NTG 2b

a) - Analisi e diagnosi del “come” della produzione e dei processi

b) - Individuazione degli indici di efficienza ed efficacia e dei processi

c) - Individuazione delle eventuali patologie organizzative

d) - Miglioramento dei processi e della produzione

NTG5 (solo in lucidi)

a) - Programmazione e progettazione della produzione

b) - Monitoraggio dei progetti

c) - Valutazione degli scostamenti di tempo e di raggiungimento di obiettivi

intermedi

d) - Adzione eventuali interventi migliorativi

16

NTG6

a) - Facilitare individuazioni di decisioni “probabilisticamente” ottimali in relazione

ai dati di monitoraggio ed agli obiettivi di produttività che si vogliono raggiungere

b) - Strumento di simulazione di decisioni, di allenamento a decidere, di “galleria del

vento” per la formazione dei dirigenti

NTG/ISO

Utilizzazione di tutte le tecniche NTG

- per il miglioramento continuo della gestione della qualità

- per l’assicurazione della qualità in conformità di quanto previste dalla ISO

9000/2000

17

1 – CONCETTI, DEFINIZIONI, TIPICIZZAZIONE

1.1 - In generale

L’attività svolta prima nel Progetto Fepa, poi in Asfepa ed ora nella Newman haconfermato la validità di usare i “contenitori” come strumento di di analisi,quantificazione, monitoraggio, programmazione progettazione delle attività e deiprocessi, quantificazione, tipicizzazione e monitoraggio della “produzione” sia nelleAmministrazioni Publiche sia nelle Imprese.Tali contenitori non sono altro che insiemi, sotto insiemi ecc. di attività gestionaliNel Sistema NTG sono, come si vedrà, contenitori principali:

AttivitàProdottiProcessoProceduraOrganizzazioneStrutture OrganizzativePosizioni di LavoroRisorse

È evidente che l'individuazione dei contenitori presuppone sempre un'attività di analisi,ma senza i difetti della microproceduralizzazione del taylorismo.Tale individuazione, da effettuare sempre nel concreto e con buon senso, deve esseretipicizzata, cioè definita e stabilizzata.Ma della individuazione, tipicizzazione, quantificazione dei “contenitori” si dirà piùapprofonditamente nei paragrafi e nei capitoli successivi.

Il Sistema NTG, proprio perché sistema, ha “sue” categorie e definizioni.

18

1.2 - Cosa e Come si produce

1.2.1 - Le attività

l.2.1.1 - In generale

Un prima definizione di attività è quella di atti e comportamenti funzionalmente

collegati in vista del raggiungimento di un risultato.Si può rilevare che trattasi di una definizione molto generica che serve semplicementecome “parte comune” alle definizioni dei vari tipi di attività previste dal Sistema NTG.Data questa evidente genericità ed, ancor più, data la caratteristica totalizzante delconcetto di attività, non sono facili le distinzioni, sia orizzontalmente (per tipologie), siaverticalmente (nell’ambito della stessa tipologia).La maggior difficoltà incontrata nello sviluppo del Sistema NTG è stata proprio quellarelativa a tali distinzioni, soprattutto in quelle verticali.Le definizioni e le distinzioni delle attività che caratterizzono in nuovo Sistema NTG,sono frutto di circa quindici anni di esperienza, ricerca e valutazioni.Queste difficoltà emergono anche dalle ISO 9000 che pur facendo perno sulle attivitànon ne danno una definizione diretta, ma definiscono i loro contenitori.Infatti il Processo (3.4.1) è “l’insieme di attività correlate o interagenti che trasformanoelementi di entrata in elementi di uscita”.Ancora di più emerge questo particolarità della non definizione diretta dell’attività nelladefinizione di prodotto, con un trasferimento tipico della logica insiemistica.Prodotto (3.4.2): “risultato di un processo” = “risultato di un insieme di attività correlateed interagenti che trasformano elementi di entrata in elementi di uscita”.

Nel corso di tutti gli anni di ricerca, sperimentazione e prototipica attuazione dellaNTG2 si sono riscontrate notevoli difficoltà per definire, delimitare le attività che nellacultura tayloristica si confondono spesso con i prodotti. D’altra parte queste difficoltàsono “storiche”. Si pensi alla esperienza delgli anni ’70, non completata della GeneralElectrics che dette origine la activity based costing, il cui limite sta, però, proprio nellenon chiare distinzioni e tipicizzazione delle attività. Sarebbe interessante descrivere tuttele approssimazioni successive, tutte le sperimentazioni, l'enorme lavoro individuale e digruppo che si sono resi necessari, in ambito Sistema NTG, per giungere ad una“concettualizzazione” sufficiente a facilitare la tipicizzazione delle attività, intese comeinsiemi e contenitori. Si ritiene che il principale know how del Sistema NTG, anchecome valore culturale, consista proprio nelle applicazioni conseguenti ad una corretta elogica sistematicizzazione delle attività.

19

La distinzione delle attività nel Sistema NTG, che peraltro evita la confusione esoggettività delle distinzioni in micro, nacro, sotto, sopra, nano ecc. ecc., si basasull’organizzazione.

Le attività nel Sistema NTG sono distinte in:

1) attività/produzione: insieme di attività coordinate ed interagentidell’organizzazione i cui risultati sono i prodotti destinati ai, o richiesti dai, clienti

2) attività/processo: insieme delle attività coordinate ed interagenti delle struttureorganizzative, i cui risultati sono destinati ad, o richiesti da, altre struttureorganizzative; sono i prodotti/processo

2.1) attività/processo realizzativo (o più semplicemente attività/processo): attivitàdelle strutture organizzative i cui risultati sono risultati finali per l’attività/processoed intermedi per l’attività/produzione; sono gli output/input delle strutture stesse;sono i prodotti/processo realizzativo (o più semplicemente prodotti/processo)

2.2) attività/processo di supporto: attività delle strutture organizzative i cui

risultati sono risultati finali per l’attività/processo non collegato direttamente conla produzione ma necessario per l’automantenimento e per la logistica in generale,sono i prodotti/processo di supporto (o più semplicemente prodotti/supporto)

3) attività mansione: insieme di attività/procedure delle posizioni di lavoro i cuirisultati sono destinati ad, o richiesti da, altre posizioni di lavoro

4) attività/procedure: attività (modalità) specifiche per le attività mansioni

Per meglio comprendere questa distinzione basta analizzare l’attività “produzionescarpe”.

Si passa dall’artigiano che da solo produce la scarpe, che realizza da solo la procedura,senza distinzioni di posizioni di lavoro, alla grande azienda di produzione di scarpe condiversificazione dei posti di lavoro, con organizzazione formata da diverse strutturefunzionalmente distinte ed a diversi livelli gerarchici/funzionali.

Si ha così una rappresentazione unitaria e sistemica del “cosa” e del “come”.

20

La distinzione sopra riportata, che consente la rappresentazione di quasiasiorganizzazione, rappresenta la processualizzazione della produzione, la fasizzazioneorganizzativa dei processi e delle procedure.

Nei paragrafi successivi verranno meglio chiarite e delimitate le definizionisoprariportate.

Data la comunanza del termine attività si può giungere alla distinzione operata dalleISO 9000, ponendo l’enfasi sull’insieme o sul risultato anziché sui componenti gliinsiemi.

Per cui avremo:

Processo (produzione): insieme delle attività (dell’organizzazione) correlate ed

interagenti che trasformano elementi di entrata in elementi di uscita ed il cuirisultato è un prodotto offerto al, o richiesto dal, cliente (punto 3 ISO 9000 e nota 1punto 1.1 ISO 9001)

Processo (organizzazione): insieme delle attività (di una struttura organizzativa)correlate ed interagenti che trasformano elementi di entrata in elementi di uscita

(punto 3.4.1 ISO 9000) ed il cui risultato è un prodotto (processo) (punto 3.4.2 ISO9000)

Procedure: modalità specifiche per lo svolgimento delle attività (mansione)

Per motivi di migliore facilità di analisi, di raccordo necessario e temporaneo conl’attuale cultura prevalente (activity oriented), di chiarezza espositiva e di, last but notlist, collegamento terminologico con il Sistema NTG, si preferisce adottare le definizioniche fanno perno sulle attività, ferma restando l’evidente reciprocità fra i due tipi didefinizione.

1.2.1.2 - Attività/produzione

1.2.1.2.1 - In generale

Le attività/produzione vengono distinte in relazione ai prodotti mediante i quali esse siconcretizzano in:

Attività istituzionaliAttività vendibili

21

1.2.1.2.2 - Attività istituzionali

Le attività istituzionali sono quelle attività/produzione che, riferiteall'organizzazione, realizzano prodotti offerti a titolo gratuito

Trattasi di attività di quelle organizzazioni come le Istituzioni dello Stato e di tuttequelle Istituzioni, pubbliche o private, che per Legge o Statuto non “vendono” la relativaproduzione, ma la “offrono” a titolo gratuito. Nel caso di “produzione” che ha comecorrispettivo il pagamento di una tassa o di un ticket si è sempre nell'ambito dell' attivitàistituzionale.

Esempi di attività istituzionali:

Ministero del Tesoro:- predisposizione Bilancio dello Stato;- controllo gestione contabile Amministrazioni dello Stato.

Ministero delle Finanze:- riscossione tasse;- amministrazione beni demaniali.

Comuni:- concessioni edilizie;- decreti di abitabilità;- autorizzazioni al commercio.

Province:- formazione professionale;- erogazione servizi obbligatori per istituti scolastici di competenza;- interventi a sostegno economia montana.

Regioni:- tutela e manutenzione beni ambientali, artistici e architettonici;- osservatorio mercato del lavoro;- formazione del personale.

USL:- cardiochirurgia;- salute mentale;- ispezione e vigilanza degli alimenti.

22

INPS:- gestione fondo pensioni.

Cassa Depositi e Prestiti:- concessione mutui agli Enti locali.

Consiglio Nazionale delle Ricerche- effettuazione ricerche scientifiche;- promozione attività di ricerca.

Federazione Giornalisti e Pubblicisti:- tenuta albo giornalisti e pubblicisti;- certificazioni relative allo status di giornalista e pubblicista.

Dall'esemplificazione didattica riportata si deduce che “l'istituzionalità” dell'attività è,entro certi limiti, relativa: mentre alcune non possono che essere oggettivamente “nonvendibili”, (come ad es. le concessioni edilizie), altre (come ad es. la gestione dei fondi,la concessione dei mutui, l'effettuazione di ricerche) lo sono in relazione allo statusdell'organizzazione. Vi sono casi in cui i confini fra attività istituzionale ed attivitàvendibile sono molto difficili da individuare.Ma ciò non ha rilevante importanza nel Sistema NTG nel quale tali attività sono ritenuteomogenee e quindi con il medesimo “trattamento” metodologico: ne consegue una certaindifferenzialità nei riguardi del Sistema NTG.Nel caso di tipologie di organizzazioni, con uguale normativa istituzionale, le attivitàistituzionali sono identiche. Si pensi alle attività dei Comuni, delle Questure, degli UfficiProvinciali del Lavoro.

1.2.1.2.3 - Attività vendibili

Le attività vendibili sono quelle attività/produzione che, riferiteall'organizzazione, realizzano prodotti dati dietro corrispettivo di prezzo o ditariffe

Esempi di attività vendibili:

Azienda PT:- trasporto corrispondenza;- trasmissione telegrammi;- depositi fruttiferi di somme di danaro.

23

Azienda Servizi Telefonici:- gestione servizi telefonici;- gestione trasmissione dati.

Banche:- depositi fruttiferi di somme di danaro;- concessione prestiti;- mediazioni compravendita Azioni, Bot, ecc.

Aziende di trasporto:- trasporto di persone;- trasporto di cose.

Aziende alberghiere :- soggiorno di persone;- ristorazione.

Aziende di commercio:- vendita di beni.

Azienda vinicola-produzione vino

Aziende Manifatturiere- produzione scarpe- produzione automobili

L’esemplificazione potrebbe continuare a lungo, ma credo che basti quella soprariportata. Si noti che anche agli effetti delle distinzioni nelle attività è concettualmenteindifferente che la concretizzazione di esse si abbia mediante servizi o beni.

24

1.2.1.3 - Attività/processo

1.2.1.3.1 In generale

Oltre alla definizione data in precedenza può anche dirsi che le attività/processosono quelle attività i cui risultati sono prodotti (di processo o di supporto) con iquali la struttura organizzativa “partecipa” alle attività dell’organizzazione

Ne consegue che ciascuna struttura organizzativa ha le sue attività/processo.

L’attività/processo si distingue in:

- Attività di processo realizzativo- Attività di processo di supporto

1.2.1.3.2 – Attività/Processo realizzativo (attività/processo)

L’attività/processo è quella finalizzata alla realizzazione di un’attivitàistituzionale/vendibile; è l’attività conseguente alla “processualizzazione” delleattività istituzionali/vendibili

Esempi di attività/processo:

Organizzazione : Comune di …………

Attività istituzionale : gestione Edilizia Popolare

Strutture Organizzative interessate:Reparto Lavori Pubblici

Attività di processo n. 1 : esecuzione lavori di manutenzioneReparto Amministrazione Patrimonio Comunale

Attività di processo n. 2 : gestione finanziaria edilizia popolare

Organizzazione:Ospedale di……. (pubblico)

Attività Istituzionale : operazione chirurgica

Strutture organizzative interessate:Pronto soccorso

25

Attività di processo: accettazioneSala Operatoria:

Attività di processo: effettuazione operazione chirurgicaReparto degenza

Attività di processo: gestione degenza

Organizzazione: Azienda di produzione abbigliamento

Attività vendibile: produzione abiti uomo

Strutture organizzative interessate:Reparto Moda - attivita di processo: predisposizione tipologia AbitiReparto Taglio - attività di processo: taglio abitiReparto cucitura e stiratura – attività di processo: cucitura e stiratura abiti

Organizzazione : azienda di trasporto Urbana

Attività vendibile : Trasporto persone

Strutture organizzative interessate:Reparto Deposito Autobus – attività processo: rimessaggio e approntamentoReparto Personale Viaggiante- Attività/processo: gestione turni personali viaggiante

1.2.1.3.3 - Attività/processo di supporto (attività/supporto)

Le attività di supporto sono quelle attività di una struttura organizzativa che nonhanno collegamenti diretti con le attività istituzionali/vendibili, ma fanno da“supporto” indispensabile per la loro realizzazione

Esempio di attività di supporto:

Gestione del personaleGestione trasporti interniGestione manutenzione mezzi di trasporto (per azienda di Trasporto)

Dalle definizioni emerge implicitamente che un’attività/processo, nel Sistema NTG,viene individuata, tipicizzata, analizzata, solo se essa fa interamente parte di un struttura.

26

Con la conseguenza che gli input/output dell’attività/processo sono anche gliinput/output della struttura organizzativa che la contiene interamente.Ciò significa che un’attività Apr1 processo rispetto all’attività/produzione A1 vieneindividuata come tale solo se, come minimo, esistono due strutture organizzative cherealizzano l’attività A1: Apr1S1 ed Apr2S2.Questa limitazione del processo alla struttura organizzativa rende non solo più“visibile” e quindi più misurabile e trasparente il relativo risultato, ma consente piùefficaci individuazioni di responsabilità.Quando ciò non si verifica, non si hanno attività/processo, ma si ha la solaattività/produzione garantita da una sola struttura. In questo caso il processo concide conl’attività/produzione. E ciò si giustifica dal fatto che la responsabilità delle strutturaessendo unica, non può fittiziamente spezzarsi in due o tre attività/processo, che esistonoma non sono enucleabili, e autonomamente responsabilizzarsi .In questo caso il processo può essere analizzato e monitorato nelle attività mansionesempre che la struttura contenga più posizioni di lavoro. In caso contrario, quando cioèvi è una sola persona che fa tutto, rimane solo la possibilità ed opportunità di monitoraree valutare il risultato/prodotto dell’attività A1.

Vi è da rilevare inoltre che una posizione di lavoro, pur non essendo una strutturaorganizzativa, nel Sistema NTG può essere considerata come una “struttura elementare”,con la conseguenza che viene ad essere oggetto di analisi da NTG2 e quindi essereoggetto di monitoraggio e valutazione, non per le specifiche attività mansione, masempre per il risultato finale (che esce) dalla posizione di lavoro.

Il nuovo software applicativo, consentendo fino a sei livelli di individuazione, rende piùfacile l’analisi sofisticata che il giungere alle posizioni di lavoro consente (se ne valeil… costo).

1.2.1.4 - Attività mansione

Delle attività mansione si dirà più dettagliatamente nel volume “Analisi, valutazione,monitoraggio e miglioramento dei processi”, ma, ai fini di una migliore comprensionedelle attività/processo, è opportuno anticiparne la definizione ed alcuneesemplificazioni.Oltre a quella data in precedenza si può anche definire come attività/ mansionequell’attività della posizione di lavoro i cui risultati costituiscono i dati base ai finidell’analisi e valutazione delle attività/processo delle strutture interessate.

27

Si deve aggiungere che nel Sistema NTG quando un tipo di attività mansione vienesvolto da una stessa persona, indipendentemente dai suoi contenuti e dai suoi tempi, taleattività rimane una sola.

Nel Sistema NTG viene considerato come un dato, in prima approssimazione e salvoapprofondimenti specifici, la constatazione che non interessa come svolge le attività unadata persona in una data posizione di lavoro, ma il risultato di tali attività, il risultatodell’attività mansione.

L’attività mansione costituisce la minima attività di valutazione nel Sistema NTGche, in linea generale, non si interessa delle procedure ma dei risultati che tramiteuna data organizzazione esse producono.

Si noti il ruolo cerniera dell’attività mansione. Essa costituendo l’organizzazioneminima della procedura costituisce la frontiera in cui il “cosa” si confonde con il“come”.Infatti i contenuti dell’attività mansione sone le attività/procedura realizzateautonomamente dalla persona (o persone) cui essa si riferisce.

Una tale definizione è in netta contrapposizione con il taylorismo, finalizzato,soprattutto nella sua fase iniziale ad analizzare le attività svolte dalle persone perindividuare quante di queste fossero ripetitive e quindi concentrarle per poterle omeccanizzare o cottimizzare.

Il successivo “decentramento organizzativo industriale” ha evidenziato sempre più ilruolo del processo/organizzazione rispetto al processo/catena di montaggio: sempre piùautomatizzata la procedura (della catena), sempre più complesso il processo (comespezzettamento e decentramento in diverse strutture organizzative).In questa maniera il processo diventa un “contenitore di analisi e valutazione” comune atutte le tipologie di organizzazioni ed attività (come risulta peraltro dalla ISO9000/2000).La globalizzzazione della produzione sta accentuando queste caratteristiche.Da ciò il ruolo che la logica ed i calcoli insiemistici hanno nel miglioramento deisistemi gestionali.Tutto il Sistema NTG, come gia detto in premessa, si basa su tali premesse.

Rinviando al volume “Analisi, monitoraggio e miglioramento dei processi” piùdettagliate descrizioni, si riporta ora un esempio, molto semplice, per una prima“comprensione”.

28

StrutturaOrganizzativa: Ufficio Protocollo e Archivio

Attività/processo: Smistamento corrispondenza

Prodotto/processo : corrispondenza smistata

Misura: n.

1° caso

Posizione di lavoro1 : pulizia locali e trasporti corrispondenza - operatori addetti :commessi

- attività mansione di avvio: Ritiro corrispondenza da Ufficio postale e

consegna al posto di lavoro 2

Posizione di lavoro 2 : protocollo - operatore addetto: dipendente con qualifica diSegretario

- attività mansione : Apertura e ripartizione corrispondenza per Uffici e

consegna alla Posizione di lavoro n. 1

Posizione di lavoro 1 -

- attività mansione di uscita : trasporto corrispondenza al Centro

elaborazione dati per la registrazione informatica e trasporto

della corrispondenza agli uffici interessati

.

2° caso

Struttura Organizzativa – Affari generaliPosizione di lavoro : corrispondenza - - operatore addetto: dipendente con qualifica di

applicato

Unica attività mansione: ritiro ,apertura, registrazione, selezione e distribuzione

corrispondenza

29

Si noti che un’identica attività/processo viene analizzata solo in presenza di piùposizioni di lavoro interessate dal processo, cioè solamente quando ci si trovi di frontead una struttura organizzativa (come peraltro viene evidenziato nelle ISO 9000, che nonfa riferimento a posizioni di lavoro o comunque a unità organizzative costituite da unasola persona).

1.2.1.5 - Attività/Procedura

Come è noto, qualsiasi risultato di attività, umana o non, richiede che queste attivitàabbiano delle proprie e specifiche modalità di esecuzione: si pensi, nel mondo vegetaleal risultato clorofilla, al mangiare nel modo animale, alla pioggia nel mondo inanimato.La darwiniana evoluzione della specie è determinata da… modifiche proceduralicercate per la sopravvivenza.Uscendo dalle metafore banali e provocatorie, riesaminiamo l’esempio precedente:attività/processo smistamento della corrispondenza.

1° caso

Posizione di lavoro1 : pulizia locali e trasporti corrispondenza - operatori addetti :commessi

- attività mansione di avvio: Ritiro corrispondenza da Ufficio postale e

consegna al posto di lavoro 2

procedura : l’operatore

- esce dall’ufficio, di norma, alle ore 8,30 per recarsi, a piedi,

all’ufficio postale ubicato in via tal dei tali,

impiegandovi,mediamente, 15 minuti;

- ritira corrispondenza ordinaria e ritira e firma, per ricevuta,

la corrispondenza raccomandata, impiegando mediamente 10 minuti

ritorna all’ufficio protocollo, mediamemente 15 minuti

- e consegna la corrispondenza alla posizione ( scarsa rilevanza del

tempo)

Posizione di lavoro 2 : protocollo - operatore addetto: dipendente con qualifica diSegretario

- attività mansione : Apertura e ripartizione corrispondenza per Uffici e

consegna alla Posizione di lavoro n. 1

Attività/ Procedura : l’operatore

- riceve la corrispondenza, controfirmando quella raccomandata

30

(scarsa rilevanza del tempo)

- apre la corrispondenza (5 minuti)

- ripartisce per Uffici, in base alle indicazioni gia esplicitate o

rilevabili dai contenuti (5 minuti)

- codifica la corrispondenza sulla base di indicazioni formalizzate

(10 minuti);

consegna della corrispondenza alla posizione di lavoro 1

(scarsa rilevanza di tempo)

Posizione di lavoro 1 -

- attività mansione di uscita : trasporto corrispondenza al Centro

elaborazione dati per la registrazione informatica e trasporto

della corrispondenza agli uffici interessati

Atività/(Procedura- l’operatore

- trasporta e consegna la corrispondenza al centro elaborazione dati

ubicato nello stesso edificio (scarsa rilevanza del tempo)

- attende avvenuta registrazione informatica (10 minuti)

- riprende e trasporta agli uffici la corrispondenza(complessivamente 15

minuti )

Si osservi che le attività/procedure, principalmente:

1) sono contenitori di attività, quasi sempre consequenziali, di una stessa persona (o dipersona con identica professionalità e funzioni);2) costituiscono le specifiche concrete del come si realizza il prodotto (sia di produzionesia di processo), adattate alle condizioni, ambiente, risorse relative;3) sono le attività soggette ad “automazioni” che possono ripercuotersi sull’esistenza diposizioni di lavoro o di struttura (si pensi alla fabbrica totalmente automatizzata);4) sono le attività in base alle quali si individuano le professionalità necessarie(quantitativamente e qualitativamente);5) sono le attività in base alle quali si possono individuare le dirette responsabilitàesecutive, sia in termini di responsabilità civile, amministrativa e penale;6) sono le attività in base alle quali si può evidenziare la trasparenza del “come”,

Le attività di cui ai punti 5 e 6 frequentemente sono “documentate”- per delimitare e valutare le responsabilità- per verificarne esternamente la validità ai fini determinati.

31

Esempio di procedure documentate del primo tipo sono:le metodiche di tipo medico/specialistico ad alto rischio di errorile procedure di regolamentazione della circolazione dei trenile procedure di conduzione di aerei dalla fase di decollo a quella di atterraggio

Esempio del secondo tipo sono ad es. le procedure documentate richieste perl’assicurazione di qualità di cui alle ISO 9000/2000.

Le documentazioni del primo tipo sono sempre meno cartacee: si pensi alla scatolanera degli aerei.

Quelle del secondo tipo, per essere efficaci debbono essere sempre meno cartacee.

Il software e la tecnologia del Sistema NTG, oltre ad essere strumenti di miglioramentodei sistemi di gestione, consentono la documentazione delle procedure del secondo tipo.

Ma, si ripete, il Sistema NTG documenta le procedure, (se questo è richiesto) ma non leanalizza direttamente.

A questi fini si consideri lo svilupparsi, a partire dalla fine degli anni ’80, di Facoltà di“ingegneria gestionale”.Proprio per la sempre maggiore processualizzazione delle procedure, così comedescritta e tipicizzata nelle pagine precedenti, si è sempre più posto il problema di unavisuale insiemistica sistemica dei processi.Semplificando si può dire che l’ingegnere gestionale è sempre più l’esperto dei processidi uno stabilimento chimico, di un Azienda Sanitaria, di un Comune, mentre l’ingegnerechimico, il medico specialista, il segretario comunale sono sempre più gli esperti diprocedure.Prima della accentuazione della gestione per processi, gli esperti di sistemi di gestioneerano essenzialmente esperti in economia ed organizzazione aziendale provenienti dalleFacoltà di Economia e Commercio (con specializzazioni in economia ed organizzazioneaziendale) salvo limitata eccezione di qualche Politecnico.Come sempre capita nei casi di “rivoluzione organizzativa” (e l’approccio per processiè da considerarsi un’innovazione gestionale ad alto contenuto innovativo), si rischianogli eccessi, le estremizzazioni, facilitate dal fatto che almeno nel nostro paese le Facoltàdi Economia stentano a riorganizzarsi.Chi scrive ha sempre sostenuto e sostiene, che l’approccio corretto al miglioramentocontinuo dei sistemi di gestione si ha con un mix sistemico di ingegneria ed economiagestionale, intendendo come ingegneria gestionale i contenuti tecno/organizzativi ecome economia gestionale i contenuti economico/organizzativi all’approcio per processonel miglioramento dei sistemi continui di gestione (si veda al riguardo il Corso di

32

Specializzazione in “economia ed ingegneria gestionali per le Imprese e leAmministrazioni Pubbliche” organizzato come prototipo di base dalla Facoltà diEconomia di Perugia in collaborazione con l’INPA e l’ENIQ).Su questi sviluppi culturali, professionali ed accademici dell’approccio per processi nelmiglioramento dei sistemi di gestione ci sarebbe ancora tanto da dire, ma nell’economiadell’illustrazione del Sistema NTG è sufficiente averne fatto cenno.

1.2.3 - Il prodotto

1.2.3.1 - In generale

Come già si è anticipato, l'attività è un contenitore che si concretizza e si quantificamediante la “produzione” che essa realizza;Come si è detto in precedenza il prodotto di una data organizzazione è il risultato(atto, bene, servizio, ecc…) di un insieme di attività correlate ed interagenti chetrasformano elementi di entrata in elementi di uscita; a seconda del tipo di attivitàcui si riferisce il prodotto si distingue in:

- prodotto istituzionale- prodotto vendibile

Per quanto riguarda la distinzione fra i vari tipi di prodotto, ed in conseguenza dellarelazione vincolata fra attività competenza e prodotti, vi sono anche altre definizioni“reciproche” di cui ai paragrafi successivi.Si osservi che nel Sistema NTG il prodotto, come anche per le ISO 9000/2000 è ilrisultato finale della attività di riferimento; è il prodotto che “esce” dall’organizzazione(prodotto istituzionale o prodotto vendibile) (prodotto/processo).Si badi soprattutto al fatto che il risultato di un'attività mansione non viene consideratoprodotto nel Sistema NTG; il cosiddetto prodotto intermedio non viene preso inconsiderazione se non come elemento di completezza didattica.Nel Sistema NTG il prodotto/processo è il risultato finale di un ciclo produttivointeressante la relativa struttura organizzativa. Il prodotto istituzionale, o vendibile, è ilrisultato di un ciclo produttivo interessante l'intera organizzazione: è il Prodotto tout

cour previsto dalla nota 1 al punto 1 della ISO 9001.

Anche i prodotti sono un contenitore: essi concludendo i rispettivi cicli produttivi dellastruttura, nel caso di prodotto/processo, dell'organizzazione, nel caso di prodottiistituzionali o vendibili.

33

1.2.3.2 - Prodotto istituzionale

Come si è già anticipato nel paragrafo precedente:Il prodotto istituzionale è il risultato (atto, bene, servizio, ecc…) di un'attività

istituzionale.Correttamente si può anche definirlo, per una traslazione da quella di attivitàistituzionale, come uno di quegli atti, beni, servizi, ecc… per i quali l'organizzazione è

stata istituita ed opera.Questa seconda definizione è quella che mette maggiormente in evidenza il ruoloessenziale del prodotto nel Sistema NTG.

Esempi di prodotti istituzionali:

Ministero del Tesoro- attività istituzionale: predisposizione bilancio dello Stato

prodotto istituzionale: poste di bilancio predisposte

Ministero delle Finanze- attività istituzionale: amministrazione beni demaniali

prodotto istituzionale : beni demaniali gestiti

Comuni- attività istituzionale: autorizzazioni al commercio fisso

prodotto istituzionale : autorizzazioni al commercio fisso date

USL

- attività Istituzionale(o vendibile): cardiochirurgiaprodotti istituzionale (o vendibile): interventi di cardiochirurgiaeffettuati

INPS- attività Istituzionale: gestione fondo pensioni:

prodotti Istituzionali : pensioni erogate

34

Federazione Giornalisti e Pubblicisti- attività competenza Istituzionale: gestione albo giornalisti e pubblicisti

prodotto istituzionale : Iscrizioni albo effettuate

L’esemplificazione fatta è molto sintetica ed a fini didattici. In realtà nella situazionereale i prodotti sono molto più dettagliati e definiti, come vedremo nei punti successivi.Si osservi che nelle attività istituzionali anche il rifiuto di un prodotto (quasi sempre unprovvedimento) viene considerato prodotto come ad es. autorizzazioni al commerciofisso non concesse.

1.2.3.3 - Prodotto vendibile

Il prodotto vendibile il risultato (atto, bene, servizio, ecc…) di un'attività a vendibile.

Oppure:

Il prodotto vendibile è uno di quegli atti, beni, servizi, ecc… venduti (o vendibili)

dall'organizzazione.

Esempi di prodotti vendibili:

1 -- Azienda PT- attività vendibile : Servizio telegrammi

prodotto vendibile: telegrammi accettati e recapitati

2 -- Azienda Servizi Telefonici- attività vendibile : Servizi telefonici

prodotto vendibile: utenze telefonica installate

3 – Banche

35

- attività vendibile : Depositi fruttiferiprodotto vendibile: operazioni di deposito effettuate

4 -- Aziende di trasporto- attività vendibile : Trasporto persone

prodotto vendibile: viaggiatori trasportati

5 -- Aziende alberghiere- attività vendibile : soggiorno di persone

prodotto vendibile: giornate di soggiorno

6 -- Aziende di commercio (abbigliamento)- attività vendibile : vendita capi di abbigliamento

prodotto vendibile: capi di abbigliamento venduti7 . Azienda di produzione oggetti di cuoio

- attività vendibile : produzione borseprodotto vendibile: borse vendute

1.2.4. – Prodotto/Processo

1.2.4.1 – Prodotto/processo realizzativo (prodotto/processo)

Il prodotto/processo è il risultato finale di quella parte del ciclo produttivo effettuata dauna struttura organizzativa e riguardante uno o più cicli produttivi relativi ad uno o piùprodotti istituzionali o vendibili.Il prodotto/processo può essere conseguentemente considerato come prodottointermedio rispetto al prodotto (d'ora in poi, per evitare inutili ripetizioni, quando si fariferimento a questo può riguardare indifferentemente un prodotto istituzionale ovendibile: è il prodotto di cui alla nota 1 del punto 1 in ISO 9001).Si evita però di parlare di prodotto intermedio, in quanto potrebbe generare confusionecon i prodotti intermedi relativi al ciclo produttivo dell’unità organizzativa che, invece,

36

non sono presi per niente in considerazione in ambito NTG2 (e poco anche in ambitoNTG1).Per i prodotti di processo si pone, per definizione, l'esigenza dell’indicazione delprodotto o dei prodotti cui si riferisce; ma del come realizzare tale “imputazione” si diràin dettaglio nei capitoli relativo successivi.Si riportano ora alcuni esempi di prodotti/processo:

1 - Ministero del Tesoroprodotto/processo :

- analisi delle richieste amministrazioni interessateprodotti istituzionali cui può riferirsi:

- poste di bilancio gestite- variazioni di bilancio effettuate

2 – Comuniprodotto /processo:

- parere Ufficio Legale datoprodotti istituzionali cui può riferirsi :

- autorizzazioni al commercio fisso date- autorizzazioni al commercio ambulante date

3 – Provinceprodotto processo :

- programmi dei corsi predispostiprodotti istituzionali cui può riferirsi:

- corsi gestiti

4 – USLprodotto/ processo:

- analisi clinicheprodotti istituzionali cui può riferirsi:

- interventi di cardiochirurgia- interventi di chirurgia vascolare- interventi di neurochirurgia

5 – INPSprodotto /processo:

- domande esaminateprodotti istituzionali cui può riferirsi:

- pensioni dipendenti industria erogate

37

6 - Cassa Depositi e Prestitiprodotto processo:

- richieste di mutui esaminateprodotti istituzionali cui può riferirsi:

- mutui concessi

1.2.4.2 - Prodotto di supporto

Come si è visto, sono quei prodotti che non fanno parte dei cicli produttivi riguardanti iprodotti istituzionali.

Esempi di prodotti di supporto:

trasporti interni effettuatiassunzioni effettuategare di appalto effettuate

1.2.5 - Tipicizzazione ed elencazione ad albero delle attività e dei prodotti

Le attività (ed i relativi risultati/prodotti) sono dei contenitori di non faciledefinizione e delimitazione. Per poter essere analizzate con sufficienteapprossimazione debbono essere le più dettagliate possibile e tipicizzate.Considerete come insiemi, occorre scomporle in sottoinsiemi di livello inferiore(o ricomporle in insiemi di livello superiore).Il piano delle attività (e dei relativi prodotti) risulta essere quindi ad albero.Tutti i contenitori previsti dal Sistema NTG sono definiti con la tecnicainsiemistica e quindi con dati “coerenti” con le attuali tecniche sia di softwareapplicativi sia di trasmissioni in rete.

Ecco alcune esemplificazioni

1 Assistenza sociale (att.. Ist.) - Prodotto :Servizio gestioneassistenza sociale attivato

1.1 Assistenza Anziani (att. Ist.)– Prodotto : anziani assistiti

38

1.1.1. Assistenza Anziani a domicilio (att.Ist.) - Prodotto :anzianiassistiti a domicilio

1.1.1.1. Assistenza anziani a domicilio autonomi (att.Ist.) *Prodotto: .anziani autonomi assistiti a domicilio

1.1.1.2 Assistenza anziani a domicilio non autonomi (att.Ist) * Prodotto:anziani non autonomi assistiti domicilio

1.1.2 Assistenza anziani in Pensionati* (att, Ist.)Prodotto :anziani assistiti in pensionati

1.2 - Assistenza drogati* (att.Ist) - Prodotto : drogati assistiti

2 – gestione dell’Ambiente (Att.Ist.)*Prodotto :servizio gestione ambiente attivato

1.2.6 - Quantificazione e misurabilità dei prodotti

La quantificazione e la misurabilità delle attività riguardano i risultati (prodotti)delle attività finali “ultime dell’albero” che vengono definite “attivitàelementari”.Sono i prodotti, come risultato, ad essere quantificabili e misurabili, ma sono icontenuti della relativa attività a “caratterizzarlo”. Nell’esempio di 5.5.2 sonoattività elementari quelle segnate con *.I livelli di “ramificazione” dipendono dal grado di dettaglio di informazioni chesi desiderano e (ai fini della quantificazione) dal grado di approssimazionestatistica desiderato (quanto più un’attività si “scompone” tanto piùcorrettamente si quantifica il relativo risultato/prodotto).

I prodotti debbono avere un unico quantificatore.I Prodotti possono essere:

- quantificabili direttamente, se vi è una proporzionalità diretta fra icontenuti dell’attività ed il quantificatore del relativo prodotto (ad es. numeroconcessioni edilizie per l’attività “gestione concessioni edilizie”).

- quantificabili indirettamente, quando il quantificatore del relativo prodottoè tale da consentire una proporzionalità diretta, ma meno approssimata, con icontenuti dell’attività (ad es. n. anziani non autonomi assistiti, per l’attività “assistenza anziani non autonomi”).Nei casi in cui i contenuti rendano troppo onerosa (rispetto alla rilevanzadell’attività) una corretta quantificazione, il prodotto pro essere ritenuto nonmisurabile. In questo caso l’attività elementare, ai fini della sua quantificazione,

39

viene considerata nel suo complesso ed il suo risultato/prodotto vienequantificato sempre con il n. 1). Di tale risultato/prodotto possono evidentementeconoscersi i costi totali (non di unità di prodotto) e soprattutto possono esserequantificati e misurati i requisiti di “qualità”.

Esempi:

Attività IstituzionaliMinistero delle FinanzeRiscossione tassa IVAProdotto: Tasse Iva riscossaUnità di misura (diretta) del risultato/prodotto : numero Tasse Iva

Azienda Sanitaria Locale

attività Controllo igiene ediliziaprodotto Controllo effettuatiUnità di misura (diretta) del prodotto : numero

Attività : assistenza medica di repartoProdotto : assistenza medica effettuataUnità di Misura (indiretta) del prodotto :n. degenti assistiti /giorno

Comune

attività Rilascio certificati di nascitaProdotto Certificati rilasciatiUnità di Misura (diretta) del prodotto: n.

Attività : assistenza anzianiProdotto : assistenza anziani effettuataUnità di misura( Indiretta) del prodotto: n anziani assistiti

Attività Vendibili

Banche

attività: Concessione prestitiProdotto : prestiti concessiUnità di misura(diretta) del prodotto : n

40

Case di cura private

attività : Gestione Laboratori Diagnostici ospedalieriProdotto : Analisi effettuateUnità di nisura (diretta) del prodotto : n

Attivita processo

Attività di processo : dare parere legaliAttività istituzionali cui si può riferire:

autorizzazioni al commercio fisso.autorizzazioni al commercio ambulante

Risultato/prodotto-processo : Pareri legaliUnità di misura( diretta) del prodotto/processo :n

Attività /proceso : Analisi clinicheAttività istituzionali cui si può riferire:

intervento chirurgicovisita specialistiche

Prodott/processo : analisi cliniche effettuateUnità di misura (diretta) del prodotto/processo; n .

Si noti che per la quantificazione diretta è stato sufficiente indicare la tipologia delquantificatore (n. Km. Ton ecc) per la quantificazione indiretta è necessario specificareanche la “qualificazione” del quantificatore (giornate degente/assistito., n. anzianiassistiti). Tale qualificazione, nella quantificazione diretta è rappresentata dal“prodotto”.

Una medesima attività elementare può essere contemporaneamente di processo e

istituzionale/vendibile:è di processo se viene utilizzata per la realizzazione di un’attività

istituzionale/vendibileè istituzionale/vendibile se esso viene direttamente utilizzato dall’utente finale

41

Ad es. il laboratorio analisi realizza sia analisi cliniche per altri reparti dell’ospedale(attività/processo) sia analisi cliniche direttamente per utenti esterni (attivitàistituzional/vendibilie).

Attività di supporto

Attività di supporto: gestione trasporti intermiProdotto di supporto: trasporti effettuatiUnità di Misura (diretta): n

Attività di supporto: pulizia localiProdotto/supporto: locali pulitiUnità di misura (indiretta): mq superficie pulita

Attività di supporto: gestione concorsiProdotto/supporto: concorsi effettuatiUnità di misura (diretta): n.

Attività di supporto: gestione economica del personaleProdotto/supporto:gestione economica del personale realizzataUnità di misura (indiretta): n. dipendenti gestiti

1.2.6 - Piano delle attività (lista delle attività)

1.2.6.1 – In generale

La lista delle attività istituzionali/vendibili con le loro tipicizzazioni, distinzioni emodalità di misura costituisce il piano delle attività/prodotto dell’organizzazione che vaufficializzato e portato a conoscenza dei modi ritenuti più opportuni.

Può essere anche messo a punto il piano delle attività/supporto, data la sostanzialestabilità di queste attività.

Non può essere evidentemente predisposto un piano di attività/processo, data la lorovariabilità.

42

1.2.6.2 - La lista delle attività/processo istituzionali, dei prodotti istituzionali

nelle organizzazioni tipologicamente omogenee

Nel caso di organizzazioni tipologicamente omogenee, ad es. Comuni, Province, USL,Questure, Uffici Provinciali del Lavoro, Sedi Provinciali INPS, Uffici PT, Aziende diTrasporto Urbano, Aziende di Raccolta Rifiuti, Ambasciate, negozi tipo Standa, Banche,Aeroporti ecc…, Aziende con stessa tipologia di di produzione, le attività/processoistituzionali o vendibili sono sostanzialmente le stesse. Ne consegue che per ciascunatipologia di organizzazione è possibile individuare e tipicizzare la lista diattività/processo istituzionali o vendibili, con l' indicazione dei relativi prodottiL’individuazione e tipicizzazione delle LAP, oltre a facilitare l’individuazione etipicizzazione delle LAP delle singole organizzazionj, come si vedrà nel paragrafosuccessivo, consente anche, applicando la tecnica NTG 6a (analisi, calcolo emonitoraggio dei costi) un valido e corretto confronto fra i costi dei prodotti istituzionalio vendibili delle organizzazioni tipologicamente omogenee, e più in generale della loroproduttività (facilita notevolmente il benchmarking).

1.2.6.3 - Modalità di messa a punto della LAP

1 2.6.3.1 - In caso di organizzazioni non tipologicamente omogenee, o in caso dimancanza di Lista delle attività/processo istituzionali o vendibili diorganizzazioni tipologicamente omogenee

Va premesso che la responsabilità della messa a punto della Lap deve essere,possibilmente, data ad una sola persona che può farsi coadiuvare o meno da un gruppodi lavoro appositamente costituito. Tale unicità di responsabilità non solo è necessariaper evidenti motivi di omogeneità, ma è opportuna anche per evitare le lungaggini e leincertezze che costituiscono un permanente rischio in tutte le tipicizzazioni, ma inparticolare in quelle riguardanti attività umane di cui si tende sempre ad enfatizzare, apersonalizzare, a dettagliare e spesso a duplicare i contenuti.Le modalità di messa a punto vanno analizzate e previste caso per caso, in relazione allecaratteristiche dell'organizzazione interessata.Ma, anche sulla base della ormai poliennale esperienza, si ritiene opportuno dare leseguenti indicazioni di massima:

a) - utilizzare, come principale e costante fonte, l'esemplificazione riportata neiparagrafi precedenti

b) - individuare e tipicizzare, con una prima approssimazione, la lista delle attivitàistituzionali, con i vari livelli di sottodistinzioni (si tenga conto che il softwareNTG gestisce fino a sei livelli i vari contenitori);

43

c) - individuare e tipicizzare i strutture organizzative, secondo le modalità di cui alcapitolo successivo;

d) - individuare per ciascuna attività elementare le strutture organizzative interessatee) - individuare e tipicizzare, ad albero e per ciascun attività i il relativo prodotto con

l’unità di misura;

1.2.6.3.2 - In caso di esistenza di Lista delle attività di organizzazionitipologicamente omogenee

Più semplice, ma sempre difficoltosa, risulta la messa a punto della LAPP in caso diun’organizzazione che appartenga ad una tipologia per la quale già esista la Lista delleattività istituzionali.In tal caso sono già sostanzialmente (salvo limitate integrazioni o decurtazioni)individuate e tipicizzate le attività istituzionali e dei relativi prodotti. Nel caso poi che siabbia la possibilità di consultare la LAP di un concreta organizzazione tipologicamenteomogenea, risultano molto facilitate le individuazioni e tipicizzazioni delle attivitàorganizzative e dei relativi prodotti.Comunque, facilitazioni a parte, anche in questo caso rimangono valide le modalità dicui al paragrafo precedente.

1.3 - Dove si produce

1.3.1 - L'Organizzazione

L’organizzazione, nel Sistema NTG, è il contenitore di massimo livello che contiene

tutte le strutture di vertice prese in considerazione, è “l’insieme di persone e mezzicon definite responsabilità, autorità ed interrelazioni” (punto 3.2.1 ISO 9000)Siano le strutture organizzative di vertice S1, S2, S3, S4, S5 ... Sn prese inconsiderazione ai fini dell' attuazione concreta della NTG 2; si ha che:

organizzazione = O = S1+S2+S3+S4+S5+ ... +Sn

Trattasi, come si può rilevare, di una definizione metodologica e non sostanziale.Questa è la definizione utilizzata nel software applicativo.Ne consegue che a questi fini l’organizzazione è una definizione standard organizzativache vale sia per il privato sia per il pubblico. L’organizzazione può essere un ministero,un'azienda, un ente pubblico, un’impresa ecc….Da un punto di vista sostanziale si ha invece questa seconda definizione.

44

L’Organizzazione è quella struttura organizzativa complessa, dotata di autonomia

funzionale, organizzativa e giuridica, istituita per la realizzazione delle attivitàistituzionali o vendibili.

L’organizzazione nel Sistema NTG è quella che risponde ad entrambi i requisitiricavabili dalle due definizioni. Un’organizzazione dalla quale non escano prodottiistituzionali o vendibili non può essere considerata organizzazione ai fini del SistemaNTG: contenitore di strutture organizzative, ma soprattutto di attività/processoistituzionali o vendibili.Nulla però impedisce di utilizzare parte delle tecniche NTG per strutture non titolari diattività/processo istituzionali o vendibili, ma in tal caso non si tratta più di un sistema,ma di parziali attuazioni che presentano il rischio di distorsioni a causa proprio deimancati controlli incrociati che il Sistema NTG, come peraltro ogni metodologiasistemica, consente.

1.3.2 – La struttura organizzativa

Mentre il prodotto organizzativo, essendo la “produzione” della struttura organizzativa,viene “localizzato” per definizione, per i prodotti vendibili e soprattutto per quelliistituzionali, tale localizzazione è molto meno facileAbbastanza facile risulta invece l'individuazione e tipicizzazione dei contenitori“organizzativi” dove si svolgono, con risultati definiti e tipicizzabili, le attività/processo.Nel Sistema NTG, come anche in precedenza nel sistema FEPA, questa localizzazioneviene individuata nella struttura organizzativa che così viene ad essere il contenitorebase di tutta l'analisi e valutazione, in termini sia di efficienza sia di efficacia, dellaproduzione dell'organizzazione.La struttura organizzativa è l'unità dotata di autonomia gestionale organizzativaformalmente riconosciuta e finalizzata a realizzare attività/processo, e’ “unaarticolazione di responsabilità, autorità ed interrelazioni fra le persone” (Punto3.3.2 Iso 9000)Può anche verificarsi che venga considerato come struttura organizzativa un’unitàorganizzativa non dotata di autonomia gestionale ma considerata unità organizzativastatistica per l'attuazione delle tecniche NTG.Questa situazione si ha quando, per le dimensioni ed anche per la varietà di produzioneaffidata ad una struttura, si ritiene opportuno ed utile fare il monitoraggio, individuareindici di produttività, analizzare cicli produttivi di sub-unità, non dotate di autonomiagestionale, ma organizzativamente delimitabili.Comunque nel Sistema NTG non si fa differenza fra i due tipi di strutture, avendo peròpresente che la struttura “statistica” non è mai quasi mai una struttura di primo livello,

45

come meglio si vedrà nel paragrafo successivo, ma è, sempre inserito in una struttura dilivello superiore dotato di autonomia gestionale.Nella reale articolazione delle varie organizzazioni, la struttura organizzativa puòassumere svariate definizioni come Direzione generale, Dipartimento, Servizio,Divisione, Ufficio, Reparto, ecc….È evidente che la terminologia rimane quella specifica di una data organizzazione: lastruttura organizzativa è un'astrazione metodologica che consente non solo unadescrizione omogenea della NTG (indipendentemente dal tipo di organizzazione), maanche una facilitazione nell'uso del relativo software applicativo.

1.3.3 – I livelli gerarchico-funzionali delle organizzazioni

Se un’organizzazione è piccola, non si pongono problemi di livelli di strutture: nelpiccolo Comune, ad es. il la struttura viene a coincidere con il Segretario comunale.Nel caso di imprese artigiane, la struttura viene frequentemente a coincidere con il“solo” titolare, nelle imprese artigiane, viene a concidere, spesso, con il solo “artigiano”.Nel caso invece di organizzazioni di medie e grandi dimensioni, quasi sempre larelativa struttura è organizzata su unità gerarchicamente e funzionalmente collegate.Il Sistema NTG è finalizzato a valutare, quantificare, responsabilizzare, premiare irisultati di chi ha la responsabilità gestionale di una struttura, a dargli strumenticonoscitivi informatizzati che lo aiutino a fissare gli obiettivi gestionali, a raggiungerli.Ne consegue che “strutturazione” dell'organizzazione, anche ai fini dell' applicazionedel software, risulta essere quella gerarchizzata e responsabilizzata.I collegamenti funzionali fra le varie strutture organizzative vengono però evidenziati,in ogni caso ed anche tramite software, nell' attuazione della tecnica NTG lb (analisi emiglioramenti dei processi).Nel software applicativo, come si potrà rilevare, i livelli gerarchici possibili sono sei, adesclusione dell'unità organica di vertice (ad es. Direttore Generale, Segretario generaleecc…) che coincide con l’organizzazione, in quanto a responsabilità gestionale.Ma, in generale, è consigliabile limitarsi solo a tre livelli.L’esemplificazione viene conseguentemente limitata a tre livelli. Ma è evidente lapossibilità di estensione ai successivi livelli.La struttura di primo livello è l'unità organica alle dirette dipendenze dellastruttura di vertice dell'organizzazione.La struttura di secondo livello è l'unità organica gerarchicamente dipendente dauna struttura organizzativa di primo livello.La struttura di terzo livello è l'unità organica gerarchicamente dipendente da unastruttura organizzativa di secondo livello.Indicando con S la struttura organizzativa si ha ad es. la seguente “strutturazione” diun’organizzazione O:

46

S1 S2 S3 S4*S11 * S21* S31S12 S22* S311*S121* S312*S122* S32

S321*S322*

La Struttura di vertice S1 ha alle dipendenze due strutture di secondo livello, S11 e S12;mentre S11 è una struttura base, la struttura S12 ha alle dipendenze due strutture S121 eS122 (strutture base). La struttura di vertice S2 ha solo due strutture di secondo livello,S21 e S22.La struttura di vertice S3 ha alle dipendenze due strutture, S31 ed S32, che, a loro voltahanno alle dipendenze, rispettivamente le strutture S311 - S312 e S321 - S322. Lastruttura di vertice S4 non ha altre strutture alle dipendenze.Si badi che nel Sistema NTG la struttura di vertice non sta a significare maggioreimportanza, ma semplicemente che si è alle dirette dipendenze della struttura unitaria divertice (Direttore generale; Segretario Generale, Prefetto, ecc…).È evidente che, in linea generale, la struttura di vertice è quasi sempre diretta dapersonale con qualifica immediatamente inferiore a quella attribuita al dirigente dellastruttura unitaria di vertice; ma si pensi alle strutture di staff (del tipo S4) in cui ildirigente (con compiti spesso di solo coordinamento) è quasi sempre di livellogerarchico inferiore a quello delle unità di linee.Si riporta ora un esempio di una “fetta” di un' organizzazione reale di un Comuneuguale come contenuto a quella astratta sopra indicata.

Comune di Pieve di Sotto

1 - Settore Personale e Affari Generali11 - Ufficio Affari Generali12 - Ufficio Personale121 - Servizio amministrazione giuridica del personale122 - Servizio gestione economica del personale

2 - Settore legale e contrattuale21 - Ufficio legale22 - Ufficio contrattuale

3 - Settore commercio ed Urbanistica31 - Ufficio commercio

47

311 - Servizio commercio fisso312 - Servizio commercio ambulante32 - Ufficio urbanistica321 - Servizio edilizia residenziale322 - Servizio edilizia popolare

Si osservi che anche per le strutture si ha la individuazione ad albero.Quelle finali dell’albero, segnate con asterisco *, sono le strutture elementari (o dibase).

1.3.4 – Strutture organizzative ed attività/processo

Si può dare anche una definizione funzionale di una struttura che ne metta in evidenzala “funzione”.

Struttura organizzativa è quell’unità organica prevista per la realizzazione diattività/processo.

Si è visto in precedenza che:

l'attività/processo è quell'attività per la quale la struttura è stata istituita efunziona.

Si noti la reciprocità di tali definizioni; tale reciprocità non è solo di tipo didattico.La seconda definizione parte dalla struttura come “dato” ed enfatizza il ruolodell’individuazione e tipicizzazione dell’attività/processo: siamo nella situazione dipartenza dell'attuazione del Sistema NTG. Con la prima applicazione della NTG 2 sideve prima tipicizzare l’esistente ed le strutture sono la sola cosa oggettivamentedefinita (soprattutto negli Enti pubblici). Il monitoraggio dei prodotti e della produzioneviene avviato sull'esistente e sull'esistito (se si dispongono i relativi dati).La prima definizione parte dalle attività (ormai tipicizzate nel corso della primaapplicazione della NTG 2) o dalla introduzione di nuove attività per individuare nuove(totalmente o parzialmente) strutture cui assegnare le attività processo secondo modalitàe caratteristiche più funzionali e produttive.In realtà la stretta relazione fra attività/processo e strutture organizzative mette inevidenza soprattutto che, ferme restando le attività/produzione, attività/processo estrutture si influenzano reciprocamente. Nel pubblico prevale l'influenza delle strutture(dell'organizzazione), nel privato prevale quella dell'attività (come funzione).La conseguenza è che nel pubblico, ma spesso anche nel privato, si hannoattività/processo troppo frammentate per dare posto a troppe strutture.

48

Indipendentemente da tali valutazioni circa le inefficienze (e frequentemente ancheinefficacia) nel rapporto attività/processo-strutture, in ogni caso il Sistema NTGpresuppone l'assegnazione delle attività /processo alle strutture.Ma tale assegnazione avviene, in concreto, tramite quella dei prodotti/processo checostituiscono il risultato delle attività.

1.3.5 – Strutture organizzative e prodotti/processo

La relazione esistente fra attività/processo e strutture diventa ancora più stretta fraprodotti/processo e strutture.Mentre sono spesso non chiaramente definiti i “limiti delle attività”. Sono invece piùindividuabili i relativi risultati/prodotti.Per quanto riguarda i prodotti occorre innanzitutto chiarire che nel Sistema NTG ilprodotto/processo viene assegnato sempre ad una, ed una sola, struttura-base: ognistruttura base ha il suo o i suoi prodotti/proicesso. Come si potrà rilevare, nel softwareapplicativo non è possibile assegnare ad una struttura un prodotto/processo già assegnatoa un/altra struttura. Nel caso esistano (ed è la situazione più frequente) strutture di livelligerarchici superiori con funzioni di coordinamento e controllo, l' assegnazione interessa,automaticamente, anche queste strutture.Il prodotto/processo non “esce” dalla struttura base, ma dalla struttura di vertice (livello1), anche se, in concreto passa (raramente nel pubblico) orizzontalmente fra strutture-base. Questo significa che, pur rimanendo la “produzione effettiva” del prodotto nellastruttura-base, la valutazione complessiva della “produttività” del prodotto avvieneconsiderando anche il “contributo” delle strutture gerarchicamente superiori.Nei confronti dell’organizzazione il responsabile del prodotto è quasi sempre ildirigente della struttura di vertice interessato.Può anche accadere che una struttura di livello intermedio ed anche una struttura divertice abbiano i loro propri prodotti/processo: in questo caso e per questi prodotti lestrutture intermedie e di vertice vengono considerati strutture-base.Per migliore chiarimento si fa un esempio.Siano le strutture S1, S11, S12 - S2, S21, S211, S212, S22 - S3P1 e P2 = prodotti realizzati nella strutture-base S11

P3 = prodotto realizzato nella struttura-base S12P4 = prodotto realizzato nella struttura-base S21P5 e P6 = prodotti realizzati nella struttura -base S212P7 = prodotto realizzato nella struttura-base S22P8 = prodotto realizzato nella struttura S21 (intermedia)P9 = prodotto realizzato nella struttura S2 (di vertice)P10 = prodotto realizzato nella struttura di verticeS3

49

Indicando con i segni * il numero di livelli (vedere nel software applicativo) che ilprodotto deve attraversare prima di “uscire”, si ha:

la struttura S1 è interessata dai prodotti P1**, P2**, P3**;la struttura S11 è interessata dai prodotti P1* e P2*;la struttura S12 è interessata dal prodotto P3*;la struttura S2 è interessata dai prodotti P4***, P5***, P6***, P7**, P8**, P9*.

la struttura S21 è interessata dai prodotti P4**, P5**,P6** P8*.la struttura S211 è interessata dal prodotto P4*. , ,la struttura S212 è interessata dai prodotti PS* e P6*.la struttura S22 è interessata dal prodotto P7*.la struttura S3 è interessato dal prodotto P10*.

Si osservi che:a) i prodotti escono tutti dale rispettive strutture di vertice;b) la struttura S1 non ha prodotti che realizza direttamente, ma solo prodotti di cui ha ilcontrollo e la responsabilità finale nei riguardi dell'organizzazione;c) la struttura S11 realizza direttamente i prodotti P1 e P2;d) la struttura S12 realizza direttamente il prodotto P3;e) la struttura S2 ha il controllo e la responsabilità finale nei riguardi dei prodotti P4, P5,P6, P7 e P8, ma realizza direttamente, e ne è anche il responsabile finale, il prodotto P9;f) la struttura S21 ha il controllo intermedio ed è responsabile nei riguardi del settore divertice S2 per i prodotti P4, P5, P6, ma realizza direttamente il prodotto P8;g) la struttura S211 realizza direttamente il prodotto P4;h) la struttura S212 realizza direttamente i prodotti P5 e P6;i) la struttura S22 realizza direttamente il prodotto P7.l) la struttura S3 realizza direttamente e solamente il prodotto P10 di cui è peraltroresponsabile nei riguardi dell'organizzazione.

Dalle strutture di vertice, quelle cioè alle dirette dipendenze dell’organizzzaione,possono “uscire” sia prodotti istituzionali (o vendibili) sia prodotti/processo; nel primocaso i prodotti escono definitivamente dall'organizzazione per essere usufruiti dagliutenti (se trattasi di prodotti istituzionali) o venduti ai clienti (nel caso di prodottivendibili). Nel secondo caso si può avere:a) - il passaggio ad altre strutture per la realizzazione di prodotti istituzionali (nel caso diprodotto/processo);b) - il passaggio a tutte le strutture (nel caso di prodotti di supporto);

50

Si badi al fatto che nel Sistema NTG il prodotto si considera uscito dal settore di verticee non dalla struttura unitaria (ad es. Direzione generale) anche se formalmente ilprodotto esce da quest'ultima.Il decreto di concessione edilizia si considera uscito (e quindi imputato) dalla strutturaorganizzativa urbanistica e non dall'Ufficio del segretariato generale.Sono evidenti i motivi di opportunità di tale imputazione: il prodotto vendibile deveessere analizzato e valutato nello “stabilimento” in cui si produce e non dove si vende; ilprodotto istituzionale deve essere analizzato nella struttura di vertice dove si produce enon dove viene solamente controllato.Comunque, in ogni caso, la qualificazione dei prodotti è quella prevista dalla LAP.

1.4 - Chi produce

1.4.1 - In generale

L’attività analizzata nel Sistema NTG è sempre e solo quella effettuata dalle “persone”,l’attività delle macchine è sempre imputata alle persone, sia in caso di direttautilizzazione, come ad es. la tradizionale macchina da scrivere o l' automobile, sia incaso di semplice presenziamento, come nel caso dei computer nella fase di elaborazioneo di stampa.Il prodotto è sempre imputato ad una o più persone. Come si è visto in precedenza,l'attività mansione, che è la cellula base del Sistema NTG, è quella di una persona in undato posto di lavoro.Questa caratterizzazione dipende soprattutto dal fatto che nelle attività di qualsiasi tipodi organizzazione è l'uomo la risorsa essenziale e qualche volta esclusiva. Ne conseguel'importanza di individuare e tipicizzare il Chi della produzione. A tali fini assumonoscarsa rilevanza i dati anagrafici: sono sufficienti il numero di matricola (se c'è), ilcognome e nome, data di nascita e sesso. Invece sono importanti i seguenti dati relativialla posizione della persona nell'organizzazione:- livello stipendiale contrattuale;- profili professionali di utilizzazione;- costi;- struttura di appartenenza;- struttura di utilizzazione;-presenze e assenze;

- prodotti realizzati.

51

1.4.2 - Livelli stipendiali

I livelli stipendiali sono quelli previsti dal contratto collettivo di lavoro per la categoriacui l'organizzazione appartiene. Poiché la NTG 2 costituisce anche la base principale perl'analisi dei costi (NTG 6) ed in relazione alle esigenze di funzionamento del softwareapplicativo, i livelli vanno comunque individuati, anche quando si tratti di persona nondipendente (come ad es. proprietari, collaboratori famigliari, consulenti, dirigenti dilivello stipendiale concordato singolarmente, ecc). In questo caso occorre aggiungere ailivelli contrattuali quelli ad hoc previsti per casi particolari. Nel Sistema NTG è semprela situazione di fatto che viene presa in considerazione, valorizzando quella formale soloquando questa coincide con quella di fatto.

1.4.3 – I profili professionali

Mentre è relativamente facile individuare i livelli stipendiali contrattuali, la cuitipicizzazione è peraltro già realizzata indipendentemente dall'attuazione del SistemaNTG, non altrettanto può dirsi per i profili professionali. Qualche volta, soprattutto nelcaso di mestieri, il profilo assume di per se rilevanza contrattuale e quindi risulta difacile individuazione e tipicizzazione. Nelle Amministrazioni dello Stato, negli Entipubblici e negli Enti locali si sono contrattualizzati anche i profili non dotati di specificaprofessionalità come i mestieri: la conseguenza è stata di un irrigidimentonell'utilizzazione con sacche notevoli di sotto utilizzazioni e di improduttività diffusa;una delle peggiori vicende negli ultimi anni nei comparti della PubblicaAmministrazione è stata quella della “proliferazione delle strutture pubbliche”.

I profili professionali vanno presi in considerazione, ma non considerandoli un dato cuiadeguare l'organizzazione. Comunque nel Sistema NTG i profili sono quelli reali diutilizzazione.

1.4.4 - I costi

L’individuazione dei costi del personale non è certamente necessaria perl’individuazione monitoraggio dei prodotti e della produzione, cioè per l' attuazionedella NTG 2. Risulta però opportuna in relazione al fatto che individuando i livelli ed iprofili è più comodo attribuirne i costi medi annui.I costi vengono individuati in base ai profili tipicizzati per ciascun livello; nel caso incui il profilo non abbia una propria autonoma evidenziazione stipendiale, i costi daindicare sono quelli relativi al livello che li comprende.

52

Nel Sistema NTG, per ogni profilo tipicizzato è prevista la seguente tabella dei costiannui (vedere anche software applicativo):

- stipendio (a)- competenze accessorie (b)- retribuzione (a+b)- oneri previdenziali (c)- totale costo (a+b+c)- ore contrattuali (d)- costo ora contrattuale (a+b+c):d- costo ora straordinario (e)

La voce stipendio comprende, al lordo, l'importo annuo medio degli stipendi mensilicorrisposti (tutte le mensilità, comprese le tredicesime, le quattordicesime, ecc…) cosìcome previsto dai contratti collettivi o individuali.Nelle competenze accessorie, sempre al lordo, vanno compresi tutti i restanti tipi diremunerazione.Gli oneri previdenziali (a carico dell'organizzazione) possono essere valutati anchecome percentuali sulle voci stipendiali.Le ore contrattuali sono quelle previste per contratto per quel determinato profilo (il cheè raro), livello (il che è meno raro) oppure (il che è la nonna) per tutti i livellidell'organizzazione.Per l'individuazione delle ore contrattuali si rinvia al successivo paragrafo relativo alle“presenze ed assenze”.Dettagli maggiori sui costi del personale saranno dati nel volume di prossimapubblicazione “analisi, valutazione e monitoraggio dei costi nelle attività amministrativee nei servizi”.Nel Sistema Ntg è possibile anche la individuazione dei costi reali per persona.

1.4.5 – La Struttura Organizzativa di appartenenza

La struttura organizzativa di appartenenza del dipendente di un’organizzazione,

in un certo periodo, è quella struttura che lo “amministra”, che lo ha, con untermine mutuato dal lessico militare, “in forza” per il periodo stesso.Quasi sempre la struttura di di appartenenza coincide con la struttura di utilizzazione,ma può accadere, e nelle strutture pubbliche non è infrequente, che la struttura diutilizzazione può essere diversa da quella di appartenenza. Non ci si riferisce aidipendenti in missione, distaccati, in posizioni di comando fuori ruolo, ecc…, in quantoin questi casi si tratta di utilizzazione “fuori” organizzazione, ma solo alle situazioniinterne all'organizzazione.

53

Ad es. il dipendente Bianchi è amministrato dalla struttura S1 e viene utilizzato, siapure temporaneamente o parzialmente, nella struttura S11 o S2 cioè in una qualsiasidelle strutture diverse da quelle di appartenenza anche se gerarchicamente da questadipendente.Come si vedrà nel relativo capitolo, l'individuazione dell' appartenenza del dipendentealla struttura serve a conoscere la situazione “fattuale”.Nel Sistema NTG l'individuazione dell' appartenenza ad una struttura ha solo talelimitato scopo. La struttura, come tipologia, è solo quella di utilizzazione.

1.4.6 – La struttura di utilizzazione

La struttura di utilizzazione di un dipendente, in un certo periodo, è quellastruttura interessata dai prodotti/processo che il dipendente stesso contribuisce

direttamente a realizzare.Si noti il collegamento in questa definizione fra utilizzazione e produzione realizzata: ildipendente cui non viene imputato nessun prodotto di un una struttura non risultautilizzato in quella struttura. La sua presenza viene considerata solo come tale (nonproduttiva) nella struttura di appartenenza e con incidenza negativa sui relativi indici diefficienza.Mentre la struttura di appartenenza non può che essere una sola, le strutture diutilizzazione possono essere più di una. Questa utilizzazione in più strutture può essererealizzata:

- nell'ambito di una stessa giornata lavorativa ad es. alcune ore in unastruttura, le rimanenti ore in altra;

- nell'ambito di una settimana, ad es. due giorni in una struttura, due inun’altra e due in una terza;

- nell'ambito di un mese, ad es. dieci giorni in una struttura e 12 in un altra;- nell'ambito di un anno, ad es. 7 mesi in una struttura ed i restanti in un altra.

L’esatta individuazione delle strutture di utilizzazione è essenziale per una correttavalutazione della produzione fatta e per l'individuazione degli indici di produttività diquella struttura.

1.4.7 - Presenze e assenze

1 4.7.1 - In generale

Per ogni dipendente vanno individuati, su base annua, i dati relativi alle presenze ed alleassenze. Questi dati sono essenziali non solo, come si vedrà, per il monitoraggio deiprodotti e della produzione e delle risorse umane dedicate alla produzione, ma anche, e

54

sopratutto, per la valutazione dei costi e, più in generale, per l'individuazione degli indicidi efficienza.Nel Sistema NTG le presenze, indicate in ore, vengono distinte e tipicizzate in:

- presenza - (Pr);- presenza effettiva - (Pe);- presenza contrattuale - (Pc).

La presenza è data dal numero di giornate di presenza nell'anno moltiplicate perl'orario medio giornaliero previsto dai contratti di lavoro.

La Presenza effettiva è data dalla somma delle ore di presenza e delle ore distraordinario nell'anno.

La presenza contrattuale è data dalle ore di presenza che un dipendente, per

contratto, deve garantire in un anno.

La presenza semplice e quella contrattuale vengono anche indicate in giorni.La presenza e la presenza effettiva possono essere valutate anche su base mensile,quella contrattuale, per l'incidenza delle ferie annuali, non può che essere valutata subase annua.Le assenze vengono distinte ed indicate, sia in giornate sia in ore, in:

- riposi settimanali - (Rs);- ferie - (Fe);- assenze previste da contratto e remunerate - (Ag);- malattie - (Ma);- altre assenze - (As).

Non sono necessarie definizioni ad hoc per i tipi di assenza suddetti, ma qualchechiarimento è opportuno.Un primo chiarimento riguarda le indicazioni in ore delle assenze.Non ha evidentemente molto senso indicare anche in ore le giornate di ferie o di ripososettimanali. Ma per motivi di omogeneità di calcolo tale indicazione è necessaria, comesi vedrà nel successivo paragrafo.Le giornate di riposo settimanale sono evidentemente in relazione al tipo di orarioosservato: in caso di settimana corta le giornate di riposo sono evidentemente due.Nelle giornate di ferie vanno comprese anche quelle previste per recupero di festivitàinfrasettimanali soppresse.Nelle assenze previste da contratto e remunerate vanno indicate quelle assenzeparticolari già note e quantificabili in sede di contratto e quindi già valutate come costo

55

(esempio giornate di assenze per motivi sindacali previste in proporzione al numero deidipendenti, festività del patrono).Le malattie non hanno bisogno di chiarimenti.Infine le assenze che non rientrano nelle altre quattro tipologie vengono comunquedefinite altre assenze (residualità di definizione).

1.4.7.2 - Modalità di calcolo

Si abbiano:

nPr = giornate di presenzaHp = ore di presenzanFe = giornate di ferienRs = giornate di riposo settimanalenAg = giornate di assenze previste da contrattonMa = giornate di malattiaHm = ore di malattianAs = giornate di altre assenzeHa = ore di altre assenzenPc = giornate di presenza contrattualeHc = ore di presenza contrattualeHs = ore di lavoro straordinarioHe = ore di presenza effettiva = Hp + HsnGa = giorni nell'anno (365 o 366)Hl = ore settimanali contrattuali di lavoronGl = numero di giornate contrattuali lavorative in una settimana.

Nel caso di dipendente utilizzato per un intero anno si deve avere innanzitutto:

nPr + nRs + nFe + nMa + nAg + nAs = nGa

e cioe:

nGa - nRs - nFe - ntg = nPr + nMa + nAs

Per definizione si ha:

nPc = nCa - (nRs + nFe )

56

Le giornate contrattuali in un anno sono date dalla differenza fra il numero di

giornate dell'anno e la somma delle assenze per riposo settimanale e per ferie.

Il calcolo delle ore contrattuali, relativo ad un anno, da utilizzare per definire le orecontrattuali utilizzate nei costi del personale, avviene proprio mediante tale formula, incui evidentemente sono uguali a zero le giornate di malattia e di altre assenze.Ad es., nel caso di settimana lavorativa di sei giorni si ha, con 36 giorni complessivi diferie:nPc = 365 - 52 - 36 = 277 = nPr

Hc = 277 x 6 = 1662 = He

Poiché:nGa - nRs - nFe = nPr + nMa + nAs

si ha anche:nPc = nPr + nMa + nAS

E cioè:le giornate contrattuali, riferite ad un anno, sono date anche dalla somma delle

giornate di presenza e di quelle delle assenze dovute a malattia ed altre assenze.Le giornate contrattuali da attribuire al singolo dipendente in un anno sono calcolate inbase a questa seconda formula.Questa seconda formula è molto più utile perché mette in collegamento la presenza sulposto di lavoro con quella contrattuale.Inoltre, non tenendo conto delle ferie e dei riposi settimanali, essa è utilizzabile senzadistinzione fra periodi interi o frazioni di anno.Rifacendo l'esempio precedente, ed essendo uguale a zero le assenze per malattie (nMa)e le altre assenze (nAs), si ha:nPc = nPr + nMa + nAs = 277

Questa seconda formulazione mette peraltro in evidenza con maggiore facilità lapresenza contrattuale di fatto di ciascun dipendente. Posto come un dato le assenzepreviste da contratto (per riposo settimanale, per ferie), la presenza contrattuale di undipendente, qualunque sia il periodo considerato, è data dalla somma della sua presenza(Pr) sul posto di lavoro e dalle altre “presenze non date” (malattie ed assenze varie) mache, per contratto, dovevano essere date.L’essermi relativamente dilungato sulle definizioni e sui modi di calcolo delle presenzeed assenze si giustifica dall'importanza che tali fattori hanno nella valutazione dellaproduttività del lavoro nel Sistema NTG.

57

1.4.8 – I prodotti realizzati

Non è detto che ciascun dipendente utilizzato in un dato settore contribuisca a realizzaretutti i prodotti di quella struttura: quanto più la struttura è complessa tanto più si verificail contrario.Ne consegue la necessità di indicare, per ciascun dipendente, i prodotti/processo cherealizza.Comunque, nel software applicativo, l' appartenenza ad una struttura organizzativacomporta automaticamente l' attribuzione di tutti i prodotti/processo di quella struttura,salvo ad eliminare quelli cui il dipendente non è interessato.

1.4.9 – Le dotazioni organiche

La terminologia in materia di organici di personale non è certamente delle più chiare,nemmeno nelle strutture della PA. Dalla lettura dei contratti di lavoro, che, data la lorogiuridicità, costituiscono la base informativa più utile, si ricavano riferimenti a pianteorganiche, fabbisogni organici e dotazioni organiche con uguali significati sostanziali.Per evitare confusione (ma anche perché il Sistema NTG richiede comunque definizionitipicizzate) si dà la seguente definizione:

La dotazione organica di un’organizzazione è l'insieme dei posti di organico,distinti per livelli stipendiali e per profili professionali, determinati conprovvedimento formale, secondo le modalità previste dai rispettivi ordinamenti.

La validità formale della dotazione organica è tanto più forte quanto più è accentuato ilcarattere pubblicistico dell'organizzazione: massimo di formalità nelle strutture statali,minima in quelle private di modeste dimensioni.Comunque nel caso di Enti pubblici la dotazione organica costituisce il numeromassimo di dipendenti che l'Ente può utilizzare; in realtà, poiché per tali Enti ladotazione costituisce anche il numero massimo in base al quale fissare bandi diconcorso, la dotazione organica rimane un limite che raramente si raggiunge.In qualche organizzazione si hanno anche le dotazioni organiche di strutturaorganizzativa che sono suddivisioni, focalizzate della dotazione organica diorganizzazione.

Maggiore importanza stanno assumendo sempre più le dotazioni organiche fattuali.

Le dotazioni organiche fattuali di un certo periodo sono le effettive consistenze dipersonale, distinte per livelli e profili, relative a tutta l'organizzazione (dotazioneorganica fattuale di organizzazione), ad una struttura organizzativa (dotazione

58

organica fattuale di struttura). In questo caso è preferibile “parlare” di fabbisogni

organici.

Ai fini del Sistema NTG, le dotazioni organiche prese in considerazione sono quellefattuali.

Nel software applicativo la dotazione organica fattuale viene individuata sia perl’organizzazione sia per le strutture organizzative come somma dei dipendenti in“forza”. Qualora sia prevista una dotazione formale, il software evidenzia le differenzedistintamente per livelli e per profili.

1.5 - Il quanto

1.5.1 - In generale

Le difficoltà e le problematiche connesse con il monitoraggio e valutazione delle risorseumane e della produzione nelle attività dipendono essenzialmente da quelle connessecon la “quantificazione” non solo dei prodotti organizzativi, ma anche di quelliistituzionali/vendibili.Con il sempre maggiore estendersi della robotizzazione nelle organizzazioni produttricidi beni che producono beni, tali difficoltà si stanno estendendo anche al settoreindustriale ed entro i limiti della industrializzazione, anche al settore agricolo.Comunque, restando nel campo proprio della NTG 2, le difficoltà sono di due tipi:

a) - individuazione del numero di ciascuno dei prodotti previsti nella Lista di attivitàprodotti dell'organizzazione (LAP) ;

b) - individuazione dei coefficienti di omogeneizzazione per rendere sommabili lequantità di prodotti/processo per poter valutare e la produzione (come somma diprodotti non omogenei) e le risorse umane utilizzate.

1.5.2 - Individuazione del numero dei prodotti

Il prodotto deve essere quantificabile, misurabile e verificabile. La non, misurabilità, dicui si è detto in precedenza, deve essere limitata, prefissando opportune percentuali.A tal riguardo è facile constatare che per la misurabilità dei prodottiistituzionali/vendibili, tale percentuale deve essere molto limitata e con valori,possibilmente inferiori all’1%.Per quella di prodotti/processo la percentuale può oscillare fra il 3% e 5%.In qualche caso può essere addirittura consigliabile evitare la quantificazione e misura,ma limitarsi alle analisi e valutazione solo delle attivita nel loro complesso, senzaquantificazione dei relativi prodotti.

59

1.5.3 - Individuazione dei coefficienti di omogeneizzazione

1 5.3.1 - Problematiche generali

Allorquando un’organizzazione è interessata da un solo prodotto, il monitoraggio dellaproduzione è certamente facile: non si pongono problemi di sommabilità di prodottidiversi.Il monitoraggio è significativo non tanto ai fini delle quantificazione periodica deiprodotti realizzati, di quelle venduti ecc…, ma quanto a quelli della valutazione dellaproduttività tecnica che è il rapporto fra produzione e risorse impiegate.Ma nelle attività amministrative pubbliche e nei servizi, ma anche nelle impreseproduttrici contemporaneamente di più prodotti, il monitoraggio dei singoli prodotti nonè significativo ai fini di valutare la produttività tecnica delle strutture edell’organizzazione: la valutazione di tale produttività richiede invece il monitoraggio ditutti i prodotti e quindi la loro sommabilità.Ma poiché il Sistema NTG parte dal monitoraggio dei prodotti /processo, è ancora piùevidente l'esigenza di trovare coefficienti che rendano omogenei e quantitativamentesommabili i tali prodotti prodotti.È evidente che la produzione, come somma di più prodotti resi omogenei (equivalenti),dice poco in senso assoluto, ma molto se utilizzata come indicatore di variazione diproduzione (rapporto fra due periodi successivi della produzione) ed ancor più comefattore al numeratore degli indicatori di produttività.L’individuazione dei coefficienti di omogeneizzazione non è facile.Già da tempo, per valutare la “produzione” del lavoro nei servizi pubblici, nell'interaazienda si sono utilizzati con tutta una serie di accorgimenti statistici e con risultatispesso contrastanti, i tempi medi di lavoro stimati per ciascun prodotto come coefficientiper “riportare” ad un prodotto considerato di riferimento tutti gli altri prodotti.Ma si è trattato di casi non sistematici e comunque limitati alla produzione vendibile,non certamente a quella istituzionale ed a quella organizzativa.Qualora si voglia calcolare la produttività tecnologica della produzione i pesi possonoessere i tempi nedi di utilizzazione delle “macchine”; nel caso di produttività tecnicadelle meterie prime , i peso sono rappresentati dalle quantità di materie prime utilizzate.Nel Sistema NTG, data anche la sua origine nell’area delle Amministrazioni Pubblichee dei servizi, si prende in esame il peso “tempi medi di lavoro”.Per meglio comprendere il ruolo dei tempi medi di lavoro come coefficienti diomogeneizzazione di prodotti vendibili se ne riporta un'esemplificazione didattica.

In un'azienda di servizi si vendono i prodotti A, B,C,D, E con strutture e dipendenti cherealizzano contemporaneamente tutti i prodotti.Si abbia:

60

a1, b1, c1, d1, e1 = numero prodotti realizzati nel periodo t1a2, b2, c2, d2, e2 = numero prodotti realizzati nel periodo t2, omogeneo al periodo t1a3, b3, c3, d3, e3 = numero prodotti realizzati nel periodo t3, omogeneo al periodo t1ta, tb, tc, td, te = tempi medi stimati rispettivamente per le unità dei prodotti a, b, c, d,e; posto il prodotto e (di massima quello più importante) come riferimento.

Si ha:

PROD1 = a1 x ta/te + b1 x tb/te + c1 x tc/te + d1 x td/te + e1 x te = Q1PROD2 = a2 x ta/te + b2 x tb/te + c2 x tc/te + d2 x td/te + e2 x te = Q2PROD3 = a3 x ta/te + b3 x tb/te + c3 x tc/te + d3 x td/te + e3 x te = Q3

I valori assoluti di Q1, Q2, Q3, espressi in produzione equivalente di e, sono pocosignificativi per la quantificazione, come valore assoluto della produzione complessiva,ma sono sufficientemente validi per valutare gli scostamenti fra la produzione nei treperiodi. Se ai valori di Q1, Q2, Q3 si dà il solo significato di dati da utilizzare pervalutare gli scostamenti (cioè i rapporti) fra PROD1, PROD2, PROD3 si ha, piùsemplicemente:PROD1 = a1 x ta + b1 x tb + c1 x tc + d1 x td + e1 x te = Q1PROD2 = a2 x ta + b2 x tb + c2 x tc + d2 x td + e2 x te = Q2

PROD3 = a3 x ta + b3 x tb + c3 x tc + d3 x td + e3 x te = Q3

Con l'uso dei tempi medi solo per individuare coefficienti utilizzati per poter conosceregli scostamenti (e non i dati assoluti) delle risorse umane utilizzate e della produzione,si ha evidente un'utilizzabilità statistica di gran lunga più valida e significativa di talitempi.Resi equivalenti a 100 i valori di Q1, con base il periodo t1, si possono conoscere gliscostamenti percentuali nei restanti due

Se Q1 = 35989, Q2 = 42687 Q3 = 32867

e posto Q1 uguale a 100 si ha:

Q2 = 118 e Q3 = 91

Si ha così una statisticamente valida individuazione degli scostamenti di produzione.Ancora più significativa e statisticamente valida è l'utilizzazione, per la valutazionedella produttività del lavoro, della “produzione omogeneizzata” con i tempi medi.

61

Siano D1, D2, D3 i valori medi dei dipendenti che, nei tre periodi considerati, hannorealizzato le produzioni complessive Q1, Q2, Q3.Se D1 = 1257h, D2 = 1320h, D3 = 1289hPosto D1 uguale a 100, si ha:D2 = 105 e D3 = 103Dividendo i valori di Q e di D, si hanno le variazioni della produttività del lavoro (W),con base 100 al periodo 1°

E cioèW1 = 100/100 = 1W2= 118/105= 1,12W3 = 91/103 = 0, 88

I tempi in questo caso hanno semplicemente un ruolo di coefficienti diomogeneizzazione (per avere le cosiddette unità equivalenti) della produzione vendibile.

1 5.3.2 - I tempi di lavoro standard

L’organizzazione scientifica del lavoro, nella sua formulazione originaria e per unlungo periodo di tempo, ha avuto come obiettivo, forse principale e più diffuso, laindividuazione di tempi di lavoro standard da utilizzare sia per migliorarel’organizzazione sia per collegarvi incentivi,soprattutto nella forma di cottimo, sia pervalutare i costi standard di personale in contabilità industriale.Proprio per l’enfasi data a tale obiettivo Taylor fu, com’è noto, “processato”, nelSenato, per attività anti sindacale.Si deve constatare che a tal fine e nelle imprese industriali la ricerca di tempi standarddette origine a tutte una serie di tecniche note come “tempi e metodi”, con unadiffusione molto forte soprattutto nel periodo precedente la seconda guerra mondiale.Quando si vollero utilizzare tali tecniche alle attività amministrative e ai servizi,sicommisero dei danni notevoli, soprattutto nelle economie a pianificazione totale erigida.Sarebbe interessante verificare i danni provocati da un uso distorto e strumentale deltaylorismo in tali economie. Chi scrive apprese, da giovane universitario, dell’esistenzadell’organizzazione scientifica del lavoro, da un articolo di Stalin ( del 1950?), riportatoda un giornale politico del tempo nel quale veniva affermato che solo “nel socialismoscientifico” l’organizzazione scientifica del lavoro aveva avuto completa e concretaattuazione. I tentativi della ricerca dei tempi standard anche nelle attività amministrativeed in particolare nelle Amministrazioni Pubbliche si ebbero fino a tempi recenti.Tali tentativi non solo non hanno avuto alcun esito positivo, ma hanno costituito alibiper non modernizzare, nel possibile e nel concreto, la gestione nelle attività e nei servizi

62

pubblici. In qualche caso di applicazione reale i danni, in termini di produttivitàeffettiva, sono stati ancora maggiori.La brutta vicenda dei “carichi di lavoro” nelle Amministrazioni Pubbliche Italiane ne èla conferma.

L’errore di fondo commesso nei tentativi di valutazione degli standard nei carichi dilavoro, consiste proprio nell' aver ritenuto possibile estendere alle attività amministrativetecniche tayloristiche, tipiche di produzioni industriali basate su catene di montaggio, diaver ritenuto possibile applicare alle attività di tipo terziario le metodologie dei“cottimi”, obsolete ora anche nella produzione industriale.

1 5.3.3 - I tempi di lavoro effettivi stimati

Esclusa ogni possibilità ed opportunità di individuazione di tempi standards cuicollegare incentivi e dotazioni organiche, è evidente che i tempi di produzione in terminidi lavoro, per grossi aggregati, sono sempre importanti nella programmazioneorganizzativa, nella valutazione dei costi standard e degli investimenti.Sia pure con molta cautela e con un grado di verosimiglianza limitato, risulta possibileindividuare tempi di lavoro effettivi, validi solo per il settore interessato dall'analisi esolo per il periodo di tempo di immutata situazione tecnologica-procedurale.La tecnica NTG 1b (analisi miglioramento dei processi), che ha come obiettivoprincipale l'individuazione dei tempi medi di processo (la durata del processo), consente,come sottoprodotto, la stima di tali tempi medi effettivi di lavoro, per ciascuna attivitàmansione e per ciascuna unità di prodotto. Ma tale tempo (tempo di lavoro stimato-tls),che ha un ruolo solo ai fini della programmazione organizzativa (NTG 7) e la cuivalidità è verificata con un controllo incrociato con i dati della NTG 2, viene ricavatoper attività mansioni, che, come si è detto, sono grossi aggregati, riferiti ad una stessaposizione di lavoro, nell' ambito di una data procedura.Il tempo effettivo stimato (tls) del Sistema NTG, come risultato finale e non certamentecome modalità di rilevazione, costituisce l'equivalente del tempo standard di cui si èparlato nel paragrafo precedente e da cui però si toglie lo “standard” ed a cui non si dàalcun ruolo in termini di incentivi e di determinazioni “automatiche di valutazione deifabbisogni organici.Ruolo essenziale lo ha invece il tempo effettivo medio che è il tempo di presenzaeffettivo mediamente “dedicato” ad un certo prodotto.

63

1 5.3.4 - I tempi medi di presenza effettiva

I tempi effettivi medi, relativi ai prodotti organizzativi di una data strutturaorganizzativa di un’organizzazione, sono i tempi di presenza effettiva mediamenteimpiegati e stimati per la realizzazione delle unità di tali prodotti in un certoperiodo (minimo un anno) preso a riferimento.

Siano:P1, P2, P3, P4 i prodotti finali di una unità organizzativa (i prodottiorganizzativi del sistema NTG)tePl, teP2, teP3, teP4 i tempi medi di presenza effettiva impiegati per realizzarerispettivamente le unità dei prodotti P1, P2, P3, P4 in un certo periodonPl, nP2, nP3, nP4 il numero dei prodotti in un periodo dato.H le ore di presenza effettiva totale dei dipendenti utilizzatinell'unità per il periodo dato.Per definizione deve aversi:

nP1 x teP1 + nP2 x teP2 + nP3 x teP3 + nP4 x teP4 = H

Si noti che il tempo effettivo (te):a) - è un tempo di “presenza”,.b) - è un tempo “a consuntivo”;c) - non è un tempo ottimale, ma è quello che si è avuto in concreto nel periodo di

riferimento;d) - non può che essere stimato indirettamente;e) - non è soggetto a sopravalutazioni (vi è sempre il limite del dato certo e verificabile

delle ore di presenza H).

Il tempo effettivo (te) così definito ha un triplice ruolo:

Il primo è quello di evidenziare la quota di presenza effettiva “consumata” perciascun prodotto organizzativo nell'anno per il quale è stato calcolato.

In questo caso, nel Sistema NTG, il te viene usato ai fini della valutazione dei costi(NTG 6).Si badi al fatto che il te rappresenta “presenza effettiva” e non lavoro effettuato: quantominore sarà il tempo “senza far niente”, tanto più la presenza effettiva sarà lavoroeffettivo.

Il secondo è quello di poter essere utilizzato come coefficiente di omogeneizzazione

per il monitoraggio della produzione rendendo omogenei i prodotti organizzativi

64

ed istituzionali e quindi le loro quantità sommabili ai fini della valutazione degli

“scostamenti” nel monitoraggio stesso.

In questo caso, i tempi medi di presenza effettiva stanno a significare quanto ciascunprodotto pesa, in termini di quantità di presenza effettiva “dedicatagli” rispetto ad unaltro, indipendentemente dal dato assoluto della quantità di presenza. Cioè, se la quantitàdi presenza effettiva aumenta o diminuisce, la ripartizione fra i prodotti interessatiavviene nella stessa proporzione dei tempi effettivi di presenza di riferimento, utilizzaticome peso.

Considerato come peso, il valore di te di un prodotto organizzativo rimane stabile neltempo fino a quando non si verifichino significativi cambiamenti tecnologici e/oprocedurali che interessino il prodotto stesso.Si noti che utilizzato a questi fini, il valore statistico di te risulta molto valido, inquanto, negli scostamenti della produzione resa omogenea, “gli errori” di valutazione(inevitabili, anche se molto attenuati nella individuazione dei te), si attenuanonotevolmente fino a rendersi insignificanti nel caso di modeste variazioni percentualidifferenziate delle quantità di prodotti /processo interessati.Nella valutazione di scostamenti di somme di dati non omogenei, nel caso ipotetico chetutti i quantitativi aumentino nella stessa proporzione, gli errori si elidono totalmente. Sievitano al lettore spiegazioni statistico-matematiche;

La stima dei te risulta praticamente esente da “scorrettezze” sia per la complessità dellametodologia di calcolo sia e soprattutto perché non si ha la spinta ad aumentare i valoridi te: all'aumento di uno devono corrispondere diminuzioni di altri e gli aumenti dei tenon si traducono, come si è visto, in corrispondenti aumenti degli scostamenti.Una maggiore comprensione del ruolo e della validità dei te individuati nel periodo diriferimento ed utilizzati come coefficienti di omogeneizzazione sarà possibile dallalettura del capitolo riguardante la metodologia di calcolo.

Il terzo ruolo del Te è quello di essere elemento base per la valutazione eprogrammazione delle risorse umane.

1.5.3.5 - Tempi effettivi di lavoro stimati e tempi effettivi di presenza

È opportuno chiarire le differenze fra tempo di lavoro effettivo (tls) e tempo di presenzaeffettiva (te).Tale chiarificazione è opportuna anche per comprendere la differenza fra iltempo di lavoro stimato (tls) del Sistema NTG ed il tempo di lavoro standard (ts).Quando si dice che una persona “lavora” per il 60% della sua presenza, si vuolsignificare che per il restante 40% è inattivo. Una certa inattività fisiologica è sempre

65

presente a meno di non fare come Charlot nel film “Tempi moderni”. Nello “studio deitempi” di tayloristica memoria si riteneva bene utilizzato un lavoratore che svolgeva unaquantità di lavoro effettivo uguale all'80-90% della sua presenza sul posto di lavoro.Si intuisce subito che, dato un certo prodotto P di un certo settore, il tempo tecomprende il tempo tls e che ne è tanto più grande quanto più è elevata la percentuale diinattività del personale interessato.Nella struttura S e per un determinato periodo si abbia:P1, P2 = prodotti organizzativi di S;teP1, teP2 = tempi medi di presenza effettiva impiegati per realizzare rispettivamente leunità dei prodotti P1, P2 in un certo periodo;tlsP1, tlsP2 = tempi stimati medi di lavoro per realizzare rispettivamente le unità deiprodotti P1, P2 nello stesso periodo;nP1, nP2 = numero di prodotti in un periodo dato;H = ore di presenza effettiva totale dei dipendenti utilizzati nell'unità per il periodo dato;h = ore di non lavoro.

Per definizione deve aversi:

nP1 x tlsP1 + nP2 x tlsP2 + h = H

e cioè:

nP1 x tlsP1 + nP2 x tlsP2 + h = nP1 x teP1 + nP2 x te P2 = H

hP1 = ore di non lavoro relativo all'unità di prodotto P1hP2 = ore di non lavoro relativo all'unità di prodotto P2

hP1 x nP1 + hP2 x nP2 = h

Inoltre in ogni struttura organizzativa (caratterizzata da mobilità interna di utilizzo dellerisorse umane) il non lavoro tende a ripartizioni tra i prodotti in maniera proporzionale airispettivi te, e cioè:

hP1 = TlsP1

hP2 = TlsP2

e poiché:

teP1 = hP1 + TlsP1; TeP2 = hP2 + TlsP2

sostituendo e risolvendo si ha:

66

tlsP1/teP1 = tlsP2/teP2 = h/H

e più in generale:

tls/te = h/H = W (costante di proporzionalità)

Si ricava quindi (ma è anche intuibile) che in ogni settore di lavoro il rapporto fra tempodi lavoro effettivo e tempo di presenza effettiva tende ad essere proporzionale; talerapporto è tendenzialmente e statisticamente lo stesso che si ha complessivamente nellastruttura interessata.

Ma un'analisi comparativa più efficace si ha separando “concettualmente” i vari tipi ditempo di cui è composto il te.Sia:

te1 = tempo effettivo ottimale minimo.Questo tempo è il limite cui tendere per avere un livello ottimale di produzione intermini di efficienza; il tempo che sarebbe comunque necessario per realizzarel'unità di prodotto interessata con un contenuto qualitativo (di efficacia) ritenuto “accettabile”. ,

te2 = tempo effettivo di lavoro non necessario, causato da non buona organizzazione.Trattasi del cosiddetto “lavoro inutile”, abbastanza frequente nella produzionemolto “procedimentalizzata” come quella amministrativa;

te3 = tempo effettivo di lavoro non necessario, causato da lentezza di esecuzione daparte del personale interessato. È il lavoro causato da scarsaprofessionalizzazione, da poca motivazione, oltre che, ma più raramente, daattitudini personali;

te4 = tempo effettivo di “non lavoro” causato da non buona organizzazione. È il tempodi “ attesa involontario” perché non “c'è niente da fare”. ,

te5 = tempo di non lavoro “volontario” del personale interessato. Trattasi ad es. del nonlavoro per “il cappuccino”, per le quattro chiacchiere con i colleghi, perl'eventuale cruciverba.

Tralasciando per ora ulteriori dettagli ed analisi che saranno illustrati nel volume giàcitato sulle procedure, si deve però subito constatare che le cause principali dei tempi t3e t5 dipendono soprattutto dalle “patologie organizzative” rappresentate da te2 ete4.Ponendo tln = tempo di non lavoro si ha:

te = te1 + te2 + te3 + te4 + te5

tls= te1 + te2 + te3

67

tln = te4 + te5

Dalla disaggregazione dei tempi si ha la conferma delle difficoltà di autonomaindividuazione dei tls e, soprattutto, della oggettiva impossibilità di considerare comestandard entrambi i tipi di tempo, te e tls.

1.5.3.6 - I tempi di presenza effettivi, distintamente per livelli e profili

Nel Sistema NTG, il tempo di presenza effettivo, imputato (nell' anno di riferimento) adun dato prodotto viene individuato, sia pure con minore approssimazione, distinto neitempi di presenza effettiva di livelli e profili.Siano:

Q3.1 = Profilo 1 del livello stipendiale 3Q4.2 = Profilo 2 del livello stipendiale 4Q7.4 = Profilo 4 del livello stipendiale 7

Se il prodotto P1 è realizzato con persone di tutte e tre i profili si ha

teP1 = teQ3.lP1 + teQ4.2P1 + teQ7.4 P1;

Per ciascuno di tale te di profilo vi è sempre il limite delle ore di presenza complessivadel profilo stesso nel settore.Cioè, ad es.:

nP1 x teQ4.2P1 + nP2 x teQ4.2P2 + nP3 x teQ4.2P2 = HQ4.2P2 = ore di presenzacomplessiva del profilo Q4.2 nel settore.

1.5.3.7 – I tempi di presenza effettiva, distintamente per livelli gerarchici di settori

Nel paragrafo 1.3.5 si è visto come i singoli prodotti vengono indicati nel caso che essisiano interessati, il che è la norma, da più settori “ gerarchicamente collegati”.Inparticolare dato il prodotto P1 che è interessato dalle strutture S1, S11 ,S111, si ha,senza tener conto dei profili e livelli:

teP1 = teP1* + teP1** + teP1***

in cui teP1* + teP1** + teP1*** costituiscono la parte di te complessivo individuata perciascuno dei settori gerarchici interessati.

68

Tenendo conto dei profili:

teP1 = (teQ4.2P1* + teQ3.2P1* teQ3.3P1*) S111 + (teQ5.lP1**+ + teQ3.2P1**) S11+ (teQ7.2P1*** + teQ4.2P1***)S1

Nel software applicativo l’individuazione avviene prima di tutto a livelli di profilo esettore e poi per somma si hanno gli altri te e per la valutazione delle risorse assorbite.

1.5.3.8 - Tempi di presenza efrettiva ed efflicienza

Poiché il tempo te1 è il tempo ottimale cui, in una data struttura e per un dato prodottoorganizzativo, si tende per aumentare l'efficienza, ne consegue che un ottimo indice diefficienza sarebbe rappresentato dal rapporto fra te1 e te e cioè:

IpP = te1: (tel + te2 + te3 + te4 + te5)

Ma l'impossibilità di conoscere valori corretti e statisticamente validi di te1, rendealtrettanto impossibile conoscere corretti valori assoluti di IpP.Si è visto che, con una certa cautela e non molta approssimazione è invece possibileconoscere il valore di tls.Tale valore può anche costituire un obiettivo di efficienza,nell'ipotesi che quanto più si riduce il tls, tanto più questo si avvicina al te1.Si avrebbe cioè:

IpP = tls/te

Ma anche in questo caso indici che indichino valori assoluti di efficienza sarebberoincerti, falsabili e quindi pericolosi.Esclusa la possibilità di valutare una corretta efficienza “assoluta” del lavoro nelleattività amministrative e nei servizi (ed infatti non se ne conoscono corrette applicazioni,come si è più volte ripetuto in precedenza circa l' araba fenice dei tempi standardottimali), rimane la possibilità di valutare gli scostamenti di produzione utilizzandocome coefficienti di omogeneizzazione i tempi te; tali scostamenti rapportati a quellidella forza lavoro danno corrette e significative variazioni dell' efficienza.Ma di tali scostamenti e delle conseguenti valutazioni si dirà in dettaglio nel capitolo“Monitoraggio e della produzione e delle risorse umane ”.Si osservi che il te, è di per se un indicatore di efficienza, quanto più piccolo è talevalore, tanto più il prodotto sarà “efficiente”.Il te come indicatore di efficienza viene usato anche come dato per valutare l’efficienzadi strutture e di attività.

69

Inoltre il te, utilizzato come coefficiente di omogeneizzazione, è un “peso” che rendesommabili i vari prodotti.

70

Parte secondaNTG 1

(Analisi, monitoraggio e valutazione della produzione e dei prodotti)

1 - Produzione

1.1 - In generale

Nella versione “originaria” di questo capitolo, come peraltro in tutti i contenuti dellaNTG, si parlava di carichi di lavoro. Chi scrive è stato sempre contrario a taleterminologia. Ma nella contrattazione collettiva era più “ significativo” parlare di carichidi lavoro e non di produzione garantibile dal lavoratore.Ora, dopo il fallimento dell’operazione carichi di lavoro, si esagera in senso opposto.Ne consegue che alla moda di parlare solo di carichi di lavoro ne è subentrata un’altraquella di non parlarne.Per il Sistema NTG non vi è stata nessuna differenza. In quanto, per il Sistema NTG, il

carico di lavoro coincide con la produzione, come somma di prodotti resi omogeneimediante il te.

Ne consegue che il presente aggiornamento rispetto all’originale, è stato realizzatomettendo al posto di CL (carico di lavoro), Po (produzione omogenea), sapendo chei valori di Po, in assoluto, corrispondono alle risorse umane dedicate, cioè ai carichidi lavoro, come impropriamente e per esigenze di mercato, tale risorse erano statedefinite nel Sistema NTG.

71

1.2 – Produzione e prodotti

1.2.1 – Produzione e prodotti/processo

1.2.1.1 – Produzione e prodotti/processo elementari

Si ricorda che sono prodotti/processo elementari quei prodotti risultato diattività/processo elementari (ultime dell’albero); si ricorda anche che la quantificazionee misura avviene solo per i prodotti elementari. La quantificazione misura deiprodotti/processo non elementari avviene a “scala ascendente”, avendo come dati quellidei prodotti/processo elementari.Si abbia il “ramo” del prodotto/processo cucitura (rispetto alla prodotto vendibileelementare scarpe/nvernali/uomo prodotte) con le relative quantità

Periodo t Periodo T1 - scarpe cucite n. 16500 n 169001.1 - scarpe uomo cucite n. 6500 n. 63001.1.1 - scarpe invernali uomo cucite* n. 2000 n 19001.1.2 - scarpe estive uomo cucite* n. 3000 n. 32001.1.3 - scarpe autunnali uomo cucite n. 1500 n. 12001.2 - scarpe donna cucite n. 10000 n 106001.2.1 - scarpe donna invernali cucite* n. 4000 n. 45001.2.2 - scarpe donna estive cucite* n. 6000 n. 6100

I prodotti/processo elementari sono quelli con l’asterisco

Siano :

P111, P112, P113, = prodotti /processo elementari delle scarpe uomo

nP111, nP112, nP113 , = numero di prodotti nel periodo tmP111, mP112, mP113 , = numero di prodotti nel periodo TPrP111, PrP112, PrP113 = Produzione rispettivamente dei prodotti P111, P112, P1

Si ha:

PrP111(t) = nPrp111(t) = 2000 ; PrP112(t)= nPrp112(t) = 3000,PrP113(t) = nP1113(t) = 1500PrP111(T) = mP111(T) = 1900 ; PrP112(T) = mP112(t)= 3200 ;PrP113(T) = mP113=1200

72

Si ha anche :

PrP111(T)/PrP111(t) = mP111(T)/nP111(t) = 1900/2000 = 19/20PrP112(T)/PrP112(t) = mP112(T)/nP112(t) = 3200/3000 = 16/15PrP113(T)/PrP113(t) = mP113(T)/nP113(t) = 1200/1500 = 4/5

Come si può constatare, l’indice di produzione di un prodotto/processo è rappresentatodal numero totale dei prodotti; in questo caso sia il dato assoluto sia gli scostamentihanno validità statisticamente oggetiva.

Indicando con:

RuPo1(t) = risorse umane dedicate all’unità di Po1(t)E se TeP111 = 20mSi ha RuP111(t) = TeP1111 (t) = 20m

RunP111 = nP111 xTeP111 = 2000 x 20m = 4000m = 4000m

La quantità di produzione di un prodotto moltiplicato per il valore del suo terappresenta anche il tempo di risorse umane utilizzate per la produzione complessivadel prodotto.Per motivi di semplicità didattica si è fatto riferimento al teP totale del prodottoprocesso, così come esce dal settore di vertice interessato.In realtà il teP è costituito dalla somma dei te di profili, distintamente per livelligerarchici di settore, moltiplicata per il numero di prodotti.Con riferimento all'esemplificazione dei paragrafi 1.5.3.6 e 1.5.3.7 si ha:

IprP111S1 = RuP111S1 = nP111 x teP111 = nP111 x (teQ4.p111* + teQ3.2P111*teQ3.3P111* + teQS.lP111** + teQ3.2P111** + teQ7.2P111*** + teQ4.2P111***)

1 .2.1.2 – Produzione e Prodotti /processo non elementari

La produzione dei prodotti/processo di livello superiore (cioè la quantità di taliprodotti) si ottiene dalla somma delle quantità relative ai prodotti/processo elementari

PrP1 = nP11 + nP12 = nP1.1.1 + nP1.1.2 + nP1.1.3 + nP1.2.1 +nP1.2.1 + nP1.1.1

73

In maniera analoga si procede per ottenere le risorse umane dedicate:

RuPo1.1 = nP1.1.1 x TeP1.1.1 + nP1.1.2 x TeP1.1.2 + nP1.1.3 x TeP1.1.3

RuP1 = RuP1.1 + RuP1.2

1.2.2 – Produzione e prodotti istituzionali/vendibili (Prodotti)

1.2.2.1 – Produzione e prodotti elementari

Si abbia il “ramo” del prodotto scarpe

Periodo t1 – scarpe prodotte n. 160001.1 - scarpe uomo prodotte n. 63001.1.1 - scarpe invernali uomo prodotte* n. 18001.1.2- scarpe estive uomo prodotte* n. 31001.1.3 – scarpe autunnali uomo prodotte n. 14001.2 scarpe donne prodotte n. 97001.2.1 - scarpe donne invernali prodotte* n. 39001.2.2 – scarpe donne estive prodotte* n. 5800

I prodotti elementari sono quelli con l’asterisco.

Come per i prodotti/processo del paragrafo precedente si ha che la produzione èrappresentato dalla quantità dei prodotti.

Invece per le risorse umane dedicate, queste si ottengono dalla somma delle risorse deiprodotti/processo che lo riguardano, cioè dalle somma delle risorse umane dedicate alleattività/processo di cui il prodotto è il risultato.

Siano:

Pe111 = Prodotto (istituzionale/vendibile) elementare = scarpe invernali uomo prodotte

Pp111, Pp112,Pp113 = tutti i prodotti/processo relativi al prodotto Pe1

74

Si ha:

Ru Pe111 = RPp111 x k + RuPp112 x q + RuPp113 x w

In cui:

K,q,w , non uguali ad 1, costituiscono i pesi per la “ventilazione” ( lo spalmamento)delle relative Ru nel caso di partecipazione a più prodotti istituzionali.

E’ facile rilevare che con la nuova versione di NTG2002, si ha già in ntg2 lavalutazione corretta dei costi di personale, sia per i prodotti organizzativi (come gianella versione precedente) sia per i prodotti Istituzionali /vendibili. Si è infatti anticipata,per le risorse di personale, la tecnica di ventilazione dei costi. Si ha inoltre una miglioree più corretta valutazione delle risorse umane per i prodotti e leattivitàistituzionali/vendibili e la possibilità di avere indicatori di produttività perattivita.

1.2.2.1 – Produzione e prodotti non elementari

La produzione dei prodotti di livello superiore (cioè la quantità di tali prodotti) siottengono dalla somma delle quantità relative ai prodotti elementari.

IprP1 = nP1.1 + nP1.2 = nPo1.1.1 + nPo1.1.2 + nPo1.1.3 + nPo1.2.1 +nPo1.2.1 + nPo1.1.1

In maniera analoga si procede per ottenere le risorse umane dedicate:

RuP1.1 = RuP1.1.1 + RuP1.1.2 + RuP1.1.3

RuPo1 = RuPo1.1 + RuP01.2

1.3 - Produzione ed attività/processo

Nei Capitoli relativi alla base del Sistema NTG si e visto che ogni attività/processo ècollegata univocamente ad uno ed un solo prodotto/processo.Ne consegue che la quantificazione dell’attivita/processo è data (ed è ovvio) dallaquantificazione del relativo risultato, del prodotto/processo.

75

ApP1 = PrPpP1

E

RuApP1 = RuPpP1

1.4 – Produzione e strutture organizzative

1.4.1 – Produzione e strutture organizzative elementari

La produzione per le strutture organizzative con più prodotti/processo si ottengonosommando le quantità di ciascun prodotto moltiplicate per il rispettivo te, il cui valore,come si già detto, funziona da “peso”.

Si avrà:

PoS1.1.1 = nPp111 x TePp111 + nPp112 x TeP112 + nPp113 x TePp113 = RuS1.1.1

Si osservi che per definizione:

nPp111 x TePp111 + nPp112 x TePp112 + nPp113 x TePp113 = H

con H uguale al totale di presenza effettiva della struttura S1.

In questo caso è ancora più evidente la coincidenza fra produzione omogenea e risorseumane utilizzate.

E’ evidente che l’indice di produzione ha valore solo negli scostamenti fra periodidiversi e con te costante.

1.4.2 – Indice di produzione e strutture organizzative intermedie e di vertice

L’indice di produzione di strutture organizzative intermedie e di vertice si ottiene comenei casi precedenti di prodotti organizzativi non elementari.

IprS1 = IprS1.1 + IprS1.2 = IprS1.1.1 + IprS1.1.2 + IprS1.2 = RuS1 ( Ecc.Ecc.)

76

Nel caso uno struttura intermedia sia interessata direttamente da qualche prodottoorganizzativo si ha:

IprS1 = IprS1.1 + IprS1.2 + nPoe3 x tePoe3

2. METODOLOGIA DI CALCOLO

2.1 - Il calcolo dei tempi effettivi medi

2.1.1 - In generale

Nel capitolo 1 sono state dettagliatamente definite e delimitate le “categorie”, le“scatole” previste dal Sistema NTG per l' analisi ed il monitoraggio della produzione edelle risorse umane. Per il lettore dovrebbero essere ormai chiari i contenuti, i limiti, deiprodotti (istituzionali, vendibili, di processo e di supporto), delle attività (di processo emansione), delle strutture organizzative (di base, intermedie e di vertice) dei vari tipi dipresenza, ecc…. In particolare dovrebbe essere chiaro cosa rappresenta il te (tempomedio di presenza effettiva) nell'ambito di tutto il Sistema NTG la cui validità si basaessenzialmente su una corretta definizione, validità e funzionalità della LAP e su unastatisticamente valida individuazione e quantificazione del te. Alla descrizionedell'individuazione e quantificazione dei te è dedicato principalmente questo capitolo; laquantificazioni e misura e della produzione e delle risorse umane costituiscono semplici,anche se numerosissime, operazioni di calcolo che (il lettore si tranquillizzi) vengonotutte effettuati dal computer. A seconda delle situazioni organizzative, statistiche,culturali dell'organizzazione interessata vi possono essere tre tipi di metodologie per ilcalcolo dei te:

a) - metodo delle percentuali b) - metodo dei pesi c) - metodo misto delle percentuali edei pesiIn ogni caso il problema da risolvere è quello di:trovare, per ciascuno dei prodotti organizzativi di una data struttura organizzativa, di unadata organizzazione, il tempo medio di presenza effettiva, distintamente per profili, che,in un determinato anno preso a base, è stato “impiegato” per realizzare l'unità diprodotto.

77

Dati ad esempio:

anno t - l’Organizzazione O - la Struttura Organizzativa S-prodotti della LAP : P1, P2, P3numeri di prodotti nell'anno t: nP1, NP2, NP3HQ4.2 = ore di presenza effettiva di livello 4 e profilo 2 del settore Snell' anno tHQ3.1 = ore di presenza effettiva di livello 3 e profilo 1 del settore Snell' anno tHQ2.3 = ore di presenza effettiva di livello 2 e profilo 3 del settore Snell' anno t H=presenza complessiva del settore = HQ4.2 + HQ3.1 + HQ2.3

Occorre trovare i valori di:

teQ4.2P1, teQ4.2P2, teQ4.2P3, teQ3.lP1, teQ3.lP2, teQ3.lP3, teQ2.3P1, teQ2.3P2,teQ2.3P3

In modo da avere:

1) nP1 x teQ4.2P1 + nP2 x teQ4.2P2 + nP3 x teQ4.2P3 = HQ4.2

2) nP1 x teQ3.lP1 + nP2 x teQ3.lP2 + nP3 x teQ3.lP3 = HQ3.1

3) nP1 x teQ2.3P1 + nP2 x teQ2.3P2 + nP3 x teQ2.3P3 = HQ2.3

ed anche:

nP1 x (teQ4.2P1 + teQ3.lP1 + teQ2.3P1) + nP2 x (teQ4.2P2 + + teQ3.lP2 + teQ2.3P2)+ nP3 x (teQ4.2P3 + teQ3.lP3 + teQ2.3P3) = H e cioè: RuP1 + RuP2 + RuP3 = RuS = H

2.1.2 - Il metodo delle percentuali

Questo è il metodo sviluppato soprattutto in ambito Progetto Fepa, ma che risulta nonpiù utilizzato se non come integrativo, occorrendo, di quello dei pesi. Il metodo consisteessenzialmente nella stima dell'imputazione della presenza effettiva relativa al settore(rilevabile facilmente) a ciascuno dei prodotti (nella loro quantità complessiva annuale)cioè a ciascuno RuP. Tale stima viene effettuata per le presenze effettive di ciascundipendente.Si abbia:

78

Struttura S

nP1 = 20 ;nP2 = 300; nP3=2000HDlQ4.2 = ore di presenza effettiva del dipendente Dl di livello Q4.2 = 1500hHD2Q3.1 = ore di presenza effettiva del dipendente D2 di livello Q3.1 =1600hHD3Q3.1 = ore di presenza effettiva del dipendente D3 di livello Q3.1= 1700hHD4Q2.3 = ore di presenza effettiva del dipendente D4 di livello Q3.2= 1900hHD5Q2.3 = ore di presenza effettiva del dipendente D5 di livello Q3.2= 1200h

Totale ore presenze effettive della struttura S = 7900h

Il dipendente D 1 contribuisce a realizzare tutti e tre i prodotti P1, P2, P3Il dipendente D2 contribuisce a realizzare i prodotti P1 , P2;Il dipendente D3 contribuisce a realizzare il prodotto P3Il dipendente D4 contribuisce a realizzare i prodotti P1 , P3Il dipendente D5 contribuisce a realizzare i prodotti P1, P2, P3

I cinque dipendenti del settore stimano che la loro presenza effettiva sia ripartita fra iprodotti da cui sono interessati, nella seguente maniera:

Dl: 10% al prodotto P1, 30% al prodotto P2 e 60% al prodotto P3D2: 25% al prodotto P1; 75% al prodotto P2D3: 100% al prodotto P3D4: 30% al prodotto P1; 70% al prodotto P3D5: l0% al prodotto P1; 35% al prodotto P2 e 55% al prodotto P3

Si ha:

HD1Q4.2P1 = 10%HD1Q4.2 = 10% di 1500h = 150hHD1Q4.2P2 = 30%HD1Q4.2 = 30% di 1500h = 450hHD1Q4.2P1 = 10%HD1Q4.2 = 60% di 1500h = 900h

HD2Q3.1P1 = 25%HD2Q3.1 = 25% di 1600h = 400hHD2Q3.1P2 = 75%HD2Q3.1 = 75% di 1600h = 1200h

HD3Q3.lP3 = 100%HD3Q3.1 = 100% di 1700h = 1700h

HD4Q2.3P1 = 30%HD4Q2.3 = 30% di 1900h = 570hHD4Q2.3P3 = 70%HD4Q2.3 = 70% di 1900h =1330h

HD5Q2.3P1 = 10%HD1Q2.3 = 10% di 1200h = 120h

79

HD5Q2.3P2 = 35%HD1Q2.3 = 35% di 1200h = 420hHD5Q2.3P1 = 55%HD1Q2.3 = 55% di 1200h = 660h

Ne consegue che:

TeD1Q4.2P1 = 150h/20 = 7,5h ; TeDiQ4.2P2 = 450h/300 = 1,5h ;TeD1Q4.2P3 = 900h/2000 =0, 45h

TeD2Q3.1P1 = 400h/20 = 20h ;TeD2Q3.1P2 = 1200h/300 = 4h

TeD3Q3.1P3 = 1700h/2000= 0,85h

TeD4Q2.3P1 = 570h/20 = 28,5h ; TeD4Q2.3P3 = 1330h/2000 = 0,66h (arr.)

TeD5Q2.3P1 =120h/20 = 6h; TeD5Q2.3P2 =420h/300 = 1,4h;TeD5Q2.3P3 =660h/2000 = 0,33h;

Sommando i te dei dipendenti per prodotti si ha:

TeP1 = TeD1Q4.2P1 + TeD2Q3.1P1+TeD4Q2.3P1+TeD5Q2.3p1 == 7,5h + 20h + 28,5h +6h =62h

TeP2 = TeD1Q4.2P2 + TeD2Q3.1P2 + TeD5Q2.3P2 == 1,5h + 4h + 1,4h = 6,9h

TeP3 = TeD1Q4.2P3 + TeD3Q3.1P3 + TeD4Q2.3P3 + TeD5Q2.3P3 =0,45h + 0,85h + 0,66h + 0,33h = 2,29h

Verifica:

Tep1 x nP1 + TeP2 x nP2 + Tep3 x nP3 = Presenza totale Struttura S = 7890(la differenza di 10 ore rispetto alle 7900 è dovuta agli arrotondamenti)

La “cellula” base del sistema ntg è proprio il te del singolo dipendenteoggettivizzato(come qualifica e profilo). In questo caso il dipendende è consideratocome una posizione di lavoro, Ne consegue che,sostanzialmente l’analisi, ilmonitoraggio, le valutazioni le verifiche hanno come riferimento di base le singoleposizioni di lavoro.Tali te non vengono visualizzati nel software applicativo, ma sono, come si suol dire,nella memoria del computer e costituiscono la base di tutte le aggregazioni possibili.

80

Dalle attuazioni fatte del metodo delle percentuali si sono riscontrati i seguenti limitipratici:

- onerosità del sistema della stima delle percentuali per ogni dipendente (tale onerosità èstata superata ancorando parte degli incentivi di produttività alla realizzazione di talestima);- indipendentemente dalla onerosità, difficoltà di “trovare la disponibilità” di tutti idipendenti interessati, visto che la stima si fa sempre sulla base di un anno già passato;- resistenze personali al sentirsi “analizzato” sia pure per grossi aggregati e conseguentepossibilità di non collaborazione;- difficoltà di “stma di ripartizione percentuale” nel caso di dipendenti interessati dadecine di prodotti, come nel caso di dipendenti di settore di vertice e di piccoli comuni;- difficoltà, praticamente insuperabile, di rendere sempre più “verosimile” il tecomplessivo: se, dopo il calcolo, un dato te si ritiene poco verosimile, gli aggiustamenticomportano tutta una serie di ostacoli, sia perche toccherebbe modificare le percentualidi tutti i dipendenti fino al punto di avere un te “accettabile”, ma occorrerebbe anchericalcolare i te degli altri prodotti ai quali i dipendenti interessati dalle modifichepartecipano; ciò dipende dal fatto che le equazioni base per trovare il te sono, come si èvisto, indipendenti l'una dall' altra.In ambito NTG si sta usando solo il sistema dei pesi, opportunamente integrato daquello delle percentuali.

2.1.3 - Il metodo dei pesi

Il metodo dei pesi consiste essenzialmente nella stima di quanto, nell'ambito dellastruttura organizzativa interessata, i singoli diversi prodotti “pesano” in più o in meno diun prodotto di riferimento posto uguale ad uno, cioè nella stima dei rapporti fra i te deidiversi prodotti e quello del prodotto di riferimento. Utilizzando i dati dell'esempioprecedente si hanno le seguenti equazioni le cui incognite sono rappresentate dai te:

1) nP1 x teDIQ4.2P1 + nP2 x teDIQ4.2P2 + nP3 x teDIQ4.2P3 = HD104.2

2) nP1 x teD2Q3.lP1 + nP2 x teD2Q3.lP2 = HD2Q3.1

3) nP3 x teD3Q3.lP3 = HD3Q3.1

4) nP1 x teD4Q2.3P1 + nP3 x teD4Q2.3P3 = HD4Q2.3

81

5) nP1 x teD5Q2.3P1 + nP2 x teD5Q2.3P2 + nP3 x D5Q2.3 = HD5Q2.3

si stima che:

P1=axP3

P2=bxP3

Con: P3 = prodotto di riferimento con peso uguale ad unoa = peso di P1 rispetto a P3b = peso di P2 rispetto a P3

Per maggiore validità della stima è preferibile porre come riferimento il prodotto di cuisi ritiene più elevato il carico di lavoro.Qualora risulti più facile è possibile individuare il peso del singolo prodotto, valutandoil peso dell'insieme dei prodotti.Se si stima:

nP3 = 1 , a = peso di nP1 rispetto a nP3, b = peso di nP2 rispetto a nP3

si ha:

1/nP3 =peso del prodotto P3; a/nP1 =peso del prodotto P1; b/nP2 = peso del prodotto P2

Un’ulteriore possibilità si ha utilizzando le percentuali come stima dell'insieme. Inquesto caso ci si avvicina al metodo delle percentuali, ma sempre al fine di conoscere ilpeso dell'unità di prodotto da utilizzare nel software per conoscere il te. Cioè si è semprenella metodologia dei pesi.

Se si stima: nP3 = 20, nP1 = 30% , nP2 = 50%

si ha:

(nP1 + nP2 + nP3) x 20 / nP3 = peso del prodotto P3(nP1 + nP2 + nP3) x 30/ nP1 = peso del prodotto P1(nP1 + nP2 + nP3) x 50 / nP2 = peso del prodotto P2

Per facilitare la comprensione del calcolo mediante i pesi si fa un esempio numerico,utilizzando il sistema di tipo generale di cui sopra e gli stessi dati di quello fatto per ilmetodo delle percentuali.

82

1) 20 x teDIQ4.2P1 + 300 x teDIQ4.2P2 + 2000 x teDIQ4.2P3 = 1500

2) 20 x teD2Q3.lP1 + 300 x teDZQ3.lP2 = 1600

3) 2000 x teD3Q3.lP3 = 1700

4) 20 x teD4Q2.3P1 + 2000 x teD4Q2.3P3 = 1900

5) 20 x teD5Q3.2P1 + 300 x teD5Q3.2P2 + 2000 x teD5Q3.2P3 = 1200

P1 =20xP3

P2 = 4 x P3

si ha:

teDlQ4.2P1 = 20 x teDIQ4.2P3teDlQ4.2P2 = 4 x teDIQ4.2P3teD2Q3.lP1 = 20 x teD2Q3.lP3teD4Q2.3P1 = 20 x teD4Q2.3P3teD5Q3.2P1 = 20 x teD5Q3.2P3teD5Q3.2P2 = 4 x teD5Q3.2P3

sostituendo si ha:1) 20 x 20 x teDIQ4.2P3 + 300 x 4 x teDIQ4.2P3 + 2000 x

teDIQ4.2P3 = 15002) 20 x 2014 x teDZQ3.lP2 + 300 x teDZQ3.lP2 = 16003) 2000 x teD3Q3.lP3 = 17004) 20 x 20x teD4Q3.2P3 + 2000 x teD4Q2.3P3 = 19005) 20 x 20 x teDSQ3.2P3 + 300 x 4x teDSQ3.2P3 +2000 x

teDSQ3.2P3 = 1200

risolvendo si ha:

teDlQ4.2P1 = 8,33 teDlQ4.2P2 = 1,67 teDlQ4.2P3 = 0,42teD2Q3.lP1 = 20 teD2Q3.lP2 = 4teD3Q3.lP3 = 0,85

teD4a2.3P1 = 15;83 teD4a2.3P3 = 0,79teDSa2.3P1 = 6,66 teDSa2.3P2 = 1,35 teDSa2.3P3 = 0,33

83

Come nel metodo delle percentuali si ha:

teP1 = 50,82h teP2 = 7 02h teP3 = 2,39h

teP1 x 20 + teP2 300 + teP3 x 2000 = 79000(val. aITot) = H

Sono ora possibili evidentemente le medesime aggregazioni di cui al paragrafoprecedente. Si osservi che i dati di stima sono stati “messi” in modo da avere valori di tequasi uguali con entrambi i metodi. Le diffuse sperimentazioni ed attuazioni pratichehanno reso infatti evidente che se le stime vengono fatte con attenzione ed oculatezza sihanno risultati molto vicini, come peraltro c' era da attendersi concettualmente. Allamaggiore veridicità teorica delle stime fatte con il metodo delle percentuali (campioneesteso a tutti i dipendenti interessati) fa riscontro la maggiore oculatezza con cui vienerealizzato il metodo dei pesi, la cui valutazione è fatta dal responsabile di settore divertice coadiuvato dai responsabili dei settori subordinati. Rispetto al metodo dellepercentuali si hanno i seguenti vantaggi:- minore onerosità in conseguenza del fatto che la stima dei pesi- maggiore facilità nel trovare la disponibilità” di un gruppo ristretto di persone sia intermini “pratici” sia per la maggiore collaborazione che normalmente si ha (ma nonsempre) da parte di chi è responsabile di un struttura, anche se vi è sempre la difficoltàpsicologica al sentirsi analizzato” sia pure per grossi aggregati e sulla base di ciò che ègià accaduto;- nessuna sostanziale difficoltà nello stimare i pesi nel caso di settori interessati da moltiprodotti; questo è stato il maggior fattore positivo che ha reso il sistema dei pesi piùgeneralmente diffuso. Si è avuta così la possibilità di facilitare la messa a punto dellalista di attività prodotti e parametri che può comprendere tutti i prodotti organizzativi deivari settori (aventi le caratteristiche del Sistema NTG) senza le limitazioni e le forzatureeffettuate in ambito Progetto Fepa;- facilità nel rendere sempre più “verosimile” il te complessivo mediante aggiustamentisuccessivi; in questo caso “i tempi effettivi come incognite” relativi ad uno stessoprodotto sono collegati da un sistema di equazioni. Comunque anche nel sistema dellepercentuali sono possibili aggiustamenti successivi a condizione di considerare i tetrovati come pesi da utilizzare per ricavare i te definitivi, come si vedrà nel successivoparagrafo 2.5.

La pratica applicazione del sistema dei pesi ha però evidenziato che la validità dei pesi,statisticamente corretta per il settore-base del prodotto, si attenua notevolmente, anchese raramente per i settori intermedi e di vertice. E ciò per un diverso comparativo pesoche il coordinamento e controllo ha sui vari fattori organizzativi.Ma a questa difficoltà si

84

rimedia eventualmente con l'integrazione del sistema percentuale, di cui al paragrafosuccessivo.

2.1.4 - Il metodo dei pesi integrato con quello delle percentuali

Al fine di ovviare alle “inconvenienze” circa la veridicità dei pesi applicati anche aisettori di vertice ed intermedi, in questi casi, e solo se i te relativi a tali settori risultinopoco verosimili, si può utilizzare, per questi settori, il sistema delle percentuali. Ciò èpossibile, in quanto, come si è visto nella dettagliata descrizione del te, i te complessividi prodotto sono rappresentati da “somme” di distinti te per le varie strutturegerarchicamente collegate. Ne consegue che vi è indifferenzialità, ai fini di tale somma,del come sono stati valutati i te.

È evidente che integrazioni fra il metodo dei pesi con quello delle percentuali sonopossibili anche in settori di base; le situazioni vanno esaminate caso per caso, sempretenendo conto dei vantaggi e degli svantaggi dei due metodi. Il software applicativo, aquesti fini, è “neutro”, consente indifferentemente l'uso delle percentuali o dei pesi perciascuno dei dipendenti utilizzati nella struttura. È pero preferibile utilizzare “sempre” ilmetodo dei pesi.

2.1.5 - Approssimazioni successive ed interattive dei tempi effettivi medi

È facilmente intuibile, ma la poliennale esperienza in ambito Progetto Fepa e soprattuttonell'attuazione del Sistema NTG ha confermato che è praticamente impossibile, inpresenza di più prodotti, una stima diretta del te. Se ad un Dirigente della strutturainteressata da più prodotti si pone la domanda: “qual è il tempo di presenza effettiva che,per lo scorso anno, mediamente lei imputerebbe a ciascuno dei prodotti, in modo che lasomma dei tempi dei prodotti moltiplicati per il loro numero corrisponda al totale dellapresenza effettiva?”, certamente non saprebbe rispondere. È altrettanto intuibile, conconferma della citata esperienza, che se si chiede allo stesso dirigente di valutare i te giàricavati per i vari prodotti sulla base della verosimiglianza o accettabilità, la risposta nonsolo è possibile, ma anche statisticamente valida. Il sistema dei pesi consente diapportare correzioni per approssimazioni successive e giungere quindi ai cosiddetti “teaccettati”. Tale approssimazione richiede, anche se limitata alla didattica, che il lettoreutilizzi il software applicativo. L'approssimazione avviene in ogni caso per il tecomplessivo.Indirettamente però l'approssimazione si realizza anche per i te distintamente per settorigerarchici e per profili.

85

3. MONITORAGGIO DELLA PRODUZIONE E DEI PRODOTTI

In questi tempi di rapidi cambiamenti tecnologici ed organizzativi non sono piùsufficienti le sole osservazioni dirette. Occorre fare il possibile per tipicizzare,quantificare e valutare le vicende dei “fenomeni” rilevati. La tipicizzazione, laquantificazione, la rilevazione costante e la determinazione degli scostamenti di unfenomeno costituiscono il monitoraggio del fenomeno stesso. Il termine monitoraggio èora molto di moda; è diventato quasi uno slogan. Ma anche se in qualche caso delmonitoraggio se ne potrebbe fare certamente a meno, bastando l' osservazione diretta esenza mediazioni logico-statistiche, negli avvenimenti più complessi è più chenecessario ricorrervi. L’uso diffuso del termine comporta anche una maggioresensibilizzazione “culturale e sociale” sull'esigenza di seguire, con strumentazione menosoggettiva, l'andamento di fatti complessi e importanti. In realtà il monitoraggio, comecategoria concettuale, è insito nello stesso rilevamento costante, uniforme di datistatistici. Sin dai tempi dell'antica Roma si monitorava, mediante i censimenti, l'andamento della cittadinanza romana. I Re Borboni di Napoli si preoccupavano di averedati statistici ed aggiornati sui “ribelli liberali”. Facendo riferimento a situazioni piùrecenti, la valutazione dell'indice dei prezzi costituisce un esempio tipico di“monitoraggio” dei prezzi; e così dicasi dell'indice di borsa. Se un ipertesocostantemente si misura la pressione, fa il monitoraggio della sua pressione, in quanto lastrumentazione che utilizza si basa su tipicizzazione e quantificazione effettuata suosservazioni estese. L’esemplificazione storica potrebbe continuare senza limiti.Probabilmente in qualche caso si tratta di terrninologia ad uso dei media, in altri casi iltermine nmonitoraggio” serve per modernizzare rilevamenti statistici da tempoeffettuati, in altri ancora per fare “scena”. È da premettere innanzitutto che l'obiettivo delmonitoraggio è quello di quantitìcare e valutare l' andamento, le variazioni, gliscostamenti del fenomeno oggetto del monitoraggio stesso. L’esigenza di monitoraggionon si pone in una economia stagnante, in una società stabile. Quanto più si accentua ilcambiamento, quanto più questo corre veloce, tanto più si passa da decisioni su datiassoluti a decisioni su dati di scostamenti, da rilevamenti statistici a frequenza di lungoperiodo, a rilevamenti di breve periodo, da rilevamenti su macro aggregati, a rilevamentisu micro aggregati. In termini più rigidamente scientifici il monitoraggio si caratterizzaper i seguenti elementi:a) - il fenomeno oggetto di monitoraggio deve essere caratterizzato da ripetitività estesao che si ritiene estesa nel tempo; è inutilmente costoso monitorare ciò che dura “lospazio di un'estate”;b) - il fenomeno deve essere caratterizzato da complessità tale da non poter essereseguito mediante “sensazioni” o strumentazioni semplici: è presuntuoso e

86

metodologicamente fuorviante parlare di monitoraggio nel caso di rilevamento costante,per un certo periodo di degenza, della temperahlra corporea;c) - il fenomeno deve variare in maniera probabilistica non facilmente predeterrninabile;se l' andamento del fenomeno è prevedibile con sufficiente esattezza il monitoraggio èinutile; in una economia pianificata non esiste certamente il monitoraggio dei prezzi“predeterrninati”;d) - il fenomeno deve essere tipicizzabile non solo di per se, ma anche nei fattorisignificativi che lo compongono; senza la tipicizzazione è impossibile valutarecorrettamente gli scostamenti;e) - quando di un fenomeno si vuol analizzare lo scostamento nel suo complesso,occorre rendere omogenei, sommabili, i fattori in cui esso è “scomposto”; nelmonitoraggio dei prezzi occorre “trovare i coefficienti di omogeneizzazione che rendanosommabili i prezzi della carne con quelli dei vestiti e dei tabacchi ecc...;f) - la disponibilità dei dati deve essere la più tempestiva possibile;la soluzione ottimale è il rilevamento in tempo reale: se il monitoraggio è giornaliero, ladisponibilità dovrebbe aversi al terrnine della giornata; se annuale, il primo giorno dell'anno successivo; la tempestività della disponibilità distingue il monitoraggio dalrilevamento statistico; il rilevamento dei dati meteorologici effettuato dalle stazionimeteorologiche è un monitoraggio prima di tutto; è anche, per studi e confronti futuri, unrilevamento statistico. Il monitoraggio senre per le decisioni immediate, il rilevamentostatistico per analisi, valutazioni e decisioni più protratte nel tempo;g) - la tempestività, la rapidità di analisi e valutazione che caratterizzano il monitoraggiorichiedono l'uso dell'inforrnatica, se i dati vengono utilizzati sullo stesso luogo dirilevamento, della telematica (trasmissione dei dati a distanza) nel caso di utilizzazionedei dati in località distanti da quelle di rilevamento (come nel caso citato delmonitoraggio dei dati meteorologici). È evidente che il tema del monitoraggiorichiederebbe maggiori approfondimenti. Ai fini della comprensione del monitoraggionel Sistema NTG bastano però i limitati accenni esplicativi fatti.

3.2 - Il monitoraggio della produzione e delle risorse umane

3.2.1 - Caratteristiche generali

Si può innanzitutto rilevare che il “fenomeno” produzione:- è oggettivamente “monitorabile” (sono presenti i primi tre fattori di

ripetitività, complessità e probabilità);- la tipicizzazione e sommabilità dei fattori vengono realizzate mediante la

metodologia NTG 2;- la tempestività viene data dal Sistema NTG on line.

87

Monitorare la produzione significa quindi:

a) - nell'anno di riferimento:

1) individuare e tipicizzare le strutture di cui si vuol monitorare la produzione;2) individuare e tipicizzare le attività e i prodotti organizzativi relativi alle strutture giatipicizzati;3) individuare e tipicizzare le attività ed i prodotti istituzionali o vendibili;4) calcolare il tempo effettivo medio (te) da utilizzare come coefficiente diomogeneizzandone;5) individuare la produzione di di riferimento distintamente per attività, prodotti,strutture, organizzazione.

b) negli anni successivi (di monitoraggio) o precedenti (di rilevamento statistico):

1) - individuare le quantità di prodotti;2) - valutare (eventualmente) nuovi tempi effettivi (te) per quei prodotti interessati dainnovazioni tecnologiche o da sostanziali modifiche procedurali;3) - valutare (eventualmente) nuovi tempi effettivi (te) per nuovi prodotti;4) - quanatificare la produzione organizzativa che si ottiene moltiplicando le quantità diprodotti per i rispettivi te;5) calcolare gli scostamenti fra i carichi di lavoro nei vari periodi di tempo;6) - calcolare la produzione istituzionale o vendibile;7) - calcolare gli scostamenti della produzione istituzionale/vendibile nei vari periodi ditempo;8) - confrontare gli scostamenti dei carichi di lavoro con quelli della produzioneistituzionale.

Come si può rilevare tutta le tecnica NTG 2, come peraltro le altre tecniche dimonitoraggio, è finalizzata al monitoraggio delle produzione e delle risorse umaneutilizzate.Ne consegue che il contenuto di questo libro è volto essenzialmente a fornirestrumentazione metodologiche per una corretta e significati progettazione, gestione emonitoraggio.D’altra parte la stessa intitolazione del libro ne è una evidente e voluta conferma.

1

NTG4

Monitoraggio e valutazione della produttività

(Efficienza ed Efficacia)

1 La Produttività

1 .1 - La produttività in generale

Il concetto di” produttività era inizialmente inteso solo come produzione “quantitativa”, in

coerenza con una impostazione di tipo tayloristico che caratterizzava la cultura “aziendalistica”

prevalente fra gli operatori primi anni 80.

Si era già nella distinzione fra efficienza ed efficacia, ma mentre l’efficienza era concettualmente

ed operativamente abbastanza chiara ( rapporto fra risultato e risorse) l’efficacia era molto generica

(rapporto fra obiettivo previsto e obiettivo realizzato), con obiettivi però prevalentemente di tipo

quantitativo(quantità e costo di produzione, quantita e costo di acquisizione mercato, quantità e

costo di vendita ) . Non è che la qualità fosse trascurata, ma questa costituiva prevalentemente un

“ dato”: la qualità era intrinseca al prodotto.

A partire dalla fine degli anni 80, ma soprattutto negli anni 90 veniva sempre più affermandosi

l’esigenza di una autonoma ed esplicita ( non più un dato) della qualità del prodotto.

2

Purtroppo, proprio per una malintesa esigenza di non trascurare gli aspetti quantitativi cominciò a

parlasi di qualità totale, invece di parlare di produttività come quantità e qualità, da tenere

concettualmente distinte ( come conseguenza di mercato, venne l’esigenza di assicurare la qualità

del prodotto e si ebbero le Iso 9000 del 1994)

Il rapido accentuarsi della processualizzazione e decentramento della produzione (caratteristica

degli anni 90) rese evidente che non bastava più nemmeno un autonoma valutazione della qualità

del prodotto. Occorreva puntare l’attenzione sulla qualità del processo, dando per acqusito che un

processo di qualità dà prodotti di qualità . Come conseguenza sono stata approvate le nuove Iso

9000. Ma di questo, più approfonditamente, sin dirà nella parte “speciale” della NTGQ (

utilizzaione del sistema NTG per i miglioramenti e l’assicurazione del sistema di gestione della

qualità – ISO 9000 /2000)

1.2 produttività nel sistema NTG

Una esemplificazione di tali passaggi metodologici e culturali vi è traccia evidente nelle

esperienza iniziale del progetto Fepa

Nel progetto di fattibilità, riportato integralmente nella relazione al Parlamento sullo stato della

P.A. relativo all'anno 1984, al punto 3.2.4 (indicatori di produttività cdel progetto Fepa) si legge

“Con tale intervento e sulla base dell'esperienza sinora già effettuata, si intende realizzare un

sistema di indicatori che evidenzino, ove possibile, il flusso quantitativo dei prodotti principali,

significativi, misurabili e di immediato impatto verso la collettività al fine di valutarne le variazioni

e di misurare e stimolare la produttività dei settori interessati”.

Si può rilevare che il concetto di produttività era inizialmente inteso solo come produzione

“quantitativa”, in coerenza con una impostazione di tipo tayloristico che caratterizzava la cultura

“aziendalistica” prevalente fra gli operatori pubblici dei primi anni 80. Una tale visuale della

produttività caratterizzava anche i primi anni di ricerca e sperimentazione

Ma l'esperienza fatta, unitamente all'evolversi di un clima culturale esterno meno tayloristico,

determinavano, in ambito Fepa, una definizione più moderna della produttività che veniva

ufficializzata nel capitolo relativo al Fepa della relazione al Parlamento sullo stato della P.A. per il

1987 riportato nella premessa a relativa alla prima parte del libro a cui si rinvia.

Nei capitoli successivi si notrerà che il sistema NTG, nell’ambito degli indicatori di efficacia di

tipo standard (comune a tutte le Organizzazioni) , privilegia nettamente l’efficacia/qualità del

prodotto e del prodotto/processo ( indici di accuratezza) e l’efficacia /qualità del processo (indice di

tempestività )

Con la conseguenza che anche gli interventi migliorativi dell’efficacia vengono finalizzati

all’efficacia/qualità

2 - EFFICIENZA ED INDICI DI EFFICIENZA

2.1 - Efficienza

2.1.1 - In generale

Il termine di efficienza viene inteso in diverse accezioni.

Una prima accezione è quella più generale e nella quale il termine efficienzaviene spesso collegato

3

a “funzionalità”.Trattasi di un'accezione poco tecnica che comunque evidenzia un certo ruolo

statico della produttività: Una struttura che “funziona” è anche “produttiva. Tale accezione è

abbastanza tipica per le Amministrazioni dello Stato ed in generale per tutte quelle organizzazioni

la cui “ produzione” non è da “ mercato”

Una seconda accezione, molto diffusa nella pubblicistica di opinione è quella che, riferendosi più in

particolare ai servizi resi dalla P.A., viene a coincidere con il concetto di produttività in senso lato,

cioè come insieme di produzione al minimo costo e con il massimo di gradimento dell'utenza.

Una terza accezione è quella, più tecnica, più diffusa,nella quale l'efficienza si contrappone

all'efficacia.

L'efficienza è, in questo caso, “Il rapporto fra risultato raggiunto e risorse impiegate per ottenerlo”.

Volendo privilegiare gli aspetti decisionali si può anche dire che l'efficienza è costituita dal rapporto

fra obiettivo prefissato e risorse impiegate per raggiungerlo.

Mentre la prima definizione sottolinea gli aspetti gestionali, la seconda si riferisce in modo

particolare agli aspetti “istituzionali”, come vedremo meglio in seguito.

In entrambe le definizioni trattasi di un rapporto in cui, comunque, viene evidenziato l'ottimale

utilizzo delle risorse: un servizio, un'attività, un prodotto è tanto più efficiente, quanto più basso è il

rapporto fra quantità di servizio reso, di attività svolta, di prodotto e quantità di risorse.

la formula dell’efficienza, valida per intrambi i casi, risulta essere la seguente:

Ei = P/R

In cui

Ei = Efficienza

P = Prodotto

R = Risorse

Si può rilevare che dovendo quantificare il numeratore della frazione è inevitabile il ricorso al

prodotto che costituisce la quantificazione dei servizi resi e dell' attività svolta.

Si evitano al lettore tutte le teorie e le sofisticazioni al riguardo.

Lo scopo del presente volume è di illustrare le tecniche in materia di indicatori di efficienza ed

efficacia ai fini di una loro concreta attuazione e non come “ ginnastica mentale”;

Tali tecniche riguardano l'efficienza gestionale, ma, dato lo stretto collegamento fra “responsabilità

gestionali” e “responsabilità politiche” (in senso lato), è opportuno illustrare la distinzione

dell'efficienza gestionale e dell'efficienza politica (istituzionale).

2.1.2 - Efficienza istituzionale

L' efficienza istituzionale è quella che fa capo a quegli organi che, in una determinata istituzione,

hanno la responsabilità “politica” dell'istituzione.

Esempi:

a) - l' efficienza vista dal proprietario di una impresa quando deve iniziare l'attività, quando deve

introdurre nuovi prodotti, quando vuole aumentare la produzione, quando deve fare nuovi

investimenti, quando vuole assumere nuovo personale, ecc.

b) - l' efficienza vista dall'assemblea di una società per azione negli stessi casi di cui al punto a);

c) - l'efficienza vista dal Parlamento nell'approvare una legge che istituisce nuovi servizi, che

decide risorse da destinare ad investimenti, ecc.;

d) - l'efficienza riferita ad una giunta comunale, provinciale, regionale, ecc.

Come si può rilevare da tale esempi e coerentemente con i cenni fatti in precedenza, l'efficienza

istituzionale è sostanzialmente una efficienza di obiettivi; è soprattutto una efficienza ex ante.

La formula generica dell'efficienza riportata al paragrafo precedente, riferita all'efficienza

istituzionale può essere meglio espressa con Eist = O/R , in cui i valori di O(obiettivi) e di R

4

(risorse) sono variabili modificabili, di massima ed entro certi limiti, da parte dei responsabili

istituzionali.

La quantificazione dell'efficienza istituzionale risulta oggettivamente difficile, soprattutto nelle

istituzioni pubbliche. A ciò va aggiunto che a livello istituzionale non è facile distinguere

l'efficienza dall'efficacia.

Comunque, averla concettualmente distinta da quella gestionale, non solo facilita una maggiore

comprensione ed una più corretta valutazione di quest'ultima, ma costituisce un ottimo strumento

metodologico per la delimitazione delle responsabilità fra politica ed amministrazione , fra

Consiglio di Amministrazione e Management ecc. ecc.

E evidente che la variabilità degli obiettivi e delle risorse, ai fini del conseguimento dell'efficienza

istituzionale, è tanto più elevata, quanto minori sono i condizionamenti ed i vincoli cui l'organo

istituzionale responsabile è sottoposto.

Con riferimento agli interventi dello Stato, l'efficienza istituzionale della presenza pubblica presenta

sempre più vincoli a mano a mano che si passa dalle Spa agli Enti economici, agli Enti pubblici, alle

Aziende di Stato, alle Aziende municipalizzate, ai servizi in gestione diretta ecc.

Per il settore privato i vincoli sono tanto più forti quanto maggiore è l’intervento

“normativo/regolamentare” dello Stato.

L' efficienza istituzionale è quasi sempre il rapporto fra obiettivo programmato e risorse finanziarie

destinate per realizzarlo. Si pensi alla “efficienza” istituzionale nel caso di rapporto fra gli interventi

a favore delle zone terremotate dell'Irpinia e le risorse previste nel bilancio dello Stato per tali

interventi.

Si pensi all'efficienza istituzionale nel rapporto fra nuovi prodotti realizzati in un'industria e somme

investite per realizzarli.

La caratteristica principale dell'efficienza istituzionale è che essa è essenzialmente un'efficienza

valutata in termini di costi (sarebbe difficile peraltro una valutazione più disaggregata e di tipo

organizzatorio come quella relativa al solo personale, o alla sola tecnologia).

2.1.3 - Efficienza gestionale

L'efficienza gestionale è quella che fa capo a quegli organi che, in una determinata istituzione,

hanno la responsabilità “gestionale” dell'istituzione.

Esempi:

a) - l’efficienza riferita al direttore dello stabilimento in cui si produce il nuovo prodotto “voluto”

dalla proprietà;

b) - l'efficienza riferita al direttore dell'ufficio tecnico di un Comune per quanto riguarda la

costruzione di un asilo nido “voluto” dalla giunta municipale.

Anche l'efficienza gestionale è costituita dal rapporto fra obiettivo e risorse impiegate, ma mentre

l'efficienza istituzionale è, di norma valutata ex ante, quella gtionale lo è ex post (a consuntivo).

Ed è su questa diversa valutazione dell'efficienza che si accende il contrasto fra proprietà e

management ,fra direzione politica e direzione tecnico-amministrativa.

Infatti la direzione politica tende a minimizzare i costi e ad enfatizzare i risultati, la direzione

tecnico-amministrativa tende ad avere il massimo di risorse disponibili (soprattutto in termini di

personale) per “ garantirsi” buoni risultati.

Da questo contrasto, soprattutto nel pubblico , origina la sfiducia che spesso si riscontra nelle

strutture pubbliche fra “amministratori” e “burocrati” : i primi accusano frequentemente i secondi di

inefficienza. I secondi ricambiano con accuse di demagogie ed incompetenza.

Nel privato il non superamento di questo contrasto, o porta al fallimento dell'impresa o al

licenziamento del manager.

5

Il mercato ha in se quindi il sistema per “eliminare gli inefficienti”. Nel pubblico ciò non è

possibile, non tanto perché non è licenziabile il dirigente inefficiente, ma perche non esiste il

fallimento del “proprietario” imprevidente.

Ne consegue che “fisiologicamente” un certo tasso di minore efficienza del pubblico rispetto al

privato va dato per acquisito; sull'entità e tollerabilità di tale tasso, la valutazione non può che

essere politica in vista del fatto che alcune “produzioni” non possono non essere che di tipo

pubblico e che, in certe situazioni, anche le produzioni non necessariamente pubbliche vengono

“politicamente” rese pubbliche.

Ma ciò non esime ne l'Amministratore, ne il Dirigente pubblico dal non tener conto dell'efficienza;

da ciò l'esigenza di trovare strumenti, di mettere a punto metodologie che monitorino e valutino

l'efficienza delle strutture pubbliche.

In realtà problemi analoghi al pubblico si pongono per le grosse industrie sia “parapubbliche”

(come gli Enti pubblici economici, le imprese a partecipazione statale) sia per le aziende private di

certe dimensioni.

2.2 - Indici di efficienza

2.2.1 In generale

Il presupposto di base della validità di tale individuazione è dato dalla considerazione che gli indici

di efficienza non hanno un valore in se, ma servono come confronto ai fini di valutarne le

variazioni; hanno scarso significato i valori assoluti, ne hanno molto,invece, i loro rapporti.

La correttezza si basa, dal punto di vista teorico, sulla minore incidenza statistica degli “errori” nel

caso di rapporti fra grandezze pesate con un tasso di errore che permane in tutti i termini del

rapporto.

Nel sistema NTG, ma in generale anche nella letteratura aziendalistica, si hanno i seguenti indici di

efficienza

-Indici di efficienza effettiva : rapporto fra produzione e risorse umane effettivamente utilizzate (le

c.d presenze da cartellino);

- Indici di efficienza contrattuale : rapporto fra produzione e risorse umane utilizzabili (c.d.

presenza da contratto

-Indici di efficienza economica : rapporto costo e produzione

Pur non trattandosi di un vero indice di efficienza, è prevista anche l’individuazione di indici

presenza (o di assenteismo, se considerato nel suo reciproco)

-Indice di presenza : rapporto fra presenza e presenza contrattuale

-Indice di presenza effettiva :rapporto fra presenza maggiorata dalle ore di lavoro straordinario e

presenza contrattuale

2.2.2. - Indice di efficienza effettiva

2.2.2.1 – Indice di efficienza effettiva di prodotto

.

Si è detto in precedenza che l'indice di efficienza è dato dal rapporto fra produzione “realizzata” e

6

risorse umane impiegate per realizzarla.

Ponendo:

IeeP = indice di efficienza effettiva in un certo periodo relativa al prodotto P

nP = numero dei prodotti P realizzati nel periodo,

RueP = le ore di risorse umane effettive utilizzate per realizzare pP

si ha che IeeP = RueP/nP.

Ma, poiché, (come si gia diffusemente detto ed illustrato nel volume “ analisi Monitoraggio dei

Prodotti e della produzione”)

teP = RueP/nP

Con teP tempo medio di un prodotto P,

Si ha che

IeeP = teP

Cioè, nel sistema NTG, Il tempo medio di un prodotto (sia istituzionale/vendibile, sia di processo

rappresenta l’indice di efficienza ( in termini di risorse umane) del prodotto

Il che sta a significare ( ma era già implicito nel come si ricava), che il miglioramento del te

costituisce il miglioramento della efficienza del prodotto

2.2 2.2 - Indici di efficienza effettiva delle attività/produzione

Occorre premettere che n el sistema NTG le attività/produzione, hanno, per definizione, un unico

risultato/prodotto e quindi un unico quantificatore ( come si è visto nella esemplificazione nelle “

basi del sistema NTG) e che la quantità di risorse umane da esse utilizzate sono la somma delle

risorse umane dei prodotti/processo che le riguardano.

Si abbia il seguente ramo relativi all’attività/produzione A1

A1

A1.1 *

A1.2

A1.2.1* Con attività elementari uelle segnate con *

A1.2.2*

A1.3*

Siano

Pr1A1.2.1 S1, Pr2A1.2.1 S3.1.1, PrA1.2.1S5.3 = prodotti/processo elementari relativi all’attività

produzione elementare A1.2.1

Sia nP(A1.2.1) il numero dei prodotti dell’attività/produzione A1.2.1

IeeA1.2.1(t) = indice di efficienza dell’attività A1.2.1 nel periodo t

IeeA1.2.1(t1) = indice di efficienza dell’attività A1.2.1 nel periodo t1

si ha

IeeA1.2.1(t) = (Rue Pr1A1.2.1 S1 + Rue Pr2A1.2.1 S3.1.1 + Rue PrA1.2.1S5.3)(t): nP(A1.2.1)(t)

7

IeeA1.2.1(t1) = (Rue Pr1A1.2.1 S1 + Rue Pr2A1.2.1 S3.1.1 + Rue PrA1.2.1S5.3)(t1):

:nP(A1.2.1)(t1)

WieeA1.2.1(t1)/IeeA1.2.1(t) =<(Rue Pr1A1.2.1 S1+ Rue Pr2A1.2.1 S3.1.1 + Rue PrA1.2.1S5.3)(t)x

x nP(A1.2.1)(t1) : < (Rue Pr1A1.2.1 S1 + Rue Pr2A1.2.1 S3.1.1 +

Rue PrA1.2.1S5.3)(t1) x nP(A1.2.1)(t)

In maniera analoga si procede per le altre attività/produzioni elementari

Per Le attività di livello superiore i calcoli sono relativamente facile, data la struttura insiemistica

del “ Ramo”

IeeA1. 2(t) = (RueA1.2.1 + RueA1.2.2)(t) : <(nP(A1.2.1)(t) + nP(A1.2.2)(t)> =

= (RueA1.2.1 + RueA1.2.2)(t) : npA1.2

Iee A1 (t) = ( RuA1.1 + RuA1.2 + RuA1.3)(t) : <(nP(A1.1)(t) + nP(A1.2.)(t) + nP(A1.3)>

2.2.2.3 – Indice di efficienza effettiva di Struttura Organizzativa, di Attività/processo, di

Organizzazione

2.2.2.3.1.- con il metodo del te/peso

2.2.2.3.1.1 - Indici di efficienza effettiva delle Strutture organizzative e dell’Organizzazione

Utilizzando il te come peso , si ha la possibilita di conoscere ( vedere parte prima) la

produzione omogenea della struttura organizzativa (PoS)

Si ricorda che il te viene direttamente individuata solo per il prodotti di processo e che, a questi

fini (produzione omogenea), come peraltro anche per valutare le variazioni della produzione, i te

individuato nell’anno di riferimento rimane costante, fino a quando non vi sono modifiche

abbastanza radicali di organizzazione,

Sia

t = anno di riferimento ( anno utilizzato per valutare il te come peso),in cui,come si visto,

PoS = produzione omogenea della struttura S nell’anno t

ReuS = Risorse effettive umane utilizzate nella struttura S nell’anno t

Si ha

PoS(t) = ReuS(t) = HeS(t)

P1,P2,P3 ...Pn = prodotti di processo della Struttura S

E quindi

IeeS(t) = PoS(t)/ReuS(t) = <nP1S(t) x teP1S(t1) + nP2S(t) x teP2S(t) ++++ nPnS(t) x

tePnS(t)> :Hes(t) = 1

= 1

IeeS(t1) = PoS(t1)/ReuS(t) = <nP1S(t1) x teP1S(t) + nP2S(t1) x teP2S(t) ++++ nPnS(t1) x

tePnS(t)> :HeS(t1) # 1

con WIeeS(t1)/IeeS(t) = indice di variazione di efficienza della struttura nel periodo t1

8

Per l’anno t1 si avrà

WIeeS(t1)/IeeS(t) =PoS(t1)/RueS(t1) =<nP1S(t1) x teP1S(t) + nP2S(t1) x teP2S(t) ++ nPnS(t1) x

tePnS(t)> : RueS(t1) # 1

Cioe. lo scostamento degli indici di efficienza degli anni t1, t1, t3..tn ( come anche per semestri

,trimestri, mesi omologhi) rispetto all’anno di riferimento t sono uguali ai valori assoluti degli indici

degli anni t1,t2,t3,tn.

E’ ovvio che cio non accade nei confronti fra anni diversi da t

Gli Indici di efficienza effettiva dell’Organizzazione e i relativi scostamenti si ottengono come per

le Strutture organizzative

WIeeO(t1)Iee0(t1)/IeeO(t) = PoO(t1)/RuO(t1) =<nP1S1(t1) x teP1S1(t) + nP2S1(t1) x teP2S1(t) ++

nPnS1(t1) x tePnS(t) + nP1S2(t1) x teP2S(t) + nP2S2(t1) x teP2S2(t) ++ nPnS2(t1) x tePnS2(t)+

nP1S3(t1) x teP1S3(t) + nP2S3(t1) x teP2S3(t) ++ nPnS3(t1) x tePnS3(t)++++++ )> : RueO(t1)

2.2.2.3.1.2.- Con il metodo del te/indice di produttività

Il metodo dei te come peso rimane valido quando le strutture organizzative e conseguentemente

le attività processo rimangono stabili per un congruo periodo di tempo

Quando questo accade , ed è sempre più frequente dato il ruolo “ dinamico” del Processo e quindi

dell’organizzazione, è preferibile adottare il metodo del te/indice di produttività

.

.

In questo caso il te diventa il parametro principale (variabile di anno in anno) ed il numero dei

prodotti relativi costituise il peso.

Nel primo caso il te diventa il “peso” (costante) del fattore a numeratore della frazione ( la

produzione), e quindi l’indice è il rapporto di due dati :produzione e risorse

Nel secondo caso il te un indice di efficienza di prodotto (variabile) e l’indice di efficienza di

Struttura è dato dalla media ponderata dei te di prodotti della struttura ed avendo come “pesi” i

numeri rispettivi dei prodotti dell’anno interessato.

Si abbia

teP1S(t1), teP2S(t1) , teP3S(t1), , tePnS(t1) = tempi dei prodotti P della struttura S nel periodo t1

teP1S(t2), teP2S(t2) , teP3S(t2), ,,tePnS (t2) = tempi dei prodotti P della struttura S nel periodo t2

nP1S(t2), nP2S(t2) , nP3S(t2), ,,nPnS (t2) = numero dei prodotti P della struttura S nel periodo t2

Si ha

WieeS(t2/t1) = < teP1S(t2)/teP1S(t2) x nP1S(t2) + teP2S(t2)/teP2S(t2) x nP2S(t2)

+ teP3S(t2)/teP3S(t2) x nP3S(t2) + ++tePnS(t2)/tePnS(t2) x nPnS(t2)> :

9

: < teP1S(t1)/teP1S(t1) x nP1S(t1) + teP2S(t1)/teP2S(t1) x nP2S(t1)

+ teP3S(t1)/teP3S(t1) x nP3S(t2) + ++tePnS(t1)/tePnS(t1) x nPnS(t1)>

In maniera analoga si procede per l’Organizzazione

2.2.3 - Indice di efficienza contrattuale

E’ evidente che l’efficienza si può avere solo per le strutture organizzative e per l’Organizzzaione

(contenitori che gestiscono il personale il forza) e non per le attività e i prodotti ( che sono

conseguenza di presenza effettiva).

E’ anche evidente che in questo caso non è utilizzabile il te come indice di produttività

Fatta questa premessa risulta e abbstanzafacile conbstatare che la produttività contrattuale è data da

raporto fra produzione omogenea della Struttura e dell’Organizzzazione (PoS, PoO) e risorse umane

utilizzate (RucS, RucO)

Si ha quindi:

WIecS(t1)/IecS(t) =PoS(t1)/RucS(t1) =<nP1S(t1) x teP1S(t) + nP2S(t1) x teP2S(t) ++ nPnS(t1) x

tePnS(t)> : RucS(t1) # 1

2.2.2 - Indice di presenza

Sia:

IPzS = indice di presenza della struttura S

He = ore di presenza effettiva

Hc = ore di presenza contrattuali

Con Hc . = somma di ore di presenza contrattuali di ciascuno degli operatori assegnati alla struttura

IPzS = He/Hc

Personale n. 1 dipendente Hel = 1500 ore

n. 1 dipendente part time He2= 800

n. 1 dipendente dal 01.12.1990 He3 = 60

HeS = 1500 + 800 + 60 = 2360 ore

HcS = 1667 + (1667/2) + (1667/12) = 2639

IPzS = 2360/2639 = 0,89

10

L’indice di presenza di Organizzazione si ricava nella stessa maniera, prendendo in considerazione

tutte le presenze effettive dell'ente e quelle contrattuali:

Cioè

IPzO = HeO/HcO

In cui HeO ed HcO possono essere individuati sia autonomamente sia come sommatoria delle ore

effettive e contrattuali già determinate per ciascun settore.

I valori di IPZ possono anche essere calcolati indirettamente, partendo dalle presenze contrattuali;

un tal modo il calcolo maggior controllo dei dati, ma anche una loro più efficace

informatizzazione.

Si abbia:

D1, D2, D3, D4 = dipendenti in forza al settore S1 per l’intero periodo:

D5 = dipendente in forza per un terzo del periodo;

G = numero di giornate di presenza che il dipendente deve garantire per contratto nel periodo dato;

Hg = numero di ore che il dipendente deve mediamente e giornalmente garantire per contratto;

HcD1,HcD2, HcD3, HcD4 = ore di presenza contrattuale.

Si avrà:

HcD1 = HcD2 = HcD3 = HcD4 = G x Hg

HcDS = G x Hg : 3

Siano HaD1, HaD2, HaD3, HaD4, HaD5 le ore di assenza di ciascuno dei cinque dipendenti;

calcolate moltiplicando le giornate di assenza per Hg.

Siano HsDl, HsD2, HsD3, HsD4, HsD5 le ore di straordinario effettuate da ciascun dipendente nel

periodo considerato. Si abbia:

b

IPzDl, IPzD2, IPzD3, IPzD4, IPzD5 = Indice di presenza di ciascun dipendente.

Si avrà:

IPzDl = (G x Hg - HaD1 + HsD1): (G x Hg)

IPzDZ = (G x Hg - HaD2 + HsD2): (G x Hg)

IPzD3 = (G x Hg - HaD3 + HsD3): (G x Hg)

IPzD4 = (G x Hg - HaD4 + HsD4): (G x Hg)

IPzDS = (G x Hg:3 - HaD5 + HsD5): (G x Hg3)

IPzS1 =[ (13 x G x Hg : 3 ) - (HaD1 +HaD2 + HaD3 + HaD4 + HaDS) + (HsDl + HsDZ + HsD3 +

HsD4 + HsD5)] : (13 x g x Hg : 3)

In cui

[ (13 x G x Hg : 3 ) - (HaD2 +HaD2 + HaD3 + HaD4 + HaD5) + + (HsD1 + HsD2 + HsD3 + HsD4

+ HsD5)] = HS1 = presenza effettiva complessiva della struttura S1

(13 x G x Hg : 3) = HcS1 = presenza complessiva contrattuale della struttura S1.

Più in generale si ha:

IPzS = (Hc - Ha + Hs)/Hc

Con

Hc = Ore contrattuali complessive della struttura S in un dato periodo.

Ha = ore complessive di assenza della struttura S a qualsiasi titolo che non siano per ferie, riposi

settimanali, festività infrasettimanali

Hs = ore complessive di straordinario effettuate della struttura S nel periodo considerato.

11

Nel caso in cui un dipendente, in forza alla struttura S1, venga utilizzato temporaneamente in

un'altra struttura S2 della stessa Organizzazione, è evidente che le giornate di assenza vanno

sottratte dal numero totale di giornate contrattuali della struttura S1 ed attribuite alle giornate

contrattuali della struttura S2.

Agli effetti del calcolo dell'indice di presenza durante tutto il periodo di utilizzazione temporanea

(missione, distacco, comando, fuori ruolo) il dipendente interessato deve essere considerato “perso

di forza”. Situazione opposta si verifica presso la struttura S2, presso il quale il dipendente deve

essere considerato “in forza”. Anche nel caso di dipendente utilizzato temporaneamente fuori della

propria organizzazione si procede nella stessa maniera, con eventuali compensazioni inter-

Organizzazione

)

Più difficoltosa la valutazione degli indici di presenza nel caso di utilizzazione, temporanea e non,

di uno stesso dipendente in due Strutture diverse.

Si abbia un dipendente D1 in forza al settore S1 che, nel periodo di tempo considerato, risulti

utilizzato mediamente per un terzo dell'orario contrattuale giornaliero nella struttura S1 e per 2/3

nella struttura S2.

In tal caso occorrerà attribuire alla struttura S1 solo 1/3 delle giornate contrattuali e delle assenze

del dipendente, i restanti 2/3 vanno attribuiti alla struttura S2 ; per quanto riguarda invece lo

straordinario, ogni settore attribuisce il proprio.

Si avrà quindi

IPzD1S1 = [(G x Hg):3 - HaD1 :3 + HsD1S1] : [(G x Hg):3]

IPzD1S2 = [(G x Hg) x 2 : 3 – HaD1 x 2 :3 + HsD1S2]:(G x Hg) x 2 . 3

2.2.3 - Indici di costo

Per i costi dati importanti sono i dati in assoluto ( il costo di un prodotto, di un’attivitò ecc.)

Evidentemente importanti sono le variazione dei costi

Gl’indici, come rapporto dei costi con altri fattori, sono innumeroveli e vanno determinati

caso per caso.

Per le modalità di individuazione, valutazione e monitoraggio dei costi si rinvia al volume

“Contabilità analitica per organizzazione” (tecnica NTG6)

In NTG5 gli indici di costo sono quelli di tipo standard che si ottengono direttamente dai dati

disponibili nel sistema NTG

Nel sistema Ntg gli indici di costo sono i seguenti

Indice di costo di attività/produzione

Indice di costo di attività di supporto

Indice di costo di Struttura Organizzativa

Indice di costo di Organizzazione

indici di costo sono calcolati per tuti i livelli di tali contenitori, a partire da quelli ultimi dei

rispettivi “rami”

12

3 - EFFICACIA ED INDICI DI EFFICACIA

3.1 . Efficacia

3.1.1 - In generale

In linea generale efficacia sta a significare il raggiungimento di un risultato prefissato. Ecco alcuni

esempi di efficacia: “Tu studi poco, ma con efficacia”,. “La difesa del tuo avvocato non è stata

ciceroniana, ma certamente efficace”. “Lo stile di quel pugile è alquanto rozzo, ma efficace”,.

“Cerca di essere efficace” . Cioè . “Tu studi poco, ma quel poco lo finalizzi al risultato (superare

l'esame; avere un certo voto)”. “il tuo avvocato non avrà fatto una gran difesa, ma ha convinto i

giudici'. “non è certamente bello vedere all'opera quel pugile, ma il suo avversario i colpi li sente”.

“cerca di badare al risultato”.

Come si può rilevare, con il termine efficacia o con l' aggettivo efficace si intende evidenziare il

risultato

Spesso con efficacia si intende concretezza; ma anche in questo caso l'enfasi viene posta sul

risultato che si vuol raggiungere.

Più specificatamente, in termini di letteratura aziendalistica, per efficacia si intende il rapporto fra

obiettivo raggiunto ed obbiettivo prefissato.

Si può rilevare l' omogeneità fra i due termini del rapporto che se da un lato è metodologicamente

più comprensibile, dall'altro è soggetto ad un elevato grado di soggettività e di variabilità.

Si rilevi inoltre che il rapporto può essere inteso sia nel senso che una certa attività è efficace

quando, dato un certo obiettivo, questo viene raggiunto, indipendentemente dal grado di

raggiungimento; ad esempio se l'obiettivo prefissato è “acquisire una certa commessa” l'attività

effettuata risulta efficace solo se la commessa viene acquisita; in questo caso l’attività o è o non è

efficace, senza possibilità di graduazione.

Il rapporto può essere inteso come grado di raggiungimento dell’obiettivo ed è questo il caso più

frequente ed anche più interessante: ad esempio se l’obiettivo prefissato è acquisire una certa

percentuale di mercato, la relativa attività è tanto più efficace quanto più la percentuale conquistata

è vicina (o superi) quella prefissata.

Si osservi anche che l'efficacia può avere come contenuto l’efficienza come nel caso che l’obiettivo

prefissato sia quello, ad es. di ridurre di una certa percentuale i costi di produzione: il gradi di

efficacia è dato dal miglioramento dell' efficienza.

Inoltre anche per l'efficacia è opportuno distinguere fra efficacia istituzionale ed efficacia

gestionale.

In linea generale, indicando con

Efcia = efficacia

13

Obpr = obiettivo prefissato

Obra = obiettivo raggiunto

si ha Efcia = Obra/obpr

3.1.2 - Efficacia istituzionale

Si faccia caso ai seguenti esempi: Il consiglio di amministrazione di una società pone come

obiettivo di produrre una certa quantità di nuovo prodotti, di conquistare una certa percentuale di un

mercato estero, di ridurre di una certa percentuale il numero di dipendenti; la giunta di un comune

delibera delibera di aprire un certo numero di asili, di costruire un cero numero di case, di assumere

un certo numero di persone; il comitato di gestione di una USL delibera di dotare un ospedale di un

nuovo reparto, di acquistare una certa strumentazione ospedaliera.

Con provvedimento normative (legge, regolamenti ecc.) vengono previste nuove tasse, vengono

stabilite nuove competenze per gli enti locali, viene istituito un nuovo ministero.

In tutti questi casi gli obiettivi riguardano i cosiddetti obiettivi primari, cioè quelli che costituiscono

il fine principale , i fini instituzionali “dell’istituzione”.

In questo caso l' efficacia misura il raggiungimento (o il grado di raggiungimento di tali obiettivi

istituzionali). Si ha quindi l’efficacia istituzionale allorquando l’obiettivo prefissato riguarda il cosa

produrre, il cosa conseguire

E questi obiettivi possono essere stabiliti per legge, per regolamenti, per delibere degli organi

competenti o anche per decisione dell’autorità “politica” preposta al settore interessato.

Nel caso di efficacia istituzionale risulta molto diffficile la graduazione del raggiungimento dell'

obiettivo e la relativa quantificazione del rapporto obiettivo prefissato/obiettivo raggiunto.

Anche in caso di efficacia istituzionale è sempre opportuno quantificare quanto più è possibile.

3.1.3 - Efficacia gestionale

Anche per l'efficacia gestionale vale la definizione di “rapporto fra obiettivo previsto e obiettivo

realizzato”, ma limitatamente alla gestione intesa come concreto operare in vista dell' ottimale

raggiungimento degli obiettivi (risultati) stabiliti in sede istituzionale.

L'efficacia gestionale non concerne quindi il “cosa produrre” , ma il “come” produrre il “cosa” .

Mentre l'efficacia istituzionale riguarda il proprietario o il responsabile “politico” di una certa

Istituzione, quella gestionale riguarda il management della istituzione.

Come si è detto l’efficacia è un concetto vasto e qualche volta ambiguo

Nel sistema NTG è previsto un tipo di efficacia “ standard” comune a tutte le organizzazioni, con

obiettivi prevalentemente incentrati sulla qualità ( si di prodotto sia di processo)

rispetto ad un obiettivo prefissato (anche se storico):

a)produrre prima

b)produrre in maniera adeguata rispetto alla domanda

b)produrre meglio;

14

Ne consegue che l'efficacia gestionale riguarda essenzialmente il produrre prima, “adeguatamente”

e meglio e . Il manager deve essere efficiente (produrre di più e a minor costi) ed essere efficace

(produrre prima e meglio, ); mixare al meglio efficienza ed efficacia in vista del raggiungimento

degli obiettivi istituzionalmente prefissati è la scienza-arte del manager.

Una migliore comprensione del concetto di efficacia gestionale la si può ottenere dai seguenti

esempi.

Nel caso di una impresa privata di costruzioni di auto, la decisione di COstruire e mettere sul

mercato un nuovo tipo di automobile spetta alla proprietà anche se su proposta del management.

Le decisioni per immettere sul mercato auto di qualità e in numero adeguato a soddisfare il più

tempestivamente possibile la clientela spettano al management.

L' efficacia gestionale riguarda in questo caso il rapporto fra i tempi previsti di consegna e quelli

realizzati, la qualità prevista e quella concretamente ottenuta, fra la quantità di vendite effettuate in

un certo tempo e quelle realizzate.

Negli obiettivi gestionali previsti può incidere evidentemente anche la proprietà, ma più questa

s'intromette, magari forzando gli obiettivi, più rischia l'inefficacia gestionale e quindi anche quella

istituzionale. Costruire o meno un asilo nido, approvarne il relativo progetto spetta alla giunta del

Comune, ma le decisioni per costruirlo bene e nel minor tempo possibile sono (o dovrebbero essere)

della Dirigenza tecnico-amministrativa.

L' efficacia gestionale è data dal rapporto fra i tempi previsti e quelli effettivamente spesi per

realizzare l' asilo; fra la qualità complessiva (agibilità, luminosità, materiale impiegato, assenza di

imperfezioni, gradimento del ciente ecc.) prevista e quella concretamente ottenuta.

Nel caso di crisi di un'azienda (forte esposizione bancaria; ecc) l'obiettivo gestionale primario

diventa quello di raggiungere il pareggio di bilancio e quindi di risparmiare al massimo: l'efficacia

ha per obiettivo l'efficienza.

In questo caso vengono trascurati del tutto gli obiettivi di fare prima e meglio, ma certamente questi

non sono oggetti di particolare attenzione da parte del management.

Il controllo di qualità diventa così valutazione degli indici di efficacia che viene, conseguentemente

definita “rapporto fra prodotto atteso liente/utente e prodotto reso”.

Trattasi di una finalizzazione più specifica dell'efficacia/qualità , con un trasferimento al cliente

della “titolarità”: è efficace quel prodotto che viene considerato di gradimento dell'utenza.

Tale “esternizzazione” dell'efficacia/gradimento dell’utenza, a ben riflettere, costituisce per la P.A.

l'unico rimedio alla mancanza di mercato.

Infatti se per il privato, in ultima analisi, l'efficacia istituzionale è data dal profitto e quella

gestionale dalla vendita remunerativa del prodotto, nel pubblico l'efficacia istituzionale è il

consenso politico sulla totalità della produzione di una certa Organizzazione, quella gestionale è

data dalla “vendibilità” potenziale espressa dal gradimento dell'utenza.

D'altronde anche nel privato si sta sempre più enfatizzando il concetto del produrre meglio in

funzione di ciò che l'utenza ritiene migliore. Le Iso 9000/2000 hanno “normalizzato” questa

esigenza

3.2 - Indici di efficacia

3.2.1 - In generale

Come già detto per l'efficienza, l'individuazione degli indici di efficacia è stata limitata all'efficacia

gestionale.

Per l'efficacia istituzionale, la varietà e la indeterminatezza degli obiettivi rendono difficile e spesso

15

impossibile una quantificazione del rapporto fra obiettivi prefissati e obiettivi raggiunti.È certamente possibile una indicizzazione dell'efficacia istituzionale;ad es. obiettivo prefissato: costruire 30 chilometri di nuove strade; obiettivo raggiunto: 20chilometri; indice di efficacia 2/3 (20/30).

.Si pensi all' efficacia istituzionale riferita al proprietario di un' azienda: una sua indicizzazione circail rapporto fra profitto previsto e profitto realizzato il proprietario la fa, ma in questo caso non vi èevidentemente il bisogno di teorizzare su un ovvio indice di efficacia.Non è certamente opportuno pensare ad indici di efficacia nel caso di una giunta comunale chedeliberi la costruzione di una scuola (l’eventuale indice di efficacia è 1 se la scuola viene costruita oè zero se non lo viene).D'altronde nell'economia del presente volume l'efficacia istituzionale viene commentata solo ai finidi meglio comprendere quella gestionale ed anche per dare un contributo di chiarezza al rapportofra dirigenza politica e dirigenza tecnico-amministrativa nella gestione della Cosa pubblica.Quanto più la dirigenza politica si limita agli interventi riguardanti l' efficienza e l' efficaciaistituzionale e quanto più quella tecnico-amministrativa si preoccupa dell’efficienza ed efficaciagestionale, tanto più migliora la produttività complessiva della produzione “pubblica”.Per gli stessi motivi già evidenziati nel capitolo relativo all'efficienza, d' ora in poi quando ci siriferirà all' efficacia, questa deve essere intesa come efficacia gestionale..

3.2.2 - Gli indici di efficacia previsti dal Sistema NTG

3.2.2.1 - Indice di adeguatezza di prodotto

L'indice di adeguatezza di un dato prodotto in un determinato periodo misura, il rapporto fra laquantità di prodotto realizzata e quantità di prodotto richiesta dall'utenza.In prima approssimazione si può scrivere:IAdP1 = nP1/mP1 = n/m

In cuiIAdP1 = indice di adeguatezza del prodotto P1 in un determinato periodo di tempo

nP1 = quantità del prodotto P1 “prodotta” nel periodo datomP2 = quantità del prodotto P1 “richiesta” nel periodo dato.Alcuni esempi sono utili per chiarire meglio il valore di tale indice (tempo di riferimento per tuttigli esempi: un anno).

1) - uno stabilimento produce 150.000 auto di un certo tipo a fronte di una richiesta di 200.000,. IAd = 150.000 / 200.000 = 3/4;

2) - reparto di chirurgia cardiaca esegue 1200 operazioni a fronte di una richiesta di2400. Peril prodotto “operazione chirugica cardiaca” si ha Iad = 1.200/2.400 = 112;

3) - un ufficio provinciale INPS evade (produce) 3.000 pratiche di pensione, mentre i soggettiandati in pensione sono 3.500; per il prodotto “Pratiche di pensione” si ha IAd =3.000/3.500 = 6/7.

4) - uno stabilimento produce 50.000 Personal Computer contro una richiesta di45.000., per ilprodotto “p.C.” si ha IAd = 50.000/45.000 = 1, 019;

5) - un asilo nido comunale assiste 50 bambini a fronte di una richiesta per 50 bambini; per ilparametro sostitutivo” bambini assistiti” si ha IAd = 50/50 = 1

Come si può rilevare l'adeguatezza di un prodotto non è altro che il rapporto fra offerta (reale) edomanda (effettiva) di un dato prodotto relativo ad un dato settore, ad un dato ente.

16

Si notino però le seguenti differenze:a) - nell'esempio 1 e 4 la produzione effettiva è organizzativamente indipendente dalla

domanda (produzione in eccesso rispetto alla domanda, con conseguente incremento dellescorte);

b) - negli esempi 2, 3 e 5 la produzione effettiva è strettamente collegata alla domanda (non siha produzione di operazione chirurgica ...senza paziente, come non si ha pratica di pensioneevasa, senza pensionato)

Nel primo caso siamo nel campo della produzione di beni, nel secondo in quella dei servizi.Si badi al fatto che l'indice di adeguatezza evidenzia il rapporto fra produzione fatta e quellarichiesta, non fra potenzialità di produzione e/o potenzialità di richiesta.Può darsi il caso che la potenzialità di un asilo comunale sia di 80 bambini al giorno, ma laproduzione effettiva è sempre di 50 al massimo se solo per 50 bambini viene richiesta l'assistenza inasilo.

Può darsi che oltre alla domanda espressa di 2.400 operazioni chirurgiche vi sia anche una domandaaggiuntiva (inespressa di 500 operazioni), ma anche in tal caso il valore da prendere in esame pervalutare l'indice di adeguatezza è sempre 2.400.

Va presa però in considerazione la quantità di domanda espressa e non soddisfatta nel periodoprecedente e quella espressa, ma non soddisfatta nel periodo di riferimento.Indicando con qP1 la quantità di prodotto P1 richiesta ma non evasa nel periodo precedente e conkP1 la quantità di prodotto P1 richiesta e non evasa nell'anno di riferimento si ha:

IAdP1 = nP1 + (qP1 - kP1): nP1

Ne consegue che per IAdP1 = 1 si deve avere qP1 - kP1 = 0 e cioèqP1 = kP1 (ed anche viceversa).Per indici superiori ad uno si ha che qP1 > Kp1; per indici inferiori ad uno si ha evidentemente qP1< kP1 e cioèa) per IAd = 1 la quantità di domanda inevasa è rimasta costante al termine del periodo considerato;mentre per valori maggiori o minori di uno è rispettivamente diminuita ed aumentata.

È evidente che l' adeguatezza di un prodotto ha significato solo nel caso in cui non vi è contestualitàfra domanda ed offerta.Ad es. nel caso di richiesta di un certificato “ a vista” (in conseguenza di procedura informatizzata)non si può evidentemente parlare di adeguatezza come possibilità di graduazione: in questo caso ilprodotto certificato è oggettivamente adeguato.Può aversi che per avere il certificato a vista occorra fare la fila anche per qualche ora, ma il tempointercorrente fra il momento in cui l'utente accede all'ufficio per chiedere il certificato al momentoin cui effettua la richiesta è un tempo che non riguarda l'adeguatezza, ma la tempestività di cui sidirà più dettagliatamente nel paragrafo successivo.

E’ opportuno però dire subito che, ai fini del calcolo dell'indice di adeguatezza, il tempointercorrente dal momento in cui la richiesta del prodotto arriva al settore interessato a quello in cuitale richiesta viene soddisfatta (cioè il tempo che misura la tempestività) non viene comunqueconsiderato ai fini della valutazione dell'indice di adeguatezza.Esempio:Struttura: sviluppo economicoAttività n. 40: commercio ed artigianatoProdotto n. 11 : autorizzazioni istruite

17

Anno 2000Produzione giacente al 01.01.2000 : nP(giacente iniziale) = 10Produzione richiesta nel 2000 : nP(richiesta reale) = 50Produzione giacente al 31 .12.2000 nP(giacenza finale) = 5nP(prodotta realizzata 2000) = 50 + (10-5) = 55IAdP12000=55/50= 1,1Analogamente aggregando per Organizzazione.

3.2.2.2 - Indice di tempestività di prodotto ( Prodotto/produzione e Prodotto/processo)

3.2.2.2.1 - In generale. La tempestività nell'attività delle Amministrazioni Pubbliche, nei servizipubblici ed anche nelle Imprese risulta sempre di più uno dei fattori più importanti dell'efficaciagestionale.L’accentuarsi del proessualizzzaione organizzativa e con il decentramento tendenzialmentemondiale della produzione, sempre pù necessario è il miglioramento delle tempestività o comunquela realizzazione degli obiettivi di tempo ( il just on time).

Migliorare organizzativamente l'indice di tempestività significa migliorare “significativamente”l'efficacia gestionale

.La tecnica NTG1(analisi e miglioramento dei processi ) è principalmente finalizzata, almiglioramento dei tempi di processo e più in generale ad una progettazione “controllabile” delprocesso. .Nelle Ammnistrazioni pubbliche La ” non completamente applicata legge 241/1990 èsostanzialmente finalizzata proprio a ridurre i tempi di procedura oltre che a caratterizzare dimaggiore trasparenza il procedimento amministrativo.

3.2.2.2.2- L 'indice di tempestività di prodotto. L'indice di tempestività di un certo prodotto è datodal rapporto fra il tempo medio di processo previsto per un prodotto e quello mediamente econcretamente verificatosi in un certo periodo.

Posto:

ITsP1 = indice di tempestività del prodotto P1TmpP1 = tempo medio previsto di processo per il prodotto P1TmP1 = tempo medio verificatosi per il prodotto P1ITsP1 = TmpP1/TmP1

Tempo medio previsto per rilascio di un passaporto in un certo Commissariato di P.S. = 25 giorniTempi medi verificatesi = 30 giorniITsPassaporto = 25/30Per gli approfondimenti concettuali e metodologici della valutazione, dell' analisi e riduzione deiTm si rinvia al citato volume secondo della collana.Esempio:Anno 2000. Struttura ediliziaAutorizzazioni di abitabilità rilasciate pP = 50Tempo medio di processo previsto tmP(previsto) = 30 ggMedia dei tempi di processo su 50 prodotti tmP(reale) = 35 gg

18

ITsP = 30/35 = 0,86Ed analogamente aggregando per Organizzazione.

3.2.2.2.3 - Indice di Tempestività e legge 241/1990. L'art. 2 della legge 7 agosto 1990 n. 241(Nuove norme in materia di procedimento amministrativo e di accesso ai documenti amministrativi)dice:“ 1. Ove il procedimento consegue obbligatoriamenre ad istanza, ovvero debba essere iniziatod'ufficio, la pubblica amministrazione ha il dovere di concluderlo mediante l'adozione di unprovvedimento espresso.2. Le pubbliche amministrazioni determinano per ciascun tipo di procedimento, in quanto non siagià direttamente disposto per legge o per regolamento, il termine entro cui deve concludersi. Taletermine decorre dall'inizio di ufficio del procedimento o dal ricevimento della domanda se ilpmcedimento è ad iniziativa di parte.”Si può rilevare che:a) in caso di procedimento “obbligato” , tale procedimento deve comunque avere un “prodottofinale” (il provvedimento espresso);b) va predeterminato il tempo massimo di procedura.Per maggiori dettagli vedere il volume: “La legge 241/1990 come attuarla con efficienza edefficacia” della nuova collana. Per ora è sufficiente sottolineare che la tempestività come fattore diefficacia è stata sancita legislativamente

3.2.2.3 - Indici di accuratezza di prodotto

3.2.2.3.1 - In generale. L'accuratezza di un prodotto come fattore di efficacia non è di faciledelimitazione e ancor più di quantificazione.

Si è cercato di individuare innanzitutto i sub- fattori che lo caratterizzano, di quantificamestatisticamente i “valori” e di ricavarne degli indici.I sub fattori presi in esame sono i seguenti:

a) errorib) imperfezionic) coerenza con prodotto atteso

I primi due sub fattori sono di tipo negativo (assenza come fatto positivo), il terzo è di tipo positivo(assenza come fatto negativo).A differenza dei precedenti fattori di efficacia (adeguatezza e tempestività), l' accuratezza,soprattutto per la presenza del sub-fattore di tipo c, non può essere valutata da chi “produce”.

Infatti , in questo caso, l’accuratezza di prodotto è quella riferita al prodotto già utilizzato o già adisposizione del cliente/utente. Controllare ed evitare che non vi siano gli errori, le imperfezioni èpossibilmente anche la coerenza di un prodotto ancora interno all’organizzazione costituisconoattività essenziali nel “processo”

Come meglio si vedrà in seguito, anche per l' adeguatezza e per la tempestività è opportuno spesso “saggiare” come l'utenza percepisce il grado di tali fattori, ma per l'accuratezza la via del “sentire”gli utenti , come verifica dell’efficacia, costituisce una strada obbligata.

Nell'accuratezza si sostanzia essenzialmente la “qualità” del prodotto.Poiche l'indice di accuratezza si può ricavare correttamente solo mediante indagine fra l'utenza, perla quantificazione di tale indice si rinvia al paragrafo successivo.

19

3.2.2.3.2 - Gli errori. Costituisce errore di un prodotto “la presenza o l'assenza di componenti chene rendono impossibile l'utilizzabilità”.Trattasi di errori che emergono dopo che il prodotto è stato consegnato all'utente; l'erroreindividuato nell'iter di produzione oppure al momento della consegna all'utente non può essereconsiderato un sub-fattore di accuratezza, in quanto il prodotto in questo caso “non c'è”.Quindi l'errore-accuratezza è quello che il prodotto si porta con se (e non è detto che venga sempreindividuato).Trattasi di un sub-fattore di accuratezza di tipo radicale: un prodotto che contiene errori che neimpediscono l'utilizzabilità è sempre un “non prodotto” per l'utente; il prodotto con errori diventaaddirittura un “prodotto negativo” se, utilizzato dall'utente, guasta altri prodotti.

Ecco una esemplificazione didattica di errori come sub-fattori di accuratezza.- la mancata completa (o l'errata) individuazione del titolare in un provvedimento di

concessione edilizia;- il rilascio di un recapito di trasporto per una località diversa da quella richiesta;- invio di un risultato di analisi mediche ad un persona diversa da quella interessata;- erronea indicazione dell'importo mensile della pensione.- Il non funzionamento del cambio in un automobile- Un paio di scarpe con numeri differenti

È evidente che l'errore può essere causato anche da informazioni errate date dall'utente, ma questopuò essere un fattore di valutazione delle cause dell'errore; il prodotto è stato comunque immesso“nel mercato” e il suo indice di accuratezza non può non risentirne.

3.2.2.3.3 - Le inperfezioni. Sono imperfezioni di un prodotto “l'assenza o la presenza di componentiche, pur non comportando una sua inutilizzabilità, rendono il prodotto stesso diverso dallo standardprevisto”.Anche in questo caso vale quanto detto per gli errori: le imperfezioni come

sub-fattore di accuratezza sono quelle che emergono dopo che il prodotto è stato consegnatoall'utente.Nel campo dell'attività pubblica ed in particolare nel caso di Prodotti che si sostanziano come attiamministrativi, l'imperfezione è quasi sempre considerata errore.Ed è proprio per evitare le imperfezioni-errori che si fa ricorso frequente alla modulistica standard.Frequenti invece le imperfezioni nei prodotti relativi ai servizi pubblici.Ecco alcuni esempi:

- un compartimento sporco nel trasporto ferroviario;- risultati di analisi mediche non datati;- pulizia di una strada comunale non completa o non frequente;- disturbi fonici nei servizi telefonici.- macchie di colore nella carrozzeria di un automobile-

È evidente la difficoltà di delimitazione fra i vari sub-fattori dell'accuratezza; ma questa difficoltànon è un ostacolo insuperabile.D'altra parte gli errori, le imperfezioni che dovranno essere valutati ai fini di definire l'indice diaccuratezza di un prodotto sono quelli che in concreto saranno considerati tali nello specifico casosottoposto ad indagine campionaria.

20

3.2.2.3.4 - Coerenza con ilprodotto atteso. 1 precedenti due sub-fattori di accuratezza (di tiponegativo) sono caratterizzati da un certo grado di obiettività; il sub-fattore coerenza con prodottoatteso è tipicamente soggettivo.È evidente che la valutazione di tale sub-fattore risente moltissimo degli altri due; ma l'opportunitàdi oggettivizzare la soggettività della “ sensazione dell'utente” per quanto riguarda la qualità delprodotto nel suo complesso è un elemento essenziale per l'efficacia della valutazionedell'accuratezza nel suo complesso.

3.2.3 - La valutazione degli indici di efficacia

3.2.3.1 - In generale

Come abbiamo visto gli indici di efficacia nel sistema fepa sono tre:

indici di adeguatezza - IAdindice di tempestività - ITsindici di accuratezza - IAc

Gli indici di adeguatezza e di tempestività possono e debbono essere calcolati, come abbiamo visto,utilizzando i dati statistici dell’Organizzazione interessata; l'indice di accuratezza deve essereinvece sempre valutato “sentendo” l'utenza.Ma, ferma restando la valutazione interna come prassi costante, talvolta è consigliabile “tastare” ilpolso degli utenti sul come “percepiscono” loro l'adeguatezza e la tempestività.Ne consegue l'opportunità di effettuare indagini volte a ricavare tutti gli indici di efficacia mediantegli utenti e di confrontare gli indici di adeguatezza e di tempestività così ottenuti con quelli ricavatidai dati statistici dell'Organizzazioine.

3.2.3.2 - Indici di efficacia di prodotto

3.2.3.2.1- Le problematiche generali dell'indagine per valutare l'efficacia di un prodotto

3.2.3.2.2 - Il questionario. Una caratteristica importante nel valutare l'efficacia di un prodotto è latipicizzazione della metodologia e della strumentazione.Ciò è tanto più necessario nel caso di “oggettivizzazione statistica” del gradimento dell'utenza neiriguardi dei prodotti della P.A.Per dare valenza chiara ai vari indici è opportuno evitare questionari lunghi.L'esigenza diquantificazione (ed anche di elaborazione dei dati) richiede risposte “chiuse”; nulla impedisce peròdi mettere anche risposte aperte nel questionario (osservazioni, proposte), gli indici vanno peròvalutati sulla base delle risposte chiuse. Se ne riporta un esempio.

Domande

1 - Indice di adeguatezza1.1 - Secondo Lei l'offerta del prodotto è adeguata[molto poco] [poco] [abbastanza]1.2 - ha rinunciato ad usufruire del prodotto per carenza di offerta[sì] [no]

1.3 - se sì, con che frequenza[poco] [molto] [assai]

21

2 - Indice di tempestività2.1 - quanto tempo ha impiegato per ottenere il prodotto (dal giorno della richiesta al giorno delladisponibilità effettiva?giorni [ ]

2.1.1 - ritiene giustificato tale tempo ?[per niente] [poco] [abbastanza]

3 - Indice di accuratezza

3.1 - ha riscontrato errori che le hanno impedito la disponibilità del prodotto[sì] [no]3.1.1 - se sì , con quale frequenza[poco] [molto] [assai]3.2 - ha riscontrato imperfezioni che Le hanno consentito solo un uso limitatodel prodotto ?[sì] [no]3.2.1 - se sì, con quale frequenza[poco] [molto] [assai]3.3 - il prodotto ottenuto era coerente con quello da lei atteso?[scarsamente] [poco] [molto]

È evidente che, ferma restando la tipologia delle domande, queste debbono essere curate in funzionedel prodotto.

3.2.3.2.3 - Gli indici. Una notevole difficoltà nella indicizzazione dei fattori di efficacia valutatidall'utenza consiste nella “oggettivizzazione statistica” delle risposte date.Una conseguente difficoltà è quella dei confronti storici, geografici e funzionali fra i vari indici.L' aver previsto un questionario tipo attenua, ma non elimina tali difficoltà.Occorre in via preliminare stabilire il punteggio da attribuire ad ognuna delle risposte ottenibili.Tale punteggio può essere di qualunque entità in quanto l'indice verrà sempre determinatorapportando il punteggio ottenuto a quello massimo ottenibile; il rapporto sarà tendente ad uno, equanto più si avvicina a uno tanto più elevato è l'indice di efficacia.

Per il questionario riguardante l' efficacia si può avere, ad esempio:domanda

Valore minimo Valore massimo1.1 molto poco 0

poco 3abbastanza 10

1.2 sì 0no 10

1.2.3.poco 4molto 2assai 0

Totali indice adeguatezza 0 5 24

22

2 - Indice di tempestività

2.1 - la rispostanon richiedepunteggio

2.1.1-per niente 0poco 3abbastanza 10

Totali indice tempest. 0 3 10

3 - Indice di accuratezza3.1

Si 0no 10

3.1.1poco 4molto 2assai 0

3.2sì 0no 10

3.2.1 10poco 0molto 2

assai

3.3scarsamente 0poco 3abbastanza 10

Totale indice accurat. 0 7 38

Si Supponga che per il prodotto P si abbiano 50 risposte la cui sintesi è la seguente

1.1 molto poco 5 0 =0poco 20 3 =60abbastanza 25 10 =250

1.2. sì 15 0 =0no 35 10 =350

1.2.3poco 3 4 =12molto 5 2 =10

23

assai 7 0 =0Totale indice adeguatez-za 682totale massimo indice diadeguatezza 50 24 =1200Indice di efficacia (perl’adeguatezza) 628/1200

2 - Indice di tempestività

2.1 La risposta nonrichiede punteggio

2.1.1per niente 20 0 =0poco 15 3 =45abbastanza 15 10 =150

totale indice di tempesti-vità 195totale massimo indice ditempestività 50 10 500indice di efficacia perl’adeguatezza 195/500

3 - Indice di accuratezza3.1

Sì 10 0 0no 40 10 400

3.1.1.poco 5 4 20molto 3 2 6assai 2 0 0

3.2sì 10 0 0no 30 10 300

3.2.1poco 2 0 0molto 3 2 60assai 5 4 20

3.3scarsamente 15 0 0poco 25 3 75abbastanza 10 10 100

totale indice di accuratezza 921indice massimo di accu-ratezza 50 38 1940indice di efficacia peraccuratezza 921/1940

24

Domanda: offerta adeguata punteggio massimo = 10Risposta Punti Soggetti Totale

Molto 10 35 350Abbastanza 8 15 120Suffkientemente 6 25 150Poco 2 12 24Per niente 0 13 0

Totale: 100 644Indice di adeguatezza: media = 6,44

3.2.3.3 - Gli indici di efficacia di Struttura Organizzativa e di Organizzazione

3.2.3.3.1 - In generale. Come per gli indici di efficienza, anche per quelli di efficacia risultanecessario individuare indici per Struttura e per Ente.In realtà la valutazione della produttività (efficienza ed efficacia) del

Simgolo prodotto ha scarso significato nel caso di strutture o Organizzazione con più prodotti; inquanto il “miglioramento” di un prodotto può essere ottenuta con peggioramento di altri.Comunque è evidente che trovati gli indici ad uno o più prodotti di un settore o di un ente, siricavano facilmente gli indici di settore e di ente.

3.2.3.3.2 - Gli indici. Siano:

ITsS = indice di tempestività di settoreITsO = indice di tenpestività di EnteITsP1, ITsP2, ITsP3 = indici di tempestività dei prodottiP1, P2, P3, del settore S (con P1,P2,P3

prodotti del settore S di cui si è ritenuto opportuno e possibile valutare gli indici ditempestività),

ITsP1, ITsP2...ITsPn = indici di tempestività dei prodottiP1, P2, ...Pn dell'ente E (con P1, P2P3...Pn prodotti dell'ente O di cui si sono valutati i relativi indici)

pP1, pP2, pP3 ...pPn = numero di prodottiteP1, teP2, teP3 ..tePn (il peso, espresso in te, di ciascuno dei prodotti)Si ha:ITsS = (ITsP1 x pP1 x teP1 + ITsP2 x pP2 x teP2 + + ITsP3 x pP3 x teP3):

(pP1 x teP1 +pP2 x teP2 + +pP3 x teP3)ITsO = (ITSP1 x pP1 x teP1 + ITsP2 x pP2 x teP2+ ...+ITPn x pPn x tePn) : (pP1 x teP1 + pP2 x teP2 +.....+ pPN x tePn)

In modo analogo si ha:IAdS = (IAdP1 x pP1 x teP1 + IAdP2 x pP2 x teP2 + IAdP3 x pP3 x teP3):

(pP1 x teP1 + pP2 x teP2 + pP3 x teP3)

IAdO = (IAdP1 x pP1 x teP1 + IAdP2 x pP2 x teP2+ ...+ IAdPn x pPn xtePn) : (pP1 x teP1 + pP2 x teP2 +... .. + pPN x tePn)

IAcS = (IAcP1 x pP1 x teP1 + IAcP2 x pP2 x teP2 + IAcP3 x pP3 x teP3):(pP1 x teP1 + pP2 x teP2 + pP3 x teP3)

IAdE = (IAcP1 x pP1 x teP1 + IAcP2 x pP2 x teP2 +.....+ IAcPn x pPn x

25

tePn) : (pP1 x teP1 + pP2 x teP2 +... .. +pPN x tePn)

Come si può rilevare gli indici di base dei prodotti sono stati “ponderati” per i numeri ed i Terispettivi, e ciò evidentemente per evitare che prodotti “rari” o con scarso impegno di lavoroincidano nella stessa misura di prodotti frequentissimi che richiedono molto lavoro. È possibile peròanche individuare dei coefficienti ad hoc per ciascuno dei prodotti se si vuol “privilegiare,quantificando” il ruolo di uno o più prodotti. Siano kl, k2, k3..., kn i coefficienti ad hoc di “ruolo”dei tre prodotti della struttura S, si ha:

ITsS = (ITsP1 x pP1 x teP1 x kl + ITsP2 x pP2 x teP2 x k2 + ITsP3 x pP3 x teP3 x k3):(pP1 x teP1+ pP2 x teP2 + pP3 x teP3)

26

4 - VARIAZIONI DEGLI INDICI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA

4.1 - In generale

La valutazione della produttività si basa essenzialmente non tanto sui valori assoluti dei vari indiciquanto sul loro variare nel tempo (per lo stesso settore, ente, ecc.).Le tecniche gestionali sono essenzialmente tecniche di monitoraggio informatizzato dello stato disalute di un settore, di un Ente, di un'Azienda.È però evidente che la valutazione delle variazioni degli indici, conosciuti gli indici dei vari periodidi tempo, richiede semplici elaborazioni matematiche.

4.1.1 - Le variazioni degli indici di efficienza

Siano:WIeeS(T/t) = tasso di variazione dell'indice di efficienza effettiva della struttura nel periodo t/TWIeeOE(T/t) = tasso di variazione dell'indice efficienza effettiva dell’Organizzazione nel

periodo t/TWIecS(T/t) =tasso di variazione dell'indice di efficienza contrattuale della struttura nel periodo t/TWIecO=(T/t) = tasso di variazione dell'indice efficienza contrattuale dell’Organizzazione nel

periodo t/TWIPzS(T/t) = tasso di variazione dell'indice di presenza della struttura nel periodo t/T;WIPzO(T/t) = tasso di variazione dell'indice di presenza dell’Organizzazione nel periodo t/T.WICS(T/t) = tasso di variazione dell'indice di costo della struttura nel periodo t/TWCE(T/t) = tasso di variazione dell'indice di costo dell’Organizzazione nel periodo t/T.

Si haWIeeS(T/t) = IeeS(T) -IeeS(t)WIeeO(T/t) = IeeO(T) - IeeO(t)WIecS(T/t) = IecS(T) - IecS(t)WIecOE(T/t) = IecO(T) - IecO(t)

WPzS(T/t) = IPzS(T) - IPzS(t)WPzO(T/t) = IPzO(T) - IPzO(t)

WCS =ICS(T) - ICS(t)WCO =ICO(T) - ICO(t)

4.1.2 - Le variazioni degli indici di efficacia

Sia:WAd(T/t) = tasso di variazione dell'adeguatezza della struttura S nel periodo t/T (anno /anno ;semestre/semestre ecc ecc.)

Sia:

27

WAdO(T/t) = tasso di variazione dell'adeguatezza dell’Organizzazione nel periodo t/TIAdS(t) = Indici di adeguatezza della struttura nel periodo tIAdS(T) = Indice di adeguatezza dela struttura nel periodo TIAdO(t) = Indici di adeguatezza dell’Organizzazione nel periodo tIAdO(T) = Indice di adeguatezza dell’Organizzazione nel periodo TSi ha:WAdS(T/t) = IAdS(T) - IAds(t)WAdO(T/t) = IAdO(T) - IAds(t)

Nello stesso modo per il tasso di variazione dell'indice di tempestività

WTsS(T/t) = ITsS(T) -ITsS(t)WTsO(T/t) = ITsO(T) - ITsO(t)

e per il tasso degli indici di accuratezza

WAcS(T/t) = IAcS(T) - IAcS(t)WAcO(T/t) = IAcO(T) - IAcO(E)

Esempio:

Anno1988 Anno1989 Variazione

Dipendenti 10 9

HeS 16200 15200HcS 18720 16848RuS 16200 18831 + 24%IPeS = CLS/HeS 1 1,24 + 0,24IPcS = CLS/HcS 0,86 1,12 + 0,26IPzS = HeS/HcS 0,86 0,90 + 0,04

28

5 - PRODUTTIVIT À E INDICI DI PRODUTTIVITÀ

5.1 - Produttività istituzionale e produttività gestionale

La produttività va sempre considerata come mix di efficienza ed efficacia; ne consegue che gliindici di produttività sono un mix degli indici di efficienza e di efficacia.Trattasi, evidentemente di produttività “ gestionale”, in contrapposizione concettuale allaproduttività istituzionale.Dopo aver illustrato la differenza fra efficienza ed efficacia istituzionale e politica, è facilecomprendere anche la differenza fra le due produttività.La produttività non è una somma di efficienza ed efficacia (in cui efficienza ed efficacia rimangonodistinti), ma una sintesi dinamica ed interagente dei due fattori base.Una sintesi eccellente e significativa della produttività “istituzionale” .rappresentata, nel privato, dalprofitto (in tutte le sue variazioni).Meno evidenziata e studiata è la produttività istituzionale nel caso di organismi pubblici elettivi; inquesto caso questa è sinteticamente rappresentata (nella sua fisiologia) dal “consenso”.A questa distinzione fra produttività istituzionale fra il pubblico e il privato, vi è coincidenzametodologica fra produttività gestionale privata e produttività gestionale pubblica. In entrambi i casimaggiore produttività significa sintesi “ottimale” per il raggiungimento della produttività gestionaledel :

a) produrre di piùb) produrre con minori risorse umane Efficienzac) produrre a minori costi

d) produrre adeguatamente alla domandae) produrre prima Efficaciaf) produrre meglio

Come si può rilevare, mentre vi è differenza fra produttività istituzionale pubblica e produttivitàistituzionale privata, non vi è, concettualmente, differenza fra produttività gestionale pubblica eproduttività gestionale privata.Da un punto di vista concettuale e metodologico vi potrebbe essere una indifferenza fra gestionepubblica e gestione privata in qualsiasi attività produttiva in senso lato.In realtà per la stretta interdipendenza fra produttività istituzionale e produttività gestionale, si puòaffermare che la produttività istituzionale, costituendo il fine principale dell'istituzione, risultaessere anche la verifica finale e sostanziale di quella gestionale.

L'argomento richiederebbe evidentemente molti approfondimenti, ma qui basta sottolineare che laproduttività gestionale ha, metodologicamente, la stessa valenza sia per l'istituzione pubblica sia perquella privata.Metodologicamente nel dire “produrre di più, produrre a minori costi, produrre prima, produrremeglio” si enfatizza l’aspetto positivo della produttività, ma è chiaro che si può “produrre di menoecc.” e siamo sempre nel campo della produttività, solo che in questo caso i relativi indici hannosegno negativo.

.

29

Nel senso di”produrre di più, a minor costi, meglio” la produttività ha un valore dinamico; siamonel campo della produttività come obiettivo.Si ha quindi anche un valore statico della produttività che è quello che viene valutato in un certoperiodo di tempo indipendentemente da confronti.Da questo valore, dalla sua corretta individuazione si ricava una corretta analisi dell' andamentodella produttività.A meno di espliciti riferimenti, nel presente volume con il termine produttività si intende“produttività gestionale”, come valore statico.La produttività come fatto dinamico viene invece analizzato come “variazione della produttività”(nel capitolo successivo”).

5.2 - Produttività come mix degli indici di efficienza e di efficacia

Occorre premettere che la produttività come mix di indici di efficienza e di efficacia non puòtradursi, nel concreto, in una somma, anche se con valori ponderati dei vari indici. Gli indici sonotra loro troppo disomogenei e contraddittori per essere sommabili.Sono però “oggettivamente” interdipendenti, come risulta dalle interconnessioni fra loro esistenti.La somma dei vari indici, a parte la soggettività dei vari pesi, costituisce una sintesi scarsamentesignificativa ai fini della valutazione della produttività “ complessiva”.Ne consegue che la produttività come mix di efficienza e di efficacia è rappresentata dall'insieme(ma non dalla somma) dei vari indici di efficienza e di efficacia.Ne consegue che la produttività va “monitorata” ed “ottimizzata” prendendo a riferimento le singoletipologie di indici (Indici di produzione effettiva, indice di costo, indice di tempestività ecc.),valutando (e possibilmente quantificando) l'incidenza delle variazioni di uno o più indici sui restantie viceversa.

Siano per il settore S in un periodo t

ProdS(t) = Produttività PesiIeeS(t) - - indice di efficienzaeffettiva della struttura qlIecS(t) = indice di efficienza contrattuale della struttura q2IPzS(t) = indice di presenza q3ICS(t) = indice di costo q4ITsS(t) = Indice di tempestività q5IAdS(t) = indice di adeguatezza q6IAcS(t) = indice di accuratezza q7ql, q2, q3, q4, q5, q6, q7, i “pesi” da attribuire a ciascuno dei nove indici di efficienza e di efficaciaprevisti.SihaProdS(t) = IeeS(t) x ql + IecS(t) x q2 + IPzS(t) x q3 + ..+IAcS(t) x q7

Questa relazione consente tutte le possibili soluzioni: ad es. se si vuoleconoscere la produttività di un singolo fattore si pongono uguale a zero i q dei restanti fattori.Si potrà avereProdS(t) = IeeS(t) x 100

ProdS(t) = IecS(T) x 30 + IPzS x 70.

Come si può rilevare la produttività gestionale (e non i singoli indici di efficienza e di efficacia) hanotevole carattere di soggettività; i confronti sia storici, sia funzionali sono correttamente possibili

30

solo se sono omogenei i mix, sia come tipologia di fattori sia come valori di q. Inoltre i confrontisono possibili solo fra le medesime tipologie funzionali-organizzative.

Rilevante importanza assumono quindi i valori da attribuire a q.Ecco alcuni casi1 Esempio:Indisponibilità o inaffidabilità dei dati relativi aIeeS, IecS, ICS, IAdS, IAcSSi haProdS(t) = IPzS(t) x q3 + ITsS(t) x qS

Ecco un elenco di possibili valori della produttivitàefficienzaProd(l)S = IPzS x q3Prod(2)S = IPzS x q3 + IPeS x qlProd(3)S = IPzS x q3 + IPcS x q2 + ICS x q4

efficaciaProd(4)S = ITsS x qSProd(5)S = IAdS x q6,Prod(6)S = IAcS x q7Prod(7)S = ITsS x qS + IAdS x q6Prod(8)S = IAdS x q6 + IAcS x q7Prod(9)S = ITsS x qS + IAdS x q6 + IAcS x q7

Produttività

Prod(10)S = IPzS x q3 + ITsS x qSProd(11)S= IPeS x ql + ITsS x qS + IAdS x q6Prod(12)S = ICS x q4 + IAdS x q7Prod(13)S = IPcS x q2 + IAdS x q6Prod(14)S= IPeS x ql + ITsS x qS + IAcS x q7

Come si può rilevare, la indicizzazione della produttività presenta moltissime soluzioni teoriche. Inrealtà quelle praticabili ed opportune sono relativamente poche. Da un' attenta riflessione su tuttigli altri indici di efficienza e di efficacia si ricava che senza tipicizzazione dei prodotti e senza laindividuazione dei te, cioè senza l' applicazione della NTG2, non sono possibili tutti gli altriindici.Si noti che i valori di q possono cambiare in ciascun tipo di relazione, risultando nonnecessari quando la produttività si riduce ad un solo indice.Si noti anche che alla soggettività dellaindicizzazione della produttività corrisponde l'oggettività degli indici che vi sottendono.1 mixpossibili sono tutti quelli teoricamente consentiti dalla disponibilità dei vari indici di efficienza edefficacia.Ouale sia il mix da preferire, dipende da tanti fattori e soprattutto dal tipo di produttivitàistituzionale cui quella gestionale è collegata.Comunque mentre la scelta dei singoli indici diefficienza e di efficacia dipende quasi sempre dalla disponibilità dei dati, la scelta di q presentaqualche difficoltà.In ogni caso trattasi di scelta di tipo istituzionale-gestionale, cioè di scelta checomporta una valutazione complessiva del peso che, in quella specifica tipologia di Organizzazione,si ritiene che debba essere attribuito a ciascuno dei fattori di produttività.La scelta va fatta conmolto pragmatismo» ma tecnicamente deve rispondere all'esigenza che il peso di q rende omogeneii vari indici rispetto alla produttività istituzionale che si attende dall’Organizzazione.1 valori di qdebbono evidentemente essere uguali per tutti le strutture dell'ente. Ne consegue che il punto diriferimento diventa l’Organizzazione, inteso nella sua unitarietà istituzionale-organizzativa.Siano

31

gli indici dell'ente IeeO = 1,05 IecO = 1,03 ITsO = 0,85 IAdO = 0,98 Si badi al fatto che perdefinizione i suddetti indici sono vicini ad 1, in quanto rapporti fra grandezze non solo omogenee,ma tendenzialmente uguali.

Questo facilita l'attribuzione di pesose si pone ql = 3 ; q2 = 2 ; qS = 4 ; q6 = 2 ;con (ql + q2 + qS + q6 = 10) si ha che ai fini della produttività una variazione percentuale dellaproduzione effettiva di personale vale 3/2 di quella della produzione contrattuale, 3/4 di quella dellatempestività e di 3/2 di quella dell'adeguatezza.Esempio:

Struttura organizzativaIndice di efficienza effettiva IeeS = 1 ql = 1Indice di efficienza contrattuale IecS = 0,86 q2= 3Indice di tempestività ITsS = 0,91 q5 = 3Indice di Adeguatezza IAdS = 0,95 q6 = 3

DOVE ql + q2 + qS + q6 = 10ProdS = (lxl) + (O,86x3) + (0,91x3) + (0,95x3) = 9,16

32

6 - VARIAZIONI DELLA PRODUTTIVITÀ E INDICI DI VARIAZIONE DELLAPRODUTTIVITÀ

6.1 - In generale

Si è visto che la produttività in senso statico non è altro che un mix di indici di efficienza e diefficacia.La produttività in senso dinamico è un mix di variazioni di indici di efficienza e di efficacia.I dati di produttività sono significativi proprio in quanto analizzati e valutati nel loro variare.I sistemi incentivanti sono collegati con il variare degli indici.Ne consegue che gli indici di variazione di produttività si ricavano direttamente dalle variazionidegli indici di efficienza e di efficacia, utilizzando gli stesso coefficienti q previsti per laproduttività come valutazione statica.

6.2 - Gli indici

6.2.1 - Produttività come mix degli indici di efficienza e di efficacia

Siano per la struttura S in un periodo t:

WProdS(T/t) = V ariazione di ProduttivitàWIeeS(T/t) = indice di produzione eff.va della StrutturaWIecS(T/t) = indice di produzione cont.le della StrutturaWPzS(T/t) = indice di presenzaWCS(T/t) = indice di costoWTsS(T/t) = indice di tempestivitàWAdS(T/t) = indice di adeguatezzaWAcS(T/t) = indice di accuratezzaql, q2, q3, q4, qS, q6, q7, i “pesi” da attribuire a ciascuno dei sette indici di efficienza e di efficacia.Con T periodo omogeneo e successivo a t si haWProdS(T/t) = WIeeS(T/t) x ql +WIecS(T/t) x q2 + WPzS(T/t) x q3 + WCS(T/t) x q4 +..+WAcS(t) x q7

Questa relazione consente tutte le possibili soluzioni.Ad es. se si vuole prendere in considerazione la variazione di produttività di un singolo fattore sipongono uguale a zero i q dei restanti fattori.

Come si può rilevare, la indicizzazione della produttività presenta moltissime soluzioni teoriche. Inrealtà quelle praticabili ed opportune sono relativamente poche.

33

7 - GLI OBIETTIVI DI PRODUTTIVIT À

7.1 - In generale

A poco servirebbe aver individuato e valutato indici di efficienza, indici di efficacia, indici diproduttività se questi non venissero utilizzati per individuare e conseguire obiettivi di produttività.E tali obiettivi vanno previsti per ciascuno dei fattori che contribuiscono alla crescita dellaproduttività, e per ciascuno dei settori in cui si articola strutturalmente una Organizzazione.

È evidente che gli obiettivi di produttività debbono essere quantificati e temporizzati. Essi sonorappresentati da valori percentuali di miglioramento.

7.2 - Gli obiettivi

Nel paragrafo precedente si è visto che

WProdS(T/t) = WPeS(T/t) x ql + WPcS(T/t) x q2 + WPzS(T/t) x q3+ WCS(T/t) x q4 + WTsS(T/t) x q5 + WAdS(T/t) x q6 +

+ WAcS(T/t) x q7costituisce la formula base di indicizzazione della variazione di produttività.In tale relazione:

a) - WIeeS(T/t) rappresenta il variare nel tempo T-t efficienza effettivab) WPcS(T/t) rappresenta il variare nel tempo T-t della efficienza contrattuale :c) - WPzS(T/t) rappresenta il variare nel tempo T-t del rapporto tra presenza effettiva e

presenza contrattuale;d) - WCS(T/t) rappresenta il variare nel tempo T-t dei costi rapportati alla produzione:e) - WTsS(T/t) rappresenta il variare nel tempo T-t del rapporto fra tempo stimato e tempo

medio realizzato della procedura relativa ad un certo prodotto;f) - WAdS(T/t) rappresenta il variare nel tempo T-t del rapporto fra indice di adeguatezza del

periodo t e quello del periodo T,.

h) - WAcS(T-t) rappresenta il variare nel tempo T-t del rapporto tra indice di adeguatezza delperio t e quello del periodo T

Si abbia, ad es.:

WProdS(T/t) = WIeeS(T/t) x ql + WIecS(T/t) x q2 + WTsS(T/t) x q5 + WAdS(T/t) x q6

Si supponga ad es. che per il settore S si pongano come obiettivi da raggiungere nel periodo T- tWIee = klWIc = k2WTs = k3WAd = k4Avremo per obiettivo:Wprod(previsto) = kl x ql + k2 x q2 + k3 x q5 + k4 x q6Si supponga che nel periodo T-t si raggiungano i seguenti obiettiviWProd(realizzato) = zl x ql + z2 x q2 + z3 x qS + z4 x q6

34

Il rapporto obiettivo previsto/obiettivo realizzato sarà dato da

WProd(previsto)lWProd(realizzato) = (kl x ql + k2 x q2 + k3 x q5+ k4 x q6) : ( z1 x q1 + z2 x q2 + z3 x q5 + z4 x q6)

Se vengono raggiunti esattamente tutti gli obiettivi si haWProd(previsto)/Wprod(realizzato) = 1 in quanto z1 = k1, z2 = k2, z3 = k3. z4 = k4

L'indice sarà tanto maggiore o minore di uno quanto più o meno saranno realizzati gli specificiobiettivi.

E evidente che la scelta degli obiettivi di produttività è del tutto discrezionale.Non solo si possono trascurare alcuni indici ( ponendo il relativo q uguali a 0), ma possono aversianche obiettivi di solo mantenimento, con valori di k uguali quindi a 0.Come si può rilevare, operando sui valori di q (come scelta di tipo generale) e su quelli di k ( comescelta specifica di settore), le scelte degli obiettivi di produttività sono praticamente illimitate.

EsempioStruttura S

PESO VARIAZIONE ANNO t ANNO t+1INDICE PROGRAMMATA REALIZZATA

ql= 1 WIeeS kl = + 0,30 zl = + 0,24q2=3 WIecS k2= + 0,30 z2 = + 0,26q5=3 WITsS k5 = 0 z5 = 0q6=3 WIAdS k6 = + 0, 05 z6 = + 0, 05

Wprod(previsto) = (0, 30xl) + (0, 30x3) + (0x3) + (0, 05x3) = 1, 35Wprod(realizz.) = (0, 24xl) + (0, 26x3) + (Ox3) + (O, 05x3) = 1, 17Wprod(realizzato)/Wprod(programmato) = 1, 17/1, 35 = 0, 87

35

8 - INCENTIVI AI MIGLIORAMENTI DI PRODUTTIVIT À

8.1 - In generale

L’attuazione del sistema Ntg consente una migliore oggettivazione ed efficacia degli incentivi

Nei paragrafi successivi si chiariranno e si focalizzeranno meglio le metodologie possibili diincentivi collegate al sistema NTG

Per meglio spiegare tali metodologie si prenderanno in esame tre distinti casi:

a) - Incentivi collegati al miglioramento di indici di produttività , senza l'attivazione di specificiprogetti-obiettivo;

b) - incentivi collegati al raggiungimento di determinati obiettivi non collegati direttamente adindici di produttività;

c) - incentivi collegati al raggiungimento di indici di produttività con attivazione di specificiprogetti-obiettivo.

Una tale distinzione è anche finalizzata a puntualizzare il fatto che l’introduzione di un sistemaincentivante efficace va fatto con gradualità.Una frettolosa, poco chiara, arbitraria erogazione di incentivi non solo non contribuisce adaumentare la produttività ma quasi certamente diventa un fattore negativo perché demotiva,aumenta la conflittualita ottenendo alla fine il risultato di abbassare la produttività.

8.2 Incentivi collegati al miglioramento di indici diproduttività senza l'attivazione di specificiprogetti obiettivi

8.2.1 tutta la somma degli incentivi viene collegata al miglioramento di indici di produttività

Si abbia, per un ente articolato in n settori (S1, S2 ,,, Sn)

WProdS1(T/t) previsto/WProdS1(T/t)realizzato = ZlWProdS2(T/t) previsto/WProdS2(T/t)realizzato = Z2...........WProdSn(T/t)previsto/WProdSn(T/t)realizzato = Zn

D = Numero dipendenti complessivo dell’entepQl, pQ2, pQ3, ...pQ11 = i pesi attribuiti alle qualifiche presenti e proporzionali ai livelli stipendiali

(HpQl + HpQ2+ HpQ3....+HpQ11)E = Hp = somma delle ore di presenze 'pesate' di tutto l'Ente(HpQ1 + HpQ2 + HpQS)S1 = Hlp = somma delle ore di presenza pesate del settore S1(HpQ2 + HpQ7)S2 = H2p = somma delle ore di presenza pesate del settore S2(HpQ06 + HpQ7 + HpQ10)Sn = Hnp = somma delle ore di presenza pesate del settore S1Sia M = somma complessiva specificamente destinata per il miglioramento di Wprod

36

1 ipotesi - tutti i settori hanno raggiunto o migliorato l'obiettivo

Si avràMS1 = somma complessiva spettante al settore S1 = M x H1p : Hp

MS2 = somma complessiva spettante al settore S2 = M x H2p : Hp

MSn = somma complessiva spettante al settore Sn = M x Hnp : Hp

sianoHD1Q1S1 = ore di presenza “pesate” del dipendente Dl con qualifica 01 del settore 51 = hlpHD2Q1S1 = ore di presenza “pesate” del dipendente D2 con qualifica al del settore 5 1 = h2pHD3Q2S1 = ore di presenza “pesate” del dipendente D3 con qualifica a2 del settore 5 1 = h3pHD4Q3S1 = ore di presenza “pesate” del dipendente D4 con qualifica Q3 del settore 51 = h4pHD5Q3S1 = ore di presenza “pesate” del dipendente DS con qualifica 03 del settore 5 1 = h5pMDl, MD2, MD3, MD4, MDS = somme spettanti a ciascuno dei cinque dipendenti del settore S1

Si haMDl = MS1 x hlp :H1pMD2 = MS1 x h2p :H1pMD3 = MS1 x h3p :H1pMD4 = MS1 x h4p :H1pMD5 = MS1 x hSp :H1p

In maniera analoga si calcolano le somme spettanti a tutti gli altri dipendenti dei restanti settori.

È facilmente comprensibile che i valori di MD possono ricavarsi direttamente dai dati relativiall'ente.

In tal caso

MD1 = M x h1p : HpMD2 = M x h2p : Hp..................

2 Ipotesi - Non tutti i settori hanno migliorato il raggiungimento dell'obiettivoSi abbia

Z3 = 1,30Z1 = 1,20Z5 = 1,05Z4 = 0,80z2 = 0,50z6 = -0,10

Si avràMS6 = 0MS2 = (M x HZp : Hp) x 1/2MS4 = (M x H4p : Hp) x 4/5

37

e conseguentementeMd = disponibilità di somma da ripartire fra gli altri settori = M x H7p ::Hp +(M x H2p : Hp) x 1/2 + (M x H4p: Hp) x 1/5

MdS1 = somma integrativa al settore S1 = Md x MS1 x 1,20 :: (MS1 x 1,20 + MS3 x 1,30 + MS5 x 1,05)

MdS3 = somma integrativa al settore S3 = Md x MS3 x 1,30 :: (MS1 x 1,20 + MS3 x 1,30 + MS5 x 1,05)

MdS5 = somma integrativa al settore S5 = Md x MS1 x 1,05 .: (MS1 x 1,20 + MS3 x 1,30 + MS5 x 1,05)

la somma spettante a ciascun dipendente si calcola come nel caso precedentee cioè Per il settore S1MD1 = (MS1 + MdS1) x h1p :H1pMD2 = (MS1 + MdS1) x h2p :H1pMD3 = (MS1 + MdS1) x h3p :H1pMD4 = (MS1 + MdS1) x h4p :H1p

MDS = (MS1 + MdS1) x h5p :H1pPer i settore S6MD7 = MD8 = M9 = 0

8.3.2 - Tutta la somma disponibile per incentivi viene collegata al miglioramento di indici di

produttività

Si abbiaM1 la somma collegata solo alle presenze pesateM2 la somma collegata alla variazione degli indici di produttivitàM = M1 + M2

In questo caso si avrà

MD1 =(M1 x hP1) : Hp +(MS1 x hp1) : Hp1MD2 = (M1 x hp2) : Hp + (MS1 x hp2) : Hpl........................................

8.3 - Incentivi collegati a specifici progetti obiettivo

Gli incentivi possono essere erogati anche e forse più frequentemente al raggiungimento di obiettiviche non necessariamente si configurano come indici finali di produttività.Ad es. è possibile concedere un incentivo per:

a) - attuare in un tempo determinato una certa normativa;b) - portare a termine , entro un certo tempo, la costruzione di un ponte;c) - migliorare il livello di cortesia dei dipendenti prevalentemente a contatto col pubblico.

Ma in tutti questi casi l' erogazione di incentivi è quella collegata a Progetti-obiettivo, realizzate conla tecnica NTG3.

38

39

PARTE SESTA

NTG6

Miglioramento della produttività e decisioni Aziendali

9 - Miglioramento della Produttività

9.1 . Il miglioramento della produttività in generale - Miglioramento continuo dei Sistemi diGestione

È opportuno precisare però che le Tecniche NTG sono essenzialmente tecniche per il management eper il top Management, non in senso formale, ma in senso organizzativo.Ne consegue che la dirigenza inizia dalle responsabilità di una struttura (come minima strutturadotata di autonomia organizzatoria), anche se la responsabilità del settore è affidata ad unfunzionario o ad un quadro.In questo capitolo si cercheranno di analizzare e valutare le possibili decisioni managerialifinalizzate a migliorare l' efficienza delle strutture .Nel capitolo 10 saranno analizzate le decisioni in funzione del miglioramento dell' efficacia e nelcapitolo 11 quelle relative alla produttività (come mix di efficienza e di efficacia).È evidente che l' analisi e valutazione dei possibili miglioramenti di singoli indici ha un carattereprevalentemente didattico.Un buon dirigente, un buon manager è colui che sa “pattinare” fra efficienza ed efficacia in mododa guidare la macchina della gestione della unità di cui è responsabile, massimizzando laproduttività cioè in modo da produrre di più, a minori costi, prima e meglio e soprattutto mirandoad un miglioramento continuo di tale produttività , cioe al miglioramento continuo delsistema digestioneIl pattinaggio non è certamente facile, anche perche non esiste una scienza per “pattinare”. ognisituazione costituisce un caso a sè stante.Comunque un'analisi preliminare delle condizioni, dei vincoli, di alcuni casi tipologici facilital'orientamento e le conseguenti decisioni.

I miglioramenti degli indici che costituiscono, come si è visto, luna “quantificazione dellaproduttività”, presuppongono un “ottimo” cui far riferimento.Nei paragrafi che seguono quest' ottimo costituisce un elemento costante per 'individuare' ipossibili, concreti miglioramenti.

40

Si farà riferimento quindi a “valori ottimali” di indici, che se esistono vanno “mantenuti”, se non losono, si deve avere per obiettivo quello di raggiungerli.In questo senso tali valori potrebbero anche essere definiti “standard”.

I valori ottimali degli indici di produttività, utilizzati , metodologicante per individuare gli interventimigliorativi', sono quelli che, nelle condizioni storiche, ambientali del settore o dell'ente interessatovengono giudicati tali da chi è responsabile dell’Organizzazione o della Struttura (le mediazionieventuali con i rappresentanti del personale costituiscono evidentemente un limite, ma lamediazione va fatta su basi tecniche e non su “capacità dialettiche”.Non è detto che il giudizio sull'ottimalità debba essere un fatto 'individuale' del responsabile deldella Struttura o dell’Organizzazione; esso può benissimo esser frutto di analisi di gruppo; quelloche conta è che la valutazione definitiva spetta a chi poi ha la responsabilità delle decisioni relativeagli interventi migliorativi.

Ma, nel caso che si abbia la possibilità di confronti statisticamente omogenei, l'ottimalità può e deveessere individuata facendo 'riferimento' a quelli 'realizzati' per lo stesso prodotto in altri settori.E’ su tale concetto di ottimalità che si basa essenzialmente, la individuale dei K1 come obiettivo dimiglioramento dei vari indici di produttività. Ne consegue che ogni Struttura, ogni Organizzzaionepuò avere i suoi , valori ottimali' per ciascun indice individuato.E’ un valore da mantenere se si ritiene che per un dato indice (ad es.IPz) si sia raggiunto, a cuitendere se si ritiene invece di essere al di sotto.

In correlazione agli indici di ottimalità, indicati con K1, verranno usati indici di non ottimalità,indicati con K2: Imiglioramenti 'quantizzati' dell'efficienza e dell'efficacia sono dati dai valoriintermedi fra K1 e K2; quanto più è notevole la distanza fra tali indici, tanto più debbono assereaccentuati gli interventi suggeriti.Queste caratteristiche metodologiche dell' ottimalità riguardano tutti gli indici di produttività.Conseguentemente, ogni qualvolta si parlerà di ottimalità di indici si fa implicitamente riferimento atali caratteristiche, a meno di integrazioni specifiche per casi particolari.Inoltre ai fini dell'uso da parte del Top management degli indici di efficienza ed efficacia, per leconseguenti decisioni bisogna fare riferimento agli indici in quanto tali, senza tenere inconsiderazione i vari coefficienti di ponderazione.Questi vanno utilizzati solo nei casi di incentivi alla produttività, per rendere statisticamentesignificativi indicatori di risultato, ma non per prendere le decisioni riguardanti specifici prodotti, indeterminati momenti ed in certe condizioni.Ne consegue che quando il “pattinaggio” riguarderà essenzialmente i singoli prodotti, i relativiindici verranno considerati di per se, anche se nel pattinaggio vanno presi in considerazione datiaggregati come quelli riguardanti le presenze effettive, le presenze contrattuali ed il carico di lavorodi un settore. Come meglio si vedrà in seguito, gli indici di efficienza riguardano la Struttura: nonha alcun significato l'indice di efficienza effettiva di un prodotto (a meno che non si abbia unsettore a monoproduzione).Quelli di efficacia riguardano il singolo prodotto (1' adeguatezza dellaproduzione realizzata di un prodotto rispetto a quella richiesta, la tempestività, l'accuratezza di unprodotto).Questa diversità (efficienza analizzata e valutata per aggregati, efficacia analizzata e valutata persingoli prodotti), mentre non comporta problemi metodologici quando si tratta di pattinare o solocon indici di efficienza o solo con indici di efficacia, ne determina invece quando occorre pattinarefra efficienza ed efficacia. Di questa difficoltà si dirà più in dettaglio nel paragrafo 11.1 .Come nei paragrafi precedenti, in questa parte del volume si farà notevole uso di formule logichematematiche, forse, con qualche maggiore difficoltà, ma sempre relativamente facili. In ogni caso sicontinueranno a fare esempi numerici esplicativi.Tutta la casistica degli interventi di miglioramento sarà basata sull' analisi di dati storici riguardanti

41

i fattori di efficienza e di efficacia e sulle previsioni di variazione di uno o più di tali fattori.

Cioè verrà esemplificato un numero significativo di casi in cui, dati “certi dati” e prevedendone lepossibili variazioni, si ricaveranno “con il buon senso esperienziale logicizzato” (tipico della logicafuzzy) opportune decisioni per “migliorare” la produttività.

Il miglioramento previsto in questa parte sesta è il miglioramento è quello che si basa su datiquantitativi riguardanti i Prodotti, risultati sia di attività/produzione sia si attività processo.

Ma sono miglioramenti da analisi di risultati.Ma questi vanno correlati ed integrati sistemicamenti con quelli riguardanti il processo

analizzati dettagliatamente nella parte terza ( NTG1B )I miglioramenti previsti in miglioramenti questa parte sono miglioramenti conseguenti allla

valutazione e monitoraggio della produzione. Sono miglioramenti che si sostanzianoessenzialmente in una migliore utilizzazione delle risorse, soprattutto umane , a costanza diprocesso e di tecnologia. Sono miglioramenti prevalentemente da Alta Direzione.

Sono i miglioramenti previsti nella terza parte ,sono miglioramenti conseguenti allavalutazione e monitoraggio dei processi e che si sostanziano prevalentamente in innovazioniorganizzative e tecnologiche.Ma non ci si stanca di ripeteere Il sistema NTG è un sistema di tecniche e la illustrazione separata,nell’ambito della logica insiemistica che lo caratterizza, è una esigenza metodologica.

Comunque questi collegamenti e le interelazioni sono facilitati dal software NTG, in cui ildata/base ed i programmi sono proprio finalizzati i collegamenti fra contebitori ( direttory ) e fily(programmi esecutivi).

E quindi opportuno riaffermare la compattezza logica, metodologica, didattica, addestrativia,attuativa del sistema NTG, anticipata nella parte riguardate le Basi del sistema NTG ma che sievince anche dll illustrazioni delle singole tcniche.

9.2 - Miglioramenti dell' efficienza

9.1 - Miglioramento dell'indice di presenza

Il miglioramento del tasso di presenza è evidenziato, come si è detto in precedenza dagli indici:IPzS = H/HcIn cuiH = Ore di presenza complessiva effettiva della struttura S in un dato periodoHc = ore di presenza complessiva contrattuale della struttura S nello stesso periodooppureIPzS = (Hc - Ha + Hs)/HcIn cui Ha = ore di assenze (per malattie ecc)Hs = ore di prestazioni straordinarie.E’ facendo riferimento a questa seconda formulazione matematica di IPzS che si analizzano e sivalutano meglio gli interventi migliorativi.Si osservi che Hc è una variabile sostanzialmente ininfluente, poiche appare al numeratore e aldenominatore della frazione.Nel settore S il valore di Hc varia in funzione del variare del personale in forzaalla struttura. Èfacile osservare che, se in un settore 5 vi è un incremento di un dipendente che abbia una“disponibilità” ad assentarsi e a fare straordinario uguale a quella media già esistente nel settore,l'indice non subisce alcuna variazione.In realtà notevoli modifiche qualitative di Hc, come ad es. maggiore presenza femminile, maggiore

42

presenza di giovani, comportano oggettive variazioni degli indici di presenza, poiché portano con setassi diversi di disponibilità ad assentarsi e a fare straordinari.In conclusione gli unici fattori che fanno migliorare IPz sono:

- la disponibilità a non assentarsi,- la disponibilità a dare prestazioni eccedenti quelle contrattualmente obbligatorie.

La disponibilità a “non assentarsi” viene stimolata principalmente:

a) - da incentivi economici che penalizzino tali assenze (con i cosiddetti premi di presenza); ; èevidente che un sistema che non penalizzi tale tipo di assenze costituisce un incentivoconcreto a tenere basso IPz;

b) – dal fare in modo che il dipendente abbia costantemente una « scorta« di lavoro tale da nondargli sensazioni di “inutilità” di una sua costante presenza;

c) - dal fare il possibile che il dipendente trovi gratificazione nel lavoro;d) - dal far emergere e/o consolidare uno spirito di gruppo che ostacola comportamenti del tipo

“tanto c'è sempre qualcuno che lavora”,e) - dall'evitare accentuate “preferenze” sui “più bravi” o ritenuti tali;

La disponibilità a dare prestazioni straordinarie viene stimolata:

f) - soprattutto da incentivi economici ;anche in questo caso una politica di disincentivazioneeconomica dello straordinario tende ad abbassare oggettivamente IPz;

g) - dal prestigio che il dirigente ha acquisito nei confronti dei dipendenti.

9.2.2 - Miglioramento dell'indice di efficienza effettiva

9.2.2.1 - In generale

Si è detto in precedenza che l'indice di efficienza efettiva è quello che mette in evidenza il rapportofra produzione fatta in un certo periodo e risorse umane impiegate nello stesso periodo.IeeS = Indice di efficienza effettiva = PoS/RueSIecS = Indice di efficienza contratuale= PoS/RucSTrattasi di indici tradizionalmente più utilizzati per valutare l’efficienza.

Gli indici di efficienza IeeS, IeeO , IecS, IecO evidenziano rispettivamente la quantità diproduzione di una Struttura, di una Organizzazione rapportata alla risorse di personale in terminieffettivi effettive o contrattuali.

Ne consegue che il miglioramento dipende dalla combinazione del miglioramento dei due fattoriche compongono l'indice (quanto maggiore è la produzione e quanto minore è la presenza, tantomaggiore e l'indice di efficienza).Occorre conseguentemente ««incidere” sul miglioramento dientrambi i fattori.Per evidenti motivi didattici si individueranno distintamente per miglioramentodella efficienza e miglioramento della presenza gli interventi ed i comportamenti utili almiglioramento degli indici

9.2.2.2 - Il miglioramento dell'indice di efficienza effettiva

9.2.2.2.1 - In generale.

43

In:

W IeeS(T/t) = PoS/RueS(T) - PoS/RueS(t)

Si può rilevare che WIeeS(T/t) migliora con:

a) - l'aumentare di PoSb) - con il diminuire di RueS

Ma si ha anche che WIeeS1 è tanto più migliorabile rispetto a WIeeS2 quanto più vi sono marginidi aumento di PoS1 rispetto ad PoS2 e quanto più vi sono margini di diminuzione di RueS1 rispettoad RueS2. Una tale ovvia constatazione spesso determina alibi per la non incentivazione dell'aumento della produzione effettiva del personale, distintamente per settore; si rischia infatti dipremiare di più chi nell'anno t lavorava dimeno. Ma come si è visto, nel paragrafo relativo agliincentivi, a tale situazione si ovvia differenziando gli obiettivi di produttività, che in qualche casopossono essere anche quelli di semplice mantenimento. L'incentivare solo un tale indice comportaun rischio, quello di far diminuire l'indice di presenza senza alcuna diminuzione dell'indice diproduzione contrattuale (che è quello che in ultima analisi incide sui costi e sull'efficienza ingenere) . Infatti poiche, soprattutto stante la ridotta influenzabilità della quantità di produzione(PoS) il miglioramento di IeeS (come anche di IeeO) si può ottenere sostanzialmente solomigliorando la presenza effettiva (RueS o RueE), si rischia molto di avere che ad un aumento diIees si abbia una diminuzione dell'indice di presenza. Con il che si può ottenere l'effettoindesiderato di stimolare l' assenteismo.

Comunque di tale rischio e sul come intervenire per evitarlo o ridurlo sensibilmente si dirà nelsuccessivo paragrafo 9.2.4.4.

9.2.2.2.2 – Aumento della produzione .

Dalla relazione : WIeeS(T/t) = IeeS(T) - Iees(t) = PoS(T):RueS(T) - PoS(t):RueS(t)

si ha, come si può constatare, che WIeeS aumenta con l' aumentare di PoS e con il diminuire diRueS .Ma il miglioramento della produzione, nelle Amministrazioni Pubbliche, trova notevoli efrequenti ostacoli nell' attività amministrativa nella quale, trattandosi di attività dovuta e quindi diproduzione dovuta (attivata a domanda del cittadino o d'ufficio), la produzione è quasi semprequella che viene richiesta. Il dirigente dell'ufficio passaporti non può stimolare l' aumento delnumero di passaporti; il dirigente dell'ufficio anagrafe non può far crescere il numero di certificatirichiesti; il dirigente dell'ufficio legale non può stimolare l'aumento dei pareri.Nei servizi pubblici,se per produzione si intende 'produzione offerta', la possibilità di farla variare è limitata solo daicosti che si intendono sopportare; ne consegue che è possibile incrementare la produzione facendocircolare treni semi vuoti, allestendo spettacoli che vedono pochi ecc.Un aumento di produzione ditale tipo non è certamente sintomo di efficienza. Purtroppo i servizi pubblici, per tutta una serie dimotivi, sono spesso caratterizzati da tale efficienza .Se per produzione si intende quella 'domandatae soddisfatta', la possibilità di incrementarla dipende da interventi su altri fattori di efficienza e diefficacia (miglioramento dei costi, della tempestività, dell' accuratezza, dell' adeguatezza, dellaproduzione effettiva del personale).Nelle Imprese l’aumento viene determinato dal mercato e quindi anche in questo caso esso èsottratto sostanzialmente alle decisioni del top management In ultima analisi l’ incremento diquantità di un prodotto non è ottenibile direttamente.

44

9.2.2.2.3 - Diminuzione della presenza effettiva.

Si può subito notare la contraddittorietà fra Indice di presenza (IPzS) e Indice di efficienza effettiva(IeeS): il primo migliora con l' aumentare della presenza effettiva, il secondo peggiora.Successivamente analizzeremo questo “ contrasto”, che peraltro caratterizza più estesamente gliindici di efficienza nei confronti di quelli di efficacia. Per ora ci si limita ad analizzare ilmiglioramento dell'indice di e3fficienza effettiva in dipendenza della diminuzione della presenzaeffettiva.Tale diminuzione può essere ottenuta:

a) con una minore presenza effettiva del personale in forza;b)con una minore presenza effettiva dipendente da riduzione di personale in forza;c) con una riduzione dello straordinario.

Si può subito rilevare che la diminuzione del tipo a), che deriva sostanzialmente da assenza permalattia, non può essere ovviamente stimolata.Ma il dirigente può fare in modo che la produzionenon risenta di tale riduzione, non chiedendo inoltre distacchi temporanei a compensazione dellaridotta disponibilità di personale quando si tratti di assenze lunghe (ad es.per puerperio). In tal casole “ assenze” possono costituire uno stimolo per meglio organizzare la “produzione”. Ma questiinterventi sono conseguenza della diminuzione della presenza effettiva che rimane una variabileindipendente ai fini del miglioramento dell'indice di produzione.La diminuzione del tipo b) sarà analizzata nel paragrafo successivo. Per ora è sufficienteevidenziare che non sempre ad una riduzione del personale in forza corrisponde una proporzionaleriduzione della presenza effettiva. L'unica diminuzione su cui il Dirigente può incidere, ma nonsenza limiti, è quella del tipo c). Il lavoro straordinario (non solo di che è già in forza, ma anche dipart time temporanei) è il principale volano, se usato correttamente, per mantenere un rapportoottimale fra produzione e presenza effettiva:quando cresce la domanda di produzione (soprattuttoper lavori stagionali o per improvvisi e temporanei aumenti di produziorie) è il lavoro straordinarioa consentire il soddisfacimento della domanda; quando la domanda cala è la riduzione osoppressione di lavoro straordinario che consente di mantenere (e comunque di non peggioraretroppo) l'indice di produzione effettiva

9.2.2.2.4 - Rapporto fra presenza effettiva e produzione.

Dopo aver esaminato separatamente i due fattori dell'indice di efficienza effettiva, si possonomeglio comprendere le reciproche interrelazioni, ai fini delle decisioni da adottare, delmiglioramento (o non peggioramento) della efficienza effettiva rappresentate dal variare dell'indiceIeeS.Innanzitutto il dirigente deve disporre di dati storici relativi ai valori di IeeS e dei suoiaggregati e deve poter aver valutato la distanza di tali indici dall' ottimalità di cui si è già fattocenno in precedenza, ma che sarà il costante punto di riferimento in questa seconda parte delvolume dedicata alle , decisioni' per il miglioramento delle produttività.Questi indici di ottimalitàdebbono essere conosciuti relativamente ad un periodo abbastanza congruo e comunque il piùimmediato possibile a quello “ delle decisioni”; in realtà il dirigente deve poter disporre del“monitoraggio” di tali indici, sempre aggiornato, in modo da avere costantemente sotto controllol'andamento della produttività nel settore di sua competenza.

45

Si possono avere i seguenti principali casi

1) kl = valore ottimale, con previsioni di PoS in aumento per aumento dei prodotti .,

2) kl = valore ottimale, con previsione di PosS costante per non aumento e non diminuzione deiprodotti3) k 1 = valore ottimale, con previsione di PoS in diminuzione per diminuzione dei prodotti .,4) k1 = valore non ottimale, con previsione di PoS in aumento per aumento dei prodotti .,5) k1 = valore non ottimale, con previsione di PoS costante per non aumento e non diminuzione deìprodotti .,6 k1= valore non ottimale, con previsione di PoS in diminuzione per diminuzione dei prodotti

7 k1 = valore ottimale, con previsione di RueS in aumento;8) kl = valore ottimale, con previsione di RueS costante;9) kl = valore ottimale, con previsione di RueS in diminuzione;10) k1 = valore non ottimale, con previsione di RueS in aumento;11) k1 = valore non ottimale, con previsione di RueS costante;12) k1 = valore non ottimale, con previsione di ReS in diminuzione;13) k1 = valore ottimale con previsione di PoS in diminuzione per riduzione del valore di te permotivi tecnologici e per migliore organizzazione della produzione (del Lavoro);14) k1 = valore non ottimale, con previsione di PoS in diminuzione per riduzione del valore di teper motivi tecnologici e per migliore organizzazione del lavoro;15) k 1 = valore ottimale, con previsione di PoS in aumento e RueS in aumento.,16) kl = valore ottimale, con previsione di PoS in aumento e RueS in diminuzione;17) k 1 = valore ottimale, con previsione di PoS in diminuzione e RueS in aumento;18) K 1 = valore ottimale, con previsione di PoS in diminuzione e Rues in diminuzione;19) 20) 21) ecc. (tutti le possibili combinazioni dei casi da 1 a 14)

Caso n. 1.

k 1 = valore ottimale, con previsione di PoS in aumento per aumento dei prodotti

Si prevede un aumento di produzione, in conseguenza di aumenti del numero di prodotti, perprodotti già esistenti o in conseguenza di nuovi prodotti.I dati storici relativi da IeeS mettono inevidenza che il rendimento del personale è ottimo.Se kl è il valore massimo ottenibile nel settore S,cioè se la produzione è organizzata in modo tale da avere una utilizzazione di personale tale cheulteriori incrementi effettivi di CLS (determinati da aumenti di P) richiedono aumenti effettivi diRue, è chiaro che in mancanza di tale aumento la maggiore domanda di produzione o viene 'persa' ova in giacenza.In tal caso l' aumento della presenza effettiva è necessaria per rendere possibile ilcrescere di PoS; siamo in presenza di un fattore (Rue) come condizione per la crescita dell'altro(PoS).Come si può rilevare si è in presenza dell'esigenza di un aumento (e non di una diminuzione)della Rue, e di un obiettivo di produttività (da incentivare) del tipo di mantenimento del valore dik1.Esempio:

IeeS (t) = k = 1,20 Iees (t1) = k = 1,18 IeeS (t2) = k = 1,211 valori di k, sufficientemente stabili, sono giudicati ottimali, nel senso che, incrementi diproduzione (PoS), a costanza di RuS, non sono realizzabili se non abbassando il livello di efficacia(soprattutto aumento di giacenza ma anche con rischio di riduzione dell'accuratezza).Se per ilperiodo t3 si ipotizza un incremento di PoS del lO% è evidente che senza un aumento proporzionale(o quasi) di RueS si verifica certamente un abbassamento dell' efficacia.Occorre quindi attivarsi perstimolare incrementi di RueS (soprattutto aumento di lavoro straordinario).Se si prevedono aumentipiù significativi e costanti e quindi non garantibili solo con provvedimenti di miglioramento di

46

Rue, occorre evidentemente ricorrere ad aumenti di Ruc , ma di questo caso si dirà nel paragagraforelativo al “miglioramento della efficienza contrattuale”.L'esemplificazione fatta per questo casocostituisce “prototipo” facile per molti degli altri casi successivi che sono oggettivamenteabbastanza comprensibili anche senza specifica esemplificazione, che comunque potrà esseresempre fatta dal lettore, se ritenuta maggiormente utile alla comprensione delle varie situazionirappresentate dai casi presi in esame.

Caso n. 2 - k 1 = valore ottimale, con previsione di PoS costante per non aumento e nondiminuzione dei prodotti .L' obiettivo è quello di mantenimento, cioè di fare il possibile a che ri-manga costante il valore di kl, evitando di perdere o di mandare in giacenza la produzione.

Caso n. 3 k 1 = valore ottimale, con previsione di PoS in diminuzione per diminuzione dei prodotti

.Trattasi di un caso su cui porre notevole attenzione.Uno dei motivi principali di inefficienza delle Amministrazioni pubbliche e nelle Imprese (anche siin misura ridotta) sta nel fatto che, quando per un motivo qualsiasi, diminuisce la quantità diproduzione di un certo settore, il non conseguente adeguamento della Rue (continuazione dellostraordinario, riduzione del personale in forza, ecc.) porta, se la situazione si protrae nel tempo, aduna organizzazione del lavoro in cui viene percepito, sentito come ottimale un valore di IeeS che siè invece abbassatoIl monitoraggio di IeeS costituisce evidentemente un ostacolo a tale percezione, ma, a parte ledifficoltà di avere in tempo reale i dati relativi, si può sempre fare ricorso alla fantasia per gli alibi“tipici” come ad es. “ma la normativa è ora più complessa”.Il dirigente deve saper prevedere, purnon potendo influenzare, le variazioni di produzione. Nelle Amministrazioni Pubbliche in realtà viè una cultura di maggiore attenzione alle previsioni di aumenti (per chiedere aumenti di personale),ma non di diminuzione (nessuno si sogna di mettere a disposizione qualche dipendente perche siprevede riduzione di produzione).È necessario invece agire subito sulla riduzione della Rue,soprattutto mediante riduzione del lavoro straordinario (che non deve essere considerato un salarioaggiuntivo, ma un volano per far fronte alla variazione di produzione). Nel caso non fosse possibileridurre le risorse umane effettive

in proporzione alla riduzione di PoS è opportuno attivare progetti a tempo che, costituendo unaintegrazione temporanea di produzione,consentono di eliminare o ridurre le conseguenze negativedi una sottoutilizzazione che protratta nel tempo stabilizza l'organizzazione a livelli più bassi diefficienza. Un’adattemento di keinesianismo alla micro economiaSi badi al fatto che se la situazione si protrae, diventa sempre più difficile garantire, con lo stessotasso di efficacia precedente, incrementi di efficienza che portino il valore di k a quelli ottimali (k 1)precedenti.Obiettivo di produttività: mantenimento del valore di k 1.

Cason.4 - K2 =valore non ottimale, con previsione di PoS in aumento per aumento dei prodotti .

Se k non costituisce il valore massimo nella struttura S e la domanda cresce, esso può crescere finoa raggiungere il valore di k 1 senza aumentare Rue.In questo caso l'obiettivo di produttività puoessere posto (ed incentivato) sino ai limiti del valore di k 1 e può essere raggiunto abbastanzafacilmente. È noto infatti che quando la “ domanda tira” l’ efficienza migliora oggettivamente: ilgrado di miglioramento dipende dal clima 'aziendale', delle strutture , dell’Organizzazione .Gliincentivi alla produttività costituiscono uno stimolo, ma non il solo, al miglioramento del clima edal conseguimento di migliori indici di efficienza .Purtroppo quanto più k2 è lontano da k1, tanto più

47

è difficile adattarsi agli incrementi sensibili di domanda, che senza aumenti di Rue rischia diperdersi o andare in giacenza. La tendenza (naturale) di “sentire” i valori di k sempre di tipoottimale accentua tale difficoltà: da ciò il paradosso del quanto meno lavoro tanto meno possolavorare di più .

Esempio IeeS (t) = K2 = 1,05 IeeS (t1) =K2 = 1,07 IeeS (t2) = K2 = 1,00

Si ritiene che la Struttura possa “ garantire”, a parità di efficacia, un incremento di IeeS uguale(come massimo) al 15% , con kl = 1,20.È evidente che la capacità , manageriale del dirigente,disponendo del monitoraggio dei dati storici, sta nel valutare il valore di k 1 della propria StrutturaTale valore deve essere però stimato senza i “se”, ma nelle condizioni reali in cui opera il suosettore. Il dirigente deve decidere con quello che ha e nelle condizioni in cui si trova, non con quelloche potrebbe avere: spesso in attesa di una produttività basata sui “se”, non si ottiene nemmenoquella realizzabile senza i “se”. Nell'esempio, per il periodo t2 un incremento di PoS del 7 % nonrichiede alcun aumento di presenza effettiva. Va assolutamente evitata quella “prassi”, per cui adogni aumento di produzione si richiede aumento di personale.Sono rari i casi in cui i valori di k sono uguali a kl.

Caso 5 - K2 = valore non ottimale; con previsione di PoS costante per non au-mento e non diminuzione dei prodotti P.

Caso 6 K2 = valore non ottimale; con previsione di PosS in diminuzione per diminuzione deiprodotti P

Anche se con maggior difficoltà che nel caso precedente, in presenza di costanza di PosS e, ancor dipiù; in caso di diminuzione di PosS; occorre fare il possibile per ridurre la presenza effettiva.Altrimenti si rischia (ed è un rischio concreto) di avere una organizzazione che percepisce comeottimale un livello più basso di efficienza; con la conseguenza di essere poco disponibile edattrezzata a sopportare i “ritorni” della domanda di produzione.

Obiettivo di produttività: da mantenimento (come minimo) a miglioramento graduale e limitato(come massimo).

Caso 7 - k 1 = valore ottimale; con previsione di RueS in aumento.

Una tale situazione si verifica quando; fermo restando la PoS, la “spinta” del personale (ma anchedel dirigente) porta a chiedere aumenti di presenza effettiva. In tal caso il personale “sente”lamaggiore pesantezza ed il lavoro tende ad essere sempre più come percepito come “ carico” e menocome produzione.Inoltre la situazione dit ensione, soprattutto se si verificano temporanei picchi didomanda di produzione accentuati rispetto alla media dei valori di PoS, tende a far perdere omandare in giacenza la parte di domanda di produzione in eccesso rispetto a quella già al limite disoddisfabilità.Ne consegue che la spinta del personale trova nella dirigenza, soprattutto di livellopiù a diretto contatto con la produzione, notevoli “spazi di accoglimento”.In questi casi occorreagire con flessibilità e con tatto; usando la leva delIo straordinario in modo da avere nei periodi dialti picchi una disponibilità di presenza effettiva anche leggermente superiore a quella mediaL’obiettivo di produttività deve essere quello di mantenimento del valore kl, ostacolando aumenti“permanenti” di Rue.

Caso 8 K1 = valore ottimale; con previsione di PoS costante.

Situazione ideale, che però tende “fisiologicamente” alla situazione del caso precedente. Ne

48

consegue la necessità di seguire costantemente le tendenze ad una lievitazione di RueS, ponendocome obiettivi della produttività il mantenimento del valore di k 1.

Caso 9 - K 1 = valore ottimale, con previsione diRueS in diminuzione.

Una tale situazione porta nell'immediato ad incrementi di kl che raggiunge così, temporaneamente,valori superiori a quelli ottimali. Trattasi però di incremento di k “drogato”, con tutte leconseguenze tipiche di situazioni di benessere (valori super-ottimali di k 1 fittizio). Occorre evitarevalori super elevati di k 1, il settore rischia di andare in tilt, di alimentare la conflittualità oppure diprodurre a basso tasso di efficacia. Nel caso di impossibilità di portare ReuS a valori tali da farrestare k 1 nell' ambito dell' ottimalità, bisogna agire sulla produzione mandando in giacenzaoppure, al limite, perdendo parte della domanda di produzione. Dove possibile è opportuno “dirottare” parte della produzione ad altre strutture che abbiano valori di k 1 al di sotto dell'ottimalità. Vanno conseguentemente evitati obiettivi di produttività che spingano k 1 al di sopra deivalori ottimali. Ouando si è nell' ottimalità gli incentivi di produtttività debbono tendere almantenimento dei livelli già raggiunti.

Caso lO - K2 = valore non ottimale, con previsione di RueS in aumento.

Una tale situazione porta verso un ulteriore deterioramento e va ostacolata in tutti i modi unacrescita di RueS, abolendo e riducendo drasticamente i lavori straordinari, restituendo i distaccati edostacolando ulteriori “prese in forza” di altro personale. Si è in questo caso in una situazione chefrequentemente si verifica nelI' ambito della pubblica amministrazione, in ciò agevolato dallamancanza assoluta di monitoraggio della produzione. Obiettivo di produttività: da un minimo(mantenimento) ad un massimo (graduali e limitati miglioramenti).

Caso 11 - K2 = valore non ottimale, con previsione di RueS costante.

Non si sta bene, ma almeno non si peggiora; obiettivo di produttività : migliorare gradualmente ilvalore K2

Caso 12 - k2 = valore non ottimale, con previsione di RueS in diminuzione.

La tendenza a migliorare il valore di K2 va incoraggiata, non ostacolando la diminuzione di RueS.Possono essere più accentuati gli obiettivi di produttività.

Caso 13 - K1 = valore ottimale, con previsione di RusS in diminuzione per riduzione del valore dite per motivi tecnologici e per migliore organizzazione della produzione (del lavoro).

Per non peggiorare il valore di k 1 occorre che RueS si riduca nella stessa proporzione dellariduzione di PoS.un tale obiettivo l è molto più facile da ottenere di quello, analogo, del caso n.3.(gli interventi di tecnologicizzazione e più in generale quelli di migliore organizzazione dellaproduzione (finalizzati a rendere più efficiente ed efficace la produzione) vengono programmati edattuati “scontando” economie di personale.Ma trattandosi di situazioni con elevato rendimento delpersonale impiegato (valore ottimale di k 1), vi sono rischi reali di resistenza alle riduzioni dipresenza effettiva. Si corre anche il rischio che la parte di RueS economizzata per i prodotti“tecnologicizzati” o meglio organizzati si riversi su quelli non interessati da tali modifiche. Gliinterventi di riduzione di presenza effettiva debbono essere conseguentemente più radicali di quelli

49

previsti nel caso n. 3. La riduzione del lavoro strordinario è quasi sempre insufficiente. L'obiettivodi produttività che abbia per fine il mantenimento del valore di k 1 deve essere programmato inanticipo rispetto all' effettiva attuazione delle innovazioni.

Caso 14 - K2 = valore non ottimale, con previsione di RusS in diminuzione per riduzione delvalore del te per motivi tecnologici e per migliore organizzazione del lavoro.

Il caso è analogo al precedente, ma con l'aggravante di avere una bassa efficienza della strutturainteressato.In questo caso il rischio di trasferimento delle economie realizzate alla produzione dialtri prodotti o ad altri settori dello stesso ente è molto più consistente.Purtroppo nel settorepubblico ed in particolare nelle Aziende Pubbliche l' attuale basso livello di produttività (anchecome efficacia) è stato determinato da innovazioni tecnologiche non seguite da correlative riduzionidi personale.

Caso 15 kl = valore ottimale, con previsione PosS in aumento e RuseS in aumento.

La casistica finora esaminata è di tipo sostanzialmente metodologico: è stata esaminata per meglioanalizzare e valutare gli interventi della dirigenza ai fini del miglioramento della produttività.Ilcombinato e contestuale variare di entrambi i fattori dell'indice di produzione costituisce unasituazione più reale.Il caso in esame è quello fisiologico che corrisponde proprio alla combinazionedei casi 1 e 7. Basta “lasciar fare” , assecondare il trend di evoluzione dei due fattori.L' obiettivo di produttività è quello del mantenimento.

Caso 16 K 1 = valore ottimale, con previsione di PoS in aumento e RueS in diminuzione.

Questo caso costituisce una combinazione dei casi 1 e 9, con la differenza che l'incremento che siottiene di kl non solo è drogato, ma è al limite della overdose.Gli interventi sono evidentementequelli del caso 9 , ma con maggiore carattere di urgenza.Si è in una situazione ad elevato rischio, soprattutto a danno dell'efficacia della produzione, comemeglio si vedrà nei paragrafi successivi quando si illustreranno gli interventi volti a migliorarel'efficacia.

Caso 17 - K2 = valore non ottimale, con previsione di PoS in diminuzione ed RueS in aumento.

Situazione radicalmente opposta al caso precedente: si passa dalla overdose alla crisi acuta peranemia.Ouesto caso è costituito dalla combinazione dei casi 3 e lO: tutti e due i fattori spingono perun abbassamento di k 1 , già basso. È evidente che vanno rafforzati soprattutto gli interventiindividuati per il caso lO.

Caso 18 - k2 = valore non ottimale, con previsione di PoS in diminuzione ed RueS in diminuzione.

Si ha la combinazione del caso 3 e del caso 12.La fisiologica diminuzione di RueS in funzione di PoS, dimostra una buona flessibilitàorganizzativa. Va incoraggiata una riduzione di RueS più che proporzionale rispetto a quella di PoS.Vanno posti obiettivi di produttività finalizzati a graduali aumenti di k2.

Caso 19 - 20 - 21 ecc. (tutte le possibili combinazioni dei casi da 1 a 14) Il lettore si eserciti adanalizzarli e a individuare i possibili interventi.

9.2.2.3 - Miglioramento dell'indice di efficienza contrattuale

50

9.2.2.3.1 - In generale.

Ouando la produzione, espressa da PoS o da PoE, viene raffrontata con presenza contrattuale (Hc)si ha, come si è detto in prcedenza, l’indice di efficienza contrattuale:IecS= PoS/RucS - IecE = PoE/RucEPer meglio individuare e comprendere gli interventi finalizzati a miglioare tali indici è opportunoanalizzare il contenuto di Ruc = Hc ore di presenza contrattuali dovute.Siano:Gc = giornate di presenza dovuta per contratto nell'anno interessato = Giornate anno - giornate diriposo settimanale - festività infrasettimanai - giornate ferie (congedo)HGc = orario medio giornaliero = orario settimanale:6

Si ha che le ore di presenza contrattuali dovute nell' anno sono:

Hc = Gc x HGc .per evidenti motivi di contabilità, nel caso di personale in forza solo per parte dell' anno èopportuno calcolare per ogni giornata in forza quanta presenza virtuale contrattuale media è dovuta.HGcv = GC x HGc : 365 ( o 366) Esempio di calcolo diHGcvGiornate di riposo settimanale = 52 festività infrasettimanali = 7Giornate di congedo annuale = 30 orario settimanale ~ 36Gc = 365-52-7-30 = 276 ; HgC = 6H HGcv = 276 x 6h : 365 = 1656h : 365 = 4,54hSi osservi che tanto in caso di settimana lavorativa articolata su sei giorni quanto in quella di cinquegiorni (settimana corta) l' orario virtuale contrattuale per ciascuna giornata in forza rimane costantee nel caso in esame è sempre data da 1656:365 = 4,54.Se in una Struttura S1 in un anno vi sono:3 impiegati in forza per l'intero anno e utilizzati solamente nel settore;1 impiegato distaccato, nell' anno, ad un altro settore per 1 10 giorni;1 impiegato distaccato da un altro settore per 40 giorni;si avrà:

RucS = Gf x HGcv =(3 x 365 + 255 + 40) x 4, 54 = 6311 con Gf = giornate di personale in forza alsettore nell'anno considerato. In modo analogo si procede per il calcolo di HcE.Come si può notare il fattore presenza contrattuale dipende da:

- giornate di ferie (congedo + infrasettimanali) previste dal contratto;- orario di lavoro settimanale;- dal personale in forza e presente per l'intero periodo;- dal personale in forza e distaccato ad altri settori o Enti per un certo periodo;- dal personale avuto in distacco da altri settori o enti.

Le giornate di ferie e l'orario di lavoro settimanale sono, per la Dirigenza, variabili indipendenti.Neconsegue che, sia pure con notevoli limiti, la Dirigenza può influire ai fini delle variazioni dell'entità di presenza contrattuale, solo sulle modifiche del numero dei dipendenti in forza e su quelledei distacchi.Il miglioramento dell'indice di efficienza contrattuale ha caratteristiche analoghe aquelle relative all'indice di efficienza effettiva, non solo perche i due indici hanno lo stessonumeratore (PoS o PoE), ma anche perche i due denominatori (RusS o RueE e RucS o RucE) sonofra loro tendenzialmente proporzionali

51

Ne consegue che l'indice di efficienza contrattuale di una struttura S è uguale a quello diefficienza effettiva moltiplicato per l' indice di presenza.Inoltre l'indice di efficienza contrattualeserve anche ad evidenziare eventuali conseguenze anomale relative ad aumenti di produzioneeffettiva non bilanciati da aumenti di produzione contrattuale.Fino a quando una riduzione dellapresenza effettiva non si traduce in correlativa riduzione della presenza contrattuale, si ha quasicertamente una migliore organizzazione della produzione, ma senza riduzione dei relativi oneri.96

Si può constatare che il miglioramento dell'indice di efficienza contrattuale consiste essenzialmentenel fare in modo che

a)la presenza contrattuale cresca meno di quanto cresce la presenza effettiva e diminuisca di piùdi quanto diminuisce la presenza effettiva;b) fare conseguentemente in modo che l'aumento dell'indice di produzione effettiva non porti adaumenti proporzionali di Hc e che abbassamenti dell'indice di efficienzacontrattuale non sianoaccompagnati da aumenti “ artificiosi” di He.Si può anche rilevare il ruolo essenziale che hal'indice di efficienzacontrattuale rispetto a quello di produzione effettiva.Migliorando l'indice diefficienza contrattuale si migliora certamente l'indice di efficienza effettiva o si incentivano leprestazioni straordinarie; il miglioramento dell'indice di efficienza effettiva non comportanecessariamente quello dell'indice di efficienza contrattuale.In ogni caso gli interventi divariazione di HcS o di HcE debbono avere carattere di stabilità o meno a seconda dellavariazione di PoS o di PoE( ricorrendo a distacchi temporanei in più o in meno quando si trattidi variazioni temporanee del PoS). Va osservato che le modifiche della presenza contrattualefinalizzate a ottimalizzare l'indice di efficienza contrattuale sono raramente alla portata deidirigenti di Struttura, che possono però sollecitare tali modifiche per consentire le conseguentimodifiche della presenza effettiva, a cui essi sono più interessati.Ne consegue che gli interventidi miglioramento dell'indice di efficienza contrattuale riguardano essenzialmentel?organizzazione nella sua interezza.Si preferisce però continuare a far riferimento alle struttureOrganizzative, non solo per comodità didattica, ma anche perche è consigliabile che laprogrammazione delle variazioni di presenza contrattuale (soprattutto con assunzione di nuovopersonale, o con blocchi di tournover, con mobilità o prepensionamento) avvenga partendo dallevariazioni delle strutture di base.Nei casi particolari di variazione di produzione contrattuale chesaranno esaminati (prepensionamento, mobilità, cassa integrazione) gli interventi possibili edopportuni saranno dell'intero Organizzazione, ma come conseguenza di valutazioni dei datiriguardanti le strutture di base.

9.2.2.3.2 - Gli interventi di miglioramento.

Anche per IecS si può individuare un indice ottimale, derivandolo da quello di IIeS (K 1) e daquello di IPzS (Ql) Infatti IIcS(t) = PoS(t)/RucS(t) = j = q x IeeS(t) = qk

Si ha quindi jl = Ql xKl . j2 = Q2 x K2. Ne consegue che anche per IecS può valere la stessametodologia di analisi fatta nel caso precedente, ma con una semplificazione dovuta alla maggiorerigidità di RucS ed al fatto che i due indici sono fra loro “tendenzialmente” proporzionali.Non sonoconseguentemente ripetute le numerose considerazioni fatte nel paragrafo precedente, che sonoimplicitamente richiamate nell'analisi di casi simili.Si possono avere i seguenti principali casi~ per iquali tocca rammentare che trattasi di casi molto simili a quelli già esaminati nel paragrafo

52

precedente.

Caso 1 - J 1 = valore ottimale - con previsione di PoS in aumento per aumento dei prodotti P.Sirammenti che Jl è dato dal prodotto fra 1’ottimalità di IieS e quella di IPzS . Ne consegue che unaumento di RucS per assecondare l' aumento previsto di PoS determina senza meno un aumento diRueS, che è l' aumento necessario a garantire la maggiore produzione, ma in misura non sempreproporzionale all’aumento di RucS con conseguente abbassamento dell’ottimalità Q 1 e con unmiglioramento dell’ottimalità Kl ottenuta a scapito dell’efficacia (minore tempestività~inadeguatezza, minore accuratezza). Si può cioè verificare che parte dell’ aumento di RucS vengautilizzato per ridurre lo straordinario o peggio costituisca uno stimolo a minori controlli sul tasso diassenteismo. È opportuno che l'incremento di RucS sia graduale e tendenzialmente inferiore alprevisto aumento di PoS.

.Caso 2 Jl = valore ottimale, con previsione di PoS costante per non aumento e non diminuzione deiprodotti P Occorre stabilizzare la presenza contrattuale; obiettivo di produttività: mantenimento. ,

Caso 3 Jl = valore ottimale, con previsione di PosS in diminuzione per diminuzione dei prodotti P.Per i motivi opposti a quelli d el caso 1, è opportuno ridurre la presenza contrattuale in misura menoche proporzionale al calo di CLS Obiettivo di produttività: mantenimento valore ottimale.

Caso 4 J2 = valore non ottimale, con previsione di PoS costante per non aumento e nondiminuzione dei prodotti P.T endere ad una riduzione gradualmente limitata di HcS; obiettivo diproduttività: miglioramenti limitati-Caso 5 J2 = valore non ottimale, con previsione di PoS in diminuzione per diminuzione deiprodotti P.Occorre ridurre decisamente RucS; obiettivi di produttività variabili da un minimo(mantenimento del valore di k2) ad un massimo (raggiungimento di valori ottimali).

Il lettore si eserciti ad analizzare i casi concretamente possibili.

9.2.2.4 - Il miglioramento degli indici di produzione contrattuale e diproduzione effettiva

Poiche entrambi gli indici di produzione hanno lo stesso PoS e la RuS è, soprattutto per una stessaOrganizzaione ed in un periodo ristretto di tempo, tendenzialmente proporzionale e derivata daRucS, si ha che se cresce IecS, cresce, in proporzione anche IeeS. Se invece cresce IeeS non è dettoche cresca IecS.Ciò significa che, con PoS costante o in diminuzione, IeeS e IecS miglioranosolamente in presenza di riduzione di RucS (sempre che non si disponga di un forte utilizzo diprestazioni straordinarie)È evidente che il miglioramento di produzione contrattuale e conseguentemente quello diproduzione effettiva, dipendente da riduzione di presenza contrattuale, si può ottenere in caso diindice di produzione effettiva non ottimale e la riduzione può essere mediamente tanto più sensibilequanto più l'indice di produzione sia stabilmente lontano da quello ottimale.Una riduzione dellaRisorsa contrattuale è programmabile in relazione a previsti interventi tecnologici che abbassino ilvalore di PoS.In assenza di riduzioni della risorsa contrattuale (esaurito il volano del lavorostraordinario) la riduzione della risorsa effettiva è possibile solo accentuando……… l' assenteismo.

9.2.3 - Miglioramento dell'indice di costo

53

Il miglioramento dell’Indice di costo, il costo un insieme, un contenitore con molti fattori, non èfacile una esempilifcazione dei casi. Il lettore comunque si eserciti dopo aver ben assimilato latecnica NTG3

9.2.4 - Il miglioramento dell'efficienza di Strutture Organizzative a presenze effettivenormativamente e/o funzionalmente vincolate

L' analisi fin qui fatta riguarda essenzialmente settori in cui la produzione è rinviabile come peresempio nelle Ammnistrazioni centrali dello Stato e, di massima, anche per le imprese produttricedi beni .Per altre Organizzazionen, con attività più tipicamente da servizio pubblico, come gliospedali, i trasporti pubblici, i servizi di vigilanza, custodia e manutenzione in genere, la presenzaeffettiva, entro certi limiti, è indipendente dalla produzione e quindi risulta una variabileindipendente dal PoS. Si ha, in questo caso, la presenza effettiva “ funzionalmente” vincolata.Peraltri settori ancora in cui i posti di lavoro richiedono l' avvicendarsi di diverse persone la normativagiuridico-contrattuale della turnificazione (il cosiddetto orario di lavoro) costituisce un vincolo“normativo” alla presenza effettiva; per cui ogni modifica all' orario contrattuale (sia nella durata,sia nelle condizioni) non comporta correlative riduzioni di presenza effettiva, come, quasi sempre,nei casi a produzione rinviabile. Si ha, in questo caso, la presenza effettiva “normativamente”vincolata

.Esempi:

la vigilanza di uno stabilimento richiede una presenza vincolata di 24 ore giornaliere, se èsufficiente un solo vigilante per le 24 ore; il servizio di assistenza ammalati in ospedale richiede unaoccorrenza funzionalmente vincolata di un certo numero di infermieri per turno (con un minimo);

il servizio di abilitazione al movimento di una stazione richiede una presenza vincolata di unminimo di 24 ore giornaliere di Capostazione.Le limitazioni ed i vincoli normativi all' orario dilavoro del personale di scorta ai treni comportano una occorrenza di presenza superiore a quella chela durata del percorso del treno richiederebbe.

Per meglio analizzare la situazione di “presenza effettiva vincolata” è necessario introdurre unnuovo strumento di analisi: Risorsa effettiva vincolata Ruev, cioè la risorsa umana per garantire ilPresenziamento obbligatorio, la presenza “vincolata”Si ha che se PoS diminuisce, non può diminuire RuevS e quindi IeeS1 tende ad avere valori semprepiù bassi quanto più diminuisce PoS. Se non può diminuire RuevS, le riduzioni di RucS,eventualmente apportate per migliorare IicS, non comportano miglioramenti di IeeS, con leconseguenti rischiose forzature sia nell'utilizzazione del personale, sia nella soppressione di servizi“ritenuti” necessari.Se dopo un certo numero di anni IeeS 1 scende a livelli molto bassi tanto daaver ad es. IeeS1 = 1/2K, perche il PoS si è dimezzato, la riduzione di Risorsa umana contrattualeRucS (per mobilità, per prepensionamento) non produce miglioramenti dell'indice IieS 1 in quantoHevS rimane costante, E conseguentemente anche RueS rimane costante perche la minore risorsaeffettiva conseguente a minore risorsa contrattuale, viene sostituita da lavoro straordinario o percheaumenta “forzosamente” per rinvia di ferie, riposi settimanali. Una riduzione di RueS, dopo aver“spremuto” al massimo il prolungamento delle prestazioni dei dipendenti rimasti e qualora tale“spremuta” risulti insufficiente a riportare IeeS a valori prossimi al valore di partenza (k), puòdeterminare riduzione forzata di presenza vincolata funzionalmente, ma non certamente riduzione dipresenza normativamente vincolata. La dirigenza di un ospedale può anche ordinare la chiusura diun reparto o affidare l'assistenza notturna agli ammalati di un reparto ad un infermiere di un altroreparto (e quindi ridurre, forzando, la presenza vincolata funzionalmente), ma non può farla ripetereper la terza notte consecutiva (se lo vieta la normativa-contrattuale sull' orario di lavoro).Ne

54

consegue che nelle Strutture a risorse umane vincolate il miglioramento dell'indice di efficienzaeffettiva dipende o da riduzione “forzata” di produzione funzionalmente necessaria o da aumentodi produzione.In questi casi tutti gli interventi del tipo riduzione permanente della risorsa effettivasono “oggettivamente” destinati a determinare situazioni gravi di inefficacia, (produzioneinadeguata, rallentamento dei tempi di produzione, abbassamento de11' accuratezza dellaproduzione)

Nelle Strutture con risorse effettive vincolate funzionalmente variabili nei periodi dell' anno(tipico il caso del trasporto ferroviario) con punte minime e massime, vi è il rischio di incrementarestabilmente il tasso di assenteismo, con peggioramento dell'indice di efficienza contrattuale neiperiodi di minima e con tensioni e conflittualità nei periodi di massima In questo caso, nel periodoinvernale, non si sa come utilizzare la Risorsa effettiva in eccesso.Ed allora si hanno da un lato lespinte ad aumentare la risorra effettiva funzionale vincolata, dall'altro l'incentivo ad assentarsi, nontanto durante l'orario di lavoro, quanto a darsi ammalato.E si badi bene che in tali condizioni ladirigenza ha tutto l'interesse a non preoccuparsi delle malattie (talvolta qualche “ cinese” fadiventare fisiologico un assenteismo frequentemente patologico).Durante il periodo estivo ilpersonale non basta e perche è aumentata l’esigenza di risorse vincolata e perche preferibilmente siconcentrano in tale periodo le ferie.La conseguenza è che si spinge a dare prestazioni straordinarie,a sopprimere attività ritenute non funzionalmente indispensabili ad ostacolare la concessione diferie.L'eccesso di risorsa effettiva, portando ad una dilatazione delle presenze funzionali vincolated'inverno e ad un'accentuazione dell'assenteismo, riverbera i suoi effetti di trascinamento suirestanti periodi, aggravando quindi la situazione estiva. Da ciò la regola “ aurea” per la gestionedelle risorse umane nei casi di Struttura con presenza vincolata: la disponibilità di persone

mediamente nell’anno deve essere inferiore a quella che si ha dalla media delle risorsecontrattuali necessarie in funzione delle diverse presenze effettive vincolate.Si deve ricorrere, per il periodo estivo all' assunzione di par time a tempo determinato e/o allaintensificazione delle prestazioni straordinarie, agli incentivi a non concentrare le ferie nel periodoestivo, alla soppressione di quelle attività non assolutamente necessarie.In ogni caso il costo(monetario) che si affronta in estate per evitare eccessi di presenza nel periodo invernale ènotevolmente meno oneroso di una permanente progressiva ed ingiustificata dilatazione dellapresenza contrattuale annuale.Gli effetti della presenza funzionalmente vincolata spesso sisommano a quelli della presenza normativamente vincolata.Si pensi al caso delle occorrenzevincolate per il personale di scorta al treno, in cui oltre ai vincoli di normativa che disciplinano leprestazioni individuali vi sono anche quelli “funzionali” di numero minimo di personale per ogni totcarrozze.La quasi totale anelasticità di utilizzazione in tale caso richiede conseguentemente unapresenza giornaliera “a disposizione” per sopperire ad improvvise nuove esigenze di presenzefunzionalmente collegate.Un ulteriore fattore di rigidità di utilizzazione nelle Strutturecaratterizzate da presenza vincolata funzionalmente è dato dal fatto che sia per motivi diomogeneità organizzativa, sia per spinta del personale, vengono quasi sempre considerate apresenza vincolata tutte le attività del settore, anche quelle per le quali ciò non risulterebbenecessario.Nei settori a presenza totale vincolata sia funzionalmente sia normativamente, il calo dilavoro determina automaticamente non una sottoutilizzazione, ma una non utilizzazione palese dipersonale.

.Ne consegue che vi è la spinta del personale ad “ approfittarne” per ridurre l' orario di lavoro o adaggravare i vincoli di utilizzazione in modo da avere un aumento di presenza vincolata a parità diProduzione .

55

. Per quanto riguarda Una Organizzazione nel suo complesso è evidente che non tutti le Strutturesono caratterizzati da presenza vincolata. Il tasso di rigidità dell'ente è tanto più forte quanto piùRuevE ri.sulta maggiore di ReeE.Il motivo principale di inefficienza “fisiologica” dei servizi pubblici risiede proprio nellacaratteristica delle presenze vincolate che determinano una eccedenza media che ha “in se” il virusper una riduzione progressiva dell'indice di efficienza contrattuale che stabilizza l’inefficienza.L'efficienza dei servizi pubblici presuppone quindi un aumento costante e graduale, anche se limitato,della produzione ; quando questo è costante o, peggio, in diminuzione, l’unico sistema possibile èridurre la presenza vincolata.

9.3 - Miglioramenti degli indici di presenza, di efficienza effettiva e di efficienzacontrattuale

9.3.1 - 1 miglioramenti nelle Strutture

Ai fini della valutazione dei “miglioramenti” contestuali di indici di efficienza occorre valutare lepossibili relazioni fra i suddetti tre indici. E occorre analizzare separatamente tali relazioni perevitare di porre come obiettivo di crescita della produttivita il mix di indici in cui la crescita dell'unopossa determinare la diminuzione dell' altro. Esaminando infatti le possibili relazioni fra i tre indicisi hanno le seguenti soluzioni:

a) - relazione fra IPzS e IeeS, con PoS e IecS costanti

IPZs = HeS/HcS , IeeS = PoS/RueS = PoS/HeS Si ha che IPzS cresce con l' aumentare di HeS,mentre IeeS diminuisce in proporzione.Ne consegue che non si possono porre obiettivi dicontemporaneo miglioramento dei due indici e che con PoS costante il miglioramento dei IeeS èderivato da quello di IPZs; da ciò la necessità di porre come obiettivo e quindi come oggettod'incentivazione solo il miglioramento di IPzS;

b) - relazione fra IPzS e IecS, con PoS ed IeeS costanti IPzS = HeS/HcS IecS = Pos/RucS= PoS/HcS

IPzS e IPcS crescono entrambi con il diminuire di HcS Conseguentemente i due obiettivi sonocoerenti e possono essere stimolati contemporaneamente;

c) - relazione fra IPeS e IPcS, con pOS costantesi ha che i IeeS e IecS crescono entrambi con il decrescere, rispettivamente di HeS e HcS, neconsegue la compatibilità del loro miglioramento;

. Nell'ipotesi che gli obiettivi di produttività siano in un certo periodo di sola efficienza, ildirigente deve “pattinare”, cioè deve mixare nel modo ottimale il miglioramento, o il contenimentodei vari indici disponibili. L' ottimalità non è “standardizzabile”, se ciò fosse possibile ilmiglioramento dell'efficienza risulterebbe solo un fatto tecnico. In realtà l'esperienza, il buon senso“ gestionale”, le capacità decisionali del dirigente sono elementi essenziali per l'individuazionedell'ottimalità che se può essere individuata nei contenuti (raggiungimento di livelli ottimali diindici di presenza e di produzione contrattuale) risulta di difficile quantificazione (entità dei livelliottimali).

In ogni caso la quantificazione dell'ottimalità non deve essere fatta “in astratto” (con la tecnica dei“se” con scarso grado di verificabilità). È sempre opportuno individuare una ottimalità di lungoperiodo (ottimalità strategica) ed una di breve periodo (ottimalità tattica); ma non è facile (ed anche

56

qualche volta pericoloso puntare su ottimalità strategiche). Nei casi che illustreremo l'ottimalitàpresa in considerazione è quella che il dirigente si prefigge di raggiungere nel breve periodo(ottimalità tattica), fermo restando che quella strategica deve essere considerata un limite cuitendere, ma anche un riferimento di attuabilità per miglioramenti di produttività nel breve periodoche non esauriscono tutti quelli possibili.L' analisi e l'individuazione di interventi di “pattinaggio”che sarà esemplificata nei “casi” che seguono costituiscono evidentemente una esemplificazione“metodologico-didattica” per “ allenare” culturalmente e professionalmente il dirigente pubblico adecidere per obiettivi nel perseguimento costante della produttività gestionale del settore di cui èresponsabile (produrre di più, prima, a minor costo e meglio).Tutta l'esemplificazione si basa suidati di “monitoraggio” dei vari indici che sono conseguentemente indici storici.Tutti i casi nontengono conto dell' efficacia, considerando quindi ottimali i relativi indici (niente giacenze,tempestività ed accuratezza con indici uguali a quelli ritenuti ottimali).

Caso 1 - Obiettivo: miglioramento del solo indice di presenza.Il miglioramento del solo indice di presenza si rende necessario in mancanza della possibilità diinfluire sui dati della produzione.Si badi al fatto che i dati della produzione debbono esseretipicizzati, sia nei prodotti e nei parametri sia nei tempi (o nei pesi) dei vari prodotti eparametri.Senza il monitoraggio della produzione non rimane che disincentivare l'assenteismo.Nonè certamente possibile un miglioramento del solo IPZs protratto nel tempo ma, tale miglioramentopuò portare ai cosiddetti “effetti collaterali negativi”, come ad es. un uso non giustificato dellostraordinario, un aumento o un mantenimento di presenza effettiva in presenza di calo di produzione(PoS).

Sia:IpzS = Q 2 = Indice non ottimale di presenza effettiva Si ha che l' obiettivo di miglioramentopuò essere compreso fra Q2 (mantenimento) e Q 1 (massimo miglioramento).

È opportuno analizzare ora i possibili criteri per poter fissare il valore

a) criterio storico riferito alla Struttura interessata:

è ottimale il più elevato inndice (o la media dei più elevati) fra quelli avutisi in un sufficientenumero di periodi (ad es. anni precedenti);

b) criterio storico riferito a Strutture dello stessa Organizzazione:

è ottimale il più elevato indice (o la media dei più elevati) fra quelli avutisi in una o più Strutturedello stassa Organizzazione;

c) criterio geografico-giuridico-funzionale:

è ottimale il più elevato indice (o la media dei più elevati) fra quelli avutisi in settori della stessaarea geografica, ma di Organizzazioni i diverse, disciplinate dallo stesso contratto e con analoghitassi di gravosità delle condizioni di lavoro;

d)criterio geografico-funzionale:

è ottimale il più elevato indice (o la media dei più elevati) fra quelli avutisi in settori della stessaarea geografica, con analoghi tassi di gravosità delle condizioni di lavoro.

57

Caso 2 - Obiettivo: Miglioramento del solo indice di efficienza effettiva.

L' obiettivo di miglioramento del solo indice di efficienza effettiva (che esclude come abbiamovisto quello di miglioramento dell'indice di presenza) è opportuno quando si vuol far in modo che

:a) ad una crescita della produzione si faccia fronte senza aumento della presenza effettiva (o perchenon è possibile o perche non si ritiene opportuno ricorrere a potenziamento del personale in forzadel settore;

b) ad una diminuzione ritenuta temporanea della produzione faccia seguito la diminuzione dellapresenza effettiva (soprattutto con riduzione dello straordinario) in modo da evitare che laconseguente inefficienza si stabilizzi e la struttura si organizzi a più bassi livelli di produttività.

Sia:IeeS = K 1 = Indice ottimale di efficienza effettivaIee1S K2 = indice non ottimale esistente Si ha che l'obiettivo k può essere compreso fra K2(mantenimento) e Kl (massimo miglioramento). Si analizzano ora i possibili criteri per poter fissareil valore di K1 :

I criteri sono gli stessi del caso precedente, ma riferiti agli indici di efficienza effettiviPer gli interventi specifici di miglioramento vedere paragrafo 9.2.2.2

Caso 3 - Miglioramento del solo indice di produzione contrattuale.

L'obiettivo del solo miglioramento dell'indice di efficienza contrattuale è opportuno quando si vuolfare in modo che:a) ad una crescita della produzione non si accompagni un contestuale aumento delle persone inforza, o comunque lo sia in maniera meno che proporzionale; in ogni caso il miglioramento di taleobiettivo stimola nella fase di crescita di PoS il ricorso al lavoro strordinario o una più efficienteorganizzazione dei processi

b) ad una diminuzione stabile della produzione si accompagni una riduzione più che proporzionaledella forza lavoro;c)

c) quando si hanno sacche di sottoutilizzazione (cioè di valori bassi di IeeS).

Sia:IecS = Jl = Indice ottimale di produzione contrattualeIec1S J2 = indice non ottimale esistnteSi ha che l'obiettivo J può essere compreso fra J2 (mantenimento) e Jl (massimo miglioramento).Laricerca dell'ottimalità nell'indice di produzione contrattuale è più complessa, ma facile, avendoindividuato i precedenti indici di ottimalità strategica relativi a IPzS e IeeS.È ottimale visto,quell'indice di efficienza contrattuale che si ottiene moltiplicando l'indice ottimale di IeeS perl'indice ottimale di IPzS;Cioè Jl (IecS) = Kl(IeeS) x Ql(IPzS).

58

Caso 4 - Miglioramento combinato dell'indice di presenza e dell'indice di efficienza contrattuale

.L' obiettivo del combinato miglioramento di IPzS e di IecS è opportuno quando si è in presenza dirapido crescere della produzione e si vuole da un lato evitare o contenere aumenti di personale inforza e dall' altro stimolare aumenti di presenza effettiva, senza rilevanti intensificazioni delleprestazioni lavorative.In caso di diminuzione della produzione è evidentemente consigliabilestimolare il solo miglioramento di IPcS.La ricerca de11'ottimalità in questo caso è più complessa,ma facile, avendo individuato i precedenti indici di ottimalità strategica relativi a IPzS e IeeS.Per gliinterventi specifici di miglioramento vedere rispettivamente i paragrafi 9.2.1. e 9.2.2.3

Caso 5 - Miglioramento combinato di indice di eficienza effettiva e di produzione contrattuale.Tale miglioramento è opportuno quando:

a) in presenza di crescita di produzione (CLS), si vogliano evitare sia incrementi di presenzaeffettiva sia di presenza contrattuale; ciò in quanto si ritiene bassa sia l'efficienzaorganizzativa (rappresentata da valori bassi di IeeS) sia elevato il tasso di assenteismo. Conil miglioramento di IeeS si cerca di far fronte agli incrementi di PoS senza aumenti dipresenza effettiva (migliore utilizzo delle risorse umane '~mediamente” presentieffettivamente) e senza aumenti di persone in forza (il cui numero consente quegliincrementi di presenza effettiva eventualmente non soddisfacibili con i miglioramenti diefficienza organizzativa);b) –

b) in presenza di riduzione della produzione (Pos), si vuol ottenere una doppia ed interagentespinta ad ottenere un adeguamento della struttura organizzativa ai ridotti livelli diproduzione, non solo non peggiorando il grado di utilizzo della presenza effettiva, mafacilitando l' “uscita” dal settore di forza lavoro.Per tale determinazione valgono leconsiderazioni del caso precedente.

La ricerca dell'ottimalità in questo caso è più complessa, ma facile, avendo individuato i precedentiindici di ottimalità strategica relativi a IeeS e IecS.Per gli interventi specifici di miglioramentovedere paragrafi 9.2.2.2 e 9.2.2.3.

9.3.2- Il miglioramento della produttività efficienza di tutta l’Organizzazione

1 casi esaminati sono stati tutti analizzati nell'ambito delle Strutture che costituiscono per lastruttura-base, la monade con cui le tecniche possono attuarsi, indipendentemente dall'attuazione inaltri settori. Si sono ipotizzati interventi di obiettivi di miglioramenti di indice che presuppongonouna mobilità intersettoriale di persone, una elasticità di “lavoro straordinario” che certamente non siriscontrano nel settore pubblico e, entro certi limiti, nemmeno nelle grandi struttureprivate.Situazione concettualmente analoga si ha nel caso in cui gli obiettivi di produttivitàriguardino l’intera Organizzazione.In realtà in questo caso si ha minore elasticità per quantoriguarda il fattore Hc (le assunzioni nel pubblico sono frequentemente bloccate, le riduzioni dipersonale impossibili, i distacchi ad altri enti quasi inesistenti).Ed anche il lavoro strordinario risultastrutturato rigidamente, con scarsa possibilità di aumento (in conseguenza dei tetti contrattuali) e diriduzione (per il ruolo pressoche esclusivo di integrazione stipendiale).

59

Inoltre porre obiettivi di produttività a livello Organizzazione che non siano conseguenza diobiettivi settoriali ha scarso significato, salvo in casi particolari ed in circostanze eccezionali (comenel caso di grossi cambiamenti istituzionali ed organizzativi). Gli obiettivi di produttività per essereefficaci debbono essere posti nei Strutture : la produttività di Ente è conseguenza di quella delleStrutture i.Occorre stimolare in prima battuta la produttività delle Strutture ed indirettamente quelladell’Organizzazione.Incentivi collegati alla produttività di Ente servono solo ad integrazionisalariali ed hanno un probabile miglioramento del clima aziendale e delle relazioni industriali; mascarso peso diretto verso il miglioramento effettivo della produttività.Gli indici di produttività diOrganizzazione costituiscono però strumenti indispensabili per monitorare lo stato di salute e per lescelte strategiche dell’Organizzazionee. Ne consegue che gli indici e gli obiettivi di produttività diOrganizzazione, pur essendo concettualmente uguali a quelli delle Strutture organizzative, hannofinalità diverse.Ed il loro miglioramento; pur trattandosi di miglioramenti gestionali, è quasi semprefrutto di scelte di “politica gestionale” fatte dalla dirigenza istituzionale. Ed ecco i casi del paragrafoprecedente, analizzati in funzione di Ente.

Caso 1 - Obiettivo: miglioramento del solo indice di presenzaSia:IPzoO = Q 1 = Indice ottimale di presenza con Ql(IPzO) = [Ql(PzS1) x HcS1 + Ql(PzS2) x HcS2 ++ Ql(PzSn) x HcSn)]:(HcS1 + HcS2 + + + HcSn)

Ipz1E = Q2 = indici non attimale esistente = Q2(IPzO) = [Q2(PzS1) x HcS1 + Q2(PzS2) x HcS2+ + Q2(PzSn) x HcSn)]:(HcS1 + HcS2 + + + HcSn)

Si ha che l' obiettivo Q può essere compreso fra Q2 (mantenimento) e Q 1 (massimomiglioramento).

Caso 2 - Miglioramento del solo indice di efficienza effettiva

WIeeO(T/t) = PoeO/RueO(T) - PoeO/RueO(t) Con tale miglioramento la politica gestionaledell’Organizzazione tende a garantire l' eventuale incremento della produzione (determinato ancheda decisioni politiche di nuova produzione, come ad es. nuovi servizi) con una più accentuatautilizzazione delle persone presenti, cioè stimolando una migliore organizzazione della produzione,ed in caso di decremento, con una riduzione dello strordinario; si badi che in termini di efficienzastrategica dell'Organizzazione, in caso di diminuzione di produzione e nell'impossibilità di ridurre lapresenza contrattuale, un leggero peggioramento dell'indice di presenza, determinato da unadiminuzione di HeE stimolata dal miglioramento dell'indice di produzione effettiva, non deve essereconsiderata un fatto negativo. Si viene a costituire una specie di volano occulto per rendere coerenteentità di produzione (PoS) e presenza effettiva (HeE).Anche in questo caso gli obiettivi previsti equelli realizzati debbono essere la somma di quelli settoriali.

Caso 3 - Miglioramento del solo indice di efficienza contrattuale WiecO(T/t) = PoO/RucO(T) -PoO/RucO(t) Trattasi del miglioramento più tipicamente di Organizzaziine; è in questo caso cherientrano il licenziamento, la cassa integrazione, la mobilità intersettoria-le o interOrganizzazione, il prepensionamento, il blocco del turnover.Occorre sottolineare il ruolo trainante di questo indice, che come si è visto non solo è compatibilecon IPzE, ma influenza direttamente il miglioramento anche di IIeS. Inoltre gli indici di costodipendono molto dal variare di tale indice.Purtroppo spesso il miglioramento di tale indice viene tentato con “rozzezza”

60

Un miglioramento di IecO dipendente da riduzioni più o meno forti di HcE, costringe a riduzioniforzate i valori di Iec dei settori di cui l’Organizzazion e è composta.Il rischio è che tali riduzioni,se non fatte con cura, rischiano di creare situazioni di ingestibilità .Un' attenuazione di questorischio si ha sentendo prima i vari responsabili dei vari settori circa le riduzioni di HcS compatibilicon la produzione.L'Ente ha un ruolo notevole anche nel rendere concreta la riduzione di Hc neisettori, mediante distacco ad altri settori interessati da aumento di PoS. Di questo importante tipod'intervento e più in generale della mobilità sia intersettoriale sia interente si farà un'analisi piùparticolareggiata nel paragrafo successivo.Comunque l' efficacia del miglioramento di IecO è tantomaggiore quanto più esso risulta aderente alle situazioni dei vari settori.

.Ne consegue che una corretta politica gestionale per quanto riguarda il migl ioramento di taleimportante indice deve portare ad un comportamento analogo a quello dei casi precedenti.Anche inquesto caso gli obiettivi previsti e quelli realizzati debbono essere la somma di quelli settoriali.

9.3.3 - La mobilità del personale come strumento normale ed essenziale di miglioramentodell'efficienza.

Si intende per mobilità il trasferimentotemporaneo o definitivo di personale da una struttura ad un’altra, da un Organizzazione ad un’altra.La mobilità è quella modifica di valori di Hc ottenuta senzane assumere ne licenziare personale.La mobilità delle persone non è solo uno strumento essenzialedi efficienza aziendale, ma lo è anche di efficienza complessiva del paese.Si pensi al contributo datoallo sviluppo del sistema economico italiano dalla forte mobilità da sud a nord negli anni 50/60.

Ma in questo caso si è nella mobilità in senso lato. Nel concreto delle politiche aziendali si è semprenel caso di assunzioni di nuovo personale, che sarebbero impossibili senza il potenziale di risorseumane disponibili mediante mobilità da aree con bassa “produzione” ad aree in espansione.Lamobilità oggetto di analisi in questo paragrafo è quella intersettoriale. Ouella inter-Ente interessasolo nel caso di esistenza di normativa che obblighi o faciliti tale tipo di mobilità.Ed è in questosenso che la mobilità viene considerata strumento normale. In realtà nel pubblico gli ostacoli allamobilità intersettoriale sono molto forti, soprattutto perche nessun dirigente vuol perdere personaleper una serie di motivi i principali dei quali sono i seguenti:a)cultura diffusa circa l'importanza di una Struttura in funzione del numero dei dipendenti;

b) cultura diffusa circa la perdita di prestigio del dirigente che non “sia capace” di ostacolare iltrasferimento di un proprio dipendente verso i settori dove si lavorerebbe di più;

c) c) preoccupazione del dirigente circa aumenti di produzione per il futuro;d) d) la resistenza del personale interessato alla mobilità;

e) la mancata quantificazione “tipicizzata” della produzione nei vari settori interessati dallamobilità.È soprattutto quest'ultimo motivo che rende difficile la mobilità (sia intersettoriale, siainterente); senza una valutazione tipicizzata e costante, senza il monitoraggio della produzione, èfacile dimostrare che tutti lavorano tanto, anche quando non hanno quasi niente da fare (il “quasiniente” diventa soggettivamente “ tanto”).Tutta la strumentazione gestionale che viene illustratanella presente collana presuppone, in ogni caso, tale monitoraggio, come quantificazione della

61

produzione e della sua variazione.Nei punti successivi di questo paragrafo verrà soprattuttoillustrata la razionalizzazione metodologica della mobilità di settori dello stesso Ufficio o di unostesso ente.Si potrà però constatare che la “formula della mobilità” finalizzata a migliorare l'indicedi produzione contrattuale e più in generale la produttività-efficienza, risulta teoricamente validaper qualsiasi tipo di mobilità.Il lettore troverà in questo caso un' accentuazione dell'uso dellamatematica per l'analisi e valutazione della mobilità.

9.3.4 - Il miglioramento dell'indice di produzione contrattuale mediante l'istituto della cassaintegrazione

La cassa integrazione è uno strumento di politica gestionale utilizzato solo nel settore pubblico;anche se da qualche parte se ne sollecita l' estensione. Nel passato, soprattutto nella fase diristrutturazione e di tecnologicizzazione delle imprese, ha svolto un ruolo essenziale per consentiremiglioramenti sia di IecO ed, indirettamente, anche di IeeO, in maniera abbastanza soft (svolgendocosì anche un ruolo originale di ammortizzatore sociale).Il principale ostacolo alla riduzione deivalori di HcE, temporanea (quasi sempre), è rappresentato non solo dalla convalida giuridica dellagaranzia del posto di lavoro (statuto dei lavoratori), ma anche da resistenze delle OO.SS. e dal fattoche è sempre drammatico perdere, anche per un periodo limitato, il posto di lavoro.D'altro cantoun'azienda che, in conseguenza di riduzione diProduzione non possa ridurre, almeno in proporzione,i valori di HcE è destinata al fallimento ed alla conseguente riduzione totale di HcE.La cassaintegrazione guadagni è stata utilizzata anche per fini non propri e soprattutto alla lunga è risultataun fatto sostanzialmente assistenziale e con oneri sproporzionati per il paese.Comunque mal sigiustifica ora che il mercato del lavoro italiano assorbe mano d'opera straniera Queste pocheannotazioni sono sufficienti a comprendere il ruolo tecnico” di tale istituto tipicamente italiano.L’Organizzazione per esigenze di competitività, per rimanere sul mercato, in un periodo a fortetasso di innovazione tecnologica ed anche di sviluppo economico, deve necessariamente innovarsisia organizzativamente sia (e soprattutto) tecnologicamente. L' attuazione delle innovazioni portaalla riduzione dei tempi effettivi (te) ed , a parità di produzione, alla conseguente diminuzione diRueO; tale diminuzione è tanto più sensibile, quanto più è estesa l'innovazione. Ne consegue che sei valori di RucO rimangono si ha risorse umane eccedenti . In un mercato chiuso e protetto questaeccedenza patologica un tale abbassamento può anche essere temporaneamente sopportato, ma alcosto di rinunciare allo sviluppo e di attivare anzi il cosiddetto ciclo perverso della povertà. .L'ideale sarebbe che il RueO diminuisca per riduzione di te di quanto aumenti per crescita delnumero di prodotti. , In realtà questo capita nella fase iniziale dell'innovazione che viene pro-1grammata ed attuata in previsione di crescita della produzione in un mercato in espansione.Fino aquando la domanda dei prodotti dell’Organizzazione cresce in modo tale da impegnare buona partedell'eccedenza di HcE determinata dalle innovazioni e da avere utili sufficienti a sopportarne i costi,l'esigenza di ridurre Hce non si pone.Ai primi sintomi di crisi o di rallentamento della domanda, cisi accorge delle sacche di sottoutilizzazione e della patologia organizzativa determinatadall'abbassarsi degli indici di efficienza.In principio si cerca di migliorare IeeO, mediante riduzionedi RueO (riduzione del lavoro strordinario, minore fiscalità nei riguardi dell' assenteismo) e diRucO mediante blocco del tournover.Ouando però il combinato effetto di riduzione di prodotti e diriduzione dei tempi per produrli porta il PoO a livelli troppo bassi rispetto ad RucO, occorre passaread una riduzione di RucO, mediante licenziamento o sospensione della forza lavoro.Alla cassaintegrazione guadagni si è fatto ricorso non solo quando si sono avute sensibili e temporanee, oritenute tali, riduzioni di PoO in conseguenza di innovazione tecnologica non compensate da

62

aumento di domanda di prodotti, ma anche quando, a innovazione costante, si sono avute crlsi di“domanda”. In ogni caso è sempre IPcE che si è abbassato e si è allontanato dall' ottimalitàstrategica che in caso di azienda sul mercato può essere individuata nell'ottimalità competitiva, cheè quell'indice della produzione contrattuale il cui valore consente all' azienda di essere competitivasul mercato.

9.3.5 - Il miglioramento dell'indice di efficienza contrattuale mediante il pensionamento anticipato(prepensionamento)

Il prepensionamento è una riduzione di HcO che si cerca di attuare quando si vuole accelerare ilmiglioramento di IecO, nel caso in cui questo è tanto lontano dall'ottimalità strategica da non poterattendersi dall'effetto del solo blocco del tournover. Al prepensionamento si tende a far ricorso:

a) nel caso di notevole riduzione permanente di PoO, indipendentemente dalle cause (innovazionee/o diminuzione della domanda);

b) nel caso di IecO notevolmente distante dalla ottimalità strategica per HcE troppo elevato;

c) nel caso che si ritenga opportuno “ringiovanire” in parte la forza lavoro;d) quando non si può o non si ritiene opportuno far ricorso al licenziamento.Indipendentemente dalle cause, il prepensionamento è simile alla cassa integrazione.(cui spesso siaccompagna nel concreto) per quanto riguarda l'obiettivo principale (perdita netta di HcE,temporanea, forse, nella CIG, permanente nel prepensionamento). Se ne allontana in quanto allecaratteristiche.La cassa integrazione può essere programmata nei dettagli, nel senso , che l'azienda,sia pure nell'ambito di criteri generali fissati con le OO.SS., dispone il quanto, il chi, il dove.Ilprepensionamento può essere programmato solo nel suo valore massimo per il quanto, nei criterigenerali per il chi (il quanto ed il chi dipendono da quanti a da chi chiederanno ilprepensionamento) e nei dettagli per il dove.Ne consegue che nel caso di prepensionamento la relativa formula deve collegare la riduzionecomplessiva di HcE, come risultante di riduzione distintamente per profili e per settori e/oUffici.Inoltre il prepensionamento, a meno che non si tratti di solo obiettivo di ringiovanimento,presuppone l'attivazione di mobilità verso settori o uffici dell’Organizzazine con IecS superioriall'ottimalità strategica .

9.3.6- Il licenziamento come strumento di miglioramento della produttività-efficienza

Il licenziamento nella P.A. è previsto, ma scarsamente attuato, per soli motivi disciplinari, noncertamente per migliorare la produttività-efficienza.In realtà il licenziamento è difficile anche nelprivato. E nelle grandi imprese la situazione è pressoche simile al Settore pubblico.La mobilità, lacassa integrazione, il prepensionamento sono strumenti sostitutivi del licenziamento e sono il fruttodi un sistema di garanzie del posto di lavoro, molto accentuata peraltro nel nostro paese. Percompletezza di analisi è però opportuno farne cenno.Il licenziamento è una riduzione permanente della presenza effettiva che si differenzia dalprepensionamento per il fatto che il costo non solo di tipo monetario (salvo qualche indennitàappositamente prevista) avviene a .totale carico del licenziato.Da un punto di vista tecnico la

63

programmazione del licenziamento è simile a quella della cassa integrazione (che spesso costituisceperaltro l' anticamera del licenziamento).

9.3. 7- Innovazioni tecnologiche e mancato miglioramento dell'indice di efficienza contrattuale di

Nel paragrafo relativo alla cassa integrazione si è fatto cenno al ruolo delle innovazionitecnologiche che abbassano il valore di te per i prodotti interessati dall'innovazione.Nel caso che leeconomie di personale realizzate con l'innovazione non si traducano in riduzione contestuale dellapresenza contrattuale, si ha il paradosso dell'inefficienza (e spesso anche dell'inefficacia) dainnovazione. Questo mancato miglioramento è più sensibili nelle attività amministrative e più ingenerale n quelle di supporto. E noto infatti che nel settore degli uffici non si sono avuti gliincrementi di produttività realizzati nel settore industriale (negli stabilimenti); la comparativamentebassa produttività del settore uffici e più in generale del terziario è un luogo comune. Il lavoro diufficio non è robotizzabile come quello dello stabilimento, ma tutti gli interventi innovativi esoprattutto l'informatizzazione e le innovazioni nelle comunicazioni e nei trasporti non hanno certoprodotto miglioramenti di efficienza. Il mancato miglioramento “ comparato” della produttività-efficienza degli uffici è stato tanto più accentuato quanto minore è stata la riduzione di presenzacontrattuale apportata in conseguenza di innovazioni tecno1ogiche. La P.A. il cui lavoro è quasiesclusivamente di ufficio, pur non essendo stata interessata da innovazioni dell'entità che siriscontra nel settore privato e non avendo “perso” la forza lavoro risparmiata dalle innovazionilabour saving, si trova ad avere sacche notevoli di sottoutilizzazioni. Un tale mancato adeguamentodipende anche dal fatto che le innovazioni tecnologiche vengono introdotte lentamente, quindi congraduale e poca avvertita riduzione dgli impegni di lavoro. Solo con l'accumularsi, nel tempo,dell'effetto delle innovazioni si percepisce più chiaramente la dimensione dell' abbassamento dellaproduttività-efficienza.Il mancato monitoraggio della produzione della P.A. ha agevolatoevidentemente il formarsi progressivo di tali estese sacche di inefficienza e di sottoutilizzazione.

lO - MIGLIORAMENTO DELL'EFFICACIA

10.1 - In generale

Contrariamente a quello che potrebbe dedursi dal luogo comune che la qualità dell'attività delservizio pubblico è molto scadente, in realtà la dirigenza pubblica, sia quella istituzionale sia quellagestionale, si preoccupa a suo modo di”produrre” con efficacia.Paradossalmente, a fronte di unascarsa possibilità di incidere sull'efficienza ( poca discrezionalità sulla modificabilità delle risorse),non rimane che fare il possibile per fare bene con i “mezzi che passa il convento”.E la grandemaggioranza dei dirigenti pubblici è “ convinta”, e spesso a ragione, che l'efficacia del suo settore èla migliore possibile rispetto alle condizioni in cui essa viene realizzata.Il Dirigente della P.A.,anche in quelle attività non tipicamente statali, porta con se la cultura dell'efficacia come “osservanza della legge”. Ne consegue che sostanzialmente per il Dirigente pubblico è efficacequell'attività che porta a risultati ottenuti secondo “il procedimento” voluto dalla norma o dallacircolare. Immagini il lettore la reazione della stragrande maggioranza della dirigenza nella visualefepa sull’efficacia/qualità : “l'attività di un settore è tanto più efficace quanto più la sua produzionetrova il gradimento dell' utenza”.Attualmente, gli indici di efficacia sono un mix di valutazioneinterna tecnica e di valutazione esterna: un razionale compromesso fra la “necessaria” provocazioneiniziale e le particolari condizioni in cui opera la P.A.

Nelle Imprese del nostro Paese si ha una situazione analoga, dovuta soprattutto allamicroimprenditoralità che lo caratterizza. Alla Minora efficienza dimensionale corrisponde una

64

maggiore efficacia/ qualità che caratterizza la nostra competitività internazionale

10. 2 Il miglioramento dell’Indice di Adeguatezza

Nel paragrafo 322 precedente si è visto che posto

IAdP l = indice di adeguatezza del prodotto P1 in un determinato periodo di tempo;nPl = quantità del prodotto P1 “prodotta” nel periodo dato;mP1 = quantità del prodotto P1 “richiesta” nel periodo dato;qP1 = quantità del prodotto P1 non evasa nel periodo precedente;kP1 = quantità del prodotto P1 non evasa nel periodo dato.Si ha IAdPI = nP1/mP1oppure, essendo per definizionemP1 = nP1 + (qP1 -kP1)IAdP1 = [nP1 + (qP1-kP1)]:nP1

Ne consegue che per IAdP1 = 1 si deve avere qPI - kP1 = O e cioè qP1= kP l (ed ancheviceversa).Per indici superiori ad uno si ha che qP1 > KP1; per indici inferiori ad uno si haevidentemente qP1 < kP La giacenza del prodotto P - tende a rimanere costante per IAdP1 = 1 -tende ad aumentare per IAdP1 < 1 .- tende a ridursi per IAdP1 > 1

Come si è visto nel capitolo 3, è anche possibile una valutazione “utenti” dell'adeguatezza, ma solocome integrazione “politica”, nel senso che “tastare il polso dell'utenza significa anche “percepire etener conto del grado di “ottimalità” statistica auspicato dall'utente nel fissare l'ottimalità degliindici di adeguatezza.Si rammenti che la valutazione “utenti” dell'adeguatezza consente anche divalutare “la domanda di produzione persa”, nel caso di servizi pubblici garantiti anche dal mercato(come nei trasporti e nel servizio sanitario ; In condizioni di normalità è ottimale 1'.lndice diadeguatezza uguale a uno; in condizione di giacenza in eccesso rispetto a quella dovuta ai tempi diprocesso (indici di tempestività), è ottimale quell’indice tanto. maggiore di uno quanto più rilevanteè la giacenza esistente e breve il periodo in cui la si vuol portare alla normalità.Dato Io strettocollegamento fra indice di adeguatezza ed indice di tempestività, l' analisi dei possibili casi dimiglioramento sarà effettuata congiuntamente nel paragrafo successivo.

10.3 - Il miglioramento dell'indice di tempestività

È opportuno rammentare che l'indice di tempestività di un certo prodotto è dato dal rapporto fra iltempo medio di processo previsto per un prodotto e quello mediamente e concretamenteverificatosi in un certo periodo.Nel capitolo 3 si è visto che, come per l'adeguatezza, è possibileanche avere una valutazione “utenti” della tempestività, ma questa valutazione costituisce unaintegrazione “politica” dell'indice, ma non ne modifica i valori. In ogni caso

ITsP1 = indice di tempestività del prodotto P1;tmpP1 = tempo medio previsto di processo per il prodotto P1;tmP1 = tempo medio verificatosi per il prodotto P1;ITsP1 = tmpP1/tmP1;

Come si può rilevare l'indice di tempestività è un tipico indice di efficacia che va rilevato “soloquando” lo si ritiene opportuno.È evidente però che nel caso di prodotti le cui procedure sonosoggette alla legge 241 l 1990, il monitoraggio dei relativi tm, indipendentemente dallo loroottimizzazione, risulta possibile, ma anche opportuno.In questo paragrafo si individueranno alcune

65

linee-guida metodologrche specifiche per l'indice di tempestività; in quelli successivi siapprofondiranno i miglioramenti connessi con gli altri indici e soprattutto con quello diadeguatezza.Una prima difficoltà nella valutazione temporale del tm si ha dal fatto che il tempo diprocesso non è inventariabile per periodi, come si è visto per tutti i precedenti indici e non ènemmeno “censibile” in periodi ristretti, ma temporalmente confrontabili, come l'indice diaccuratezza.

Siano P1 , P2, P3 i prodotti del settore 1 di cui si vogliono monitorare i rispettivi tm .

Si abbia

.tmP1 = 20 giorni :tmP2 = 90 giorni tmp3 = 500 giorni

rispetto all'anno si avrà la seguente frequenza tmP1(t) = 20/365 tmP2(t) = 90/365tmP3(t) = 500/365 ne consegue che pertmP1, il monitoraggio può essere effettuato con cadenza mensile;tmP2, il monitoraggio può essere effettuato con cadenza quadrimestrale;

-tmP3, il monitoraggio può essere effettuato con cadenza biennale.

La cadenza statistica deve essere significativamente maggiore di quella puramente matematica (peravere un numero maggiore di processi iniziati e conclusi durante il periodo fissato per ilmonitoraggio).Si abbiano, in uno dei periodi suddetti

a = prodotti P1 i cui processi si sono avviati e conclusi nel periodo;b = prodotti P1 i cui processi si sono avviati in precedenza e concluse nel periodo;c = prodotti P1 i cui processi si sono avviati in precedenza e non si sono concluse nel periodo;d = prodotti P1 i cui processi si sono avviate ma non conclusi nel periodo.

Il monitoraggio deve riguardare evidentemente solo i prodotti a e b, cioè solo qui processi che sisono concluss nel periodo di frequenza individuato sulla base dei valori medi di tm, rapportatiall'anno.Il monitoraggio del tm di un prodotto consente di avere indici di tempestività oggettivi,senza cioè prefissaggio dei valori di tm da raggiungere.Il rapporto fra la media dei tm del prodottoP1 fra due periodi consente di conoscere il “ variare “ dei tm e quindi il rapporto fra loro; ilmonitoraggio ha significato proprio perche in conseguenza dei confronti si hanno i segnali delpeggioramento, del miglioramento o della stabilità.L'ottimalità nell'indice di tempestività è dato dalvalore del tm medio che si ritiene ottimale per un dato concreto settore.

Sia tmoP1 = tempo medio ottimale del tm del prodotto P1Si avrà

ITspP1 = Kl = tmoP1/tmP1 = 1 Quindi l'ottimalità di ITsP1 si ha quando tmP1 è uguale a tmoP1.Anche in questo caso si può avere un indice di ottimalità tattica che serve per raggiungere (ocercare di raggiungere) progressivamente l' ottimalità strategica uguale a 1.Qualora in un datoperiodo il miglioramento della produttività di un settore sia stato individuato nel solo miglioramento

66

dell'indice di tempestivita di un solo prodotto, tale valutazione può essere fatta per ciascuno deiperiodi di frequenza previsto: se invece è fatta per più prodotti di uno stesso settore o ente, lavalutazione deve essere fatta per il periodo più lungo;se infine il miglioramento della produttivitàriguarda più indici (ad es. l'adeguatezza e la tempestività) il periodo deve essere comune, perevidenti motivi di omogeneità.In concreto il miglioramento dell'indice di tempestività riguarda unsettore nel suo complesso.Ma la metodologia non cambia. Infatti nel caso di un settore con un soloprodotto per il quale si ritiene opportuno valutare l'indice di tempestività, si ha ITsP1(t) =tmpP1(t):tmP1(t) e ITsS(t) = ITsP1(t)

Caso 1 - tendenza al peggioramento di tm

Siano trlP1(t),tr2P1(t), tr3P1(t),..trnP1(t) = tempi di processo realizzati per gli n prodotti P1“prodotti” nel periodo considerato ttrlP1(T), tr2P1(T), tr3P1(T), ..trnP1(t) = tempi di processo realizzati per gli n prodotti P1 “prodotti”nel periodo considerato T

Si avrà chetmP1(t) = [trlP1(t) + tr2P1(t) + tr3P1(t) +...+trnP1(t)] : n tmP1(T) = [trlP1(T) + tr2P1(T) + tr3P1(T)+...+trnP1(T)] . n

Dal rapporto tmP1 (T): temP1 (t) e così via per altri periodi si conosce l' andamento dei tempi diprocesso medi del prodotto P1 La tendenza al peggioramento dei tm, evidenziata dai confrontitmP1(t) > tmP1(T)> tmP1(T+ 1) ...., può essere causata daa ) - accentuazione delle patologie da comportamento (soprattutto aumento delle “ attese”',)

b ) - modifiche alle normative; in tal caso occorre verificare le possibilità di riaggiustamento di talinormative se di competenza dell'ente o di un loro migliore adattamento alle caratteristiche delsettore, se non di competenza dell'Ente;c) incremento notevole dell'indice di efficienza effettiva, che si avvicina o supera l'ottimalità; in talcaso bisogna tendere ad abbassare tale indice (vedere paragrafi successivi).L'indice di tempestività(sostanzialmente il valore di tmpP1) deve essere fissato tenendo conto delle suddette cause e deiconseguenti interventi possibili.

Caso n. 2 - stabilità di tm

La stabilità del tm evidenzia una certa consolidata( ma anche pigra) “tradizione” organizzativa.Setale stabilità è dovuta a tm vicini all'ottimalità, allora basta “incentivare” il mantenimento; se inveceè lontana, occorrono gli interventi di cui al punto a) del caso precedente, anche se la “tradizionalità”ne rende più difficile l' attuazione.

Caso n. 3 - miglioramento di tm

Trattasi di situazione che va incoraggiata, a meno che non si riscontri un peggioramento di altriindici, come quello di accuratezza e di efficienza effettiva.

10.4 - Il miglioramento dell'indice di accuratezza

L'indice di accuratezza, come si è visto in precedenza, inerisce “strettamente” alla qualità del

67

prodotto e viene individuato dal rapporto fra accuratezza prevista e accuratezza riscontratadall'utente.Gl i interventi di miglioramento sono evidentemente più articolati ecomplessi.L'ottimalità ha un significato molto relativo, dipende dalla cultura, dal momento storico.Comunque pur con tali difficoltà, è sempre didatticamente opportuna un' analisi dei possibiliinterventi e delle relazioni di tale indice con gli altri.Si sa che IAcP1 = Indice di accuratezza del prodotto P1;AcpP1 = massimo diaccuratezza previsto;

AcrP1 = massimo di accuratezza realizzato.

IAcP1 = AcrPI/AcpP1.Anche in questo caso si ha un' ottimalità strategica ed una tattica;Fermo restando che quella strategica è la massima da raggiungere si ha che quella tattica si collocafra il minimo ed il massimo (vedere esempio paragrafo 3.2.2.3)

.Siaa = AcmP1 = valore minimo accuratezza statisticamente prefissatob =AcpP1 = valore massimo accuratezza statisticamente prefissatod = AcrP1 = valore riscontrato nell'utenza.

Si avrà IAcP1 = d/b = 1 = ottimalità.Come per l' adeguatezza si pongono problemi di monitoraggio e di frequenza.Un rilevamentooccasionale dell'accuratezza ha un significato relativamente valido.Importante è invece unmonitoraggio esteso nel tempo per quei prodotti di cui si ritiene opportuno tenere sotto osservazionela qualità intrinseca (la tempestività e l' adeguatezza sono valori di qualità del prodotto in senso piùgenerale e comunque “esterni” al prodotto).Ed è per facilitare tale monitoraggio che si sonotipicizzati i fattori che influenzano l' accuratezza del prodotto.Per quanto riguarda la frequenza, datala metodologia di rilevamento, questa è variabile in relazione al periodo di rilevamento dei dati; seil monitoraggio si fa ogni sei mesi, la frequenza riferita all' anno è 1/2, e così via.Valgono alriguardo tutte le considerazioni fatte per la tempestività, con il vantaggio metodologico dato dalfatto che la frequenza è predeterminabile e che non vi sono “statisticamente” code.È evidente chetale monitoraggio, tipicizzato nel questionario e nei valori base, richiede l'applicazione di idoneemetodologie statistiche di campionamento.Importanza al riguardo assume non solo la differenza fradue valori di AcP1, ma anche lo scarto quadratico.Tenendo conto di ciò si analizzeranno i casiseguenti.

Caso n. 1 - AcrP in peggioramento (peggioramento dell'indice di errori).o, comunque indice relativo all' errore molto elevato

La situazione va affrontata con decisione, anche perche gli errori sono abbastanza facilmenteindividuabili nei prodotti già realizzati (sia con una indagine tecnica interna, sia con unsupplemento di indagine verso l'utenza. Gli errori possono dipendere da:a) - pura casualità;b) - comportamento viziato di qualche operatore;c) - organizzazione che facilita l'errore.

Interventi possibili:- analisi ed miglioramento del processo interessata, (per il caso c);

- valutazione del grado di preparazione professionale e di motivazione dell'operatore il cui

68

comportamento è causa dell'errore; interventi da valutare caso per caso (ad es. conoscere epossibilmente migliorare il grado di motivazione; farlo partecipare a corsi di formazione ecc);-interventi di formazione generalizzata e di miglioramento della struttura organizzativa in generale.

Caso 2 - AcrP in peggioramento (indice di imperfezione in peggioramento}.

La situazione è certamente meno grave di quella del caso precedente, a meno che l'indice diimperfezione non sia molto basso.Trattasi però di patologia “subdola”, in quanto le imperfezioni,consentendo comunque un uso del prodotto, vengono sottovalutate. Le imperfezioni possonodipendere da:a) - pura casualità;b) - scarsa attenzione di qualche operatore;c) - organizzazione che tendenzialmente facilita le imperfezioni.Gli interventi possibili, anche se con un tasso di efficacia minore, sono gli stessi del casoprecedente. Gli interventi debbono essere però meno radicali e più sistematici e duraturi nel tempo.

Caso 3 - AcrP in peggioramento (indice di coerenza in peggioramento}.

Un prodotto che abbia un ottimo indice di tempestività, di adeguatezza, sia esente da errori e daimperfezioni è certamente un prodotto “oggettivamente” di qualità; ma può non esserlo“soggettivamente”. L'indice di coerenza tende ad evidenziare la “sensazione” soggettiva di qualitàche sconta certamente l'esistenza di tali fattori oggettivi, ma comprende anche valutazioni di qualitàdi difficile individuazione ed ancor più di difficile quantificazione.Una prima conseguenza è chepeggiorando gli indici di errori e/o di imlndice di coerenza, ma perfezione si deve attendere unpeggioramento dell'.non necessariamente viceversa.

L’indice di coerenza del prodotto avuto rispetto a quello atteso può variare, per la parte “eccedente” gli errori e le imperfezioni, solo per lunghi periodi ed in relazione al tasso di svilupposocio-culturale ed economico della “popolazione” interessata.Il tasso di sviluppo socio economico influenza in maniera preponderante l'indice fra areeinteressate da situazioni di sviluppo diverse.

Non è conseguentemente facile individuare i possibili interventi.

Comunque in questo caso occorrono interventi che migliorino “costantemente” la qualità nel sensopiù ampio della parola.Esempi indicativi:- miglioramento del look del prodotto:- miglioramento delle condizioni di accesso al prodotto:- miglioramento dei dettagli.

Caso 4 - AcrP in diminuzione perché in peggioramentodi tutti e tre i fattori

È il caso in cui il peggioramento dei primi due fattori determina inevitabilmente quello del terzo.Gli interventi possibili sono quelli congiunti dei primi due casi: non è proprio il “caso” di pensare aquelli del terzo; in presenza di peggioramento degli indici di errore e di imperfezionento prima dipensare al look occorre rendere “ uti lizzabili” i prodotti.

69

Caso 5 - AcrP in diminuzione - indice degli errori in peggioramento, indice delle imperfezioni inmiglioramento, indice di coerenza in peggioramento.Occorre intervenire come nel caso 1.

Il lettore si eserciti valutando gli interventi possibili in tutti i seguenti principali casi.

Caso 6 - AcrP sostanzialmente costante - peggioramento dell'indice di erro-ri, miglioramento dell'indice di imperfezioni, peggioramento dell'indice di coerenza.Caso 7 - AcrP sostanzialmente costante - indice di errore costante, miglioramento dell'indice diimperfezioni, peggioramento dell'indice di coerenza).

Caso 8 - AcrP in aumento tdiminuzione dell'indice di errore, peggioramento dell'indice diimperfezione, diminuzione dell'indice di coerenza.

10.5 - Miglioramento dell'indice di adeguatezza e dell'indice di tempestività

come già si è fatto per gli indici di efficienza, dopo aver esaminato gli interventi possibili permigliorare un tipo di indice di efficacia, indipendentemente dal variare degli altri due, si analizzanoora gli interventi di miglioramento nei casi, più concreti di variazioni congiunte dei vari indici.Nelcaso degli indici di efficacia, la cui significatività è limitata al prodotto e al prodotto/processo(mentre quelli di efficienza sono utili solo riferiti ai settori ed alle unità organiche di livellosuperiore), la valutazione deve essere fatta per singoli prodotti.Ouando si mettono in relazioneindici di efficienza (per Struttura) con indici di efficacia (per prodotti) bisogna tener conto inconcreto del fatto che la Struttura può produrre altri prodotti oltre quello (o quelli) oggetto dimonitoraggio di efficacia, come meglio sarà chiarito nel capitolo 1 1

Nei casi di questo capitolo, per aumento della produzione si fa riferimento alla quantità del soloprodotto oggetto di esame per le decisioni da prendere in funzione del variare degli indici diefficacia.Inoltre quando si tratta di esaminare il miglioramento “ contestuale “ di più indici diefficacia le relazioni servono ad evidenziare le loro compatibilità in maniera dinamica. Fermorestando che gli interventi specifici per ciascun indice vanno sempre presi in considerazione comese si trattasse del solo miglioramento di quell'indice, le relazioni sono necessarie per evidenziarne lacompatibilità e la congruenza.Inoltre per raccordare dinamicamente tali relazioni si fa riferimentosempre all' andamento della produzione (considerandola una variabile indipendente dalle decisionidel dirigente).Cominciando dal caso “adeguatezza-tempestività” si osserva innanzitutto che lavariazione del tempo di processo di un prodotto incide direttamente sull' adeguatezza; non si hanecessariamente il caso inverso. Si abbia

tm = tempo medio di procedura;t = tempo di riferimento per valutazione adeguatezza;

si avrà tm/t uguale frequenza processo ;

ad es. per tm = 3 mesi e t = anno = 12 mesi si ha tm/t = 3/12 = 1/4.Il che sta a significare chemediamente per il prodotto cui si riferisce il tm occorrono tre mesi ed è evidente che a regime,mediamente in ogni“momento” (vedere paragrafo 3.3.2), la giacenza sarà mediamente uguale ad unquarto dei prodotti da produrre nell' anno. Supponendo che nel periodo di tempo uguale a t siabbiano mediamente nP(t) prodotti è evidente che al termine del periodo t l'indice di adeguatezza diP sarà

70

IAdP(t) = [(nP(t) + tmP1 (t- l)lt x nP(t- 1) - tmP1 (t)lt x nP(t)]: nP(t)

Questa è la relazione che collega l'adeguatezza con la tempestività

Caso 1 - indice di adeguatezza uguale ad uno

Caso 1.1 - produzione costante

Se IAdP(t) = IAdP(T) = 1

[(nP(t) + tmP1(t-l)lt x nP(t-l) - tmP1(t)lt x nP(t)]:nP(t) = [(nP(t+ 1) + tmP1(t)lt x nP(t) - tmP1(t+ l)ltx nP(t+ l)]:nP(t+ 1) = 1EnP(t-l) = nP(t) = nP(t + 1).

Si può rilevare innanzitutto che l'indice di adeguatezza è uguale ad uno sia quando il prodotto vienerealizzato contestualmente alla sua domanda (come nel caso dei certificati anagrafici rilasciati avista), sia nel caso di giacenza determinata da solo tm. Ne consegue che quando l'indice diadeguatezza è uguale ad uno la giacenza presente in ogni momento è direttamente proporzionale altm.In questo caso gli interventi migliorativi dell' adeguatezza si ottengono solo migliorando latempestività (vedere paragrafo precedente).

Caso 1.2 - Produzione in diminuzion

L' avere un indice di adeguatezza uguale ad 1 in presenza di diminuzione di produzione mette inevidenza una forte patologia organizzativa: anziche attendersi un miglioramento della tempestivitàper una maggiore concentrazione di risorse sui prodotti rimasti se ne ha addirittura unpeggioramento.Una tale situazione, tutt'altro che teorica, sarà meglio esaminata quando sianalizzeranno gli interventi migliorativi opportuni in presenza di variare contestuale di indici diefficienza e di indici di efficacia.

Caso 1.3 - produzione in aumento

Situazione opposta aprecedente.La struttura organizzativa sta reagendo positivamente agli incrementi di produzione; la giacenzanon aumenta in proporzione agli incrementi di produzione in quanto i valori di tm si riducono inproporzione all' aumento.È evidente che in questo caso sono opportuni solo interventi dimantenimento.

Caso 2 - indice di adeguatezza infe riore ad uno

Caso 2.1 - produzione costanteSi ha una tendenza al peggioramento dei tempi medi di processo che si riflettono immediatamentesull' incremento della giacenza.Gli interventi migliorativi, come si può notare riguardano sempre latempestività.

Caso 2.2 - produzione in aumento

Situazione ancora più grave del caso 1.2, in quanto i valori di tmP si riducono più che in

71

proporzione rispetto alla riduzione del numero dei prodotti nP; anche per questo caso gli interventipossibili saranno esaminati nel capitolo successivo.

Caso 2.3 - produzione in diminuzione

In questo caso si ha una riduzione di tm più che proporzionale alla riduzione di nP.Per migliorarel'indice di adeguatezza occorre migliorare quindi quello di tempestività.

Caso 3 - indice di adeguatezza superiore ad uno

Caso 3.1 - Produzione costante

Si è in presenza di un miglioramento dell'adeguatezza in presenza di produzione costante.Questomiglioramento se prolungato nel tempo evidenzia il progressivo ridursi del tm.È evidente che contale miglioramento il tm tende progressivamente ad avvicinarsi allo zero (contestualità fraproduzione richiesta e produzione realizzata).Obiettivo di miglioramento: mantenimento.

Caso 3.2 - produzione in diminuzione

In questo caso l' esistenza di indici di adeguatezza superiori ad uno è senza meno un fatto positivo,con caratteristiche e portata inferiori però al precedente.Obiettivo è quello di accelerare gli interventi in modo da migliorare la tempestività.

Caso 3.3 - Produzione in aumento

Situazione molto positiva: dimostra la vitalità (sia in termine di nuova produzione, sia dimiglioramento dell' organizzazione).Obiettivo evidente: il mantenimento dell'indice di adeguatezzaa livello superiore ad uno fino a quando non si è raggiunta l'ottimalità nella tempestività e nellaentità della giacenza.

10.6 - Miglioramento degli indici di adeguatezza, di tempestività e di accuratezza

Si è vista la stretta relazione fra indice di tempestività ed indice di adeguatezza: ciò consente divalutare gli interventi possibili congiuntamente per tutte e tre gli indici, senza cioè passare per lefasi intermedie accuratezza/ adeguatezza, accuratezza/tempestività.A parità di risorse disponibili e acostanza dei fattori soggettivi (motivazione, professionalità ecc.) statisticamente si riscontra chel'indice di adeguatezza tende a peggiorare in proporzione al miglioramento dell'accuratezza e dellatempestività.Ne consegue che, ad esempio, ad un rapido miglioramento della tempestività siaccompagna spesso un deterioramento de11'accuratezza e viceversa. a.Si è visto nel paragrafoprecedente che, senza tener conto del variare degli altri indici il miglioramento dell' adeguatezzadipende esclusivamente da quello della tempestività. Ne consegue l'opportunità di analizzare il solorapporto fra indice di accuratezza ed indice di tempestività, in quanto migliorando quest'ultimomigliora l' adeguatezza.Inoltre, poiche tendenzialmente i due indici variano in senso opposto,ènecessario sapere di quanto è opportuno scontare il peggioramento di un indice per consentire ilmiglioramento de11' altro. E una tale situazione non è solo teorica.Se si punta all' accuratezza, senza porre attenzione a tutti gli altri fattori, il rischio reale è che

72

peggiorino la tempestività e l'adeguatezza.È probabile che sia preferibile una maggiore accuratezzaad una riduzione della tempestività: l'importante è cercare di fissare i limiti al di sotto del qualenon si vuole che scenda l'indice penalizzato.

Caso 1 - indice di tempestività uguale ad uno - indice di accuratezza uguale ad uno

Si è nel caso di un' ottimalità difficile a riscontrarsi nella pratica, ma la cui analisi è utile percomprendere le situazioni intermedie e più concrete.

Caso 1.1 - Produzione costante

ITsP(t/T) = tmP(T)/tmp(t)IAcP(t/T) = AcP(T)1 AcP(t)In cui ITsP(t/T) = k IAcP(t/T) tmP(tT)/tmP(t) = k AcP(T)/ AcP(t)

La proporzionalità diretta rappresentata da k è solo matematica in quanto il miglioramento dellatempestività si ottiene con la riduzione di tm, quello dell'accuratezza lo si ottiene con l'aumento.Eevidente che il valore di k è nel concreto variabile, di difficile individuazione e dipende da tantesituazioni particolari.Ai semplici fini didattici Io si suppone costante, il che sta a significare che sead es. l'indice di tempestività migliora dimezzandosi, l'indice di accuratezza peggiora dimezzandosi.Sia ITsP(t) = a IAcP(t) = b ITsoP = m = ottimalità strategica di tempestivita di PIAcoP = n = ottimalità strategica di accuratezza di P.

Supponendo che si giudichi opportuno ottenere un miglioramento ITsP ad una ottimalità tattica mlmaggiore di a, senza scendere al di sotto di una ottimalità tattica di IAcP nl minore dib, si ha che nelperiodo t-T l'indice di tempesti~ità deve migliorare di un massimo di m-a compatibile con ilminimo di b-n e viceversa.Conseguentemente, qualora non si attuino interventi per migliorare altriindici, come ad es. quello di produzione effettiva o non si stimoli la professionalità e la motivazionedei dipendenti interessati, a) - è concettualmente non impossibile prevedere contestuali aumenti deidue indici;b) - nel prevedere gli interventi migliorativi per un indice occorre programmare ancheinterventi che servano a contenere l' abbassamento dell'altro indice nei limiti dell'ottimalità tatticaprevista. Per il miglioramento deglì specifici indici vedere paragrafi precedenti.

11 - MIGLIORAMENTO DELL'EFFICIENZA E DELL'EFFICACIA

11.1 - In generale

Dopo aver analizzato e valutato separatamente gli interventi possibili e opportuni per ilmiglioramento degli indici di efficienza e di efficacia risulta meno difficile passare all' analisi del“pattinaggio” di tutti gli indici di produttività.Rimane comunque ferma l'avvertenza per il lettorecirca gli obiettivi puramente didattici di tale analisi.Le situazioni in concreto sono certamente piùcomplesse della oversimplification realizzata in questa seconda parte del volume.L'obiettivo non èquello di fornire risposte certe a tutte le problematiche del management in materia di produttività,ma quello fornire al management strumentazioni logiche ricavate dal buon senso alle decisionifinalizzate al 'produrre di più, a minor costo, prima e meglio”, cioè al massimo di efficienza e diefficacia possibile della produzione a lui affidata.L' obiettivo è anche quello di fornire al Dirigentegià anziano ed esperto utili elementi di riflessione per il miglioramento della sua “arte” didirigere.In ogni caso vi è l'obiettivo di abituare il management all'uso della strumentazionegestionale delle nuove tecniche.Le situazioni teoriche possibili del pattinaggio sono praticamenteillimitate; nei paragrafi successivi saranno esaminate solo poche e quelle ritenute più significative e

73

statisticamente frequenti;.il lettore può integrare personalmente la casistica, utilizzando il metodoper analizzare altri casi.Prima di passare alle varie situazioni si ritiene opportuno ricordare che ilmiglioramento della produttività è rappresentato dalla relazione:161

WProdS(T/t) = WPeS(T/t) x ql +WPcS(T/t) x q2 + WPzS(T/t) x q3 + WCS(T/t) x q4 + ..+WAcS(t)x q7in cui WProdS(T l t) = Variazione di Produttività Pesiq1WPeS(T/t) = “ indice di produzione eff.va del settore:q 2 WPcS(T/t) = “ indice di produzione cont.le del settore:

q3 WPzS(T/t) = “indice di preseriza:q4 WCS(T/t) = “indice di costo:q5 WTsS(T/t) = “indice di tempestività:

q6 WAdS(T/t) = “indice di adeguatezza:q7 WAcS(T/t) = “indice di accuratezza:q9 ql, qZ, q3, q4, q5, q6, q7, i “pesi” da attribuire a ciascuno dei sette indici di efficienza e diefficacia. Con T periodo omogeneo e successivo a t.Come già detto nel capitolo 6, la indicizzazione della produttività presenta moltissime soluzioniteoriche. Ouelle praticabili ed opportune sono relativamente poche. Allo stato attuale dellosviluppo delle tecniche è possibile avere come massimo la seguente produttività WProd(T/t)S =WPeS(T/t) x ql + WPcS(T/t) x q2 + WTsS(T/t) x q5 + +WAdS(T/t) x q6 + WAcS(T/t) x q7.L' analisi del miglioramento congiunto dei vari indici, come già si è fatto in precedenza, vaeffettuata indipendentemente dai valori di q che costituiscono valutazione “politica” della gestionedelle risorse, ai fini di avere indici sintetici da porre a base per stimolare un incremento dellaproduttività con un preventivo e generalizzato 'pattinaggio'.Inoltre i dati presi a base per i vari indicisono solo quelli di “monitoraggio” senza omogeneizzazione statistica (vedere quanto detto alriguardo nel paragrafo 9.1).Per quanto riguarda gli indici di efficacia si farà conseguentementeriferimento ai singoli prodotti, ipotizzando che per ogni settore vi sia un solo prodotto per il quale siha il monitoraggio dei vari indici.Nel caso di due o più prodotti la situazione non cambiametodologicamente; evidentemente le decisioni saranno più complesse ed il pattinaggio piùdifficile.L' analisi delle interrelazioni esistenti fra indici di efficienza ed indici di efficacia,comportando confronti fra i dati relativi a più prodotti per l'efficienza e quelli relativi ai singoliprodotti per l'efficacia attenua evidentemente la portata statistica di tali analisi.

Sono sempre quindi la professionalità e la capacità “manageriale” del dirigente a costituire l'elemento finale di valutazione.Per fare un confronto. nel pattinaggio fra efficienza ed efficacia, vi èla stessa situazione di un medico che si trovi da un lato con gli indicatori complessivi del “malato”(età, stato di salute generale, pressione, allergie, ecc.) dall' altro con gli indicatori specifici (febbre,tasso di colesterolo, uricemia ecc.). Il medico bravo, nel prescrivere la cura non può non “pattinare”fra i due tipi di indicatori (se è un bravo medico).È evidente che se si ha bisogno di indicicomplessivi, comprendenti sia l'efficienza sia l'efficacia, si deve necessariamente ricorrere aicoefficienti di ponderazione già analizzati in precedenza.Ma questi indici, somma di più indici diefficienza e di efficacia, vanno utilizzati come indicatori di produttività che hanno significato in se,ma scarsamente ui1izzabili per “decidere” quali interventi adottare per migliorare la produttività.Tanto per continuare un confronto medico, l'indice di vitalità di una persona che è dato da unasomma ponderata di vari indici, non serve certamente al medico per prescrivere la cura.Unaconsiderazione va fatta però circa le relazioni esistenti fra indici di efficienza (per Struttura) edindici di efficacia (per prodotto).Intanto si fa il monitoraggio dell'efficacia di un prodotto in quantoquesto prodotto ha un ruolo importante nell'economia del settore; ne consegue che il “peso” delprodotto è sempre notevole rispetto agli indici complessivi di efficienza; cioè le variazioni di

74

efficacia del prodotto “ monitorato” sono normalmente rilevanti rispetto a quelledell'efficienza.Pertanto l'ipotesi presa a base delle analisi e valutazioni congiunte di indici diefficacia (per prodotti) e di indici di efficienza per settori è che la importanza del prodotto P inesame sia tale da influenzare notevolmente la prodizione della Struttura (PoS); se ciò non accade èinutile fare i confronti.Se ad es. il prodotto P, qualitativamente molto importante, ha un PoP che è ladecima parte di PoSS è chiaro che non rimane che “1' analisi” nel1'ambito degli indici di efficaciadi P. il caso opposto è che ne sia i9/10; conseguentemente è dalla rilevanza del ruolo “quantitativo”del prodotto P che si ricava l'utilità o meno dell' analisi congiunta di efficienza ed efficacia.Una taleutilità si ha anche quando, pur essendo PoP in termini assoluti di poco peso rispetto a PoS, il variaredi PoS dipende in maniera prevalente dal variare di PoP (perche gli altri prodotti rimangonoquantitativamente costanti).Nei casi che saranno esaminati in questo capitolo si sottindende quindiche il variare di PoS è “molto” influenzato dal variare di PoP(con una proporzionalità “ quasi”diretta).(Pop = np x tePIn tal modo si ha l confronabilità qantitativa fra il singolo prodotto P e la produzioneonogenezzata di tutti i prodotti della struttura di cui P è un dei componenti )

Inoltre, come per i il pattinaggio fra indici di efficienza ( capitolo 9) e fra indici di efficacia(capitolo lO), anche per quello fra indici di efficienza e di efficacia, gli specifici interventimigliorativi sono quelli previsti per i singoli indici. Le relazioni sono analizzate pervalutarne le compatibilita e la coerenza, con riferimento al variare della produzione (sia intermini di PoP, sia in termini di PoS) .Il pattinaggio fra indici di efficienza (in concreto frail solo indice di produzione effettiva IPeS) e quelli di efficacia avviene contemperando glispecifici interventi migliorativi di singoli indici di efficacia con gli interventi sulla presenzaeffettiva (dato Pos = variabile indipendente).Nel capitolo 9 sono stati analizzati

per l' efficienza WPeS(T/t); WPcS(T/t);

nel capitolo lO sono state analizzati per la parte efficacia WTsP(T/t);W AdP(T/t); W AcP(T/t);WTsP(T/t) e WAdP(T/t);WTsP(T/t) e WAcP(T/t).In questo capitolo vengono analizzati per il mix di efficienza di efficaciaCaso 1 WPeS(T/t) e WTsP(T/t).Caso 2 WPeS(T/t) e WAdP(T/t).Caso 3 WPeS(T/t) e WAcP(T/t).Caso 4 WPeS(T/t) e WTsP(T/t) e WAdP(T/t).Caso 5 WPeS(T/t) e WTsP(T/t) e WAcP(T/t).Ca~o 6 WPeS(T/t) e WTsP(T/t) e WAdP(T/t) e WAcP(T/t).

Si può rilevare che nel “pattinaggio” fra indici di efficienza ed indici di efficacia non comparel'indice di produzione contrattuale (che invece ha un ruolo rilevante nel “pattinaggio” limitato allasola efficienza).Ai fini dei rapporti con l'efficacia, le variazioni della produzione contrattuale hannosignificato solo per evidenziare le correlative variazioni di produzione effettiva.Per l' efficacia nonha alcun significato autonomo la variazione della presenza contrattuale; queste variazioni sonoindicative per valutare le variazioni delle presenze effettive che direttamente influiscono sugli indicidi efficacia.Il “pattinaggio” pertanto viene limitato, per la parte efficienza, al solo indice di produzioneeffettiva.

Nel caso si debba aumentare o diminuire la presenza effettiva, una volta utilizzata la manovra dellostraordinario e disincentivato l' assenteismo, non rimane che aumentare o diminuire la presenza

75

contrattuale. Ma è sempre e solo la presenza effettiva che direttamente influenza la concretaorganizzazione del lavoro del settore, dell'ente e, quindi, gli indici di efficacia.

11.2 - Il miglioramento dell'indice di produzione effettiva e dell' indice di tempestività

Caso 1.1 - IPeS = CLs/HeS = Kl = indice ottimale.

ITsP = K2 = Indice non ottimale

Caso 1 .1. 1 - PoS , quasi' costante (per PoP costante).In questo caso l' efficienza del settore è lamassima possibile, però l' efficacia per il prodotto del settore interessato dal monitoraggio èmigliorabile; il che sta a significare che l' ottimalità dell' efficienza del settore S (con più prodotti) sista ottenendo anche (e probabilmente in misura preponderante, data l'importanza del prodotto P dicui si è deciso il monitoraggio della tempestività) allungando i tempi di Processo econseguentemente anche accentuando la giacenza. Classico esempio di tale situazione si hafrequentemente quando una impresa allunga i tempi di consegna della produzione perche, a frontedi una crescita della domanda, che porta IeeS a valori uguali o superiori all' ottimalità, preferisce unallungamento del Processo ad un miglioramento della presenza effettiva che non sia solo quelladeterminata da incrementi di prestazioni straordinarie.Il miglioramento di ITsp si ottiene attenuandol'ottimalità di IeeS (mediante rinuncia a parte della produzione o mediante incremento dellapresenza effettiva) e riversando sul miglioramento del processo le risorse così disponibili.Si badi alfatto che mentre Iees riguarda tutti i prodotti del settore, ITsP riguarda un sol prodotto.Se si decidedi produrre “prima” un prodotto e occorre concentrare risorse su tale produzione, queste vengonosottratte a tutta la produzione del settore e viceversa.Nelle successive analisi si eviterà di ripetere leconsiderazioni fatte circa i confronti fra l' efficienza del settore e l' efficacia dei singoli prodotti.Illettore ne tenga però costantemente conto.

Caso 1.1.2 - PoS in aumento (per PoP in aumento)

Attenzione: senza aumento di presenza effettiva, da un lato si avrà un aumento dei tempi diprocesso e diminuzione dell' adeguatezza dall' altro potrà aversi una “perdita” di domanda.

Caso 1.1.3 - PoS in diminuzione (per PoP in diminuzione)

Con la riduzione della produzione è opportuno concentrare le risorse “eccedenti” sulmiglioramento dei tempi di processo e dell'adeguatezza.In tal modo non si attenua l' ottimalità diIees (o comunque se ne contiene la diminuzione) migliorando però l'indice di tempestività e quellodi adeguatezza.

Caso 1.2 - IPeS = K2 = indice non ottimale; ItsP - - Kl = indice ottimale

Caso 1.2.1 - PoS costante:In questo caso si ha la situazione inversa alla precedente. La qualità rappresentata dal consegnareprima il prodotto fa premio sulla resa quantitativa della produzione. L' opportunità di avere unaefficienza non ottimale per poter avere i vantaggi di una ottima qualità del prodotto, sia pure di tipoestrinseca, deve essere valutata di volta in volta. In questo periodo dello sviluppo delle societàindustrializzate, il costo di una minore ottimalità di IeeS è preferito spesso ad una efficienza chepregiudichi “rapidità” e certezze di consegne.Una versione pubblica di tale esigenza è rappresentatadalla legge 2411 1990 che, privilegiando la certezza dei termini di una procedura ed il lorocontenimento entro valori massimi predeterminati, stimola indirettamente a privilegiare i vari ITsPrispetto a IeeS. Bisogna stare attenti a voler ridurre la presenza effettiva per portare verso

76

l'ottimalità l'indice Iees: il rischio oggettivo è che ci si allontani dall’ottimalità dell'indice ditempestività: questa può essere una scelta congrua con obiettivi di maggiore efficienza (e di minoreefficacia), ma deve trattarsi di scelta “ cosciente”.

Caso 1.2.2 PoS in aumento

Occorre evitare di aumentare la presenza effettiva, obiettivo: mantenimento.

Caso 1.2.3 - PoS in diminuzione

Occorre ridurre la presenza effettiva, per evitare ulteriori abbassamenti dell'efficienza, maattenzione al trascinamento di tale riduzione sull'allontanamento di ITsS dall' ottimalità e quindi aduna perdita di efficacia.

Caso 1.3 - IpeS = K2 - - indice non ottimale; ITsP = k2 = indice non ottimale

Caso 1.3.1 - PoS costante

Il monitoraggio mette in evidenza che vi sono spazi di miglioramento in entrambi gli indici, purrisultando quindi possibili dei miglioramenti contemporanei dei due indici, c' è sempre però ilrischio concreto che al miglioramento dell'uno corrisponda il peggioramento dell'altro.La riduzionedi presenza effettiva per migliorare IeeS può determinare un ulteriore abbassamento dell'indice ditempestività. In questi casi è opportuno una gradualità nella riduzione, in modo che la struttura nonscarichi sui tempi di processo le minori risorse disponibili.

Caso 1.3.2 - PoS in aumento In presenza di indice non ottimale di ITsS l'aumento di CLS puòdeterminare ulteriore abbassamento di ITsS; è opportuno incrementare la presenza effettiva inmisura meno che proporzionale all'incremento di CLS, in modo da migliorare comunque IPeS,senza peggiorare ITsS.Caso 1.3.3 - CLS in diminuzione

Occorre senza meno ridurre la presenza effettiva, ma sempre con attenzione al variare dei tm. Inquesto caso, come in tutti quelli dove gli interventi su IPeS possono incidere negativamente sugliindici di efficacia, occorre accentuare il monitoraggio dei prodotti “a rischio”.

1 1.3 - Il miglioramento dell'indice di produzione effettiva e di quello di adeguatezza

Caso 2.1 - IPeS = Kl; IAdP < 1

Caso 2.1.1 - PoS costante

Con indice di adeguatezza inferiore ad uno si ha che la giacenza tende progressivamente adaumentare fino a quando, a PoS costante, non si raggiunga un equilibrio, con una determinatadisponibilità ed organizzazione delle risorse, fra produzione media realizzata e giacenzaproporzionale (dovuta solo ai valori di tm), cioè fino a quando l'indice di adeguatezza non diventiuguale ad uno.Poiche IadS è influenzato sia dai valori dei tm dei prodotti interessati, sia dallaquantità di produzione “ prodotta” nel tempo considerato si ha in questo caso un rafforzamentodelle conseguenze negative per Iees in relazione al miglioramento di IAdS. Infatti per diminuire la

77

giacenza, in presenza di una ottimalità di efficienza effettiva, occorre necessariamente oincrementare la presenza effettiva o rinunciare a parte della produzione.

Caso 2.1.2 - PoS in aumento

Per evitare ulteriori aumenti di giacenza occorre comunque incremen tare la presenza effettiva orinunciare alla quantità di produzione eccedente rispetto all'ottimalità Kl

Caso 2.1.3 - PoS in diminuzioneLa situazione anche senza interventi tende ad equilibrare efficienza ed efficacia: la minore quantitàdi produzione alleggerisce direttamente la giacenza; mentre le risorse umane eccedenti rispetto alladiminuzione di produzione possono essere dedicate ad ulteriore miglioramento di IAdS.Si badi alfatto che in presenza di indici dell' adeguatezza inferiori ad uno, la giacenza tende a diminuire inproporzione inferiore alla diminuzione di PoS.

Caso2.2-IPeS = KI .IAdP = 1.

Caso 2.2.1 - PoS costante.Situazione ottimale, da mantenere.Il lettore si eserciti sui seguenti casi Caso 2.2.2 - CLS inaumento.Caso 2.2.3 - CLS in diminuzione.

Caso 2.3 - IPeS = K 1. IAdP = 1.,

Caso 2.3.1 - PoS costante.

Un indice di adeguatezza superiore ad uno sta a significare che vi è una giacenza in corso diattenuazione.Obiettivo di produttività: mantenimento.

Caso 2.3.2 - PoS in diminuzione.

Situazione che tende ad accentuare il miglioramento della giacenza comunque; proprio perchè vi èun indice di adeguatezza superiore ad uno è possibile ridurre la presenza effettiva, per non perdere l'ottimalità di IPeS, senza peggiorare la situazione delle giacenza.

Caso 2.4 - IeeS = K2 = non ottimale; IAdP = 1.

Caso 2.4.1 - PoS costante.

Si ha l'ottimalità dell'adeguatezza in presenza di un indice di efficienza effettiva non ottimale.Il chesta a significare che si sta privilegiando il produrre nel minimo tempo possibile i prodotti, a scapitoo di una domanda potenziale non soddisfatta o di una presenza effettiva in eccesso.Il miglioramentodi Iees tende inevitabilmente a peggiorare IadP, ma spesso è preferibile un certo aumento dellagiacenza per non perdere i clienti e per avere costi competitivi. Come si può rilevare “ilpattinaggio” effettivo fra i due indici è sempre di tipo soggettivo e storicamente variabile.

Caso 2.4.2 - PoS in diminuzione.

Occorre ridurre la presenza effettiva; poiche l'indice di adeguatezza è ottimale, non dovrebbero

78

esservi effetti di trascinamento in negativo per quanto riguarda la giacenza.

Caso 2.4.3 - PoS in aumento.Evitare aumenti di presenza effettiva; per aumenti di PoS graduali econtenuti, non dovrebbero esservi rischi di trascinamento in negativoper la giacenza.

Il lettore si eserciti sui seguenti casi

Caso 2.5 - IeeS = K2; IAdP = 1

Caso 2.5.1 - PoS costanteCaso 2.5.2 - PoS in aumentoCaso 2.5.3 - PoS in diminuzione

Caso 2.6 - IeeS = K2: IAdP > 1

Caso 2.6.1 - PoS costanteCaso 2.6.2 - PoS in aumentoCaso 2.6.3 - PoS in diminuzione

11.4 - Il miglioramento dell'indice di efficienza effettiva e dell' indice di accuratezzaCaso 3.1 - IeeS = Kl = ottimale; IAcP = kl = ottimale.

Caso 3.1.1 - PoS in aumento.

In condizioni di normalità, a parità di risorse ed organizzazione, le variazioni di IeeS tendono adessere contrastanti: se aumenta IeeS rischia di peggiorare IAcP e viceversa.In realtà ciò capita piùfrequentemente a valori bassi di IeeS (con un paradossale effetto di trascinamento della bassaefficienza rispetto alla bassa efficacia).Comunque in questo caso, per evitare di perdere o inaccuratezza o di rinunciare alla maggiore produzione bisogna aumentare la presenza effettiva.

Caso 3.1.2 - PoS costante.

Obiettivo: mantenimento.

Caso 3.1.3 - PoS in diminuzione.

Attenzione, occorre ridurre in proporzione la presenza effettiva, non solo per conservare l'ottimalitàdi IeeS, ma anche per evitare che si abbassi l'accuratezza, in conseguenza di “pigrizia” che siestende dal far meno al far peggio.

Caso 3.2 - Iees = Kl; IAcP = K2 = non ottimale.

Caso 3.2.1 - PoS in aumento.

79

Occorre incrementare la presenza effettiva, pena la rinuncia alla produzione ed un peggioramentodell' accuratezza.

Caso 3.2.2 - PoS in diminuzione.

Situazione analoga al caso 3.1.3, ma con maggior carattere di urgenza.

..Caso 3.3 - IeeS = K2 = non ottimale, IAcP = Kl = ottimale

Caso 3.3.1 - PoS costante.

Qualora l'indice K2 non risulti molto distante dall'ottimalità, è preferibile “mantenere” la situazione.Una riduzione di presenza effettiva per portare K2 all'ottimalità potrebbe abbassare il tasso diaccuaratezza di P.

Caso 3.3.2 - PoS in aumento

Obiettivo: mantenimento, ma attenzione all'effetto sull' accuratezza del prodotto P in conseguenzadel “maggior lavoro” determinato dall' aumento di PoS

.Caso 3.3.3 - PoS in diminuzione.

Occorre ridurre la presenza effettiva in relazione alla distanza che separa IPeS dall'ottimalità.

Caso 3.4 - IeeS = K2 . IAcP = K2.,Caso 3.4.1 - PoS in aumento.

Obiettivo: evitare aumenti di presenza effettiva.

Caso 3.4.2 - PoS costante.

Occorre ridurre la presenza tenendo sotto controllo l' accuratezza del prodotto P.Caso 3.4.3 - CLS indiminuzione.Accentuare l'intervento del caso precedente.

11.5 - Miglioramento degli indici di produzione effettiva (IPeS), di tempestività (ITsP), diadeguatezza (IAdP)

Si è in presenza di decisioni da basare sulle variazioni “ contestuali” di un indice di efficienza edi due indici di efficacia, ricavabili sia mediante valutazione “interna” dei dati (già esistenti enumerosi nella metodologia fepa) sia mediante analisi e valutazione esterna, con sondaggi presso gliutenti.Si badi al fatto che con tre indici da valutare, la casistica aumenta notevolmente. I casi cheverranno esaminati saranno perciò relativamente pochi rispetto a quelli che “teoricamente”potrebbero presentarsi. Ma avendo abbastanza dettagliatamente analizzato il ruolo dei singoli indicie le possibili decisioni in relazione al loro variare, il lettore potrà facilmente “ esercitarsi”analizzando e valutando i casi, tantissimi, trascurati in questo e nei paragrafi successivi.Si potrà

80

rilevare però che, pur essendo tanti i casi possibili, l'illustrazione delle decisioni possibili è moltopiù semplice, in quanto le analisi dettagliate sono state effettuate nei casi, più semplici, del variaredei singoli indici o di due indici.Obiettivo di questa seconda parte del libro (è opportuno ripeterlo)non è quello di mettere a disposizione di chi ha responsabilità dirigenziali, o di chi aspira ad averle,una specie di sistema esperto cui ricorrere costantemente per trovare “la soluzione giusta”. È quelloinvece di sussidio didattico addestrativo per l'utilizzo della strumentazione NTG ai finidell'ottimalità delle decisioni da prendere.

Caso 4.1 - IPeS = Kl = valore ottimale, .IAdP = Kl.. ITsP = Kl ,

Caso 4.1.1 - PoS costante.

È evidente che bisogna puntare al mantenimento di una situazione tanto ottimale da essere quasicertamente teorica.

Caso 4.1.2 - PoS in aumento.

Occorre aumentare la presenza effettiva, altrimenti si ha senza meno un peggioramento dei dueindici di efficacia.

Caso 4.1.3 - PoS in diminuzione.

Occorre tendere alla diminuzione della presenza effettiva, ma con cautela e gradualità, dellapresenza effettiva..Caso 4.2 - IeeS = Kl ITsP = Kl . 1A dP = K2.

Caso 4.2.1 - PoS in aumento.Si è in presenza di ottimalità di efficienza effettiva e di tempestività,con un tendenza della giacenza ad aumentare, in presenza di produzione in aumento; trattasi disituazione in cuil'aumento di produzione si “concentra” quasi tutta nella giacenza. Occoreaumentare la presenza effettiva.

Caso 4.3 - IPeS = K2 = . ITsP1 = Kl . IAdP1 = Kl.

.

Caso 4.3.1 - PoS in diminuzione.L'ottimalità dell'efficacia è ottenuta a scapito dell'efficienza; questa situazione può anche essere“politicamente” preferita alI' altra in cui ad una migliore efficienza corrisponda una minoreefficacia, ma “ gestionalmente” deve essere fatto il possibile per portare a livelli di ottimalità anchel efficienza, scontando un po' di inefficacia; ciò e indispensabile in presenza di calo di produzione,pena anche una riduzione dell' efficacia a causa del cosiddetto effetto “pigrizia” (di cui si è parlatoin precedenza): si fa male quando si fa poco, rispetto alle risorse umane disponibili..

Caso 4.4 – IeeS = Kl = ITsP1 = K2 . IAdP1 = K2.

81

Caso diametralmente opposto al precedente: l'ottimalità dell'efficienza si è ottenuta a scapito diquella dell'efficacia.Anche questa situazione può essere “politicamente” preferita (ad es. inmomento di necessarie economie di bilancio), ma gestionalmente deve essere fatto il possibile perattenuare la divaricazione.

11.6 - Miglioramento degli indici di produzione effettiva, di tempestività e di accuratezza

In questo caso siamo in presenza di tre indici “tendenzialmente in conflitto fra di loro”.A parità dirisorse, condizioni ed impegno di lavoro:ad aumento di IeeS corrispondono diminuzioni di ITsP elo di IAcP.ad aumento di ITsP corrispondono diminuzioni di IeeS e/o di IAcP.,ad aumento di IAcP corrispondono diminuzioni di IPeS elo di ITsP.E viceversa.Ouesto caso, con tutte le sue innumerevoli variazioni rappresenta in concreto “la tipologia piùfrequente” nell'attività e nei servizi pubblici, a tutti i livelli decisionali.È nel pattinaggio fra questitre fattori che si rivela la professionalità del dirigente-manager.

Caso 5.1 - IPeS = Kl . ITsP = Kl . IacP = kl

, ,Caso 5.1.1 - CLS costante Situazione del tutto teorica; ma è un “limite” cui bisogna costantementetendere.

Caso 5.2 - IeeS = K2 . ITsP = Kl . IAcP = Kl

Caso 5.2.1 - PoS costante Situazione analoga a quella del caso 4.3:l' efficacia a scapito dell' efficienza; valgono le stesse considerazioni.

.

Caso 5.3 IeeS = Kl ITsP = K2; IAcP = K2

Caso 5.3.1 - PosS costante

Caso opposto al precedente; valgono le stesse valutazioni del caso 4 4.

.Caso 5.4 IAcP = K2 IeeS = Kl. ITsP = Kl ,

Caso 5.4.1 - PoS in aumento.

Il rischio è che ad un ulteriore aumento di IeeS faccia seguito un peggioramento sia di 1T sP, sia diIAcP.

Opportunità di incremento di presenza effettiva, ma con cautela.

82

1 1.7 - Il miglioramento degli indici di produzione effettiv a, di tempestività, di adeguatezza e diaccuratezza

Trattasi del caso di massimo “ pattinaggio” allo stato attuale della utilizzabilità delle tecnicheN.T.G.Anche in questo caso le situazioni possibili sono praticamente illimitate, ma le soluzioni perciascuna situazione sono facilmente individuabili.

Per evirtare inutili appesantimenti al volume, lascio a lettore le analisi e le decisoni opportune neisingoli concreti casi

1

NTG 2(Analisi, progettazione e miglioramento dei processi)

1 Le attività mansioni

1.1 In generale

1. 2 – Distinzioni e tipicizzazioni

1.2.2 - Distinzione della attività mansione in base ai loro contenuti

1 2.2.1 - In generale

Ai fini della individuazione delle patologie che ineriscono ai tempi di procedura le

attività-mansione, in base ai loro contenuti, si distinguono in:

- operazione

- controllo

- trasporto

Tale distinzione è di tipo chiuso; cioè tutte le attività mansioni debbono essere

qualificate o come operazione o come trasporto o come controllo; un tipo di

qualificazione esclude l'altra.

2

1.2.1.2 - Operazione

Si ha un'operazione quando qualcosa viene creata, aggiunt,. modificata o registrata,

quando viene effettuato un calcolo o presa una decisione da tale definizione si ricava

che l’operazione è l’attività mansione essenziale (relativamente), quella più direttamente

finalizzata e realizzare l'attività competenza e a conseguire i prodotti finali in cui tale

attività si concretizza.

Può essere considerata l'attività-mansione elementare, quella di cui non si può fare a

meno.

Dato il carattere chiuso delle distinzioni delle attività mansioni e per evitare incertezze

si definisce come operazione quell'attività mansione che non è ne trasporto ne controllo;

si ha la cosiddetta definizione di chiusura o residuale.

Esempi di operazione:

Prodotto/processo: gara di appalto

processo: indizione e realizzazione gara di appalto

- predisposizione testo dell' avviso di gara;

addetto: funzionario

- dattiloscrittura del testo dell'avviso di gara;

addetto: applicato

- registrazione, nell' apposito protocollo, delle richieste di invito alla gara presentata

dalle ditte interessate

addetto: applicato

1.2.1.3 - Controllo

Si definisce controllo “l'attività-mansione svolta da una persona e finalizzata al

riesame di precedenti operazioni effettuate da altra persona per accettarne la

correttezza e la corrispondenza a norme giuridiche, a regole tecniche o di buona

amministrazione”.

Il ruolo controllo è certamente diverso nelle attività amministrative e nei servizi

pubblici rispetto a quelli del “privato”.

L’attività di controllo presa in esame in ambito NTG è essenzialmente quella di tipo

organizzatorio comportamentale. Sotto questo profilo non vi è distinzione qualitativa fra

pubblico e privato.

Per quanto riguarda il settore pubblico non si può dire che non sono “produttivistici” i

3

controlli di tipo giuridico, ma, in attesa di modifiche legislative relative al “ controllo”

della Ragioneria dello Stato, del Coreco, delle varie direzioni centrali, della Corte di

Conti ecc..., è certamente utile ottimizzare subito le procedure “rivedendo” i controlli

interni che spesso sono “sentiti” per esigenze di potere personale o per eccessiva

sfiducia nei confronti dei vari livelli di responsabilità operativa.

A questo punto è opportuno accennare ad una delle osservazioni di tipo critico fatte a

suo tempo al Progetto Fepa: “ma non può capitare che ottimizzando nella prassi le

procedure si ritardino interventi legislativi di tipo più radicale?” A che serve migliorare,

ad esempio, le fasi di procedure dell' attività-mansione “rimborso spese di missione” del

Dipartimento della Funzione Pubblica se poi l' ufficio di Ragioneria si sveglia un bel

giorno e scaraventa una raffica di rilievi, con livelli di formalità da “bella epoque”, con

effetti facilmente immaginabili sui tempi di rimborsi e soprattutto sulle motivazioni di

chi si era preoccupato di migliorare i tempi dei “prodotti intermedi” riguardanti il

rimborso delle missioni.

Una tale osservazione è certamente valida, ma caratterizzata sia da unilateralità sia da

eccessivo pessimismo.

In attesa di un intervento chirurgico, non si può rinunciare ad interventi curativi; a parte

il fatto che spesso un buon intervento curativo rende non necessario quello chirurgico,

non si può far morire l'ammalato attendendo Barnard. Inoltre nella stragrande

maggioranza dei casi gli operatori pubblici che effettuano controlli di tipo istituzionali

sono proprio quelli che, col tempo, hanno consentito una maggiore fattualità delle

procedure. Non si può enfatizzare il ruolo di qualche solerte Dirigente che, per

mancanza di professionalità e cultura adeguata, riesce ad essere importante solo facendo

il caporale, Esempi di attività-mansioni di tipo controllo, con riferimento alla procedura

“indizione e realizzazione gara di appalto in un Comune”:

- controllo dell'esattezza dell'avviso di gara dattiloscritto

addetto: funzionario

- controllo per l'inoltra alla giunta

addetto: assessore delegato

1.2.1.4 - Trasporto

Il trasporto consiste nella relazione spazio-tempo che unisce fra loro le operazioni e i

controlli.

Esempi di attività-mansione di tipo trasporto, con riferimento alla procedura

“indizione e realizzazione gara di appalto in un Comune”:

- trasmissione dello schema dell'atto deliberativo di aggiudicazione dei lavori dal

4

funzionario che lo ha predisposto all'ufficio copia

addetto: commesso

- trasmissione dello schema dattiloscritto dell'atto deliberativo dall'ufficio copia al

funzionario che lo ha predisposto

addetto: commesso

- trasmissione dello schema dell'atto deliberativo dal funzionario che 1u ha predisposto

alla segreteria dell'assessore delegato

addetto: commesso

Come si può rilevare da questi esempi, le attività mansioni del tipo “trasporti” sono

molto elementari e con tempi di esecuzione in se molto bassi, ma frequentemente con

tempi indotti di notevole rilevanza fini dei tempi complessivi di una procedura: si pensi

ai casi da manuale circa il tempo che una pratica impiega per passare da una stanza ad

un' altra accanto; inoltre la loro frequenza mette in evidenza la tortuosità del percorso e

le patologie organizzative di una procedura.

L’attività mansione trasporto è un'attività che collega fra loro le altre due attività;

conseguentemente, avendo definito l'attività mansione quella svolta da una persona;

questa attività assume rilevanza nel Sistema NTG solo se il trasporto viene svolto da una

persona dell'Ente. Non sono quindi attività-mansioni trasporto:

- quella effettuato con posta pneumatica (perché non svolto da una persona) ;

- quella effettuata da pony (perché non svolta da una persona dell'ente);

- quella effettuata comunque con mezzi esterni all'Ente (Servizi postali, treno, aereo

ecc.).

Sono attività-mansione trasporto:

- quella effettuata da una persona che porta una pratica da un ufficio ad una altro

anche di organizzazione diversa;

- quella effettuata da una persona che porta la corrispondenza all'ufficio postale o va a

ritirarla.

Non viene considerata trasporto, per evidenti motivi di buon senso, il passaggio della

pratica da una persona all’altra, fatta da una delle persone: ad esempio il trasporto della

pratica da vistare al superiore da parte della persona cui si riferisce l'attività mansione

precedente, a meno che tale attività non risulti rilevante come nel caso di persona che si

rechi da un posto all'altro di una città o addirittura in una città diversa.

Come si vedrà nel capitolo relativo all' analisi di procedura l'individuabilità dell' attività

mansione trasporto risulta più facile dell'esemplificazione fatta.

5

1.2.1.5 - Attività mansione promiscue

Si è detto in precedenza che fino a quando un tipo di attività mansione viene svolto da

una stessa persona, indipendentemente dai suoi contenuti o dai suoi tempi, tale attività

rimane una sola.

Frequentemente accade che nel corso dell'espletamento di un tipo di attività mansione

una persona debba svolgere anche altri tipi di attività, Non è raro il caso che mentre un

impiegato sta trattando una pratica (operazione) debba muoversi, per trasportare

(ricevendo o dando informazioni integrative) o debba effettuare controlli sulla

documentazione predisposta da altri, ma necessaria per effettuare correttamente la sua.

E’ evidente l'inutilità e la pericolosità in termini di efficienza di tali distinzioni

nell'ambito dell'attività mansione svolta dalla stessa persona.

Nel Sistema NTG, l'attività svolta da una persona ha una sola tipicizzazione: quella

prevalente; comunque, in caso di dubbi sulla prevalenza, l'operazione assorbe il

controllo ed il trasporto, il controllo assorbe il trasporto.

Non è facile dare indicazioni precise nei casi di attività mansioni promiscue. Un utile

criterio è quello delle “funzioni” assegnate al posto di lavoro ricoperto dalla persona

interessata.

Comunque qualche esemplificazione è utile:

- Il commesso, anche se si accorge di un errore di dattiloscrittura mentre la lettera da

trasportare sta sul suo tavolo. svolge sempre attività di trasporto;

- Il funzionario. che sta trattando la pratica, se nota qualche errore nella

documentazione precedente (che magari gli impedisce di operare) e lo corregge o lo

fa correggere. svolge sempre una “operazione”.

- Il funzionario e il dirigente che appone solo il visto svolge solamente attività di

controllo, anche se inframmezza tale attività portando direttamente la lettera al

superiore per la firma;

- Il dirigente che firma la lettera, esercita evidentemente anche un'attività di controllo,

ma essendo sua la responsabilità definitiva, svolge anche una sua valutazione, ne

consegue che l'attività mansione di chi ha la responsabilità finale di un prodotto è

sempre del tipo “operazione”.

1.2.2 - Distinzione delle attività mansioni in relazione al loro collegamento

1.2.2.1 - In generale

Ai fini della individuazione delle patologie che ineriscono ai tempi di processole attività-

6

mansioni, in base ai collegamenti ft-a loro, si distinguono in:

- attività-mansioni successive- attività-mansioni alternative- attività-mansioni parallele

Anche tale distinzione è di tipo chiuso. Ne consegue che tutta le attività mansioni

debbono avere una doppia tipicizzazione, nei contenuti e nelle relazioni fra loro e cioè:

operazione successiva OSoperazione alternativa OAoperazione parallela OP

controllo successivo CScontrollo alternativo CAcontrollo parallelo CP

trasporto successivo TStrasporto alternativo TA

trasporto parallelo TP

Le relazioni sono indipendenti dai contenuti, cioè un trasporto può essere successivo o

parallelo ad un trasporto, ad un' operazione ad un controllo.

1.2.2.2 - Attività mansioni successive

Sono successive quelle attività mansioni che si succedono sequenzialmente nel tempo,

nel senso che una attività mansione si definisce successiva ad un'altra quando essa inizia

dopo che l'altra si è conclusa.

Esempi di attività mansioni successive:

operazione: predisposizione lettera manoscritta; addetto: tunzionario

trasporto: trasporto della lettera dal funzionario all' uffìcio copia; addetto: commesso

operazione: dattiloscrittura lettera; addetto: dattilografo

trasporto: trasporto della lettera dal dattilografo al funzionario; addetto: commesso

controllo: verifica rispondenza lettera monoscritta con lettera dattiloscritta; addetto:

7

funzionario

trasporto: trasporto della lettera dal funzionario al dirigente per la firma; addetto:

commesso

operazione: valutazione definitiva, nella forma e nei contenuti, firma ed invio all'uffìcio

corrispondenza; addetto: dirigente

1.2.2.3 - Attività mansione altemative

Sono alternative fra loro quelle attività mansioni che attivano percorsi alternativi in

rispetto alla realizzazione del prodotto organizzativo.

Esempi di attività mansioni alternative:

Esempio 1

operazione: esame domanda ed inoltro all'ufficio interessato se la documentazione è

completa

addetto: impiegato

operazione:esame domanda e richiesta integrazione agli interessati, se la

documentazione è incompleta addetto : impiegato

Esempio 2

controllo: controllo regolarità contratto per importo uguale o inferiore a 20 milioni di

lire addetto: funzionario

controllo: controllo regolarità contratto per importo superiore a 20 milioni addetto:

dirigente

Come si può rilevare l'alternatività può riguardare la stessa persona, come nel primo

esempio o una persona diversa, come nel secondo.Ma mentre nel secondo esempio,

trattandosi di persone diverse l'evidenziazione è necessaria (in quanto trattasi comunque

di distinte attività mansioni svolte da due persone: il controllo o lo fa il funzionario o lo

fa il dirigente), nel primo esempio l'evidenziazione deve essere effettuata solo se si

attiva un “percorso alternativo. Trattasi di unica attività mansione quella del controllo di

un superiore gerarchico che chiede integrazione di informazioni e documentazione alla

8

persona che ha predisposto l' atto da controllare.Si ha sempre un' unica attività mansione

nella trasmissione di richiesta di pareri effettuata da un commesso sia che vada a piedi

sia che vada in autobus. Occorre evitare al massimo il frazionamento di attività fino a

quando queste rimangono nell' ambito della stessa persona : anche nell' analisi e

tipicizzazione dei processi è il risultato che si attende dalla persona (sia in termini di

tempo in cui “la pratica” o 1'affare” rimane nella competenza dell' addetto sia in termini

di tempo di lavoro dedicati dall'addetto stesso per l'espletamento dell'attività-mansione)

e non il come.E' evidente che tali tempi sono influenzati dalle scelte della persona

interessata e quindi, come si vedrà nel paragrafo relativo a tali tempi, di tali alternative

interne va tenuto conto, ma senza distinguere rispetto a tutte le altre alternative di tipo

soggettivo e professionale che la persona interessata comunque si trova ad affrontare nel

corso dell' attività mansione. Si noti la funzione di “contenitore” dell'attività mansione.

1 2.2.4 - Attività mansione parallele

Sono parallele fra loro quelle attività mansione che, rispetto alla realizzazione, dello

stesso prodotto, si effettua contemporaneamente per tutto o parte tempo di esecuzione.

Esempi di attività mansioni parallele:

Esempio n. 1 Prodotto: intervento chirurgico

operazione: intervento chirurgico; addetto: medico chirurgo

operazione: anestesia ;addetto: anestesista

operazione: assistenza infermieristica ; addetto: infermiere

Esempio n. 2 Prodotto: manovra di carri merci in una stazione ferroviaria

controllo: coordinamento e controllo manovra; addetto: capo squadra manovra

operazione: guida carrello motore ,ti manovra addetto: carrellista

operazione: esecuzione manovre addetti: ,tue manovratori

Esempio n. 3 Prodotto: ricerche effettuate

operazione: esecuzione e coordinamento ricerca ;addetto: ricercatore capo

operazione: esecuzione ricerca ; addetti: tre ricercatori

Esempio n. 4 Prodotto: accettazione conti correnti postali

9

controllo: coordinamento e controllo conti correnti postali ; addetto: capo turno

sportelleria

operazione: accettazione conti correnti sportello n. 1; addetto: impiegato n. 1

operazione: accettazione conti correnti sportello n. 2 ; addetto: impiegato n. 2

operazione: accettazione conti correnti sportello n.3 ; addetto: impiegato n.3

Esempio n. 5 Prodotti: stipendi

operazione: calcolo retribuzioni base addetto: impiegato n. 1

operazione: calcolo indennità di missione e competenze accessorie addetto: impiegato n.

2

operazione 3: calcolo trattenute fiscali ed assicurative addetto: impiegato n. 3

Si noti che:

- il parallelismo nei processi si ha quasi sempre nei lavori di gruppo;

- il parallelismo è molto frequente nei servizi e poco nelle attività amministrative;

- nel caso dell' esempio n. 3 non si ha un parallelismo rispetto all'unità di prodotto,

ma rispetto all'insieme omogeneo dei prodotti;

- trattasi di un parallelismo determinato dal fatto che più persone svolgono

contemporaneamente la stessa attività mansione rispetto allo stesso prodotto; negli

altri esempi si hanno invece attività mansioni diverse, svolte da diverse persone.

1.2.3 - Le inattività

1.2.3.1 - In generale

Poiché nel Sistema NTG, l'analisi ed il monitoraggio dei processi tendono

essenzialmente ad individuare le patologie che ne modificano(quasi sempre

allungandola) la durata, risulta essenziaIe conoscere anche le caratteristiche ed i tempi

in cui la procedura “si ferma”.Le inattività costituiscono uno blocco del processo

durante il quale non vi è alcun intervento di operatori.La inattività si riferisce non

all'operatore bensì al processo: se la dattilografa non batte a macchina Ia lettera. non è

detto che Ia dattilografa stia senza far niente (magari neI frattempo è impegnatissima

per scrivere altre lettere); è la lettera da dattiloscrivere che è in posizione di staIlo, che

attende se una persona. come frequentemente capita nella attività amministrative e nei

servizi (ma, con Ia sempre maggiore automazione, anche nell'industria) è interessata

contemporaneamente da più processi quindi da una molteplicità di attività mansioni.

può far attendere una per far prima un'altra. Questo tipo di inattività, all’interno della

10

singola attività mansione, rientra quindi nella responsabilità della persona, Più

frequentemente lo stalIo di processo dipende dall'attendere il completamento di

un'altra attività mansione svolta evidentemente da altra persona. Un altro tipo di stallo è

quello che si ha nel trasferimento di un processo da una persona ad un altra dello stesso

struttura organizzativa. Un ulteriore tipo di fermo si ha quando il processo attende per il

completamento di attività esterne alla struttura (ciò fuori delle responsabilità della

struttura interessata dal processo). Un ultimo tipo di stallo si ha quando il processo

attende per il completamento di attività di organizzazioni diverse i da quella cui essa si

riferisce.In relazione alla 'responsabilità” connesse con stalIo le inattività si distinguono

in attesa e deposito.

1.2.3.2 - Attesa

Si definisce attesa “la sosta nell'iter del processo relativo al prodotto/processo, con

assenza di attività e la cui responsabilità è della struttura interessata al settore

interessato”.

Tale sosta è fisiologica se contenuta nel tempo; è patologica se derivante da cattiva

organizzazione o da lassismo.I’attesa è quindi una non attività a responsabilità interna

alla struttura che, proprio per ciò, assume una rilevanza notevole ai fini del

miglioramento del processo. E' evidente che quanto più frequenti, e soprattutto più

lunghe, sono le non attività, tanto più il processo si rallenta; ed è in questa non attività

che si annida la maggior parte di allungamento patologico dei processi amministrativi e

più in generale dei servizi.Si può osservare al riguardo che qualche volta le pratiche più

rognose si risolvono facendole “ attendere” il tempo necessario per archiviarle. Ma per

una pratica che si risolve in modo produttivo, lasciandola attendere, ve ne sono tante che

sono in attesa che l'interessato “abbia il tempo” per esaminarla, con quali effetti sui

tempi complessivi di una procedura è facile immaginare. D'altra parte questa non

attività è del tutto interna alla struttura interessata dall'analisi del processo; una delle

maggiori scuse addotte ai tempi lunghi di attesa è quella del molto lavoro (le pratiche

che si accumulano).

Esempi di attese :

1) sosta della lettera da portare da un ufficio ad un altro a cura di un commesso in

attesa della registrazione che sta effettuando della corrispondenza;

2) sosta del controllo di una pratica di concessione edilizia da parte del dirigente del

settore urbanistica, mentre sta controllando un piano di urbanizzazione di

commercio;

3) sosta del controllo da parte dell' Assessore delegato, mentre è impegnato nei

lavori di giunta;

4) sosta nella dattiloscrittura perché la dattilografa è impegnata a dattiloscrivere altre

11

lettere;

5) sosta della lettera da portare da un ufficio ad un altro a cura di un commesso in

attesa che arrivi l'ora per la distribuzione delle lettere ai vari uffici;

6) sosta del controllo di una pratica di concessione edilizia da parte del Dirigente del

settore urbanistica, mentre attende una integrazione di notizie da parte deU'ufficio

urbanistica da lui dipendente;

7) sosta del controllo da parte dell'Assessore delegato, mentre attende integrazione

di documenti da uno degli ufficio dell'assessorato stesso;

8) sosta della lettera da portare da un ufficio ad un altro a cura di un commesso in

attesa di “averne voglia”',

9) sosta del controllo di una pratica di concessione edilizia da parte del dirigente

mentre legge n giornale;

10) sosta del controllo da parte dell'assessore delegato, mentre telefona agli amici;

11) sosta nella dattiloscrittura di una lettera in attesa della lunga chiacchierata con il

vicino.

Si può rilevare che gli esempi sono stati raggruppati per tipologie di responsabilità:

nei primi quattro esempi le responsabilità sono di natura organizzativa interna a

ciascuna persona;

nei secondi quattro esempi le responsabilità sono di natura esterna a ciascuna persona,

ma sempre interna al settore cui la procedura si riferisce;negli ultimi quattro le

responsabilità sono “da lassismo personale.

Si noti inoltre che le attese sono non attività che come parassiti si attaccano alle attività

mansioni; tutte le attività mansioni hanno delle attese, sia pure minime nel tempo; vi è

sempre qualche secondo in cui il processo “attende”. Ne consegue che nella descrizione

delle analisi non si individueranno specificatamente le attese. ma esse saranno

individuata per differenza fra il tempo totale in cui la pratica, l'affare. il prodotto

intermedio rimane a disposizione di una persona ed il tempo di lavoro che la persona

stessa effettivamente gli dedica.

l.2.3.4 - Deposito

Si definisce deposito “la sosta nell'iter nel processo con assenza di attività e la cui

responsabilità è esterna alla struttura interessata”.

Tale tipo di sosta è molto meno frequente di quanto normalmente si ritiene, ma quando

si verifica, i tempi sono tendenzialmente lunghi. Come si vedrà nel capitolo relativo all'

analisi quanto più una procedura viene internizzata, tanto meno sono i depositi e tanto

più efficiente è la procedura.

12

Esempi di deposito:

1) sosta della lettera da portare da un ufficio ad un altro in attesa del commesso di “

altro settore” che ha la responsabilità del trasferimento della lettera;

2) sosta del controllo di una pratica di concessione edilizia da parte del Dirigente

del settore urbanistica, mentre attende una integrazione di notizie e pareri da parte

del Dirigente del settore affari legali;

3) sosta del controllo da parte dell' Assessore delegato, mentre attende integrazione

di documenti da uno degli uffici di un altro assessorato ;

4) sosta del controllo di una pratica di concessione edilizia da parte del dirigente del

settore urbanistica, mentre attende una integrazione di notizie e pareri da parte del

Dirigente del settore affari legali;

5) sosta del controllo da parte dell' Assessore delegato, mentre attende integrazione

di documenti da uno degli uffici di un altro assessorato;

6) sosta del controllo di una pratica di concessione edilizia da parte del dirigente del

settore urbanistica, mentre attende il parere dei Vigili del fuoco;

7) sosta del controllo da parte dell' Assessore delegato, mentre attende il parere del

CORECO.

Si noti che tutti gli esempi costituiscono una variante del gruppo di esempi delle attese

a responsabilità interne; la variante consiste:

- negli esempi 1, 2 e 3, la responsabilità è esterna alla struttura, ma interna

all'organizzazione;

- negli esempi 4 e 5, 6 e 7 la responsabilità è sempre esterna alla struttura, ma è

esterna anche all’organizzazione.

Nel caso che si analizzi il prodotti istituzionale o vendibile, la sosta del processo, nel

caso degli esempi 1, 2 e 3, è per definizione interna all’organizzazione e quindi viene

considerata attesa. In questo caso l'analisi riguarda tutte le strutture organizzative

interessate.

Il deposito proprio perché non è un “parassita” delle attività mansioni viene sempre

autonomamente evidenziato.

13

2 - Processo

2.1 – In generale

Processo è l'insieme di attività-mansioni e di inattività mediante le quali si realizzaun prodotto organizzativo. (come si può rilevare dal precedente libro, questa

definizione era : la procedura è l’insieme di attività mansioni e di inattività mediante le

quali si realizza.un prodotto) Si noti in particolare i! fatto che nel processo rientrano

“!e inattività. cioè quelle situazioni in cui non vi è alcun. intervento di operatori. ma che

costituiscono elementi importanti del processo e dove peraltro si annida buona parte

dell'inefficienza che caratterizza spesso l’attività amministrativa ed anche il no just in

time dei processi industriali decentralizzati.

Si noti anche il ruolo o di contenitore del processo, Si noti anche che ogni Struttura è

attraversato da tanti processi quanti sono i prodotti processodella struttura stessa .

Esempi di processo:

Esempio n. 1

prodotto processsoo: provvedimento qualsiasi ma a richiesta di un interessato

Processo: adozione del provvedimento

1) – 0S - operazione di ingresso: accettazione e protocollazione della domanda e

consegna della domanda all'impiegato per l’ esame preliminare:, . responsabilità:

impiegato n. 1

2) – 0S - operazione: esame preliminare congruità della domanda e sufficienza

documentazione e consegna della domanda al funzionario,. responsabile: impiegato n. 2

3) – 0S - operazione: analisi, valutazione della domanda e predisposizione manoscritta

del provvedimento,. responsabile: funzionario

4) - TS - trasporto: trasporto del provvedimento manoscritto dal funzionario all'ufficio

copia: responsabile: commesso

5) – 0S - operazione: dattiloscrittura provvedimento,.

responsabile: dattilografo

14

6) - TS - trasporto: trasporto del provvedimento dattiloscritto al funzionario,.

responsabile: commesso

7) - CS - controllo: verifica rispondenza tra provvedimento dattiloscritta e

provvedimento manoscritto: responsabile: funzionario

8) - TS - trasporto: trasporto provvedimento dal funzionario al dirigente per la firma,.

responsabile: commesso

9) - 05 - operazione: valutazione definitiva, nella forma e nei contenuti, firma e

restituzione al funzionario ; responsabile: dirigente

10) – 0S - operazione: verifica della apposizione della firma, registrazioni varie,.

responsabile: funzionario

31

1 1) - TS - trasporto: trasporto provvedimento dal funzionario all'ufficio;

responsabile: commesso

OS - operazione di uscita: protocollazione provvedimento ed invio per posta

all'interessato; responsabile: impiegato

Si noti la linearità della procedura, tutte le operazioni sono successive,

Esempio n.2

Prodotto organizzativo: contratto stipulato procedura: contratto stipulato

1) - OS - operazione di ingresso: analisi e valutazione contenuti, modalità e prezzi

relativi al contratto - messa a punto bozza di contratto; responsabile: impiegato

2.1) - TA- trasporto: trasferimento della bozza di contratto al funzionario, se l'importo è

inferiore a 20 milioni; responsabile: commesso

2.2) - TA- trasporto: trasferimento della bozza di contratto al dirigente se l'importo è

uguale o superiore a 20 milioni;responsabile: commesso

3.1) - CA- controllo: controllo regolarità contratto per importo uguale o inferiore a 20

milione di lire; responsabile: funzionario

15

3.2) - CA- controllo: controllo regolarità contratto per importo superiore o uguale a 20

milioni; responsabile: dirigente

4.1) - TA- trasporto: trasferimento della bozza di contratto dal funzionario, nel caso di

importo inferiore a 20 milioni, al direttore generale per l'approvazione definitiva;

responsabile: commesso

4.2 TA - trasporto: trasferimento della bozza di contratto dal dirigente, nel caso di

importo uguale o superiore a 20 milione, al direttore generale per l'approvazione

definitiva; responsabile: commesso

5.) – 0S - operazione: approvazione del contratto e consegna all'impiegato per la stesura

definitiva del contratto; responsabile: direttore generale

6) – 0S - operazione: stesura definitiva del contratto, ottenimento del visto del

funzionario per importi inferiori a 20 milioni e firma del direttore generale;

responsabile: impiegato

7.1) - CA - controllo: visto da parte del funzionario, per importi inferiori a 20 milioni;

responsabile: funzionario

7.2) - CA - controllo: visto da parte del dirigente per importi uguali o superiori a 20 m

ilioni; responsabile: dirigente

8) – 0S - operazione: firma del contratto da parte del direttore generale; responsabile:

direttore generale

9)-0S - operazione: invito al contraente esterno per la rrma del contratto ; responsabile:

impiegato

lO) - DS - deposito: attesa per firma da parte del contraente;

responsabile: impiegato

11) – 0S - operazione di uscita: firma del contratto da parte del contraente esterno e

registrazioni varie; responsabile: impiegato.

Si osservi la confusione espositiva di questa procedura:

16

le operazione 2,1 e 2.2 sono alternative fra loro, ma come si pongono in relazione alla

operazione 1 ed alle alternative 3.1 e 3.2. Anche formalmente la numerazione è illogica:

occorre collegare la 1 con una 2, che poi si suddivide in 2,1 e 2.2 - l'operazione 7 è

parallela alla 8 ed alla 9, ma ciò non viene evidenziato.

Per dare chiarezza espositiva ai processi , ma anche per raggruppare le attività mansioni

per attività organizzativamente più significative si utilizzano le Fasi di cui al paragrafo

successivo.

2.2 Fase di processo

La fase di processo è “una parte di una processo” costituita da un insieme coordinato ed

interagenti di attività mansioni e di inattività individuate per evidenziare segmenti di

una procedura significativa ai fini dell'analisi del processo stesso, Anche le fasi, come le

attività mansioni, possono essere:

successive FS , alternative FP, parallele FP

Fasizzando gli esempi precedenti si ha:

Esempio n. 1

prodotto organizzativo: provvedimento qualsiasi ma a richiesta di un interessato

procedura: provvedimento

1) - FS - fase accettazione domanda

1. 1) – 0S - operazione d'ingresso: accettazione e protocollazione domanda e consegna

della domanda all'impiegato per esame preliminare ; responsabile: impiegato n, 1

1.2 OS - operazione: esame preliminare congruità della domanda e della sufficienza

della documentazione ,consegna della domanda al funzionario ; responsabile:

impiegato n. 2

2 – FS - fase istruttoria

2.1 0S- operazione: analisi, valutazione della domanda e predisposizione manoscritta

del provvedimento responsabile: funzionario ,

2.2) - TS- trasporto: trasporto del provvedimento manoscritto dal funzionario all'ufficio

copia responsabile: commesso

2.3) - OS- operazione: dattiloscrittura provvedimento ; responsabile: dattilografo,~

17

2.4) - TS- trasporto. trasporto del provvedimento dattiloscritto al funzionario

responsabile: commesso

2.5) – CS- controllo: verifica rispondenza tra provvedimento dattiloscritta e

provvedimento manoscritto responsabile: funzionario

2.6) - TS- trasporto: trasporto provvedimento dal funzionario al dirigente per la firma

responsabile: commesso

3) - FS - fase conclusione

3.1) - 05- operazione: valutazione definitiva, nella forma e nei contenuti, firma e

restituzione al funzionario addetto: dirigente

3.2) - OS- operazione: verifica della apposizione della firma, registrazioni varie ;

addetto: funzionario

3.3) - TS- trasporto: trasporto provvedimento dal funzionario all'ufficio corrispondenza ;

responsabile: commesso

OS- operazione di uscita: protocollazione del provvedimento ed invio per posta

all'interessato

addetto: impiegato

Come si può rilevare, ferme restando le attività mansioni, questa sono state raggruppate

per dare significatività, al fine dell'analisi, e soprattutto del monitoraggio di alcune parti

del processo,

3.4)

Esempio n. 2 Prodotto/processo: contratto stipulato

Processo : stipulazione di un contratto

1) OS operazione di ingresso: analisi e valutazione contenuti, modalità e prezzi relativi

al contratto - messa a punto bozza di contratto; responsabile: impiegato

2) - FS - controllo contenuti modalità e prezzi del contratto

2.1) - FS - trasferimento bozza di contratto per il controllo

2.1 , 1 )- TA - trasporlo: trasferimento della bozza di contratto al funzionario. se

l'importo è inferiore a 20 milione; responsabile: commesso

2.2) - FS - controllo regolarità del contratto

18

2,2.1)- CA - controllo: controllo regolarità contratto per importo uguale o inferiore a 20

milioni di lire; responsabile: funzionario

2.2.2)- CA - controllo: controllo regolarità contratto per importo superiore o uguale a 20

milioni; responsabile: dirigente

2.3) - FS - trasferimento bozza di contratto dal controllo all'impiegato

2.3.1) - TA - trasferimento: trasferimento della bozza di contratto dal funzionario, nel

caso di importo inferiore a 20 milione, al direttore generale per l' approvazione

definitiva; responsabile: commesso

2.3.2) - TA - trasferimento: trasferimento della bozza di contratto dal funzionario, nel

caso di importo uguale o superiore a 20 milioni, al direttore generale per l' approvazione

definitiva; responsabile: commesso

2.4) – 0S operazione: approvazione del contratto e consegna all'impiegato per la stesura

definitiva del contratto; responsabile: direttore generale

3) - FS- firma e conclusione contratto

3.1) - FS - firma del contratto da parte del direttore generale

3.1.1) - OP -operazione: stesura definitiva del contratto, ottenimento del visto del

funzionario per importi inferiori a 20 milioni e firma del direttore generale;

responsabile: impiegato

3.1.2) FP controllo da parte dirigenza intermedia

3.1.2. l)-CA- controllo: visto da parte del funzionario, per importi inferiori a 20 milioni;

responsabile: funzionario

3.1.2.2)-CA- controllo: visto da parte del dirigente per importi uguali o superiori a 20

milioni; responsabile: dirigente

3.1.3)-OP- operazione: firma del contratto da parte del direttore generale; responsabile:

direttore generale

3.2) -FS- firma del contratto da parte del contraente esterno e conclusione

19

3.2.1 )-0S operazione: invito al contraente esterno per la firma del contratto;

responsabile: impiegato

3.2,2)- DS- deposito: attesa per firma da parte del contraente;

responsabile: impiegato

3,2,3)-OS-operazione: operazione di uscita - firma del contratto da parte del contraente

esterno e registrazioni varie; responsabile: impiegato

Si noti che:

- le fasi sono dei contenitori a diversi livelli;

- la fase di base è quella che contiene le attività mansioni;

- le fasi di livello superiore sono dei contenitori che possono avere sia fasi sia attività

mansioni;- la numerazione accanto a ciascuna fase o attività mansione ne specifica il

livello con riferimento all'esempio precedente si ha:- Fasi di prlmo livello: fase 2 e fase

3 - Fasi di secondo livello: fase 2.1, fase 2,2, fase 2.3, fase 2.4, fase3.1 e fase3.2 - Fasi

di terzo livello: fase 3,1.2

Si osservi la maggiore chiarezza delle procedure con il sistema dei contenitori-, le

relazioni fra le fasi ed attività mansioni sono evidenziate dal livello: tutte le fasi e/o

attività di uno stesso livello debbono essere dello stesso tipo:

- se la fase 2 è successiva Ie fasi 1, 3. 4 ecc. debbono essere successive;- se la fase 2.2 è

parallela le fasi 2.1, 2.3 ecc, debbono essere parallele.

2.3 I Tempi di processo

2.3.1 Problematiche generali

Sia nella letteratura aziendalistica sia in quella piu tipicamente pubblica, il modo per

trovare i tempi, standard o effettivi, relativi ad prodotto istituzionale o vendibile (il

cosiddetto prodotto finale) risulta essere sostanzialmente quello avviato da Taylor e

basato sulla micrizzazione dei cicli produttivi, dei processi, delle procedure, sull' analisi

dei tempi delle microattività relativi ai prodotti.La stessa contabilità analitica si basa

sull' analisi e tempificazione dei cicli produttivi.Nel volume 3 della collana, citato nella

premessa, sono stati sufficientemente analizzati i “fallimenti totali” ed i “danni

provocati”, non solo ma soprattutto nel pubblico, dai tentativi di estendere il taylorismo

alle attività amministrative e ai Servizi. Nel sistema NTG, come peraltro già anche nel

sistema Fepa, il tempo che viene evidenziato in via prioritaria e il tempo medio di

20

attività mansione e di inattività.Come sottoprodotto e con molta cautela viene

individuato anche il tempo di lavoro stimato soprattutto per i confronti metodologici con

il tempo effettivo medio del prodotto.

2.3.2 Il tempo medio di esecuzione di attività mansioni

Si definisce tempo medio di attività mansione - tm - il periodo di tempo da quando la

pratica o l'affare “arriva” nelle responsabilità della persona cui l'attività mansione si

riferisce a quando ne esce

Indicando con:

tm05 = tempo medio di operazione successiva

tmOA = tempo medio di operazione alternativa

tmOP - tempo medio di operazione parallela

tmCS= tempo medio di controllo successivo

tmCa = tempo medio di controllo alternativo

tmCP= tempo medio di controllo parallelo

tmTS= tempo medio di trasporto successiva

tmTA = tempo medio di trasporto alternativa

tmTP = tempo medio di trasporto parallela

Prendendo a riferimento gli esempi del paragrafo precedente si ha che:

1) il tempo medio di esecuzione - tmOS – dell’operazione “accettazione

protocollazione domanda e consegna della domanda all'impiegato per esame

preliminare è dato dall'intervallo di tempo che passa dal momento in cui

l’impiegato n. 1 riceve la domanda al momento in cui la passa all'impiegato n. 2

2) il tempo medio di esecuzione - tmTS - del .'trasporto del provvedimento

manoscritto dal funzionario all'ufficio copia” è dato dall’intervallo di tempo che

passa dal momento che ilmanoscritto viene dato al commesso al momento in cui

il commesso lo consegna alla dattilografa

3) il tempo medio di esecuzione - tmOS - della “verifica della rispondenza tra

provvedimento dattiloscritta e provvedimento manoscritto è dato dall’intervallo di

tempo che intercorre dal momento in cui riceve il provvedimento dattiloscritto al

momento in cui Io consegna al commesso,

2.3.3 - tempo medio delle attese

Il tempo medio delle attese relativo ad una attività mansione è dato dal tempo medio

complessivo come somma di tutti i periodi di tempo, relativi all'attività mansione. e

durante i quali la pratica, l'affare, attendono senza essere interessati da alcuna attività

lavorativa,

21

lndicando con:

At tempo di attesa tlsO tempo di lavoro stimato

Si ha:

tmOS = (tmAtOS + tlsOS) = tempo medio di operazione successiva

tmOA = (tmAtOA + tlsOS) = tempo medio di operazione alternativa

tmOP = (tmAtOP + tlsOP) = tempo medio di operazione parallela .

tmAtOs = tmOS - tlsOS = tempo medio di attesa relativo ad 0S

tmAtOA = tmOA - tlsOA = tempo medio di attesa relativo ad 0A

tmAtOP - - tmOP - tlsOP = tempo medio di attesa relativo ed OP

, . Si può dare quindi un' altra e più pratica definizione di attesa: , il tempo medio delle

attese relativo ad una attività mansione è dato dalla differenza del tempo medio di

esecuzione dell'attività mansione cui esso riferisce ed il tempo di lavoro stimato per

l'attività mansione stessa. Riprendendo gli esempi precedenti si ha:

1) Il tempo medio di attesa - tmAtOS - dell' operazione “accettazione, protocollazione

domanda e consegna della domanda all'impiegato per esame preliminare” è dato dalla

differenza fra il tempo medio tmOS ed il tempo di lavoro stimato tlsOS;

se:

tmOS = 3g3h e tlsOS = 1 h , tmAt05 = 3g2h

2) il tempo medio di attesa - tmAtTS - del “trasporto del provvedimento manoscritto dal

funzionario all'ufficio copia” è dato dalla differenza fra il tempo medio tmTS ed il

tempo di lavoro stimato tlsTS

se:

tmTS = eh e tlsTS = 20'

si ha:

tmAtTS = lh40’

3) il tempo medio di attesa - tmAtCS - del “verifica rispondenza fra documento

manoscritto e documento dattiloscritto” è dato dalla differenza fra il tempo medio tmCS

ed il tempo di lavoro stimato tlsCS

22

23.4 Il tempo medio dei depositi

Il tempo medio dei depositi è dato dall'intervallo di tempo da quando il processo

comincia a quando cessa di attendere per l'esecuzione di attivita-mansioni esterne alla

struttura o all’Organizzazione .Il deposito è quindi una inattività che collega due attività

mansioni relative ed una stessa persone, ma fuori della responsabilità della struttura.Nel

caso si tratti di analisi riguardanti prodotti istituzionali o vendibili l'inattività. che

colleghi due attività mansioni di due settori dello stesso Ente, viene definita attesa, in

quanto rientra nelle responsabilità dell'Ente, Anche i depositi possono essere successivi,

alternativi e paralleli, rispetto alla attività mansione cui è collegata o ai depositi fra loro

Indicando con:

tmDS ~ tempo medio di deposito successivo

tmDA ~ tempo medio di deposito altel,lativo

tmDP ~ tempo medio di deposito parallelo

si possono rappresentare i seguenti esempi:

1) il tempo medio di deposito tmDS nel caso di parere richiesto dalla struttura S1 alla

struttura S2 è dato dall'intervallo di tempo (senza interruzioni) fra quando parte la

richiesta e quando arriva il

parere;

2) il tempo medio di deposito tmDS nel caso di valutazione tecnica richiesta. dal

Struttura S3 alla struttura S4 è dato dall'intervallo di tempo fra quando parte la richiesta

e quando arriva la valutazione;

3) il tempo medio di deposito tmDS nel caso di “controllo preventivo da parte della

Corte dei Conti” è dato dall' intervallo di tempo fra quando parte la documentazione

relativa a quando ritorna con la formalizzazione del controllo eseguito;

4) il tempo medio di deposito tmDS nel caso di richiesta di preventivi da parte della

struttura acquisti è dato dall'intervallo di tempo fra quando parte la richiesta a quando

arriva il preventivo.

Tutti gli esempi fatti con depositi successivi presuppongono non solo che l' attività

mansione interna cui essi sono collegati si fermi in attesa dell'arrivo del parere, della

valutazione tecnica, della formalizzazione del controllo effettuato e del preventivo, ma

anche che si tratti di unica richiesta. In caso contrario siamo in presenza di deposito

paralleli DP.

Si ha il deposito alternativo ad esempio quando vi è la scelta fra parere obbligatorio e

parere facoltativo e così via.

23

2.3.5 Il tempo di lavoro stimato delle attività mansioni

come si è detto in precedenza l' obiettivo principale della NTG1b ed esclusivo della

NTG1 a e quello di analizzare i processi per individuare e monitorare i tempi medi di

esecuzione delle procedure stesse e delle fasi e attività mansioni in cui esse si

scompongono.Ma si è anche detto che, come risultato per poter valutare correttamente

le attese, si conosce, per stima sintetica, il tempo di lavoro relativo a ciascuna attività

mansione.Il tempo di lavoro stimato tls relativo ad una attività mansione è costituito dal

totale della presenza effettiva che la persona dedica mediamente per attuare

completamente l'attività mansione stessa;Si noti l' analogia di definizione con quella del

tempo effettivo medio di prodotto. La differenza consiste nel fatto che il te ingloba

anche quota parte della presenza di non lavoro della persona, mentre il tls è costituito da

solo lavoro.Le esemplificazioni di tls sono state effettuate nel paragrafo relativo alle

attese. Maggiori chiarimenti si daranno in quello relativo ai confronti fra tempo effettivo

medio (te) e tempo di lavoro stimato (tls).Il tempo di lavoro stimato ha un grado di

verosimiglianza molto limitato ed è valido solo per il settore interessato dall' analisi e

per il periodo di immutata situazione tecnologico-procedurale.

Esso ha un ruolo solo ai fini della programmazione organizzativa (NTG7) e la sua

validità è verificata. nei valori massimi. con un controllo incrociato con i dati della

NTG2,

2.3.6 1 tempi medi ed i tempi di lavoro stimati della fasi di processo

Il tempo medio (tm) di una fase di processo è costituito:

- dalla somma dei tempi medi delle attività mansioni e delle fasi successive in essa

compresi;

oppure:

- dalla media ponderata dei tempi medi delle attività mansioni e delle fasi alternative in

essa comprese. in cui il peso è rappresentato dalla percentuale di frequenza relativa

all'alternativa interessata rispetto al totale dei casi;

oppure:

dal tempo medio più lungo fra quelli delle attività mansioni e delle fasi parallele in essa

24

comprese.

Il tempo di lavoro stimato (tls) di una fase di processo è dato:

- dalla somma dei tempi di lavoro stimati delle attività mansioni e delle fasi successive

in essa comprese;

oppure:

- dalla media ponderata dei tempi di lavoro stimati delle attività mansioni e delle fasi

alternative in essa comprese in cui il peso è rappresentato dalla percentuale di frequenza

relativa all'alternativa interessata rispetto al totale dei casi;

oppure:

- dalla somma dei tempi di lavoro stimati delle attività mansioni e delle fasi parallele in

essa comprese.

Come si può rilevare, ed era implicito già dalle definizioni, che la dei tempi medi di

processo e dei tempi di lavoro è imputata solamente alle attività mansioni. Le fasi

costituiscono delle parentesi il cui valore è dato dalla attività mansione o da altre fasi

contenenti a loro volta altre attività mansioni.”

Imputando alle attività mansioni i tempi tm e tls si ha:

Esempio 1

Prodotto organizzativo: contratto stipulato

Processo : stipulazione del contratto

1) - OS - operazione di ingresso: analisi e valutazione contenuti, modalità e prezzi

relativi al contratto - messa a punto bozza di contratto. responsabile: impiegato

tm=2g; tls=3h

2) - FS - controllo contenuti modalità e prezzi del contratto

2.1) - FS - trasferimento bozza di contratto per il controllo

2. 1.1)- TA- trasporto: trasferimento della bozza di contratto al funzionario, se l'importo

è inferiore a 20 milioni ; responsabile: commesso -valore percentuale di frequenza

= 60% tm = 2h ; tls = 15'

2.1.2) -TA- trasporto: trasferimento della bozza di contratto al dirigente se l'importo è

25

uguale o superiore a 20 milioni responsabile: commesso : valore percentuale di

frequenza = 40%

tm 3h tls 18’

2.2) - FS - controllo regolarità contratto

2.2.1)-CA- controllo: controllo regolarità contratto per importo uguale o inferiore a 20

milioni di lire responsabile: funzionario

valore percentuale di frequenza = 7°% ; tm = lg; tls= 1H

2 22)-CA- controllo: controllo regolarità contratto per importo superiore o uguale a 20

milioni responsabile: dirigente valore percentuale di frequenza = 30% tm= 2g; tms

= lh

2.3) -FS- trasferimento bozza di contratto dal controllo all'impiegato

2.3.1)-TA- trasporto: trasferimento della bozza di contratto dal funzionario. nel caso di

importo inferiore a 20 milioni. al direttore generale per l'approvazione definitiva ;

responsabile: commesso valore percentuale di frequenza 70% tm=2h; tls= lO'

2.3.2)-TA- trasporto: trasferimento della bozza di contratto dal dirigente. nel caso di

importo uguale o superiore a 20 milioni, al direttore generale per l'approvazione

definitiva responsabile: commesso valore percentuale di frequenza = 30% tm = lh ;

tls = lO’.

2.4) OS operazione: approvazione del contratto e consegna all'impiegato per la stesura

definitiva del contratto : responsabile: direttore generale : tm = 50 ; tls = 30’

3 - OS - operazione: stesura definitiva del contratto, ottenimento del visto del

funzionario per importi e firma del direttore generale responsabile: impiegato

tm=8g;tls=4h

26

2.3.7 1 tempi medi ed i tempi di lavoro stimati della fase di processo

1 tempi medi di processo e quelli di lavoro si ottengono come le fasi, considerando il

processo come la fase conclusiva.

Per definizione un processo contiene solo fasi di primo o attività mansioni di primo

livello (1, 2, 3, 4, ,11, 12 ecc.) e quindi tutte dello stesso tipo (quasi sempre tutte

successive).

1 tempi medi di presenza effettivi sono stati analizzati a lungo nel volume

“Monitoraggio della produzione” . Ma ai fini di una migliore comprensione del tls e

soprattutto dai confronti di cui al paragrafo successivo è opportuno farne un sintetico

cenno.

Il tempo medio di presenza effettivo relativo ad un prodotto organizzativo di una certa

struttura di una certa Organizzazione è dato dalla presenza effettiva mediamente

impiegata e stimati per la realizzazione dell' unità di tale prodotto in un certo periodo

(minimo un anno}

Il tempo di presenza effettivo (te)

a- è un tempo di presenza;

b- è un tempo a consuntivo;

c- non è un tempo ottimale, ma è quello che si è avuto in concreto nel periodo di

riferimento;

d - non può che essere stimato indirettamente;

e) - non è soggetto a sopravvalutazioni, se non in misura limitata e comunque con

corrispondenze sottovalutazione di altro o altri TE di altri prodotti.

Il tempo TE rappresenta .'presenza effettiva” e non “lavoro effettuato”. quanto minore

sarà il tempo “senza far niente” tanto più la presenza effettiva sarà lavoro effettivo;

2 3.8 Confronti e relazioni fra i tempi TE dei prodotti ed i tempi tls e tm deiprocessi per realizzarli.

Uno dei vantaggi del Sistema NTG ed in particolare della complementarietà fra NTG1

27

ed NTG2b è quello di consentire confronti, paragoni, trasferimenti ecc.

Ouando si dice che una persona “lavora” per il 60% della sua presenza si vuol

significare che per il restante 40% è inattivo.Una certa inattività fisiologica è sempre

presente, a meno di non fare come Charlot nel film “Tempi moderni”. Nello“ studio dei

tempi” di tayloristica memoria si riteneva ben utilizzato un lavoratore che svolgesse una

quantità di lavoro effettivo (scientificamente organizzato) uguale ad 80-905 della sua

presenza sul posto di lavoro.Si intuisce subito che, dato un certo prodotto P di un certa

struttura, il tempo TE comprende il tempo tls e che ne è tanto più grande quanto più

elevata è la percentuale di non lavoro del personale interessato. Nella struttura S e per

un determinato periodo si abbia:

Pl, P2 = prodotti organizzativi della struttura S

tePl, teP2 = tempi medi di presenza effettivi impiegati per realizzare rispettivamente le

unità di prodotto Pl e PZ nel periodo di riferimento

tlsPl, tlsP2 = tempi stimati di lavoro per realizzare rispettivamente i prodotti Pl e P2

nello stesso periodo o in un altro ad invarianza di tecnologia e di processo

nPl, nPZ = numero di prodotti nel periodo interessato dalla rilevazione di tls

RuS= Risorse umane della struttura S = nP 1 x tePl + nP2 x teP2

Hnls 0 ore di non lavoro nella struttura S

Per definizione deve aversi:

nPl x tlsPl + nP2 x tlsP2 + Hnl = nPl x tePl + nP2 x teP2 =RuS

e cioè:

HnlPl = ore di non lavoro relativo all' unità di prodotto Pl

HnlP2 = ore di non lavoro relativo all'unità di prodotto P2

HnlPl x nPl + HnlP2 x nP2 = HnlS

Inoltre in ogni settore il non lavoro tende a ripartirsi tra i prodotti in maniera

proporzionale ai relativi tls e cioè:

HnlP1/HnlP2 = tlsP1/tlsP2

28

Poichè:

tePl = tlsPl + HnlPl

teP2 = tlsP2 + HnlP2

Sostituendo e risolvendo

Si ha: teP1/teP2 = tlsP1/tlsP2

Si deduce quindi (ma è anche intuibile) che in ogni struttura il rapporto fra tempo di

lavoro e tempo di presenza effettiva tende ad essere costante. Ma un analisi

comparativamente più utile si ha separando concettualmenten i vari tipi di tempo di cui

è composto il te

te 1 = tempo di lavoro minimo ottimale

te2 = tempo di lavoro espletato per non ottima organizzazione delle risorse umane e

strumentali

te3 = tempo di non lavoro per lentezza di esecuzione da parte del personale interessato

te4 = tempo di non lavoro involontario a causa di non ottima organizzazione del lavoro;

te5 = tempo di non lavoro volontario

con:

te = tel + te2 + te3 + te4 + te5

Il tempo di lavoro minimo ottimale (tel) è il tempo che, in condizioni ottimali

(teoricamente valutate), occorrerebbe per realizzare il prodotto.

, Ouesto tempo, è il limite cui tendere per avere un livello ottimale di produzione in

termini di efficienza; il tempo sarebbe comunque necessario per realizzare l'unità di

prodotto interessata con un contenuto qualitativo (di efficacia) ritenuto “ accettabile”.

Il tempo di lavoro fatto in conseguenza di una non ottima organizzazione delle risorse

umane e strumentali disponibili (te2) è il tempo inutilmente” impiegato. Trattasi del

lavoro inutile abbastanza frequente nella produzione molto processualizzata, soprattutto

nelle attività amministrative amministrative pubbliche, ma anche in quelle del “ grande

privato”.

Il tempo di non lavoro causato dal lentezza “lavorativa” (te3) è quello causato da scarsa

professionalizzazione, da poca motivazione oltre che, ma più raramente, da attitudini

29

personale.

Il tempo di non lavoro “involontario” (te4) è quel tempo in cui il dipendente, addetto

alla produzione del prodotto P, rimane “ senza far niente” non per sua colpa: trattasi di

un tempo non valutabile, ma la cui enucleazione concettuale è molto utile ai fini della

comprensione dei meccanismi di “inefficienza” e quindi a quelli di un'ottimizzazione

delle procedure. Anche se non valutabile, tale tempo assume una rilevanza più

importante di quella che non appaia: molta dell' inefficienza del settore pubblico si

annida proprio nel ruolo o svolto da tale tipo di tempo. E' il tempo in cui “non c'è niente

da fare”.

Il tempo di non lavoro volontario (te5) è quel tempo in cui il dipendente è inattivo per

sua volontà: è il tempo che in una certa misura può essere giustificato nel caso di “

necessario recupero di energie”,ma che frequentemente è sintomo di pigrizia, di “voler

far poco” è il tempo per il cappuccino “ allungato”, per le quattro chiacchiere con i

colleghi, per l'eventuale cruciverba, per le telefonate non di lavoro, per la “

contemplazione” ecc. ecc.Tralasciando per ora dettagli ed approfondimenti che saranno

effettuati nel secondo capitolo si deve subito constatare che le cause principali dei tempi

“patologici” te3 e te4 dipendono in buona parte dalla “ patologie organizzative”

rappresentate da te2 e te4

Dalla disaggregazione del tempo te si ha la conferma della difficoltà della autonoma

individuazione dei tempi tIs con evidenti rischi di sopravvalutazione. Si può constatare

che:

- si può valutare abbastanza facilmente il valore di te (NTG2) - si può valutare con

maggiori difficoltà e cautela per la minore validità statistica il valore di tls (NTG1) -

non si possono valutare separatamente i valori di tel. te2, te3, te4 e te5;

Comunque se si dispone di una serie di te di uno stesso prodotto di Organizzazione

omogenee , come nel caso del sistema NTG, sono possibili alcuni confronti e

valutazioni.- Con Ol, O2, O3, ....ON = enti omogenei (oppure e meglio, strutture

omogenee di una stessa organizzazione) in cui la numerazione (1, 2, 3, ....N)viene

attribuita sulla base dei valori crescenti di te per il prodotto P,

si ha:

tePOl < tePO2 < teP=3 ....tePEN

Si ha conseguentemente che:

tePE 1 è il più vicino al tempo ottimale te 1 tePEN è il più lontano al tempo ottimale te

30

1

E' su questa ovvia constatazione che, in conseguenza di una diffusa attuazione della

NTG2 e della possibilità di conoscere i te di molti P di enti omogenei, è possibile

individuare i tempi effettivi di riferimento (i tempi “frontiera”), cioè quei tempi effettivi

rilevati che più si avvicinano ai tempi minimi ottimali che in concreto sono soprattutto

la risultanza di riduzione dei tempi parassiti del tipo te2, te3, te4 e te5.Purtroppo oltre a

questa constatazione, l'impossibilità di conoscere quanta parte di parassitismo dipende

da cattiva organizzazione (nel triplice effetto di lavoro inutile e lavoro lento e di

involontario non lavoro) o da pigrizia (non lavoro volontario) la distinzione concettuale

sopra riportata non consente altre constatazioni utilizzabili ai fini di un miglioramento

dei tempi te.La suddetta distinzione serve però a consentire anche il confronto fra te e

tm e a valutare gli impatti del miglioramento del processo, per ottenere un prodotto, sui

tempi te e tm.

Sia il prodotto P

con i seguenti valori di te e tm:

tep = tel + te2 + te3 + te4 + te5

tmP = tmO + tmC + tmT + tmAs + tmD

in cui:

tmAs = tempo totale di inattività-attesa

tmD = tempo totale di inattività-deposito

Si ha innanzitutto, come si è visto, una uguaglianza fra la somma dei tempi di attività di

tm (tmO + tmC + tmT) e quelli di attività di te (te 1 + te2 + te3); infatti le due somme

costituiscono rispettivamente i tempi di lavoro di te e di tm: più aumentano i tempi per

operazioni, controlli e trasporti (tempi di attività) più aumenta quella parte di te che

comprende il tempo ottimale ed il cosiddetto tempo di lavoro inutile e lento; cioè il

tempo di attività di te. Nessuna relazione esiste fra tempo di non lavoro (te4 + teS),

dipendente da non buona organizzazione o da volontà della persona, e tempo di

inattività della procedura (tmAs + tmD) : il tempo di non lavoro è quella parte di

presenza della persona non dedicata alla produzione, il tempo di inattività è quello in cui

la pratica, l'affare, il prodotto in itinere “ attende”. Il che sta a significare che interventi

migliorativi sul tm non sempre portano miglioramenti su te e viceversa.

.

31

2. 4 Analisi dei Processi

2.4 1 Criteri generali

Nell'ambito del Sistema NTG una procedura si analizza solo in funzione del

miglioramento concreto dell' efficienza (riduzione del tls e quindi del te) e di efficacia

(riduzione del tm) di un determinato prodotto. Si analizza anche, ma con metodologia

molto semplificata per il monitoraggio delle procedure o, per le attività amministrative

pubbliche, per l'attuazione della legge 24111990 (vedere primo volume della collana).

In ogni caso l'analisi delle procedure, nel sistema NTG, viene effettuata esclusivamente

mediante l'utilizzo del software applicativo. Ne consegue che in questo capitolo, più che

nel precedente si cercherà di seguire abbastanza pedissequamente il software che

peraltro è stato messo a punto sulla base della metodologia illustrata in questo volume. 1

criteri metodologici di analisi sono già stati implicitamente indicati nel capitolo

precedente. E' opportuno ora dare alcune indicazioni di massima ricavate dall'esperienza

poliennale fatta durante progetto Fepa e poi, più concretamente e significativamente, in

ambito Sistema NTG Newman:

a) Non è detto che una processo sia comunque da modificare; uno dei difetti degli

interventi esterni è quello di considerare a priori i processi da analizzare come

procedure in ogni caso malate, con la conseguenza di prescrivere medicine ad un

organismo sano; e ciò soprattutto quando un processo ha una notevole stabilità;

b) Occorre analizzare un processo ogni qual volta si verificano interventi normativi

oppure organizzativi che interessano il processo stesso; in mancanza di ciò si corre il

rischio di avere fasi dello stesso processo non coordinate, dispersive. In questo caso

l'obiettivo è “analisi e valutazione dell'impatto degli interventi normativi e/o

organizzativi sui processi esistenti al fine di migliorare il nuovo processo”.

c)Occorre sempre analizzare ed migliorare un nuovo processo, tenendo conto delle

risorse disponibili, di altri processi esistenti. particolare attenzione deve essere dedicata

a qui nuovi processi che sono conseguenze di nuove attività assegnate alla struttura; in

questo caso la mancata esperienza consiglia una certa cautela iniziale, un sufficiente

periodo di sperimentazione;

d)Limitarsi ad analizzare il processo solo per la parte che riguarda la propria struttura; e

ciò non solo per motivi di “incompetenza”, ma anche per evitare i giusti “risentimentin

32

dei colleghi;e)

e) Contribuire, senza “gelosie di ruolo”, ad ottimizzare le procedure in comune con altri

settori.

2.4..2 Metodologia di analisi dei processi

2.4.2.1 processo e prodotto processo

come si potrà rilevare dal software, non viene consentito l'analisi di una processo non

riferito ad un prodotto/processo esplicitamente individuato in NTG2 ).E' ciò non solo

per i confronti con il te (di cui si è detto in precedenza), ma anche per caratterizzare il

prodotto con il suo tm. L’analisi concreta di un processo con il Sistema NTG non

richiede particolari informazioni e criteri aggiuntivi rispetto a quanto detto nel primo

capitolo. L’utilizzo del software applicativo facilita di molto tutta l'attività di analisi e di

elaborazione. Comunque si ritiene opportuno dare sistematicamente alcuni suggerimenti

di metodo:

1) Corrispondenza tra processo e prodotto/processo.

Si è visto che gia nella LAPP che ad ogni prodotto organizzativo corrisponde una dato

processo e e che quindi vi sono tanti processi quanti sono i prodotti organizzativi. Si

badi anche che una volta individuato il prodotto organizzativo, automaticamente viene

individuato la struttura da cui esce da cui “ esce .

2) Corrispondenza tra persone coinvolte in un processo e persone “partecipanti” alla

realizzazione del prodotto organizzativo.

Poiché la NTG1b, come peraltro tutte le tecniche del Sistema NTG, presuppone l'

attuazione delle NTG2, dai dati risultanti dalla individuazione del te del prodotto

interessato si possono conoscere le “posizioni di lavoro” effettivamente interessati

(rappresentate dalle persone). Una tale conoscenza consente una prima delimitazione

delle attività mansioni.Si osservi che nel processo relativo ad un prodotto organizzativo,

oltre alla persona della relativa struttura di base di base e di quelle di controllo o

coordinamento, possono partecipare, operativamente, anche strutture di base o di

coordinamento intermedi, dipendenti però sempre dallo stesso settore di vertice.

33

Le posizioni di lavoro (le persone) interessate dal relativa al prodotto P sono quelle che

in NTG2 risultano individuate come partecipanti” alla produzione del prodotto P

(vedere al riguardo il terzo volume della collana già citato). In ultima analisi !e persone

coinvolte in una processo relativo ad un prodotto organizzativo sono quelle che in

NTG2 “partecipano” alla realizzazione del prodotto. Si badi che l'analisi del processo di

un prodotto come la quantificazione del tempo medio di presenza effettiva dello stesso

prodotto si basano sempre su dati storici e su situazioni sufficientemente stabi!izzate.

3) Individuazione delle attività-mansioni di ingresso e di uscita.

Dopo l' analisi preliminare dei punti precedenti si deve innanzitutto individuare

l'attività-mansione che fa da “.ingresso nella struttura e quella che fa da uscita: con la

prima si “accende” con la seconda si conclude il processo di cui la struttura è

responsabile

4) Individuazione delle rimanenti attività-mansioni.

Occorre poi individuare le successive attività mansioni ed inattività,qualificarle

(operazione, controllo, trasporto, attesa e deposito) ed elencarle nella successione

logico-temporale, tenendo rigidamente conto delle definizioni e delle esemplificazioni

del capitolo precedente.

Per ogni attività mansione va esplicitato:

- la qualificazione dell' attività-mansione (Operazione, Controllo, Trasporto) ;-

-il tipo di collegamento temporale esistente con altre attività (successiva, alternativa,

parallela); nel caso di attività alternativa occorre indicare anche la percentuale di

frequenza;

-il tempo di esecuzione dell'attività mansione (tm) che è l'intervallo di tempo che

intercorre da quando il processo è nella responsabilità della persona interessata a

quando ne esce;il tempo di lavoro stimato durante l' attività mansione (tls) che è il

tempo di lavoro che la persona dedica mediamente e complessivamente al processo

durante il periodo tm; -

- il tempo di deposito (tmD).

Si badi che il tempo di attesa (tmAT) viene calcolato automaticamente dal computer per

differenza fra tm e tls (come si è detto nel capitolo precedente).Nel caso di attività

mansioni in cui vengono prodotti più “prodotti”, vanno indicati il numero medio di

34

prodotti; ad esempio se il commesso porta più pratiche alla firma del dirigente; il tls del

suo impegno va diviso per il numero delle pratiche.Si badi che il tls del processo

relativa al prodotto P deve essere omogeneo al te dell'unità del prodotto P. Ma anche in

questo caso i calcoli li fa il computer.

5) Fasizzazione dei processi

Nei processi semplici (e sono semplici nel Sistema NTG i processi , anche complessi,

che coinvolgono poche persone) quasi mai è necessario ricorrere alla fasizzazione; In

realtà in tale tipo di procedure non si pongono sostanzialmente esigenze di analisi.

Nelle procedure che coinvolgono più persone la fasizzazione è quasi sempre necessaria,

a meno che non si tratti di una serie di attività mansioni successive l'una all'altra. Ma

anche in questo caso, per motivi di maggiore comprensione dell'insieme della procedura

è opportuno fasizzare (mettere in parentesi) le attività mansioni. La fasizzazione è

necessaria per raggruppare fra loro attività mansioni ed attività parallele. Inoltre la

fasizzazione può avvenire a diversi livelli di aggregazione:

una fase può comprendere più fasi ecc.; il lettore pensi alle analogie con le parentesi

tonde, quadre. graffe ecc.Mentre i tempi tm e tls delle fasi di primo livello (quelle che

contengono solo attività mansioni vengono calcolati dal computer sulla base dei dati

delle attività mansioni stesse, i tempi delle fasi di livello superiore vengono sempre

calcolati dal computer ma sulla base dei dati delle fasi di livello inferiore che vanno

qualificate come successive. alternative e parallele proprio come le attività mansioni.

Nel caso di fasi alternative, occorre individuare la frequenza percentuale del verificarsi

di ciascuna fase alternativa.Completata la fasizzazione, sarà il computer a dare tutti i

tempi e tutti gli indici relativi alla procedura. Il processo non è altro che la “parentesi, il

contenitore principale che contiene tutte le attività mansioni e tutte le fasi dei vari

livelli.

2.4.2.2. processo relativo ad un prodotto istituzionale o ad un prodotto vendibile

Il processo di un prodotto istituzionale o vendibile è costituito dall'insieme dei processi

dei prodotto organizzativi che lo compongono

Mentre il processo del prodotto organizzativo in quanto tale si esaurisce nell' ambito

della struttura, quello relativo al prodotto istituzionale o vendibile riguarda tutta

l'Organizzazione.

35

2.4.2.3 equazione di produttività delle procedure - indici di produttività delleprocedure

2.4.2.3.1 L'equazione di efficienza delle procedure

La relazione base per valutare l'efficienza di una procedura è:

TmP - - (tmO + tmC + tmT + TmAT + tmD)P,

in cui P= prodotto organizzativo o istituzionale/vendibile.

In via logico-deduttiva si ha:

a) quanto più si abbassa il tempo Tmp, tanto più si riduce evidentemente il tempo del

processo necessaria a produrre i prodotti del tipo

b) quanto più bassi sono in proporzione i tempi di attesa ed i tempi di deposito, tanto più

processo è efficace;

c) quanto più basso è il tempo di trasporto, tanto più il processo è efficace; ( si osservi

che la riduzione dei tempi di processo, rendendo più tempestivo il risultato/prodotto,

migliora l’efficacia/qualità del processo stesso)

d) Per i tempi delle attività-controllo, se è vero che quanto meno è il tempo impiegato

nei controlli tanto più la il processo è tempestivo ;è altrettanto vero però che, superando

certi limiti, si rischia di passare ad un processo ,da un lato e qualitativamente

tempestivo ad uno che porta a riduzioni di qualità come “accuratezza “del prodotto e

più in generale della sua efficacia complessiva, ivi compreso il rischio di abbassarne

(per le Amministrazioni Pubbliche) il grado di legittimità e di trasparenza;

e) per i tempi di operazione valgono le considerazioni fatte per i tempi di controllo, ma

con maggiore accentuazione della loro portata.

Per meglio valutare l'efficienza delle procedure è opportuno trasformare i valori

assoluti della relazione base in valori percentuali.

kO + kC + kT + kAT + kD = 100%tmP

in cui:

36

kO = tmO x 100 : tmP kC = tmC x 100 : tmP kT- -tmTxlOO:tmP kAT = tmAT x 100 .

tmP kD = tmD x 100 : tmP

La relazione di percentualità consente una migliore analisi delle eventuali patologie di

un processo:

-valori alti di kAT sono inequivocabili segni di lassismo, di disorganizzazione

all’interno della struttura o unità interessata dall'analisi; -

- valori alti di kD mettono in evidenza l'esistenza di patologie esternc (eccessi di

controlli esterni, di concerti, di pareri obbligatori, disorganizzazione dei flussi

informativi ecc;);-

-valori alti di kT mettono in evidenza una eccessiva frammentazione del processo, una

cattiva dislocazione delle risorse umane e strumentali utilizzate per ottenere il prodotto

finale ,

-valori alti di kC evidenziano eccessiva attività di controlli interni;

-valori alti di kO mettono conseguentemente in evidenza, in via di massima, processi

abbastanza efficaci .-

2.4.2.3.2 Indici di produttività dei processi

2.4.2.3 2 .1 Tipi di indici

Uno dei maggiori vantaggi del Sistema NTG è quello di poter individuare una serie di

indici comparabili e facilitanti quindi i confronti, le relazioni ed i conseguenti

trasferimenti di interventi migliorativi.

. Gli indici di produttività di processo sono:

.

a) il tempo medio effettivo di produzione (te);

b) il tempo medio del processo (tm);

c) indice di frammentazione del processo (IFP) che mette in evidenza il grado di

spezzettamento della procedura; tale indice è dato dalla somma del numero di attività e

di inattività presente

nel processo;

d) indici di inattività (IIP) che mette in evidenza il tasso di inattività presente

mediamente nel processo ; tale indice è dato dalla somma dei valori percentuali dei

tempi di attesa e di deposito. .

Il grado di produttività di una processo è tanto più elevato quanto più sono bassi i

suddetti indici; il miglioramento di ciascuno di tali indici comporta comunque un

miglioramento del processo .Non è superfluo sottolineare che tutti gli indici hanno un

37

grande valore nell'analisi, nella valutazione dei risultati e consentono confronti al fine di

trasferimento dei miglioramenti che si ottengono essenzialmente mediante “interventi”

nei processi . Gli indici sono utilissimi per misurare, per “regolarsi” e per intervenire

2.4.2.3.2 2 Indici di eccellenza dei Processi

Sono indici di eccellenza di un processo relativo ad un dato prodotto presente in N enti

quegli indici con più basso valore concretamente rilevati nelle n Organizzazioni.

La conoscenza di indici disaggregati è utile ai fini di meglio comprendere, mettere a

punto e valutare gli impatti disaggreganti degli interventi volti ad ottimizzare una

procedura. Ma ai fini di un trasferimento di miglioramenti dei un processo è molto utile

individuare anche l'indice di eccellenza complessivo di una processo che è quello

dell’Organizzazione che, comparativamente, massimizza complessivamente tutti gli

indici.

2.4.3 Chi analizza il processo

Si è quasi sempre ritenuto che “ l’analisi e miglioramento del processo, nell’ ambito ed

ai fini di una migliore gestione, debba essere effettuata da operatori esterni alla struttura

interessata, specializzati e professionalmente definiti “ analisti di organizzazione”. E ciò

nell' ipotesi che solo un “ esperto esterno” potesse meglio vedere le patologie di un

processo e proporne i rimedi. E questo è un retaggio tipico dell”' organizzazione

scientifica del lavoro, La conseguenza più frequente è stata quella di mettere in piedi

poderosi studi di modifiche processuali ed organizzative che soddisfano, nella migliore

delle ipotesi, solo “l'esigenza di scientificità e di perfezionismo dell'analista e che,

soprattutto nelle attività amministrativa e nei servizi, hanno un grado di realizzabilità

molto scarsa .Si sono avuti risultati abbastanza positivi quando “ attività di analisi ed

miglioramentiè stata svolta sostanzialmente da operatori interni alla struttura, anche se

guidati, stimolati e motivati da “ esperti esterni”

dai quali quanto più rilevante era la loro “modestia” tanto più si sono ottenuti efficaci

interventi migliorativi.Il tasso elevato di cambiamento, la attualità e

tecnologicizzazione che caratterizzano attualmente i sistemi di gestione ha messo

definitivamente in crisi un sistema di analisi “esterno”

L’ analista di organizzazione risulta caratterizzato da rapida obsolescenza ed alla fine

sostanzialmente conservatore, in quanto, per professionalità, è portato a trasferire

esperienze passate, che possano avere valore quando, con bassi tassi di cambiamento,

38

una positiva esperienza lontana può costituire un utile riferimento .Né migliore risultato

ha dato l' esperienza di “ analisti di organizzazione” assunti direttamente da qualche

amministrazione. Con ciò non si vuol dire che non occorrano specialisti in

organizzazione: questi debbono avere il ruolo principale di “ addestrare” tutti i dirigenti

ed i responsabili delle strutture alle metodologie ed alla cultura del miglioramento

continuo In modo da attivare le innovazione e , più in generale, gli interventi

migliorativi con concretezza,flessibilità e buon senso. Nel sistema NTG, una linea

guida essenziale che concerne peraltro tutte le tecniche, è proprio quella

dell'addestramento alle tecniche di chi vi è direttamente interessato: tutta la struttura

dirigente di un settore deve essere in grado di attivare tale tecniche; gli esperti in NTG si

limitano all'addestramento e ad una attività di consulenza nel periodo in cui i

responsabili dei settori utilizzano per la prima volta le tecniche stesse. In particolare, per

quanto riguarda la NTG1 l' analisi dei processi deve essere effettuata sotto la diretta

responsabilità di chi dirige la struttura organizzativa Tale responsabilità richiede

evidentemente il coinvolgimento di tutto il personale della struttura. Il coinvolgimento

è comunque molto opportuno nella fase di miglioramento dei , non solo per avere “

idee migliorative” ma soprattutto per stimolare il consenso necessario per l' attivazione

delle modifiche da apportare ai processi stessi

Sempre più i miglioramenti dei sistemi di gestione richiedono approcci sistemici, non

mono/metodiche.

Sempre più aumenta l’esigenza di “ingegneria ed economia gestionale” sempre più un

mix di Politecnico, di Economia Aziendale, e , perché no, di Scienza delle

comunicazioni

39

3. Miglioramenti dei Processi

3.1 In generale

E' relativamente facile analizzare un processo con la metodologia NTG1b; ed è anche

abbastanza facile illustrare ed apprendere tale i metodologia. Non altrettanto può dirsi

peri miglioramenti sia come messa a punto progettuale degli interventi i sia come loro

concreta attuazione; ed è anche difficile precostituire tecniche dettagliate di

miglioramento. E’ però evidente che la Ntg1b (Analisi, valutazione e progettazione dei

processi) unitamente alla NG1a(monitoraggio dei processi) costituiscono strumenti

validi e tempestivi non solo per l’efficacia ed efficienza degli interventi stessi ma anche

per la loro valutazione, mediante monitoraggio, del raggiungimento degli obbiettivi di

miglioramento.

E’ evidente anche che il miglioramento continuo dei processi dipende molto dalla

disponibilità al cambiamento ed alla innovazione..L ‘esperienza ha anche dimostrato

che metodologia di analisi sufficientemente semplice facilità la predisposizione ed

attuazione di interventi migliorativi, stimolando la “fantasia” e la disponibilità al nuovo

necessari per attivare la cultura del “ragionare con creatività” indispensabile sia per gli

interventi “autogeni” sia, e ciò è molto facilitato dal sistema NTG, mediante confronti

con processi analoghi e conseguente trasferimento di esperienze positive .

.

Nel sistema Ntg, sempre nella “logica” dei contenitore gli obbiettivi di miglioramento

vengono definiti con le seguenti “macro distinzioni”, macro-insiemi

1) - Produrre di più

40

2) - produrre prima

3) - produrre meglio

4) - produrre, a minor costi

5) - produrre, al meglio, un nuovo prodotto

6) - produrre, al meglio, un prodotto modificato

In realtà la griglia dei contenitori è più complessa, perché vi è quasi sempre una

combinazione dei fattori (si può, contemporaneamente, produrre prima, meglio e a

minor costi); quasi sempre gli interventi autogeni si abbinano a quelli da trasferimento).

Ma la semplificazione è molto utile ai fini didattico-addestrativi., Il lettore deve tener

conto di tale semplificazione , ma anche a lui si raccomanda molto il buon senso (ved.

paragrafo successivo) nel comprendere e valutare le indicazioni ed i suggerimenti

metodologici per l' ottimizzazione dei processi: gli schematismi sono necessari per

chiarire, semplificare, ma senza un approccio sistemico la semplificazione rischia di

diventare controproducente.Il Sistema NTG è metodologia, è strumentazione; trascura

quindi volutamente l'aspetto contenutistico.E' evidente però che non basta il metodo per

migliorare; occorre dare contenuto agli interventi migliorativi, ma questi sono quelli che

si ricavano dal ragionamento creativo, dall' esame dell' esperienza degli altri

E’ opportuno avvertire che ,per quanto riguarda gli indici, si eviteranno distinzioni,

salvo diversa indicazione, fra indici di efficienza ed indici di efficacia, in

quanto,essendo indici di processo, possono portare a variazioni sia dell’efficienza sia

dell’efficacia, come peraltro è facilmente intuibile.

3.2 Miglioramenti autogeni

3.2.1 In generale

Miglioramento autogeno è quello che si realizza senza tener per niente conto del grado

di produttività di processi relativi allo stesso prodotto di Organizzazione

tipologicamente omogenei, utilizzando quindi solo le “proprie” (dell’Organizzazione)

esperienze e mettendo al massimo frutto le potenzialità di “ ragionamento creativo” del

settore interessato.Vi è un'apparente contraddizione nel parlare di ragionamento

creativo: si ritiene da un lato che il “ ragionare” consista in un processo mentale logico

che lascia poco spazio alla fantasia, dall' altro che il “ creare” sia il frutto,

imprevedibile, di una mente “ curiosa e disponibile a scorazzare nel far west del nuovo”.

Entrambe le categorie hanno evidentemente una loro autonomia non solo concettuale

ma anche reale: si pensi, radicalizzando, all'attività di un ingegnere che faccia i calcoli

41

per la costruzione di un ponte e a quella di un'artista nei momenti in cui realizza la sua “

creazione”.Ma nella realtà si presentano necessità in cui “ occorre saper essere concreti

con fantasia”, fare un mix di ragionamento e fantasia, essere creativi ragionando o

ragionare essendo creativi.Non è certamente facile mixare” le due capacità, anche

perché non esistono regole per calibrare il mix alle concrete e specifiche situazioni

reali.

Però non è nemmeno difficile, se si dispone della necessaria professionalità, per

ragionare, e della disponibilità verso il nuovo, per creare .D'altra parte in periodo di

cambiamento, di elevato tasso di tecnologicizzazione il darwinismo manageriale si

accentua, proprio per la maggiore esigenza di sintesi dinamica soggettiva” di capacità

di ragionare e di creare. E nelle attività amministrative e nei servizi, nel periodo attuale,

tale sintesi è una esigenza ancora più avvertita, proprio per l'eccessivo peso della

tradizione burocratica nel ragionamento logico formalistico”. Nella fase iniziale di

attuazione, il miglioramento in ambito NTG avviene prevalentemente in modo

autogeno, con il ricorso al buon senso organizzativo-gestionale” e utilizzando le

potenzialità innovative ” dell’Organizzazione. Comunque la strumentazione di analisi

disponibile per interventi migliorativi si basa in questo caso nella descrizione e

valutazione della successione delle attività mansioni della procedura da ottimizzare e

nella individuazione degli indici di produttività del processo.

Ma mentre la descrizione delle mansioni è immediatamente utilizzabile per stimolare il

ragionamento creativo, la disponibilità degli indici non confrontati è di scarsa utilità,

salvo l'indice di inattività (IIPr). Ed è infatti quest'indice (eventualmente disaggregato

nelle sue due componenti) che mette subito in evidenza la patologia di una procedura.

L’esperienza ha dimostrato che,nelle attività amministrative (ma ora sempre di più in

tutte le attività con elevato tasso di decentramento), mediamente l'indice IIP si aggira

intorno all'80% e quindi è evidente che i primi interventi migliorativi vanno fatti proprio

per ridurre le Attese e per i Depositi interni, senza però trascurare i Depositi esterni, per

i quali un' attenzione interna costituisce spesso fattore di miglioramento. In realtà nel

caso di miglioramento autogeno gli indici di efficienza di un processo hanno un valore

essenzialmente di confronto storico e quindi di valutazione dei risultati degli interventi

su un dato processo.

Non si tratta evidentemente in questo caso di scarsa importanza degli indici, ma solo di

una loro non completa utilizzazione (come indicatori di risultato e come strumenti di

una canalizzazione ottimale” degli interventi migliorativi).

,

42

Il miglioramento autogeno del sistema NTG si basa in particolare sul.coinvolgimento

propositivo degli operatori interessati dal processo e soprattutto di quelli con maggior

“peso” nell'economia complessiva del processo stesso. Viene così stimolato il

ragionamento creativo di tutti gli interessati. . In tal modo si fanno emergere, si

valorizza e si sinergizza il “buon senso” degli operatori, coerentemente con tutta la “

Filosofia del Sistema NTG” che trova nel “buon senso” il filo di Arianna Infatti “ un

ragionamento creativo finalizzato ad ottenere, nei limiti dell' ottenibile ma in maniera

migliorativa, un certo “ risultato” non è altro che “buon senso” che a questo fine può

definirsi “ approccio sistematico e migliorativo alla soluzione di problemi

semplificati”.Il ragionamento creativo di gruppo stimolato ai fini di migliorare il

processo è molto simile a quello che si cercava di attivare nei cosiddetti circoli di

qualità, ma senza gli eccessi totalizzanti e fideistici della cultura aziendalistica

giapponese e senza i paternalismi della scarsa esperienza europea ed anche italiana.Non

potendo dare suggerimenti sulla “ creatività” (che può essere stimolata, ma non

guidata), l'esperienza, in ambito NTG, ha evidenziato l' opportunità che il

ragionamento, nel migliorare un processo analizzato , privilegi in particolare alcuni “

tracciati”.

3.2.2 Nelle operazioni

Le attività-mansione “ operazione” sono quelle essenziali alla realizzazione del

prodotto. Come si è visto in precedenza, qualora non vi fossero le restanti attività ed

inattività, l' operazione risulterebbe una sola e concentrata in un unico operatore,anche

se forse per un tempo complessivamente superiore a quello che si potrebbe avere

mediante un' intervento specializzato per tipo di competenze:Può anche verificarsi che

le operazioni di un processo siano tutte concentrate in un unico operatore, ma esistono

attività di controllo e quindi di trasporto ed attese e deposito. , In linea generale, quando

le “ operazioni” sono concentrate in una persona esperta il miglioramento “ normale” di

tale attività avviene di per sé, per la spinta psicologica che ognuno ha nel risparmiare le

energie, e di fare meglio. . Diverso è il caso di operazioni riguardanti uno stesso

prodotto svolte da più persone spesso con funzioni ed in posti diversi. In questo caso

bisogna concentrare l' attenzione sulla “necessità”' di tale “spezzettamento” e tenere

nella massima evidenza la possibilità di una diversa distribuzione e soprattutto

accorpamento delle operazioni. In questa maniera si riducono i “ trasporti” e le inattività

conseguenti.

43

3.2.3 Nei controlli

L’attività “controllo” viene ritenuta, a torto, come la principale causa di non

produttività dei processi; spesso tale attività è un'esigenza di garanzia della legittimità;

d'altra parte il controllo nella NTG1 è quello interno all’Organizzazione interessato dal

processo; il controllo di organi esterni, come , Agenzia per l’Ambiente, Corte di Conti

ecc. è “fonte” di deposito).Comunque questa attività deve essere sempre oggetto di

ragionamento critico in quanto essa determina indirettamente trasporti ed attese. Per le

operazioni di controllo si può fare la seguente distinzione:

- controllo per esigenze di responsabilità gerarchica;

-controllo per esigenze di responsabilità funzionale;-

-controllo per esigenze di qualità;

- controllo per esigenze di informazioni.

Tale distinzione è molto utile per meglio mirare gli interventi.

Per quanto riguarda il controllo, contrariamente ai “trasporti”, non è affatto detto che il

miglioramento debba essere attuata riducendone il “peso”. Il Miglioramento può

talvolta richiedere l'accentuarsi del controllo. Si pensi a certe situazioni di confusione

anarcoide che caratterizza l'inefficienza delle procedure (in senso lato) di tante strutture

pubbliche; a parte l'esigenza di migliorare la qualità dei processi a, ad una piccolo

maggiorazione dei tempi di controllo può far riscontro una sostanziale diminuzione

delle inattività. In linea di massima, tenuto conto delle caratteristiche delle attività

amministrative soprattutto nel pubblico, tendenzialmente i controlli di responsabilità

gerarchici (meglio noti come controlli burocratici) vanno ridimensionati; i rimanenti, a

meno di interventi tecnologici che li sostituiscano, vanno mantenuti e forse potenziati.

3.2.4 Nei trasporti

L’attività “trasporto”, che era una conseguenza “produttivistica in periodo di

produzione tayloristica (per specializzazioni di lavorazioni) sta diventando anacronistica

e parassitaria nell' attuale momento di tecnologicizzazione spinta e di accorpamento di

attività; inoltre più un processo è “trasportato più aumenta l'inattività fisiologica

dell'attesa (con stimoli conseguenti all'aumento anche dell'attesa non fisiologica), più

aumentano i rischi di dequalificazione e deresponsabilizzazione.

I “trasporti”, come numero di attività presenti in un processo, sono diretta conseguenza:

- della parcellizzazione dell' attività “ operazione”.

- dell'attività di controllo;

- dell'inattività deposito;

Si può però incidere su tale attività direttamente nei suoi valori temporali (sul tmT)

migliorando i canali di trasporto (si tratta di trasporti interni) e mediante una meno

44

dispersiva dislocazione “ territoriale” delle risorse umane e strumentali interessate dal

processo.

Con l’attuale sviluppo delle tecnologia, non ultima quelle delle reti on line, il trasporto

di prodotti di processo (pezzi di prodotto i) e soprattutto a causa del differenziali di

costi, è sempre più diffuso

Si ha un specie di globalizzazione del processo

3.2.5 Nella riduzione delle attese e nei depositi interni

Anche per le attese valgono le stesse considerazioni fatte per i trasporti: esse sono “

causate” principalmente dal numero di spezzettamenti delle operazione e soprattutto dal

numero dei controlli.Ma la caratteristica di tale inattività non è tanto nella sua

frequenza, quanto nella durata: tipico esempio di attesa di durata non giustificata è

quella che si riscontra freequentemente in attesa di un “parere” interno, di una firma, di

una contro firma, di un visto (tutte forme di controllo in senso organizzativo); questo

tipo di attesa patologica da controllo facilita inoltre le patologie da attesa nelle

operazioni: se un documento resta sul tavolo del superiore ingiustificatamente, la

dattilografa non si fa certamente in quattro per far presto.Ne consegue l'opportunità di

mettere a fuoco innanzitutto ed in via prioritaria la durata delle attese da controllo che

oltre tutto in via di massima solo la parte principale delle inattività facenti capo ad un

processo.Gli interventi migliorativi in questa direzione non sono tecnicamente più

facile, ma poiché riguardano quasi sempre le strutture di vertice sono anche

psicologicamente opportune, in quanto stimolano effetti indotti positivi negli altri

operatori interessati al miglioramento del processo.In ambito NTG l' analisi e

miglioramento del processo è effettuato a cura e sotto responsabilità diretta della

dirigenza della Struttura , con il coinvolgimento di tutti gli altri operatori.Questo facilita

proprio “1' aggredire” le patologie da pigrizie e da comportamento che col tempo si

sommano e trovano giustificazioni in prassi consolidate.Indipendentemente dall'

articolazione del processo, la prima cosa da fare, e senza attendere gli altri interventi che

richiedono maggior tempo e con maggior grado di difficoltà tecniche di attivazione, è di

incidere subito sui “vizi” da comportamento che si concretizzano in tempi di attesa non

fisiologici. A questo riguardo uno strumento utile è l'indice di inattività relativo alle

attese; tale indice non solo evidenzia il grado di parassitismo e quindi stimola gli

interventi ma è anche utile come obiettivo da porsi subito negli interventi migliorativi.

Infatti ilo miglioramento di tale indice è subito verificabile e senza modifiche sostanziali

. Si può constatare che si sta insistendo molto sulla necessità di prioritari interventi

migliorativi dei tempi di attesa, partendo da quello originati da controlli, senza attendere

i pur, eventualmente, interventi strutturali , organizzativi e tecnologici. il successo del

45

miglioramento dei processi dipende molto dall'enfasi che sarà data a tale priorità.

3.2.6 Nei Depositi esterni

I Depositi esterni sono sostanzialmente delle inattività causate da “vincoli esterni”

all’Organizzazione e comunque non rientranti nelle responsabilità autorganizzatorie :

più sono questi vincoli esterni maggiori sono il numero dei Depositi.

Per definizione quindi i Depositi si sottraggono in un certo qual i modo agli interventi

migliorativi della NTGl. I depositi sono quindi delle inattività la cui riduzione

dipendente soprattutto dalla normativa (Per la Produzione delle Amministrazioni) e dai

“fornitori” per le Imprese

.

3.3 Miglioramento per trasferimento

3.3.1 In generale

Il miglioramento per trasferimento è quello che si ottiene adattando il processo di

un’organizzazione per un certo prodotto a quella che si riscontra nel processo con

migliori indici di produttività di un’altra Organizzazione per lo stesso prodotto. Nel

caso di Organizzazione a diffusione territoriale, il miglioramento per trasferimento può

ottenersi anche confrontando indici di strutture della stessa organizzazione.Tale

trasferimento può avvenire sia da confronti “ statici”, sia da confronti “dinamici”. i

primi sono quelli che si ottengono confrontando gli indici d che si ottengono con la sola

analisi dei processi e quindi trasferendo processi consolidati ma, comparativamente,

ottimali (eccellenti). Analizzando e confrontando più processi relativi ad uno stesso

prodotto di Organizzazioni tipologicamente omogenee si hanno quasi sempre valori

diversi di indici e quindi si ha quasi sempre la possibilità di trasferire, adattandole,

“processi eccellenti”.

I trasferimenti dinamici sono quelli che si ottengono trasferendo processi diventati

eccellenti dopo i miglioramenti attivata con la NTG1. I trasferimenti da confronti

dinamici sono evidentemente quelli più efficaci ed anche più efficienti.Si pensi a quelli

realizzabili mediante monitoraggio di processi omogenei in Organizzazione diverse.Si

pensi all'economia di scala dipendente dal fatto che le risorse impiegate da

un’Organizzazione per migliorare un processo relativo ad certo prodotto vengono

sostanzialmente risparmiate nel miglioramento da trasferimento dei processi per lo

stesso prodotto effettuata da altre Organizzazioni tipologicamente omogenee.

46

Ne miglioramento dei processi di questo capitolo quando si fa riferimento agli

indici di produttività, come elementi di confronto, ci si riferisce sempre ai

processi/prodotto vendibile-istituzionale, salvo diversa indicazione. Infatti i confronti

per il trasferimento sono significativi solo se i dati sono “confrontabili:lo sono, e

non sempre, i prodotti istituzionali/vendibili; non lo sono, quasi sempre, i

prodotti/processo (in quanto questi dipendono dal come ciascuna Organizzazione si “

organizza”)

3.3.2 Indici di produttività e miglioramento per trasferimento

3.3.2.1 In generale

Il miglioramento per trasferimento presuppone in ogni caso che sia stata effettuata, per

un congruo numero di Organizzazioni omogenee, l'analisi e (ma non necessariamente) il

miglioramento dei processi relativi ad un prodotto di cui sia stata anche valutato il

tempo te. Si ha così la possibilità di individuare il processo di eccellenza, che, per un

certo prodotto P, può definirsi “ quel processo che concretamente viene fatto per

realizzare il prodotto P nell’Organizzazione in testa alla graduatoria sulla base degli

indici di produttività complessivi”.Un tale processo costituisce processo di riferimento

con potenzialità di miglioramento, da trasferimento, di altri processi relativi allo stesso

prodotto di altre Organizzazioni.

Ma il miglioramento può essere anche effettuato avendo come riferimento gli indici di

eccellenza disaggregati. In questo caso il miglioramento ha obiettivi parziali .L’utilizzo

degli indici di eccellenza per scegliere i processi ai fini del miglioramento dipende

dagli obbiettivi che in concreto vengono fissati, come meglio si vedrà nei paragrafi

successivi.

3.3.2.2 Indice di frammentazione dei processi (IFP)

Il miglioramento da trasferimento con riferimento al processo con il più basso

indice di frammentazione (indice di eccellenza per la frammentazione) tende ad evitare

l' eccessivo spezzettamento del processo , indipendentemente dall'esigenza di ridurre i

tempi del processo (tm) o i tempi medi effettivi (te) del relativo prodotto. Non è detto

che un compattamento delle operazioni e dei controlli (o una loro soppressione)

comporti necessariamente miglioramento dei restanti indici. Per esempio il passaggio

da:

IFP = 20 (con O = 14 e C = 6) a IFP = 12 (con O = 9 e C = 3)

determina certamente una riduzione del numero di trasporti e di attese (raramente di

47

deposito), ma non sempre una riduzione delle inattività, in quanto non è detto che ad un

minor numero di attese debba corrispondere necessariamente una minore durata delle

medesime, unico fattore preso in considerazione ai fini della individuazione dell'indice

di inattività (IIFp).

Con il miglioramento dell'indice di frammentazione l'obiettivo più direttamente

raggiungibile è quello del miglioramento qualitativo del prodotto: la frammentazione

infatti deresponsabilizza, routinizza, impigrisce. Con il miglioramento dell'indice di

frammentazione si abbassa il tasso di taylorismo; non è detto che si lavori di meno, ma è

quasi certo che si lavora meglio.

3.3.2.3 Indice di inattività (IIP)

Il Miglioramento che si intende conseguire prendendo a base del trasferimento il

processo con più basso indice di inattività è quella di ridurre i tempi medi di processo

(tm). Obiettivo più direttamente perseguibile è conseguentemente quello di “produrre

prima”. Un risultato meno immediato, ma non meno importante ai fini del

miglioramento dell'efficienza complessiva di un'organizzazione, è quello che a più

basso indice di inattività si ha una riduzione del tasso di inefficienza da pigrizia

diffusa”. Il miglioramento dell'indici di inattività è:

- praticamente ininfluente nel breve periodo per quanto concerne l'indice di

frammentazione , ma ottimo presupposto, nel medio-lungo periodo (abbassamento del

tasso di pigrizia diffusa) per il miglioramento del tempo medio effettivo di produzione

(te).

3.3.2.4 Tempo medio di processo (tm)

Il trasferimento di processi con più basso tempo medio (tm) tende ad un miglioramento

finalizzato a “produrre prima”. Dato il peso delle inattività sui tempi medi di una

procedura è evidente che il miglioramento di tm provoca riduzioni dirette dell'indice di

inattività IIPo. Non è detto che provochi miglioramento dell'indice di frammentazione,

né che costituisca, nel breve periodo, il presupposto per il miglioramento del tempo

medio di produzione te.

3.3.2.5 Tempo effettivo medio (te)

Mentre tutti i precedenti indici sono migliorabili indipendentemente, entro certi limiti,

dal variare dalla quantità del prodotto interessato, il miglioramento che prende a base il

tempo medio effettivo (te) sembra dipendere molto dal variare della quantità del

prodotto. A parte il fatto che il miglioramento o peggioramento può dipendere anche da

48

una variazione della quantità di forza lavoro disponibile nel settore (dato influenzabile

mediante una maggiore flessibilità di tale quantità come ad esempio variazioni dell'

entità di prestazione straordinarie, trasferimenti ad altri settori o, addirittura,

trasferimenti ad altri Enti), non è certamente frequente il caso in cui si abbia una

struttura mono-produzione, in cui effettivamente un miglioramento del te di quel

prodotto, a parità di numero di prodotti, non è raggiungibile senza ridurre la forza di

lavoro complessivamente disponibile.Comunque il miglioramento dell'indice te (il cui

valore costituisce la base per la valutazione delle risorse umane, ) ha per obiettivo

“produrre di più”, se vi è produzione inevasa e di produrre “risparmiando” forza lavoro,

sempre che tale risparmio venga effettivamente utilizzato.

3.3.2.6 Indice di produttività complessivo (IpcP)

L:ottimizzazione che si vuol ottenere con tale indice è quella che ha per obiettivo un

miglioramento di tutti gli aspetti di una procedura.E' quella concettualmente più

efficace, e se ben realizzata è anche quella più valida.Ne consegue che la procedura di

eccellenza, come si è già detto nel paragrafo precedente, è quella il cui indice è il più

basso nella graduatoria degli Enti interessati dal confronto.Il miglioramento di tale

indice tende quindi a soddisfare contemporaneamente l'esigenze di produrre di più,

meglio, prima e a minor costo.

Il rischio è che volendo ottenere troppo, si ottenga poco, per uno sciupio di energie e

per una minore capacità a gestire un'insieme di interventi.

3.4 Miglioramento per trasferimento e ragionamento creativo

Il Miglioramento per ragionamento creativo può ben essere effettuata senza alcun

riferimento a processi relativi allo stesso prodotto di Organizzazione omogenee. Ma

nella realtà, anche senza riferimenti ad indici di eccellenza, un trasferimento fattuale si

verifica se non altro per “ esperienza di casi analoghi” degli operatori che suggeriscono

gli interventi migliorativi.Comunque in questo caso l'effetto “ da trasferimento” è

sostanzialmente trascurabile nell'ambito dei vantaggi ottenuti nel migliorare i

processi.In ambito NTG, il miglioramento di processi , indipendentemente da

trasferimento di “ processi eccellenti” viene verificata successivamente dai

miglioramenti “ storici” degli indici di produttività.Ma se da un lato il miglioramento da

ragionamento creativo è possibile senza “trasferimento”, non è quasi mai possibile

l'opposto: l'adattamento di processi eccellenti di altre Organizzazioni richiede interventi

di ragionamento creativo.Il Sistema NTG nel suo complesso, ma soprattutto il

combinato effetto dell'attuazione della NTG2 della NTG1b, consente proprio il

49

sinergismo dei due tipi di miglioramento.

Ne consegue che la strumentazione metodologica da attivare è la seguente:

1)analisi e valutazione della produzione delle strutture interessate e conseguentemente

individuazione dei tempi medi effettivi (te) di ciascuno dei prodotti - Si rammenti che

il valore di te è anche un indice di efficienza;

2) individuazione dell'obiettivo di miglioramento (Produrre di più, meglio ecc.) - è

preferibile (ma non necessario) che tale individuazione avvenga nell'ambito

dell'applicazione della Tecnica Gestionale - NTG3

3) analisi dei processi dei prodotti interessati dagli obiettivi di cui al punto precedente

ed individuazione dei relativi tempi medi (tm) e dei restanti indici di produttività di

processo (lIP e IFP);

4)esame preliminare dell' esistenza di processi, in Organizzazione omogenee, con indici

di produttività migliori;

4.1) in caso negativo, migliorare il processo mediante il “ ragionamento creativo”

finalizzato all' obiettivo

4.2) in caso positivo, migliorare il processo, prendendo a base quello con migliore

indice di produttività ed attivando il ragionamento creativo per i necessari

adattamenti alla condizioni del proprio settore;

5) in entrambi i casi, il miglioramento, individuare i nuovi indici di produttività e

verificarne il miglioramento;

6) in entrambi i casi, possibilmente (ma non necessariamente) mediate la NTG3

verificare il raggiungimento degli obiettivi.

3.5 Gli obiettivi nei miglioramento dei processi

3.5.1 In generale

Nei paragrafi precedente si sono esaminati e valutati i possibili strumenti metodologici

(ragionamento creativo e trasferimento), la loro articolazione, ma tali strumenti hanno

un ruolo diverso a seconda degli obiettivi di ottimizzazione da raggiungere (la parte

orizzontale della griglia di cui al capitolo 3.1).Si potrà così analizzare un ulteriore

articolazione delle possibilità di ottimizzazioni; tali “possibilità”, per realizzarsi, hanno

bisogno “sempre” di adattamento concreto alle specifiche situazioni. Esse hanno il ruolo

di “ canalizzazione degli interventi” di evitare il perditempo di fare cose già fatte da

50

altre, di stimolare la “fantasia”, di agiire” .

Non è superfluo rammentare che anche nell'analisi del miglioramenti per obiettivi,

l'analisi viene effettuata, per motivi didattico-illustrativi, in maniera schematica; in

realtà quasi sempre nel miglioramento si cerca di realizzare più obiettivi: al lettore

l'onere (ed il piacere) di “ mixare”.

3.5.2 Produrre di più

“Produrre di più” può essere inteso in due distinti modi

a) produrre di più per migliorare la produttività intesa come efficienza, migliorando

il rapporto produzione realizzata presenza di personale impiegata (miglioramento

dell'indice di produzione effettiva - IPE oppure l'indice di produzione contrattuale

IPC);

b) b) produrre di più per migliorare la produttività intesa come efficacia,

soddisfacendo una domanda potenziale di produzione (miglioramento dell'indice

di adeguatezza - IAd).

In questo caso i confini fra efficienza ed efficacia sono meno chiari.

In realtà producendo di più con minore personale non solo si è più efficienti (minore

risorse rispetto all'obiettivo), ma anche più efficaci (soddisfacimento domanda

potenziale di produzione).Nel primo caso il miglioramento può ottenersi anche in

presenza di non esistenza di domanda potenziale o di riduzione di quella effettiva;nel

secondo caso deve esservi disponibilità di domanda di produzione potenziale, sia in

termini di giacenza di produzione da fare sia di produzione che potrebbe essere “

domandata” se quella realizzata aumentasse.Per quanto riguarda i contenuti degli indici

di produzione (effettuata e contrattuale) e degli indici di adeguatezza ed il loro

miglioramento si rinvia al volume secondo della collana “ Monitoraggio e

miglioramento dell' efficienza e dell' efficacia nelle Amministrazioni pubbliche e nelle

Imprese ”.Comunque si ritiene opportuno qualche integrazione esemplificativa:

Sia:

pP = numero di prodotti P realizzati in un determinato tempo

pgP = numero di prodotti realizzabili nello stesso periodo

IAd = pP /pgP < 1

L’indice IAd mette in evidenza il tasso di giacenza, di arretrato.

Con l'obiettivo “produrre di più” si tende ad avvicinare ad 1 l'indice lAd, sempre che

tale indice non sia già 1.I’indice di adeguatezza può essere uguale ad uno non solo

51

quando il prodotto viene realizzato contestualmente alla sua “ domanda”, come nel caso

di prodotti conti correnti postali, biglietti ferroviari, certificati emessi a vista, ma,

soprattutto quando, statisticamente tale indice sconta i tempi medi di processo. .Mentre

il primo caso non ha bisogno di chiarimenti, per il secondo, che è anche il più frequente

nella P.A., è opportuno qualche integrazione illustrativa.

Sia tm = 3 mesi = tempo di processo medio relativo al prodotto P ;

sia l'anno il tempo preso in esame per valutare l'indice IAd

siano 5O i prodotti “ domandati” ogni mese

se a fine del primo anno IAd = 450 : 600 = 3/4 ,solo apparentemente l'indice è diverso

da uno; basta in questo caso far riferimento all'indice IAd mensile per poter constatare

che esso è uguale ad uno, a partire dal quarto mese; la giacenza annuale ( 150 unità di

prodotti) dipende dai tempi di processo; tale giacenza è evidentemente tanto più

sensibile quanto più elevati sono i valori di tm. Infatti il complemento ad 1 del valore

3/4 è dato dal rapporto fra tm e numero mesi nell'anno (3/ 12 = 1/4).Volendo sempre far

riferimento (ed è preferibile per gli effetti compensativi) all'anno, si considera l'indice

uguale ad uno quando il rapporto fra due IAd di anni successivi è uguale ad uno (il che

sta a significare che la giacenza rimane costante e dipende da fisiologia o patologia dei

tempi medi di procedura). Cioè:

IAdT /IAdt = (pPT / pgPT) / (pPt / pgPt) = 1

E, completando l'esempio precedente, se nel secondo anno si ha:

IAdT=900: 1200=3/4

Si ha anche:

IAdT . IAdt = (3/4) . (3/4)

In questo caso alla fine del secondo anno la giacenza sarà di 450

( 150 + 300).

Il caso è certamente teorico ed è stato esposto a fini illustrativi; i casi reali sono quelli

che hanno come massimo l'eliminazione della giacenza determinata dai tempi di

procedura del primo anno ed il soddisfacimento di tutta la maggior produzione del

secondo anno e come minimo giacenza alla fine del secondo anno determinata dalla non

eliminazione (statistica) del giacenza del primo anno e dal non soddisfacimento

dell'incremento della produzione verificatisi nel secondo anno (nell'ipotesi di

éproduzione costante assoluta nei due anni considerati; perché se la produzione assoluta

52

diminuisce nell'anno successivo, il minimo si abbassa ulteriormente).

Con IAde = indice di elasticità dell' adeguatezza

Si ha IAde = IAdT / IAdt = q

Conseguentemente nel caso di eliminazione della giacenza si ha:

ql = (4501600) : (900 + 150) : 1200 = 6/7

nell'altro caso:

q2 = (4501600) . (600) : (1200 + 150) = 27/16

Nel primo caso si produce al massimo (rimane la giacenza che dipende dai tempi di

processo).Nel secondo caso si produce allo stesso ritmo dell' anno precedente ( 50

prodotti al mese).A tempo di processi costanti, un indice inferiore ad uno sta a

significare che la produzione effettiva è tale da assorbire non solo l'incremento di

domanda di prodotti, ma si sta eliminando anche la giacenza di avvio e comunque la

giacenza degli anni precedenti dipendente anche da non soddisfacimento completo della

produzione domandata.Un indice uguale ad uno sta a significare che si soddisfa solo la

produzione domandata, qualunque sia il variare di tale produzione.Un indice superiore

ad uno sta a significare che non solo non si assorbe l'eccedenza degli anni passati, ma

che non si sta soddisfacen-

do nemmeno tutta la produzione dell' anno di riferimento; quanto più tale indice è

maggiore di uno tanto minore è il soddisfacimento e maggiore l'accrescersi delle

giacenze (in termini burocratici, crescono gli arretrati).Una tale premessa metodologica

(che costituisce anche una integrazione di quanto illustrato nel volume sopracitato) è

stata necessaria per meglio comprendere il produrre di più come adeguatezza.Per

produrre di più occorre quindi che vi sia un incremento della domanda di produzione

oppure un’arretrato” di produzione.Premessa l' esistenza di “ domanda di prodotti” in

eccesso rispetto all' “offerta”, quest'ultima può accrescersi, fermo restando il tempo di

procedura, con interventi che riducono:

a) - il numero di operazioni;

b) - il tempo complessivo per operazioni (tmO);

c) - il numero di controlli;

d) - il tempo complessivo di controlli (tnlC);

e) - la durata complessiva dei trasporti;

f) - la durata complessiva delle attese;

Come si può rilevare l' adeguatezza è una variabile dipendente sostanzialmente dal tm.

Il variare del tm provoca un corrispondente variare dell'indice di adeguatezza.

Rifacendoci all'esempio sopra riportato una riduzione del tm a due mesi determina un

miglioramento di 5O prodotti in un anno, cioè di circa 4 prodotti al mese, con effetti

ridotti sulla produzione dell'anno successivo che deve far fronte ad un raddoppio della

53

domanda (da 5O e 100).Ne consegue che il miglioramento dell'adeguatezza a costanza

di indice di efficienza dipende esclusivamente dalla massima riduzione ottenibile del

tm.Si noti che in questo caso si è avuto anche un miglioramento della produttività intesa

come efficienza (maggiore produzione con stesse risorse umane).Occorre stare attenti

però a non spingere il miglioramento del tm e della conseguente adeguatezza oltre certi

limiti, altrimenti si peggiora l'accuratezza della produzione.Proprio per evitare ciò ed

anche perché, vi sono limiti oggettivi alla riduzione del tm, una volta che si è migliorato

al massimo il tm, il miglioramento dell' adeguatezza non può che ottenersi aumentando

le risorse umane disponibili, in proporzione possibilmente minore all'incremento di

produzione necessaria per portare ad uno l'indice di elasticità de11' adeguatezza.

3.5.3 Produrre prima

L’ obiettivo “produrre prima” è quello “tipico” di miglioramento di un processo ed esso

si realizza riducendo i tempi medi della procedura (tm). Come si è visto nel paragrafo

precedente, con questa riduzione si ottiene, nel caso di esistenza di produzione

realizzabile, anche il miglioramento de11' adeguatezza.Ma ora ci interessa “il produrre

prima” indipendentemente dalla quantità di produzione. Poiché, come sul tempo di

processo tm incide notevolmente la durata dell'attesa, il miglioramento si ottiene

soprattutto intervenendo sulle cause che determinano le patologie di tale inattività. Le

due principali cause sono:

la frammentazione delle procedure;

la “ pigrizia” che alimenta il tasso di inattività patologica.

Ne consegue che per produrre prima occorre:

- abbassare l' indice di frammentazione (IFP)

- evidenziare ne11' analisi la durata e soprattutto la percentuale di attesa “ facente capo

a ciascun operatore (in modo particolare per l' attività di controllo); è evidente che il

solo evidenziare non basta (anche se ciò ha un ruolo rilevante di stimolo ad essere meno

attendisti ). Al riguardo gli interventi migliorativi risultano , soprattutto quelli

“motivazionali” e di ambiente.

Gli indici di produttività cui far riferimento sono in ordine:

- il tempo medio di processo (tm) il cui variare misura il grado di raggiungimento

dell'obiettivo;- l' indice di frammentazione (IFPr);

- l'indice di inattività (IIP), con particolare riferimento alla parte relativa all'attesa.

54

Ne consegue che il processo da prendere a riferimento, nell caso che sia possibile il

trasferimento, è quella con indice tm più basso (o quella più adattabile, anche se con

indice più elevato, purché collocato nella fascia di eccellenza).Completando le

valutazioni fatte nel paragrafo precedente, la riduzione dei tempi di processo a, cui non

corrisponda l' incremento proporzionale, anche se ridotto, di produzione, oppure un

decremento, della forza lavoro addettavi, può portare ad un aumento dell'indice te.

Questo è uno degli esempi della potenziale contraddittorietà” degli obiettivi. Da ciò

l'esigenza dell'approccio sistemico, del “buon senso” da attivare ogni qual volta si fanno

interventi sui processi e più in generale su tutte quelle situazioni a tasso elevato di

complessità.

3.5.4 Produrre a minor costo

Gli elementi di costo di un prodotto sono (esemplificando) :

a) - il personale;

b) - materiale;

c) - macchine;

d) - risorse varie e servizi esterni.

Ne consegue che per migliorare ii costi relativi ad un prodotto occorre incidere su tutti e

quattro i fattori.Diventano conseguentemente insufficienti gli indici di efficienza, sia di

produzione sia di procedura.In questo caso occorre fa riferimento ad indici di efficienza

dei costi individuabili in ambito NTG mediante la Tecnica Gestionale NTG6 (analisi,

calcolo e monitoraggio dei costi della produzione).Si rinvia per approfondimenti alla

illustrazione di tale tecnica che sarà effettuata nel prossimo volume della collana.

Comunque è opportuno anticipare che l'indice di efficienza di costi più importante è:

ICP - - indice costo complessivo unitario del prodotto P

Ne consegue che il miglioramento di una processo al fine di migliorare i costi del

relativo prodotto viene evidenziata dal variare di tale indice.

Ne consegue inoltre che il processo di eccellenza da prendere a riferimento per il

miglioramento da trasferimento” di un prodotto è quella di quella struttura che per quel

prodotto ha il più basso indice di costo complessivo.Per quanto riguarda il personale

(che è il fattore più rilevante nella attività amministrative e nei servizi) ai fini della

crescita dei costi bisogna osservare che la remunerazione di tale personale non rientra

certamente nelle possibilità di interventi gestionali migliorativi di un processo .Si ha

quindi che il miglioramento di tale fattore passa attraverso un' ottimale utilizzazione

della risorsa umana, cioè mediante un miglioramento del tempo te (tempo medio

55

effettivo di produzione).A costanza dei restanti elementi di costo il miglioramento per

produrre di più ottiene evidentemente anche l' obiettivo di produrre a minori costi.Più in

generale per migliorar i costi occorre ottimizzare una procedura:

a) - mediante interventi volti a produrre di più;

b) - mediante interventi volti ad un risparmio” del materiale;

c) - mediante interventi volti ad utilizzo ottimale delle macchine.

3.5.5 Produrre meglio

Per misurare il grado di efficacia, in ambito NTG sono previsti indici relativamente ai

seguenti sub-obiettiv, che sono obiettivi generale per quanto riguarda la qualità della

produzione

a) - adeguatezza quantitativa rispetto alla domanda;

b) - tempestività;

c) - accuratezza;

c 1) - accuratezza di ambiente;

c2) - accuratezza di prodotto.

Per quanto riguarda gli indici relativi all' efficacia si rinvia sempre alla citato volume sul

monitoraggio della produttività a.Il grado di efficacia, per quanto riguarda la

tempestività e l'adeguatezza, in ambito NTG viene misurato sia come fatto interno, sia

~~secondo l'utenza”~ l' accuratezza viene quantificata ed indicizzata solo mediate

coinvolgimento dell'utenza.

Per quanto riguarda l' efficacia il Sistema NTG da la preferenza all'efficacia gestionale

vista come “ gradimento dell'utenza”. E' evidente che gli interventi migliorativi si

diversificano in relazione ai sub obiettivi che in concreto si ritiene di raggiungere. Si

osservi che la scelta “del gradimento dell'utenza” si è risolta soprattutto nella

valorizzazione della qualità del prodotto, nella ovvia deduzione che il prodotto

qualitativamente migliore è anche di maggior gradimento dell'utenza. Per i sub obiettivi

1 e 2 si è già detto nel paragrafo precedente.

L’accuratezza si ottiene innanzitutto evitando “ gli er rori”, le imperfezioni, le

approssimazioni ecc. ecc. Nell'aumento dell'indice di produzione effettiva si corre il

rischio di una diminuzione di quello di accuratezza; l' aumento della produzione non

può essere spinto al di la di un certo limite oltre il quale si rischia di ridurre il grado di

accuratezza. Se si ritiene che una certa forzatura nella produzione determini un basso

grado di accuratezza, tale sub-obiettivo si ottiene abbassando il livello di produzione

quantitativa consumando più forza lavoro a parità di produzione.In realtà l'accuratezza è

soprattutto derivata dalla “professionalità” e dall' impegno del personale addettovi.

56

Comunque un processo eccessivamente frammentato e quindi con maggiore

deresponsabilizzazione è una processo che ha in se una potenziale di dequalificazione;

Ne consegue che un miglioramento dell'indice di frammentazione (IFPr) tende a

facilitare un miglior prodotto.

3.5.6 Produrre, al meglio, un nuovo prodotto

Produrre al meglio significa realizzare un nuovo prodotto massimizzandone il grado di

efficienza e di efficacia, cioè ottenendo un prodotto di qualità che realizzi l' obiettivo

previsto con il minimo utilizzo di risorse. : Soprattutto nel “pubblico, la tendenza ad

evitare rischi, esigenze di aggiornamenti, modifiche di comportamenti, mal si concilia

con l'imprevedibilità di nuovo prodotto E' evidente che produrre al meglio un nuovo

prodotto richiede che il suo obiettivo sia molto chiaro e che si faccia il possibile per

prevedere gli effetti non desiderati Le Nuove Tecniche Gestionali NTG (ed in

particolare la NTG1b) sono essenzialmente volte al miglioramento dei sistemi di

gestione ”, sono strumenti a disposizione del management per raggiungere,

ottimizzando le risorse, gli obiettivi “ istituzionalmente” stabiliti. La produzione o meno

di un prodotto istituzionale o vendibile viene previsto dall'Istituzione o dalla

“proprietà”. Ma il come ottenere tale prodotto rientra nelle disponibilità gestionale e

quindi nelle possibilità di intervento di chi ha la responsabilità “ gestionale” di

realizzazione. Una tale breve premessa è stata necessaria per chiarire la portata dei

miglioramenti di processo nel caso di nuovo prodotto. Un processo che realizzi

l'obiettivo di produrre, al meglio, un nuovo prodotto si ottiene “in progress”, cioè

partendo con processi già noti per prodotti simili e migliorandole, progressivamente,

per sperimentazione o simulazioni successive.Si tenga presente che per un nuovo

prodotto occorre porsi in via prioritaria:

- produrre prima;

- produrre tanto da soddisfare tutta la potenziale domanda;

- produrre al meglio possibile.

Come si può vedere non è facile attivare “ nuove” processi per realizzare nuovi prodotti,

per i quali non si dispongono precedenti indici di efficienza storici da utilizzare come

confronti.Comunque tali indici possono essere ricavati ed utilizzati nel corso di

sperimentazioni o simulazioni successive.

3.5.7 Produrre, al meglio, u n prodotto parzialmente nuovo

In questo caso si è in una situazione molto vicina a quello precedente: quanto più è alto

il tasso di novità presente nella modifica da introdurre nel nuovo prodotto, tanto più è

opportuno ricorrere alla sperimentazione o simulazione. Si è in presenza di prodotto

parzialmente nuovo soprattutto quando cambia la normativa che ne disciplina la

57

legittimità e/o la trasparenza o quando cambia il modo di produzione tecnologico. Per

un prodotto parzialmente nuovo occorre anche rivalutare il tempo effettivo medio di

produzione, oppure, se più opportuno, ricorrere ai parametri integrativi.

3.6 1 contenuti del miglioramento dei processi

3.6.in generale

Si è già detto in precedenza che il Sistema NTG e quindi anche la NTG1b si limita alla

parte metodologica, coerente con il carattere di tecnica gestionale. Comunque, nel caso

di ottimizzazione delle procedure, a completamento dell' analisi e valutazione della

metodologia si ritiene opportuno fare qualche cenno anche ai contenuti.1 contenuti dell'

ottimizzazione possono schematicamente essere i seguenti:

a) migliore utilizzo delle risorse umane;

b) migliore utilizzo delle risorse strumentali;

c) modifiche di dotazioni organiche;

d) modifiche delle dotazioni strumentali;

e) modifiche nella ripartizione delle attività competenze;

f) modifiche delle attività-mansioni;

g) ristrutturazioni;

h) miglioramento della professionalità;

i) miglioramento della motivazione.

Una tale schematizzazione ha, come più volte ripetuto in precedenza, una funzione

didattica-illustrativa:il lettore deve vederla e valutarla con il buon senso del Sistema

NTG.

3.6.2. Migliore utilizzo delle risorse umane

Tale intervento può realizzarsi:

a) mediante ubicazione nello stesso locale delle persone che intervengono nella

procedura;b) mediante “ spostamenti-scambi” degli addetti, per valorizzarne le

professionalità (l'uomo giusto al posto giusto).

Trattasi di interventi che nel pubblico trovano notevoli resistenze socio-culturali (per gli

interventi di tipo a) e normativo-contrattuali (per gli interventi di tipo b).Ma occorre

evitare il fatalismo” del “non si può fare”. Il “se potessi” costituisce frequentemente un

comodo alibi per un'inefficiente utilizzo delle risorse umane disponibili.

58

3.6.3 Migliore utilizzo delle risorse strumentali

In tal caso i principali interventi possibili sono:

a) modifiche all' utilizzo dei locali disponibili, in modo da facilitare il flusso dei

e l' attività di controllo, ed i rapporti con l' utenza;b)

b) ridurre i tempi di inattività” delle strumentazioni tecnologiche disponibili,

soprattutto di tipo informatico e telematico.

c) Accentuare l’uso di tecnologie innovatrici, soprattutto di quelle on line

3.6.4 Modifiche di dotazioni organiche.

Trattasi di modifiche possibili nell'ambito dell'autonomia di una Organizzazione e

senza variazione di ripartizione di attività competenze (in questo caso siamo nel campo

delle ristrutturazioni): e la conseguenza di variazioni di carichi di lavoro, per cui occorre

:

a) aumentare la dotazione organica nei settori che presentino incrementi di carico di

lavoro non “ efficacemente” garantibili con quella esistente;

b) b) ridurre la dotazione organica nei settori che presentino decrementi di carichi di

lavoro significativi;

c) c) spostare posti di organico da settori del tipo b) a quelli del tipo a).

Le modifiche del tipo c) possono anche essere fattuali, cioè ottenute spostando le

persone senza contestualità di formalizzazione di nuova dotazione organica. Ma, ove

possibile, e preferibile che la formalizzazione della dotazione organica preceda o segua

subito lo spostamento delle persone.

3.6.5 Modifiche delle dotazioni strumentali

Tali modifiche consistono essenzialmente:

a) nell'introduzione beni strumentali del tutto nuovi;

b) nella sostituzione di beni strumentali già in uso con simili tecnologicamente più

avanzati.

Questo è il campo di intervento senza il quale, soprattutto in un periodo ad elevata

tecnologizzazione come quello attuale. I miglioramenti sono molto limitati e poco

incrementabili

59

3.6.6 Modifiche della ripartizione delle attività

Trattasi di modifiche non accompagnate da modifiche di dotazioni organiche e/o

modifiche di beni strumentali; esse possono essere opportune per :

a) bilanciare variazioni di produzione, senza spostamenti di personale;

b) b) esigenze di collegamento funzionale con altre attività.

.

Si soddisfa in questo caso l' esigenza di avere “1' attività giusta nel settore giusto”.

Spostando le attività competenze da un settore ad un altro occorre spesso modificare

anche parte delle relative attività-mansioni.

3.6.7 Ristrutturazioni

Per ristrutturazione si intende quell' insieme di interventi che contestualmente e con

progettualità organica realizzano tutti (o quasi) i cinque tipi di interventi sopra

descritti.La ristrutturazione può essere “globale” o settoriale a seconda che riguardi

l'intero Organizzazione o qualche suo settore.Il difetto delle ristrutturazioni globali è

quello dello scarso tasso di attuabilità per i seguenti principali ostacoli :

- eccesso di schematismi e teoriche “ ottimizzazioni”.

- il contrasto oggettivo fra esigenza “politica” di rapida realizzazione e necessità

tecnica di gradualità e tempi medio-lunghi per far consolidare il necessario

consenso ed “ assorbire” tutti gli interventi previsti;-

- il sinergismo delle resistenze coalizzate di tutti, o quasi, gli operatori pubblici

interessati.

Una ristrutturazione ha tanto più possibilità di non restare un “bel progetto”, quanto più

si tiene conto dei suddetti ostacoli .E' preferibile una ristrutturazione meno “bella” e più

graduata, ma realizzabile.

3.6.8 Miglioramento della professionalità

Servono poco interventi ottimizzanti le procedure di un settore se la

professionalità, cioè le capacità svolgere presto e bene le attività-mansioni, rimane

bassa, se le “ nuove procedure” non vengono “ capite e digerite dagli operatori

interessati”. Una professionalità non adeguata può essere direttamente la causa di

inefficienza e di inefficacia di una procedura ed in questo caso il miglioramento della

professionalità costituisce il principale intervento ottimizzante.In questo caso l'

aggiornamento professionale, nei modi più opportuni (e non necessariamente con

60

ricorso a società di formazione specializzate), rimane lo strumento più efficace per

ottenere un miglioramento della professionalità.Risulta comunque indispensabile un

miglioramento (e più esattamente) un adeguamento della professionalità quando si

debbono realizzare nuovi prodotti o si hanno interventi radicali modificativi di

procedure, come nel caso che si introducono innovazioni tecnologiche o di sostanziali

modifiche “ regolamentari” nelle procedure.E' preferibile ritardare di qualche tempo gli

interventi in attesa di un addestramento adeguato degli operatori interessati; ma in via di

massima è possibile operare in parallelo, cioè addestrare mentre le innovazioni sono

nella fase progettuale o di sperimentazione.

3.6.9 Miglioramento della motivazione

la motivazione può essere definito “ quel particolare stato psichico che rende l'

operatore pubblico potenzialmente disponibile ad utilizzare meglio le sue capacità

professionali e culturali ed a mettere impegno nell' espletamento del proprio lavoro”.Sul

come stimolare tale motivazione, soprattutto in occasione attivazione di innovazioni,

come nel caso di miglioramento di processo il lettore interessato può trovare spunti di

riflessione proprio in tale volume. Ai fini del completamento del quadro dei possibili

interventi ottimizzanti è sufficiente riflettere sull'assoluta esigenza che senza adeguata

motivazione, gli interventi tecnici, pur necessari, risultano scarsamente efficaci ai fini

del raggiungimento degli obiettivi di fare prima, meglio, a minor costi.

.

3.7 Linee guida per il miglioramento dei processi nelle strutture pubbliche

3.7.1 In generale

Dopo aver illustrato abbastanza dettagliatamente la metodologia rispetto agli obiettivi e

dopo aver fatto qualche cenno ai contenuti si ritiene opportuno completare il capitolo

dei miglioramenti dei processi con sintetiche riflessioni sulle principali linee guida

necessarie ed indispensabili per dare concretezza e fattibilità agli interventi

migliorativi.Sono linee guide che però debbono costituire i “valori” culturali di tutto il

management pubblico in tutta l'attività di ottimizzazione, qualunque sia il contenuto

degli interventi ottimizzanti e quali che siano gli obiettivi specifici da raggiungere (la

metodologia NTG, come peraltro tutte le metodologie ben definite e chiare, è

oggettivamente neutra, tecnicamente valida, indipendentemente dai “valori”).Le linee

guida da tener costantemente presente nei miglioramenti dei processi sono

essenzialmente due:

a) Partecipazione;

b) Mediazione fra legittimità, produttività e trasparenza.

61

3. 7 2 miglioramento come partecipazione di tutti i principali interessati

La partecipazione di tutti i principali interessati è una condizione indispensabile a che

gli interventi migliorativi risultino efficaci cioè diano risultati il più adeguati possibili

agli obiettivi prefissati.

Tale partecipazione non deve:

a) concretizzarsi in manifestazioni assembleari;

b) essere concessione paternalistica;

c) essere imitazione di esperienze culturalmente lontane (come ad esempio i c.d. circoli

di qualità).

Ma deve:

d ) essere frutto di sentita convinzione (valore culturale)

e)deve essere attuata con un corretto rapporto con le 00.SS. nel dei contenuti

contrattuali;f)

f)essere attuata con gradualità a partire da chi ha responsabilità e da chi “ culturalmente

e professionalmente” più disponibile alle innovazione, al cambiamento;

g)essere attuata con l' obiettivo ottenere il consenso (non necessariamente unanime)

degli interessati.

3.7.3 Miglioramento come mediazione fra legittimità, produttività e trasparenza

Il secondo “valore” da tener sempre presente,soprattutto nel pubblico, è il contemperare

l' esigenza di produttività con quelle di legittimità trasparenza L esperienza di ogni

operatore pubblico mette in evidenza le difficoltà di tale mediazione. Nella nostra P.A.,

(ma non solo) il punto di equilibrio è stato sempre spostato verso la legittimità (molto

meno trasparenza), con la conseguenza di avere un sistema pubblico che privilegia gli

adempimenti, le procedure . Il Sistema NTG è un insieme coordinato di metodologie e

tecnologie finalizzati a consentire “il massimo grado di legittimità compatibile con il

massimo grado di produttività. Ma non bastano gli strumenti; occorre che il valore della

mediazione permei tutta la cultura del Dirigente pubblico.

E per stimolare questo valore, come peraltro quello della partecipazione e

coinvolgimento, non bastano le tecniche NTG: occorrono anche massicce iniezioni di

innovazioni culturali.Ma la mediazione è anche facilitata da coerenti innovazioni

istituzionali e da adatte innovazioni tecnologiche.

62

PARTE QUARTA

NTG2A

MONITORAGGIO DEI PROCESSI

4.1 Obiettivi e caratteristiche del monitoraggio dei processi

Per quanto riguarda il monitoraggio dei processi, realizzato mediante la tecnica ed il

software applicativo NTG1 a, occorre premettere che la connessione fra metodologia e

software è ancora più intensa di quella della NTG1b.Ne consegue che l' illustrazione

della metodologia si richiama ancora di più al software applicativo

L’esperienza fatta e sopratutto la estensione del sistema NTG alle Imprese ha posto il

problema di seguire l' andamento delle “ commesse” più complesse ed importanti. La

riduzione dei tempi di una processo di un processo , di una commessa, si ottiene proprio

monitorando le varie fasi e rendendo immediatamente visibile i ritardi, non alla

conclusione, ma nelle varie fasi di esecuzione del processo (della Commessa).

.Non v'è nessuna differenza fra il monitoraggio di un “procedimento” che si conclude

con un provvedimento (atto) amministrativo e quello di una procedura per realizzare un

prodotto, consista esso in un servizio, consista esso in un bene..Il monitoraggio della

NTg1a riguarda, principalmente, il tempo di esecuzione nel suo totale e serve a

responsabilizzare gli operatori interessati ai vari livelli per il rispetto dei tempi, o per il

63

loro miglioramento nei riguardi a quelli previsti. .

Si pensi al rispetto dei tempi contrattuali di una commessa o a quelli disciplinati

addirittura per legge in alcuni procedimenti amministrativi.Si badi al fatto che la legge

241/1990 ha come obiettivo la certezza dei tempi del procedimento ed il diritto

dell'interessato a partecipare alla sua riduzione o comunque ad esigerne l' osservanza

mediante una tutela addirittura di tipo penale (qualora il ritardo nella conclusione del

procedimento sia di tipo colposo).Si badi anche al fatto che da un punto di vista

concettuale non v' è nessuna differenza fra la cosiddetta “penale” prevista nel caso di

ritardi nella consegna di un prodotto, di una commessa nel settore privato e la “

sanzione penale” nel caso di applicazione della legge 241/1990.

4.2 Il monitoraggio dei processi

4.2.1 In generale

Il Sistema NTG, come si è più volte ripetuto, è soprattutto un sistema di monitoraggio

della “ gestione” nelle attività amministrative e nei servizi. .In questi tempi di rapidi

cambiamenti politici, sociali, economici non sono più sufficienti le sole osservazioni

dirette: occorre fare il possibile per tipicizzare, quantificare e valutare le vicende dei

fenomeni tipicizzati, quantificati e rilevati. La tipicizzazione, la quantificazione, la

rilevazione costante di un fenomeno in periodi determinati di tempo costituiscono il

monitoraggio del fenomeno stesso.Il termine monitoraggio è ora molto di moda; è

diventato quasi uno slogan.Ma anche se in qualche caso del monitoraggio se ne

potrebbe fare certamente a meno, bastando le osservazioni dirette e senza mediazioni

logico-statistiche, negli avvenimenti più complessi è certamente necessario ricorrervi

L’uso diffuso termine comporta anche una maggiore sensibilizzazione “culturale e

sociale” sulla esigenza di seguire, con strumentazione meno soggettiva, l'andamento di

fatti complessi e importanti.In realtà il monitoraggio, come categoria concettuale, è

insito nello stesso rilevamento costante, uniforme di dati statistici. Sin dai tempi dell'

antica Roma si monitorava, mediante censimenti, l' andamento delle cittadinanza

romana; Il re Borboni di Napoli si preoccupavano di avere dati statistici ed aggiornati su

“ quei fetentoni di ribelli liberali”.Facendo riferimento a situazioni più recenti, la

valutazione degli indici dei prezzi costituisce un esempio tipico di monitoraggio; e così

dicasi dell'indice di Borsa. Se un iperteso costantemente si misura la pressione arteriosa,

ne fa il monitoraggio, in quanto la strumentazione che utilizza si basa su tipicizzazione e

quantificazione su osservazioni estese del fenomeno.L’esemplificazione storica

potrebbe continuare senza limiti.In questi tempi si parla di monitoraggio del terrorismo

del potenziale bellico dell'Irak, della criminalità organizzata. Probabilmente in qualche

caso si tratta di terminologia ad uso dei media, in altri casi il termine monitoraggio serve

per modernizzare rilevamenti statistici da tempo effettuati, in altri ancora per fare “

scena” .E' da premettere innanzitutto che l'obiettivo del monitoraggio non si pone in una

64

economia stagnante, in una società stabile; quanto più questo corre veloce, tanto più si

passa da decisioni su dati assoluti a decisioni su dati di scostamento, da rilevamenti

statistici a frequenza di lungo periodo a rilevamenti di breve periodo, da rilevamento su

macro aggregati, a rilevamenti su micro aggregati. 1 termini più rigidamente scientifici

il monitoraggio si caratterizza per i seguenti elementi:

a) il fenomeno oggetto di monitoraggio deve essere caratterizzato da ripetitività estesa o

che si tiene estesa nel tempo: è inutilmente costoso monitorare ciò che dura “lo spazio

di un'estate”.b) il fenomeno deve essere caratterizzato da complessità tale da non poter

essere seguito mediante “ sensazioni” o strumentazioni semplici: è presuntuoso e

metodologicamente fuorviante parlare di monitoraggio nel caso di rilevamento costante,

per un certo periodo di degenza, della temperatura corporea;c) il fenomeno deve variare

in maniera probabilistica non facilmente predeterminabile; se l'andamento del fenomeno

è prevedibile con sufficiente esattezza il monitoraggio è inutile: in una economia

pianificata non esiste certamente monitoraggio dei prezzi “ predeterminati”. ,

c)il fenomeno deve essere tipicizzabile non solo nel suo insieme, ma anche nei fattori

significativi che lo compongono: senza la tipicizzazione è impossibile valutare

correttamente gli scostamenti;

e) quando di un fenomeno si vuol analizzare lo scostamento nel suo complesso, occorre

rendere omogenei, sommabili i fattori in cui esso è scomposto: nel monitoraggio dei

prezzi occorrono i coefficienti di omogeneizzazione che rendano sommabili i prezzi

della carne con quelli dei vestiti, dei tabacchi ecc. ecc.;

f) la disponibilità dei dati deve essere la più tempestiva possibile; la soluzione ottimale è

la disponibilità in tempo reale: se il monitoraggio è giomaliero, la disponibilità

dovrebbe aversi al termine della giornata; se annuale, nei primi giorni dell' anno

successivo;la tempestività della disponibilità distingue il monitoraggio dal rilevamento

statistico; il rilevamento dei dati meteorologici effettuato dalle stazioni meteorologiche

è prima di tutto un monitoraggio, ma è anche, per studi e confronti futuri, un

rilevamento statistico; il monitoraggio serve per le decisioni immediate o ravvicinate, il

rilevamento statistico per le analisi, valutazioni e decisioni più protratte nel tempo;

g) la tempestività, la rapidità di analisi e valutazione che caratterizza il monitoraggio di

fenomeni complessi richiedono l'uso dell' informatica unitamente a tecniche di

trasmissione a distanza (l'uso cioè della cosiddetta telematica); d'altra parte

monitoraggio deriva proprio da “ monitoring”, termine medico di linguaggio

internazionale per indicare un' apparecchiatura elettronica destinata a controllare a

distanza l' andamento delle funzioni vitali (pressione del sangue, ritmo respiratori,

funzioni cardiache ecc.) di un paziente ricoverato in un ospedale e bisognoso di

assistenza continua e con decisioni mediche tempestive).

E' evidente che il tema del monitoraggio richiederebbe maggiori approfondimenti. Ai

fini della comprensione del monitoraggio dei processi bastano però i limitati accenni

65

esplicativi fatti. Per monitoraggio dei processi - Tecnica NTG1 a -, nel sistema NTG, si

intende il controllo informatizzato dei processi relativi ad un prodotto, concretamente

attivato ai fini di rilevare i tempi di esecuzione (tm) dell’intero processo e di verificar

gli scostamenti di tale durata da quella media prevista in ntg1b Si deve innanzitutto

rilevare che il monitoraggio si giustifica solo nel caso di procedure complesse e

comunque importanti ai fini dell miglioramento della produttività. Monitorare una

procedura significa quindi:

a) individuare il prodotto, quasi sempre un prodotto istituzionale/ vendibile, del

quale si vuol controllare i tempi cioè la tempestività intesa come rapporto fra

tempo medio previsto e tempo effettivamente realizzato;

b) individuare e tipicizzare le attività mansioni e le fasi della dura relativa a tale

prodotto;

c) individuare i settori e le posizioni di lavoro (o persone) dell’intero proceso .delle

fasi ed attività mansioni;

d) valutare i tempi tm relativi a ciascuna attività mansione o fasi;

d) utilizzare il software applicativo NTG1 a per la informatizzata e la valutazione

del numero di giorni dal momento di avvio a quello di conclusione della

procedura;

e) f) indicare le scadenze delle varie fasi che si vuol allarmare, con l'indicazione dei

giorni di anticipo per la realizzazione informatica degli allarmi stessi;

f) inserire nel computer i dati di avvio processo con tutti gli opportuni indicatori

(data di avvio, n. pratica, utente esterno eventualmente interessato)

g) ;h) inserire nel computer le date di conclusione delle varie fasi e le eventuali

giustificazioni nel casi di ritardo rispetto ai tempi previsti nella tipicizzata;

h) i) verificare, dal “monitor” la situazione giornaliera delle procedure a

monitoraggio: valutando i dati e la elaborazioni che il software applicativo

visualizza sul monitor stesso;

i) 1) archiviare, sempre utilizzando il software applicativo, le concrete procedure

concluse.

4.2.2 Differenze fra NTG1b ed NTGla

Gli obiettivi delle due tecniche sono notevolmente diversi, come già si è visto; dalla

differenza di tali obiettivi scaturisce anche la differenza nei contenuti.Le due tecniche,

pur avendo la stessa origine sono metodologicamente ed informaticamente abbastanza

diverse.La NTG1b, avendo per obiettivo di individuare le patologie “ organizzative

delle procedure”, di indicizzarle non può non scendere a livello minimo del Sistema

NTG, che è quello della posizione o persona) persona coinvolta nel processo. Ne

66

consegue che per la NTG1b è l'attività mansione (e l'inattività in essa compresa) a

costituire la cellula base dell'analisi .La NTG1a avendo per obiettivo l' evidenziazione

delle responsabilità organizzative limitatamente alla durata del processo , non deve

scendere necessariamente a livello di attività mansione, senza però doverlo escludere.

La NTG1 a, conseguentemente ha come contenitore base più frequentemente una fase

(insieme di attività di più persone); inoltre il livello della fase da monitorare dipende dal

grado di intensità del monitoraggio. Si può andare dal monitoraggio del tempo

complessivo del processo , considerando l'intero processo come una sola attività

mansione al monitoraggio di di tutto il processo così come analizzato in NTG1b. La

scelta dipende dalle varie esigenze, dal caso per caso, dalle decisioni di chi è

responsabile finale del processo.

Mentre nella NTG1b si hanno le distinzioni fra attività ed inattività e si conosce anche

il tempo di lavoro stimato, nella NTG1 a si ha solo il tempo tm. La NTG1b e di tipo

statico (non vi è la calendarizzazione), la NTGla è di tipo dinamico ed è quindi

calendarizzata.

4.2.3 L'analisi e la tipicizzazione dei processi da monitorare

Nel caso si sia già fatta l' analisi e tipicizzazione applicando la NTG1b, è già fatta

evidentemente anche l' analisi e la tipicizzazione ai fini del monitoraggio.In via di

massima, volendo monitorare i tempi di esecuzione di un dato prodotto è sempre

preferibile effettuare l'analisi del relativo processo in maniera dettagliata, fino cioè a

giungere alla attività mansioni e poi scegliere le fasi da monitorare.Comunque l' analisi

e la tipicizzazione ai fini del monitoraggio può essere effettuata indipendentemente da

quella più completa da effettuare ai fini dell'ottimizzazione.Comunque ai fini di tale

analisi occorre tener presente:

a) Le fasi da prendere in considerazione sono quelle di cui si vuol seguire l'

andamento; ne consegue che se una fase non viene ritenuta importante ai fini del

controllo sui tempi di realizzazione del prodotto (dalle commessa) questa non va

di massima evidenziata;

b) La scelta delle fasi avviene di massima per livelli (il monitoraggio riguarda quasi

sempre le fasi di primo livello). ma può essere

utile monitorare fasi di livello inferiore non solo nel caso di complessità organizzativa

del processo, ma anche quando il responsabile di tutto il processo ritiene così importante

67

una fase da ritenere opportuno di doverla seguire nelle sub-fasi in cui essa si articola.

Una tale soluzione viene suggerita, ma solo eccezionalmente, anche nel caso di poca

fiducia nel responsabile della fase ritenuta importante;

c) E' sempre preferibile limitare al massimo le fasi da monitorare, per non

appesantire il monitoraggio ed anche per non deresponsabilizzare chi è responsabile

della fase di livello superiore.

Comunque le scelte devono essere effettuate caso per caso, a seconda delle situazioni

reali.

4.2.4 Indiividuazione degli “allarmi”

Il monitoraggio informatizzato dei tempi di esecuzione di un prodotto non avrebbe

senso se, per ciascuna delle fasi da monitorare e per l'intera procedura non venissero

previsti opportuni segnali sul “monitor” che avvertano sui ritardi rispetto ai tempi

previsti nella procedura tipicizzata.

Nel software applicativo risulta ben chiara la funzione degli allarmi, comunque si ritiene

opportuno dare qualche ulteriore delucidazione. Per ogni fase soggetta a monitoraggio è

prevista la possibilità di “ segnare” quanti giorni prima della scadenza della fase si

desidera essere “ avvisati” con opportuno segnalatore visivo sul monitor.In ogni caso

viene segnalata se la fase soggetta a monitoraggio è in ritardo rispetto al previsto.Gli

allarmi vengono individuati nella tipicizzata, in modo che per tutte le concrete

procedure i segnali di ritardo vengano automaticamente visualizzati sul monitor in

maniera omogenea.Dopo aver tipicizzati e fissati gli allarmi si è pronti per avviare il

monitoraggio.

4.2.5 Avvio del e gestione del monitoraggio

la “ gestione del monitoraggio” anche a livello esemplificativo deve essere

necessariamente effettuata mediante utilizzo del software applicativo NTG1a

Anche in questo caso si ritiene utile qualche integrazione chiarificatrice.Quando viene

attivato il concreto processo , inserendo i dati nel computer, si ha subito la

calendarizzazione del processo stesso; sul monitor appariranno le varie fasi con le date

di scadenza ed il giorno ultimo entro cui il processo deve esser completata, sulla base di

quanto previsto nella tipicizzata.In questo momento si possono modificare anche gli

allarmi, accentuandone o riducendone la portata: se la specifica commessa è molto

importante e richiede una particolare attenzione è preferibile accentuare gli allarmi, in

caso contrario può essere utile ridurli.Il software visualizza sul monitor tutte i processi

in ritardo e consente di registrare e visualizzare tutte le informazioni circa i motivi dei

ritardi. Il software consente anche di archiviare, per tipologia di proceso , tutti i concreti

68

processi conclusi, con una storicizzazione informatizzata dei tempi reali di esecuzione e

con le annotazioni circa le cause degli eventuali ritardi.

4.2.6 Indici di tempestività

Il software consente l' aggiornamento, in tempo reale degli indici di tempestività relativi

al Prodotto oggetto di monitoraggio.Tali indici, come anche lo stato complessivo del

monitoraggio, vengono costantemente e dinamicamente visualizzati sul monitor.

Sistema di gestione della qualità(Miglioramento Continuo, Certificazione ed Assicurazione)

NTG/ISO( da completare)

1 - Adattamenti della terminologia del Sistema NTG a quella dellaISO 9000

Gli adattamenti sono stati esclusivamente formali e sono sinteticamente i seguenti:

attività competenza (istituzionale/vendibile) = attività/produzione =

attività (istituzionale/vendibile)

attività competenza organizzativa = attività/processo realizzativa =

attività/processo

attività generale = attività/processo di supporto = Attività/supporto

prodotto (istituzionale/vendibile) = prodotto

prodotto particolare = prodotto/processo

prodotto generale = prodotto/processo di supporto = prodotto/supporto

attività mansione = attività mansione (come minimi “pezzi organizzativi di

processo)

procedura = attività contenute nelle attività mansione

ente = organizzazione

settore = struttura organizzativa

posizione di lavoro = posizione di lavoro (non prevista nelle ISO 9000)

2 - Il Sistema NTG e le ISO 9001 e 9004

2.1 - Premessa

In linea di massima i contenuti della ISO 9004 costituiscono degli insiemi di livello

superiore la cui attuazione è consigliata, suggerita (questi insiemi sono caratterizzati

formalmente dal “dovrebbe”) e di cui la ISO 9001 costituisce il sotto insieme

“normativizzato” (caratterizzato, quindi, dal “deve”).

Il Sistema NTG, essendo metodologia e tecnologia “standard” per il miglioramento

dei Sistemi di Gestione (di qualsiasi tipologia) di Imprese e di Amministrazioni

Pubbliche, costituisce strumentazione sistemica per il miglioramento di tipo più

ampio, ma coerente rispetto a quanto previsto dalle ISO 9000.

Ne consegue che, utilizzando anche in questo caso la struttura ad albero della logica

insiemistica, possiamo avere questa rappresentazione:

1 Miglioramento dei sistemi di gestione

(di cui il Sistema NTG costituisce uno “standard” di metodologie e tecnologie)

1.1 Miglioramento dei sistemi di gestione economico-finanziaria

1.2 Miglioramento dei sistemi di gestione del personale

1.3 Miglioramento dei sistemi di gestione ambientale

1.4 Miglioramento dei sistemi di gestione dei rischi

………………………………………………..

1.n Miglioramento dei sistemi di gestione per la qualità

(ISO 9004 Sistemi di Gestione per la Qualità - linee guida per il miglioramento

delle prestazioni)

1.n.1 Requisiti (non obbligatori, nella forma di linee guida) costituenti

generalizzazioni per l’organizzazione, e quindi validi per gli altri sistemi di

gestione, dei requisiti minimi richiesti dalla ISO 9001 e con questi coerenti,

nella sostanza e nella forma (identica numerazione)

1.n.2 Requisiti minimi per il miglioramento utilizzabili in ambito interno alle

organizzazioni e per la certificazione (obbligatori) nei rapporti contrattuali (i

requisiti della ISO 9001 riportati integralmente e quindi facenti parte della ISO

9004)

1.n.3 Requisiti di tipo “linee guida” integrative rispetto al punto 1.n.2

Questa distinzione emerge anche chiaramente dalla numerazione adottata in ISO

9004. Si hanno tre tipi di numerazione:

Una prima numerazione che riguarda la generalizzazione della ISO 9001 e ne ha la

stessa numerazione, salvo ad evitare le sottonumerazioni specialistiche per la qualità

(1.n.1).

La seconda numerazione che è la stessa delle ISO 9001 (1.n.2).

La terza numerazione che riguarda linee guide, integrative, per tipologie gestionali

non contenute nella ISO 9001 (perché ritenute utili ma non necessarie ai fini della

certificazione (1.n.3).

Il lettore noterà spesso questa sottolineatura di logica insiemistica che caratterizza le

ISO 9000, come peraltro già evidenziato per il Sistema NTG. Questa è un’esigenza

dovuta alla “standardizzazione” delle norme e dei consigli che ne costituiscono i

contenuti. Questo approccio, se da un lato sembra complicare, forse, la comprensione

e l’attuazione, ne facilita una realizzazione informatica e, soprattutto, una maggiore

possibilità di controllo.

Per un’esemplificazione si osservi che nel punto 6 della ISO 9004 (gestione risorse),

fino al punto 6.4 (ambiente di lavoro) siamo, in maniera sequenziale e coerente,

nell’ambito delle linee guida (1.n.1) e dei requisiti (1.n.2); con i punti 6.5, 6.6, 6.7 e

6.8 siamo nelle linee guida integrative (1.n.3).

Ai fini di una netta distinzione fra linee guida generali (1.n.1 e 1.n.3) e requisiti (1.n.2)

si ha innanzitutto, come anticipato in precedenza, il “dovrebbe/dovrebbero” per le linee

guida ed il “deve/devono” per i requisiti, sottolineando così il ruolo di “norma” della ISO

9001 rispetto al ruolo di “consigli/suggerimenti” della ISO 9004.

Ma si ha, in modo sostanziale, anche un diverso riferimento: mentre per le linee guida si

usa costantemente il riferimento “all’organizzazione” (salvo qualche limitata eccezione),

per i requisiti si usa costantemente il riferimento alla “qualità”.

Se ne fa una esemplificazione:

Punto 4.2 – documentazione (linee guida)

“la documentazione può presentarsi in ogni forma o supporto rispondente alle esigenze

dell’organizzazione,

………

la preparazione, l’utilizzazione e la tenuta sotto controllo della documentazione

dovrebbe essere valutata in funzione dell’efficacia e dell’efficienza dell’organizzazione.

……………………..

Dovrebbe essere assicurato l’accesso alla documentazione al personale

dell’organizzazione ed alle altre parti interessate, coerente con la politica per la

comunicazione adottata dall’organizzazione.

Il Punto 4.2 (requisiti ) – requisiti relativi alla documentazione, si specializza in sotto

insiemi:

4.2.1 – Generalità

La documentazione del sistema di gestione per la qualità deve includere…..

Punto 4.2.2 – Manuale della qualità

L’organizzazione deve preparare e tenere aggiornato un manuale della qualità che

includa…

Punto 4.2.3 – Tenuta sotto controllo dei documenti

I documenti richiesti dal sistema di gestione per la qualità devono essere tenuti sotto

controllo…

Punto 4.2.4 – Tenuta sotto controllo delle registrazioni

Le registrazioni devono essere predisposte e conservate per fornire evidenza della

conformità ai requisiti e dell’efficace funzionamento del sistema di gestione della qualità

Una caratteristica dei contenuti delle linee guida generali dell’insieme 1.n.1 è data

dal fatto che sono, forse eccessivamente, influenzate dai contenuti dell’insieme 1.n.2,

requisiti per la qualità.

Ritengo che questo sia un limite oggettivo per un significativo trasferimento di tale

linee all’intero sistema di gestione dell’organizzazione.

Ritengo, altresì, che non poteva accadere diversamente e ciò per due motivi:

il primo, oggettivo: non è facile sintetizzare in poche pagine “linee guida di

dettaglio” utilizzabili anche ai fini del miglioramento continuo dell’intero sistema di

gestione di un’organizzazione;

il secondo, soggettivo: la stesura delle linee guida è stata realizzata nell’ambito di

esperti di “normazione, regolamentazione, requisiti più o meno cogenti riguardanti la

qualità”.

Ma questi, che sono limiti per gli altri tipi di gestione, costituiscono dei vantaggi

(anche se organizzativamente egoistici) per il miglioramento continuo dei sistemi di

gestione per la qualità e, dato il carattere “generalizzante e totalizzante” che spesso ha

la qualità nel sistema di gestione di un’organizzazione, sostanzialmente per l’intero

sistema di gestione.

Un secondo limite, un po’ più oneroso, ai fini di un’efficace attuazione delle nuove

ISO 9000 è dato da una coerenza non molto forte fra normazione prevista dalla ISO

9001 e le nuove linee guida dell’approccio sistemico di processo e del miglioramento

continuo del sistema di gestione della qualità, nel quadro di un miglioramento

continuo dell’intero sistema di gestione dell’organizzazione.

Anche tale limite è causato dall’effetto trascinamento della vecchia normativa. Con

la conseguenza che nei confronti dell’attuazione delle nuove ISO 9000 c’è chi ritiene

che le modifiche sono relativamente poche e che sostanzialmente i requisiti della

certificazione sono rimasti gli stessi e chi, come chi scrive, ritiene invece che le

modifiche sono “radicalmente innovative”.

Questa frattura interpretativa, non so se solo a livello del nostro paese, tende a

ritardare l’attuazione effettiva delle nuove ISO 9000.

Il Sistema NTG vuole essere anche un contributo al superamento (non alla

mediazione) fra i due tipi di visione della ……. “Vision 2000” delle ISO 9000.

Il Sistema NTG, essendo metodologia e tecnologia “standard” per tutti i sistemi di

gestione, non soffre di questi limiti, ma non ne ha nemmeno i vantaggi attuativi.

Il limite del Sistema NTG, nel passato, è stato proprio il suo “eccesso” di

generalizzazione e di rigorosità formale, oltre che l’essere in anticipo sull’ambiente

culturale/professionale vigente a cavallo fra gli anni ’80 e ’90.

Inoltre il sistema di implementazione progressiva del Sistema NTG ha risentito

inizialmente del “campo di partenza” Amministrazioni Pubbliche. Solo recentemente

l’implementazione e sviluppo effettuato dalla Newman ha determinato la

generalizzazione del Sistema NTG, superando l’ambito, già vasto ed anche molto

difficoltoso, del settore Pubblico in senso lato, rendendolo più tecnicamente e

scientificamente più valido, ma sempre con una tendenza ad essere in una nicchia,

protetta da forte prestigio ed alto contenuto di innovazione, ma sempre nicchia.

Il Sistema NTG ha, conseguentemente un forte, valore aggiunto

- “nell’adattarsi” (in tutte le tecniche e come sistema) al sistema ISO 9000

in ciò facilitato dalla coerenza “alla fonte”; come più volte evidenziato;

infatti gli adattamenti sono stati sostanzialmente di tipo formale

terminologico;

- “nel farsi” anche metodologia e tecnologia per l’attuazione specifica per

il miglioramento continuo dei sistemi di gestione della qualità di cui alle

ISO 9000.

L’adattamento, scientifico metodologico e tecnologico è stato gia realizzato, sia

mediante la riscrittura dei volumi illustranti la metodologia, sia mediante modifica

del software applicativo nella versione nuova Newman/Cineca.

Il “Farsi “ verrà illustrato, in prima approssimazione ed in prima scrittura, da questo

volume riguardante la tecnica NTG/ISO che sarà utilizzata per le necessarie

applicazioni prototipiche, sia in ambito Imprese sia in ambito Amministrazioni

Pubbliche, nell’ambito di una costante prassi “sperimentazione concreta” iniziata in

FEPA e proseguita in Newman .

Infatti i primi utenti sia dei libri “adattati”, sia del nuovo sofware, sia della

tecnologia on line, sia di questa prima illustrazione della NTGQ saranno:

- le Imprese e le Amministrazioni Pubbliche dell’Umbria che fanno da laboratorio e

da attuazione prototipica per il suddetto Corso di Specializzazione

- il Comune di Rimini, come laboratorio e attuazione prototipica per gli enti locali

del Sistema NTG/ISO 9000 sulla base di una convenzione con l’INPA ed in

collaborazione con il Cineca e la Newman;

- cinque Aziende Sanitarie, come laboratorio e attuazione prototipica per il settore

Sanità, del Sistema NTG/ISO 9000, sulla base di una convenzione con l’INPA e in

collaborazione con Cineca e Newman

Ne consegue che il presente volume sarà completato e dato alle stampe solo dopo

l’esperienza fatta. Sarà quindi diffuso ed utilizzato, come linee guida di

sperimentazione e attuazione prototipica, limitatamente preliminarmente ai fini

dell’attività di laboratorio suddetta.

In relazione a quanto finora illustrato circa i contenuti del Sistema NTG e la sua

utilizzabilità per l’attuazione delle ISO 9000, e salvo modifiche e/o integrazioni

l’esperienza prototipica richiedesse, si ritiene corretto ed efficace:

- considerare l’attuazione completa del Sistema NTG/ISO in una data organizzazione

come attuazione completa e sufficiente per l’attuazione della ISO 9004 per tutti e tre i

sotto insiemi 1.n.1, 1.n.2, 1.n.3, dopo gli adempimenti di cui al paragrafo successivo;

- ritenere che la trasparenza e l’evidenza risultanti dall’utilizzazione del software

applicativo NTG nella suddetta attuazione possa coprire tutta quella parte della ISO

9000 di documentazioni e registrazioni per le quali non si richiedano procedure

documentate;

- mettere a punto le procedure specifiche previste esplicitamente dalla ISO 9001 e

“documentarle” come da indicazioni di cui alla parte terza di questo volume.

Per quanto riguarda la documentazione occorre osservare che gli adempimenti

relativi ad alcuni requisiti delle norme delle ISO 9001 non sono “documentabili”, ma

costituiscono comportamenti e situazioni verificabili dai risultati e sul posto.

In questo caso in ISO 9001 viene usata spesso la frase “dare assicurazione” (non

documentata) che consiste in una specie di autocertificazione “verificabile” sul posto.

D’altra parte la stessa ISO 9001 prescrivendo procedure documentabili in alcuni casi,

implicitamente afferma che nei casi non previsti, non occorrono documentazioni

specifiche, ma sono sufficienti quelle che risultano implicitamente dalle attività e dai

processi riguardanti il sistema di gestione della qualità.

La metodologia ed il software applicativo costituiscono una sufficientemente

completa documentazione (conservabile e facilmente rintracciabile di queste attività e

processi).

Ne consegue che nel paragrafo 3 l’utilizzazione specifica del Sistema NTG ai fini

dell’assicurazione e certificazione della qualità viene illustrato distinguendo fra:

- requisiti non documentabili direttamente;

- requisiti che risultano o possono risultare esplicitamente dalla attuazione

generalizzata del Sistema NTG al sistema gestione della qualità, come

sottoinsieme, privilegiato, del sistema di gestione in generale

dell’organizzazione;

- requisiti che richiedono “procedure documentate”;

- modalità di utilizzazione del Sistema NTG per la messa a punto di tali

procedure; la relativa documentazione e conservazione è insita nella

utilizzazione del software NTG, che peraltro viene, per prassi, adattato alle

esigenze dell’organizzazione/cliente.

Per motivi di logica espositiva, le connessioni fra i “consigli/requisiti” delle ISO e gli

strumenti per attuarli (Sistema NTG) seguono pedissequamente la numerazione delle

ISO stesse. Questo comporterà qualche ridondanza espositiva, ma la chiarezza ne

guadagnerà.

2.2 - Utilizzazione del Sistema NTG come miglioramento delleprestazioni riguardanti il sistema di gestione della qualità

Per utilizzare il Sistema NTG (metodologia e tecnologia) come miglioramento delle

prestazioni riguardanti il sistema della qualità occorre:

a) - attuare prima il Sistema NTG indipendentemente dalle ISO 9000

b) - nell’ambito di tale attuazione individuare:

i prodotti (di cui alla nota n.1 del punto 1 ISO 9001) per i quali si intende

attivare le ISO 9000;

i processi relativi;

le strutture organizzative interessate.

c) - procedere a tutte le integrazioni che il Sistema NTG consente per attuare

quanto specificatamente previsto dalla ISO 9001 e non già risultanti

dall’attuazione di cui al punto a).

Siano:

Pe1(iso), Pe2(iso), Pe3(iso) …. Pen(iso) prodotti elementari (ultimi dell’albero) della

LAP dell’organizzazione O interessati dal sistema di gestione della qualità.

Sono, con l’attuazione generalizzata ed integrata, conseguentemente per tutti questi

prodotti:

- individuate le strutture organizzative interessate;

- individuati (in ambito Ntg1) tutti i processi realizzativi e di supporto

(attività/processo del Sistema NTG) che li riguardano;

- conosciute e valutabili (Ntg2a) l’analisi, l’individuazione degli indici di

produttività e la valutazione dei processi;

- conosciuti e analizzabili le interrelazioni fra i processi (NTG 1 ed NTG 2);

- monitorati e monitorabili i prodotti ed i processi (NTG 1 ed NTG 2b);

- monitorati e monitorabili tutti i relativi indicatori di efficienza e di

efficacia (compresi quelli riguardanti la qualità) previsti dal Sistema NTG

(NTG 4);

- monitorati e monitorabili tutti i relativi indicatori previsti dal piano indicatori

Newman;

- monitorati e monitorabili i costi pieni dei prodotti e dei processi (NTG 3);

- monitorate e monitorabili le risorse umane utilizzate (NTG 1);

- monitorate e monitorabili le altre risorse (NTG 3);

- attivate o attivabili programmazione e progettazione (NTG 2b ed NTG 4);

- attivate ed attivabili tecniche di miglioramento continuo e di autovalutazione

(tutte le tecniche NTG).

Come si aveva anticipato, con l’attuazione generalizzata all’intera gestione e

finalizzata in particolare al sistema di gestione della qualità del Sistema NTG, si è

concretamente, e, si ritiene, in maniera efficiente ed efficace, realizzato in gran parte

quanto previsto dalla ISO 9000 per il miglioramento continuo e per l’assicurazione e

certificazione della qualità. La restante parte, riguardante gli aspetti “assicurativi e

certificativi” viene illustrata nel capitolo seguente.

2.3 - Utilizzazione del Sistema NTG come metodologia e tecnologia

per l’assicurazione e certificazione del sistema di gestione dellaqualità

2.3.1 - In generale

Negli aggiornamenti dei libri descrittivi del Sistema NTG si sono fatti gli opportuni

adattamenti, terminologici ed in qualche caso anche metodologici, rispetto alle ISO

9000, con i limiti del generale che cerca di comprendere il particolare, anche se

collocato in un sistema più generale come la ISO 9004.

Nel caso dell’utilizzazione del Sistema NTG per l’attuazione alle ISO 9001 non sono

possibili adattamenti delle ISO al Sistema NTG, ma è necessario utilizzare le stesse

categorie logiche insiemistiche del Sistema NTG. In ciò facilitato dal fatto che tutte le

ISO 9000 sono “processualizzate”, sia pure non tutte in modo rigoroso come la ISO

9000, come insiemi logicizzati.

Ne consegue che abbiamo due contenitori principali:

- attività/processo di supporto: gestione del sistema qualità

- posizione di lavoro: responsabile sistema qualità

Mentre l’attività/processo di supporto viene distinta in sotto insiemi, la posizione di

lavoro (pur considerata ai fini dell’attuazione del Sistema NTG come struttura

organizzativa) non può evidentemente dividersi in sub-insiemi.

La gestione del sistema qualità (come normativizzata dalla ISO 9001) viene

considerata come un’unica procedura, i cui rami di processo sono rappresentati dalle

attività/processo previste per l’attuazione dei requisiti richiesti per la certificazione e

l’assicurazione.

In questo modo, non solo si ha la possibilità di usare il software NTG, ma anche, in

quanto possibili, le metodologie NTG.

Ne consegue che l’albero delle attività/processo della gestione del sistema qualità

risulta essere il seguente:

A(Iso) = messa a punto e “gestione” dei sistemi di gestione della qualità

P(Iso) = sistema di gestione della qualità realizzato

A4(Iso) = attuazione parti fondamentali del sistema di gestione per la

qualità

P4(Iso) = parti fondamentali realizzate

A4.1(Iso) = realizzazione requisiti generali

P4.1(Iso) = requisiti generali realizzati

A4.1.a(Iso) = identificare i processi necessari per il sistema di gestione per la

qualità e loro applicazione nell’ambito di tutta l’organizzazione

P4.1.a(Iso) = processi identificati e applicati

A4.1.b(Iso) = stabilire la sequenza e le interazioni fra questi processi

P4.1.b = sequenze ed interazioni di processi realizzati

A4.1.c(Iso) = stabilire i criteri ed i metodi necessari per assicurare l’efficace

funzionamento e l’efficace controllo di questi processi

P4.1.c(Iso) = funzionamento e controllo dei processi realizzati

A4.1.d(Iso) = assicurare la disponibilità delle risorse e delle informazioni

necessarie per supportare il funzionamento ed il monitoraggio di

questi processi

P4.1.d = risorse ed informazioni rese disponibili

A4.1.e(Iso) = monitorare, misurare ed analizzare questi processi

P4.1.e(Iso) = monitoraggio ed analisi fatti

A4.1.f(Iso) = effettuare le azioni necessarie per conseguire i risultati

pianificati ed il miglioramento continuo di questi processi

P4.1.a(Iso) = interventi di miglioramento effettuati

A4.2(Iso) = requisiti relativi alla documentazione

………………….

A4.2(Iso) = requisiti relativi alla documentazione

5(Iso) - Responsabilità della direzione

……………….

6(Iso) - Gestione delle Risorse

…………………

7(Iso) - Realizzazione del prodotto

…………………..

8(Iso) - Misurazione, Analisi e Miglioramento

………………………….

La progettazione metodologica ed informatica da NTG delle “procedure” ISO 9000,

in presenza di contenitori già definiti e “vincolanti” da un lato è più difficoltosa a

causa dei vincoli, dall’altra ne è facilitata da una prima fasizzazione processuale della

procedura rappresentata dai contenitori.

Soprattutto se questa fasizzazione risulterà nella pratica attuazione, come ritengo,

coerente con le esigenze di logica insiemistica che, sia pure non con rigorosità,

caratterizza il complesso delle norme ISO 9001.

Ciò sarà verificato nella realizzazione sperimentale e prototipica di cui alla premessa.

Nell’ambito di questa logica e come già il lettore è allenato con la “digestione” dei

volumi aggiornati, le analisi, le valutazioni e le realizzazioni saranno effettuate per le

attività/processo e i prodotti/processo ultime dell’albero (attività e prodotti

elementari).

2.3.2 - Sistema di Gestione per la Qualità (punto 4 ISO 9001)

2.3.2.1 - Requisiti Generali (Punto 4.1 ISO 9001)

Tutti i requisiti generali, peraltro indicati nell’esemplificazione del paragrafo

precedente, risultano completamente applicati con l’attuazione del Sistema NTG

2002, compreso quanto previsto in nota.

Per quanto riguarda l’affidamento all’esterno di “processi” (sostanzialmente ogni

qual volta vi è affidamento all’esterno di “parti” del prodotto), la norma nel punto 4.1

dice:

Qualora l’organizzazione scelga di affidare all’esterno i processi che abbiano

effetti sulla conformità del prodotto ai requisiti, essa deve assicurare il controllo di

tali processi. Nell’ambito del sistema di gestione per la qualità devono essere

definite le modalità per tenere sotto controllo tali processi affidati all’esterno.

Al riguardo può aversi questa situazione:

a) il fornitore, che autonomamente vende sul mercato tali parti (l’organizzazione è

uno dei clienti), ha ottenuto, per tali parti, la certificazione di qualità;

b) il fornitore, che produce tali parti in esclusiva per l’organizzazione, ha ottenuto,

per tali parti, la certificazione di qualità;

c) il fornitore, che in entrambi i casi a) e b), non ha la certificazione di qualità.

Nel caso a) si ritiene sufficiente che il fornitore fornisca la documentazione di

avvenuta e permanenza di certificazione dallo stesso ente di certificazione e che

questo venga documentato con le modalità di cui al successivo punto 4.2.

Nel caso b) (di maggiore coinvolgimento “processuale”) si ritiene che la verifica

ispettiva ai fini della certificazione del pezzo di processo “decentrato” all’esterno

avvenga contestualmente alla verifica fatta nell’organizzazione per i restanti pezzi di

processo riguardanti il prodotto. Anche questo, evidentemente deve essere

documentato con le modalità di cui al punto 4.2.

Nel caso c/a), si ritiene che l’organizzazione debba pretendere dal fornitore, nel

contratto di esternalizzazione, il conseguimento e la permanenza della certificazione:

siamo quindi come nel caso a).

Nel caso c/b), in cui oltre al maggiore coinvolgimento vi può essere anche una

difficoltà e poca convenienza tecnico/economica per un’autonoma certificazione, il

processo può, ai fini del conseguimento della certificazione, essere considerato

interno.

Si noti che la struttura logico/insiemistica del Sistema NTG facilita molto le

delimitazioni sostanziali e formali nelle responsabilità del fornitore nei riguardi del

“processo” affidato a questi.

Si noti anche che la nuova normativa non si contenta dell’autonoma certificazione

avuta dal fornitore con conseguente sostanziale, deresponsabilizzazione

dell’organizzazione, ma ne richiede un coinvolgimento diretto, in forma da definire

nell’ambito del sistema di gestione dell’organizzazione stessa.

2.3.2.2 – Requisiti relativi alla documentazione (Punto 4.2 ISO 9001)

2.3.2.2.1 - Generalità (4.2.1)

2.3.2.2.1.1 - (4.2.1.a) Dichiarazione documentata sulla politica per laqualità e sugli obiettivi della qualità

Costituisce una attività/processo del tipo ISO a cui si applicano:

- automaticamente la tecnica NTG 1, in quanto inserita nella LAP(ISO) ed

imputata alla posizione/struttura(ISO) l, con la conseguenza di avere tutte le

elaborazioni ed informazioni che la NTG 1 consente (rintracciabilità organizzativa,

responsabilità di messa a punto, risorse umane utilizzate per la messa a punto, se

significative, ecc.);

- la tecnica NTG 2a, per la descrizione delle modalità (procedure) di messa a

punto, per la individuazione dei tempi e per i dettagli, e per la descrizione dei

contenuti della politica e degli obiettivi per la qualità (di cui all’apposita

attività/processo ISO 9001 n.5);

- la tecnica NTG 2b, se ritenuto opportuno, per il monitoraggio delle fasi

principali con cui la procedura viene opportunamente “organizzata”.

Si noti che con l’uso “costante e permanente” del Sistema NTG, la documentazione

è contestuale all’attuazione: la sostanza (i contenuti) è già forma “formalizzata”

(documentazione, evidenziazione) e viceversa.

2.3.2.2.1.2 - (4.2.1.b) Manuale della qualitàvedere successivo paragrafo 2.3.2.2.2.1(punto 4.2.2)

2.3.2.2.1.3 - (4.2.1.c) Procedure documentate richieste da ISO 9000(vedere casi specifici)

2.3.2.2.1.3 - (4.2.1.d) Documenti necessari all’organizzazione perassicurare l’efficace pianificazione, il funzionamento eil controllo dei suoi processi

documentazione già realizzata con attuazione sistema NTG come

da capitolo 2.2

2.3.2.2.2 – Manuale della qualità (4.2.2)

2.3.2.2.2.1 - in generale

Nella versione ISO 9000/1994 il manuale costituiva la parte principale degli

adempimenti per la certificazione. Tutta l’attenzione si concentrava sui contenuti di

tale strumento e sulla preoccupazione di “personalizzarlo” il più possibile.

Purtroppo l’attenzione sul manuale non solo era eccessiva ma anche solo formale.

Salvo casi non frequenti il manuale era spesso una risposta pigra ed estranea

sostanzialmente all’azienda. Ritengo che la non positiva esperienza delle ISO 9000,

facilitata peraltro dalla “moda” del bollino di qualità, sia da attribuire proprio al ruolo

che nelle visite ispettive “pigramente” si attribuiva a tale “documentazione”; con la

conseguenza che la documentazione rappresentata dal manuale (affermazioni di

documentazione) faceva premio sulle documentazioni dirette e, peggio ancora, sulla

sostanza della normativa.

Sono bastate alcune esperienze dirette della Newman nel 1999, in alcune aziende

private di piccole/medie dimensioni, per constatare le patologie che stavano

caratterizzando (e tuttora caratterizzano, si ritiene) l’attuazione delle ISO 9000.

Tipica esperienza quella fatta nei confronti di un’azienda di prodotti in pelle.

Quando fu noto alla proprietà che la certificazione che poteva ottenere tramite

l’attuazione “adattata” del Sistema NTG non si esauriva nella messa a punto del

manuale, ma che si stava attuando il monitoraggio per tenere sotto controllo non solo

il sistema di gestione della qualità, ma l’efficacia complessiva dell’Azienda,

prioritariamente rispetto agli adempimenti formali sintetizzati dal manuale,

l’esperienza cessò bruscamente; ma dopo un paio d’anni cessò, con rumore, anche

l’attività dell’azienda. Ed ora i risultati delle elaborazioni da NTG per questa azienda

sono utilizzati, come “caso pratico” da chi scrive per allenare i suoi allievi all’utilizzo

dei dati da NTG per individuare il trend delle “inefficienze ed inefficacie” e

programmare gli interventi correttivi e migliorativi.

Comunque questa esperienza fu da stimolo per evitare che la Newman fosse

coinvolta nel mercato “anomalo” della consulenza per la qualità, anche perché si

avevano notizie sulla versione nuova delle ISO 9000. Si preferì restare nicchia di

correttezza e “qualità” e attendere la pubblicazione tali nuove ISO che sembravano

sin da allora orientate verso una concezione più sostanziale e sistemica della

certificazione di qualità.

Questa premessa “esperienziale” serve per constatare che se da un lato nella ISO

9001 il manuale della qualità è stato notevolmente ridimensionato (tanto da poter

essere facilmente “giudicato inutile”, come si vedrà nei paragrafi successivi),

dall’altro è ancora eccessiva l’esigenza della documentazione prescritta direttamente.

Si ritiene che questa eccessività vada attenuata proprio considerando come coppia

coerente le ISO 9001 ed ISO 9004.

La documentazione e registrazioni direttamente finalizzate alla certificazione ed

espressamente indicate nel punto 4.2 delle ISO 9001, dovrebbero essere effettuate e

tenute solo se non risultano, oggettivamente, dall’attuazione di quanto previsto, nella

sostanza da tutta la normativa, esplicitamente o implicitamente, per l’approccio

sistemico di processo finalizzato al miglioramento continuo del sistema di gestione di

qualità (ISO 9001), nel quadro di un miglioramento continuo delle prestazioni (ISO

9004).

2.3.2.2.2.2 ( 4.2.2.a - L’organizzazione deve tenere aggiornato un manuale della

qualità che includa a) il campo di applicazione del sistema di

gestione della qualità , nonché dettagli sulle eventuali esclusioni e le

relative giustificazioni)

Si rammenti che l’attività/processo “elementare”, corrispondente a

tale ramo finale, è gia compresa nella LAP(Iso9001) di cui alla

paragrafo 2.3.1 e quindi gia inserita nel software NTG1 ( come

risultato) con tutte le conseguenze di tipo sistemico ed elaborazioni

Per le relative procedure e come “documentazione,si utilizza

l’NTG1B, come fasi del processo più ampio riguardante tutto

il manuale

2.3.2.2.2.3 - (4.2.2.b – L’organizzazione deve preparare e tenere… b) le procedure

documentate predisposte per i sistema di gestione per la qualità o

i riferimenti alla stessa:

Essendo queste gia inserite nel software NTG, la tecnologia consente

“Il richiamo” delle directory originarie ( questo è un vantaggio

dell’approccio sistemico anche formale dell’NTG) relative alle

procedure documentate.

2.3.2.2.2.4 - (4.2.3.c – L’organizzazione deve preparare e tenere……… c) una

descrizione delle interazioni tra i processi del sistema di gestione

della qualità)

Queste risultano dal software NTG2b predisposto per le attività

Processo già inserite in NTG1 e gia analizzate come processi

interagenti in NTG2a ( come descritto nei paragrafi successivi

E’ sufficiente il “ rinvio”

Al riguardo non si riesce facilmente a comprendere come questo

adempimento del tutto nuovo possa essere direttamente realizzato nel

Manuale senza una analisi e descrizione informatizzata si tutti i processi

riguardanti la qualità.

A conclusione del paragrafo sulla qualità si può constatare che del Manuale

come contenitore a se stante, non trova giustificazione.

Paradossalmente, con l’attivazione dell’approccio per processo e con l’utilizzo

sistemici e totale dell’informatica, il manuale è: tutta l’attuazione informatica

della coppia coerente ISO 9001/9004 o della sola ISO 9001

2.3.2.2.3 – Tenuta sotto controllo della documentazione (4.2.3)

Il punto 4.2.3 si apre con prescrizioni di tipo generale:

“I documenti richiesti dal sistema di gestione per la qualità devono essere tenuti sotto

controllo. Le registrazioni sono un tipo speciale di documenti e devono essere tenuti sotto

controllo in accordo con i requisiti del punto 4.2.4”.

In via preliminare si può affermare che l’attuazione del Sistema NTG 2002 è tutta

documentata e conservata nel software. Ne consegue che, indipendentemente dall’avere

questa documentazione anche in unico contenitore, il Sistema NTG, oltre all’attuazione

efficiente ed efficace delle ISO, consente anche la trasparenza e l’evidenziazione di tale

attuazione. L’esigenza di tenuta sotto controllo di documenti (come anche delle

registrazioni) è quindi insita nell’attuazione stessa. Questa è una realizzazione che si ottiene

abbastanza facilmente mediante un apposito software di “raccolta”.

Ma il punto 4 richiede anche un’apposita procedura documentata che stabilisca le modalità

necessarie per le attività riguardanti il “controllo dei documenti”.

Rinviando ai paragrafi successivi per quanto riguarda le attività/processo di cui viene

richiesta la documentazione, la procedura documentata dal punto in esame va redatta

utilizzando il software NTG 1b, in corrispondenza dell’attività/processo inserita nella

Lap/ISO, di cui si è detto in precedenza.

D’ora in poi si eviterà di ripetere che, ogni qual volta si attiva la NTG 2b, questa attivazione

riguarda una attività/processo già inserita nella Lap/ISO della NTG1.

2.3.2.2.4 – Tenuta sotto controllo delle registrazioni (4.2.4)

Valgono le stesse analisi ed indicazioni fatte nel paragrafo precedente per il controllo dei

documenti.

2.3.2.3 - Utilizzazione dei principi di gestione per la qualità(punto 4.3 ISO 9004)

Facendo eccezione a quanto detto in precedenza circa la completezza dell’attuazione

del Sistema NTG ai fini del miglioramento continuo delle prestazioni di cui alla ISO

9004, si ritiene opportuno dare un congruo spazio all’analisi e valutazione del punto

4.3 della ISO 9004, data l’importanza per la politica della qualità che i principi hanno

in linea sostanziale e anche da un punto di vista formale, vista la “robustezza”

indicativa espressa con: “questi principi di gestione per la qualità sono integrati nei

contenuti della presente norma internazionale”.

Ma a ben ragione non sono stati inseriti nella norma ISO 9001: i principi non sono

ne documentabili ne assicurabili; sono valori che debbono permeare tutta l’attuazione

delle ISO 9000, sia nella forma di suggerimenti per il miglioramento delle prestazioni (ISO

9004) sia delle prescrizioni per il conseguimento della certificazione (ISO 9001).

Il rischio, che emerge anche dai primi manualetti illustrativi delle nuove ISO 9000 in

circolazione, è che questo punto importante venga enfatizzato considerando i principi come

attività da assicurare “formalmente”, magari con una procedura documentata (non richiesta).

Si noti che giustamente la ISO 9004 (non la ISO 9001) descrivono più che suggerire.

Come ad es. (punto c – coinvolgimento del personale): “Le persone a tutti i livelli

costituiscono l’essenza dell’organizzazione ed il loro pieno coinvolgimento permette le loro

capacità al servizio dell’organizzazione”.

Quando vengono dati suggerimenti, questi sono molto attenuati (dovrebbe capire…..) e

sono più stimoli culturali che specifici adempimenti gestionali.

Fatta questa premessa chi scrive ritiene però che in sede di visite ispettive, sia interne sia

esterne, venga constatato (e riferito, ma non documentato) che l’organizzazione sia

“culturalmente” pervasa da tali principi.

Chi scrive ha sempre sostenuto e sostiene che senza una cultura di “approccio per

processo”, senza una cultura del monitoraggio, l’attuazione del Sistema NTG rischia di non

essere efficace.

Ma ha sempre sostenuto che senza strumenti innovativi una disponibilità alla innovazione

rimane elitaria e poco diffusa; anzi una iniziale utilizzazione di strumenti innovativi, anche

in presenza di non adeguata cultura innovativa, serve molto a stimolare e diffondere tale

cultura.

E’ evidente che strumenti coerenti con una cultura innovativa aiuta il formarsi e lo

stabilizzarsi di tale cultura (si pensi al ruolo del computer e dei software applicativi come

strumenti per sviluppare e stabilizzare una cultura informatica), ma bisogna sempre

considerarli come strumenti (e non come fine).

Le ISO 9000 ed in particolare l’ISO 9001 sono uno strumento e non un fine: il

conseguimento della certificazione è un prodotto e un obiettivo intermedio, anche se qualche

volta necessario, ma non l’obiettivo finale che rimane quello del miglioramento continuo del

sistema di gestione della qualità, nel quadro di un più generalizzato miglioramento

dell’insieme dei sistemi di gestione di un’organizzazione.

Ma si sottolinea il fatto che una corretta ed efficace attuazione delle ISO 9000, anche in

presenza di una cultura sistemica di processo, costituisce un ottimo stimolo per lo svilupparsi

ed il consolidarsi dei principi e valori “culturali aziendali” sintetizzati nel punto 4.3 della

ISO 9004.

Queste considerazioni sono certamente ovvie, ma è bene sottolinearle.

Si sarebbe tentati di passare all’illustrazione di tali principi, ma i principi “si sentono” non si

descrivono.

Chi scrive deve ricordare che il successo del Progetto Fepa è dipeso molto dai valori che

hanno permeato tutti gli operatori del Progetto e che sono sostanzialmente quasi gli stessi

della ISO 9004, con in più un valore aggiuntivo forte: l’orgoglio e la consapevolezza di

essere la punta avanzata dell’innovazione gestionale nelle Amministrazioni dello Stato.

2.3.3 – Responsabilità della Direzione (punto 5 ISO 9001)

2.3.3.1 - In generale

Questa parte delle ISO 9001 è rimasta abbastanza simile nella sostanza a quanto

previsto nelle precedenti ISO; e, se si riflette, non poteva che essere così.

Politica della qualità, obiettivi della qualità, responsabilità per la qualità, controlli

circa la realizzazione della politica della qualità ed il raggiungimento degli obiettivi,

sono requisiti oggettivamente essenziali indipendentemente dalle attività, come

processo e modalità, di realizzazione.

Sono requisiti, formalizzati, evidenziati o meno, che anche l’organizzazione più

semplice e non “processualizzata” come quella artigianale, non può non “rispettare”

se vuole essere efficiente ed efficace.

E’ conseguentemente corretta l’enfasi di forma che le nuove ISO 9000 danno a

questa parte dei requisiti.

Si deve però anche rilevare che viene accentuato il ruolo della responsabilità della

direzione per quanto riguarda la pianificazione che fa più completamente rientrare le

responsabilità dell’alta direzione nell’ambito del sistema PDCA.

Ne consegue che questa parte delle ISO 9001 trova nella tecnica NTG 5 (PDCA) lo

strumento attuativo ed anche lo strumento che documenta ed evidenzia.

Come già detto in precedenza, l’attuazione del Sistema NTG, ivi compresa la tecnica

NTG 5 (che peraltro sin dal Progetto Fepa è la tecnica quadro, la tecnica/collante)

realizza (o può realizzare) nella sostanza tutte le prescrizioni della ISO 9001 previste

nel punto 5. Rimane l’esigenza di contenitori di “raccolta” delle conseguenti

documentazioni che il software NTG ha in sé.

Con questa premessa si passa alla illustrazione dei requisiti “elementari” contenuti

in questo punto 5.

2.3.3.2 - Impegno della direzione (5.1)

“L’alta direzione deve fornire evidenza del suo impegno nello sviluppo e nella messa in atto

del sistema di gestione della qualità e nel miglioramento continuo della sua efficacia,

comunicando all’organizzazione l’importanza di ottemperare ai requisiti del cliente ed a

quelli cogenti applicabili”.

E’ da rilevare innanzitutto che dopo l’attuazione del Sistema NTG per tutta l’organizzazione

e per il sistema della qualità, come già anticipato nel paragrafo precedente, sembrerebbe

ovvia e superflua la “comunicazione” all’organizzazione dell’importanza ……..

Ma tale formale comunicazione tende a documentare l’enfatizzazione nell’ottemperare ai

requisiti del cliente e ai requisiti cogenti, anche per evitare che l’approccio per processo dia

la sensazione di una minore importanza dei requisiti sul prodotto.

La dimostrazione di tale formale comunicazione, come anche di tutti gli adempimenti dei

punti b,c,d successivi, può essere data utilizzando, come al solito, la tecnica NTG 2a.

Si noti che le prescrizioni contenute in questo punto (ad eccezione del sub-punto a), sono

assicurazioni circa gli adempimenti dei punti successivi.

Anche qui si nota un eccesso di forma: le assicurazioni sono implicite negli adempimenti di

cui ai punti successivi.

Una volta attuati i requisiti di cui ai punti 5.3.1 (politica della qualità) risulta

implicitamente e sostanzialmente evidente che si è stabilita la politica della qualità.

E così per gli altri sub-punto 5.1.

Comunque la documentazione ottenuta tramite attuazione con le tecniche NTG (di cui si

vedranno successivamente i dettagli) è sufficiente ad evidenziare i requisiti previsti da

questo punto, visto che non è richiesta una procedura documentata.

2.3.3.4 - Attenzione focalizzata al cliente (5.2)

L’assicurazione risulta già data con attuazione del Sistema NTG, ed in particolare con NTG

2a, NTG 2b ed NTG 4.

2.3.3.4 - Politica per la qualità (5.3)

L’assicurazione risulta già data con attuazione del Sistema NTG, ed in particolare con NTG

2a, NTG 2b, NTG 4 ed NTG5.

2.3.3.6 - Obiettivi per la qualità (5.4.1)

L’assicurazione risulta già data con attuazione del Sistema NTG, ed in particolare di NTG 5

ed NTG 6.

2.3.3.7 - Pianificazione del sistema di gestione per la qualità (5.4.2)

L’assicurazione risulta già data con attuazione del Sistema NTG, ed in particolare di NTG 5

ed NTG 6.

2.3.3.8 - Responsabilità ed autorità (5.5.1)

L’assicurazione risulta già data con attuazione del Sistema NTG, ed in particolare

di NTG 1.

2.3.3.9 - Rappresentante della Direzione (5.5.2)

L’assicurazione risulta già data con attuazione del Sistema NTG, ed in particolare

di NTG 1.

2.3.3.10 - Comunicazione interna (5.5.3)

In questo caso si ritiene opportuna una procedura documentata ad hoc, utilizzando la tecnica

NTG 2b, per formalizzare e rendere espliciti i canali di comunicazione interna riguardanti, in

particolare, i risultati conseguenti all’attuazione delle ISO 9000.

2.3.3.11 - Riesame da parte della Direzione - generalità (5.6.1)

Trattasi della parte “verifica e miglioramenti” prevista esplicitamente in NTG5.

Il relativo software applicativo, conservato, è sufficiente come registrazione.

2.3.3.10 - Riesame da parte della Direzione – elementi di ingresso per ilriesame (5.6.2)

Sono i contenuti-input del riesame, che vanno esplicitamente considerati ed evidenziati

nella concreta attuazione della NTG di cui al punto precedente 5.6.1.

2.3.3.10 - Riesame da parte della Direzione – elementi in uscita dal riesame(5.6.3)

Sono i contenuti-output del riesame, che vanno esplicitamente considerati ed evidenziati

nella concreta attuazione della NTG di cui al punto precedente 5.6.1.

2.3.4 – Gestione delle Risorse (Punto 6 della ISO 9001)

Si ritiene opportuno non ripetere per tale punto quanto gia detto per i precedenti punti:

la metodica attuativa è la stessa.

La messa a punto definitiva della illustrazione della NTG/ISO sarà effettuata sulla base

delle esperienze prototipiche di cui si è detto nelle premesse