n. 16 - Gennaio 2013 LogiMasterNews...Verona mira anche al potenzia-mento delle strutture operative...

Tra i principali obiettivi vi è l’e-spansione della superficie inter-portuale che passerà da 2,5 a

4,2 milioni di mq. Insiemeall’ampliamento, l’Interporto diVerona mira anche al potenzia-mento delle strutture operativee dei servizi.E’ uno tra i più moderni hubmerci d’Europa con due settoriper lo stoccaggio e la movimen-tazione: 88 binari complessividi cui 24 per arrivi/partenze, 3terminal, 4 corsie per i camion,7 gru fisse e 11 mobili, ca.7.000 coppie di treni l’anno euna movimentazione di oltre300.000 unità di carico.L’obiettivo– connaturato alla

funzione che devono esercitaregli interporti, ossia il rafforza-mento dell’intermodalità e iltrasferimento del trasportomerci dalla gomma verso quel-lo su ferro- è sviluppare il traffi-co su rotaia, oggi già al 30%. Aquesto proposito vi sono in pro-gramma ingenti investimenti.Non per nulla l’interporto vero-nese è stato recentemente posi-zionato da un’indagine svoltadalla DGG, la società tedescadegli interporti, al 1^ posto tratutti i siti intermodali europei(ne sono stati valutati 70 dioltre 30 Paesi). Un risultato digrande prestigio, che sottolineala storia e la tradizione dellastruttura veronese.Si può affermare che l’Interpor-to ha retto bene alle difficoltàeconomiche del momento,anche se si è registrato un lievecalo dei trasporti. Questo erainevitabile vista la situazionenazionale ed internazionale e ilforte decremento che hannosubito alcune merceologie,quali l’automotive.Guardando all’andamento deitraffici nell’ultimo periodo, adesempio, nel quadrimestre giu-gno-settembre il totale del traf-fico intermodale sui tre termi-nal (Terminali Italia, TerminalGate, Interterminal) per il traffi-co auto e tradotte, ha subito undecremento dell’1,35% che sitraduce in una diminuzione dica. 46 treni tra arrivi e partenze.Diminuzione molto contenutase si considera che il periodo èstato caratterizzato dai pesantilavori infrastrutturali sulla lineaferroviaria del Brennero, che havisto chiusure totali con in ago-sto la deviazione dei treni sullelinee di Tarvisio e di Chiasso.In settembre però è stato regi-strato su Interterminal un incre-mento di traffico del 5%. Nonva dimenticato che solo nel set-

tore automobilistico si è regi-strato un decremento del 26%,settore che ha condizionatoanche il traffico tradotte, checomprende carta, zucchero ericambi auto. Nonostante le criticità infra-strutturali sul Brennero- lineavitale nei collegamenti interna-zionali e in particolare con laGermania- e la crisi generaliz-zata, il dato complessivo deltraffico ferroviario per il 2012 èpositivo (oltre 6 milioni di ton-nellate di merce e 372.000 unità

di carico) ed in linea con glianni precedenti: il traffico inter-modale ha compensato la fles-sione del settore auto.Attualmente vi sono 140società di trasporto e logisticainsediate al Quadrante Europa,tra le quali vi sono tutte le piùimportanti. Il numero degliaddetti, tra diretti ed indotto,tocca le diecimila unità. Inoltreproseguono gli investimenti:attualmente sono oltre 450 milai metri quadrati di superficicoperte adibite a magazzinologistico ed è prevista un’e-spansione per altri 500 mila

metri quadrati.L’Interporto è un punto di forzaa livello territoriale costruito ecementato nel tempo, che devemisurarsi sempre più a livellointernazionale. Posizionato suicorridoi europei 1 e 5 in manie-ra efficiente, dal punto di vistadelle connessioni e delle infra-strutture, si sta portando avantiun’attenta pianificazione chemiri a rafforzare sempre più ilQuadrante Europa come snododi valenza europea dal punto divista ferroviario.

Ulteriore obiettivo consiste nelvoler potenziare i collegamenticon il settore marittimo: da annile merci destinate o in partenzadall’Europa, che viaggiano vianave, passano per oltre il 60%dai porti del Nord, da Le Havread Anversa, da Amsterdam adAmburgo. Elemento ancora piùnegativo è che si stima che il40% delle merci in arrivo o inpartenza dall’Italia passi da taliscali. Inoltre, anche i due terzidelle merci containerizzate condestino o provenienza il nordest del nostro Paese non utiliz-zano i porti adriatici. Si può

dire che questi porti gestisconooggi meno del 2% del trafficocontainer diretto verso il centroEuropa. Eppure il mare Adriati-co rappresenta il corridoionaturale di avvicinamentoall’Europa centrale per le naviche provengono dal Canale diSuez. Occorre modificare talesituazione e per farlo serve unefficiente collegamento tra icorridoi terrestri ed i corridoimarittimi, come avviene per iporti del Northern Range. Col-legamenti che oggi sono lenti,

frenati anche da vincoli infra-strutturali e burocratici. Ed è suquesto che l’Interporto Qua-drante Europa collabora datempo con il Porto di Veneziaper elaborare progetti tesi a ren-dere più agevole e diretto l’ac-cesso al mare, alle banchine delporto, per le merci provenientidalla nostra area interportuale eviceversa.

a cura di Consorzio ZAIInterporto Quadrante Europa diVerona

Il giornale di LogiMaster - Master in Logistica Integrata - Supply Chain ManagementSemestrale di Logistica e Management che raccogie articoli

e approfondimenti di esperti docenti ed allievi.

www.logimaster.it

LogiMasterNews n. 16 - Gennaio 2013

Editoriale

Cari lettori,

questo numero di LogiMasterNewsesce in occasione di una importantemanifestazione: Transpotec 2013,manifestazione per autotrasportoe logistica organizzata da Fiera Mila-no (in programma nel Quartiere Fie-ristico di Verona dal 28 febbraio al 3marzo 2013) con una formula com-pletamente rinnovata, nonché inoccasione del tradizionale Logisticsday che si terrà nella medesima sedeil 1 Marzo 2013.Questo numero in particolare vuolededicare le sue pagine alle sintesi deiprogetti di internship che gli allievidella XI edizione hanno svolto conentusiasmo e partecipazione.Inoltre, abbiamo voluto includereanche ulteriori contributi di tagliodifferente per raccogliere approfon-dimenti di attualità e testimonianzedi best practice aziendale, coniugan-do teoria e pratica. Ottimizzazionedei costi lungo la Supply Chain, sce-nari di efficienza per la logisticainterna ed esterna, IT come fattore disuccesso per i logistics providerssono alcune tra le tematiche trattatein questo numero.Buona lettura

Prof. Barbara GaudenziDirettore del [email protected]

L’Interporto Quadrante Europa guarda oltre la crisi

LogiMasterNewsLogiMasterNews

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La supply chain digitale

Il comportamento d’acquisto edi bisogni dei consumatori sonosempre più plasmati dall’altapenetrazione di Internet, con ilconseguente aumento delladisponibilità di informazioni, edalla forte esplosione dei socialnetworks. La rapida evoluzioneed adozione delle tecnologiedigitali sta radicalmente tra-sformando il modo in cui i con-sumatori e le aziende oggi ope-rano nel mercato. L’onda delladigital transformation ha ormairaggiunto tutti gli aspetti legatial business, inclusa la logisticae la gestione della supply chain.Dall’esperienza PwC emergeche la maggior parte delleaziende opera ormai in una sup-ply chain ibrida, in cui alcunisegmenti di processi sono gesti-ti tradizionalmente mentre altriattraverso il supporto di tecno-logie evolute. Questo regime,oltre a generare una fortediscontinuità, produce una peri-colosa inconsistenza tra datipoiché le informazioni sonospesso gestite a livello locale enon condivise con le altre unitàorganizzative. La digitalizza-zione della supply chain si ponel’obiettivo di offrire un’unicavisione delle dinamiche interneed esterne alle aziende svilup-pando alti livelli di collabora-zione, integrazione e comunica-zione tra i diversi attori e garan-tendo una maggiore affidabi-lità, agilità ed efficacia delleoperations.

Principali trendTra i principali trend che oggiosserviamo, emergono tremacro aspetti: la necessità dirispondere con maggiore flessi-bilità e minor costo alle esigen-ze del mercato attraverso lo svi-luppo di nuove strategie di pia-nificazione ed ottimizzazionedelle reti di fornitura e distribu-zione; lo spostamento dellacompetizione dalle imprese allesupply chains, con l’accelera-zione del percorso di integra-zione dei processi di business edei flussi informativi; l’auto-mazione della gestione dei flus-si fisici della supply chain tra-mite all’adozione di tecnologieRFID e di sistemi intelligenti dilocalizzazione degli oggetti.

Ottimizzazione delle operationsOgni giorno sempre più piccolee frequenti quantità di materie

prime e prodotti finiti vengonotrasportate a livello mondialedai centri di produzione localiai consumatori finali. Abbiamopotuto osservare che al giornod’oggi, un approccio molto fre-quente al tema dell’ottimizza-zione delle operations consistenell’operare pericolosi tagli deicosti trasversali (e.g. riduzionemanutenzione, trasporti, mag-giore utilizzo risorse) senza uti-lizzare un approccio olisticoche preveda le conseguenze deitagli sull’effettiva performanceoperativa. Così facendo, la pia-nificazione della fornitura deiservizi e dei prodotti viene trat-tata come un semplice esercizionumerico, ove l’attenzione èposta esclusivamente sulletariffe e non sulle prestazionireali. La nostra esperienza ciinsegna che i maggiori rispar-mi si ottengono riducendo i tra-gitti percorsi, i tempi di traspor-to, ed incrementando la traspa-renza delle operations grazie adun processo automatizzato edottimizzato di pianificazionedelle risorse. In un contestoaltamente dinamico e comples-so le aziende possono avvalersidi tecnologie evolute che con-sentono di condurre l’ottimiz-zazione delle operations su piùdimensioni, a livello strategicoriconsiderando la rete di distri-buzione, a livello tattico rivalu-tando le risorse e la loro pianifi-cazione, a livello operativoottimizzando la relativa pro-grammazione, e a livello real-time ripianificando le attivitàistantaneamente in base alcorso degli eventi (e.g. ripiani-ficazione dei trasporti in caso diincidenti lungo l’autostrada)

CollaborationUna delle principali sfide delleaziende post-industriali è lagestione, fruizione, e massi-

mizzazione della conoscenza.Inoltre, il forte incremento dellacompetizione su scala globalepone una nuova sfida per leaziende italiane: sviluppareprocessi reattivi ed integrati cheabbattano i costi migliorando ilservizio offerto ai consumatori.Per queste ragioni la vera com-petizione oggi non è più impre-sa contro impresa, ma piutto-sto supply chain contro supplychain. Lo sviluppo di una solidarete di collaborazioni di lungotermine risulta dunque unadelle leve strategiche su cui leaziende possono oggi puntareper massimizzare il know-howdisponibile ed offrire rispostetempestive ai bisogni dei clien-ti. All’interno della supplychain la collaborazione è decli-nabile lungo più dimensioni aseconda delle peculiarità e degliobiettivi di business. Ad esem-pio un’azienda della GrandeDistribuzione può sfruttare lacollaborazione con i propripartner per la previsione dellevendite così che, anche in con-testi di variazione improvvisadella domanda, ad esempio nelcaso di una promozione, siapossibile gestire efficacementee tempestivamente tutte le ecce-zioni che si potrebbero riscon-trare (approccio di Collaborati-ve Planning and ForecastingReplenishment). Analogamenteun’azienda nel settore CPG puòcoinvolgere fornitori, partneresterni ed anche clienti nel pro-cesso di innovazione e svilupponuovi prodotti garantendosi ilcontinuo impiego di nuove ideee lo sviluppo di nuove opportu-nità di business ad un costo deltutto marginale (approccio di

Open Innovation). Modello per lo sviluppo dellacollaborazione nella supplychain

Internet of thingsIn ambito logistico, il termine“Internet of things” identifical’organizzazione decentralizza-ta ed autonoma degli oggettimovimentati all’interno dellasupply chain. Ciò è reso possi-bile dall’utilizzo della tecnolo-gia RFID (Radio FrequencyIDentification), attraverso la

quale i dati logistici di unoggetto vengono immagazzina-ti all’interno di un tag ad essoapplicato. Non è più necessarioquindi conteggiare le scorte econdividere le informazionimanualmente con i fornitori edi clienti, in quanto le informa-zioni di localizzazione vengonoscambiate in tempo reale diret-tamente dagli oggetti stessi.In futuro quest’elevato livellodi trasparenza verrà esteso ulte-riormente fino ad avere oggettiin grado di determinare inmodo totalmente indipendenteil percorso di movimentazioneall’interno della catena di forni-tura e distribuzione (si pensi, atitolo di esempio, ad un sistemadi smistamento dei bagagli

aeroportuali completamenteautomatizzato o al percorso cheporta alla trasformazione dellematerie prime in semilavorati eprodotti finiti).I nostri esperti sono convintiche affiancando tecnologieavanzate con sistemi intelligen-ti di collaborazione e gestionedelle operations, le aziende

possano aumentare la loro effi-cienza produttiva e comunicati-va, ottenendo un vantaggiocompetitivo e processi più velo-ci flessibili ed un maggiorelivello di servizio.

Approccio alla digitalizzazionedella supply chainUno dei problemi principali cheriscontriamo nel processo ditrasformazione di supply chainibride verso supply chain digi-tali è la tendenza a programma-re iniziative indipendenti e noncoordinate fra loro. Ciò inevita-bilmente comporta una serie diinefficienze dovute alla man-canza di sinergie, non consen-tendo quindi di trarre pienovantaggio dalle tecnologie a

LogiMasterNews n. 16 - Gennaio 2013

Framework per l’ottimizzazione dei trasporti

Modello per lo sviluppo della collaborazione nella supply chain

Esempio di Internet of Things

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La value stream map del processo end to end di change request echange order: analisi di lead time e schedule adherence.

Il progetto a cui ho preso parteè stato sviluppato per il Regio-nal Service Center di Verona(RSCV), un gruppo di circa 80persone che appartengono aun’organizzazione trasversale atutti gli stabilimenti produttiviGlaxoSmithKline (GSK), che sioccupa della realizzazionedegli impianti per i materialistampati per i medicinali(astucci, etichette, foglietti illu-strativi).Il regional service centre diVerona esiste all’incirca da 10anni; prima Gsk affidava lemodifiche ai propri impianti distampa a studi grafici esterni.L’alta percentuale di errori e lapotenziale criticità che questierrori potevano comportare, haspinto a creare questa strutturatrasversale di gruppo. Il valoreaggiunto fornito dal serviziodei RSCs non è soltanto lamodifica ed il controllo degliart work, ma si avvale di unprocesso altamente tracciato,strutturato e robusto, soggetto acontrolli di diversi soggetti alfine di evitare l’errore e far siche venga trovato quantoprima.All’interno di questa strutturaho svolto il mio periodo forma-tivo.

L’obiettivo del progetto era direalizzare la Value Stream Mapdel processo end to end di chan-ge request e change order per ifarmaci prodotti nello stabili-mento di Notredame e gestitidal Regional Service Centre diVerona.

Un artwork è la copia master diun materiale stampato (adesempio: astucci, etichette,foglietti illustrativi, ecc) cheevidenzia tutte le caratteristi-

che di testo e tecniche necessa-rie alla sua realizzazione finale.L’esigenza di preparare o modi-ficare un artwork nasce darichieste specifiche di uno o piùenti regolatori GSK che si inter-facciano con uno specifico mer-cato o diversi stabilimenti cheutilizzano i materiali stampatiper la produzione dei lotti difarmaco. Il processo di realiz-zazione è suddiviso in due fasiprincipali:

➢ Change Request (CR), per un’accurata raccolta delle informazioni da parte di uno specifico ruolo all’interno del Regional Service Centre di Verona, il Pack Change Analyst;

➢ Change Order (CO), per la realizzazione di quanto richiesto eseguita da opera-tori grafici. A volte le richieste di uno dei clienti non permettono di compren-dere “a prima vista” la fatti-bilità del lavoro richiesto. In tal caso è necessaria una verifica pratica delle richie-ste che può variare da prove tecniche semplici fino a simulazioni quasi complete

di realizzazione del nuovo artwork.

Entrando nel dettaglio, del pro-getto, spieghiamo brevementequali obiettivi abbiamo realiz-zato.Si è disegnata dapprima lamappa corrente del valore (cur-rent value stream map) per poirealizzare la future state mapche racchiude in sé le propostedi miglioramento scaturitedopo un’ analisi dei lead timesdi ciascuna attività, individuan-do quelle a valore aggiunto enon, il lead time totale. Scopofinale di ciò è sicuramentesnellire e ridurre il lead timetotale, individuando quei collidi bottiglia su particolari mer-

cati, prodotti o in alcuni mesidell’anno che rallentano la con-segna dell’artwork al cliente,con incidenze negative sull’in-tera supply chain del prodottofarmaceutico.I 2 Kpi di riferimento per que-sto progetto sono Lead Time eSchedule Adherence.Il primo misura il tempo di ese-cuzione di ciascuna fase delprocesso end to end di Changerequest e change order.

Il secondo misura invece l’ade-renza del Lead time effettivo aquello stabilito a priori in fasedi pianificazione del lavoro. Inparole semplici misura lo sco-stamento effettivo-pianificato.Il mio contributo specifico aquesto progetto è stato ilseguente:

➢ Estrazione serie di dati su Lead time e schedule adhe-rence di ciascuna fase del processo di CR e CO

➢ Realizzazione database a partire dai dati estratti.

➢ Analisi statistica di questi dati, col supporto del mio tutor aziendale Ernesto Zan-nelli.

➢ Disegno della Value stream

map (current state) e inseri-mento dei valori.

➢ Valutazione dei risultati ottenuti e considerazioni critiche.

Conclusioni e indicazioni dimiglioramento:I dati, estratti su base mensile,per i mesi che vanno da gennaio2011 a ottobre 2012 riguarda-vano gli artwork prodotti soloper un particolare sito produtti-

vo (Notredame). Per ciascunafase del processo abbiamo ana-lizzato i dati relativi al leadtime ed allo schedule adherenceattraverso alcuni strumenti sta-tistici: media e deviazione stan-dard ed è stato fatto un confron-to tra i diversi mesi per verifica-re se vi fossero scostamenti sta-tisticamente significativi, attra-verso l’uso del T-Test. Laddovesi è riscontrato uno scostamen-to tra mesi successivi, confer-mato dal T-test, abbiamo inda-gato più nello specifico le pos-sibili cause. L’analisi fin quisvolta ci ha portato ad alcuneconsiderazioni da presentare algruppo, nell’ottica di migliora-mento continuo del processo.

Innanzitutto abbiamo notatoche analizzare i dati sempre intermini di media e trend nonporta a capire davvero i feno-meni sottostanti: abbiamo vistospesso lead time mediamentebuoni, ma originati da lead timeeffettivi dei singoli changemolto alti o bassi, estremamen-te dispersi attorno al valoremedio. Regolarizzare perciò laprogrammazione delle fasi delprocesso è la strada da seguireper avere lead time sì media-mente buoni, ma soprattutto dibuon valore nel singolo change,riducendo la dispersione attua-le.

Abbiamo poi notato la scarsapotenza del software di estra-zione dati Cognos nella crea-zione delle basi dati per alcunichange: l’unita di misura mini-ma del software è di 1 giorno.Questo implica che anche chan-ge più corti vengono registratial minimo pari a un giorno, conscarsa precisione nella succes-siva analisi. Va quindi valutata

supporto della logistica sopradescritte. Queste, infatti, richie-dono imprescindibilmente unavisione integrata dello sforzo diridefinizione digitale della sup-ply chain, il quale non deveessere visto solamente come unprogetto di implementazionetecnologica, ma come una ride-finizione delle logiche di pro-cesso interne accompagnata dauna trasformazione culturale. Ilprocesso di trasformazionedigitale va quindi oltre i mericonfini tecnologici, impattandoil modello di business e la cul-

tura di un’organizzazione.

ConclusioniLa digitalizzazione della supplychain rappresenta un’importan-te sfida per le aziende post-industriali in grado di garanti-re ritorni considerevoli (mate-riali e non materiali – e.g.know-how) per tutti gli attoricoinvolti nel processo di tra-sformazione, consumatori com-presi. Attraverso l’ottimizzazio-ne delle operations, la collabo-razione tra imprese, e l’Internetof things, oggi è possibile

aumentare considerevolmentesia l’efficienza e l’efficaciadelle proprie operations coninvestimenti non significativi.

Silvio Varagnolo PwC - Partner [email protected]

Stefano Spiniello PwC - Senior Manager Technology [email protected] Gli elementi cardine della supply chain digitale

pag.4 LogiMasterNews n. 16 - Gennaio 2013

La logistica è uno dei parametriche evidenzia lo stato economi-co di un Paese e di conseguenzalo stato di sviluppo delle singo-le aziende. I servizi che offronogli operatori logistici oggi nonsi limitano solo alla semplicedistribuzione, immagazzina-mento e deposito della merce -le aziende affidano ai propripartner logistici attività di finelinea o interi processi di post-vendita, con l’obiettivo di ridur-re i propri costi interni, dele-gando queste attività ad interlo-cutori competenti, flessibili e ingrado di garantire un eccellentelivello di servizio per potersicosì focalizzare esclusivamentesul loro core business.

In tal modo durante il mio per-corso di stage svolto presso l’azienda Logistica Uno, opera-tore nazionale di servizi di logi-stica con sede ad Oppeano(VR), mi sono concentrata adanalizzare l’offerta e la ricetti-vità dei “servizi logistici avan-zati” nelle principali aziendemanifatturiere con sede a Vero-na e provincia.

I servizi di logistica avanzatiE’ necessario premettere cosa siintende per “servizi logisticiavanzati”. Dalla bibliografia sul tema

emerge un corposo elenco ditali servizi, tuttavia la surveycondotta sul panel di aziende ciha portato a concentrarci solosu alcuni di questi:

- la dematerializzazione dei documenti “logistici”: pro-cesso mediante il quale la formazione di documenti si realizza senza altro supporto che quello informatico e/o telematico per l'acquisizio-ne degli elementi costitutivi, l'elaborazione, l'archiviazio-ne, il trasporto e la conser-vazione;

- la digitalizzazione dei flussi informative: scambio di informazioni digitali tra fornitore e cliente, si attiva un interscambio di messaggi strutturati riguardanti la spe-dizione (notifica di spedi-zione, di stato, di conse-gna,…);

- l’utilizzo di “etichetta par-lante”: etichetta evoluzione attiva del RFID che contie-ne, oltre ai classici dati logi-stici, anche dati commercia-li e di marketing che ne giu-stificano l’onerosità rispetto alla classica label con bar-code;

- la gestione e-commerce: viene delegato l’intero pro-cesso commerciale, non

solo logistico, viene integra-to un servizio gestione pagamenti e di back office;

- la gestione KPI : sempre più il Cliente chiede all’opera-tore l’accessibilità ad un “cruscotto” (tableau de bord) che gli permetta di avere la situazione in tempo reale dell’andamento dei propri servizi logistici ester-nalizzati.

La survey

L’indagine intendeva in primoluogo investigare lo stato del-l’arte sul tema nell’attualepanorama logistico, verificandoi principali servizi che offronogli attuali operatori logistici aipropri clienti, la ricettività diquest’ultimi ai servizi logistici“avanzati” ed effettuando un’a-nalisi del potenziale di innova-zione presente nelle aziende dilogistica.

Al termine di tale survey è statosviluppato un case study suun’azienda cliente di LogisticaUno, a cui tale operatore logi-stico offre alcuni servizi avan-zati di logistica visti in prece-denza.La ricerca ha visto intervistate30 aziende industriali (fra ipartner di Logimaster e i clienti

di Logistica Uno) di media-altafascia con una tipologia di pro-dotto “standard”.Combinando i vari valoriassunti dal punto di vista pro-pensione all’innovazione ecapacità d’integrazione con ilfornitore abbiamo classificatole aziende in 4 categorie chedeterminano il loro posiziona-mento in 4 classi principali:

Classe “A”: tali aziende nelfuturo prevedono di incentivarel’utilizzo dei servizi “avanzati”,il loro livello di innovazione èin uno stato ancora indefinitodipenderà dalle future tecnolo-gie utilizzate. Hanno comeobiettivo di migliorare l’inte-grazione con i propri fornitori,che può indubbiamente portaglivalor aggiunto, funzionare inottica WIN – WIN e così spo-starsi da una classe “A “ versouna classe “ B”.

Classe “B”: sono aziende digrosse dimensioni che possia-mo anche chiamare “Leaders”.Hanno un’alta abilità innovati-va ed una stretta collaborazionecon i propri outsourcer. Hannoun focus on Tomorrow. Capi-scono dove va il mercato logi-stico e capiscono la necessitàdi adeguarsi alla situazionecoerente, alla situazione di

mercato. Principali obiettivi: essereaggiornati sempre sulla situa-zione del mercato e ridefinire ilconcetto di fornitore come“partner”, collaborazione stret-ta sullo sviluppo di propri ser-vizi “strategici avanzati“.Classe “C”: qui si trovano prin-cipalmente aziende piccole.Hanno un focus on Today,hanno bassa abilità innovativaal momento e non ne hannonecessità nel prossimo futuro,

Progetto di analisi e valutazioni del mercato industriale sulla ricettività di servizi logistici “avanzati”

l’ipotesi di registrare i tempi diesecuzione dei task con unità dimisura a sensibilità maggiore.

Si è notato che spesso abbiamodurate dei task elevate (in ter-mini di Lead time oltre il tar-get), associate a Schedule adhe-rence negativi (ossia si finiscein anticipo rispetto a quantoprogrammato). Questo è unindicatore della scarsa capacitàdi programmazione, che andrà

regolarizzata. Si percepisce inoltre che untask con LT elevato e SA bassoè spesso dovuto alle carenze deitask del processo precedente: idati di esecuzione del task sonoinfluenzati da quelli che lohanno preceduto. Si dovranno coinvolgere gli sta-bilimenti per indagare le causedelle oscillazioni elevate nellefasi da loro svolte che registra-no buoni Lead time medi, ma

elevate oscillazioni attorno alvalor medio. Quali aree di inda-gine possibili? La loro gestionedel workload, delle priorità. Implementare un’analisi piùdettagliata sui mercati, percapire quali ritardano e qualisono più regolari: segmentare idiversi mercati in base ai volu-mi di change richiesti. Sempre con i mercati, indagarela loro conoscenza del proces-so, le risorse da essi utilizzate e

gli eventuali problemi con glienti regolatori che si interfac-ciano con loro. E’ chiaro infatti che prima dimettere in atto iniziative perridurre il lead time di esecuzio-ne delle fasi, andrà regolarizza-ta la programmazione, cercan-do di migliore gli scheduleadherence.

La Value Stream Map del pro-cesso end to end di Change

Request e Change Order

Le fasi di analisi dei dati raccol-ti: A) distribuzione dei dati; B)analisi mensile; C) T-Test appli-cato tra i diversi mesi di indagi-ne.

Francesco CastellaniAllievo LogiMaster, A.A.2011-2012GlaxoSmithKline – RegionalService Center Verona

Abilità

innovativa di

azienda

Livello di integrazione con il fornitore

Il case study si colloca inizialmente qui

Classe “A”

3 aziende

Classe “B”

2 aziendeClasse “C”

5 aziendeClasse “D”

20 aziende

hanno budget ridotto per lo svi-luppo tecnologico, di conse-guenza hanno anche un bassolivello di integrazione con ipropri fornitori. Principaliobiettivi: riuscire ad innovarsialmeno in futuro chiedendo aipropri fornitori un’ integrazionealmeno su alcuni processi. Sen-tono la necessità di avere obiet-tivi strategici coerenti con i pro-pri fornitori. Il cliente su cuiabbiamo implementato il pro-getto era prima tra queste 5aziende, dopo il progetto è statotrasferito in classe “B “.

Classe “D” Le aziende funzio-nano bene ma devono investirein innovazione per sfruttareveramente l’integrazione chehanno con i propri fornitori avalle. Sono la maggior partedelle aziende. Principali obietti-vi : capire dove va il mercatologistico, seguire il mercato dallato innovazione.

Dall’analisi della survey possia-mo notare che i servizi logistici“avanzati” che saranno più’richiesti all’operatore logisticonei prossimi 3 anni sono:Dall’analisi delle risposte aquesta domanda appare eviden-

te che le aziende necessitano direndere i processi più informa-tizzati, di un sistema che garan-tisca la tracciabilità di filiera edil controllo in real-time del pro-cesso logistico e distributivo,dando importanza anche allamobilità con cui possono acce-dere all’informazione.

Flessibilità è la parola chiaveoggi per gestire i flussi infor-mativi e documentali:

➢ 60 % dei rispondenti (18 aziende) pensano di chiede-re la digitalizzazione infor-mativa dai suoi fornitori.

➢ 40 % (12 aziende) vogliono archiviare i documenti in modo sostitutivo, demate-rializzare i documenti di spedizione.

Case study

Logistica Uno ha implementatocon un proprio cliente la digita-lizzazione dei flussi informativitramite un continuo scambio diinformazioni e di dati relativialla gestione degli ordini divendita dello stesso cliente conuna parziale dematerializzazio-ne degli stessi documenti.

Come è stato effettuato il pro-cesso dello scambio informa-zione

L’implementazione di tale “ser-vizio logistico avanzato” ha poievidenziato i notevoli beneficiottenuto non solo a livello disaving ma anche di trasparenza,controllo e governance del-l’informazione, che possiamoclassificare in:

1) Aumento livello di servizio

2) Riduzione rischi operativi• automazione controlli su

tutta la filiera • velocizzazione tempi di

ricerca/ picking documenti• annullamento rischio di

perdita documenti • tempo ridotto per ottenere

i documenti firmati - ridu-zione durata del ciclo “cash to cash”

• aumento di reattività di risposta

3) Riduzione costi• riduzione immediata costi

"vivi" ( carta, stampanti, cancelleria)

• riduzione costi esterni (es archiviazione, ricerca,

macero) • liberazione tempo • riduzione dei costi "della

non qualità" che riguarda-no gli errori nell'introdu-zione dei dati

• sostenibilità ambientale (riduzione CO2)

Per quanto riguarda la demate-rializzazione parziale dei docu-menti, considerando che ilcliente manda a Logistica Unocirca 2 ordini giornalieri (40 –42 al mese.) ed aggregandoquesti dati siamo riusciti aquantificare alcuni benefici“green” di tale servizio:

Dopo l’implementazione delprogetto l’ azienda cliente èstata riposizionata dalla classe “B” alla classe “C“ chiamata“Leaders“ con elevato livello di

integrazione con Logistica Unoe con un buon livello di abilità epotenzialità innovativa.

Albina DinmukhametovaAllieva LogiMaster, A.A. 2011-2012Logistica Uno


Azienda

SAIT soc. coop. è il consorziodelle cooperative di consumotrentine.

SAIT conta circa 390 puntivendita di 102 Famiglie Coo-perative associate con insegnaFamiglia Cooperativa, CoopTrentino, Supermercati Trenti-ni e Liberty per i quali il SAITha la funzione di Centro diDistribuzione (Ce.Di.), circa400 punti vendita in Alto Adigecon l’insegna GolMarket servi-ti dal Ce.Di. di Trento per ilsettore food, nonché circa 160tra panifici, macellerie e gros-sisti. Circa 350 consegne gior-naliere servono le FamiglieCooperative, le Coop Trentino,i Supermercati Trentini, iLiberty e i GolMarket affiliati.SAIT sviluppa e coordina una

serie integrata di funzioni chesi esplicano nell’acquisto deiprodotti e quindi nella contrat-tualistica centralizzata, nelricevimento e stoccaggio dellamerce e nella distribuzione econsegna dei prodotti alla retedi vendita.

Introduzione

La genesi del progetto cheandremo a descrivere scaturi-sce da un contesto in cui, afronte del recente cambio disede dell’azienda, che di fattoha comportato un riassettodiverso dei magazzini primadislocati in diverse sedi in ununico Ce.Di. ed un accorpa-mento di alcune attività, ladirezione di SAIT ha conside-rato necessaria una revisionedell’assetto organizzativo, dicosto e di efficacia dei processi

dell’area logistica e dei tra-sporti; questo al fine di coglieregli opportuni miglioramenti intermini di contenimento deicosti a parità di livello di servi-zio offerti dalla nuova struttu-ra; in conseguenza di ciò SAITha scelto di affidare a PwCAdvisory S.p.A., società spe-cializzata in servizi di consu-lenza manageriale, un progettodi identificazione di tali oppor-tunità.La configurazione logistica diSAIT al momento dell’avviodelle prime analisi di progettoha visto il nuovo Ce.Di. comepunto focale sia per lo stoccag-gio delle merci in arrivo perquasi tutte le categorie merceo-logiche, e di conseguenza perla preparazione delle consegneda esso spedite verso i puntivendita a mezzo di trasporti sugomma.

La struttura interna al magazzi-no è rappresentata dalla piantain Figura 1.

Il magazzino principale, ovve-ro il magazzino Generi Vari, èun magazzino statico a celle(scaffalature porta palletbifronti) a selettività unitaria.Alcuni codici, per loro natura

ingombranti ed alto rotanti,vengono gestiti a catasta intesta al magazzino. La disposi-

zione dei codici all’interno delmagazzino segue una suddivi-sione per categoria merceolo-gica. La configurazione delmagazzino Salumi e Latticini èdel tutto similare a quella del

Caso SAIT: scenari di efficienza per la logistica interna ed esterna.

BeneficioRisparmio

mensile

Riduzione uso carta Riduzione di 50 %

Risparmio tempoRiduzione di 25 % del

tempo totale

Riduzione dei costi "della non qualità" che riguardano gli

errori nell'introduzione dei datiRiduzione degli errori 99 %

Riduzione CO2 1,3 kg *(* fonte Lexmark)

Figura 1 – Pianta del nuovo Ce.Di. SAIT di Trento


magazzino Generi Vari appenadescritto, se non per la tempe-ratura controllata mantenutaall’interno dei locali e per l’u-bicazione della zona di ricezio-ne dei pallet sullo stesso lato dimagazzino della zona spedizio-ni. Il magazzino Ortofrutta, dicontro, ha una disposizionedella merce a terra in unità dicarico non sovrapponibili emantiene anch’esso ricezione espedizioni su di un medesimolato del magazzino.

Metodologia utilizzata

L’analisi sui processi ed i costilogistici di SAIT è stata effet-tuata in team e con focus sul-l’organizzazione interna degliorganici e delle strutture, esulla revisione del sistema deitrasporti outbound. Tale analisisi è basata su di un businesscase che modella delle possibi-li azioni di miglioramento del-l’efficienza, costruito a partireda dati forniti dai sistemi infor-mativi aziendali e da una seriedi parametri tecnici rilevati alivello di processi elementari; idati hanno permesso di deli-neare una “baseline” sullaquale realizzare le varie simu-lazioni degli scenari di miglio-ramento ipotizzati. La primafase di definizione della “base-line” ha richiesto un lavoro distratificazione dei costi logisti-ci dell’azienda che ha portatoalla definizione di due princi-pali categorie di costi logistici:i costi comprimibili ed i costinon comprimibili. Le analisidettagliate a seguire hannopreso in considerazione l’insie-me dei costi comprimibili indi-viduati.

Ipotesi di intervento per ilmiglioramento dell’efficienzadi magazzino

L’approccio adottato per il

miglioramento delle efficienze,si è basato sulla definizione dialcune ipotesi di intervento,figlie delle competenze matu-rate dal team di lavoro duranteesperienze pregresse, delleinterviste con il responsabiledella logistica di SAIT, e dellebest practice di settore raccolte.Per ognuna delle ipotesi è statodefinito un modello di simula-

zione delle efficienze a regime,basato su parametri e variabiliopportunamente rilevate e/ostimate.

In Tabella 1 si fornisce una sin-tesi degli interventi ipotizzati:

La stima degli impatti relativiagli interventi ipotizzati si èattestata sul 15% della base di

costo dei magazzini.

Ipotesi di intervento per ilmiglioramento dell’efficienzadella distribuzione

La definizione delle azioni afavore dell’efficienza dei tra-sporti è nata da un processo del

tutto similare a quello per ladefinizione delle azioni di effi-cienza per il magazzino.Le ipotesi avanzate in merito aquesto ambito, ed i relativirisultati rispetto alla base deicosti di trasporto, sono riportatiin Tabella 2:

L’impatto degli interventi elen-cati è stato stimato in circa il10,5% di riduzione dei costi ditrasporto.

ConclusioniAl termine del lavoro svolto, edin conseguenza delle primeazioni di implementazione, ildirettore della logistica diSAIT afferma: “Le componentidistintive dell’approccio adot-tato dal team di progetto sonostate a mio avviso la flessibilitàe la capacità di calarsi nei

nostri panni, ovvero la capacitàdi ipotizzare soluzioni tagliatesulla nostra organizzazione; sesul magazzino l’organizzazio-ne è stata sostanzialmente con-fermata, al netto di migliora-menti sulle singole attività, dicontro i risparmi ottenibili inambito trasporti prevedono una

riformulazione dell’organizza-zione considerevolmente mag-giore. Alla luce di ciò, le azionidi miglioramento finora intra-prese sono state l’implementa-zione del nuovo display dimagazzino, e le azioni suglioperatori diretti per l’incre-mento di produttività. A con-clusione posso dire che hoavuto modo di confermare, datii risultati di progetto, un’ideagià maturata, ovvero che nes-suna ricetta precostituita puòsostituire delle soluzioni chenascono da analisi approfondi-te delle singole realtà organiz-zative.”

Filippo LazzarinAllievo LogiMaster, A.A.2011-2012PwC Advisory S.p.A

GENERI VARI

Specializzazione operatori su attività indirette di magazzino

Eliminazione attività di consolidamento

Formazione ed incentivazione operai diretti (produttività)

Configurazione display ABC

Prelievi multi cliente

Ventilazione su codici di classe A

Gestione bassorotanti scaffale / rulliera

Prelievi multicliente bassorotanti

Rifornimento diretto rulliera

Rif. diretto scaffali basso rotanti

Voice Picking

SALUMI E LATTICINI





Gest. bassorotanti su scaffale / rulliera

Prelievi multicliente codici bassorotanti

Rifornimento diretto rulliera

Rif. diretto scaffali basso rotanti

ORTOFRUTTA





Ventilazione su codici di classe A

Prelievi multicliente basso rotanti

Rotazioni di 90 gradi della mappa di magazzino

Tabella 1 – Lista delle ipotesi di miglioramento analizzate sui magazzini e valori di efficienza “in cascata”

SALUMI E LATTICINI + ORTOFRUTTA

Unificazione reti di trasporto

Compattazione roller pre-spedizione

GENERI VARI

Verifica del parco fornitori

Riduzione distanze complessive di avvicinamento

Compattazione roller "interna"

Aumento capacità di carico dei mezzi

Utilizzo di UdC h 1,20 mt

Tabella 2 – Lista delle ipotesi di miglioramento analizzate sullereti di trasporto e valori di efficienza “in cascata”

Information technologies, fattore di successo per i logistics providers

Le tecnologie emergenti, siaquelle legate all’informatica ealle telecomunicazioni chequelle legate all’industria mec-canica ed elettronica, permetto-no di gestire in modo efficaceed efficiente sistemi logisticisempre più complessi. Per unproduttore di beni di consumooggi la strada obbligata è quelladi esaminare con attenzionetutti i processi aziendali inmodo tale da definire gli appro-

priati strumenti gestionali chepossano permettere prestazioniadeguate al proprio posiziona-mento sul mercato. La forte specializzazione delletecnologie sopra ricordateimpone alle imprese di affidarsia strutture aziendali che hannocome missione quella di predi-sporre sistemi tecnologici diottimizzazione delle prestazio-ni dei processi. La veloce dina-mica dell’evoluzione tecnologi-

ca necessità sia di un aggiorna-mento continuo, che della capa-cità di comprendere il grado dimaturazione e di riuscita dellenuove proposte, per questo èfondamentale che l’uso di siste-mi innovativi sia pianificatoricorrendo ad aziende specializ-zate che operino in partnershipcon enti di ricerca ed accade-mie.L’industria deve far fronte alletecniche logistiche in rapido

mutamento attraverso lo svilup-po di sistemi automatici dimagazzino, collegati con sofi-sticati e complessi sistemi digestione dei trasporti. Nellostesso tempo cambiano anchele esigenze dei clienti, i qualipretendono un servizio rapido,a basso costo e con pochi errori.

L’importanza dell’I.T. nellaLogisticaL’ ambito I.T. & Trasporti/logi-

stica è profondamente influen-zato dall’innovazione. Leaziende di maggior successo,indipendentemente dal settorein cui operano, sono caratteriz-zate da una grande attenzioneall’innovazione (tecnologica,gestionale, di prodotto), cheall’interno di un contesto strate-gico aziendale concorre all’ac-quisizione di un vantaggiocompetitivo da difendere. Ineffetti con quest’ultima è possi-


bile generare un'elevata redditi-vità, poiché risulta come un fat-tore in grado di garantire unreale beneficio, nel momento incui si è in grado di offrirlo perprimi sul mercato, ovvero sidetiene quasi una situazione dimonopolio temporaneo. Taliinnovazioni stanno modifican-do radicalmente tutto il sistemadei trasporti e della logistica; inparticolare si è rilevato, attra-verso analisi supportate daindagini statistiche, che investi-menti in questo settore possonoportare a riduzioni notevoli deitempi legati alla spedizione ealla distribuzione.Una gestione tradizionale delleinformazioni e dei documentipresenta differenti problemati-che, individuabili in: dispendiodi tempo e risorse dovuto ad uninserimento ripetuto delle stes-se informazioni; errori introdot-ti nella fase di caricamento deidati e nel loro trasferimento;ritardi nella ricezione delleinformazioni, nella loro elabo-razione e trasmissione; inconsi-stenza, insufficienza o errataimpostazione delle informazio-ni; incompletezza nella docu-mentazione; possibili incon-gruenze delle informazionidovuto all’inserimento multiplodella stessa informazione; indi-sponibilità delle informazionirichieste quando e dove si ren-dano necessarie; difficoltà nelleattività di pianificazione.Inoltre il trasporto, se si allargal’osservazione alla supplychain, è una componente la cuispesa può anche superare il50% del costo finale di un datoprodotto. Vi è, quindi, la neces-sità di ripensare il sistema ditrasporto dotandolo di un Siste-ma Informativo di Gestione, alfine di migliorare il controllo di

tutte le attività ed operazioniassecondando le esigenze e lerichieste del mercato.Una limitata standardizzazionenell’uso di medesimi sistemi disoftware gestionale può origi-nare dall'utilizzo di tools datatie non aggiornati.Si può optare per un sistemaERP proprietario, velocementeadattabile alle diverse esigenzeo l’utilizzo di tools che consen-tano il collegamento con i for-nitori via web, è condizioneessenziale per far fronte al rap-porto con diversi clienti e forni-tori. La comunicazione tradiverse realtà dovrà essere dif-ferenziata a seconda dellerichieste e dell’organizzazionedella controparte; ad esempio iprogrammi di consegna potran-no essere inviati ai fornitori viaEdi, web, mail o, semplicemen-te, via fax, se il fornitore non haaltra alternativa. Sarebbe utilequindi instaurare un collega-mento continuo di scambio diinformazioni che potrebberoanche essere automaticamenteraccolte e utilizzate per il ven-dor rating, strumento indispen-sabile per la valutazione deifornitori e la loro scelta. Unodei sistemi più utilizzati, nelcaso di gestione di un elevatonumero di fornitori è l’EDIElectronic Data Interchange,ovvero lo scambio di dati elet-tronici tra sistemi eterogeneiattraverso VAN (Value AddedNetwork). Questo è indubbia-mente uno degli strumenti piùutilizzati per gestire il flussodelle informazioni relative aprogrammi di consegna e spe-dizione.

BEST PRACTICEIT nell’intermodalità:TRENITALIA ha investito

nella informatizzazione sia nel-l’ambito amministrativo che inquello gestionale, arrivandonell’ultimo periodo ad un pianopluriennale di modernizzazionein ottica SOA e attivando unnumero considerevole di fun-zionalità che consentono note-voli benefici in termini ditempo e costi, riducendo l’in-tervento umano o azzerando ledistanze fisiche, dal momentoche è possibile compiere tuttauna serie di operazioni dal pro-prio ufficio.L’impresa ferroviaria conoscele esigenze dei clienti diaumentare o diminuire i tra-sporti da effettuare, solo quan-do queste esigenze vengonoesplicitate, col risultato che laintrinseca rigidità del sistemaferroviario porta a soddisfarle ,solo in una parte dei casi, alcontempo , ai clienti delle fer-rovie non è reso disponibilealcun sistema strutturato cheevidenzi le risorse disponibili oinutilizzate, magari per larinuncia di altri clienti , tale daconsentire ai clienti di verifica-re in tempo reale la fattibilità diun trasporto via treno anzichécon altri mezzi.

IT Oceanfreight :In Olanda il progetto “BeerLiving Lab” per la distribuzio-ne della birra, sottopone i con-tainer che trasportano la mercea monitoraggio le condizionidel trasportato (sigillo, posizio-ne, temperatura) e mette adisposizione, a seconda deilivelli di autorizzazione, leinformazioni ai sistemi centralidei vari attori ( produttore, spe-dizioniere, carrier, dogana ) .Gli attori di questa SupplyChain, sono in grado di leggerele informazioni di loro perti-

nenza e anche di aggiornarleall’interno di un database vir-tuale condiviso. Dal punto divista operativo, è possibileconoscere lo stato della merce edella spedizione ma anche veri-ficare e comprare i transit timedei vari operatori e delle varietratte. E’ possibile conoscere ladistribuzione geografica dellamerce in transito e delle giacen-ze su una mappa internazionaleed in funzione dei tempi di arri-vo.L’utilizzo di strumenti di piani-ficazione basati su logicheintelligenti permette di genera-re dei piani che raggiungono uncompromesso tra diversi obiet-tivi talora in contrasto come: lacapacità produttiva, l’uso ditutte le risorse umane e non, itempi di set-up, gli ordiniurgenti, i guasti macchina. Ilpunto di forza di tali strumentista nella capacità predittiva,ovvero di comprendere in anti-cipo i risultati che si andranno aconseguire; le prestazioniaziendali vengono previste emonitorate utilizzando appositiindicatori di prestazione (KPIs– Key Performance Indicators),come per esempio il ritorno diinvestimento, la produttività, ilwork in progress, il lead time,eccetera.

Air & Sea portal agility logi-stics Pharma Business: Sistema di interfaccia Cliente-Fornitore creato grazie al com-mitment Agility Corporate peruna grande realtà farmaceuticaWorldwide . Comprende l’eli-minazione di tutti i tempi diattesa nelle fasi logistiche, dallagestione della commessa fino alcliente finale , grazie all’emis-sione degli ordini via WEB,emissione documenti condivisa

per l’esecuzione delle commes-se logistiche Worldwide , visi-bilità del work in progress ontracking and tracing per le fasidoganali, nonché ETA trackingcommessa a destino. Questosviluppo ad hoc è un sempliceesempio di integrazione totaleCliente-Fornitore tailored, con-sentendo la gestione Logisticatotale con un click .

Punto di riflessione :Pur considerando che il web èattualmente ancora guardatocon sospetto a causa del proble-ma della sicurezza dei dati, essopotrebbe diventare una realeopportunità di crescita dellapartnership cliente-fornitore.Avere il controllo diretto deipropri trasporti in un sistemacosi integrato può portare quin-di ad un reale risparmio sia suicosti di trasporto stessi che suquelli di controllo, oltre cherendere le informazioni piùaccessibili. Internet continuainesorabilmente il suo corsoinnovando e l’impatto sull’or-ganizzazione aziendale corre inparallelo con l’evoluzione deglistrumenti informatici che nelcaso della logistica possonoassicurare produzioni più snel-le, distribuzioni più rapide maanche un vantaggio competiti-vo.

Davide AvogaroAllievo LogiMaster,A.A.2009/2010Agility Logistics (supply chainsolutions)Indoor Sales Rapresentativeand Logistics Specialist.

Il mercato dell’auto in Italia stavivendo uno dei momenti piùdifficili della sua storia. L’anno2012 si è concluso con un volu-me di immatricolazioni pari acirca 1.410.000 vetture, ripor-tandoci ai livelli del 1979. Leragioni alla causa di questocrollo del mercato sono ricon-ducibili ai seguenti aspetti:

➢ crisi economica con con-seguente contrazione del PIL e aumento del tasso di disoccupazione;

➢ aumento vertiginoso dei prezzi dei carburanti;

➢ misure attuate dal governo nei confronti del mondo dell’auto nel corso del 2011, oltre ovviamente all’aumento delle accise.

A fronte di questo si riscontra-no due sintomi preoccupantiper questo settore, ossia: unaevoluzione negativa del parcocircolante e una maggiore ten-denza ad un minor utilizzo del-l’auto da parte degli italiani. Si

sta riscontrando difatti che l’i-taliano oltre a ridurre il numerodi auto in famiglia ne limitaanche l’utilizzo, comportando,a sfavore delle case automobili-stiche, un mancato introito nonsolo relativo alla sola venditadelle vetture, ma anche allamanutenzione delle stesse.Questo purtroppo si riflette acascata, e con un effetto ancorapiù negativo, sulla rete dei Con-cessionari / Service Partner chein questo momento di contra-zione delle vendite sta soffren-do in particolar modo a causa di

una scarsa disponibilità diliquidità, rendendo sempre piùarduo il raggiungimento delterzo margine, obiettivo difondo per la loro sopravviven-za. Per questo motivo urgeadottare misure a loro supportoe, a tal proposito, un’ottimizza-zione dei costi lungo l’interacatena logistica risulta esserefondamentale.

In questa direzione, Volkswa-gen Group Italia S.p.A. (VGI),importatore italiano dei marchiautomobilistici VW, AUDI,

SKODA, SEAT e VW VeicoliCommerciali, ha voluto intra-prendere uno studio focalizzatosull’ottimizzazione del costo dipermanenza dei ricambi amagazzino, una componentedel costo di gestione delle scor-te ad oggi totalmente a caricodella rete di Service Partner.Alla base del progetto giaccio-no i seguenti due aspetti impor-tanti: si è reso necessario avva-lersi di strutture più snellecaratterizzate da una maggioredisponibilità di liquidità deri-vante da un aumento dell’indi-

Settore automotive: esigenza di ottimizzazione costi lungo la supply chain


ce di rotazione, in contrapposi-zione all’attuale tendenza diriduzione dei volumi; le scorte,nonostante rappresentinoun’opportunità di guadagno, seeccessive possono coprire leinefficienze organizzative chegenerano perdite e costi distruttura elevati.

Lo scopo dell’analisi svolta perconto dell’azienda consistevanella valorizzazione dei costi-benefici di una gestione centra-lizzata a livello regionale dellescorte rispetto all’attuale dire-zione autonoma da parte dellarete ponendo maggiore atten-zione sull’effetto di “riduzionedel livello medio delle immobi-lizzazioni” lungo l’intero sup-ply network, mantenendo lostesso livello di servizio offertotramite la decentralizzazione erispondendo alle attuali neces-sità di maggiore disponibilità diliquidità da parte dei ServicePartner.

Ciascun pallino rappresentatonell’immagine sopra riportatacostituisce un punto di scorta

attualmente distribuito lungo lacatena logistica ed è caratteriz-zato da un livello di giacenza disicurezza. Questa strutturacomporta una maggiore disper-sione e una moltiplicazione diparti di ricambio, anche di quel-le non o più difficilmente com-mercializzabili, ossia obsoletee/o sostituite, gravando quindisulla gestione delle scorteanche in termini economici-finanziari. A fronte di ciò, si èproseguito con la valorizzazio-ne dei benefici derivanti dallacentralizzazione delle scorte econseguente aggregazione delladomanda a livello regionalesotto l’aspetto di riduzione dellivello di obsolescenza e minorproliferazione delle parti diricambio sostituite.

Le sostituzioni sono fisiologi-che del mercato automotive.L’introduzione di un codicesostitutivo rispetto ad unoattualmente utilizzato può esse-re dovuta a diverse ragioni, tracui citiamo le principali: cam-bio fornitore da parte dellaCasa Produttrice, inserimento

di una miglioria strutturale e/oestetica nel pezzo di ricambio,ecc.. In alcuni casi il codicericambio sostituito non puòessere più commercializzato:conseguenza di ciò è che inqualunque livello di scorta ci sitrovi, l’unica soluzione consistenella rottamazione. In altri casiinvece il ricambio sostituito èidoneo alla vendita fino adesaurimento della giacenza perpoi lasciare spazio definitiva-mente al codice sostituente.L’introduzione di questo ultimorispetto ad un ricambio non

viene preannunciata da partedel fornitore, è chiaro quindiche al momento della sua atti-vazione è possibile rilevarescorte sia presso i magazzini diVGI, sia presso i depositi deiService Partner: si tratta di gia-cenza che per quanto possibilesarebbe opportuno esaurireprima di giungere al momentoin cui l’unica soluzione consi-sta nella rottamazione. Per quanto riguarda invece iltema obsolescenza, un ricam-bio viene definito tale nel casoin cui non presenti movimentidi vendita da oltre un anno.

In entrambi i casi lo studio rea-lizzato ha confermato che unaccentramento della giacenza econseguente aggregazione delladomanda comporterebbero unnotevole risparmio in termini diminor rischio di perdita di capi-tale investito relativo alle partidi ricambio obsolete e/o sosti-tuite, oggi elevato per i ServicePartner a fronte della riduzionedei volumi di vendita. Talerisorsa potrebbe essere invecedestinata all’offerta di miglioriservizi ai clienti finali in termi-ni di maggiori sconti, promo-zioni, gestione autonoma daparte dei Service Partner deicosti relativi alle vetture sosti-tutive, attualmente in parte

sostenuta da VGI, ecc. Allavalorizzazione dei beneficisono stati confrontati i costirichiesti da una centralizzazio-ne dello stock proponendo iseguenti due scenari: creazionedi un magazzino regionale exnovo e ampliamento dell’as-sortimento di un attuale ServicePartner nel caso in cui diventas-se distributore regionale.

Considerata l’attuale difficilesituazione della rete di ServicePartner, si è ritenuto opportunodedicare una parte dell’analisirealizzata all’avanzamento dialcune proposte di gestionedelle attuali scorte giacentipresso i loro magazzini, propo-nendo, anche sulla base dellanecessità di contenimento deicosti da parte di VGI, il riacqui-sto della merce obsoleta a livel-lo Service Partner ma conmovimentazione a livellonazionale e consulenza in temadi smaltimento della mercesostituita ancora commercializ-zabile.

Laura PatellaAzienda: Volkswagen GroupItalia S.p.A.

Dimostrazione in tema di riduzione capitale immobilizzato obsoleto:

Dimostrazione in tema di riduzione capitale immobilizzato sostituito:

Il percorso di internship degli allievi dell’XI Edizionesintesi dei progetti a confronto

O.E.E. OVERALLEQUIPMENT EFFEC-TIVENESS. L’EFFI-CIENZA GLOBALE DIUN IMPIANTO PRO-DUTTIVO.

In un ambiente competitivocom’è quello attuale, il sistemadi misurazione delle perfor-mance deve comprendere unagamma molto ampia di presta-zioni dei business process: per

questo motivo l’utilizzo deiKPI, indicatori di Performancefocalizzati principalmente suiprocessi, riveste particolariimplicazioni strategiche per leaziende che li utilizzano.L’OEE è il macro indicatoreper misurare l’efficienza globa-le di un impianto industriale.

Il gruppo Ravago è attivo nellarivendita nella distribuzionenella produzione e nel riciclo

di materie prime plastiche edelastomeri. La società ha una presenza glo-bale ed è suddivisa in diverseunità commerciali e produttive. Lo scopo del progetto è statoquello di implementare unsistema di misurazione O.E.E.delle 8 linee produttive d’estru-sione polimerica, del plant diMornico al Serio (BG), per unmiglioramento del controllo edell’efficienza produttiva; al

fine di aumentare la produtti-vità e contenere i costi.

L’indicatore che permette dicalcolare il rendimento globaledi un impianto è frutto del pro-dotto fra tre elementi:O.E.E.(%) = Availability(%) xPerformance(%) x Quality(%)

= Disponibilità tecnica x Effi-cienza Produttiva x Tasso diqualità

Partendo da vincoli progettualimolto stringenti come il tempoper l’implementazione e lavalidazione di circa cinquemesi lavorativi, i costi/risorsesia nelle fasi iniziali che nellaquotidianità prossimi allo zeroed una qualità che soddisfa pie-namente i requisiti di consi-stenza dei KPI; si e procedutocon un approccio ad iterazioneciclica alla realizzazione delnuovo sistema informativo.


La fase iniziale di pianificazio-ne/analisi ha comportato lamappatura dei processi produt-tivi, la definizione della modu-listica necessaria per il reperi-mento dei dati di fermo mac-china e dei fogli elettronici percondurre le analisi aggregateintegrando la nuova base daticon le informazioni allocate sualtri supporti informatici. Lafase di realizzazione del pro-getto ha richiesto quattro mesidi rilevazione sul campo carat-terizzati, oltre che da un inizia-le commitment con le mae-stranze interessate, dalla conti-nua misurazione - valutazione -correzione dei risultati e delleprocedure/convenzioni definitenella fase iniziale. L’ultimafase di monitoraggio e control-lo ha evidenziato delle criticitàche in parte limitano la consi-stenza dei dati generati dalnuovo sistema informativo.

Il sistema di misurazioneimplementato è attualmente inuso ed ha già consentito diporre in evidenza problemati-che produttive non prive di fon-damento, tali da giustificare lavalutazione da parte del mana-gement di opzioni per ovviarealle criticità emerse che spazia-no dalla ridefinizione dei tem-plate di registrazione alla deci-sione di acquisto di un impian-to tecnologico di monitoraggioper la registrazione automaticadei dati per 8 linee produttive.

Barcella MassimoAzienda: Ravago Italia S.p.a. -Plant of Mornico al Serio (BG)- Ravago Group

ANALISI E PIANO DIMIGLIORAMENTOPER IL PROCESSOSTANDARD KRAFT

Il progetto di internship Logi-master è stato svolto pressoStef Italia, società del Gruppofrancese STEF che, nel 2011,si è distinto a livello europeonel settore della logistica e deltrasporto a temperatura con-trollata (-25o a +15o). La sededi Stef Italia è situata a Tavaz-zano con Villavesco, nella pro-vincia di Lodi, ed è il più gran-de stabilimento posseduto dalGruppo con una capacità distoccaggio di circa 366.140 m3e in superficie 40.000 m2.Oltre a ciò, l’azienda gode diun ampio portafoglio clienti

che si suddivide a livello indu-striale come Danone, Nestlè,Mila e Kraft, di Distribuzionecome Carrefour, Auchan, Lidl,E.Leclerc, e di ristorazionecome Pizza Hut, KFC, McDonald e Starbucks.

Il progetto di internship è statoincentrato sull’analisi dei pro-cessi di magazzino, il ricevi-mento e la preparazione dellemerci, all’interno dei blocchidello stabilimento dedicati peril cliente Kraft. La scelta diesaminare la gestione dellamerce di questo cliente è dovu-ta sia alla sua importanza, poi-ché presente in 2 dei 10 blocchia disposizione di Stef Italia, siaalla sua produttività più conte-nuta, in relazione all’elevatonumero di colli, registrata negliultimi mesi. La disamina dellefasi di ricevimento e prepara-zione merci, durata 3 mesi, harichiesto inizialmente la loromappatura per poter mettere inluce le possibili anomalie diprocesso e successivamente,seguendo i principi del TPS(Toyota Production System),l’analisi temporale dei due pro-cessi con l’intenzione di otti-mizzarli, eliminando possibilisprechi di tempo. In questomodo si è riscontrato uno spre-co temporale di 14 minuti e 38secondi (30% del processo) perla fase di ricevimento e 2 minu-ti e 08 secondi (10% del pro-cesso) per la fase di prepara-zione. Per ovviare a tali ano-malie è stato proposto, nellafase di ricevimento, di sostitui-re la fase di “zonaggio” (posi-zionamento della merce a terrasotto gli scaffali prestabilitidelle corsie), costituente il 16%del processo, con quella distoccaggio immediato dellamerce. Invece, nella fase dipreparazione, si è suggerito diridurre il tempo di rientro e lospostamento del pickerista(rispettivamente 0,6% e 1,1%del processo) dalle corsie allastampante del blocco, aggiun-gendo un numero maggiore distampanti e inserendo unanuova locazione, precedentealla stampante, per i prodottinon ancora inseriti nel gestio-nale di Stef Italia. Infine sonostati stimati e confrontati ivalori finali delle produttività edel costo del lavoro dellerispettive fasi in presenza e inassenza delle anomalie indivi-duate ed esaminate durante ilperiodo di internship. Ne èemerso che se venissero elimi-nati completamente gli sprechi

temporali si avrebbe un incre-mento della produttività dal12% al 21% ed un corrispettivadiminuzione del costo del lavo-ro dal 12% al 14% per la fasericevimento, mentre per quelladi preparazione la produttivitàaumenterebbe dal 20% al 27%e il costo del lavoro diminui-rebbe dal 18% al 19%.

Mattia BassiAzienda: STEF ITALIA(GRUPPO STEF)

CREARE VALOREPARTENDO DALLACATENA DEI FORNI-TORI: TOYOTA ACA-DEMY

Il progetto svolto in ToyotaAcademy, training e consultingdivision di Toyota MaterialHandling Italia, si sviluppaintorno al concetto di Valoreper il Cliente.

La Supply Chain di ToyotaAcademy è molto complessa acausa della intangibilità delflusso delle informazioni; ilValore, in questo caso, è datosolamente dalle persone(docenti-fornitori) e quindidalla qualità delle informazionigestite nella fase organizzativa.

Le attività svolte “per conto”del fornitore (in questo caso idocenti), sono MUDA (spre-chi). L’obiettivo del progetto èdi eliminare o ridurre gli spre-chi, massimizzando il Valore.

La Filosofia utilizzata è quellaKaizen, ovvero individuare ilValore, eliminando gli sprechiove è possibile, oppure in granparte riducendoli.

Il piano d’azione ha avuto ini-zio, con la misurazione dellacapacità produttiva e del livellodi servizio. Successivamente èstata definita, la Produttivitàcome somma di tre fattori:capacità produttiva operativa,qualità servizio e capacità pro-duttiva commerciale.

Le attività del Back Officesono state misurate nell’arco ditre settimane e suddivise in:attività vs Clienti (a Valore) edattività vs fornitoriinterni/esterni (non a Valore).

Definito il “peso” dei fornitori,si è proceduto con la stratifica-

zione, suddividendo con undiagramma di Ishikawa le atti-vità svolte per conto del forni-tore in categorie.

Le Kaizen Activity sono statedefinite sulla base di quanto,queste categorie, influisconosul totale del tempo utilizzato. Il maggiore efficientamento haportato ad una riduzione dei2/3 del tempo utilizzato perconto dei fornitori, con risultatipositivi su tutta la Catena intermini di maggiore sostenibi-lità e riduzione dei costi, man-tenendo inalterati la qualità elivello di servizio percepiti dalCliente.In ottica Kaizen, il progettonon si può definire “chiuso”,ma è solo un piccolo tasselloall’interno di un insieme d’a-zioni, che hanno come obietti-vo comune, il miglioramentocontinuo di Toyota Academy.

Tommaso BurlonAzienda: Toyota MaterialHandling Italia

LA VALUE STREAMMAP DEL PROCESSOEND TO END DICHANGE REQUEST ECHANGE ORDER:ANALISI DI LEADTIME E SCHEDULEADHERENCE.

Il progetto a cui ho preso parteè stato sviluppato per il Regio-nal Service Center di Verona(RSCV), un gruppo di circa 80persone che appartengono aun’organizzazione trasversalea tutti gli stabilimenti produtti-vi GlaxoSmithKline (GSK),che si occupa della realizzazio-ne degli impianti per i materia-li stampati per i medicinali(astucci, etichette, foglietti illu-strativi).L’obiettivo del progetto era direalizzare la Value Stream Mapdel processo end to end dichange request e change orderper i farmaci prodotti nello sta-bilimento di Notredame egestiti dal Regional ServiceCentre di Verona. I 2 Kpi di riferimento per que-sto progetto sono Lead Time eSchedule Adherence.Il primo misura il tempo di ese-cuzione di ciascuna fase delprocesso end to end di Changerequest e change order. Ilsecondo misura invece l’ade-renza del Lead time effettivo a

quello stabilito a priori in fasedi pianificazione del lavoro. Inparole semplici misura lo sco-stamento effettivo-pianificato.Il contributo specifico dell’in-ternship LogiMaster è stato ilseguente:

• Estrazione serie di dati su Lead time e schedule adhe-rence di ciascuna fase del processo di CR e CO

• Realizzazione database a partire dai dati estratti.

• Analisi statistica di questi dati, col supporto del mio tutor aziendale Ernesto Zannelli.

• Disegno della Value stream map (current state) e inseri-mento dei valori.

• Valutazione dei risultati ottenuti e considerazioni critiche.

Francesco CastellaniAzienda: GlaxoSmithKline –Regional Service Center Verona

PROGETTO DI ANA-LISI E VALUTAZIO-NE DEL MERCATOI N D U S T R I A L ESULLA RICETTIVITÀDI SERVIZI LOGISTI-CI “AVANZATI”

La logistica rappresenta unodei parametri che evidenzia ilgrado di avanzamento econo-mico di un Paese e lo statodello sviluppo delle singoleaziende. I servizi che offronogli operatori logistici oggi nonsi limitano solo alla semplicedistribuzione, immagazzina-mento e deposito della merce.Le aziende infatti affidano aipropri partner logistici le atti-vità di fine linea o interi pro-cessi di post-vendita, con l’o-biettivo di ridurre i propri costiinterni, dando queste attività ainterlocutori competenti, fles-sibili e in grado di garantire uneccellente livello di servizio ecosì focalizzarsi esclusivamen-te sul loro core business.

In tal modo abbiamo condot-to un’analisi sul settore dei ser-vizi logistici “avanzati” in Ita-lia concentrandoci sulla città diVerona e provincia. I servizi“avanzati considerati sono statiin particolare: la dematerializ-zazione dei documenti, la digi-talizzazione dei flussi informa-tivi, l'utilizzo di etichette par-lanti, la gestione e-commerce e


l'utilizzo di un “cruscotto” diKPIs.

Dopo la conduzione di inter-viste e l’implementazione diuna survey, è stato evidenziato-che queste attività innovativepossono portare un valoraggiunto, un risparmio per ilcliente comprendendo anche ivincoli che esistono nei con-fronti di questi cambiamenti. Il60 % dei rispondenti vedono lanecessità dello scambio elettro-nico dell'informazione traazienda e il suo fornitore avalle. Si attivano i messaggistrutturati sulla spedizioneavvenuta (avviso di spedizio-ne, di consegna, notifica diricezione delle merci) che dàun maggiore controllo del pro-cesso stesso.

In tal ottica per offrire il ser-vizio migliore al cliente è statoanalizzato un “case study” suun cliente esistente di LogisticaUno relativo alla digitalizza-zione dei flussi informativi edei documenti di spedizioniscambiati tra loro nel loro pro-cesso di lavoro quotidiano.

Avendo implementato questatecnologia abbiamo evidenzia-to i notevoli benefici: l’aumen-to del livello di servizio, lariduzione dei rischi operativi,la riduzione dei costi.Logistica Uno non si ferma allasemplice implementazione delprogetto ma va avanti per offri-re il miglior servizio al clienteattraverso la sua “Cloud Logi-stics”.

Albina DinmukhametovaAzienda: Logistica Uno

MAPPATURA DELNETWORK E FATTI-BILITA’ DELLOSTOCK SERVICE ASEGUITO FUSIONE

Il progetto si propone di studia-re la fattibilità di gestire deter-minati articoli in un’otticaMake to Stock con la relativagestione delle scorte (in parti-colare le scorte di sicurezza), aseguito della fusione per incor-porazione che ha interessatol’azienda.

Innanzitutto, è stata fatta un’a-nalisi approfondita della situa-zione esistente e delle varietipologie di prodotti, identifi-cando le famiglie di items dastudiare; in particolare questiarticoli dovevano presentare

dei codici standard, parlanti estrutturati. Poi, per capire lo“stato di salute” degli articoliindividuati, si è utilizzato latecnica conosciuta come CrossAnalysis, focalizzandoci sullalista degli articoli appartenential raggruppamento “AA”, inquanto strategicamente impor-tanti per l’azienda. In seguito,per capire come gestire ottima-mente le scorte di magazzinodi questi ultimi, sono stati cal-colati alcune parametri perdeterminare quanta scorta ordi-nare e conservare a magazzino,e quando emettere un ordine diapprovvigionamento.

A questo punto, calcolato ilvalore della merce mediamentestoccata e calcolati i costi totaliattribuiti alla gestione delmagazzino, si è ottenuto il mar-gine operativo netto relativo aquesto progetto.Il risultato non è stato quellosperato, in quanto inferiore almargine che l’azienda si ponemediamente in progetti delgenere: tuttavia, si sono indivi-duate le componenti chepotrebbero apportare un risul-tato migliore.

Martina Famari Azienda: Athena-Spa

ANALISI E VALUTA-ZIONE DEL POSSIBI-LE PROCESSO DIINSOURCING DIRILAVORAZIONE DEIRESI

Al termine della stagione estivaed invernale, Calzedonia orga-nizza la campagna di raccoltadegli articoli non venduti edifettosi dai vari negozi delgruppo. L’attività di raccolta èaffidata in outsourcing ad unthird party logistics (3PL) cheassume il compito di ritirare iprodotti e di consegnarli alsoggetto incaricato alla rilavo-razione degli articoli prima chevengano reindirizzati sul mer-cato. Attualmente Calzedonia ènella fase di studio di un nuovoprocesso di campagna residove tutti i processi sarannosviluppati secondo una nuovamodalità Insourcing. Nel pre-sente studio si è proceduto conun'analisi dell’intero processocreando un Dashboard operati-vo che permetta la pianificazio-ne delle campagne Resi e che asua volta serva come strumento

di monitoraggio del processo,con l’idea di fornire un’imma-gine delle ore necessarie perrealizzare le attività interne alprocesso della campagna e lasua forza lavoro associata,identificando mediante aiutivisuali le eventuali anomalieche possono presentarsi nelprocesso. Quindi, ha l’obiettivodi essere uno strumento di sup-porto per la pianificazionedelle campagne resi, che inparallelo permette di monitora-re il totale delle risorse di lavo-ro necessarie per raggiungerel’obiettivo segnalato, indican-do visivamente un’allerta incaso di superamento del massi-mo potenziale. Con la creazio-ne di questo strumento si sonoraggiunti diversi beneficiall’interno dell’Area Resi delGruppo Calzedonia che, oltread essere uno strumento di pia-nificazione, accerta che le atti-vità siano svolte nell’arco tem-porale desiderato, e simulta-neamente associando le capa-cità di risorse necessarie per lalavorazione e identificando learee che possono presentareirregolarità.

Jennifer Gutierrez GilliAzienda: Calzedonia S.p.A

SCENARI DI EFFI-CIENZA DELLALOGISTICA INTER-NA ED ESTERNA

Il progetto si è posto l’obietti-vo di analizzare i processi logi-stici dell’impresa SAIT - Con-sorzio delle Cooperative diConsumo Trentine, operantenel settore della Grande Distri-buzione Organizzata, al fine diuna riduzione dei costi operati-vi.

Il tirocinio formativo si è foca-lizzato sull’identificazione diun set di azioni di migliora-mento sia delle attività interneai tre magazzini del Ce.Di.Principale dell’azienda(Magazzino Generi Vari,Magazzino Freschi, Magazzi-no Ortofrutta) che della gestio-ne dei trasporti outbound versoi punti vendita serviti.

L’output è consistito in unbusiness case di simulazionedelle efficienze raggiungibilimediante l’implementazionedelle soluzioni identificate,quantificando la riduzione di

costo ottenibile rispetto alloscenario presente al momentodello studio.

Le analisi e le simulazionieffettuate hanno permesso diindividuare un potenziale diefficienza di circa il 13%rispetto al totale dei costi logi-stici annui (suddiviso in 9,5%per le attività di magazzino e3,5% sull’organizzazione deitrasporti).Il modello di analisi e simula-zione sviluppato ha permessoinoltre l’individuazione di unaserie di report ed indicatoriutili al monitoraggio continuodelle performance logistiche:in ambito magazzino, peresempio, con la possibilità dirilevare le produttività dellesingole attività che compongo-no i diversi cicli operativi; inambito trasporti, con la possi-bilità di ricostruire le compo-nenti di costo e verificare quin-di continuamente la congruen-za delle tariffe applicate daitrasportatori.

Filippo LazzarinAzienda: PwC Advisory S.p.A.

DALLE PREVISIONIDELLA DOMANDAAD UN NUOVO PRO-CESSO INTEGRATOPER LA PIANIFICA-ZIONE

Ho realizzato il mio progettopresso Latterie Siciliane Srl,una piccola azienda che produ-ce e distribuisce panna e lattepastorizzati e UHT e che faparte della Zappalà Holding.L’obiettivo perseguito è statol’allineamento delle proceduregestionali di Latterie a quellein uso in tutte le aziende dellaZappalà Holding nelle qualiera stata intrapresa la stradadell’integrazione interna attra-verso un nuovo processo dipianificazione integrato sup-portato da un software APS perle previsioni della domanda.Scopo ultimo di questo percor-so è stato l’eliminazione/ridu-zione dello stock out che inLatterie riguardava soprattuttoil latte UHT. Ho iniziato conl’analisi dell’AS-IS dei proces-si di pianificazione. Per quantoriguarda l’approvvigionamen-to, problematico è risultato ilreperimento di Latte Crudo, diper sé risorsa scarsa (mercatodi riferimento: Sicilia). Questo,

insieme al fisiologico calodella produzione, si sonodimostrate le due criticità piùimportanti, soprattutto in pre-senza di un parco fornitoriristretto e composto da soggettiche non rispettato i contrattiquadro. Evidenza confermataanche dall’analisi del processodi pianificazione della produ-zione: la logica Make to Orderè rispettata per i prodotti pasto-rizzati mentre per i prodottiUHT viene utilizzato il LatteCrudo residuo dalla produzio-ne del Fresco. Nella 2° fase delprogetto ho descritto i possibiliscenari di TO-MAY-BE relativisia all’approvvigionamento,per cui ho anche effettuato unMATCHING tra Costo nuovifornitori vs Costo dello stockout, che alla produzione, indi-viduando anche un set diKPI’S. È comunque risultatopropedeutico per la realizza-zione degli obiettivi preposti, ilperseguimento di strategie diapprovvigionamento chegarantiscano il rifornimentodelle quantità di latte crudonecessarie a soddisfare ladomanda, insieme ad un poten-ziamento delle competenze edelle infrastrutture dell’azien-da. È su questi due punti che sista lavorando.

Maria Grazia LiVolsiAzienda: Latterie siciliane Srl-Zappalà Holding

LA RIDEFINIZIONEDELLE LOGICHEPRODUTTIVE EDELLA GESTIONEDELLE SCORTE: Fonderie sime Spa

A fronte di alcune criticitàriscontrate dall’azienda, qualiun sovradimensionamento delmagazzino centrale di Legnagoe dei magazzini periferici sitiin Cina, UK, Spagna e Belgio,il progetto si è posto l’obiettivodi ridefinire le logiche produt-tive e la gestione delle scorteattraverso una riduzione del20% dei magazzini PF, mante-nendo tuttavia un ServiceLevel invariato di almeno il90%.

Queste le esigenze riscontrateda Fonderie Sime Spa, un’a-zienda veronese che opera nelcampo del comfort climaticodomestico attraverso la produ-zione di caldaie, radiatori in


ghisa, scambiatori in ghisa e laprogettazione e commercializ-zazione di sistemi integrati dicaldaie, pompe di calore e col-lettori solari.

La rivisitazione delle logicheproduttive e della gestionescorte vede come punto di par-tenza lo studio della situazioneas is, con una relativa segmen-tazione dei codici-prodotto,simulando una situazione to bee quindi un nuovo profilomagazzino per tipologia di pro-dotto, grazie all’applicazionedi logiche produttive differenti.

Da una gestione unicamenteMake To Stock si è infatti giun-ti ad una produzione mistaMake to Stock/Make To Ordera seconda della dimensionemedia del lotto d’uscita e dellavariabilità d’uscita del lotto.La definizione delle logichelogistico-produttive adottateper ciascun segmento ha porta-to alla realizzazione di unnuovo profilo di magazzinoattraverso la simulazione dinuove produzioni settimanaliper ciascun articolo, mantenen-do invariate le dinamiche d’u-scita (2011).

L’implementazione del proget-to ha permesso di conseguireuna serie di performance desi-derate e di verificarne la consi-stenza. In particolare, si è scel-to di porre il proprio focus e dicalcolare tre diversi KPI, cheandassero a dimostrare il rag-giungimento dei target prefis-sati: un livello di servizio rag-giunto del 95,4%, una riduzio-ne del livello delle scorte dioltre il 29% e un indice di rota-zione scorte con un incrementodel +224%.

Anna MarcoliniAzienda: Fonderie SIME Spa

COME GESTIRE LEATTESE... LA TECNO-LOGIA A SUPPORTODELLA LOGISTICA.IL CASO: VERONESIVERONA S.P.A.

Il mio studio presso VeronesiMangimi, di Quinto di Valpan-tena, prendeva avvio dall’esi-genza di riorganizzare la movi-mentazione e la gestione deicamion all'interno dello stabili-mento produttivo, al fine direndere più snello ed efficiente

il controllo delle materieprime.

Dall'analisi della struttura pro-duttiva ed organizzativa si èvisto come i tempi di scaricocamion risultavano notevol-mente aumentati dal primo tri-mestre del 2010 al primo tri-mestre del 2012, questo a fron-te di un numero pressoché sta-bile di camion scaricati gior-nalmente. Sono giunta a diver-se possibili soluzioni per unaottimizzazione dei tempi discarico. Alcune soluzioni sonodi tipo strutturale e mirano adintervenire sulla struttura fisicadello stabilimento, come l'in-troduzione di cartellonisticadigitale, e altre sono di tiposoftware quali il sistema GPS ela piattaforma telematica per lapianificazione degli scarichi.L'obbiettivo dello studio effet-tuato è stato quello di ottenerebenefici economici attraversouna riduzione dei tempi di atte-sa dei camion, che impattanosui costi interni di uno stabili-mento produttivo. Si è vistocome, attraverso l'inserimentodi semplici accorgimenti, itempi di attesa possano dimi-nuire notevolmente.

Michela MasottoAzienda: Veronesi VeronaS.p.a.

LA GESTIONE CEN-TRALIZZATA DELLESCORTE: ANALISICOSTI-BENEFICI

A fronte del difficile momentoche il settore automotive staaffrontando e dovrà affrontarenei prossimi anni, con riper-cussioni ancora più negativesulla rete di Concessionari eService Partner (S.P.), Volk-swagen Group Italia S.p.A.(VGI) ha voluto intraprendereuno studio focalizzato sull’otti-mizzazione del costo di perma-nenza dei ricambi a magazzinopresso la rete di S.P., una com-ponente del costo di gestionedelle scorte ad oggi totalmentea loro carico. E’ stata quindirealizzata un’analisi costi-benefici relativa ad una centra-lizzazione a livello regionaledelle scorte rispetto all’attualegestione autonoma da parte deiService Partner, ponendo mag-giore attenzione sull’effetto di“riduzione del livello mediodelle immobilizzazioni” lungo

l’intero supply network. Sonostati quindi valorizzati i benefi-ci derivanti da un accentramen-to della giacenza e conseguenteaggregazione della domanda alivello regionale in termini diriduzione del livello di obsole-scenza e minor proliferazionedelle parti di ricambio sostitui-te, ottenendo un notevolerisparmio in termini di minorrischio di perdita di capitaleinvestito in entrambi le casisti-che, oggi elevato per i ServicePartner a fronte della riduzionedei volumi di vendita. La valo-rizzazione dei costi derivantida una centralizzazione dellescorte ha riguardato due diversiscenari: creazione di unmagazzino regionale ex novo eampliamento dell’assortimentodi un attuale Service Partnernel caso in cui diventassedistributore regionale. Consi-derata l’urgente richiesta diassistenza alla rete, tramite l’a-nalisi svolta sono state avanza-te alcune proposte di gestionedelle attuali scorte giacentipresso i magazzini dei S.P.,proponendo, sulla base dellanecessità di contenimento deicosti da parte di VGI, il riac-quisto della merce obsoleta alivello Service Partner ma conmovimentazione a livellonazionale e consulenza in temadi smaltimento della mercesostituita ancora commercia-lizzabile.

Laura PatellaAzienda: Volkswagen GroupItalia S.p.A.

ANALISI DELLEDIVERSE METODO-LOGIE DI PIANIFICA-ZIONE SULLA BASEDELLA CURVADELLA DOMANDACOMMERCIALE

Con il presente progetto hovoluto analizzare gli effetti chesi sono avuti, a livello di gia-cenza di stock e puntualità diconsegna, in seguito all’intro-duzione di un nuovo metodo dipianificazione, denominatometodo fixed, per i prodottistagionali a vendita concentra-ta, nello specifico per quantoriguarda il prodotto PinguinoDe’Longhi, facente parte dellacategoria Condizionamento.

Dopo una prima fase di trai-ning, ho iniziato ad analizzare i

dati di vendita delle stagionipassate (2010 e 2011, quandoancora veniva applicato ilmetodo di pianificazione tradi-zionale utilizzato attualmenteper gli altri prodotti non facentiparte delle categorie Condizio-namento, Riscaldamento eTrattamento Aria), nonché ilvalore della giacenza (per lastagione di riferimento 2012-Condizionamento Nord delmondo) che andava modifican-dosi di giorno in giorno (moni-toraggio dello stock).

Verso fine settembre, a stagio-ne 2012 conclusa, ho iniziatouna prima analisi di compara-zione dei dati ed una successi-va valutazione sulla base sem-pre delle stagioni precedenti.Ho proseguito poi con la rac-colta vera e propria dei dati e,con lo strumento BW Analy-zer, ho ottenuto gli indici dirotazione per gli anni conside-rati e, insieme al mio tutor,abbiamo ottenuto delle percen-tuali approssimative di miglio-ramento del livello di puntua-lità (inteso come capacità direndere disponibile fisicamentela merce nei plant di venditaall’ipotetico giorno 1 di ognimese a copertura del forecastdel mese totale).

Durante questa esperienzaaziendale ho potuto parteciparein modo attivo a tutte le fasi delprogetto e ho acquisito ancheuna buona conoscenza deglistrumenti informatici utilizzati,in un’ottica generale di SupplyChain Management che unarealtà complessa e globalecome De’Longhi deve posse-dere.

Samanta RuffoAzienda: DE’LONGHIAPPLIANCES S.p.a.

POOLING ITALY: Geodis Logistics

Il clima economico mondialeed il conseguente impatto sulprocesso decisionale del con-sumatore unitamente ad unaumento del livello di competi-tività, ha spinto il mercatoverso una razionalizzazione deicosti logistici. E’ necessarioquindi individuare nuoveopportunità nei processi esterniall’azienda e sviluppare le atti-vità non-core dell’organizza-zione. Per affrontare tali dina-

miche è stato proposto in que-sto studio un progetto di Logi-stica Collaborativa che abbia-mo definito pooling tra produ-cers. Il concetto di pooling,consiste nel consolidare insie-me flussi di prodotti compati-bili tra loro, che sono destinatialla stessa rete distributiva, congli stessi punti di partenza e glistessi delivery point.L’equazione che è stata elabo-rata, deriva sia dalla riduzionedei costi di trasporto che dalmiglioramento dell’efficienzadelle capacità di carico deimezzi.La realizzazione di tale proget-to è stata possibile solo graziealla condivisione delle infor-mazioni da parte dei tre produt-tori e grazie alla creazione diun modello collaborativo inte-grato che ha coinvolto tutti isoggetti, valutando le perfor-mance e i risultati ottenuti.

Mirko VenturatoAzienda: Geodis Logistics

LA SICUREZZA ALI-MENTARE E LATRACCIABILITÀ INMÜLLER ITALIA

Il progetto di internship è con-sistito essenzialmente nel valu-tare le attuali potenzialità dellalogistica Müller dell’informa-zione e decidere in base a que-ste, ed in base a ragioni diopportunità dettate dalla neces-sità di rispettare le normative,quale fosse il metodo più effi-ciente ed efficace per gestiresituazioni di allerta alimentare.Ciò ha comportato un confron-to aperto, sviluppato anche coni clienti chiamati e sensibiliz-zati sulla questione, e una fasedi test del sistema così pensatoal termine del quale trarre leopportune conclusioni.La situazione “as is” incontratainizialmente vedeva l’assolutamancanza di procedure per lagestione emergenziale, la pro-spettiva di mera limitazione deldanno, l’assenza di un databasedi riferimento per identificaregli interlocutori idonei: la roadmap del progetto ha compresoattività quali la chiarificazionedi quali fossero gli obblighiricadenti in concreto sull’a-zienda, la verifica di se e comequesti venissero già assolti conla formulazione di spuntimigliorativi, la creazione di unreale database dell’emergenzauser friendly, la mappatura del

LogiMasterNews n. 16 - Gennaio 2013pag.12

Registrato presso il tribunale di Verona al numero Registro Stampa 1510 del 06/09/2001. Proprietario direttore: Prof. Antonio Borghesi, V.le della Repubblica 51/b - Verona. Stampato presso Tipografia Milani, Via Schiaparelli 11 – Verona

I partner del LogiMaster Aziende partner del Master: Consorzio Z.A.I. - Interporto Quadrante Europa di Verona, Calzedonia-Intimissimi-Tezenis-Falconeri,

De Longhi Appliances Spa, Globo Spa, Ing. O. Fiorentini S.p.A, Molkerei Alois Müller GmbH & Co. KG, NCV, Rosss Spa,PriceWaterHouseCoopers Advisory Srl, Stef Logistics Italia, Toyota Material Handling, Volkswagen Group Italia Spa

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processo di gestione dell’aller-ta alimentare nella molteplicitàdelle sue casistiche così comedovrebbe essere portato avanti,

le scelte gestionali relative aiflussi informativi di ritorno aseguito di comunicazioni diritiro\richiamo prodotti.

Ad oggi, grazie allo sviluppodelle succitate attività, MüllerItalia può godere di un ben svi-luppato sistema di allerta atti-

vabile in pochi semplici pas-saggi da qualunque operatoreavvezzo alle procedure logisti-che, ed a costo zero.

Elisa VillaniAzienda: Molkerei Alois Müller GmbH & Co KG

n. 16 - Gennaio 2013 LogiMasterNews...Verona mira anche al potenzia-mento delle strutture operative...

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