Modelli Operativi X.0 Tra People E Robotics｜Accenture · 2018-05-29 · come un’onda lunga che...

LOOKING FORWARDMODELLI OPERATIVI X.0 TRA PEOPLE E ROBOTICS

La rivoluzione digitale che cambia mercati e modelli di business

Decimo volume

Prefazione di Gianmario Verona Introduzione di Marco Morchio e Gionata Tedeschi

Articoli di Goffredo Amodio, Alberto Antonietti, Sandro Bacan, Paolo Baile, Massimo Bartalena, Nicola Bosisio, Simona Buono, Francesca Buti, Mauro Capo, Gabriella Carrozza, Raffaele Castagna, Davide Cinguino, Paolo Colombo, Paolo Consonni, Paolo Dal Cin, Enrico D'Angelo, Giuseppe Da Re, Annalisa D'Avenia, Fabio De Angelis, Marco De Giambattista, Sarah Delforno, Amato Della Vecchia, Nicola Di Giacomo, Serena D'Urso, Marco d'Urzo, Fabio Fantauzzi, Carmine Fiorilli, Andrea Fiorillo, Giulio Fracasso, Andrea Frau, Antonella Gagliardi, Serena Giuseppone, Niccolò Huismans, Francesco Innocenti, Giuseppe La Commare, Isabella Luzzi, Marco Molinaro, Luca Paparella, Andrea Petrini, Luca Pettinari, Giovanni Pietrabissa, Valentina Placenza, Alberto Proverbio, Marco Ravazzoli, Simeone Reziero, Giuseppe Ricci, Simone Risetti, Raffaela Rossi, Marco Salera, Stefania Salvai, Francesca Romana Saule, Giuseppe Servillo, Stefano Trombetta, Marco Turchini, Franco Turconi, Andrea Valdarnini, Antonia Valentino, Luca Valentino, Davide Zammataro, Alberta Zamolo.

Interventi di Gianluca Bufo, Andrea Chiesi, Barbara Cominelli, Mauro Fanfoni, Mike Grandinetti, Simone Lo Nostro, Luigi Marroni, Yuri Narozniak, Riccardo Mariani, Emanuele Ranieri e Luigi Staccoli.

Supplemento allegato al n. 4.2017 diITALIA

INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA

LOOKING FORWARDMODELLI OPERATIVI X.0 TRA PEOPLE E ROBOTICS

La rivoluzione digitale che cambia mercati e modelli di business

Decimo volume

Prefazione di Gianmario Verona Introduzione di Marco Morchio e Gionata Tedeschi

Articoli di Goffredo Amodio, Alberto Antonietti, Sandro Bacan, Paolo Baile, Massimo Bartalena, Nicola Bosisio, Simona Buono, Francesca Buti, Mauro Capo, Gabriella Carrozza, Raffaele Castagna, Davide Cinguino, Paolo Colombo, Paolo Consonni, Paolo Dal Cin, Enrico D'Angelo, Giuseppe Da Re, Annalisa D'Avenia, Fabio De Angelis, Marco De Giambattista, Sarah Delforno, Amato Della Vecchia, Nicola Di Giacomo, Serena D'Urso, Marco d'Urzo, Fabio Fantauzzi, Carmine Fiorilli, Andrea Fiorillo, Giulio Fracasso, Andrea Frau, Antonella Gagliardi, Serena Giuseppone, Niccolò Huismans, Francesco Innocenti, Giuseppe La Commare, Isabella Luzzi, Marco Molinaro, Luca Paparella, Andrea Petrini, Luca Pettinari, Giovanni Pietrabissa, Valentina Placenza, Alberto Proverbio, Marco Ravazzoli, Simeone Reziero, Giuseppe Ricci, Simone Risetti, Raffaela Rossi, Marco Salera, Stefania Salvai, Francesca Romana Saule, Giuseppe Servillo, Stefano Trombetta, Marco Turchini, Franco Turconi, Andrea Valdarnini, Antonia Valentino, Luca Valentino, Davide Zammataro, Alberta Zamolo.

Interventi di Gianluca Bufo, Andrea Chiesi, Barbara Cominelli, Mauro Fanfoni, Mike Grandinetti, Simone Lo Nostro, Luigi Marroni, Yuri Narozniak, Riccardo Mariani, Emanuele Ranieri e Luigi Staccoli.

PREFAZIONE Clienti e innovazione nella cultura dell’impresa del futurodi Gianmario Verona

INTRODUZIONE Una sfida epocaledi Marco Morchio e Gionata Tedeschi

PRIMA PARTE Il salto di qualità che cambia ruoli, competenze e persone

Rivoluzione digitale: come creare la workforce del futurodi Stefano Trombetta

Operatori tradizionali contro nativi digitali: una sfida impossibile?di Fabio De Angelis, Davide Cinguino, Simona Buono, Andrea Frau, Andrea Petrini, Andrea Fiorillo e Giuseppe Servillo Interviste a Gianluca Bufo e a Emanuele Ranieri

La trasformazione in Platform Based Companydi Paolo Baile, Simona Buono e Isabella Luzzi

I nuovi ruoli del CFO per supportare la trasformazione digitaledi Luca Valentino, Marco Turchini, Luca Paparella, Davide Zammataro e Enrico D’Angelo

Supply Chain e acquisti nell’era della rivoluzione digitale di Paolo Consonni, Carmine Fiorilli, Francesco Innocenti, Francesca Buti e Nicola Di Giacomo

• Intelligenza artificiale e analitica predittiva al servizio dei professionisti della sicurezza di Paolo Dal Cin, Marco Molinaro e Paolo Colombo

• Gli impatti del Cloud sul modello operativo di Mauro Capo, Gabriella Carrozza, Giulio Fracasso e Giovanni Pietrabissa

• Le tecnologie abilitanti per l’Industry 4.0 di Massimo Bartalena e Stefania Salvai, in collaborazione con Alberto Proverbio e Giuseppe La Commare Intervista a Mike Grandinetti a cura di Raffaele Castagna in collaborazione con Raffaela Rossi e Serena D’Urso

4

6

8

10

14

22

28

34

LOOKING FORWARDMODELLI OPERATIVI X.0 TRA PEOPLE E ROBOTICSLa rivoluzione digitale che cambia mercati e modelli di business

SOMMARIO

SECONDA PARTE L’impatto sui modelli di business

Il ruolo dell’automazione nel rapporto tra cittadini e Pubblica Amministrazionedi Franco Turconi e Simeone Reziero Intervento di Luigi Marroni

Potenza e flessibilità dei nuovi modelli produttivi nel quadro dell’Industry 4.0Intervento di Luigi Staccoli

L’Automation che abilita la trasformazione dei settori Communications e Mediadi Paolo Baile, Fabio De Angelis, Davide Cinguino, Serena Giuseppone e Annalisa D’AveniaIntervista a Barbara Cominelli

Perché la Platform Economy trasformeràle utility nei prossimi annidi Sandro Bacan, Andrea Petrini, Marco De Giambattista, Marco Ravazzoli, Marco d’Urzo e Giuseppe Da ReInterviste a Mauro Fanfoni e a Simone Lo Nostro

Le banche di fronte alla disruption connessa alle tecnologie digitalidi Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Alberta Zamolo, Sarah Delforno e Giuseppe Ricci

Le assicurazioni del futuro: l’Everyday Insurerdi Amato Della Vecchia, Fabio Fantauzzi, Nicola Bosisio, Valentina Placenza e Antonia ValentinoIntervento di Yuri Narozniak

La nuova catena del valore strategico per il Fashion & Luxurydi Marco Salera, Francesca Romana Saule, Antonella Gagliardi e Simone Risetti

È tempo di fare well-being: ripensare le Pharma di domanidi Marco Salera, Luca Pettinari, Andrea Valdarnini e Niccolò HuismansIntervento di Andrea Chiesi e Riccardo Mariani

RINGRAZIAMENTIUno speciale ringraziamento per la collaborazione prestata alla realizzazione di questo rapporto ad Emanuela Truglia, Linda Spada, Francesca Fumagalli e Alessandra Buonamici.

50

52

57

60

67

74

79

86

91

Direttore responsabile Enrico Sassoon [email protected]

Collaborazione grafica Carlo Baiardi

Collaborazione redazionale Cristina Capece

Segreteria editoriale Luciana Cortella [email protected]

Pubblicità

Concessionaria per la PubblicitàPUBLIMASTER urlVia Winckelmann, 220146 MilanoTel +39 02 424191 - fax +39 02 47710278www.publimaster.itAmministratore Delegato: Alessandro ZoncaResponsabile di Testata: Marino [email protected]

StrategiQs Edizioni srlCorso Italia 47, 20122 MilanoTel. 02.3659.9235 – Fax 02.8785.98mail: [email protected]

Per pubblicità settori Formazione, Professioni, Consulenza

Media & Co srlTel. 02.2940.9880 mail: [email protected]

Informazioni e abbonamenti Luciana [email protected]

Consiglio di Amministrazione:

Alessandro Di Fiore PresidenteEnrico Sassoon Amministratore Delegato Donato Pinto Consigliere

Corso Italia 47, 20122 - www.hbritalia.it

Testata registrata presso il Tribunale di Milano n. 192 del 20/03/2006 Stampa Industria Grafica-GraphicScalve, Loc. Ponte Formello Vilminore di Scalve (BG). Distributore per l’Italia: Press Di srl Abbonamenti: per informazioni telefonare al 199 111 999 dal lunedí al venerdí, ore 9:00-19:00 (0,12 euro + Iva al minuto senza scatto alla ri-sposta; per i cellulari il costo varia in funzione dell’ope-ratore). Scrivere via fax al numero 030.777.2387, via mail a: [email protected], oppure per posta: Servizio Abbonati – Casella Postale 97 – 25126 BresciaGaranzia di riservatezza per gli abbonati. L’editore garantisce la massima riservatezza dei dati forniti dagli abbonati e la possibilità di richiederne gratuitamente la rettifica o la can-cellazione ai sensi dell’art 7 del D. leg. 196/2003 scrivendo a [email protected].

srl

ITALIA

4 SUPPLEMENTO A HARVARD BUSINESS REVIEW

“30-30-30”. Con questa sintesi Jack Ma, fondatore e presidente del nuovo colosso mondiale Alibaba, ci indica che nei prossimi trenta anni dovremo prestare prevalentemente attenzione alle aziende dell’ecosistema industriale delle economie dei Paesi industrializzati con non più di trenta persone e, soprattutto, ai trentenni che le popoleranno. Seppur la sintesi possa sembrare parziale e ad alcuni eccessiva, sembra oramai evidente che la cosiddetta “quarta rivoluzione industriale”, che sta ridisegnando i processi dei principali settori, porterà nei prossimi anni a un cambiamento anche più marcatamente significativo di quanto abbiamo visto fino ad oggi dal punto di vista imprenditoriale, or-ganizzativo e manageriale. Il motivo è semplice e ben evidenziato dagli approfondimenti di questo studio, che trat-tano tematiche e settori differenti: il digitale, con le sue recenti evoluzioni nella virtual e augmented reality, nonché le applicazioni nella robotica, rappresentano l’energia elettrica che ha definito la seconda rivoluzione industriale e costruito il sistema economico che abbiamo ereditato dal secolo scorso. E le implicazioni tecnologiche di questa energia, come un’onda lunga che pervade lentamente Paesi e mercati, stanno oggi ridefinendo l’ecosistema industriale che ci ospita. Se questo messaggio sembra sia complessivamente accettato – la parola “disruption” è en-trata nel linguaggio comune e presenta 71.500.000 hit su Google e l’espressione “disruptive innovation” è il nuovo mantra delle scienze manageriali - vi è qualcosa di più straordinario

Clienti e innovazione nella cultura dell’impresa del futurodi Gianmario Verona

WWW.HBRITALIA.IT

SPECIALE ACCENTURE STRATEGY | 4.2017 5

che, purtroppo, non si riesce ancora a cogliere nella sua pienezza e nella sua complessità. Difatti, l’aspetto sottovalutato è l’implicazione organizzativa e, in particolar modo, cul-turale che le nuove tecnologie sottendono. Il digitale e le sue evoluzioni non solo vanno a ridisegnare processi e industrie, ma attivano due direzioni irreversibili di cambiamento, che alterano la teoria e le prassi dominanti di management del recente passato.La prima direzione si riconduce al passaggio dalla gestione all’innovazione. Dopo cento anni di capitalismo industriale fordista, in cui le logiche di vantaggio competitivo finaliz-zate alla formazione di barriere all’entrata hanno protetto imprese e settori tradizionali, la trasformazione digitale e le sue recenti evoluzioni dischiudono a forme d’innovazione non solo straordinarie, ma pressoché infinite. Questa direzione comporta un cambiamento di prospettiva di chi gestisce le aziende e, per essere affrontato con successo, richiede un cambiamento culturale e organizzativo di portata epocale. I grandi casi di incapacità di comprensione delle disruption che vengono oggi insegnati sui banchi delle scuole di formazione – da Kodak a Blockbuster, passando per R.I.M. e Nokia – non riescono a fare intendere fino in fondo come uno dei temi centrali, oltre al ridisegno di processi e strutture organizzative, sia il cambiamento della mentalità aziendale che da gerarchica e funzionale deve abbracciare le logiche e la cultura dell’imprenditorialità diffusa. E, aspetto anche più complesso, è il cogliere che questa mentalità e cultura azien-dale non può naturalmente acquistarsi sul mercato né tantomeno coltivarsi nottetempo. E questo nonostante i tempi repentini cui le dinamiche della disruption impattano le aziende.La seconda direzione, altrettanto incompresa, riguarda il crescente peso dell’utenza finale e in generale della domanda nella formulazione della value proposition aziendale. Questa nozione, infatti, va ben oltre l’idea dell’orientamento al cliente e alla sua soddisfazione. Il mondo che ci lasciamo alle spalle è un contesto guidato dall’impresa e dalle regole istituzionali in cui l’offerta stabilisce quanto la domanda può acquistare e come e dove lo può acquistare. Il marketing tradizionale è la disciplina che aiuta l’azienda a persuadere il cliente ad acquistare i prodotti e servizi e a essere soddisfatto nonostante l’assenza di un’offerta effettivamente pertinente rispetto ai bisogni dell’utenza stessa. Al contrario, i big data oggi ribaltano il processo a favore della domanda, dando non solo opportunità di interazione e di “voce” al cliente, ma permettendo forme di adattamento che gemmeranno in futuro logiche di imprenditorialità impensabili fino a poco tempo fa. Seppure il passaggio sembri banale, è evidente che il disegno delle organizzazioni in cui il marketing è spesso l’ultimo passaggio del processo aziendale che solitamente parte dalla ricerca e sviluppo, ma ancora di più la mentalità secondo cui è l’azienda che decide il da farsi sul mercato, impiegando il cliente al più come uno sparring partner nel processo di creazione del valore rappresentano ancora una volta importanti ostacoli culturali e orga-nizzativi non semplici da superare. Tornando quindi a Jack Ma, forse il fondatore di Alibaba esagera con la sua visione. Ma è certo che l’impresa del futuro dovrà metabolizzare la parola innovazione e il concetto di imprenditorialità nel suo DNA per poter continuamente generare e ricreare vantaggio competitivo che produca valore per il cliente. E il crescente peso dei servizi e della do-manda sarà certamente destinato a parcellizzare l’offerta, che potrà essere eventualmente organizzata in dimensioni più grandi da ecosistemi di aziende. Indipendentemente da ciò, è indubbio che le sfide cui ci troviamo di fronte rendono que-sto momento storico uno dei più dinamici e affascinanti dai tempi della prima catena di montaggio del modello T di Henry Ford.

Gianmario Verona, Rettore dell’Università Bocconi. È professore ordinario di Economia e Gestione delle Imprese e autore di numerose pubblicazioni sulle principali riviste di management sul tema innovazione e gestione della tecnologia.


L’ONDA DELLA QUARTA rivoluzione industriale si è ormai propagata, inducendo ogni giorno nuovi e profondi cambiamenti nei modelli di business delle aziende, nei parametri compe-titivi, nei modi di produrre, nelle culture aziendali, nella quotidianità professionale, nelle competenze richieste per la continua ricognizione e adozione “combinatoria” delle innova-zioni tecnologiche a tutti i livelli. Per le aziende di ogni dimensione e di ogni settore è una rivoluzione permanente che richiede grande lucidità, profonda consapevolezza della mo-bilità degli equilibri e ricerca di nuove fonti di conoscenza, ma soprattutto esige prontezza decisionale e flessibilità nelle azioni. Non esiste una formula omogenea, e spesso neppure analoga, per le diverse industry: le imprese manifatturiere hanno problematiche simili tra loro ancorché con specificità sempre più marcate; le imprese di servizi affrontano sfide differenti accompagnate a nuovi para-digmi (in primis le imprese “piattaforma”, la sharing economy, la convergenza dei settori); le utility sono di fronte a cambiamenti epocali, con una ridefinizione dei pesi nella catena del valore; le stesse amministrazioni pubbliche sono chiamate a cambiamenti senza prece-denti anche attraverso il confronto con i modelli di servizio (sempre più digitali, continui, personalizzati) del privato. Per i leader delle imprese e di ogni istituzione e organizzazione è una sfida che si gioca sui tempi rapidissimi, a cavallo fra accelerazioni di successo (affermazione dei nuovi standard, cicli di diffusione, exit) o rapidi fallimenti. Ed è una sfida che si gioca nell’interazione sem-pre più stretta fra business e tecnologia, fra nuove competenze e robotica, fra verticalizza-zione e piattaforme estese.In questo studio, il decimo realizzato in collaborazione con Harvard Business Review Italia dal 2006 a oggi, Accenture affronta le tematiche di questo cambiamento che riesce a sor-prendere (con proiezioni superate dai fatti) ma anche a sopraffare (con una nuova con-correnza che coglie alla sprovvista) per proporre alle leadership delle imprese le soluzioni alla frontiera delle conoscenze attuali. Non si tratta più oggi di comprendere le tappe della grande rivoluzione digitale che ha già investito la realtà del lavoro e della vita di tutti, ma di

Una sf ida epocaledi Marco Morchio e Gionata Tedeschi

Marco Morchio, Managing Director, Accenture StrategyLead Italia, Europa Centrale e Grecia.

WWW.HBRITALIA.IT


dotarsi degli strumenti di comprensione e di intervento per fare fronte con senso di urgenza a sfide sempre nuove e non sempre prevedibili (“l’unknown unknown”). Non si ripeterà mai abbastanza che, nella fase attuale di trasformazione permanente di business, tecnologie e mercati, il tempo è la nuova risorsa: accesso rapido alle competenze, agilità decisionali, rapida prototipazione, scalabilità veloce. Portare con rapidità in attuazione le proprie scelte rappresenta l’unica vera capacità strategica in grado di decretare il vincente. Al centro della grande trasformazione si situano le persone. Quanto più si estende e si ap-profondisce il ruolo dell’innovazione e delle tecnologie, in primo luogo digitali, tanto più il ruolo delle persone emerge come determinante. E questo ha rilievo sia che si prendano in considerazione le persone come lavoratori chiamati a gestire situazioni e contesti in pro-fondo cambiamento, sia che si guardi alle persone nel ruolo di consumatori e clienti ai quali le imprese devono sapere offrire esperienze all’altezza delle aspettative che, a loro volta, sono potentemente determinate dal complesso di imprescindibili interazioni tra esperienze fisiche e interazioni digitali che caratterizzano ormai ogni aspetto della nostra esistenza (educazione, salute, produzione, servizi, consumo...).Il tema del lavoro sarà, nei prossimi anni, la variabile cruciale cui dedicare, da parte delle istituzioni e da parte delle imprese, la massima e più urgente attenzione. La rivoluzione tecnologica, ormai giunta alle soglie di traguardi complessi come la robotica sempre più avanzata e l’intelligenza artificiale, cambia le organizzazioni, i ruoli delle persone, le com-petenze richieste, che non sono più già oggi quelle di pochi anni fa e che, in gran parte, non sono ancora quelle che saranno necessarie nei prossimi cinque-dieci anni. Le opportunità sono, da questo punto di vista, certamente formidabili, ma straordinarie sono anche le sfide da affrontare. I lavoratori di ogni livello e tipo di competenze sono chia-mati a modelli di “apprendimento continuo”, in un’alternanza permanente fra erogazione e acquisizione di know-how. Le organizzazioni sono a loro volta chiamate a gestire al meglio i modelli di collaborazione con la nuova workforce, costituita da nuove professionalità in ascesa (cybersecurity, data scientist, sviluppatori IOT...), da millenials non avversi al rischio, da team di innovatori (startupper di successo o accessibili con l’open innovation). E, in linea di principio, alle spalle di tutto questo si porrà un ruolo fondamentale delle istituzioni pubbliche, che dovranno preparare il terreno alla formazione e riqualificazione di una work-force con competenze adatte ad affrontare le sfide del terzo millennio, in mercati sempre più

“liquidi” e contendibili.Di non minore spessore è la sfida che attende le imprese nei confronti dei consumatori-clienti. In tutti i settori il rapporto con i clienti si è negli ultimi anni profondamente modi-ficato e l’equilibrio fra domanda e offerta si sposta rapidamente e in continuo. Ancora una volta, a generare e abilitare questi equilibri sempre nuovi e sempre diversi è la tecnologia (ubiqua, cangiante e accessibile) e l’accesso all’informazione (veloce, continua e diffusa).Sfide, paradigmi, competenze, ecosistemi e strategie, che l’onda della rivoluzione digitale mette in moto con un’energia forse inattesa anche ai più attenti osservatori del futuro. In questo studio, rappresentativo del cambiamento e dei trend in essere nelle aziende lea-der, gli esperti di Accenture analizzano i punti più rilevanti di cambiamento nei modelli di business e operativi delle imprese di diversi settori (industry 4.0, telecomunicazioni, utility, banche, assicurazioni, comunicazione e media, ma anche amministrazione pubblica) e le questioni legate ai ruoli e alle competenze della workforce a tutti i livelli delle organizzazioni. Ne scaturisce un quadro estremamente ricco e complesso, rispetto al quale si propongono le soluzioni e gli strumenti d’azione e d’intervento alla frontiera delle conoscenze.

Gionata Tedeschi, Managing Director, Accenture Strategy , EALA digital Strategy Lead.

PARTE PRIMA

Il salto di qualità che cambia ruoli, competenze e persone

14 LUGLIO 1789, la presa della Bastiglia, evento sim-bolo della prima rivoluzione francese. Il decennio tra il 1789 e il 1799 fu un periodo di radicale cam-biamento per l’umanità in grado di influenzare ra-dicalmente il contesto sociale, economico, politico e culturale non solo della Francia ma di tutto il mondo dell’epoca, un vero e proprio spartiacque temporale tra età moderna ed età contemporanea. Tra prima e dopo quegli eventi tutto era cambiato.Oggi stiamo vivendo una rivoluzione che potrebbe avere impatti altrettanto trasformativi del mondo che conosciamo e con una velocità superiore: la quarta rivoluzione industriale. Anche questa rivoluzione creerà vincitori e vinti, tanto sulle organizzazioni quanto sui singoli individui; avrà impatti sulle eco-nomie locali e nazionali e potrà contribuire a cam-biamenti sociali estremamente rilevanti. Si pensi ad esempio alla proposta avanzata dal candidato alle presidenziali francesi Benoît Hamon che, durante il recente Word Economic Forum a Davos, ha ipotiz-zato l’introduzione di una tassa sui robot per finan-ziare un “reddito universale” o di cittadinanza. Questa breve premessa per sottolineare un punto fondamentale: le innovazioni a cui stiamo assi-stendo in questi anni (es.: Digitale, IOT, Artificial

Intelligence, Cognitive Computing) non sono sol-tanto un tema per “tecnici”, ma riguardano innanzi-tutto gli individui, la forza lavoro e la società nel suo complesso. Il tema centrale delle nostre ultime ricer-che sui trend tecnologici è la rilevanza delle persone in questo processo trasformativo (si vedano Accen-ture Technology Vision 2016 - People First e Accenture Technology Vision 2017 - Technology for People). Guidare la trasformazione della workforce verso il suo futuro (e quindi verso il futuro dell’azienda stessa) richiede ai leader di rispondere ad alcune domande fondamentali: di quali skill abbiamo bi-sogno oggi e nel prossimo futuro? Come sviluppare le necessarie competenze e attrarre i nuovi talenti? Come accelerare la velocità del cambiamento? Come assicurarsi che l’attuale workforce, con le sue competenze distintive, non sia abbandonata o lasciata indietro? Come fissare il giusto livello di investimenti sulle persone e sulla loro preparazione alle nuove sfide?Per rispondere a queste domande è prima di tutto importante capire come è posizionato il Sistema Ita-lia nel suo complesso rispetto a tali sfide. Per farlo, Accenture ha intervistato oltre 10.000 lavoratori in dieci Paesi, esplorando l’impatto dei progressi

Nella straordinaria fase di trasformazione tecnologica che le imprese stanno attraversando (in Accenture è chiamata The Harnessing Revolution), il fattore determinante è quello delle risorse umane, che va gestito a partire dai livelli più alti dell’organizzazione. di Stefano Trombetta

Rivoluzione digitale: come creare la workforce del futuro



è composta da professionisti innovativi e versatili, capaci di gestire in autonomia e rapidità rischi e op-portunità (questo grazie anche a percorsi di studio che garantiscono lo sviluppo di competenze non solo tecniche e schemi mentali flessibili e adattabili al cambiamento). Leadership, relazione, creatività, analisi critica e intelligenza emotiva, tutti requisiti che possono contrastare la prevista riduzione di posti di lavoro legata alla robotizzazione e favorire l’incremento occupazionale collegato alle profes-sioni del futuro, se opportunamente affiancate da un rapido e contemporaneo sviluppo delle nuove competenze ad esse collegate. L’intervento dei nostri manager deve allora concen-trarsi non soltanto sulle tecnologie in sé stesse ma fare leva sul potenziale umano e quindi sull’asset su cui l’automazione non può intervenire e dal quale invece può essere valorizzata. É necessario pertanto bilanciare sforzi e investimenti ed eccellere nell’in-tersezione tra Tecnologia e People. In particolare, attraverso la nostra ricerca e il confronto con i prin-cipali leader aziendali, sono emersi tre ambiti chiave di azione per modellare e preparare la forza lavoro lungo tutta la catena di approvvigionamento e svi-luppo del talento: • Accelerare il reskilling della workforce oggi pre-

sente in azienda.• Attrarre nuovi talenti dal mercato del lavoro.• Riprogettare il modo di lavorare e di interagire

con i dipendenti.Con riferimento al primo tema, è necessario osser-vare che nonostante la maggioranza dei CEO collo-chi il problema della trasformazione della workforce nella lista delle priorità strategiche, in pochi stanno traducendo tale preoccupazione in azione. Nel frat-tempo, il divario delle competenze sta diventando sempre più ampio: nuovi mestieri nascono a seguito dell’introduzione delle tecnologie (mentre altri ven-gono distrutti), ma tali mestieri richiedono compe-tenze mai sviluppate internamente e, comunque, non presenti su larga scala nel mercato del lavoro. Le aziende hanno quindi bisogno di aumentare la velocità di riqualificazione interna delle risorse per non mettere a rischio i programmi trasformativi (dal più comune rallentamento sino al completo fallimento delle iniziative più innovative) e per non lasciare intere generazioni senza lavoro o senza le competenze di base per ottenerne uno nuovo, desta-

tecnologici sul lavoro di oggi e del futuro (Harnes-sing Revolution – Creating the Future Workforce). Ne emerge una fotografia incoraggiante per il nostro Paese se opportunamente sfruttata dalle aziende:

• La nostra workforce è ottimista (84% degli inter-vistati) rispetto agli impatti che le nuove tecnolo-gie avranno sul modo di lavorare.

• Prevale un giudizio positivo circa la progressiva automazione di attività evidentemente giudicate non ingaggianti nell’ambito lavorativo (l’82% vede più opportunità che minacce derivanti dal processo di automazione).

• Si registra anche una significativa disponibilità alla flessibilità lavorativa (quasi il 50% si aspetta di cambiare lavoro entro i prossimi 5 anni e il 67% è interessato a lavorare in modo autonomo), questo nonostante la tradizionale attenzione de-gli italiani al posto fisso.

Il punto dolente arriva invece quando si analizza l’offerta delle aziende rispetto alle istanze di ade-guamento di skill e competenze reso necessario dall’evoluzione tecnologica:

• Il 98% dei nostri lavoratori concorda che nuovi skill sono necessari per rimanere “rilevanti” nel futuro mondo del lavoro (anche se non sanno dire con precisione quali siano tali skill).

• La consapevolezza nei gap di competenza si scontra però con una percezione, dichiarata da oltre il 63% degli intervistati, di non sufficienti in-vestimenti in tale direzione da parte delle aziende.

Questo è il punto cruciale del problema legato alla progressiva automazione delle attività lavorative. È indubbio che il progresso tecnologico avrà un im-patto significativo sugli equilibri occupazionali e non ci sembra quindi questo l’argomento principale, quanto piuttosto come contenere tale fenomeno e ridurne gli impatti sociali. La risposta è nella velo-cizzazione dei processi di “reskilling”. La nostra ri-cerca ha infatti calcolato che al raddoppio del ritmo con cui gli addetti sviluppano le nuove competenze, la quota di posti di lavoro a rischio potrebbe dimi-nuire entro il 2025 in percentuali anche significative, e precisamente dal 10 al 4% negli Stati Uniti, dal 9% al 6% nel Regno Unito e dal 10% al 5% in Germania. L’Italia presenta rispetto agli altri Paesi alcune op-portunità competitive che dovremmo valorizzare al meglio. Siamo da sempre un territorio fertile per creatività e imprenditorialità e la nostra forza lavoro

WWW.HBRITALIA.IT


aziende si dovranno porre nei prossimi anni probabilmente non sarà più se internalizzare o esternalizzare alcuni processi o dove posi-zionare attività produttive a basso valore ag-giunto, quanto piuttosto se e quali processi automatizzare ricorrendo alle nuove tecno-logie di Artificial Intelligence (es.: Robotics, Cognitive computing).

• Workforce Marketplace: il continuo aumento di piattaforme di lavoro “on-demand” e solu-zioni per la gestione del lavoro on-line stanno rendendo obsoleti i modelli operativi basati unicamente su gerarchie rigide e workforce permanenti, sostituendoli progressivamente con veri e propri “mercati aperti” del talento. L’accesso “on-demand” alle competenze (e ai relativi professionisti) sarà la chiave per accelerare l’innovazione e per supportare la trasformazione digitale delle aziende (che viceversa incontrerebbero sempre maggiori difficoltà di accesso a competenze scarse e specialistiche). La workforce del futuro sarà sempre più liquida, supportando team distri-buiti che vengono rapidamente assemblati per completare i progetti e poi dispersi. Tali modalità di lavoro non soltanto saranno più efficienti, ma consentono alle aziende di in-novare e cambiare molto più rapidamente rispetto ad oggi.

• Ricercare nuove fonti di talento digitale. La crescita delle competenze non potrà essere tutta esterna, ne potrà avvenire soltanto tramite processi di reskilling interno. La capacità di attrarre talenti rimarrà pertanto una delle principali capacità strategiche delle aziende che vorranno giocare un ruolo primario nel nuovo contesto competitivo sempre più digitalizzato e pervaso dalle nuove tecnologie. Sarà quindi necessario garantire un corretto posizionamento sul mercato del lavoro (Employee Value Branding) ridefinendo le stra-tegie di visibilità su università e social network e migliorare i processi di recruiting e onboarding dei nuovi assunti, innovando in ottica digitale i processi di selezione e primo inserimento nei processi aziendali (Digital Recruiting).

Infine il terzo ambito di azione è costituito dall’e-sigenza di riprogettare il modo di lavorare e di interagire con i propri dipendenti e con i collabo-

bilizzando sia la sopravvivenza delle aziende stesse, sia della società nel suo complesso.Tre i consigli pratici per conseguire tali obiettivi:

• Iniziare la trasformazione dalla testa dell’azienda. Attivare programmi dedicati alla leadership per aumentare il livello di consapevolezza digitale e assicurare il coinvolgimento di tutto il top mana-gement nella definizione dei percorsi trasforma-tivi della propria workforce (Digital Leadership & Digital Master Class).

• Non pensare solo alle tecnologie ma a chi in azienda dovrà prendere in mano la gestione di tali investi-menti. Individuare i nuovi mestieri connessi ai trend di innovazione prioritari per l’industry di appartenenza (in coerenza con i piani strategici aziendali) e definire programmi di formazione e sviluppo volti alla creazione delle nuove compe-tenze, partendo dal patrimonio professionale già presente in casa (Nuovi Mestieri Digitali – Digi-tal Professionals).

• Diffondere le competenze digitali di base e alfabe-tizzare la workforce. Attivare programmi di for-mazione “di base” per operare con efficienza nel novo mondo digitale, avendo cura di mantenere una forte coerenza tra contenuti (digitali) e mo-dalità di formazione (digitali anch’esse) per un principio di coerenza tra contenuto e contenitore capace di garantire una reale efficacia dei per-corsi di apprendimento (Digital Accademy).

Il secondo ambito d’azione per la creazione della workforce del futuro è rappresentato, invece, dalla capacità di presidiare correttamente le fonti di ap-provvigionamento del lavoro: sia con riferimento ai grandi volumi (overall workforce) sia con riferi-mento ai nuovi talenti digitali (competenze di nic-chia e non presenti in azienda):

• Gestire la nuova equazione del “labour arbitrage”. Sino a ieri le opzioni in termini di workforce erano fondamentalmente tre: utilizzo/sviluppo di risorse interne, ricorso al mercato del lavoro per acquisire nuove competenze/forza lavoro (con eventuali soluzioni di off-shoring per ri-durne il costo medio), esternalizzazione delle attività o ricorso a servizi di terzi. Oggi tale equa-zione deve prendere in considerazione almeno due nuove variabili introdotte dall’evoluzione tecnologica:• man vs. machine: la vera domanda che le


RIVOLUZIONE DIGITALE: COME CREARE LA WORKFORCE DEL FUTURO

rantendone maggiore flessibilità di ruolo, mo-bilità geografica e possibilità di impiego anche temporaneo, superando il binomio ruolo-emplo-yee (Project Based Organization).

IN CONCLUSIONE, riteniamo che il tema PEOPLE possa essere il vero “Game Changer Factor” nella trasformazione che le aziende tradizionali do-vranno affrontare nei prossimi anni, uno tra gli ele-menti principali per il processo di “rotate to the new” del business.Proponiamo di adottare un approccio “People First” alla tecnologia con il coinvolgimento di tutte le funzioni aziendali: ogni decisione sull’implementa-zione delle tecnologie, su come abilitare i dipendenti e i clienti al loro corretto utilizzo, sulla progetta-zione dei relativi comportamenti deve essere effet-tuata avendo il fattore people in mente, sia su base individuale che sociale.L’errore principale che deve quindi essere evitato dalle aziende che investono in tecnologia è sotto-valutare l’aspetto umano e non assicurarsi che le ri-sorse interne siano pronte a raccogliere (e ancor più a guidare) la sfida di questa nuova rivoluzione. Se tutto questo, a primo impatto, possa suonare come un problema HR non bisogna farsi ingannare, la creazione della futura forza lavoro è responsabilità dei più alti livelli di un’organizzazione, e in ultima istanza del suo CEO, proprio per la complessità e l’urgenza di tale sfida.

ratori esterni (Extended Workforce). Tale esigenza è guidata da un’osservazione di base: il modo in cui viviamo oggi e interagiamo con il mondo esterno è radicalmente cambiato; il modo in cui lavoriamo in azienda non può rimanere fermo a realtà ancorate al passato (facciamo qui riferimento al fenomeno conosciuto come “consumerization” ossia il feno-meno in base al quale il disegno e l’utilizzo delle tecnologie in ambito lavorativo viene guidato dalle abitudini private degli individui e dal loro utilizzo delle tecnologie personali).Adeguare i processi operativi e le modalità di lavoro alle nuove regole definite dalla Digital Economy ri-chiede pertanto alle aziende di attivare almeno tre filoni di intervento:

• Ridisegnare l’intera esperienza lavorativa all’in-terno dell’azienda. Applicare i principi del “Client Journey Design” e “Phigital Design” agli emplo-yee con l’obiettivo di migliorare la relazione di-pendente/azienda, velocizzando e rendendo più coinvolgenti le interrelazioni aziendali (Emplo-yee Experience Design).

• Abilitare e diffondere il “digital way of work”. In-trodurre soluzioni evolute di lavoro tramite l’in-troduzione di strumenti evoluti di produttività individuali e adeguando i luoghi fisici di lavoro (SMART Working & Workplace Design).

• Superare i modelli operativi basati solo su gerar-chie e ruoli. Introdurre meccanismi organizzativi per la gestione per progetti della workforce ga-

L'autore

Stefano Trombetta, Accenture Strategy, Talent & Organization Lead for Italy, Central & Eastern Europe and Greece.

L’ATTUALE CONTESTO di mercato sta mostrando una crescente sofisticazione delle aspettative dei clienti, che vengono costantemente ride-finite e fatte evolvere da una nuova classe di competitor di natura puramente digitale. Que-sti player, denominati “nativi digitali”, stanno innovando e trasformando le modalità di inte-razione con le aziende di consumo di prodotti e servizi attuali, denominate “tradizionali”. I primi, infatti, riescono a definire dei livelli di in-terazione con il cliente che, ad oggi, le seconde difficilmente riescono a raggiungere e superare. Inoltre, i nativi digitali hanno basato sulla dif-ferenziazione della customer experience anche la costruzione di modelli di business di suc-cesso che hanno acquisito in tempi rapidissimi una dimensione e una scala rilevante.In tale scenario, dunque, le aziende tradizionali si confrontano in un nuovo mercato, dove concor-rono, oltre che con i Competitor Diretti, anche con due nuove tipologie: • I Competitor Esperienziali, in grado di offrire

esperienze nuove, che vanno a sostituirsi a quelle offerte dai player tradizionali.

• I Competitor Percettivi, come Airbnb e Uber, che stanno definendo nuovi standard di intera-zione con i consumatori, alzando le aspettative di quest’ultimi nei confronti di prodotti e ser-vizi, in maniera trasversale rispetto al settore di appartenenza.

Questa pluralità di competitor caratterizza molti settori industriali: ne sono dimostrazione i casi che mostriamo nella figura 1. Quindi, l’esperienza di consumo offerta da alcuni nativi digitali (i competitor percettivi), costituisce un importante standard di riferimento per gli ope-ratori tradizionali agli occhi dei consumatori, le cui aspettative vengono continuamente modificate.

L’esperienza di consumo offerta dai nativi digitali grazie alla tecnologiaLe aspettative dei consumatori e l’offerta di pro-dotti e servizi degli operatori del mercato si ali-mentano continuamente attraverso una relazione circolare di causa-effetto la cui velocità è oggi amplificata da un lato dallo sviluppo della tec-nologia da parte dell’ecosistema e dall’altro lato

Solo le aziende che sapranno reimpostare da zero il customer journey dei propri clienti, incorporando la tecnologia e l’automazione nei loro processi, prodotti e servizi per modificare il proprio modello di business, potranno mantenere posizionamenti distintivi e competere con i nuovi concorrenti. di Fabio De Angelis, Davide Cinguino, Simona Buono, Andrea Frau, Andrea Petrini, Andrea Fiorillo e Giuseppe Servillo

Operatori tradizionali contro nativi digitali: una sfida impossibile?



associando Intelligenza Artificiale e Machine Learning (Figura 2).Nei livelli più alti di sofisticazione, tecnologie come l’Intelligenza Artificiale possono anche essere utilizzate al fine di orchestrare differenti canali e interazioni, spesso dietro le quinte, per compiere numerose tipologie di attività. Ad esempio, Facebook con Jarvis svolgerà il ruolo di assistente personale gestendo l’agenda e la casa come fosse un maggiordomo, oppure prenotando la macchina per un viaggio. Un altro esempio interessante è offerto da Amazon Go che sta per aprire negli Stati Uniti e promette un’espe-rienza completamente automatizzata (“just grab and go”), chiedendo semplicemente al cliente di autenticarsi all’ingresso del negozio con uno smartphone per autorizzare il pagamento. Ciò dimostra come le nuove tecnologie utilizzate dai nativi digitali riescano a creare un’interazione dinamica tra loro e con il consumatore in grado di migliorare continuamente il servizio offerto, captando informazioni sulle esigenze e neces-sità del cliente e imparando dalle interazioni con quest’ultimo.

dalla capacità degli operatori di valorizzare tale tecnologia in proposizioni commerciali distin-tive. Infatti, la semplicità, la personalizzazione e la disponibilità istantanea di prodotti e servizi sono alcune delle aspettative che emergono con sempre maggior forza da parte del consumatore e che richiedono livelli di tecnologia e automazione sempre più avanzati per poter essere soddisfatte.I nativi digitali si sono dimostrati molto efficaci nell’intercettare tali aspettative utilizzando la tecnologia. Infatti, questi operatori utilizzano in modo silente e quasi “invisibile” tecnologie innovative (come l’Intelligenza Artificiale, l’Inter-net of Things o gli Analytics), per trasformare in maniera pervasiva la vita dei consumatori. Rie-scono così a proporre esperienze di fruizione di estrema semplicità che permettono di superare le tradizionali barriere all’adozione e la comples-sità del passato. La tecnologia diviene, dunque, parte integrante della vita del consumatore, abi-litando esperienze semplici ma sempre più per-sonalizzate, come ad esempio avviene nel caso di Spotify, che è in grado di suggerire nuova mu-sica sulla base delle precedenti scelte di ascolto

Figura 1. Il nuovo scenario competitivo nei settori Automotive,Telco & Media, Servizi Finanziari e Utilities

WWW.HBRITALIA.IT

Telecomunicazioni & Media

Automotive

Utilities Servizi Finanziari

CUSTOMER EXPERIENCE

Competitors percettivi:

Le aziende che cambiano le aspettative dei clienti

Competitors esperienziali: Prodotti o servizi che offrono un’esperienza in competizione tra tutti settori

Competitors diretti:

I prodotti o servizi che competono all’interno dei settori

COMPETITORS

PERCETTIVI

COMPETITORS

ESPERENZIALI

COMPETITORS

DIRETTI


condotta secondo un nuovo approccio mag-giormente in grado di valorizzare l’innovazione tecnologica per identificare nuove opportunità. Storicamente infatti, i player tradizionali hanno cercato di valorizzare l’innovazione tecnologia partendo dal customer journey attuale e iden-tificando i possibili ambiti di miglioramento su cui andare a innestare tecnologie di automa-zione. Diverse aziende stanno automatizzando parte delle attività di call center con robot, an-che per poter offrire un servizio 24/7, come ad esempio avviene negli Stati Uniti con Ask Veri-zon. Un altro esempio è dato da BMW che, con il suo assistente virtuale personale, permette di semplificare l’organizzazione della mobilità quotidiana e di visualizzare alcune informa-zioni fondamentali dell’auto tramite un’app sul cellulare.Questo miglioramento continuo della customer experience continua ad essere un elemento ba-silare della competitività delle aziende tradizio-nali. In effetti, una ricerca Accenture (Accenture 2015 Global Consumer Pulse Research) mostra come circa l’80% dei consumatori manifesti

Il Zero Based Customer Journey e i nuovi modelli di businessIn questo contesto, la gestione dell’ingaggio e della fedeltà del cliente cambia completamente e impone alle aziende tradizionali di ridefinire il loro modo di competere, rivedendo i modelli di consumo e investendo in innovazione tecno-logica per differenziare la customer experience e definire nuovi modelli di business e di offerta. Tale esigenza di evoluzione è particolarmente sentita dagli operatori tradizionali di quei set-tori (tra cui Banche, Telco, Produttori Auto e Utilities) che devono sostenere un core busi-ness in fase di crescita stagnante o addirittura negativa. In effetti, l’andamento delle principali aziende S&P 500 mostra negli ultimi 3 anni una crescita soltanto dell’1,7% (CAGR) in mercati dove invece nuovi attori, nativi digitali, sono stati in grado di intercettare dinamiche di cre-scita asimmetrica e costruire business con scala globale in tempi molto rapidi. La ricerca di questi nuovi modelli di business da parte dei player tradizionali deve oggi essere

Figura 2. Modalità di utilizzo della tecnologia da parte dei nativi digitali e impatti sulla vita del consumatore

2

Ore 18Ore 11 Ore 14Ore 8

Il cliente si sveglia e trova la sua camera riscaldata ..

… mentre è al lavoro, chiama via Skype un collega in Cina e "dialoga" con lui in Italiano …

… in pausa pranzo, modifica alcuni investimenti personali…

… prima di uscire dall’ufficio prenota un’auto in condivisione nelle vicinanze dell’ufficio…

Ore 21

… una volta a casa chiede ad Amazon Echo di fargli ascoltare della musica rilassante

Car2Go permette di prenotare un’auto in condivisione, di utilizzarla per il tempo necessario e di parcheggiarla ovunque semplicemente tramite l’uso dello smartphone

Skype Translator traduce in tempo reale nella lingua desiderata le conversazioni di una conference call dove i partecipanti parlano lingue differenti

Moneyfarm e Betterment creano, sulla base di poche informazioni, un portafoglio ideale ed estremamente personalizzato di investimento per il cliente

l termostato Nest impara dalle abitudini del cliente e regola la temperatura dell’ambiente ottimizzando efficienza energetica e il confort personale

Amazon Echo suona una musica rilassante. Dietro le quinte l’AI decodifica la richiesta, cerca sulle libraries di musica online delle canzoni in linea con i gusti e le caratteristiche dell’utente.


OPERATORI TRADIZIONALI CONTRO NATIVI DIGITALI: UNA SFIDA IMPOSSIBILE?

IREN MERCATO, società del Gruppo IREN attiva su tutto il territorio nazionale nella vendita di energia elettrica a oltre 700.000 clienti e di gas a circa 750.000 clienti, sta realizzando un’ampia esperienza di trasfor-mazione digitale con un’attenzione parti-colare alla componente umana. Abbiamo chiesto a Gianluca Bufo, amministratore delegato di IREN Mercato, di esporre i punti salienti di questa esperienza.

Come si sono evolute le aspettative di acquisto e post vendita della clientela nel vostro settore? In particolare, in qua-li momenti della relazione con il cliente ritenete che siano maggiormente visibili le mutate esigenze del cliente di oggi? Ritenete che l’offerta dei newcomer na-tivi digitali (come ad esempio Amazon, Tesla, Car2Go o Spotify), sia una causa di questo cambiamento?I comportamenti della clientela in que-sti ultimi tempi hanno subito dei profondi cambiamenti. Quando si pensa al cliente si deve dimenticare il concetto di contatore e si deve invece parlare di “persona”. Questo passaggio, seppur semplice, è molto com-plesso in un’industria come quella delle utilitiy, ancora legata a vecchi modelli di gestione del cliente. In questo contesto in IREN abbiamo avviato un percorso, partito dal recupero della nostra funzione sociale verso la cittadinanza. Questo consentirà da un lato di concretizzare il paradigma “clien-te – cittadino – persona” come nuova logica di servizio e dall’altro di attivare nuovi mo-delli di business legati alla vendita di pro-dotti “no commodity” che favoriscano un uso efficiente dell’energia.

Quali elementi e contenuti sono per voi maggiormente importanti ai fini di com-prendere e anticipare le aspettative dei clienti? Ad esempio, come state struttu-rando le vostre capability di analytics e utilizzo dei big data?Rileggere il rapporto con il cliente secondo il nuovo paradigma “cliente – cittadino – persona” permette di accedere a nuovi fon-ti informative e a nuovi modelli di contatto multicanale. L’applicazione delle nuove tecnologie (es.: big data & analytics) a tutti i momenti di contatto con la clientela con-sentirà di rileggere il comportamento delle “persone” e di anticipare le loro esigenze.

Quali iniziative sta ponendo in essere la vostra azienda per andare incontro alle nuove aspettative dei clienti e per offrire customer experience innovative sul mer-cato? Con quali risultati ma soprattutto quali “lessons learned” (ad esempio in termini di data security, superamento dell’inerzia o dei “silos” aziendali, repe-rimento delle competenze necessarie)? L’esperienza di trasformazione digitale che stiamo conducendo ci ha insegnato come progetti di questa rilevanza richiedano di lavorare attentamente sugli aspetti di im-postazione esecuzione e monitoraggio pro-gettuali, senza però tralasciare la compo-nente “umana”. Una corretta progettazione e un attento monitoraggio dei risultati, realizzati anche mediante l’affiancamento di un partner esterno esperto e riconosciu-to, consentono infatti il successo “tecnico” dell’iniziativa. A questo bisogna però affian-care un cambio culturale dell’azienda che si può realizzare soltanto “ingaggiando” i

dipendenti attraverso il successo delle ini-ziative stesse e la conseguente creazione di entusiasmo e abbattimento delle resisten-ze al cambiamento. Un esempio di quanto detto è rappresentato dall’iniziativa New Downstream che stiamo conducendo con Accenture, che consentirà a IREN di po-sizionarsi come player di riferimento per i cittadini non solo nel mondo dell’energia.

Quali ritenete che siano le maggiori com-plessità da affrontare e i fattori critici di successo per trasformare efficacemen-te il modello di business e operativo di un’azienda tradizionale, con l’obiettivo anche di minimizzare il time to market di nuovi prodotti e servizi digitali? In quali modi è possibile catturare le opportunità offerte dall’ecosistema esterno all’azien-da (ad esempio da startup e incubatori) e procedere in modo lean attraverso le fasi di prototipazione, commercializza-zione del prodotto base ed evoluzione continua dell’offerta?Come IREN siamo molto attenti al mondo delle start-up, pur avendo un atteggia-mento prudente sul loro “sfruttamento” operativo. Infatti crediamo che in questo momento di cambiamento servano partner consolidati con modelli e contenuti di suc-cesso che sappiano affiancarci nel percorso evolutivo.

IREN: tecnologia e personeIntervista a Gianluca Bufo (IREN Mercato)

Gianluca Bufo


IN UN CONTESTO nel quale i clienti hanno profondamente modificato il loro rapporto con l’azienda, emerge con forza l’esigenza di una relazione nuova e densa di significato, che consenta alle persone di beneficiare di un’esperienza intensa e soddisfacente, sostiene Emanuele Ranieri, Responsabile della Customer Experience di Fiat Chrysler Automobiles (FCA) in Eu-ropa, Medio Oriente e Africa (EMEA) , il settimo gruppo automobilistico mondia-le con clienti in circa 150 Paesi.

Come si sono evolute le aspettative di acquisto e post vendita della cliente-la nel vostro settore? In particolare, in quali momenti della relazione con il cliente ritenete che siano maggiormen-te visibili le mutate esigenze del cliente di oggi? Ritiene che l’offerta dei newco-mers nativi digitali (come ad esempio Amazon, Tesla, Car2Go o Spotify) sia una causa di questo cambiamento?Il cliente ha modificato radicalmente il suo modo di interagire con un Car Ma-ker. I momenti di Inspiration ed Evalua-tion di un’auto, ad esempio, sono mol-to influenzati dal modo in cui i clienti decidono oggi di acquistare, che risulta sempre di più in modalità “self ”. Men-tre prima il cliente visitava 7-8 volte il dealer oggi non lo fa più di 1 o 2. Que-sto comporta la necessità di pensare “come un newcomer nativo digitale”, modificando i modelli di business e in-troducendo nuove tecnologie abilitanti

(es.: Artificial Intelligence), e definen-do modelli di interazione personalizzati che accompagnino i clienti in tutto il processo di acquisto.

Quali elementi e contenuti sono per voi maggiormente importanti ai fini di com-prendere e anticipare le aspettative dei clienti? Ad esempio, come state strut-turando le vostre capability di analytics e utilizzo dei big data?I Car Maker oggi conoscono poco i clien-ti finali, in quanto i momenti di relazione sono principalmente demandati ai Dealer. La necessità di personalizzare la relazio-ne e di accompagnare il cliente in tutto il processo di acquisto e di assistenza ri-chiedono la disponibilità di informazioni e la costruzione di profili cliente, oggi poco diffusi. La maggiore disponibilità di queste informazioni arriverà anche dalla progres-siva evoluzione verso la Connected Car e dalle sue interazioni con l’ambiente ester-no. In questo contesto quindi l’OEM deve cambiare ruolo, non disintermediando i Dealer bensì iniziando a gestire tutti i mo-menti di contatto con i clienti, compresa la fase di Post Vendita. Analytics e Big Data rappresentano gli abilitatori tecnologici per poter sfruttare il patrimonio informa-tivo nel breve mediante la profilazione e la valorizzazione interna e nel prossimo futu-ro per lanciare nuovi servizi.

Quali iniziative sta ponendo in essere la vostra azienda per andare incontro

alle nuove aspettative dei clienti e per offrire customer experience innovati-ve sul mercato? Con quali risultati, ma soprattutto quali “lessons learned” (ad esempio in termini di data security, superamento dell’inerzia o dei “silos” aziendali, reperimento delle competen-ze necessarie)?Come detto prima, la nuova esperienza cliente deve prevedere sempre di più l’integrazione tra i momenti di vendita e di post vendita che si dovrà realizzare con una commistione di interazioni fisi-che e digitali in cui il cliente sceglierà l’esperienza. Questa nuova esperienza del cliente ha due principali impatti: 1. Il passaggio da una logica di prodotto a una logica di servizio al cliente (es.: da auto a servizi di mobility); 2. La trasfor-mazione del ruolo del Dealer in consu-lente, capace non solo di suggerire e consigliare a clienti sempre più infor-mati e autonomi, ma addirittura di anti-ciparne i bisogni. I Car Maker dovranno investire lungo queste due direttrici se vogliono giocare un ruolo forte nel mer-cato del prossimo futuro.

FCA: un’esperienza sempre più ricca per il cliente Intervista a Emanuele Ranieri

Emanuele Ranieri



insoddisfazione per via di elementi del servi-zio tradizionali (ad esempio cortesia dello staff, tempi di attesa, etc.) che, se correttamente gestiti, avrebbero potuto trattenere il cliente ed evitarne il passaggio a un competitor. Tuttavia, queste inno-vazioni incrementali del modello di business non sono più sufficienti per competere con la custo-mer experience offerta dai nativi digitali. La tecnologia non è più, infatti, un semplice

“supporto” al modello operativo e al modello di business, ma viene considerata parte integrante del servizio ed elemento fondamentale per co-struire un vantaggio competitivo e abilitare una costante evoluzione e innovazione del modello di business intorno alle esigenze del cliente fi-nale. Per questo motivo, non solo l’84% delle aziende sta già lavorando all’automazione di attività e processi legati alla customer expe-rience, ma il 35% sta usando queste tecnologie non tanto in ottica di ottimizzazione della mac-china operativa, ma come driver per innovare e creare nuovi modelli di business e customer experience fortemente innovative. Ciò significa adottare un approccio differente all’innova-zione, che parta dalle aspettative del cliente e dalle possibilità offerte dalla tecnologia e suc-cessivamente ridefinisca da zero il customer journey, il modello di business più profittevole e il modello operativo abilitante necessario. Ad esempio, Carnival sta introducendo una nuova piattaforma basata su un medaglione indossabile dal viaggiatore che - tramite strea-ming analytics, contextual awareness e machine learning - permette di raggiungere livelli incre-dibili di personalizzazione del servizio a bordo e di anticipare le necessità del cliente. Un altro esempio è dato da Powershop che in Gran Bre-tagna sta cambiando radicalmente le opportu-nità di acquisto di energia da parte del cliente finale, offrendo al consumatore la possibilità di scegliere diversi pacchetti prepagati e per-sonalizzati, modificati in modo continuativo sulle base delle offerte di diversi operatori del mercato. Si pensi poi a Telstra, che continua a sviluppare servizi digitali innovativi e a offrire livelli di servizio differenzianti nel settore delle telecomunicazioni grazie al proprio hub dedi-cato all’innovazione.

Digital hub per la gestione della innovazione: istruzioni per l’uso per le aziende tradizionaliLe aziende tradizionali incontrano tipicamente al-cune difficoltà nel percorso di ridefinizione da zero del customer journey. In primo luogo, il tentativo di sviluppare nuove tecnologie in modo autonomo è sempre più limitante e impedisce di cogliere le opportunità presenti all’esterno (si pensi ad esempio alla progressiva diffusione di start-up o incubatori). Inoltre, risulta sempre più difficile comprendere e anticipare i bisogni e le “aspet-tative liquide” (cioè in continua evoluzione) dei consumatori, anche per via, come abbiamo visto, della capacità di influenza dei nativi digitali. In-fine, i tempi di sviluppo delle nuove proposizioni rischiano di essere eccessivamente lunghi se ven-gono gestiti con le logiche tradizionali di innova-zione incrementale.Queste criticità, risultano talvolta ostacoli diffi-cilmente superabili in un contesto caratterizzato da inerzia, silos aziendali e difficoltà a reperire le competenze necessarie. Proprio per questo motivo, le aziende devono impostare un nuovo approccio alla ridefinizione del customer journey, guidato da una vera e propria “fabbrica dell’innovazione”, che si deve basare su alcuni chiari fattori critici di successo: 1. Forte connessione con l’ecosistema esterno:

occorre estendere il concetto di open innova-tion e sviluppare un approccio strutturato per lo scouting e la selezione di innovazioni tecno-logiche offerte dalle start up, che permetta di gestire una molteplicità di operatori altamente dinamici e scarsamente strutturati, pur control-lando il livello di rischio.

2. Centricità dei dati (del cliente): i modelli e gli strumenti per la raccolta in sicurezza e l’analisi dei dati relativi al comportamento del cliente (ad esempio Analytics e Big Data), risultano indispensabili per anticipare le aspettative del cliente e quindi definire customer journey di-stintive

3. Capacità di integrazione con il modello opera-tivo attuale: è necessario integrare velocemente ed efficacemente le innovazioni tecnologiche sviluppate dall’ecosistema all’interno del con-testo e del modello operativo “legacy” dell’a-


zienda, in modo da testarne i benefici, valutarne le potenzialità e progressivamente contaminare il resto dell’azienda

4. Modalità di esecuzione lean e scalabile: è in-dispensabile riuscire a sviluppare velocemente prodotti e servizi innovativi partendo da una logica di prototipazione “minimale” (minimum lovable product) e svilupparli successivamente, migliorando l’offerta sulla base dei test effet-tuati e dei feedback percepiti.

IN CONCLUSIONE, riteniamo che le aziende che sapranno sistematicamente reimpostare da zero il customer journey dei propri clienti, incorporando la tecnologia e l’automazione nei loro processi, prodotti e servizi per modificare il proprio modello di business, potranno mantenere posizionamenti distintivi e raggiungere performance di crescita su-periori a quelle dei competitor, e avranno un ruolo decisivo nel plasmare le nuove regole del gioco del proprio settore di riferimento, e non solo.



Sopra da sinistra:Fabio De Angelis, Accenture Strategy, Advanced Customer Strategy Lead for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceDavide Cinguino, Accenture Strategy, Senior Manager, Advanced Customer StrategySimona Buono, Accenture Strategy, Senior Manager, Advanced Customer StrategyAndrea Frau, Accenture Strategy, Senior Manager, Advanced Customer Strategy

Gli autori

Sopra da sinistra:Andrea Petrini, Accenture Strategy, Senior Manager, Advanced Customer StrategyAndrea Fiorillo, Accenture Strategy, Manager, Advanced Customer StrategyGiuseppe Servillo, Accenture Strategy, Senior Manager, Advanced Customer Strategy

I “PLATFORM BASED BUSINESS” rappresentano oggi i business model di maggior successo nel con-testo dell’economia digitale, in grado di generare dinamiche asimmetriche di crescita economica e sociale. Infatti, le piattaforme aperte riescono a evolvere i business tradizionali da relazioni lineari con fornitori e clienti a modelli di relazione più flu-idi e dinamici che di fatto connettono l’intera catena del valore attraverso l’adozione di architetture e API aperte. In questo modo abilitano nuovi modelli ope-rativi e di business, che spesso vanno oltre i tradizio-nali confini delle industrie. Ne sono testimonianza Amazon, Google, Facebook e Alibaba, una nuova classe di competitor “digital native” e “technology driven” che ha fondato sull’utilizzo delle piatta-forme un business su scala mondiale. La scala e l’utilizzo di modelli di business innovativi e disruptive sta consentendo a questi operatori di mettere in discussione i tradizionali approcci com-petitivi e di crescita degli operatori di Telecomuni-cazioni e Media, che appaiono ancora fortemente legati al loro business tradizionale, senza riuscire a cogliere a pieno il valore generato dall’attuale mo-mento di disruption del contesto economico.Sono infatti ancora limitati i casi di operatori che abbiano intrapreso un percorso di radicale tra-sformazione del business tradizionale per fondare

sull’utilizzo di logiche di piattaforma la possibilità di competere con successo con questa nuova classe di concorrenti, riuscendo a generare nuove fonti di ricavo, muovendosi anche in business adiacenti. Infatti, mentre gli operatori tradizionali sono an-cora impegnati a testare diversi approcci per di-fendere i loro business tradizionali, le platform company stanno costruendo il loro successo spesso appropriandosi del valore generato dagli investi-menti in infrastrutture e asset dei player tradizionali. I mercati finanziari riconoscono questo e stanno attribuendo alle platform company una maggiore capacità di generare “valore futuro” dagli investi-menti nel loro business rispetto ai player tradizio-nali, come indicato nella figura 1.Le piattaforme digitali hanno tipicamente costruito il loro successo utilizzando nuovi modi di operare e stabilendo dei nuovi fattori di successo, che si stanno configurando come lo standard per com-petere e gestire la relazione con i clienti, a cui gli operatori di telecomunicazioni e media possono far riferimento per avviare un percorso di trasfor-mazione e di evoluzione del loro business tradizio-nale. Le piattaforme operano costruendo, intorno ai bisogni dei clienti, ecosistemi di offerta e partner con i quali collaborano condividendo infrastrutture, informazioni e abilitando scambi e interazioni tra

Il cambio di paradigma degli operatori di telecomunicazioni e media per intercettare il successo dei digital disruptor.di Paolo Baile, Simona Buono e Isabella Luzzi

La trasformazione in Platform Based Company


alle esigenze dei clienti. La collaborazione con l’e-cosistema genera un positivo effetto network che consente alla piattaforma di continuare ad attrarre utenti e partner, aumentandone il potere economico e il livello di innovazione e differenziazione. Opera-tori come Apple in ambito consumer e Salesforce in quello business hanno fondato proprio su questa dinamica la capacità di ampliare e innovare costan-temente il numero di applicazioni offerte, redistri-buendo all’ecosistema parte del business generato. Nel caso di Salesforce, IDC stima un valore di circa 3 dollari retrocesso all’ecosistema di partner per ogni dollaro di ricavo guadagnato dalla piattaforma. La generazione di valore condivisa con l’ecosistema di partner ma anche con clienti cambia radical-mente l’equazione di valore alla base dell’industria tradizionale e abilita una crescita, asimmetrica e molto veloce, che ha portato le piattaforme a “di-struggere” il tempo necessario per raggiungere la valutazione di un miliardo di dollari. Alle aziende Fortune 500 sono serviti in media 20 anni, mentre, come dimostra la figura 3, aziende come Google e Facebook hanno impiegato meno di 10 anni e quelle che rappresentano la nuova generazione delle piat-taforme, quali Uber, Snapchat e Xiaomi, quattro anni o anche meno. La capacità di creare e collaborare con l’ecosi-stema appare fondamentale anche per accedere a un processo costante di innovazione e ai migliori talenti presenti nel mercato, senza la necessità di impiegarli direttamente (Figura 2). Le piattaforme

diversi gruppi di attori interdipendenti, che le posi-zionano, appunto, come “two sided platform” come indicato nella figura 2. La velocità di crescita e di successo del business degli operatori di piattaforma si fonda tipicamente sulla capacità di sviluppare servizi di natura inno-vativa e di offrirli al mercato adottando dei modelli di business divergenti rispetto a quelli tradizionali. In molti casi, sussidiando o regalando il primo servizio, come è successo nel settore delle teleco-municazioni con i servizi di comunicazione OTT (over the top), i nuovi competitor sono riusciti in pochissimo tempo a costruire una scala mondiale che hanno poi utilizzato per ampliare l’offerta di servizi e monetizzare il valore dei clienti acquisiti su business adiacenti. Tale approccio viene utilizzato dalle piattaforme anche per stimolare l’utilizzo del loro servizio in nuovi mercati o difendere e tratte-nere la customer base acquisita, come dimostra la strategia video di Amazon che regala o sussidia il servizio Amazon Prime al fine di generare fedeltà nei clienti della piattaforma e creare opportunità di monetizzazione attraverso i servizi transazionali di e-commerce. Questo si traduce in un aumento del valore del cliente rispetto all’utilizzo occasionale della piattaforma, pari a più del 100%.La portata innovativa di tali servizi e modelli di business è anche legata alla capacità di operare in maniera aperta e interconnessa con un ecosistema crescente di partner per evolvere costantemente il servizio e rendere l’offerta sempre più allineata

Figura 1. Aspettative degli investitori sul valore attuale e futuro dei principali operatori dell’industria a livello globale.

WWW.HBRITALIA.IT

0

300

600

900

1.200

2012 2013 2014 2015 TTM

US$Mld

Current valueFuture value

US$Mld

-750

0

7501.500

2.250

3.000

2012 2013 2014 2015 TTM

0

150

300

2012 2013 2014 2015 TTM

Comunicazioni

Media

Disruptors

US$Mld

FONTE: Analisi Accenture su dati pubblici

SPECIALE STRATEGY ACCENTURE | 4.2017 23


stomer experience a cui è associata una capacità di operare anche come business integrator di servizi e prodotti dei partner per costruire una proposizione di offerta e delle esperienze di consumo, disegnate intorno ai bisogni del consumatore, come dimostra il caso di Uber che collaborando con Bluesmart e Sturbucks è in grado di offrire ai suoi clienti, in spe-cifici momenti e contesti di consumo, la possibilità di ricevere a casa un cappuccino oppure addirittura la valigia smarrita.L’innovazione continua consente ai business di piattaforma di eccellere nella gestione delle espe-rienze offerte al consumatore digitale, costruite sulla base di una profonda conoscenza del cliente e delle sue abitudini di consumo ma anche abilitata e potenziata attraverso un uso pervasivo della tec-nologia. Netflix, infatti, utilizza 5 volte più risorse per gestire la customer experience rispetto agli ope-ratori tradizionali di telecomunicazioni e media e investe addirittura il 2% del ricavo mensile medio per utente in tecnologie di recommendation per ri-uscire a offrire sempre il contenuto più in linea con le esigenze del cliente e il suo contesto di consumo, rispetto allo 0,09% delle tradizionali Pay Tv. Que-sti modelli di servizio e di gestione dell’experience dei clienti stanno definendo dei nuovi standard che stanno profondamente cambiando le aspettative dei clienti verso tutte le tipologie di servizi, spesso tra-

digitali utilizzano modelli open source e SDK per spingere altri operatori e sviluppatori a operare sulla propria piattaforma, garantendosi, in questo modo, il presidio dell’innovazione tecnologica e di servizio. Le iniziative di Google e Amazon relative alla costruzione di servizi che sfruttino l’Artificial Intelligence mostrano come questo approccio viene perseguito per velocizzare il livello di adozione ed evoluzione rispetto a nuove frontiere della tecnolo-gia in modo da disegnare e sviluppare in tempi rapi-dissimi servizi da offrire e monetizzare sul mercato.I tradizionali approcci alla Ricerca e Sviluppo in-terna appaiono sorpassati ed evoluti da una com-pleta apertura e collaborazione con l’ecosistema, garantita anche dall’utilizzo di abilitatori e piatta-forme aperte, basate su open API.La collaborazione con l’ecosistema si traduce in modelli organizzativi snelli, focalizzati sulle com-petenze chiave e differenzianti di ingegneria di prodotto e di gestione della customer experience, completamente diversi da quelli adottati dagli ope-ratori tradizionali (Figura 2). Questo appare ancora più evidente se si considera che Google impiega ti-picamente circa 6 volte più ingegneri per utente ri-spetto ai tradizionali operatori di telecomunicazioni e Facebook addirittura 20 volte. L’ecosistema assume, quindi, un ruolo fondamen-tale per la piattaforma per arricchire l’offerta e la cu-

Figura 2.Principali fattori di successo dei Platform Based Business

Copyright © 2016 Accenture All rights reserved. 2

www.pulseofmedia.com

Collaborazione con un ecosistema di partner, clienti

& sviluppatori

Presidio dell’experience e creazione di nuove equazioni di valore

Two sided platform

Utilizzo del data driven

feedback loop

Modello di Business a effetto network: più utenti

utilizzano il servizio più il network

cresce velocemente

Cultura Tecnologica (fallisci velocemente ed impara)

No legacy

Caratteristiche delle piattaforme digitali

Figura 2. Principali fattori di successo dei “Platform Based Business”

FONTE: Analisi Accenture


LA TRASFORMAZIONE IN PLATFORM BASED COMPANY


dotto deve essere modificato o può essere rilasciato su tutta la piattaforma. La velocità di innovazione, ma anche la scalabilità del business richiesta da percorsi di crescita espo-nenziali seguiti da questi nuovi operatori, sono garantiti da un approccio alla tecnologia comple-tamente nuovo che la pone come un elemento che genera un vantaggio competitivo per il successo del modello di business e della differenziazione della customer experience. Operatori digitali, come ad esempio Netflix si definiscono prima di tutto delle aziende tecnologiche, pur avendo fondato sulla customer experience la loro differenziazione e successo globale. Questo perché la tecnologia viene considerata parte integrante del servizio ed elemento fondamentale per costruire un vantaggio competitivo e abilitare una costante evoluzione e innovazione del modello di business, intorno alle esigenze del cliente finale.L’approccio innovativo alla tecnologia si basa sulla capacità di sfruttarne a pieno le potenzialità per abilitare il modello di servizio e di business, utiliz-zando approcci asset light basati su infrastrutture cloud based, architetture aperte e strutture snelle e agili, senza legacy, che sono in grado di integrare rapidamente anche le capability dell’ecosistema

scendendo gli stessi confini industriali e imponendo agli operatori tradizionali una trasformazione ed evoluzione dei loro modelli di gestione del cliente, per rimanere competitivi e difendere la loro tradi-zionale customer base.La profonda conoscenza del cliente e l’utilizzo dei dati sono pervasivi nel business di questi operatori e non caratterizzano solo la gestione del cliente ma divengono fondanti anche per l’evoluzione e costante innovazione del prodotto. L’evoluzione delle funzionalità della piattaforma è continua e costante e viene gestita utilizzando i feedback raccolti da clienti e partner per definire le nuove funzionalità e l’identificazione di nuovi prodotti, che vengono testate e lanciate in maniera veloce e costante sul mercato. Infatti le piattaforme digitali operano secondo dei modelli di delivery completamente diversi, basati sul principio “Fallisci velocemente e impara” (Figura 2) che portano operatori come Google a effettuare circa 10.000 cambi di codice al giorno e a lanciare nuove funzionalità in maniera costante e continua-tiva. Aziende come Spotify testano nuovi prodotti, o parte di questi, rilasciandoli in batch ridotti visibili a un numero ristretto di clienti, valutando i dati rac-colti sull’utilizzo velocemente per definire se il pro-

Figura 3. Tempo necessario per raggiungere la valutazione di 1 miliardo di dollari

1,72,32,83,44,34,45,15,96,2

8,1

20,0

MediaUnicorns

Fortune500

i

FONTE: Analisi Accenture su dati pubblici


prendendo un percorso di trasformazione che abiliti nuovi business andando a innovare radicalmente anche il core business. Non si tratta di un percorso semplice, come dimostra una ricerca Accenture che vede solo il 6% delle aziende che ha intrapreso la trasformazione digitale trasformare tali investi-menti in risultati economico-finanziari. Per tale motivo, come descritto nella figura 4, gli operatori tradizionali devono intraprendere una strada di cambiamento facendo leva sull’innova-zione e sull’evoluzione del business tradizionale che costituisce ancora la parte principale dei loro ricavi e la cash cow da cui attingere le risorse ne-cessarie per finanziare l’evoluzione in nuovi am-biti di business:1. Trasformare il core business per acquisire ve-

locità e flussi di cassa, focalizzandosi sugli ele-menti più rilevanti del business, dismettendo gli asset con una bassa performance, ridefinendo il modello Operativo, trasformando l’infrastrut-tura, riducendo i costi e adottando l’automa-zione intelligente.

2. Far crescere il core business per costruire massa usando capacità distintive attivando continua-

in modo da poter reagire in maniera tempestiva ai cambiamenti del mercato e operare con una scalabi-lità globale. Le piattaforme investono tipicamente 9 volte meno CapEx dei tradizionali operatori media o telecom, portando il costo marginale per servire un nuovo cliente sempre più prossimo allo zero.

Il cambio di paradigma degli operatori telecom e media Le piattaforme digitali non stanno solamente stabi-lendo nuovi parametri di crescita del mercato, ma li stanno completamente ridefinendo, andando a met-tere in discussione le tradizionali fonti di vantaggio competitivo detenute dagli operatori tradizionali. In-fatti, le piattaforme riescono a crescere a ritmi senza precedenti, soprattutto guidate dal basso costo di acquisizione dei clienti e dall’effetto network, e ad ac-celerare l’innovazione e lo sviluppo di nuove funzio-nalità, in collaborazione con l’ecosistema, a un ritmo difficilmente raggiungibile quando si opera da soli.In tale contesto, la sfida per gli operatori tradizio-nali di Telecomunicazioni e Media appare, quindi, quella di trasformare il loro modo di operare e com-petere, adottando i nuovi fattori di successo e intra-

Figura 4. Il cambio di paradigma degli operatori di telecomunicazioni e media per generare crescita asimmetrica: Rotazione verso il «New»

Trasformare il Core

Business Per dar spinta e finanziare la crescita: • Dismettere gli asset con limitate

performance • Ridefinire il modello Operativo • Trasformare l’ infrastruttura • Ridurre i costi • Utilizzare l’automazione intelligente

Crescere il Core Business Per sostenere e finanziare la crescita: • Consolidare i vari segmenti • Utilizzare gli Analytics e l’Omni

channel per guidare l’acquisizione dei clienti

• Monetizzare gli asset sotto-utilizzati • Ridefinire lo scopo del B2B

1 2

3 4

BUSINESS LEGACY

NUOVO BUSINESS

TRASFORMARE IL CORE

CRESCERE IL CORE

WISE PIVOTSCALARE IL

NEW

EN

TE

RP

RIS

E V

ALU

E R

EL

EA

SE

TEMPO

4

1

2

3Scalare il «New»

Per espandere il business in nuovi mercati: • Creare piattaforme web scalabili,

mantenendo i punti di controllo (API) e il contatto con il cliente

• Scalare l’Internet of Things, facendo leva sulla scala raggiunta e sull’ecosistema

• Avvalersi di una tecnologia evoluta per ingaggiare i clienti e supportare modelli di piattaforma ed Operations

Wise PivotPer creare valore e agire con tempismo sulle varie fasi della S-curve : • Gestire le aspettative del mercato

e le necessità degli azionisti • Rivedere i criteri decisionali di

investimento • Adottare una cultura di

sperimentazione: «fallisci velocemente ed impara» (MVP)


LA TRASFORMAZIONE IN PLATFORM BASED COMPANY


Sopra da sinistra:Paolo Baile, Accenture Strategy, Communications, Media & Technology Strategy Lead for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceSimona Buono, Accenture Strategy, Senior ManagerIsabella Luzzi, Accenture Strategy, Consultant

Gli autori

4. Effettuare una Wise Pivot per creare valore dai nuovi business e agire con tempismo sulle va-rie fasi della S-curve gestendo le aspettative del mercato e le necessità degli azionisti, rivedendo i criteri decisionali di investimento e adottando una cultura di sperimentazione: «Fallisci veloce-mente e impara» (MVP).

LA STRADA DEL CAMBIAMENTO deve essere per-corsa seguendo le orme dei digital disruptor lan-ciando con le capability e gli asset già presenti in azienda un primo servizio con le caratteristiche minime necessarie per poter essere utilizzato e ap-prezzato dai clienti, creare e monetizzare la base utenti per acquisire nuove capability e asset ed evolvere il servizio.

mente nuovi mercati in maniera calcolata (es. rin-vestire profitti, scommettere su prodotti/business più piccoli, ma più strategici, consolidare i vari segmenti, utilizzare gli Analytics e l’Omni channel per guidare l’acquisizione dei clienti).

3. Scalare il “new” per espandere il raggio di azione del business avventurandosi in ecosistemi e mercati inesplorati, costruendo un’architet-tura innovativa all’interno dell’azienda (inclusi partnership, innovation hub/lab), creando piat-taforme web scalabili, mantenendo i punti di controllo (API) e il contatto con il cliente, sca-lando l’Internet of Things, facendo leva sulla scala raggiunta e sull’ecosistema, avvalendosi di una tecnologia evoluta per ingaggiare i clienti e supportare modelli di piattaforma e Operations

FONTI:Accenture Technology Vision, 2016 e 2017Accenture, Jumping the S-Curve, Mobile World Congress 2017Accenture, How Communications Service Providers can win the battle of ecosystemsWorld Economic Forum White Paper, Digital Transformation of Industries: In collaboration with Accenture - Media Industry - January 2016Accenture Strategy, Platform strategies: redefining competitiveness e Business ecosystem vs. business ecosystem Accenture, The C-level disruptive growth opportunity Chief Marketing Officers: what your CEO might not be telling youFonti pubbliche: Fortune, Wired, Techcrunch, IDC 2015Siti degli operatori

La rivoluzione digitale in atto impone alle aziende di tutti i settori di ridisegnare il proprio modello di business, ridefinendo il proprio ruolo e le relazioni con tutti gli stakeholder, e attivare un percorso di trasformazione digitale volto al suo raggiungimento. Tale percorso potrà svilupparsi su due assi: il primo focalizzato sull’esperienza del consumatore lungo tutto il ciclo di vita (es. potenziamento dell’attuale portafoglio di prodotti e servizi); il secondo focaliz-zato sull’organizzazione interna - catena del valore e processi di supporto - da intendersi non solo come mero incremento dell’efficienza dei processi in es-sere, ma in senso più ampio di implementazione di nuovi modelli operativi, abilitati da nuove tecnolo-gie, nuove competenze e nuovi assetti organizzativi.Molte aziende hanno intrapreso programmi di tra-sformazione digitale, ma ad oggi solo una piccola minoranza, i Digital High Performers (6% del cam-pione di oltre 343 aziende intervistate), ha ottenuto un impatto significativo sulle proprie performance non solo in termini di efficienza ma anche in termini di crescita, incremento di valore e sostenibilità.

L’impatto del digitale sul CFO Il Chief Financial Officer (CFO) può assumere un ruolo centrale nel governo della trasforma-zione digitale ed evolvere da “guardiano del bi-lancio” ad “architetto del valore”:

• influenzando la strategia e la crescita azien-dale, nonché gestendone relativi rischi e complessità;

• ripensando le modalità con cui i servizi fi-nance sono erogati (es. Integrated Business Services, centri di competenza/eccellenza) facendo leva su nuove tecnologie per rendere più agili ed efficienti gli ambiti tradizionali in cui opera il Finance (es. Robotics, Cognitive Computing, Cloud, Software-as-a-Service, In-memory Computing, Mobility);

• supportando e monitorando le decisioni di bu-siness con una vista olistica e predittiva sulle performance, ridefinendo in maniera signifi-cativa la gamma di servizi offerti all’interno dell’azienda (es. valutazione e monitoraggio degli investimenti digitali, pianificazione e

Il percorso che porta il Chief Financial Officer a cambiare il proprio ruolo nel futuro digitale per diventare architetto del valore, e la struttura Finance a fare evolvere il modello operativo, richiede una profonda trasformazione di approccio e competenze a supporto delle più importanti scelte strategiche di business.di Luca Valentino, Marco Turchini, Luca Paparella, Davide Zammataro e Enrico D’Angelo

I nuovi ruoli del CFO per supportare la trasformazione digitale



controllo nuovi business, supporto alla mone-tizzazione delle informazioni).

All’interno di questi nuovi servizi vogliamo fo-calizzarci su 3 nuove famiglie di attività:1. cost management sostenibile nel tempo;2. nuovi modelli di governance, ad esempio logi-

che di valutazione e monitoraggio degli investi-menti digitali;

3. gestione di nuovi modelli collaborativi.

1. Cost Management sostenibile nel tempoIl monitoraggio e la riduzione della base co-sti è uno degli obiettivi centrali per il CFO e ha contribuito negli anni recenti all’aumento di redditività e alla generazione di cassa. Ma quanto è stato fatto può sostenere la crescita nei prossimi anni o è frutto di interventi una tantum? In una recente ricerca condotta da Accenture su 700 C-Levels è emerso che circa l’82% degli intervistati è d’accordo sul fatto che la loro azienda stia reinvestendo quanto ottenuto dalle iniziative di riduzione costi in iniziative per la crescita; solo il 23% afferma però che i processi sono stati effettivamente ottimizzati identificando e rimuovendo attività ed investimenti che non generano valore; solo il 36% è fortemente convinto che le riduzioni di costo ottenute siano sostenibili nel tempo; e solo il 24% delle aziende intervistate ha un modello operativo agile con una struttura di costo flessibile in grado di alimentare una cre-scita sostenibile e profittevole. In quest’ottica, il digitale rappresenta una leva centrale per interventi strutturali di cost ma-nagement; molte nuove tecnologie possono infatti ridurre in maniera strutturale i costi abi-litando modelli operativi agili e adattabili a fu-turi cambiamenti. Nei prossimi tre anni i CFO prevedono, ad esempio, nuovi investimenti in robotics (44%) e big data/analytics (40%) a supporto dello Strategic Cost Management. Il gruppo minerario Rio Tinto ha scelto, ad esempio, di migrare i propri sistemi informa-tivi core verso una soluzione as-a-service in cloud, puntando sui benefici derivanti dalla maggiore flessibilità e a un costo infrastruttu-rale sempre più vantaggioso.

Figura 1. Il percorso di evoluzione digitale

WWW.HBRITALIA.IT

Figura 2. Performance digitale e performance finanziaria


sabile); impatto per la società in termini di pro-duttività, posti di lavoro, riduzione incidenti, ingorghi di traffico o vite salvate; e impatto per l’ambiente in termini di aumento o diminuzione delle emissioni di CO2.

• Favorire un approccio realizzativo incremen-tale, che abiliti l’individuazione di milestone ravvicinate, associate a target definiti, che dovranno essere continuamente misurate con adeguati KPI (non necessariamente monetari). L’analisi di questi andamenti abi-literà reazioni rapide di indirizzo dei pro-blemi riscontrati. In questo senso, Big Data e Analytics potranno aiutare a prevedere l’evo-luzione dei target ed evidenziare correlazioni significative con il valore.

• Avere un approccio alla trasformazione digitale e un governo “su misura”: le opportunità di cre-scita e gli investimenti di ogni ecosistema – sia esso Paese, settore o azienda – dipendono dalle sue caratteristiche peculiari e dalle sue dimen-sioni rilevanti.

• Governare la trasformazione digitale come si governa un sistema complesso: le singole ini-ziative digitali possono avere impatti significativi da considerare su differenti funzioni e business aziendali e possono necessitare di investimenti abilitanti (es. competenze, infrastrutture, cam-biamenti della cultura aziendale): individuare e valutare efficacemente un portafoglio di inizia-tive connesse che si influenzano reciprocamente può avere un effetto moltiplicatore sul valore.

3. Gestione di nuovi modelli collaborativiAnche la crescente adozione di nuovi modelli di collaborazione aperta richiede al CFO un ripensa-mento delle sue competenze e attività di supporto: open innovation e digital platform economy non rispondono solo all’esigenza di cercare al di fuori dell’azienda competenze specifiche, ma anche di incrementare l’efficienza e la rapidità di esecuzione, ridurre il rischio in sperimentazione e innovazione (di prodotto servizio, tecnologica) e di cogliere le conseguenti opportunità di crescita sostenibile che devono essere attentamente valutate e controllate.

2. Nuovi modelli di governanceTutti sono concordi nel prevedere che le opportu-nità di investimento - nella più ampia accezione del termine - si moltiplicheranno e, di conseguenza, la valutazione, la prioritizzazione e il governo de-gli investimenti digitali assumerà rilevanza stra-tegica (a medio lungo termine) e operativa. Se è vero che il digitale abbatte le barriere aziendali nella comunicazione e collaborazione spingendo verso modelli di reti collaborative, è anche vero che iniziative di trasformazione digitale hanno un impatto pervasivo sulle differenti funzioni e sul bu-siness di una azienda: questa caratteristica le rende di complessa valutazione e governo.Le logiche di valutazione degli investimenti e le relative metriche devono inoltre modellarsi sugli attributi propri del mondo digitale. Molti hanno verificato infatti che gli indicatori finanziari tradi-zionali (es. Return on Investment - ROI) - quelli comunemente utilizzati dai C-Level delle aziende

- non aiutano sempre a fare le giuste valutazioni nell’ambito del business digitale: ad esempio le componenti intangible dei benefici sono difficili da valutare e misurare (es. quale l’impatto del miglio-ramento del customer sentiment sul ROI? Quale l’effetto di una accresciuta flessibilità operativa?), la frequenza e disponibilità delle informazioni è li-mitata rispetto alle esigenze di monitoraggio.Come possiamo far evolvere dunque i modelli di misurazione delle performance per meglio de-scrivere dinamiche del business digitale? Non ci sono purtroppo soluzioni preconfezionate: pen-siamo sia interessante capire oggi come si sono comportate le aziende che hanno lanciato questi programmi di innovazione e ne hanno raccolto be-nefici. Di seguito alcune opportunità e indicazioni:

• Non limitarsi al proprio sistema di riferimento per analizzare il valore generato da una ini-ziativa, ma provare a uscirne ricercando e va-lorizzando le fonti nascoste di valore. Per ogni iniziativa è importante tenere in considerazione il valore per la società, valutando un set ridotto di indicatori, proxy del valore complessivo, che può risiedere in impatto per il cliente in ter-mini di riduzione dei costi, risparmio di tempo, sconti, maggiore possibilità di scelta (respon-


I NUOVI RUOLI DEL CFO PER SUPPORTARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE

a trasformarli in insight tramite gli analytics, data la sua vista cross-funzionale dell’azienda, la sua terzietà rispetto agli obiettivi delle diverse aree dell’organizzazione e per la sua capacità di collegare i dati operativi e le informazioni dal mercato a risultati e rischi finanziari, identifi-candone le necessarie azioni di miglioramento.

2. Centri servizi integrati. Team cross- funzionali integrati (o Integrated Business Services - IBS) che erogano servizi completi end-to-end ai di-pendenti, ai clienti e ai fornitori assorbiranno l’80% dei tradizionali servizi offerti dall’area Finance, con un beneficio in termini di ridu-zione dei costi pari al 40% (facendo leva sulle nuove tecnologie) e con una ri-focalizzazione

- dall’attuale 25% al 75% - delle risorse pro-fessionali in attività a valore aggiunto, quali ad esempio supporto alle decisioni o gestione di performance management. Tali strutture garantiscono competenze specifiche e tecno-logie costantemente aggiornate, livelli di ser-vizio concordati e l’opportuna flessibilità in contesti guidati da mercati volatili e scelte di crescita organica e inorganica

3. Centri di governo, comunicazione e controllo: il focus di questa struttura sono le attività fi-nance legate alla pianificazione e controllo, alla gestione del rischio, alla compliance, agli aspetti fiscali, alla tesoreria, alla relazione con gli investitori. Tali centri sono estremamente agili, reattivi ed efficienti e incentrati su team specializzati e processi snelli. Un’importante società di telecomunicazioni, ad esempio, ha consolidato in un unico centro le diverse unità che si occupavano di tassazione sul reddito, sul patrimonio e sulle vendite, ottimizzando in tal modo la struttura fiscale e abilitando un mi-gliore supporto del business.

4. Value Realization Office (VRO) che valuti il valore generato dagli investimenti proposti guidandone la definizione dei business case, analizzi la validità dei piloti individuati, ne monitori la realizzazione e verifichi il raggiun-gimento delle milestone intermedie, misuri con KPI specifici il raggiungimento dei target defi-niti ed individui eventuali azioni correttive.

L’adozione di strategie di open innovation richiede ad esempio specifiche capacità di valutazione (de-gli impatti di business, dei rischi connessi all’ini-ziativa, delle modalità di supporto / funding – es. programmi di accelerazione / corporate venture capital - del valore di una startup per eventuali M&A) e l’utilizzo di KPI non solo finanziari per monitorare il progresso delle iniziative.Nel trend della collaborazione abilitata da piattaforme digitali non si parla più solo di outsourcing (vs. insourcing), logica fondata su decisioni di delega verso l’esterno di parti di processo chiaramente definite e regolamentate (anche per la parte di remunerazione). Oggi - e domani - i modelli collaborativi saranno total-mente fluidi con ruoli e responsabilità non sem-pre chiaramente identificabili. Di conseguenza sarà necessario definire nuovi meccanismi di individuazione e riconoscimento del valore apportato dai vari soggetti (es. parti di lavoro compiuti da centri di ricerca a cui vengono affi-date porzioni di progetti di innovazione), nuove modalità di monitoraggio del raggiungimento dei risultati e della conseguente remunerazione connessa al valore prodotto (es. value sharing, proprietà intellettuale) piuttosto che all’effort speso in questo panorama di accresciuta com-plessità di relazione.

Il Finance del futuro Le componenti tradizionali delle organizzazioni Finance – processi transazionali, pianificazione e forecasting, controllo e reporting, risk manage-ment – verranno profondamente riconfigurate dal digitale. Ma, accanto a queste, nuove attività do-vranno essere gestite. I nuovi pilastri del Modello Operativo Finance (Figura 3) potranno diventare: 1. Centri di competenze analytics, basati su In-

telligenza Artificiale e Deep Learning, pongono gli analytics al centro del Finance per andare oltre la statica analisi ex-post di metriche finan-ziarie e verso insight predittivi, sfruttando l’e-norme mole di dati disponibili interni ed esterni all’azienda. Il CFO si pone come il soggetto potenzialmente più adatto a governare dati e


Conclusioni Il percorso che porta il CFO a cambiare il proprio ruolo nel futuro digitale per diventare architetto del valore, e la struttura Finance a evolvere il suo modello operativo, non è ovviamente né breve né veloce, e si deve basare su una profonda trasfor-mazione di approccio e attitudini.• Ripensare il Finance alla radice. Non limitarsi

a migliorare. Non è più sufficiente guardare a come sono gestite oggi le attività cercando un modo per migliorarle in maniera incremen-tale. È necessario definire quali debbano es-sere i nuovi outcome della struttura del CFO e ripensare a come fare per raggiungerli (orga-nizzazione, competenze, modelli operativi, tec-nologie) modellandosi sui differenti business.

• Diventare un connettore e una sorgente di in-sight. Per gestire e governare l’azienda digitale e il suo percorso di trasformazione è neces-sario connettere le differenti realtà aziendali, valutando gli impatti della trasformazione in maniera completa su tutte le componenti della catena del valore. Governance sui dati, analytics e analisi predittive, pianificazione e analisi fi-nanziaria, valutazione e gestione del rischio, analisi degli impatti: tutte queste componenti devono essere sfruttate e integrate per fornire al business informazioni complete, trasparenti e consistenti che guidino decisioni informate e consapevoli delle implicazioni.

Come già sottolineato, la tecnologia assume un ruolo fondamentale come abilitatore di questa trasformazione: basti ricordare che, secondo Gartner, entro il 2030 il 90% dei lavori che oggi conosciamo saranno interamente svolti da “mac-chine intelligenti”. Accenture (nella Technology Vision 2016) evidenzia che “macchine” e Intel-ligenza Artificiale stanno emergendo come la nuova forza lavoro: garantiscono la gestione di un numero rilevante di interazioni e forniscono l’interpretazione di dati e insight in tempo reale. I cambiamenti prima descritti dei servizi offerti dal Finance, del modello operativo e delle tecno-logie abilitanti hanno una conseguenza estrema-mente rilevante sulle competenze professionali richieste nell’ufficio del CFO:

• Data Scientist, in grado di costruire modelli e analizzare le molteplici informazioni collezio-nate attraverso nuovi canali cross-industry.

• Digital Controller, in grado di identificare le metriche aziendali più coerenti con i nuovi business e modelli operativi e, nel contempo, di monitorare l’andamento delle performance digital-oriented.

• “Nuovi” Investor Relator, in grado di rivolgersi a un panel di shareholder sempre più articolato e complesso, raccogliendo e integrando il set in-formativo di natura economico-finanziaria con ulteriori elementi che confermino la sostenibi-lità e, quindi, il successo futuro del business.

2

Motore di insight per il business comprised of three essential elements:

Analytics

Centri Servizi Integrati

Governo,

Comunicazione e

Controllo

eleva il finance a

to the

Il Digitale

Value Realization

Office

Figura 3. Modello Operativo del nuovo Finance digitale


I NUOVI RUOLI DEL CFO PER SUPPORTARE LA TRASFORMAZIONE DIGITALE

crescita, supportando la valutazione dei differenti scenari;

• definendo e gestendo nel continuo business case per innovazione e digitale, fornendo elementi oggettivi per approvare iniziative e darne la giusta priorità, soprattutto in pe-riodi di scarsità economica;

• supportando una cultura nella quale il rischio sia contemplato e gestito - non eliminato - abi-litando un monitoraggio frequente dell’avanza-mento delle iniziative riducendo il costo di errori.

• Comportarsi come un investitore e un agente di cambiamento. Per influenzare le scelte stra-tegiche di business è necessario andare oltre il ruolo di advisor strategico e diventare un inve-stitore-imprenditore:• analizzando la salute del business e l’e-

sposizione al rischio attraverso metriche operative e finanziarie consistenti, for-nendo evidenze sulla possibilità di supe-rare i target condivisi;

• bilanciando rigore e investimenti per la

Sopra da sinistra:Davide Zammataro, Accenture Strategy, Senior ManagerEnrico D’Angelo, Accenture Strategy, Senior Manager

Gli autori

Sopra da sinistra:Luca Valentino, Accenture Strategy, CFO & Enterprise Value Lead for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceMarco Turchini, Accenture Strategy, Senior ManagerLuca Paparella, Accenture Strategy, Manager

ROBOTICA, ANALYTICS e intelligenza artificiale stanno complementando, o sostituendo, o aumentando le capacità e il ruolo dell’uomo nell’area dei processi di supply chain e di procurement. Estendendo le capacità umane, a livello sia operativo sia cognitivo, queste tec-nologie stanno già portando una maggiore eccellenza operativa. Guardando al futuro i robot forniranno anche signi-ficativi miglioramenti di business, sfruttando il potere dell’evoluzione dell’intelligenza artificiale e l’utilizzo di analytics a supporto degli operatori, ridefinendo il modo di prendere le decisioni chiave.Gli algoritmi analitici prescrittivi non solo permettono di prevedere cosa avverrà, ma suggeriscono anche opportune azioni per sfruttare opportunità e/o con-tromisure per mitigare i rischi: ad esempio possono migliorare enormemente la capacità di un pianificatore di raggiungere risultati ottimali considerando molte più variabili e molti più scenari in un tempo enormemente più breve.In tal modo il ruolo dell’uomo nella supply chain e nel procurement sarà quello di far ciò che l’uomo sa fare

meglio: pensare in modo libero e non strutturato ai nuovi scenari, prodotti e servizi da offrire dove la fanta-sia dell’uomo sopravanza la macchina. Quindi, nuovi ruoli emergeranno e alcuni, tradizionali più operativi, spariranno. Un profondo cambiamento che porterà a performance operative straordinarie e a risposte sem-pre più flessibili disegnate sulle esigenze specifiche di ciascun cliente.

Uomo + macchina = l’effetto moltiplicativoNegli anni scorsi, l’automazione di base e gli analytics, accoppiati con l’ampia diffusione delle tecnologie di Enterprise Resource Planning (ERP), hanno miglio-rato l’efficienza operativa dei processi di supply chain e procurement. Ma l’opportunità di cambiamento ora ha dimensioni completamente diverse. Una recente analisi di Accenture ha evidenziato come il 90% dei top manager intervistati ritiene che nei prossimi anni i robot, uniti a intelligenza artificiale e alla capacità di fornire previsioni data dagli algoritmi prescrittivi ana-litici, avranno un impatto molto significativo sulle re-

Analytics, robot e intelligenza artificiale, ma anche droni e blockchain, stanno rivoluzionando supply chain e acquisti. La relazione uomo–macchina é destinata a cambiare in modo radicale le performance delle catene di fornitura e richiederà grande flessibilità per massimizzare il livello di servizio ai clienti.di Paolo Consonni, Carmine Fiorilli, Francesco Innocenti, Francesca Buti e Nicola Di Giacomo

Supply Chain e acquisti nell’era della rivoluzione digitale



Figura 1. Benefici e caratteristiche chiave di robotica e IA

No Errori umani

Disponibilità

24/7 Riduzione media

tempi processo

40% Miglioramento

compliance Controllo dei processi

basato su interpretazione

dati reali e continui

Riduzione costi

di processo

80%

sponsabilità, i ruoli e le attività degli addetti alla supply chain e al procurement.Circa il 65% dei manager intervistati ritiene che la combinazione di tecnologia e fattore umano porterà maggiore capacità di prendere decisioni strategiche meglio orientate agli scenari futuri. Ad esempio, una grande azienda chimica, con più di mille addetti alla supply chain nei propri uffici centrali, sta operando per automatizzare le attività transazionali che attualmente consumano più del

WWW.HBRITALIA.IT

Judgement-driven & “intelligent”

Transactional & more proven

Automazione di task semplici con regole semplici, per ridurre le attività ripetitive mediante Robotic Process Automation (RPA)

Advanced automation

Integrated analytics

Artificial intelligence

Contestualizzazione ,

acquisizione dati ed il

suggerimento della

migliore azione

successiva

(Machine Learning)

Predictive analytics:

Cosa potrebbe succedere

Descriptive analytics:

Cosa succede

Prescriptive : Cosa dovrebbe succedere

L’elaborazione di linguaggi naturali permette l’interazione con le persone, l’ambiente ed i dati (abilità digitale di percepire, comprendere ed agire di conseguenza)

Opera come un’estensione della capacità che uomini e machine possono fornire

autonomamente

Virtual agents/ assistance

Figura 2. I passi dell’evoluzione robotica

50% delle attività lavorative dei propri addetti.Un altro potenziale acceleratore tecnologico dell’evo-luzione sia della supply chain sia del procurement sarà l’applicazione di logiche di blockchain. La tecnologia blockchain è nata nel mondo del mercato dei capitali, quindi di beni immateriali, ma molti promettenti speri-mentazioni sono in corso anche in ambito supply chain su temi quali la completa tracciabilità di prodotto e la gestione di contratti di acquisto complessi e distri-buiti. Tra i numerosissimi cambiamenti che le nuove


può essere un semplice, ma chiaro, esempio.I sistemi di Cognitive Computing sono invece tecnologie

“intelligenti” capaci di recepire, analizzare e interpretare gli stimoli del contesto che le circonda al fine di attuare azioni fact based. Uno dei fattori differenzianti di que-ste soluzioni è proprio la capacità di saper interagire con l’esterno e di imparare come risolvere un problema invece di eseguire semplicemente un’istruzione asse-gnata a priori. È il mondo ad esempio dei Virtual Agent, delle Machine Learning Application che eseguono analisi predittive sulla base delle correlazioni identifi-cate nelle serie dati a loro disposizione, dei natural lan-guage question – answering system che permettono di ottimizzare l’interazione uomo-macchina abilitando la comprensione e la riproduzione del linguaggio parlato.Accenture e IPsoft hanno recentemente annunciato la creazione della practice Accenture Amelia con l’obiet-tivo di accelerare l’adozione dell’intelligenza artificiale da parte dei loro clienti. Amelia è un self learning cogni-tive agent in grado di comunicare con i suoi interlocu-tori così come farebbe una qualunque risorsa umana, ma con la differenza di poter gestire in simultanea oltre 25.000 conversazioni in più di 20 lingue differenti.Questo tipo di tecnologie apre uno spettro di applica-zioni ancora più ampio di quello delle soluzioni RPA: ci si aspetta infatti che i sistemi di Cognitive possano trasformare, cross industry, il modo in cui oggi viene gestito il customer service, la collaborazione con i forni-tori, così come gran parte dei processi aziendali interni.I sistemi di Cognitive Computing, nello specifico, si prestano a essere utilizzati per il miglioramento e l’ef-ficientamento anche dei processi tattici che richiedono capacità analitiche e decisionali più marcate rispetto ai processi transazionali. L’esecuzione di gare di appalto, l’evasione di richieste di acquisto “spot”, la gestione quotidiana dei fornitori o la procurement intelligence ne sono alcuni esempi.Le tecnologie di RPA e Cognitive non devono essere tuttavia concepite come due soluzioni alternative bensì complementari. Le aziende più innovatrici stanno già investendo in questa direzione, come nel caso di una società italiana leader nella produ-zione di food che sta automatizzando il servizio di Help Desk fornitori. Come mostrato nella figura 3, la soluzione proposta permette di fornire un ri-scontro più rapido ed efficiente alle richieste dei

tecnologie digitali stanno apportando e apporteranno in futuro nel seguito approfondiremo:

• come cambiano gli acquisti attraverso l’intro-duzione sempre più spinta di robotica e sistemi cognitivi;

• qual è il potenziale dell’introduzione della blockchain nella supply chain.

L’ agenda digitale degli acquisti:la robotica e i sistemi cognitiviL’avvento delle recenti soluzioni digitali e di intelligenza artificiale rappresenta un punto di discontinuità nell’e-voluzione del modello operativo acquisti, offrendo alle aziende la duplice opportunità di massimizzare l’efficacia delle funzioni operative riducendone i costi gestionali. Avere la capacità di coglierla non è scontato, ma é necessario per acquisire vantaggio competitivo o per evitare di accumulare un ritardo che rischia di diventare strutturale.Il procurement ha acquisito negli ultimi anni una ri-levanza crescente passando da “funzione a supporto del business” a “funzione generatrice di valore”. La necessità di una maggiore integrazione con le linee di business (ad esempio R&S e operations), value chain sempre più interconnesse su scala internazionale e una crescente pressione sulla profittabilità sono stati solo alcuni dei fattori determinanti di questa inversione di rotta. In questo contesto le organizzazioni acquisti de-vono dimostrarsi agili, reattive ed efficienti.Le tecnologie emergenti si prestano quali acceleratori per il raggiungimento di questi obiettivi, permettendo una riduzione stimata dei costi operativi di circa il 60% nei prossimi 5-7 anni. RPA e Cognitive sono parole chiave per aprire le porte a questa nuova era digitale.Con il termine RPA (Robotic Process Automation) si in-tende l’applicazione di software che siano in grado di emulare le azioni dell’uomo nell’esecuzione di processi solitamente semplici, strutturati e ripetitivi. Queste soluzioni trovano tipicamente immediata applicabi-lità ai processi transazionali del procure to pay quali la creazione degli ordini di acquisto, la gestione delle anagrafiche, l’aggiornamento dei cataloghi o il re-porting. Un sistema che sia in grado di importare ed elaborare un database di richieste di acquisto inevase e convertirle in ordine o farne dispatching al buyer di riferimento, a seconda di criteri definiti,


SUPPLY CHAIN E ACQUISTI NELL’ERA DELLA RIVOLUZIONE DIGITALE

Figura 3. Help Desk automatizzata per i fornitori

nell’ambito del processo di source to pay sono signi-ficativi. L’utilizzo di soluzioni di RPA e Cognitive a sup-porto dei processi di acquisto e ad integrazione delle tecnologie più tradizionali veicola un’efficientamento dell’organico di circa il 20%.Non secondari i benefici quali la compliance di pro-cesso, la consistenza e la qualità dei risultati ottenuti. Grazie alla sostituzione dell’intervento umano con una di queste tecnologie, si minimizzano la probabilità di errore nell’esecuzione dell’attività e le possibili devianze rispetto alle procedure interne. La consistenza dei risul-tati è garantita dagli algoritmi su cui queste tecnologie si basano che, a parità di input, permettono di ottenere sempre e comunque lo stesso output, indipendente-mente dal numero di iterazioni del processo. Ultimo, non per importanza, la possibilità di migliorare la qua-lità dell’output di processo. Si pensi, ad esempio, alla possibilità di analizzare, grazie alla capacità produttiva disponibile, un campione di dati molto più ampio e di definire un intervallo di confidenza del risultato ancora più preciso. Bisogna altresì considerare come queste soluzioni stiano diventando assolutamente competitive dal

fornitori in merito allo stato delle loro fatture.Il fornitore può inviare una richiesta free text via email che viene re-indirizzata a un sistema RPA che, una volta ricevuta la richiesta, provvede a interrogare il sistema di Cognitive. Questo, analizzando la sintassi della richiesta, è in grado di codificare i concetti espressi dalle parole e di comprendere la relazione che le lega. A seconda della richiesta pervenuta, il sistema di Co-gnitive definisce poi una serie di azioni strumentali alla costruzione della risposta e richiede al sistema di RPA di eseguirle. Quest’ultimo si attiva di conseguenza, ad esempio per accedere all’ERP aziendale e verificare lo stato del pagamento della fattura richiesta dal for-nitore. Una volta recuperate le informazioni richieste, il sistema RPA stesso scrive una email di risposta e la invia al fornitore. Dagli studi preliminari fatti è stato misurato che il 70% delle richieste è automatizzabile e che vi sono delle fre-quent question che coprono più del 50% delle comuni-cazioni. Eccezioni, siano esse spot question o richieste indecifrabili per il sistema, attivano dei workflow auto-matizzati per il coinvolgimento di utenti esperti.I benefici dell’applicazione di queste tecnologie

Input del Fornitore: Interfaccia a

linguaggio naturale

Sistema Cognitive E' basato su tecnologie di apprendimento automatico

ed elaborazione del linguaggio naturale

Richiesta Fornitore

Azioni da eseguire

Richiesta Fornitore

Invio e-mail

Sistema RPA Il sistema RPA riceve l'e-mail

del fornitore e la invia al sistema Cognitive

Il sistema RPA esegue le azioni stabilite dal sistema

Cognitive e invia la risposta via e-mail al Fornitore

Il sistema RPA accede al sistema ERP per recuperare

le informazioni corrette Il Fornitore interagisce con il Cliente attraverso e-mail in

formato di testo libero ERP

* Più del 50% delle richieste sono ricorrenti

Il 70% delle richieste sono automatizzabili

Le eccezioni saranno gestite attraverso un servizio di supporto che

i e e e in o ioni st uttu te e i nti n isi e sisteCognitive

*

Utilizza una rete di concetti per rappresentare la realtà

Classifica ogni elemento di un testo libero eseguendo

un n li i e nti e morfologica


controllo. La complessità si sposta dall’esecuzione del processo alla gestione e al controllo di questi nuovi strumenti. La sfida è aperta, bisogna coglierla. Adesso.

Potenzialità della blockchainnella supply chainL’ondata innovativa della digitalizzazione ha portato, con l’Internet of Things, la possibilità di connettere in rete qualsiasi dispositivo; in parallelo si è sviluppato, con l’evoluzione dei Bitcoin, un sistema di crypto-cur-rency che permette il trasferimento di valuta in modo completamente tracciato e sicuro. È proprio all’interse-zione tra queste due tecnologie che il mondo della sup-ply chain si sta affacciando con interesse. La possibilità di seguire in modo sicuro e automatizzato un prodotto lungo tutta la catena del valore porterebbe enormi van-taggi non solo in termini di tracciabilità, fondamentale per operare in alcuni mercati e per lo sviluppo della customer experience & loyalty, ma anche in termini di

punto di vista dei costi, sensibilmente inferiori rispetto a quelli dei servizi di back office in offshoring.In conclusione, il fatto che una macchina si sostituisca all’uomo nell’esecuzione di processi semplici e routi-nari non è una novità. Già l’avvento dei primi robot industriali negli anni ‘70 aveva avuto effetti significativi sulla domanda di lavoratori blue collar. La capacità di queste nuove tecnologie intelligenti di saper recepire e comprendere gli impulsi esterni ed elaborarli per co-struire ogni volta una soluzione ad hoc, estende la ri-voluzione del mondo del lavoro anche alla classe dei white collar. Saranno necessari interventi di riqualificazione del personale che, sgravato di gran parte delle attività tran-sazionali e tattiche, potrà e dovrà rifocalizzarsi princi-palmente sui processi strategici.Non secondario è il tema di revisione dei processi aziendali che dovranno essere analizzati e re-ingegne-rizzati secondo un nuovo punto di vista: flussi di pro-cesso lean con una riduzione delle attività di verifica e

I progressi in materia di intelligenza artificiale sono saliti nuovamente alla ribalta della cronaca in seguito alla recente efficacia raggiunta dalle strategie elaborate dai sistemi software. Si sono difatti dimostrate in grado di prevalere sulle abili-tà umane di formulazione del pensiero strategico.In diversi settori di mercato le nuove tecnologie non si affidano più, in modo esclusivo, alla mera capacità computazionale dedicata a raffrontare e scegliere tra molteplici scenari a diversa pro-babilità, ma si arricchiscono di logiche orientate all’interpretazione concettuale di un alto nu-mero di eventi (non necessariamente correlati o correlabili) e all’apprendimento dall’espe-rienza (sia essa maturata direttamente, osser-vabile in altri sistemi e identità digitali oppure

resa disponibile da terze parti).Di contro, le natura dei fenomeni che la Cyberse-curity si ritrova ad affrontare continua a rappre-sentare una sfida complessa a causa della ciclica mutazione del panorama delle minacce. Tale fe-nomeno rende difficile la gestione del rischio cui si é esposti come individui, aziende e istituzioni.Ad oggi, in un mercato che su scala globale misura investimenti annuali dell’ordine del mi-liardo di dollari, la maggior parte dei sistemi di protezione rimane incentrata sulla ricerca di “impronte” all’interno di flussi e/o contenuti digitali (come ad esempio il malware veicolato da file allegati alle e-mail) che siano già note e classificate come sospette.Nella pratica, tuttavia, semplici e mirate mo-

difiche apportate a un malware noto possono renderlo irriconoscibile ai sistemi di difesa pe-rimetrale. Lo dimostrano i risvolti della recente indagine Eye Pyramid, caso in cui una variante malware a bassa complessità tecnica ha con-sentito all’attaccante di agire indisturbato per diversi anni, sottraendo rilevanti quantità di dati a inconsapevoli vittime.Illustri precedenti evidenziano peraltro come l’attenzione posta all’intercettazione tempesti-va del malware renda miopi a diversi fattori sin-tomatici che caratterizzano le tipiche dinami-che di un attacco informatico (che si sviluppa con motivazioni all’origine, ingegneria sociale preliminare, competenze tecniche e approvvi-gionamento di risorse, sistemi intermedi com-

Intelligenza artificiale e analitica predittiva al servizio dei professionisti della sicurezzaLe nuove tecnologie data-driven continuano ad influenzare le strategie di difesa dello spazio cibernetico, elaborando dati pubblici, proprietari e sommersi ed introducendo un nuovo paradigma di sicurezza, orientato al servizio e volto a proteggere la proiezione digitale di individui, beni, servizi ed informazioni. di Paolo Dal Cin, Marco Molinaro e Paolo Colombo



tori della rete (definiti miner) confermano la veridicità e integrità delle informazioni tramite specifici protocolli crittografici. I miner sono utenti o società che mettono a disposizione i propri pc e server per calcolare, deci-frare e verificare la correttezza delle transazioni tramite programmi ed algoritmi costruiti ad hoc. Per tale ser-vizi i miner sono ricompensati tramite percentuali sulle transazioni verificate o tariffe fisse definite dal regola-mento della blockchain di cui fanno parte.Questo meccanismo distribuito di possesso e verifica delle informazioni garantisce l’autoregolazione e l’ini-bizione di comportamenti fraudolenti all’interno della rete, assicurando pertanto la trasparenza e sicurezza delle informazioni ed eliminando al contempo la ne-cessità di enti terzi di certificazione. Infatti per poter corrompere o hackerare la rete e falsificare un dato, bisognerebbe corrompere la maggioranza dei nodi; è facile quindi capire come all’aumentare del numero dei nodi, aumenterà la sicurezza dell’intero sistema. Vice-versa avendo un solo ente terzo atto al possesso ed alla

efficientamento operativo e di leve strategiche. Le aziende più innovative stanno già studiando e de-finendo il futuro della propria supply chain: ignorare questo tema oggi comporterebbe un gap di know-how difficilmente colmabile nonché la possibile esclusione da alcuni segmenti di mercato.

Cos’è una blockchain: una definizioneIl concetto di blockchain nasce in parallelo alla cripto-valuta Bitcoin. E’, infatti, la tecnologia/meccanismo alla base della validazione e della registrazione delle transazioni digitali. Tale tecnologia consiste, essenzial-mente, in blocchi di informazioni legati tra loro per for-mare una catena (appunto blockchain) immodificabile e rappresentante la sequenza temporale delle opera-zioni. Ogni singola operazione e l’intera catena sono registrate in un database pubblico condiviso da tutte le parti (nodi) della rete. L’aggiunta di ogni nuovo blocco è conclusa quando la maggioranza dei nodi certifica-

promessi, centri di comando e controllo, movi-menti laterali ed esfiltrazioni).In tale contesto, e per rispondere a una crescen-te esigenza di mercato, Accenture Security ha esteso il proprio modello di servizio ponendosi l’obiettivo di fronteggiare minacce non ancora concretizzatesi (e pertanto non rilevate e cate-gorizzate) avvalendosi, presso i propri centri di competenza, di tecnologie avanzate che spazia-no dall’artificial intelligence al machine learning, dalla semantic analysis al threat hunting e alla security intelligence.L’introduzione di servizi d’avanguardia nel set-tore ha portato all’apertura di Cyber-Fusion Centers dislocati in diverse aree geografiche. Questi centri rappresentano hub presso i quali i tradizionali servizi di gestione operativa della sicurezza vengono complementati da servizi innovativi, laboratori di ricerca e dall’inter-scambio informativo con la constituency del circuito internazionale. L’idea centrale dietro tale modello è quel-

la secondo la quale in uno spazio digitale di conoscenza continuamente originata da in-numerevoli fonti e contestualmente distri-buita e dispersa1, un’azienda moderna non possa permettersi di basare le proprie difese esclusivamente sulle professionalità interne e sull’analisi degli eventi di sicurezza che rica-dono nel raggio d’azione e nel cono di visibilità dei propri strumenti di protezione. Accenture Security è da anni in prima linea

nello sviluppo di soluzioni di Cybersecurity2 fruibili on-premise e in-cloud3 e ritiene che, nel prossimo futuro, la diffusione di servizi di intelligenza artificiale e di analitica predittiva consentirà agli addetti ai lavori di supervisio-nare e orchestrare i processi di sicurezza at-traverso piattaforme centralizzate capaci di gestire preventivamente le nuove minacce, unitamente a vulnerabilità, eventi, allarmi e incidenti di sicurezza.

Gli autori

Sopra da sinistra:Paolo Dal Cin, Managing Director, Accenture Security Lead for Italy, Central Europe and GreeceMarco Molinaro, Accenture Security, Senior Manager Paolo Colombo, Accenture Security, Senior Manager

NOTE:1. Parzialmente disponibile via Osint, proprietary intelligence, deep/dark web, etc.2. Si vedano i recenti lanci di Accenture Cyber Intelligence Platform ed Accenture Cyber Defense Platform.3. Con un notevole abbattimento dei tempi di attivazione ed un modello di utilizzo pienamente as-a-service.


Figura 4. Blockchain: processo di alto livello

diritti musicali a chi è in possesso del copyright ogni qualvolta il brano è scaricato od utilizzato per fini commerciali.

• “Decentralized Autonomous Organization” (DAO): è l’utilizzo di Smart Contract per gestire un’intera azienda autonomamente tramite regole pre-deter-minate e codificate in programmi ben definiti. Ad esempio, una DAO potrebbe essere un servizio come Uber in cui sono degli algoritmi (i miner stessi) a definire il guidatore più efficiente per un viaggiatore.

Attrattività per la supply chainFinora le applicazioni più concrete si sono concen-trate sempre su beni non-materiali. L’evoluzione delle nano-tecnologie e della sensoristica ha spinto ad ipo-tizzare un’estensione dei concetti di blockchain per la tracciabilità di elementi fisici. Infatti intersecando la blockchain con i concetti di Internet of things è pos-sibile immaginare di tracciare e monitorare qualsiasi oggetto che sia connesso alla rete, ovvero di legare univocamente un oggetto fisico con un “avatar” digi-tale e monitorarne l’evoluzione nel tempo attraverso i meccanismi della blockchain. Tale sistema offrirebbe dunque un nuovo modo per introdurre un sistema di iper-tracciabilità e trasparenza all’interno della supply chain. La possibilità di condividere, registrare e certifi-care gli scambi o passaggi di proprietà lungo la catena

certificazione del dato, basterà corrompere i suoi dati per corrompere l’intero sistema.

Sviluppi del concetto e sue nuove applicazioniI benefici introdotti con tale meccanismo, stanno spin-gendo ad applicare i concetti della blockchain in ambiti sempre più legati alle necessità aziendali di trasparenza, tracciabilità, automazione, responsabilità ed affidabi-lità. Tra le applicazioni più importanti abbiamo:• “Tokenizzazione”: è un sistema di sostituzione dei

dati sensibili con simboli univoci di identificazione che permettono di conservare tutte le informazioni essenziali dei dati senza comprometterne la sicu-rezza. Le applicazioni più popolari sono legate al rafforzamento della sicurezza delle transazioni con carta di credito e di e-commerce, che permettono di ridurre la complessità e i costi assicurando al con-tempo la conformità con gli standard di settore e normative.

• “Smart Contract”: sono programmi automatizzati, eseguiti nella blockchain per regolare i termini le-gali o contrattuali senza l’intervento di terze parti. Questi contratti possono in autonomia eseguire transazioni e trasmettere beni tra le parti al veri-ficarsi di determinate condizioni contrattuali o eventi. Una delle applicazioni che sta riscuotendo maggiormente successo riguarda il pagamento dei

1 Gli utenti installano un'app o si collegano ad una piattaforma on-line per ottenere le chiavi crittografiche per eseguire la transazione

2. La transazione è trasmessa lungo la Blockchain econdivisa a tutti i nodi in attesa di conferma ( aitingtransaction)

3. Dei nodi speciali chiamati miner, confermano che latransazione sia conforme ai protocolli (evidenza diautenticità)

4. Una volta che la maggior parte dei miner conferma latransazione, il blocco delle informazioni vieneaggiunto alla Blockchain

2

3

4

Nodo 1 Nodo 2

Nodo 3 Nodo n

Miner

… …

BLOCKCHAIN

Chiave Privata

Chiave pubblica Chiave Pubblica

Chiave Privata

DETTAGLI TRANSAZIONALI

1

2

2 Ricevente Mittente

3

Miner

… …

BLOCKCHAIN 3

1

Blocco 1 Blocco 1 Blocco 3 Blocco n 4

Figura 4. Blockchain: Processo di alto livello

1



Chain Planning aumentando la reattività di tutto il sistema. Ad esempio la condivisione di un ordine di acquisto da parte del consumatore, potrebbe essere intercettato all’interno di tutta la catena ed inne-scare l’immediato ri-approvvigionamento a partire dall’ultimo anello, eliminando così gli effetti distor-sivi (bullwhip) lungo la catena del valore.

• Efficienza operativa: l’unione di concetti come gli smart contract e di tracciabilità delle parti permet-tono di registrare tutti i flussi di acquisto, gestione e vendita dei prodotti che attraversano un’azienda. Questo consente di riconciliare automaticamente le attività fisiche con quelle contabili, eliminando la necessità di audit di magazzino, di produzione e contabili. Inoltre tutta la gestione della contrattua-listica, verifica del rispetto dei termini contrattuali, l’applicazione di penali o bonus legati alle perfor-mance, la disposizione dei pagamenti etc… può es-sere “esternalizzata” ai protocolli di smart contract riducendo di fatto i tempi ed i costi per attività che, per quanto necessarie per il business, risultano non apportare valore al cliente finale.

Queste caratteristiche si sposano perfettamente con la crescente e continua attenzione degli utenti finali alle tematiche di trasparenza, genuinità, responsabilità sociale ma anche alle necessità di monitoraggio delle agenzie governative internazionali di controllo (es. European Food Safety Authority, International Traffic in Arms Regulations, etc…), spingendo sin da adesso diversi player internazionali a sperimentare possibili soluzioni in ottica blockchain (es. Walmart). ConclusioniPer realizzare in pieno il potenziale della block-chain nella supply chain occorre, però, ancora un’ondata d’innovazione nello sviluppo delle applicazioni/sof-tware dedicate alla supply chain, creando un vero e proprio nuovo sistema operativo condiviso che com-bini le peculiarità di business con applicazioni software di connessione ed interfacciamento B2B. La semplice condivisione delle informazioni all’interno di un data-base esterno e condiviso tra gli attori della supply chain, non implicherebbe la realizzazione di un vero e pro-prio sistema di blockchain, ma piuttosto un sistema di iper-tracciabilità in cui sono registrati i movimenti del prodotto. Per poter realizzare un vero e proprio sistema di blockchain è fondamentale definire il coinvolgimento, la struttura dei dati da verifi-

del valore, permette a tutti gli attori coinvolti di monito-rare i componenti (o ingredienti) di un prodotto finale, verificarne l’esatta provenienza e identificare chi e come abbia gestito il prodotto durante la sua realizzazione. La tecnologia blockchain permetterebbe di legare l’evo-luzione del bene fisico con i corrispondenti documenti cartacei per tracciarne la proprietà lungo il ciclo di vita, perfezionando, anche, molte attività manuali che ca-ratterizzano la catena del valore. Il risultato sarebbe un aumento dell’efficienza operativa delle aziende andando a snellire ed automatizzare alcuni processi che non sono a valore aggiunto per il cliente, ma che una società deve garantire per ragioni di business (es. stampa ed emissioni ordini di acquisto). Prescin-dendo per un momento dal settore di applicazione, la blockchain può portare i seguenti vantaggi all’interno della supply chain:• Trasparenza: poter documentare il percorso di un

prodotto in tutta la catena di approvvigionamento permette di rivelare la sua vera origine aumentando la fiducia dei clienti finali e intermedi, eliminando i pregiudizi odierni sull’origine di alcuni prodotti (es. sfruttamento del lavoro minorile, utilizzo di sostanze nocive ecc…), nonché avere la conformità per operare all’interno di settori critici (es. difesa militare, energetico, chimico...) ed evitare azioni di riciclaggio in Paesi non autorizzati.

• Tracciabilità distribuita: tramite la connessione univoca di elementi fisici connessi, sistemi di geo-localizzazione etc…sarà possibile monitorare come il prodotto si muova tra i vari nodi (fornitori ed aree geografiche) della catena. Questo permetterà anche di tracciare la posizione di pallet, container, rimor-chi e di tutti gli elementi accessori che possono rien-trare nel processo di reverse-logistic. Inoltre, avendo legato al singolo prodotto tutte le informazioni circa la sua evoluzione lungo la catena produttiva, si sem-plificano, ad esempio, le campagne di richiamo da parte dei produttori, in quanto potranno agilmente risalire all’origine del nodo in cui si è creata la va-riazione di conformità di uno specifico prodotto o lotto di produzione.

• Scalabilità: il sistema di condivisione e gestione delle informazioni in un registro (database) decen-tralizzato può essere sfruttato per diversi processi aziendali. Integrando e trasmettendo a cascata le informazioni lungo tutta la supply chain, è possibile ad esempio facilitare modelli di Integrated Supply


giche, la Blockchain in ambito supply chain deve essere presa in considerazione solo se va a rispondere ad un bisogno ben preciso in un contesto che effettivamente lo richiede e non se viene spinta a rispondere ad un bisogno che potrebbe essere risolto da tecnologie più conso-lidate ed economiche. In generale la blockchain non deve essere uti-lizzata se esistono già tecnologie che soppe-riscono appieno alle necessità della supply chain; sarebbe inopportuno sostituire sistemi che vengono usati oggi da milioni di persone per il solo vezzo di sperimentare. Al contrario la blockchain sarà utile in contesti innovativi in cui sono trasversalità e multi-direzionalità dell’in-formazione i punti cardine.

Un ringraziamento speciale ad Alessandro Carpineta, Accenture Consulting Senior Manager; Mattia Celiento, Accenture Consulting Manager; Oscar White, Accenture Strategy Consultant.

care (es. quantità in possesso vs quantità ven-dute), nonché la retribuzione dei miner. Senza la loro presenza decadrebbe il sistema di sicu-rezza del dato nonché la certificazione della cor-rettezza delle transazioni stesse. La definizione di tale ruolo avrà impatti sia a livello dei costi di operativi di sostentamento della blockchain sia a livello di data privacy e di quali siano le informazioni che le aziende dovranno mettere a disposizione affinché una transazione si possa definire verificata.La blockchain sicuramente non è l’unica so-luzione ai problemi che rallentano il flusso e aumentano i costi della supply chain, ma l’inte-grazione di tale tecnologia con altre applicazioni darà il via ad un impulso innovativo: le aziende che sin da oggi inizieranno a sviluppare questi concetti avranno un vantaggio tecnologico e competitivo difficilmente colmabile e spendibile in nuovi servizi e mercati.Come tutte le nuove applicazioni tecnolo-

Figura 5. Pesca sostenibile del tonno nel Sud-Est asiatico

Tonno

Trasporto Punto vendita

Consumatore

Il pescatore etichetta i propri prodotti e fornisce

alla rete tutti i dati inerenti alla metodologia

e alla data di pesca

Il trasportatore registra le condizioni di viaggio

(es. temperatura controllata) e le rotte

I produttori inseriscono le informazioni circa la tipologia

di produzione, date di scadenza, metodi

di conservazione, qualità nutritive, etc.

I rivenditori utilizzano queste informazioni

per aumentare la consapevolezza dei consumatori

I consumatori verificano attraverso applicazioni specifiche le principali informazioni relative

all’e ol zione el ro ottolungo la catena

Produzione

eri ica dei metodi di pesca e olumi

eri ica condizioni di trasporto

eri ica uantità prodotte e scarti

eri ica pro enienza e date di scadenza



NOTE BIBLIOGRAFICHE E FONTI

Brave new world – Accenture Strategy: Bernd Kreutzer, Michael A. Meyer and Francisco PuertasWorkforce Research, Accenture Strategy 2016 Copyright Gartner, Inc. Gartner Maverick Research: Surviving the Rise of ‘Smart Machines’ http://www.ipsoft.com/wp-content/uploads/2015/03/Amelia_Brochure.pdfAccenture internal researchhttp://www.supplychain247.com/article/how_bitcoins_technology_could_make_supply_chains_more_transparenthttp://www.supplychain247.com/article/why_blockchain_is_a_game_changer_for_the_supply_chainhttp://spendmatters.com/2015/11/09/why-bitcoins-blockchain-technology-could-revolutionize-supply-chain-transparency/http://www.logisticamanagement.it/contents/articles/it/20161124/blockchain_nella_supply_chainhttps://godistributed.com/news/how-blockchain-technology-is-reinventing-global-trade-efficiency/

Sopra da sinistra:Francesca Buti, Accenture Strategy, ConsultantNicola Di Giacomo, Accenture Strategy, Consultant

Gli autori

Sopra da sinistra:Paolo Consonni, Accenture Strategy, Operations Italy LeadCarmine Fiorilli, Accenture Strategy, Senior ManagerFrancesco Innocenti, Accenture Strategy, Senior Manager


Il Cloud Computing, che per anni è rimasto un evanescente concetto dietro l’idea del com-puting as-a-service, è finalmente passato dal-la fase della discussione e della valutazione a essere implementato e utilizzato in un nume-ro sempre crescente di aziende. Il Cloud ha la potenzialità di trasformare il settore dell’IT, rendendo le modalità di utilizzo del software ancora più appetibili e ridisegnando il modo in cui le risorse e i servizi IT sono concepiti, acquisiti ed erogati.A molti business leader sono ormai evidenti le nuove opportunità che il Cloud offre per crea-re vantaggio competitivo e guidare nuovi mo-delli di business. Inoltre, in molti concordano sul fatto che il Cloud costituisca una corsia preferenziale per ottenere:

• Una riduzione dei costi CapEx, o abbat-tendo i costi per le infrastrutture software-defined (SDDC )– Private Cloud – o grazie all’acquisto di servizi da provider specializ-zati – Public Cloud1.

• Una riduzione dei costi operativi, OpEx, grazie ad una gestione semplificata e au-tomatizzata dei data center.

• Un miglior rapporto tra i costi e il livello di sicurezza dell’infrastruttura, dal momento che meccanismi, più o meno avanzati, di protezione e sicurezza vengono dall’infra-struttura cloud stessa.

• Un aumento dei benefici operativi, in ter-mini di più alta affidabilità e resilienza dell’infrastruttura, e grazie alla maggiore proattività delle strutture IT.

• Una maggiore velocità di delivery del servi-zio grazie all’elevato grado di automatizza-zione dei processi.

• Una sintomatica e inesorabile spinta all’in-novazione, specialmente nel caso del Pu-blic Cloud.

Ciononostante, il successo della trasforma-zione strutturale che la migrazione verso il Cloud implica è ancora lungi dall’essere ga-rantito per molte aziende. La causa principale dietro la reticenza dei, seppure lungimiranti, C-level e del fallimento di molti tentativi è certamente il fatto che l’impatto strategico, organizzativo e strutturale che una tale rivolu-zione porta con sé è sistematicamente sotto-stimato. La migrazione verso un modello nuo-vo e rivoluzionario, quale il Cloud é, richiede infatti prima di ogni altra cosa un cambio di mentalità a tutti i livelli aziendali e una buo-na propensione all’agilità e alla flessibilità dei

processi. A un’azienda che intenda intrapren-dere questa transizione, pertanto, è richiesta la disponibilità a mettere in campo importan-ti energie per una trasformazione che non è soltanto tecnologica, ma che piuttosto insiste positivamente su più dimensioni modificando le strategie, i processi operativi e le modalità di gestione dell’IT.

Come il Cloud Computing cambiail modello operativo ITIl modello operativo (Figura 1) è basato sul concetto di coordinamento: definisce il modo in cui vengono forniti i servizi IT, identifica i ruoli e le funzioni di ciascuna entità e regola le mutue interazioni. Un buon modello operati-vo permette di ottimizzare i processi aziendali tramite un set idoneo di strumenti; promuove

Gli impatti del Cloud sul modello operativoA un leader di successo sono richiesti lungimiranza e acume strategico. A un buon team operativo, forti competenze e capacità di implementazione. Un modello operativo è ciò che li unisce affinché gli uni e gli altri possano operare sinergicamente per il successo dell’azienda.di Mauro Capo, Gabriella Carrozza, Giulio Fracasso e Giovanni Pietrabissa

Figura 1. Struttura del modello operativo

4

Modello Operativo

IT

Strumenti

Processi

Interfacce

Governance

Organizzazione & Ruoli

Metriche delle

performance

Funzioni

1

2

3 5

6

7 Struttura

dell’azienda per erogare servizi IT

I flussi che

guidano lo

svolgimento dei

task

Interazioni per

erogare servizi IT

consistenti

Come il business supporta e

guida nelle decisioni per l’IT

Matrici

RACI

KPI e SLA

Le tecnologie

utilizzate per erogare

servizi IT



inoltre la consistenza, la qualità e la flessibili-tà dei servizi erogati.Il modello operativo per le organizzazioni che intendono adottare il Cloud come nuovo pa-radigma è significativamente diverso dai mo-delli tradizionali (legacy) di gestione dell’IT. Indipendentemente dal paradigma as-a-ser-vice2 a cui ci si riferisce, il Cloud Computing ha impatti sulle funzioni, sui processi e sulle interfacce. In primo luogo, il Cloud prevede che l’IT gestisca asset virtuali e non, o comun-que in misura ridotta, asset fisici. Pertanto, sia i processi di acquisto (procurement) che di realizzazione (disposal) richiedono di esse-re riformulati dal momento che cadono molti dei vincoli imposti dalla gestione di questi ul-timi (ad esempio, l’acquisizione e la gestione di server, apparati di rete e di storage). Allo stesso modo, è necessario riorganizzare i team chiamati a gestire le nuove infrastruttu-re al fine di renderli velocemente efficienti e pronti alle diverse modalità operative. Inoltre, i team operativi (operations) sono chiamati a integrare nelle loro attività di design dell’ar-chitettura e validazione dei processi anche l’acquisizione dei servizi, per adeguarsi ed es-seri conformi al cosiddetto one-click provisio-ning model proprio del Cloud in tutte le sue declinazioni. L’adozione del modello pay-per-use richiede poi una maggiore integrazione tra i processi di gestione dei costi (financials) e i processi operativi per garantire elasticità all’organiz-zazione senza che questa implichi una perdita di controllo sul business e un inefficace con-trollo dei costi, non più fissi ma dipendenti dall’effettivo carico e utilizzo delle risorse. Questo si traduce nella necessità di moni-torare costantemente i costi, sia ai fini del controllo sia nell’ottica di una continua otti-mizzazione della progettazione architetturale e applicativa. La classica divisione del budget IT sulle differenti piattaforme e il suo declinar-si nelle varie voci di costo, caratteristica di un modello tradizionale, si modificherà progres-sivamente verso un modello maggiormente sbilanciato sulla componente di servizi.

Con particolare riferimento alle migrazioni verso i Cloud pubblici, il CFO dovrà acquisire una profonda comprensione delle modalità di pricing e fatturazione dei Cloud provider per associarne i costi alle relative aree orga-nizzative che li utilizzano. L’impatto del Cloud è anche chiaro su governance, organizza-zione, metriche e strumenti utilizzati dalle aziende. Il Cloud, infatti, offre l’opportunità di migliorare i processi di governance in base alla domanda di servizi, con il risultato di una maggiore flessibilità e responsabilità degli in-vestimenti. Le competenze per le attività di esecuzione e di supporto cederanno il passo ad una maggiore richiesta di competenze di strategia, progettazione e disegno architet-turale, business analysis e security manage-ment, contribuendo così a ridisegnare l’im-magine dell’IT: da fornitore di infrastrutture, strumenti e servizi, a quello di collaboratore attivo e proattivo nella definizione delle stra-tegie per l’innovazione. Ancora, il Cloud può contribuire all’impianto di strategie e processi di DevOps3 efficaci: le infrastrutture serverless sui cui esso poggia rendono la gestione delle risorse infrastruttu-rali un’attività molto vicina allo sviluppo, faci-litando così l’integrazione tra team e processi altrimenti notoriamente poco integrati.

Infine, data la disponibilità in pay-per-use dei principali servizi IT e delle applicazioni per il business management, i costi associati all’ac-quisto di tali strumenti diminuiscono drasti-camente, con conseguente riduzione dei costi “dell’ IT per IT”, una ridotta tendenza allo svi-luppo di applicazioni in-house e una più lasca dipendenza da queste ultime.

Suggerimenti per un’efficace trasformazione Implementare una trasformazione richiede tempo, pianificazione, sforzi e pazienza: il Cloud non fa eccezione. Un’organizzazione necessita di evolvere attraverso diverse fasi prima di poter gestire efficacemente servizi end-to-end, siano essi forniti dai team interni o da terze parti: maggiore è l’interazione e l’in-tegrazione tra i team IT, il business e il cliente, maggiori e più evidenti i benefici derivanti dal-la trasformazione. Di particolare efficacia nel processo di migra-zione è l’integrazione tra le componenti di svi-luppo e quelle operative al fine di accelerare la creazione e il deployment delle applicazioni in Cloud e, a migrazione completata, alimen-tare la cultura del feedback tra i team per mi-gliorare i processi e favorire l’innovazione. La transizione al Cloud infatti abilita un virtuoso

Figura 2. Come il Cloud abilita il modello DevOpsLegacyworld

Cloud

Dev Ops

Dev Ops


e fluido “spostamento a sinistra” delle attività di operations, che risultano pertanto più vicine alla componente di sviluppo (Figura 2).Dal punto di vista dell’infrastruttura, la rete (il Network) è sicuramente il dominio più incisi-vamente impattato dalla trasformazione: essa deve essere potenziata per garantire la dispo-nibilità e l’affidabilità del servizio e per essere conforme agli SLA che il business richiede sulla base di specifici indicatori di performance (KPI). Con riferimento al tipo di migrazione/tra-sformazione delle applicazioni e al modello di Cloud adottato, il monitoraggio delle per-formance e le attività di controllo non saran-no più in carico al solo IT ma ricadranno, in buona parte, tra le responsabilità del cloud provider (Figura 3).Per questo motivo, è cruciale che si definisca-no in maniera chiara e inequivocabile ruoli e responsabilità dei diversi team prima di intra-prendere un processo di trasformazione radi-cale: domande come “a chi mi devo rivolge-re per risolvere questo problema?” o “come posso contattare il service owner?” non pos-sono di certo restare inevase a meno di non suscitare l’insoddisfazione dei business user che non saranno disposti a tollerare degradi

di performance o qualità del servizio rispet-to ai livelli garantiti prima della migrazione al nuovo paradigma. Come in gran parte dei fenomeni di trasformazione, non esiste una soluzione adatta a tutte le circostanze ma è necessario disegnare quella che possa soddisfare al meglio le esigenze specifiche dell’azienda, nel rispetto dei suoi requisiti di business e dei livelli di servizio (SLA) messi a disposizione dal Cloud. Un team aperto e lungimirante dovrebbe, anzi, sfruttare l’oc-casione di un momento di tanto importante cambiamento per poter ottimizzare gli SLA

esistenti e i costi associati alla gestione de-gli stessi. In ultimo, è importante che i team IT diventino padroni delle nuove metriche e degli strumenti di monitoraggio e controllo al fine di assicurare elevate performance delle infrastrutture, costante innovazione e cre-scente livello di soddisfazione degli utenti.

ConclusioniPassare da un modello rigido ad uno elastico è un notevole sforzo organizzativo che è facile sottostimare. Si tratta, nei fatti, di un radicale cambiamento, tecnologico e strategico, che tocca e che deve pervadere tutte le aree dell’a-zienda affinché restino garantite la coerenza e l’allineamento con gli obiettivi di business. L’impatto di una simile trasformazione è par-ticolarmente evidente sui processi di gestione dell’IT e della gestione dei costi: dagli acquisti al controllo, passando per le operations.Accenture con la sua visione Cloud First offre servizi di Cloud strategy, implementazione, migrazione e gestione di infrastrutture Cloud. È leader nell’aiutare le aziende a orientare il loro IT verso il Cloud per trarre vantaggio del-la flessibilità di una nuova era del service de-livery, in cui le applicazioni, l’infrastruttura e i processi aziendali sono erogati as-a-service.

Figura 3. Modello di condivisione delle responsabilità

Gli autori

Sopra da sinistra:

Mauro Capo, Cloud Lead ICEG Accenture OperationsGabriella Carrozza, Cloud Advisory ManagerGiulio Fracasso, Infrastructure Consulting ConsultantGiovanni Pietrabissa, Cloud Strategy ICEG

NOTE:1. I Public Cloud si basano su hardware fisico condiviso, la cui proprietà e gestione è in carico a third-party provider. Nel modello Private Cloud invece, il cloud è ad uso di una singola azienda e si trova on site o in un datacenter in hosting.2. Iaas (Infrastructure as a Service), PaaS (Platform as a Service), SaaS (Software as a Service)3. DevOps: Development and Operations

Application

Middleware

OS Layer

Physical layer

PaaSIaaS SaaS

Managed by Cloud Provider

Managed by User



L’Industry 4.0 è la nuova rivoluzione in-dustriale, alla stregua di quanto vissu-to con l’introduzione della produzione meccanica prima e dell’automatizzazio-ne dopo, e come tale abilita scenari di-rompenti nella operatività e nell’approc-cio al mercato di ogni singola azienda.Il settore industriale in cui attualmen-te questa rivoluzione è particolarmen-te evidente è quello manifatturiero, nel quale le aziende italiane stanno affron-tando delle sperimentazioni attraverso programmi pilota. Nel machinery, ad esempio, la rivoluzione abilita nuovi mo-delli di business, trasformando le azien-de da produttori di macchine a poten-ziali produttori as a service. Tale rivoluzione è resa possibile dall’in-

sieme delle nuove tecnologie emerse in questi ultimi anni: connettività, big data, cloud, sensoristica connessa a bordo macchina, embebbed software, wearable e droni, realtà aumentata, social. Se distribuiamo i principali abilitatori tecnologici alla base dell’Industry 4.0 sulla catena del valore del machinery, comprendendo l’ingegneria, la pianifi-cazione, la produzione, la logistica e la gestione del post-vendita, emerge che ogni area ne è potenzialmente impattata con dei reali benefici. Diversi use case sono di interesse nel machinery, ma la potenzialità della rivoluzione è nell’in-sieme delle soluzioni da attivare.Per l’attuazione degli use case, le azien-

de devono selezionare una piattaforma digitale che raccolga i dati provenienti dalle diverse fonti CAx (Computer Aided Everything), PLM (Product Lifecycle Ma-nagement), MES (Manufacturing Execu-tion System), ERP (Enterprise Resource Planning) e dai sensori delle macchine. Parallelamente, i major player stanno sviluppando ed evolvendo le piattaforme dedicate all’Industry 4.0 (IoT, Internet of Things Platform), basate sul cloud, sem-pre connesse e capaci di gestire gran-di volumi di dati. Sono attivi sia player tradizionali nel mondo del PLM e bordo macchina, come PTC, Siemens o Cisco, sia player consolidati ERP come SAP, Ora-cle, Microsoft, sia nuovi player che hanno creato piattaforme dedicate, come GE.

Le tecnologie abilitanti per l’Industry 4.0di Massimo Bartalena e Stefania Salvai in collaborazione con Alberto Proverbio e Giuseppe La Commare

Figura 1. Machine Knowledge Center Model

Data analysis & services

Data Storing

• Event triggered

• Periodic upgrades

Connected Platform

User services

User interfaces (e.g. web portal)

Users

UsersSensors

Data Gathering

Raw Data Analyzed data and reports Data visualized by the user

Connectivity

Data Transmis-

sion

Data log

• Machine down alerts

• Warnings • OEE

calculation…

• Service • Quality • Engineering • Automation • …

• Temperature sensor

• Engine sensor • …

• M2M connectivity

• Customer infrastructure

Model Analysis Dashboards


La selezione della piattaforma digitale è fondamentale per indirizzare:• la raccolta dei dati derivanti da mac-

chine e sensori (data generation);• la creazione delle regole di aggrega-

zione (data aggregation edge e cloud IOT platform analytics);

• l’abilitazione delle soluzioni tecnolo-giche di connettività delle macchine.

Smart manufacturing: il percorso verso la manutenzione predittivaNel settore del machinery, le aziende si stan-no focalizzando con priorità su digital supply chain e su smart manufacturing. All’interno di quest’ultima area, un caso tipico è la ma-nutenzione preventiva che si suddivide in tre componenti: cyclic, schedulazione degli interventi basata su tempi e cicli; condition-based, schedulazione degli eventi a fronte di segnalazioni e allarmi sopra-soglia; preditti-va, basata sull’identificazione e il monitorag-gio di parametri multipli.Le aziende stanno creando i Machine Knowledge Center, ovvero Help Desk centra-lizzati sulla diagnostica remotizzata, opera-

tivi per tutte le macchine e tutti i clienti, e la manutenzione preventiva è uno dei fattori che abilita i maggiori benefici.La tecnologia alla base dello scenario in og-getto si fonda sui seguenti layer (Figura 1):• I sensori sulle macchine raccolgono le con-

dizioni in real-time (temperatura, motore...).• La connettività trasmette i dati dalle

macchine alla IOT platform attraverso soluzioni M2M (via modem/SIMs) oppure infrastruttura wireless.

• L’ IOT platform memorizza i dati (dati diagno-

stici, dati generati dalle macchine, dati dai sistemi gestionali) e abilita gli analytics .

• L’interfaccia è rappresentata dalla dash-board personalizzata per tipologia utente (interno o appartenente all’ecosistema).

Lo use case descritto è esemplificativo dei be-nefici che le aziende di tutti i settori di mercato possono traguardare con l’Industry 4.0. Le infor-mazioni alla base dello scenario possono abilita-re altri scenari di business, l’approccio migliore è quindi di costruire una roadmap di iniziative Industry 4.0 lungo tutta la catena del valore.

La prospettiva dalla Silicon Valley Intervista a Mike Grandinetti a cura di Raffaele Castagna, in collaborazione con Raffaela Rossi e Serena D’Urso

Per arricchire la nostra visione sulla Indu-stry 4.0 e le sue tecnologie abilitanti, ab-biamo posto alcune domande al professor Mike Grandinetti, che insegna Entrepre-neurship, Innovation, Marketing and Ma-nagement alla Hult International Business School e ha insegnato presso il MIT per più di 10 anni nei programmi del MBA & Exe-cutive Education. Il professor Grandinetti è anche advisor presso università, ammi-

nistrazioni pubbliche e aziende private. È stato C-level executive di 6 start-up ed è Chief Marketing & Corporate Strategy Officer presso Reduxio, una start-up del-la Silicon Valley. È managing director di Southboro Capital Group.

Professor Grandinetti, a suo avviso qua-li sono le principali aree dove gli inno-vatori di tecnologia dell’Industry 4.0

devono concentrarsi? Disrupt or be disrupted. Il business as usual sarà un fallimento assicurato. Le aziende devono dunque adottare un ap-proccio globale e coraggioso per prospera-re nell’era dell’Industry 4.0. Pertanto devo-no rendersi conto che:• Il Cloud collega tutto, dai tradizionali

dispositivi quali smartphone, tablet e server, alle tecnologie dell’Industry 4.0

Gli autori

Sopra da sinistra:

Massimo Bartalena, Managing Director, Application Services Products Lead Italy, Central Eastern Europe and GreeceStefania Salvai, Principal Director Accenture ProductsGiuseppe La Commare, Managing Director - Accenture Industrial and Travel Lead Italy, Central Eastern Europe and GreeceAlberto Proverbio, Managing Director - Accenture Products Supply Chain and Manufacturing



come sensori, robot, stampanti 3D e automobili “intelligenti”.

• C’è stato un enorme cambiamento nel-la “intelligenza” di questi dispositivi.

• Le tecnologie e i dispositivi sono “iper-connessi”: possono sempre più “pen-sare” per conto proprio. E questo ha comportato uno spostamento dell’era dei computer programmabili all’epoca dei dispositivi cognitivi, collegati.

• Come la legge di Metcalfe, anche il va-lore della iper-connessione del Cloud aumenta il numero di dispositivi col-legati, andando così ad amplificare la potenza di ogni dispositivo collegato singolarmente e dell’intero Cloud col-lettivamente.

• I modelli di business che sfruttano il flusso di intelligence in tempo reale attraverso il Cloud domineranno: si pensi all’esempio di Tesla’s recall, – che ha predisposto un solo aggiornamento di software inviato a tutti i propri veicoli in tutto il mondo per risolvere istantaneamente un problema di distanza minima da terra dei veicoli – ra-dicalmente diverso da quello che Toyota o GM chiederebbero, ossia dover portare ogni singola vettura a un rivenditore per la riparazione.

E cosa ne pensa della CyberSecurity?La CyberWar avrà il suo corso, è il prezzo da pagare per vivere sempre iper-connessi nel mondo. L’Internet Storm Center prevede ogni giorno nuove minacce alla sicurezza in-formatica globale e questa tendenza è desti-nata a crescere. Ad esempio, gli attacchi di ransomware sono cresciuti, in parte anche a causa dell’emergere di crypto-currency tipo Bitcoin, che consentono al ladro cyber di ri-manere anonimo. È necessaria una vigilan-za persistente per proteggere la privacy del cliente, le organizzazioni, i processi azienda-li e i segreti commerciali.Parlando di investimenti, come viene fi-

nanziata nella Silicon Valley (e negli Stati Uniti) l’innovazione dell’Industry 4.0?L’approccio degli Stati Uniti si fonda sul set-tore privato per investire nell’innovazione in ambito Industry 4.0.Gli investimenti finanziati privatamente in-cludono Corporate R&D e investimenti in-terni in nuove tecnologie; Corporate M&A e acquisizioni di startup; l’Open Innovation, con collaborazione attraverso hackathon, progetti open source, ecc.; il Venture Capi-tal, ossia investire negli imprenditori.

Ci può fare alcuni esempi?Negli investimenti Corporate R&D la Uber Advanced Technology Group (ATG) si è concentrata sulle tecnologie di selfdri-ving, sulla mappatura e sicurezza dei veico-li, con il mandato di sviluppare tecnologie a lungo termine per portare avanti la missione di Uber, ossia assicurare il trasporto sicuro e affi-dabile per tutti e ovunque. Un altro esempio è il R&D Lab di GE a Niskayuna (NY) che si focaliz-za sulla produzione di additivi. La stampa 3D ha radicalmente trasformato il tempo necessario a GE per la fabbricazione di motori a getto, con-sentendo loro di creare e testare numerose ri-petizioni di fondamentali parti di motore a getto in due settimane, contro i due anni precedenti. Per quanto riguarda Corporate M&A la GE ha

acquisito le aziende di stampa 3D, SLM Solu-tions Group e Arcam AB, per un valore comples-sivo di 1,5 miliardi di dollari.Mentre nelle Open Innovation la Uber ha col-laborato con case automobilistiche mondia-li come Toyota, Volvo e Ford per sviluppare la tecnologia driverless. GE organizza hacka-thon per inventare e progettare nuovi prodot-ti, completando il lavoro di un team di ingegneri e attirando centinaia di migliaia di candidati in tut-to il mondo. Infine GE Ventures, una Venture Ca-pital, investe in infrastrutture Cloud, Data Value Chain, Cyber Security e con l’acquisizione della start up Bit Stew Systems e Wise ha espanso la sua piattaforma di Predix per applicazioni in-dustriali di internet.

Ci troviamo quindi davanti a un cambia-mento epocale?Sì, appena la rivoluzione Industry 4.0 si diffon-derà a livello globale, assisteremo a una busi-ness disruption più velocemente di quanto si possa immaginare e sarà di sicuro il periodo più dirompente della storia del business.

Gli autori

Sopra da sinistra:

Raffaele Castagna, Managing Director, Accenture Oracle Practice Lead Italy, Central Eastern Europe and GreeceRaffaela Rossi, Senior Manager, Accenture TechnologySerena D’Urso, Associate, Accenture Technology

Mike Grandinetti

PARTE SECONDA

L’impatto sui modelli di business


SE COME È, OGNI BUSINESS oggi è digitale - e quindi un fatto, non più una scoperta da fare

- allora l’innovazione più grossa è quella che può essere disegnata attorno al cittadino che opera in un ecosistema estremamente più arti-colato, complesso e basato su una molteplicità di servizi che non ha uguali nel mondo finan-ziario, produttivo o distributivo. Anche nel nostro Paese l’Intelligenza Artifi-ciale (AI) può diventare la nuova interfaccia utente per aumentare la capacità di risposta agli eventi quotidiani riguardanti non solo i bi-sogni, ma anche i “momenti della verità” delle persone. L’interazione basata sull’Intelligenza Artificiale sta inaugurando un’era caratteriz-

zata dall’avvento di tecnologie fino a oggi na-scoste, che rendono più semplice l’interazione tra soggetti differenti: prediligere l’AI quale in-terfaccia primaria nel colloquio con i cittadini significa abilitare maccanismi di interazione più naturali, basati per esempio sulla voce, sul gesto o sul tocco. Non più, quindi, solamente strumenti di back-end dotati di “pazienza in-finita” per l’esecuzione di servizi ripetitivi che

“annoiano”, ma soluzioni in grado di costruire la nuova porta digitale al mondo dei servizi pubblici, con grande beneficio nella verifica del migliore e facile percorso di accesso e di fruizione di tali servizi, con volumi e transa-zioni elevatissimi.

Le soluzioni basate sul digitale possono rivoluzionare e semplificare enormemente i rapporti tra i cittadini e il settore pubblico. Una trasformazione che vede già i primi esempi di successo anche in Italia. di Franco Turconi e Simeone Reziero

Il ruolo dell’automazione nel rapporto tra cittadini e PA


WWW.HBRITALIA.IT

loro tempo per compiere interrogazioni ripeti-tive per conto dei cittadini, processo che lasciava poco tempo da dedicare a compiti più complessi e di valore. L’agenzia ricercava una soluzione che riducesse il tempo, il costo e lo sforzo per completare queste attività di routine. Accenture ha proposto di automatizzare questo processo con un sistema di intelligenza artificiale, ba-sato sull’impiego di un Agente Virtuale capace di comprendere ed elaborare il linguggio natu-rale, di gestire autonomamente chiamate vocali in tempo-reale e/o interazioni di tipo web-chat, avvalendosi di una combinazione di algoritmi di analisi cognitivo-semantica e tecniche di machine learning per la piena comprensione del contesto. In questo modo è stato possibile trasformare il modello di servizio sotteso alla gestione delle richieste pervenute dai cittadini riducendo, al tempo stesso, dell’85% le attività ripetitive dell’operatore umano, che oggi ha la possibilità di dedicare maggior tempo ad attività più com-plesse e di valore. L’Agente Virtuale è anche in grado di comprendere i dettagli della richiesta direttamente dalle parole del cittadino, potendo in questo modo accedere in maniera selettiva al proprio archivio di conoscenza del contesto e recuperare quei contenuti a valore aggiunto ne-cessari a evadere la richiesta pervenuta. L’Agente Virtuale è altresì in grado di supportare gli utenti interni dell’agenzia nei processi decisionali com-plessi, caratterizzati dalla presenza di molteplici e differenti variabili. Infine, Accenture ha implementato una solu-zione di cognitive analytics che consente ai di-pendenti dell’agenzia di formulare in linguaggio naturale le richieste di estrazione dati necessarie al popolamento di cruscotti di monitoraggio, di consultare le banche dati digitali disponibili, di ricercare informazioni tecnico-amministrative direttamente negli archivi documentali, di poter ricorrere alla propria voce per compilare la mo-dulistica elettronica. Tutto ciò ha fatto registrare un incremento di produttività degli impiegati interni all’agenzia, ma soprattutto ha semplifi-cato l’interazione dei cittadini con la Pubblica Amministrazione e l’accesso ai servizi da questa offerti.

Digitale e AI nella Pubblica AmministrazioneI cittadini di oggi utilizzano consistentemente device mobili e sistemi di interazione digitali durante tutta la giornata e sono utenti di orga-nizzazioni commerciali e private, quindi hanno aspettative su come il servizio pubblico dovrebbe apparire, lavorare e rendere la loro vita più fa-cile. Una ricerca Accenture mostra che il 73% dei cittadini si aspetta un livello di servizio uguale o migliore delle Pubbliche Amministrazioni ri-spetto a quello di un’organizzazione commer-ciale. Efficientare l’interazione con il cittadino è il primo passo per ingaggiarlo e renderlo parte-cipe, per condividere ambizioni e prospettive di una vita più semplice e migliore, dove il livello di relazione è basato sulla conversazione e sull’in-terazione multidimensionale e multicanale. Negli Stati Uniti diverse Agenzie cittadine e go-vernative utilizzano una piattaforma automa-tica, basata su una o più applicazioni mobili, per consentire ai cittadini di rappresentare problemi considerati di “non-emergenza”, ma importanti al fine di garantire una quotidianità normale, come la segnalazione di “buche”, ritardi dovuti a problemi di traffico, abilitando così una comu-nicazione a due vie fra servizio pubblico e citta-dino, dando vita ad una forma di collaborazione silente ma attiva. La UN E-Government Survey del 2016 analizza e mostra come l’evoluzione dei servizi e-government sia progredita, pas-sando da interazioni di base, a forme di piena capacità transazionale, quali la compilazione ed elaborazione della dichiarazione dei redditi, con algoritmi sofisticati capaci di gestire casistiche multiple e differenti per complessità. Una recente survey avviata da Accenture Federal Services (“Ci-tizens Would Be Ok with AI Services”, condotta da McGuire Research Services Inc.1) riporta che l’85% dei cittadini sono pronti ad adottare sistemi di AI per dialogare con la Pubblica Amministrazione e il 40% apprezzano la disponibilità del servizio 24/7.

Un esempio di eccellenza italiana nel settore pubblicoI dipendenti di un’importante agenzia governa-tiva italiana utilizzavano la maggior parte del


L’INTERESSE per gli acquisti nel-la Pubblica Amministrazione prende il via con la Legge Finanziaria 2000, che all’articolo 26 assegna al Mini-stero dell’Economia e delle Finanze il compito di stipulare convenzioni per l’approvvigionamento di beni e servizi delle amministrazioni, avvalendosi di un’apposita società individuata nella Consip S.p.A.Il razionale di avvio è nella profonda trasformazione - avviata a metà anni ’90 - delle pubbliche amministrazioni con l’obiettivo di ottenere un ridise-gno complessivo del settore pubblico. Secondo questo disegno, anche i pro-cessi di acquisto sono oggetto di ripen-samento e, quindi, partendo dall’espe-rienza privata, sono “classificati” come una delle leve per l’efficienza del Paese.

Un nuovo modo di considerare il procurementNel mutato scenario di oggi, la visione di una centrale di committenza che agisce solo per generare risparmi, attraverso lo sfruttamento di economie di scala o che si impegna nella standardizzazio-ne dei beni e servizi è, per certi versi, riduttiva. Una centrale di committenza “attuale” è in grado - attraverso il coor-dinamento e l’indirizzo della domanda - di modificare i comportamenti di ac-quisto delle amministrazioni e, quindi, ricercando beni e servizi innovativi, di modificare processi e modelli di lavoro del settore pubblico.

Allo stesso modo, una centrale di com-mittenza “attuale” è, anche, in grado di assicurare alle imprese un perequa-to accesso alla domanda pubblica, tale da giustificare diffusi investimenti in ricerca e sviluppo necessari a creare innovazione e crescita. Senza contare, poi, che in tal modo si invia un segnale che genera nel mercato anche l’aspet-tativa di una PA aperta e ricettiva nei confronti dell’innovazione.Per fare ciò è, però, necessario usci-re da una logica degli acquisti solo come “strumento di spending review”, per andare verso quella degli acquisti come essenziale e necessaria “leva di politica industriale”, in attuazione del-le politiche governative. É arrivato, allora, il momento di interpretare il procurement secondo forme e moda-lità nuove e più aggiornate ai tempi. Il procurement pubblico, se portato a esprimere il pieno potenziale, rappre-senta uno straordinario “strumento di politica industriale”: ogni qualvolta si interviene sul mercato agendo con-temporaneamente su domanda e of-ferta – come negli approvvigionamen-ti – si declina un’azione che arriva in profondità nel tessuto del Paese. Tale leva può essere utilizzata, ad esempio: • per stimolare i fornitori a investire

in innovazione. E, infatti, una cen-trale di committenza è in condizio-ne di impattare in modo diretto e naturale ma, soprattutto, contem-poraneamente sui meccanismi che

legano domanda e offerta;• per indirizzare e coordinare le am-

ministrazioni verso una migliore qualità della spesa. Ciò vuol dire standardizzare e regolamentare i consumi; ma anche (ed è questo il contributo che più ci interessa) dif-fondere nei processi pubblici nuovi prodotti/servizi.

Questa strategia è win-win, dal mo-mento che crea valore per entrambi i lati del mercato: contribuire all’evo-luzione dei comportamenti d’acquisto della PA ha senso non solo in quanto apporta benefici allo stesso, ma anche perché genera effetti positivi per le imprese attraverso nuove opportunità di investimento e di sviluppo. Ciò in quanto “aggregazione degli acquisti” vuol dire “qualificazione di domanda e offerta” che, a sua volta, vuol dire “svi-luppo industriale” per arrivare, infine, a “occupazione”. Questa è politica in-dustriale.

L’intersezione del digitale con il procurementIn questo fare, è necessario eviden-ziare lo stretto legame tra “appalti” e “digitale”: l’innovazione, anche nelle forme di ricorso a strumenti elettronici di acquisto, se sapientemente calibra-ta diventa un formidabile strumento di crescita e sviluppo. A conferma il fatto che spesso parliamo di “procu-rement”, ma sempre con maggiore fre-quenza trattiamo di “e-procurement”.

Il procurement: una formidabile leva di innovazione e di politica industriale nella Pubblica Amministrazionedi Luigi Marroni


IL RUOLO DELL’AUTOMAZIONE NEL RAPPORTO TRA CITTADINI E PA

Il tema “e” non è accessorio, non è un elemento aggiunto per sposare il viatico dell’informatizzazione a tut-ti i costi. Nell’ambito della diffusione di metodologie e buone pratiche di acquisto, lo strumento elettronico è fattore abilitante, permettendo non solo di portare il processo a una logica semplificata (dalla carta al computer), ma attraverso le nuove tecnologie e, quindi, il processo dematerializzato, si crea ulteriore valore in termini, innan-zitutto, della citata trasparenza dell’a-zione amministrativa.A mio avviso va, quindi, chiarito de-finitivamente un punto: digitalizzare non significa aggiungere “informatica” a quello che facciamo, bensì modifica-re la lista delle priorità e cambiare il modo in cui facciamo le cose. Digita-lizzare un processo non equivale a spo-starlo su un pc o su internet, ma im-pone di modificare il processo stesso e l’organizzazione che ne ha la responsa-bilità. Solo così la trasformazione digi-tale diventa un volano per la crescita, perché ci consente di fare in modo più efficiente e rapido cose che prima ri-chiedevano maggiore tempo e risorse.La testimonianza di tante amministra-zioni che hanno saputo cogliere l’op-portunità della digitalizzazione degli acquisti per rivedere il modo di eser-citare questa funzione, come anche le storie di successo di molte aziende che hanno investito su un nuovo modo di entrare nel mercato delle forniture

pubbliche, fanno pensare che la strada sia quella giusta e su questa va ancora investito il nostro impegno.

Call to actionSul piano delle direttrici di interven-to, oggi vi è la possibilità di aprire una stagione nuova su questioni che, nel rendiconto delle cose fatte, sono indi-cate come avviate e il cui proseguo ha un’importanza fondamentale.• Miglioramento dei processi di

spesa: la qualificazione della spe-sa si sta configurando come uno dei perni attorno a cui ancorare il rias-setto dei conti pubblici. Occorrerà uscire dalla logica dei tagli lineari, valorizzando i “buyer pubblici” sog-getti in grado di bilanciare econo-mie ed esigenze di qualità.

• Customer care: l’avvio di costrut-tive politiche di “dialogo con i due lati del mercato: domanda e offer-ta” è un passaggio fondamentale. Ciò vorrà dire investire sulla qualità della relazione e far evolvere la per-cezione dello strumento “centrale di committenza”: da “minaccia” a “opportunità”.

• Innovazione: l’offerta alle pubbliche amministrazioni di soluzioni innova-tive di approvvigionamento, che por-ti il mercato della fornitura a inve-stire in ricerca e sviluppo, è, infine, un ingrediente fondamentale per la complessiva evoluzione del sistema.

Questo rilevante cambio di paradigma

è il segno - tra gli altri - di una rin-novata e reale spinta al cambiamento del settore pubblico. Se le esperienze positive sapranno diventare sistema, anche grazie all’impulso che viene dal Legislatore, al sostegno delle associa-zioni imprenditoriali e alla convinzione di chi lavora tutti i giorni per miglio-rare le cose, allora anche gli acquisti pubblici potranno diventare uno stru-mento di efficace impulso alla crescita del nostro Paese.

L'autore

Luigi Marroni, amministratore delegato di Consip.


processi di interfaccia o ripetitivi di back-office, allora la nuova frontiera delle esperienze digitali sarà l’utilizzo delle tecniche di intelligenza artifi-ciale disegnate per i cittadini, per il loro bisogno di interazione con le istituzioni pubbliche, che potranno potenziare le capacità di organizza-zione del lavoro. Il digital e l’AI potranno avere per la società e il “sociale” impatti superiori a quello di molte altre industry.

I trendSe un possibile trend prevede che in 7 anni la maggior parte delle interfacce digitali non avrà un video e saranno integrate in task quotidiani, che in 5 anni più della metà dei clienti selezione-ranno i servizi sulla base dell’intelligenza conte-stuale invece che dei brand tradizionali, se entro 10 anni gli assistenti digitali miglioreranno la qualità del lavoro operando sull’automazione di

Gli autori

Sopra da sinistra:Franco Turconi, Health & Public Service Lead - Italy, Central Europe and GreeceSimeone Reziero, Accenture Technology – Delivery Lead

NOTA.1. “Citizens would be a ok with AI ai services” - Accenture Federal Services Survey conducted by McGuire Research Services Inc.

SONO MOLTE LE FRASI CELEBRI che ricordo, spesso pronunciate in occasioni diverse da CEO visionari e di estremo successo, tuttavia ne ricordo solo una relativa al manufacturing ed é la celebre frase di Henry Ford del 1913: «I nostri clienti possono avere la Model T di qual-siasi colore, purché nera».All’inizio dello scorso secolo la convinzione che l’ap-proccio one fits all fosse universalmente vero era ciò che meglio rappresentava la via verso continui migliora-menti nei livelli di produttività e nella riduzione dei costi. Un percorso non privo di limiti per soddisfare i bisogni del cliente finale che venne parzialmente superato con la diffusione di un marketing orientato alla segmen-tazione dei clienti in cluster omogenei. Un approccio certamente facilitato dalla spinta alla localizzazione dovuta alla situazione geopolitica che, de facto, ridu-ceva le possibilità di trade internazionale, facilitando un’organizzazione focalizzata su cluster di produzione differenziati in ogni regione. Con l’abbattimento dei “muri” e con la conseguente globalizzazione tutto il paradigma della localizzazione ha iniziato a indebolirsi sempre più, creando il duplice

effetto di forte diversificazione sia delle fonti che delle preferenze dei clienti. Il veloce aumento degli acquisti on-line, l’economia della condivisione, customers’ re-view e trasparenza dei prezzi, fenomeni tutti sviluppati nel primo decennio digitale, hanno fatto il resto, aumen-tando le richieste e le proposte di customizzazione. Questo fenomeno ha rappresentato il definitivo supera-mento di un marketing esclusivamente standardizzato, caro al manufacturing, rendendo necessario cercare so-luzioni alternative nei modelli produttivi con un ricorso crescente a connettività, nuovo hardware e software, big data analytics e, più in genere, a tutte le componenti che ci accompagnano nel concetto di Industry 4.0. In tale nuovo contesto, competitivo e complesso al tempo stesso, l’ambizione del manufacturing di aumen-tare la produttività e ridurre il costo migliorando la qua-lità, a dispetto di una complessità sempre più elevata si declina – unitamente alla ricerca costante di riduzione dei costi di produzione - in “nuovi” paradigmi:• Flessibilità: possibilità di produrre piccoli lotti in

maniera dinamica.• Riduzione del time-to-market: riduzione dei tempi

Il possibile beneficio per le aziende nell’implementazione dei tool nell’ambito dello Smart Manufacturing é decisamente elevato e necessario per la competitività sul lungo termine. Ma implica una sfida molto più complessa rispetto a un normale processo di upgrade tecnologico, e un forte dispendio di tempo ed energie. di Luigi Staccoli

Potenza e flessibilità dei nuovi modelli produttivi nel quadro dell’Industry 4.0

WWW.HBRITALIA.IT



• Horizontal data integration: uno dei principali impatti negativi dell’aumento della complessità é dato dalla più difficile attività previsionale che genera errori nel forecast. L’utilizzo di piattaforme integrate con fornitori/clienti/logistica che forni-sca in tempo reale i bisogni del mercato e che cal-coli, al netto della scorta presente, il production planning ottimizzato riduce largamente l’impatto negativo dell’errore previsionale.

• Simulation: in passato l’utilizzo di esperimenti per simulare prodotti e processi era limitato per il tempo e i costi necessari per portarlo a ter-mine. Oggi é possibile effettuare simulazioni di prodotto/processo o di impatti che un prodotto può avere sul processo stesso in tempi e costi de-cisamente bassi grazie all’utilizzo di tool digitali per la progettazione che annullano il bisogno di prototipi fisici.

• Augmented reality: utilizzo di tool di realtà aumentata e nuove user interface sono comu-nemente hardware e software che rendono dispo-nibili all’operatore arricchimenti di informazioni (in genere opportunamente trattate e convogliate digitalmente) che altrimenti non sarebbero per-cepibili con i soli sensi. I dispositivi di realtà au-mentata sia fissi che mobile permettono oggi lo svolgimento di una quantità più elevata di task, in maniera più efficiente nell’unità di tempo.

• Advanced robotics: l’utilizzo sempre più esteso di advanced robot, smart machine e sensori é uno dei principali supporti alla flessibilità nella pro-duzione e all’aumento della produttività. Smart machine che conoscono il posizionamento e il

di industrializzazione per rispettare i più brevi tempi di ciclo di vita del prodotto.

• Qualità piena: mantenimento di livelli qualitativi costanti riducendo gli scarti a “zero”.

Alla base di questo shift paradigmatico, emerge un modello di Smart Factory che, con diversi livelli di priorità e maturità, è accompagnato dalla diffusione di nuovi tool, in particolare:• Big Data Analytics: elaborazione di una quantità

enorme di informazioni che arriva dai dispositivi a bordo macchina. Tali dati sono raramente uti-lizzati in maniera massiva a fini previsionali. L’uti-lizzo sistematico di piattaforme software e di tool di data analytics permette oggi la previsione dei possibili effetti negativi in produzione dovuti ai cambi, all’obsolescenza, alla variabilità delle ma-terie prime, alle condizioni al contorno, etc. Tali dati previsionali possono permettere l’ottimizza-zione della manutenzione preventiva e dei para-metri di processo.

• Cloud and real time data visualization: messa a disposizione di una vasta quantità di dati a una larga base di utenti. Tali dati possono essere poi visualizzati e customizzabili per utente e inter-faccia in maniera dinamica. Questo rende pos-sibile azioni correttive immediate all’operatore o di gestione centralizzata delle attività. Inoltre, le aziende multi-impianto hanno la possibilità di far visualizzare i parametri di processo in real time a tutti i siti produttivi, cosa che genera un circolo virtuoso di emulazione delle best practice nonché una implicita e sana competizione tra i vari asset produttivi.

Figura 1. Il nuovo paradigma produttivo: più complessità ma anche più vantaggi


POTENZA E FLESSIBILITÀ DEI NUOVI MODELLI PRODUTTIVI NEL QUADRO DELL’INDUSTRY 4.0

la tecnologia giusta, resistendo alla tentazione di fare sviluppi in-house su attività non-core per evi-tare tempi lunghi di implementazione.

• Cambi di approccio e skill: con una disponibilità di visualizzazione dei dati in real time e dei tool per la predizione della manutenzione e l’ottimiz-zazione dei processi, anche il ruolo del personale sullo shopfloor necessariamente cambia. Devono essere più gestori del processo, responsabilizzati a prendere azioni sulla base dei dati e proporre soluzioni. Questo per le aziende vuol dire anche investire sulla motivazione delle persone, orien-tandole a proporre idee e soluzioni per il continuo miglioramento.

IL POSSIBILE UPSIDE per le aziende nell’implemen-tazione dei tool possibili nell’ambito dello Smart Manufacturing é dunque decisamente elevato e ne-cessario per la competitività sul lungo termine, ma comporta anche un commitment e un approccio che pervade ogni area con diversi approcci organizzativi, culturali e professionali. È una sfida molto più com-plessa e complicata rispetto a un normale processo di upgrade tecnologico, richiedendo un forte dispen-dio di tempo e di energie; tuttavia l’orientamento a un modello customer-centric, l’utilizzo di un’analisi solida di dati per la presa di decisioni, la gestione (e non ostilità) della complessità crescente nell’am-bito manufacturing, possono determinare la so-stanziale differenza tra un leader e un follower nel nuovo mercato 4.0.

movimento dei semi-lavorati in ingresso o degli ausiliari, advanced robot che sono parte dei si-stemi di controllo e gestione della produzione e sensori che forniscono i dati grezzi di base.

• Cyber Security: la disponibilità crescente di dati sensibili e l’accessibilità di dati in real time tramite data lakes aumenta notevolmente i rischi per la si-curezza e la gestione dei dati stessi. È importante che società specializzate verifichino la solidità dei sistemi o, meglio ancora, le debolezze al fine di implementare le giuste barriere di protezione che andranno riverificate periodicamente.

Sembra una ricetta semplice da implementare e utilizzare ma si scontra poi con cambi culturali, or-ganizzativi, tecnologici e di approccio e skill che as-sumono una connotazione diversa nell’ambito di una digitalizzazione dei processi e delle attività. Non esi-ste una ricetta universale per tali cambi che devono essere customizzati per ogni organizzazione ma che nel loro complesso dovrebbero avere le seguenti ca-ratteristiche:• Cambi culturali: ogni area dell’azienda deve

lavorare trasversalmente e non verticalmente, mettendo il cliente e i suoi bisogni al centro e scambiando le informazioni in maniera traspa-rente e immediata. Questo vuol dire che tutta l’organizzazione deve entrare nell’ordine delle idee che l’ottimizzazione del risultato non arrivi dall’ottimizzazione delle singole componenti verticali ma dalla massimizzazione del valore tra-sversale dell’azienda. Nello specifico nell’area ma-nufacturing vuol dire cambiare KPI che non sono più legati esclusivamente allo scarto o al numero dei pezzi prodotti, ma vengono espressi a valore per il cliente finale e catturato dall’azienda.

• Cambi organizzativi: in una struttura di manufactu-ring che implementa strumenti di lavoro innovativi e digitali, l’organizzazione deve contemplare delle figure nuove con competenze non ancora presenti e che presenteranno metodologie di lavoro che potranno essere disruptive rispetto allo standard. Questa attività passa per cambi organizzativi che abbattano i silos storici e un sistema di KPI di dipar-timento e personali che incentivino il cambiamento.

• Cambi tecnologici: paradossalmente questa é la caratteristica più facile. Lo sviluppo tecnologico é ormai estremamente veloce e l’accesso a nuove tecnologie agevole. È fondamentale selezionare

L'autore

Luigi Staccoli, General Manager Pirelli Digital

IN UN CONTESTO ECONOMICO in continua evo-luzione e sempre più dinamico, le organizza-zioni aziendali tradizionali sono alla continua ricerca di nuove opportunità di business per rimanere competitive e di modelli organizzativi che consentano loro di diventare più agili nel ri-spondere alle esigenze di mercato e alle sfide dei nuovi entranti.

“Maggiore produttività a minor costo” è il nuovo paradigma aziendale per rimanere competitivi sul mercato. A questo, si aggiunge la necessità di rispondere a consumatori sempre più esigenti, e non solo in riferimento ai prodotti e servizi offerti, ma anche alla modalità di fruizione di tali servizi. Per aiutare le aziende a focalizzare l’attenzione sull’obiettivo ultimo di offrire espe-rienze distintive di acquisto e fruizione, l’ado-zione delle nuove tecnologie è fondamentale per acquisire maggiore flessibilità e concentrare le risorse disponibili su attività ad alto valore.Le tecnologie introdotte nei contesti aziendali hanno da sempre registrato un forte impatto sui modelli di business e sulle strutture organizza-tive, basti pensare alle continue wave tecnologi-

che che si sono succedute nel corso degli anni: dal meno recente fenomeno del Web, all’introdu-zione di Big Data e Analytics, dall’e-commerce al Cloud, dall’Internet of Things alle Smart Ma-chines. Molte di queste “ondate” di innovazione tecnologica hanno contribuito da una parte a rivoluzionare il panorama competitivo di alcuni settori, facilitando l’ingresso di nuovi player

“disruptive” e dall’altra a preservare quei player “tradizionali” che hanno saputo sfruttare tali tec-nologie per trarne un vantaggio competitivo.La nostra visione del percorso di trasforma-zione delle organizzazioni tradizionali in am-bito Communications e Media verso le Smart Company, cioè aziende con modelli operativi in grado di adattarsi con rapidità alle evoluzioni del contesto in cui operano, prevede diversi stadi dove l’Automation, intesa come insieme di tec-nologie (dalla robotica al Cognitive Computing), costituisce il fattore abilitante per la creazione del valore. Le aziende che si stanno avvalendo del supporto di Accenture nell’adozione di so-luzioni di Automation ne hanno beneficiato in modo concreto, ad esempio aumentando del

Per rispondere alle sfide competitive e offrire ai clienti esperienze distintive con soluzioni ad alto valore aggiunto, le aziende si devono dotare di un insieme di tecnologie in grado di catalizzare i processi di cambiamento. E non si tratta di una scelta opzionale, ma di un percorso obbligato.di Paolo Baile, Fabio De Angelis, Davide Cinguino, Serena Giuseppone e Annalisa D’Avenia

L’Automation che abilita la trasformazione dei settori Communications e Media



ad attività a maggior valore aggiunto, con be-nefici in termini di riduzione dei tempi medi di gestione nell’ordine del 50%, eliminazione degli errori umani con incremento della qualità, mag-gior visibilità delle transazioni con conseguente maggior controllo del processo end to end, in-cremento della produttività e scalabilità abili-tando la possibilità di operare 24/7, il tutto con una riduzione del costo del servizio fino al 60%. Infine, le soluzioni più dirompenti nell’ambito dell’Automation sono quelle che utilizzano il Cognitive Computing, tecnologia in grado di automatizzare le attività più complesse, consen-tendo alle macchine intelligenti di analizzare e comprendere le informazioni percepite, di agire sia per conto proprio che potenziando le attività svolte dall’uomo e di imparare dall’esperienza modificando il comportamento sulla base di tali apprendimenti. Queste soluzioni possono essere classificate sulla base della tecnologia più rile-vante che le contraddistingue:

• Soluzioni di Big Data & Analytics (supportate da innovazioni come Internet of Things, Ro-botics, Quantum Computing, ecc.…), mag-giormente utilizzate per migliorare sistemi di reporting aziendale/Business Intelligence all’interno di una funzione di Enterprise Per-formance Management.

• Soluzioni di Machine Learning e/o metodi statistici, adottate ad esempio nell’ambito di Real Time Marketing/promotion.

• Cognitive Services, dotati delle migliori capacità di comprensione della realtà e dell’ambiente circostante (es. riconoscimento facciale, sentiment analysis a partire da un testo scritto, …).

• Soluzioni & applicazioni di Artificial Intel-ligence, le quali hanno trovato ambito di ap-plicazione più rilevante in Robo Advisor, Chat bot, Virtual Assistant, Digital Assistant, ecc.

La ricerca nell’ambito dell’Artificial Intelligence (AI) inizialmente era incentrata sull’obiettivo di creare macchine intelligenti in grado di agire come esseri umani, mentre successivamente l’attenzione si è spostata verso l’Intelligence Augmentation (IA), sistemi intelligenti in grado di supportare gli individui nelle loro attività: le macchine intelligenti stanno diventando consu-

40% il tempo speso dagli operatori di customer service su attività a valore aggiunto e aspirando a ridurre il cost-to-serve fino al 60%.

Le tecnologie di automation e i loro impatti nelle organizzazioniL’Automation comprende un ampio spettro di tecnologie tra cui: contextual front end mash-up, mini-bots, Robotic Process Automation (RPA) e Cognitive Computing.Mash-up e mini-bots costituiscono le soluzioni di Automation meno complesse: le prime con-sentono il consolidamento di dati da differenti fonti in una singola vista a supporto della ge-stione del processo, mentre le seconde sono utilizzate per automatizzare attività di routine e time-consuming, come l’invio massivo di e-mail o lo svolgimento di analisi e la successiva crea-zione di report. Le soluzioni di Robotic Process Automation (RPA) sono invece “robot virtuali”, cioè software personalizzati in grado di automatizzare interi processi, emulando l’esecuzione umana e utiliz-zando l’accesso ai front-end delle applicazioni desktop esistenti. I processi che maggiormente si prestano a essere gestiti da tali soluzioni sono molteplici, tra i quali:

• per aziende appartenenti al mondo Financial Services (istituti bancari e assicurativi) ad esempio i processi di gestione dei reclami, la creazione di report e le procedure di richieste per i prestiti;

• nell’ambito Retail, i processi di registra-zione degli ordini di acquisto dal web o l’aggiornamento delle informazioni relative al magazzino;

• per le aziende appartenenti al mondo delle Telecomunicazioni, il trasferimento dei dati tra diversi sistemi informatici o la raccolta delle informazioni relative ai clienti.

Soluzioni analoghe esistono naturalmente an-che per gli altri settori. Nonostante non si tratti di attività e processi ad elevato valore strategico, afferiscono a una serie di attività necessarie per il corretto funzio-namento aziendale. Automatizzare tali processi consente di spostare le giuste risorse dallo svol-gimento di attività operative e poco complesse

WWW.HBRITALIA.IT


mediante r iconoscimento del motivo di contatto pronunciato;

• Semantic Intell igence , per automatizzare i processi di back-office attraverso la let-tura, la comprensione e l’elaborazione di testo scritto;

• Dynamic Contextualized Caring, caring predit-tivo sulla base di variabili contestuali;

• Virtual Assistant per interagire con i clienti mediante agenti virtuali in grado di instaurare un dialogo naturale.

La chiave per ottenere il massimo vantaggio dall’Intelligenza Artificiale consiste infatti nel guardare oltre ogni singola tecnologia, com-prendere il migliore impiego di ciascuna e armonizzarle in una soluzione integrata. Le op-portunità da sfruttare saranno diverse a seconda della natura del lavoro da automatizzare che dovrà essere analizzato lungo due dimensioni: la complessità delle informazioni da gestire (vo-lumi e strutturazione) e la complessità del la-voro stesso, il grado in cui gli individui hanno bisogno di applicare il loro giudizio e interpre-tare le informazioni (regole vs discrezionalità).In funzione di queste due dimensioni possono essere applicati diversi modelli di lavoro: dalla completa automazione di un modello focaliz-

lenti attivi e partner della forza lavoro; non devono sostituirla, ma permetterle di essere utilizzata in modo più efficace, integrando e supportando le capacità umane (Technology for people). Gli ambiti di applicazione delle soluzioni di in-telligenza artificiale sono numerosi all’interno del contesto aziendale di un operatore delle co-municazioni e dei media:

• Customer Management: attività di caring com-merciale o tecnico, oppure esecuzione di cam-pagne commerciali;

• Service & Operation Management: IT help desk di primo o secondo livello, rilevamento frodi o Intelligent Network e Service monitoring;

• Enterprise & Supply Chain Management: pro-curement o valutazione dei crediti.

All’interno dello stesso ambito è possibile inol-tre adottare un mix di soluzioni tecnologiche di Automation, come appare evidente nel Customer Management e nel Customer Service:

• Speech Sentiment Analysis, per capire la sod-disfazione del cliente in tempo reale nelle in-terazioni clienti-agente;

• Conve r sa t i ona l IVR , pe r ins t radare i l cliente verso il corretto percorso di navi-gazione dell’alberatura del contact center

Figura 1. Tecnologie di intelligenza artificiale: dall’automazione pura ai sistemi intelligenti

EVO

LUZI

ONE

TEC

NOLO

GIC

A

SEMANTICA – DATI NON STRUTTURATIBASATA SU REGOLE – DATI STRUTTURATI

MINI-BOTS “PHANTOM FTE”

Utilizzodellatecnologiaperlagestionediunprocessoattraversol'accessoautomaticoaisoftwareapplicativiesistentiedautomatizzandoleattivitàpiùsemplici

ROBOTIC PROCESS AUTOMATION

Tecnologiediautomationapplicataalleattivitàpiùcomplesso,maprevedibiliebasatesuregolespecifichecomelacreazionedireportcomplessi

INTEGRATED DESKTOP (MASH-UP)

Consolidamentodeidatidadifferentipiattaformeinunasingolavista,asupportodellagestionediunprocesso

ARTIFICIAL INTELLIGENCE

Tecnologieadattive,interattiveedingradodicapireilcontestoedapplicarequantoappresoinsituazioniimminentialfinediautomatizzareprocessialtamentecomplessi

Intelligent Virtual Assistant

Intelligent Robotic Process Automation

Inference Analysis

Constant Monitoring

Biometric Identity


L’AUTOMATION CHE ABILITA LA TRASFORMAZIONE DEI SETTORI COMMUNICATIONS E MEDIA

vestimenti in tecnologia, sono numerosi anche i benefici: in primis clienti più soddisfatti con conseguente riduzione del rischio di mancato rinnovo dell’abbonamento (riduzione del churn rate) e una significativa diminuzione dei costi (ad esempio intorno a 1 miliardo di dollari ogni anno per Netflix).I progressi tecnologici sono in continua evolu-zione e recenti studi Accenture confermano che l’intelligenza artificiale è una tecnologia chiave sulla quale investire: si stima che la sua diffu-sione consentirà, entro il 2035, di raddoppiare la crescita economica del nostro Paese e incre-mentare la produttività del lavoro di circa il 40%. Purtroppo l’Italia ha ancora molta strada da fare, è tra i fanalini di coda nella “National ab-sorptive capacity”, ovvero nella capacità di as-sorbire le innovazioni e beneficiarne. Nel mondo sono oltre 1,2 miliardi di dollari i fondi ricevuti dalle startup dell’Intelligenza Artificiale negli ultimi cinque anni con un finanziamento medio di circa 5,4 milioni di dollari, di cui solo 400.000

zato sull’efficienza e che consente un aumento della qualità a costi ridotti, sino ad un modello innovativo che abilita lo sviluppo della curiosità intellettuale delle persone e libera il loro poten-ziale creativo. Sebbene i clienti non se ne accorgano, molte sono le aziende che stanno utilizzando solu-zioni di intelligenza artificiale: quando le per-sone acquistano su Amazon.com, guardano un film su Netflix o ascoltano la musica su Spotify, soluzioni di machine learning cercano di capire i loro interessi per suggerire contenuti affini alle proprie preferenze. Netflix e Spotify, utilizzano il Deep Learning con l’obiettivo di affinare le proprie capacità di proposizione in base alla navigazione e alla storia di acquisto di ogni cliente, Amazon.com inoltre crea dei cluster di clienti con interessi simili e utilizza le loro informazioni a scopi commerciali, tanto più i consumatori fruiscono dei servizi tanto migliori saranno le proposte commerciali fornite dalle soluzioni tecnologiche. A fronte dei continui in-

Figura 2. Dividendo le attività in quattro modelli, differenti soluzioni di intelligenza artificiale possono essere identificate


• Nuovi modelli operativi: modelli dinamici, più snelli e in grado di adattarsi ai cambiamenti più velocemente.

• Nuove metriche e strumenti di valutazione: in-troduzione di indici e metriche, in chiave digitale, che possano misurare il grado di efficacia della nuova organizzazione, all’intersezione tra innova-tivi scenari di business e rivoluzionarie tecnologie.

• Cambiamento culturale: superamento delle re-sistenze interne legate ai cambiamenti organiz-

dollari sono i fondi rivolti a start up italiane che purtroppo scontano un contesto culturale av-verso al finanziamento di realtà innovative e di piccole dimensioni.

Le Smart Telco del futuro Le tecnologie di intelligenza artificiale al servizio di tutte le funzioni aziendali semplificano i processi e consentono di traguardare il cammino verso la Smart Company caratterizzato da:

Quali sono le principali sfide che un player di telecomunicazioni deve af-frontare per rimanere competitivo in un contesto in continua evoluzione? In che misura i nuovi player digita-li (come Spotify, Facebook, Netflix, Amazon, ecc...) stanno influenzando l’evoluzione del modello operativo e di business della Telco tradizionale?Lo scenario competitivo ci porta a con-frontarci con mercati digitali che sono “fluidi”, in cui confini tra i settori si stemperano, le barriere all’ingresso si ri-ducono e si affermano nuovi benchmark esperienziali e nuovi modelli di consu-mo, come lo sharing e l’as a service tra i clienti. La sfida e la grande opportuni-tà per le Telco è quella di far evolvere il modello di business, nell’ottica della piattaforma, sempre più aperto: pur rimanendo la rete un grande punto di forza ed elemento di differenziazione, già oggi le Telco non offrono più la sola connettività, bensì un portafoglio servizi digitali per i consumatori e le aziende, che si appoggiano sulla nostra piatta-forma di servizio; ad esempio, Vodafone propone soluzioni per la sicurezza, pro-duttività, comunicazione e collaboration

o soluzioni verticali per i vari segmenti industriali; ma anche la Vodafone TV che offre una vasta di gamma di contenuti ai nostri clienti, in partnership con diversi content provider digitali. È chiaro che per realizzare questo cam-biamento bisogna far evolvere il modello operativo: da un lato imparando a lavo-rare in un ecosistema aperto, co-crean-do e co-operando con partner esterni, inclusi gli OTT, per dare al cliente solu-zioni più complete e ricche; dall’altro ac-celerando un cambio di approccio, per essere più agili: noi, ad esempio, abbia-mo creato tavoli cross-funzionali (le Red Farm) con un approccio test&learn con l’obiettivo di semplificare e lavorare in modo agile – arrivando a produrre pro-totipi di nuove experience testate con i clienti in soli 5 giorni.

Le organizzazioni tradizionali si tro-vano oggi a fronteggiare competitor nativi digitali. Crede che l’introdu-zione di tecnologie mature (RPA) e/o disruptive (intelligenza artificiale) possa aiutare le prime a ridurre il gap di agilità e flessibilità attualmente esistente con i nuovi entranti?

Assolutamente sì, far leva sull’Artifi-cial Intelligence (AI) per migliorare la qualità dell’interazione con il cliente diventa fondamentale. Noi abbiamo asset importanti: relazione con il clien-te, fiducia, canali, sicurezza, presenza locale e da sempre la customer expe-rience è un nostro punto di forza. Le nuove tecnologie ci permettono di fare un salto quantico aumentando la co-noscenza del cliente e, attraverso i Big Data, intercettandolo nel momento, o meglio micromomento, giusto antici-pando i suoi bisogni – espressi e non. E la digitalizzazione delle interazioni con il cliente rappresenta una grandis-sima opportunità in questo senso: già oggi il 90% dei 70 milioni di interazioni mensili che abbiamo con i nostri clienti avvengono in digitale e i nostri clienti accedono ogni 3 giorni alla My Vodafo-ne, la nostra app mobile. Questo ci per-mette da un lato di conoscere molto più approfonditamente il cliente e dall’altro sfruttare Big Data e AI per offrire nel micromomento più adeguato offerte e servizi personalizzati con il “Right Time Marketing” e per fare caring proattivo e predittivo.

Le sfide di una Telco in un mutato scenario competitivoIntervista a Barbara Cominelli, Commercial Operations & Digital Director, Vodafone Italia


L’AUTOMATION CHE ABILITA LA TRASFORMAZIONE DEI SETTORI COMMUNICATIONS E MEDIA

Ritiene che l’introduzione di tecnologie di Automation e Artificial Intelligen-ce nelle varie funzioni aziendali possa aumentare la competitività delle Tel-co? In che misura tali tecnologie rap-presentano un fattore abilitante per la trasformazione del proprio modello di business organizzativo/operativo?Come accennavo Vodafone ha da tempo avviato un percorso di applicazione di soluzioni AI/Machine Learning con l’o-biettivo di migliorare da un lato l’intera-zione con il cliente e, dall’altro, i processi interni. Il chatbot e il motore semantico presente nell’app My Vodafone offrono oggi una prima assistenza 24/7 e fanno info-commerce al cliente. Grazie alla co-noscenza del cliente riusciamo, ad esem-pio, in modo proattivo a proporre una promo appena prima del raggiungimento della soglia dati e in modo predittivo ad anticipare i bisogni dei clienti sulla base del loro comportamento. L’AI è uno stru-mento utile anche per i processi: dall’au-tomazione di tutti i back-end all’utilizzo nel knowledge management.Enabler essenziale sono i Big Data, uti-lissimi non solo perché impattano sulla customer experience del cliente, ma anche per migliorare il training dei mo-tori semantici e per avere sempre più insight comportamentali sull’intento del cliente e sull’analisi delle conversa-zioni e del sentiment.

Le ultime soluzioni di successo, come Siri, Alexa, Amazon Echo hanno pro-fondamente cambiato lo scenario tradizionale di interazione del consu-matore con le aziende. Crede che l’in-troduzione di tecnologie disruptive (es. Artificial Intelligence applicata al customer service) possano rispon-dere alle esigenze di interazione del consumatore? Vodafone ha iniziato a investire sull’AI per rispondere al nuovo paradigma “espe-rienziale” del cliente che sta profonda-mente cambiando sia le sue abitudini di acquisto sia le modalità di relazionarsi con noi. Nel giugno 2016 abbiamo lan-ciato un motore semantico sulla nostra app che risponde alle richieste dei clien-ti espresse in linguaggio naturale. Presto diventerà conversazionale per avvicinar-si alle preferenze dei clienti. Inoltre, nel gennaio 2017 è nato Vodafone Bot, che é basato sulle ultime tecnologie di AI e ga-rantisce risposte via chat in tempo reale alle semplici domande poste dai clienti (es. informazioni sulla propria offerta, Internet a disposizione, ecc..). Vodafone amplia quindi lo scenario degli strumen-ti innovativi di interazione con i clienti, dalla My Vodafone app all’area self del nostro sito.A differenza dei pure internet player, che a volte nascono senza canali di assisten-za con human touch, la nostra visione

è di una omnicanalità dove il digitale e l’assistenza con i colleghi del customer care e dei negozi si integrano in un’e-sperienza “figitale”. Crediamo che i no-stri canali assistiti siano un elemento di differenziazione e che rappresentino un plus quando il cliente ha bisogno di una consulenza, di essere “educato” all’u-tilizzo dei servizi, ha dei dubbi o sem-plicemente una qualsiasi necessità che non desidera risolvere in self care. Per questo continuiamo a investire moltissi-mo in termini di sviluppo di nuove com-petenze dei colleghi che si occupano di customer care, i quali saranno sempre più specializzati e focalizzati su con-sulenza anche tecnica, su tematiche complesse come la convergenza, le so-luzioni digitali enterprise e i contenuti, oltre che dedicati al supporto “figitale” quando il cliente inizia il viaggio in digi-tale e poi, in qualsiasi momento, chiede aiuto a un collega.

Barbara Cominelli

tradizionali approcci non sono più sostenibili se si vuole garantire velocità ed efficienza; per tali motivi dovranno essere prediletti approcci agili basati sulla sperimentazione continua e sull’idea di fast prototyping;

• Architetture/sistemi IT più flessibili, per garantire maggiore innovazione e apertura a servizi terzi;

• Organizzazione & modelli operativi che facili-tino la gestione centralizzata delle attività strate-giche e ad alto valore aggiunto.

zativi e operativi che le innovazioni apportano ed evoluzione verso una cultura aziendale di sperimentazione dove la collaborazione tra gli esseri umani e macchine intelligenti è fonte di vantaggio competitivo, dove la tecnologia è un potenziatore delle attività svolte dagli individui.

A tal proposito, affinché le aziende possano trarre il me-glio dall’adozione di tali soluzioni intelligenti, una certa predisposizione aziendale è necessaria, in termini di:

• Metodologia di adozione di nuove tecnologie: i


Sopra da sinistra:Paolo Baile, Accenture Strategy, Communications, Media & Technology Strategy Lead for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceFabio De Angelis, Accenture Strategy, Advanced Customer Strategy Lead for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceDavide Cinguino, Accenture Strategy, Senior Manager, Advanced Customer Strategy

Gli autori

FONTI:

Accenture Report, The promise of artificial intelligence – Redefining management in the workforce of the future.Accenture Report, Why Artificial Intelligence is the future of growth.Accenture Report, Turning Artificial Intelligence into Business Value.Accenture Report, Technology Vision 2017 – Technology for people – The era of the Intelligent EnterpriseBusiness Insider, Netflix is ‘Training’ its recommendations system by using Amazon’s cloud to mimic the human brain. EconomyUp.it Intelligenza artificiale, 1,2 miliardi di dollari investiti sulle startup. Il Sole 24 Ore, L’Intelligenza Artificiale può raddoppiare la crescita. Ma l’Italia è il fanalino di coda.

Sopra da sinistra: Serena Giuseppone, Accenture Strategy, Consultant, Advanced Customer StrategyAnnalisa D’Avenia, Accenture Strategy, Analyst, Advanced Customer Strategy


LO SVILUPPO di nuovi modelli di business e di strategie le-gate alle piattaforme tecnologiche costituisce uno dei più profondi cambiamenti macroeconomici globali a partire dalla rivoluzione industriale (Figura 1). Le nuove aziende con business a piattaforma sono diventate in tempi rapi-dissimi leader nel proprio settore crescendo in termini di dimensioni e scala; le prime 35 aziende della sharing eco-nomy, che si basano su modelli di business a piattaforma, hanno oggi raggiunto una valutazione di 300 miliardi di dollari (La Repubblica, 6/2/2017). Le aziende della Plat-form Economy sono inoltre caratterizzate da multipli molto elevati sui parametri di valutazione più diffusi. Ad esempio, Amazon presenta un rapporto prezzo/utile pari a circa 150, dieci volte superiore a quello di un retailer tra-dizionale come Walmart (fonte Nasdaq.com, 10/2/2017). Queste aziende sono riuscite a ritagliarsi un ruolo di primo piano principalmente in mercati caratterizzati da un’elevata frammentazione della value chain e da un elevato assorbimento di capitale, “disintermediando” produttori e clienti finali, esternalizzando l’assorbi-mento di capitale e offrendo ai clienti un singolo e co-modo punto di accesso al mercato.Caratteristica fondamentale e comune a tutte le tipo-logie di piattaforma è il cosiddetto “effetto rete”, per il quale il valore generato da una piattaforma aumenta esponenzialmente all’aumentare del numero dei parte-

cipanti, dando vita a un circolo virtuoso per il quale più sono gli utenti che interagiscono con la piattaforma, più la piattaforma diventa attraente per potenziali nuovi utenti.

Perché la Platform Economy non ha ancora trasformato il mercato delle utilityLa tradizionale catena del valore dell’energia (Figura 2) è storicamente basata su un modello di business chiuso e regolato e il mercato è spesso dominato da pochi ope-ratori nazionali verticalmente integrati, anche nei Paesi in cui il processo di liberalizzazione è più avanzato. Il settore è stato fino ad oggi caratterizzato da al-cuni elementi che hanno ostacolato l’ingresso di nuovi operatori e la diffusione di modelli di busi-ness innovativi, tra cui:

• L’alta concentrazione degli operatori.• L’elevata complessità delle dinamiche di mercato.• Il basso livello di concorrenza (il processo di com-

pleta liberalizzazione è ancora in corso nella mag-gior parte dei Paesi).

• L’elevato grado di regolamentazione in tutti i pas-saggi della filiera (ad es. limitazione nei ruoli, tempi necessari ad effettuare il cambio di fornitore, etc.).

• La bassa marginalità del settore.

È possibile pensare che nei prossimi anni il business basato sulle piattaforme si svilupperà prepotentemente anche nel mercato delle utility, che dovranno agire per posizionarsi correttamente per non essere disintermediate da nuovi soggetti, come avvenuto in altri settori. di Sandro Bacan, Andrea Petrini, Marco De Giambattista, Marco Ravazzoli, Marco d’Urzo, Giuseppe Da Re

Perché la Platform Economy trasformerà le utility nei prossimi anni

WWW.HBRITALIA.IT


Figura 1. Modelli di business a confronto: catena del valore e caratteristiche distintive

nuove piattaforme digitali hanno reso al contempo i clienti molto più esigenti in termini di customer ex-perience e livello di servizio.

• Evoluzione tecnologica: la rapida diffusione di tec-nologie digitali e dispositivi IoT impattano tutta la filiera dell’energia, aprendo la porta a nuove oppor-tunità di creazione di valore che interessano diretta-mente produttori, venditori e clienti finali.

La stessa catena del valore, così come la conosciamo, costituita da grossi impianti di produzione centralizzati, si sta spostando verso un modello più flessibile, distri-buito e complesso, in cui diversi consumatori sono ora diventati, grazie alla diffusione delle cosiddette DER (Distributed Energy Resources), dei piccoli produttori di energia elettrica (prosumer) sparsi geograficamente sul territorio.

I cambiamenti nel mondo dell’energia Negli ultimi anni sono tuttavia emerse alcune tendenze che stanno mettendo sotto pressione le utility di tutto il mondo, spingendole all’innovazione:• Contesto regolatorio: in tutti i Paesi, i legislatori

stanno modificando le regole del mercato focaliz-zandosi su temi ambientali e sui diritti dei consu-matori. In Italia, è previsto il definitivo superamento del regime di “maggior tutela” a decorrere da luglio 2018.

• Le aspettative dei clienti: i consumatori finali sono diventati più “consapevoli” e interessati a parteci-pare attivamente alla gestione dei propri consumi di energia. L’ingresso di nuovi operatori e i cam-biamenti già avvenuti nelle altre industry grazie alle

Figura 2. La catena del valore tradizionale dell’energia


PERCHÉ LA PLATFORM ECONOMY TRASFORMERÀ LE UTILITY NEI PROSSIMI ANNI

scarsa) alla gestione/ottimizzazione della capacità della rete (risorsa che sarà sempre più scarsa). In base a quanto sta avvenendo all’estero, al mo-mento, possiamo identificare due modelli di busi-ness in quest’area.Demand Response. Un modello di business, già sviluppato sul mercato estero (es. Regno Unito e USA) e in fase di vaglio normativo in Italia, è quello del demand response, che prevede la par-tecipazione dei clienti finali al mercato del bilan-ciamento. Nei Paesi in cui è già attivo, il demand response ha visto la nascita di una nuova tipologia di operatori (detti “aggregatori”) che gestiscono la flessibilità di consumo dei propri clienti e la pro-pongono sul mercato dei servizi di dispacciamento, riconoscendo loro parte del guadagno. Tra i pio-nieri di questo mercato, citiamo ad esempio Ener-NOC, attiva in molti Paesi in America, Europa e Asia, e Flexitricity, che offre diversi pacchetti di servizi in ambito demand response nel Regno Unito. L’aggregatore svolge a tutti gli effetti un ruolo di piattaforma, rispondendo alle necessità dei gestori della rete attraverso l’utilizzo delle risorse messe a disposizione dai propri clienti, traendone profitto grazie a un mark-up sulla transazione.Le utility, grazie alla titolarità della relazione con i

I nuovi spazi per le piattaforme digitaliIn questo contesto in rapida evoluzione le utility stanno muovendo i primi passi per trasformare il proprio ruolo nel nuovo ecosistema dell’energia secondo due direttrici principali (Figura 3):• Energy Platform Optimizer: volto ad ottimizzare l’uti-

lizzo e la trasmissione efficiente di energia integrando, accanto alle generazione tradizionale, il mondo dei prosumer.

• Business Platform Integrator: volto a differenziare la propria value proposition per incrementare la margi-nalità e rafforzare la relazione con i propri clienti.

Questi nuovi ruoli, come vedremo nel seguito, sono intrinsecamente adatti allo sviluppo di piattaforme. Per questo motivo, è possibile pensare che nei prossimi anni la Platform Economy si svilupperà prepotente-mente anche nel mercato utility e che le utility stesse debbano iniziare a posizionarsi correttamente per non essere “disintermediate” da nuovi soggetti, come avvenuto in altri settori.

L’Energy Platform OptimizerIl concetto chiave dell’Energy Platform Optimi-zer è spostare il focus dalla produzione/vendita di energia elettrica (risorsa che sarà sempre meno

Figura 3. Gli spazi per le nuove piattaforme digitali e il ruolo delle utility


abitanti di un quartiere di scambiarsi energia di-rettamente, bypassando l’autorità centrale e altre terze parti, e garantisce transazioni sicure e real-time tra gli utenti. In questo modello, tipicamente a piattaforma, sparisce il ruolo tradizionale delle utility, cioè la produzione e vendita di energia. È chiara quindi l’esigenza per le utility di riposizio-narsi, sviluppando asset e competenze diverse da quelle già disponibili.

Il Business Platform IntegratorIl Business Platform Integrator mira a integrare eco-sistemi complessi per sfruttarne le sinergie e sempli-ficare l’esperienza del cliente. Possiamo identificare tre scenari di integrazione che, al momento, si stanno imponendo nel resto del mondo.

clienti finali, si trovano in posizione privilegiata per assumere il ruolo di “aggregatore di domanda”, ma possono essere facilmente contrastate da nuovi soggetti (si noti che né EnerNOC né Flexitricity sono delle utility) in quanto gli asset e le compe-tenze necessari non sono quelli tipici oggi in pos-sesso delle utility.Peer-to-peer energy. Un ulteriore passo per l’evo-luzione dei business model nel mondo dell’energia è rappresentato dalla possibile nascita di piatta-forme di scambio peer-to-peer tra piccoli produt-tori e consumatori di energia. A New York è nata Transactive Grid, un progetto pilota che, attraverso l’installazione di una piccola rete di pannelli foto-voltaici e lo sviluppo di una piattaforma digitale che sfrutta la tecnologia blockchain, consente agli

Quali sono i trend tecnologici e di aspet-tativa dei clienti più rilevanti nel settore delle utility?Nel breve termine, sicuramente la digitalizza-zione che, oltre a consentire una riduzione dei costi di acquisizione e gestione del cliente, è un prerequisito per arricchire i “prodotti” gas e energia elettrica, altrimenti destinati a di-ventare sempre più delle commodity. Non è un caso che il mercato delle applicazioni verticali per l’analisi dei consumi e per l’efficienza ener-getica sia in fermento. Più a medio termine, quando il business dei servizi per l’efficienza energetica si sarà consolidato nel portafoglio di offerte delle utility (ma sarebbe meglio chia-marli energy retailer), l’IoT abiliterà un’offerta di servizi più ricca e rilevante per il cliente, at-traverso, ad esempio, un’intelligente combina-zione di servizi di consulenza, caring proattivo, coperture assicurative e sensoristica.

Pensa che i modelli a piattaforma potran-no arrivare nel settore utility?Difficile da dire allo stato attuale. I puri ag-

gregatori di domanda difficilmente possono evolvere in vere e proprie piattaforme, per lo sviluppo delle quali sarebbe necessario arri-vare a una partecipazione attiva dei clienti, in particolare al mercato dell’energia elettrica. Questo tuttavia presuppone un’evoluzione regolatoria e una significativa diffusione di clienti finali “prosumer” (consumatori ma an-che produttori di energia attraverso ad esem-pio impianti fotovoltaici e magari dotati di so-luzioni di storage dell’energia), che scambino la flessibilità (ovvero, la capacità di immette-re o prelevare energia dalla rete in un certo momento) piuttosto che l’energia stessa.

Come cambierà lo scenario competitivo? Entreranno dei nuovi player nel mercato? Un servizio come quello sopra descritto po-trebbe essere senza dubbio offerto dalle uti-lity di oggi, purché investano in tecnologie e sviluppino nuove competenze. Proprio le tecnologie e il set di competenze necessarie fanno pensare all’ingresso, ad esempio, di soggetti specializzati nei servizi di efficienza

energetica piuttosto che di fornitori di piatta-forme software. La vera sfida per le utility sarà comunque quella di non perdere la forte rela-zione con il cliente che oggi possono vantare.

Il Demand Response. In Italia, con la di-scussione normativa ancora in corso, qua-li pensa possano essere le potenzialità di sviluppo nel settore?Fra i tanti aspetti, voglio sottolineare il ruolo dei misuratori elettrici di nuova ge-nerazione (2G). Se le specifiche previste verranno rispettate, allora le utility e i loro clienti avranno a disposizione tutti i dati ne-cessari per realizzare efficaci programmi di demand response fino a coinvolgere il con-sumatore domestico.

Eni Gas & Power: il consumatore coinvoltoIntervista a Mauro Fanfoni, SVP Marketing & Innovation Europe, Eni Retail Gas & Power

Mauro Fanfoni



telefoniche attive sul territorio nazionale. Tuttavia que-sto è solo l’inizio: l’home-banking potrebbe infatti di-ventare il luogo virtuale in cui sottoscrivere un contratto per la fornitura di energia o in cui verificare i propri con-sumi e l’incidenza sul budget familiare.Le utility hanno la possibilità di differenziare la pro-pria value proposition, beneficiare dell’effetto rete e di migliorare la customer experience, integrando i propri servizi con quelli di aziende di altri settori, rendendo ad esempio disponibili, con il consenso del cliente, le infor-mazioni necessarie alla gestione del proprio contratto e alla consultazione e pagamento delle bollette.

Come devono evolvere le utility per sopravvivereL’introduzione dei modelli a piattaforma, negli altri set-tori, ha portato generalmente due conseguenze:• La nascita di (pochi) “platform-maker” di forte

successo, in grado cioè di conquistare un gran nu-mero di clienti finali.

• La riduzione della marginalità per i “platform-user”, dovuta alla maggiore liquidità del mercato.

Lo sviluppo di questi modelli costituisce per le utility un’opportunità unica per mantenere ed evolvere il proprio ruolo anche nei nuovi ecosi-stemi digitali. Per ottenere successo nel nuovo scenario, le utility devono:1. Assumere un posizionamento differenziante,

agendo come first-mover e adottando modelli di bu-siness innovativi attraverso le seguenti opzioni:a. Utilizzando le partnership esistenti per svilup-

pare una piattaforma proprietaria che valorizzi le competenze interne, cercando di diventare un

“platform-maker” di successo;b. Trasformando il proprio core-business per ren-

derlo facilmente integrabile nelle piattaforme esi-stenti o in via di sviluppo, cercando di differenziarsi nel ruolo di “platform-user”.

2. Identificare una shortlist di partner che possano aiutarle a raggiungere il posizionamento desiderato e condividere con loro i propri obiettivi;

3. Sviluppare le competenze e la mentalità necessarie ad avere successo nei nuovi mercati emergenti;

Qualunque sia l’ambizione di una utility, è fonda-mentale definire per tempo una propria “strate-gia di piattaforma” e avviare il prima possibile la costituzione di partnership per riuscire ad avere un ruolo di primo piano nel nuovo ecosistema.

E-mobility. Un settore in crescita e fortemente connesso al mondo dell’energia, nel quale le utility potranno rico-prire diversi ruoli, ponendosi ad esempio sia come for-nitori del servizio di mobilità (E-mobility provider) che come gestori del servizio di ricarica (Charging point ope-rator). Intorno a questo mercato, si stanno sviluppando diversi nuovi modelli a piattaforma, che richiedono la partnership di numerose aziende con competenze spe-cifiche. Ad esempio ReachNow, servizio di car sharing di BMW negli USA, recentemente si è esteso per offrire flotte private di veicoli elettrici ad aziende private o com-plessi residenziali. Il servizio include l’installazione di colonnine di ricarica e un’app per la gestione della flotta (es. localizzazione, prenotazione).Connected Home. Il mondo della Connected Home oggi è affollato da un grande numero di “device” tec-nologici e di servizi offerti da aziende appartenenti a settori distinti (produttori di tecnologia, telecomunica-zioni, utility, etc.). Si rende quindi necessario integrare le diverse soluzioni in un ecosistema “digeribile” dal con-sumatore, per semplificare l’esperienza d’uso e per abi-litare comportamenti “intelligenti”. In questo contesto, sono nate soluzioni dedicate come IFTTT (If This Then That), servizio che permette di attivare meccanismi di “azione-reazione” tra app e device di produttori diversi, e sono in corso investimenti dei giganti della tecnolo-gia come Apple e Google. Le utility possono giocare un ruolo di primaria importanza in questo contesto, ponendosi come principale interfaccia con il consu-matore. British Gas è stata tra le prime a muoversi in questa direzione creando Hive, un ecosistema compo-sto da una famiglia di prodotti (lampadine, termostato, sensori di movimento, etc.) e da una piattaforma sof-tware per il monitoraggio e la gestione da remoto di tutti i dispositivi collegati. Anche Eneco, utility olandese, ha sviluppato Toon, termostato intelligente che consente inoltre di gestire da un’unica piattaforma integrata un numero sempre crescente di tecnologie non proprietarie (es. Philips Hue).Integrazione digitale cross-settoriale. La semplifica-zione della vita del consumatore, sempre più spesso, porta all’integrazione di diversi servizi all’interno di un contenitore unico e facilmente accessibile. Un esem-pio di questo tipo è costituito dalla svizzera e-bill e dell’australiana BPAY che, attraverso una piattaforma integrata, consentono ai clienti delle principali banche di consultare e pagare direttamente dal proprio home-banking le bollette di quasi tutte le utility e compagnie


Quali sono i trend tecnologici e di aspettativa dei clienti più rilevanti nel settore delle utility?Il tema essenziale è la crescita espo-nenziale della qualità del servizio. In particolare, i clienti si aspettano livel-li di servizio molto alti e in linea con le best practice cross-settore (per esem-pio Amazon, Google, etc.) con cui si confrontano tutti i giorni. La tecnologia deve essere di supporto per raggiungere questo obiettivo.

Pensa che i modelli a piattaforma stia-no già arrivando o potranno arrivare nel settore utility? Come cambierà lo scenario competitivo?Una piattaforma già esiste ed è il web. Tutte le utility sono presenti e raffrontate per esempio anche grazie ai comparatori. Spesso però i clienti non lo sanno per-ché comunicarlo costa e nel mondo delle utility il margine, a oggi, è molto basso. Chi già ha molti clienti non ha urgenza di comunicare che esiste questo nuovo modello (e forse non ne vede neanche la convenienza), i nuovi entranti invece, per farsi conoscere, hanno bisogno di investi-menti iniziali. Tutto potrebbe cambiare se il costo necessario per servire un cliente si riducesse drasticamente, per esempio grazie alle nuove tecnologie, liberando ri-sorse per comunicare.

Quali pensa potranno essere gli ele-menti chiave per differenziare la pro-pria offerta e spingere al successo le utility nel nuovo scenario competitivo?Quando finirà il mercato tutelato ci sarà

una spinta a innovare e ci saranno bene-fici per il cliente finale. Sicuramente nel medio termine tutti compreremo energia on line risparmiando tempo e denaro. Nel breve vedremo invece chi saranno i più coraggiosi che abbracceranno il nuovo modello digitale abbandonando il tradizionale e costoso modello basato sul contatto fisico o telefonico. Noi ab-biamo iniziato in largo anticipo e riuscia-mo a garantire qualità e risparmi elevati a chi ci sceglie. La nostra scommessa è che, da qui al 2018, il passaparola ci aiu-terà a essere top of mind quando i clien-ti dovranno scegliere da chi farsi fornire. In ogni caso per i clienti, riprendendo un vecchio tormentone, “comunque andrà, sarà un successo”.Guardano più in là, se continuerà il trend verso la decentralizzazione della produ-zione (soprattutto in virtù della riduzio-ne dei costi della relativa tecnologia), prima o poi ci sarà un’adozione di massa e si creerà un modello a piattaforma de facto. Il futuro è un modello con gene-razione distribuita e batterie. Non è un futuro vicinissimo ma neanche remoto. Più diventerà facile produrre, accumula-re e gestire l’energia più le utility avran-no concorrenza da player digitali di altri settori, magari con brand più consoli-dati (Tesla? Amazon?...). L’unica strada, a mio avviso, è che le utility sfruttino il tempo che ci separa da questo futuro per acquisire e consolidare competenze digitali in modo da diventare credibili agli occhi dei clienti anche come porta-tori di innovazione e miglioramento del-la user experience.

Come vedete il vostro ruolo/posizio-namento tra 5 anni?La nostra idea è che quando si vende un servizio come l’energia la user experien-ce sia LA stella cometa che deve guidare ogni scelta. Abbiamo deciso di mettere sul mercato prodotti convenienti, ma siamo consapevoli che la convenienza non potrà mai sostituire la qualità. Il no-stro è quindi un impegno maniacale per mantenere le promesse che facciamo ai clienti. Non è una sfida facile perché, come dicevo, i nostri clienti sono stati ben abituati da veri e propri mostri della user experience come Apple, Amazon, Google. Penso però che, lavorando con l’impegno che vedo ogni giorno in azien-da, nello spazio di 12 mesi saremo in gra-do di avere gli stessi feedback positivi e diventare anche noi un brand di riferi-mento digital. Da lì in poi il futuro è tut-to da scrivere: cosa faremo in più tra 5 anni rispetto a ora non credo sia sensato poterlo prevedere, considerando la ve-locità con cui cambiano le dinamiche nel mondo di oggi. Di certo qualsiasi cosa sarà, sarà qualcosa di utile per i nostri clienti e soprattutto che renderà loro la vita più facile.

Sorgenia: i più alti livelli di servizioIntervista a Simone Lo Nostro, Direttore Generale, Sorgenia SpA.

Simone Lo Nostro



Sopra da sinistra:Sandro Bacan, Accenture Strategy, Resources Lead for for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceAndrea Petrini, Accenture Strategy, Senior ManagerMarco De Giambattista, Accenture Strategy, Consultant

Gli autori

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Accenture, Technology Vision 2017, “Technology for People: the Era of Intelligent Enterprise”, 2017.Accenture, Technology Vision 2016 , “People First: The Primacy of People in a Digital Age”, 2016.Accenture, Five Ways to Win with Digital Platforms, 2016.The Center for Global Enterprise, The Rise of the Platform Enterprise, 2016.Accenture, Platform Strategies, “How The Rules of Competitiveness Have Changed in the Era of Ecosystems”, 2016.Accenture, The 51st State Phase II, “Accenture’s Perspective on the Digitally Enabled Grid of the Future”, 2016.Accenture, Utilities Growth Platform: Distribution Platform Optimizers, 2015.Accenture, The Utilities Research Series, Digital & Technology Trends in Utilities, 2015.

Sopra da sinistra: Marco Ravazzoli, Accenture Strategy, ConsultantMarco d’Urzo, Accenture Strategy, ConsultantGiuseppe Da Re, Accenture Strategy, Analyst

È OPINIONE DIFFUSA che l’attuale cambio di pa-radigma in atto nel sistema bancario non abbia eguali nella storia finanziaria occidentale. Forze di diversa natura stanno significativamente ri-modellando il settore, rendendo i modelli di business prevalenti sempre meno sostenibili. La tradizionale clientela bancaria assume progres-sivamente nuovi volti e tende sempre di più a dare per scontate esperienze di consumo e di in-terazione tipiche di player digitali (c.d. GAFA ex-perience – Google, Amazon, Facebook, Apple). In questo panorama liquido si innestano trend di evoluzione tecnologica e trasformazione di-gitale, guidate da alcune tecnologie chiave che stanno progressivamente trasformando i modelli operativi della banca e dei nuovi player che si affacciano nell’arena competitiva dei servizi fi-nanziari, con effetti permanenti sui modelli di business.Uno studio di Accenture Strategy1 ha indivi-duato 4 ambiti di tecnologie che sono alla base della trasformazione in atto: • DATA MASTERY: Padronanza dei dati, Advan-

ced Analytics, Internet of Things, Hyperscale Computing rendono possibile raccogliere (spesso in tempo reale), elaborare e interpre-tare in chiave business moli sempre più am-pie di informazioni da fonti eterogenee e non sempre strutturate;

• AUTOMAZIONE INTELLIGENTE: Intelligenza artificiale, Robo-Advisors e Assistente Pri-vato Virtuale, Automazione dei processi basato sulla robotica si collocano sulla di-rettrice dell’automazione intelligente, ren-dendo possibile replicare ruoli e competenze degli operatori umani attraverso il ricorso alle macchine, con benefici di costo ma senza sa-crificare la customer experience;

• OPEN BANKING: Blockchain, Cloud ibrido2, Exposed Services permettono alle organiz-zazioni sempre di acquisire funzionalità dal mercato, in una progressiva logica di osmosi con l’ecosistema di partner esterni;

• SECURITY: le soluzioni tecnologiche in am-bito sicurezza bancaria si pongono infine come abilitatori dell’intero meccanismo di

L’attuale contesto caratterizzato da aspettative dei consumatori sempre maggiori ma anche dall’introduzione di grandi innovazioni “disruptive” offre opportunità che la banche dovranno essere in grado di cogliere per garantire la sostenibilità del proprio modello di business nel lungo periodo.di Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Alberta Zamolo, Sarah Delforno e Giuseppe Ricci

Le banche di fronte alla disruption connessa alle tecnologie digitali



Brilliant Basics: il valore tangibile della tecnologiaAl fine di valutare gli impatti economici dell’ado-zione di modelli di business e operativi nuovi gui-dati dalle nuove tecnologie abbiamo preso in esame una banca commerciale-tipo di grande dimensione (con asset per circa 1.000 miliardi di dollari) e sti-mato che investimenti (circa 1,5 miliardi) combi-nati nelle 9 tecnologie sulla catena del valore in ottica di miglioramento degli attuali modelli porte-rebbero, a regime:• Raddoppio dell’utile operativo • Riduzione fino al 40% del cost/ income ratio,

grazie principalmente al contenimento dei co-sti operativi

• Miglioramento del ROE grazie al contestuale mi-glioramento dell’utile operativo e alla riduzione del CET capital ratio e degli RWA (per effetto del miglioramento del profilo di rischio della banca e dei modelli di rating).

Numerosi sono gli esempi di istituzioni finanziarie e player digitali che hanno adottato soluzioni tec-nologiche migliorative degli attuali modelli, sia in termini di digitalizzazione del servizio al cliente che

funzionamento e comune denominatore tra le tecnologie, garantendo la sicurezza della macchina operativa e delle interazioni banca - cliente.

Un grosso interrogativo che in molti si pongono nel settore è come - e soprattutto quando – le banche saranno in grado di valorizzare econo-micamente queste tecnologie o se d’altra parte queste rappresenteranno una fonte di vantaggio competitivo per i player alternativi più avanti nella curva di adozione (es.: Advanced Analytics per Amazon Lending). L’impatto di tali tecnologie sull’industria finan-ziaria nell’immediato futuro è un combinato della maturità della soluzione tecnologica e della inter-funzionalità con altre soluzioni. Le nuove tecnologie infatti possono “limitarsi” a migliorare il modello operativo della banca a business costante (c.d. “brilliant basics”), trovando il giusto bilanciamento tra fisico e digitale per massimizzare le performance; ma possono anche abilitare interi nuovi modelli di business creando mercati prima non esistenti (c.d. “cut new ground”).

Figura 1 Risparmi sulla catena del valore da introduzione di nuove tecnologie

WWW.HBRITALIA.IT

Support Functions Digitally-enabled Central Functions

Digitally-enabled IT

% on Operating Profit baseline …Deposits Lending Payments

~ 470

Customer Management

Distribution & Marketing

Offer Origination

Offer servicing

Credit monitoring & collections

Offer development & maintenance

Risk and control

~900 ~ 400 ~ 2,100 ~ 500 ~ 400 ~ 950

Total impact ~ 5,900

~ 240

~ 220

16% 7% 36% 9% 7% 17%

+103%

8%

4%

4%

€1000b Asset Bank €~5,7b Operating Profit

K

Capabilities

New Technologies

KEY: K

K

Operating Profit Impact (EurM)KCase example

~ 140 3%

Digital Product Portfolio

Digital Branch

Automated Complains Processing

Digital SecurityDigital channels

Digital process & document handling

Digital signature

Digital assessment & real-time approv.

DigitalSettlement

Fraud Management

Big Data/ Advanced Analytics

Advanced targeting models

Dynamic Pricing

Media Budget Optimization

Real time digital monitoring

Digital Collection

Digital Customer Experience

Third party origination

Digital Risk & Compliance models

Exa

mpl

es o

f po

tent

ial c

apab

ilitie

s AA, AI

AA

APIs, Hybrid cloud

APIs, Hybrid cloud

IoT

Blockchain, AI

AA, Hybrid Cloud

RPA

RPA

APIsVPA, AIRPA, VPA

AA

APIs,Robo-advisor, AI

AA

AA

AA, AI

Hybrid cloud, AA, Blockchain

AA, AI


fornire servizi bancari, secondo un approccio “utility” – alti volumi, bassi cosi, elevata automa-zione e standardizzazione.

Digital Category killer: Robo-Advisorper clientela privataTra le nuove soluzioni finanziarie abilitate dall’inno-vazione tecnologica, si stanno diffondendo i servizi di Robo-Advisor, servizi di consulenza di investi-mento standardizzata che fanno leva sul profilo di rischio del cliente per suggerire opzioni di investi-mento personalizzate.I servizi di Robo-Advisor sono dedicati a clienti non necessariamente in possesso di grandi patrimoni, ma potenzialmente interessati ad investire mini-mizzando il tempo necessario a seguire il proprio portafoglio e i relativi costi di gestione.L’accesso ai servizi di Robo-Advisor consente, tra-mite lo sviluppo di algoritmi “standardizzati” e la profilazione rischio-rendimento del cliente, di sug-gerire “a basso costo” proposte personalizzate di in-vestimento e il ribilanciamento semi-automatico del portafoglio a seconda delle performance di periodo.L’introduzione di questa nuova tecnologia ha avuto grande spinta in USA, (Wealthfront e Betterment ad oggi gestiscono masse rispettivamente per 5 e 2 miliardi di dollari) e Gran Bretagna (Nutmeg) e solo successivamente in Europa con i primi casi di Moneyfarm in Italia e Scalable Capital in Germania. Dopo una prima fase di studio delle reali poten-zialità che il Robo-Advisor può fornire al settore della consulenza di investimento, molte società hanno sviluppato esperienze di successo nella re-alizzazione di piattaforme dedicate. Fra i player incumbent, nel 2016 UBS ha stanziato un inve-stimento di circa 1 miliardo di dollari per il lancio di “UBS Smartwealth”, una piattaforma di online wealth management per l’erogazione di servizi di financial advisory in real-time, tramite proposte di investimento personalizzate basate su obiettivi di rendimento, propensione al rischio e orizzonte di investimento. L’accesso al servizio “Smartwe-alth” richiede un capitale minimo iniziale molto più basso rispetto a quello normalmente richiesto per accedere ai servizi di Wealth Management di UBS e al contempo l’automazione della maggior parte dei processi consente di minimizzare i costi di gestione

di riduzione dei costi tramite l’automazione e la ro-botizzazione, in una logica di “brilliant basics”. Ad esempio, la banca australiana Commonwealth Bank, tra le prime al mondo a costruire una propo-sizione interamente digitale per i mutui residenziali, a tal proposito ha di recente stretto una partnership con PEXA (Property Exchange Australia), società specializzata nell’archiviazione elettronica dei dati, per rendere completamente digitale anche il pro-cesso di scambio documentale tra acquirente e ven-ditore dell’immobile.

“Cut new ground” verso nuovi modelli di businessLe tecnologie possono anche abilitare nuovi mo-delli di business (“cut new ground”), creando inattesi spazi di mercato in un contesto fino a poco prima ritenuto saturo di proposizioni commerciali:• Digital Category Killers: player che combinano

tecnologie avanzate e competenze specialistiche per eccellere su singole offerte verticali. È il caso ad esempio della diffusione delle soluzioni di Robo-Advisory nel mondo degli investimenti privati;

• Open Platform Bank: operatori che, facendo leva sulle tecnologie di comunicazione avanzate (es.: IoT e blockchain) e sui giacimenti di informa-zioni sottostanti, sono in grado di rivoluzionare completamente l’offerta di prodotti alla clientela e i modelli/logiche di valutazione interne. Si pensi ad esempio agli esperimenti in corso su IoT e offerta finanziaria alle imprese;

• Full-service digital champion: operatori che for-niscono servizi di Core Banking e offrono propo-sizioni finanziarie innovative digitali;

• Capital Light Bank: player che hanno un sempre più ampio ruolo di intermediari con un profilo di rischio differente rispetto al modello tradizionale; agiscono come intermediari di servizi “in bundle” con maggiore focus sul margine da servizi;

• Everyday Bank: operatori che si occupano di controllare ed estendere una piattaforma per la fornitura di servizi in grado di soddisfare le esigenze finanziarie e non finanziarie dei pro-pri cliente come parte di un sistema di valore più ampio; facendo sull’ecosistema che vede la banca al centro come facilitatore delle relazioni con i commercianti e gli altri player;

• Utility Bank: operatori in grado di sviluppare e


LE BANCHE DI FRONTE ALLA DISRUPTION CONNESSA ALLE TECNOLOGIE DIGITALI

formance di un periodo passato e spesso consegnate alla banca mesi dopo la chiusura del bilancio, l’IoT industriale apre alla possibilità che la banca possa at-tingere ad informazioni aggiornate addirittura in real-time ed elaborare una valutazione più “giusta” della controparte. Due sono le sfide per un player bancario che decida di giocare questa partita: la prima, più importante, ri-guarda la necessità, da parte delle imprese di superare il vincolo culturale alla trasparenza informativa verso la banca, e da parte della banca, di mettere in atto azioni tempestive di adeguamento dell’esposizione sia in caso di peggioramento che di miglioramento dei parametri della controparte. La seconda sfida riguarda la neces-sità per la banca di dotarsi di sistemi e competenze interne in grado di raccogliere, ma soprattutto leggere ed interpretare in chiave business le nuove tipologie di informazioni disponibili grazie all’ausilio di data scien-tist, supportati da adeguate infrastrutture tecnologiche.Già oggi alcuni player bancari hanno avviato speri-mentazioni su nuova offerta corporate basata su IoT e nuove tecnologie: Wells Fargo (USA) e Common-wealth Bank (Australia) per esempio hanno di recente sperimentato insieme per la prima volta il potenziale di IoT e blockchain su un contratto di trade finance.

Conclusioni: cavalcare con successo l’onda delle nuove tecnologieL’attuale contesto caratterizzato da aspettative dei consumatori sempre maggiori ma anche dall’introduzione di grandi innovazioni “disrup-tive” offre opportunità che la banche dovranno essere in grado di cogliere per garantire la so-stenibilità del proprio modello di business nel lungo periodo.Allo stesso tempo la ridefinizione dei confini comporta la necessità di intraprendere una tra-sformazione radicale all’interno dell’organiz-zazione, in un’ottica di “rotate to the new”, per poter costruire gli elementi chiave che garanti-ranno il successo nella nuova economia digitale.I player che riusciranno a decifrare il processo di cambiamento tecnologico in atto, traducendolo in un vantaggio competitivo, potranno ambire a un’immagine distintiva e riconosciuta e porre le basi per aspirare ad essere la nuova banca del domani.

del portafoglio. Il servizio ad oggi è dedicato esclu-sivamente ai clienti in Gran Bretagna, con l’obiet-tivo ambizioso di svilupparsi in altri Paesi in Europa e Asia nel corso del 2017.

Open platform: uso di IoT La rapida diffusione globale della rete Internet e le evoluzioni tecnologiche degli oggetti di uso comune hanno portato alla nascita del paradigma dell’Internet of Things, per il quale gli oggetti diventano intercon-nessi tra loro e acquisiscono “intelligenza” grazie al fatto di poter comunicare dati su se stessi e accedere ad informazioni aggregate da parte di altri oggetti. Nel mondo delle imprese l’IoT è addirittura alla base della cosiddetta quarta rivoluzione industriale in atto, che vede i nuovi sistemi di produzione basati sulla commistione fisico-digitale e sulla comunicazione real-time tra le macchine (M2M). L’Internet of Things in azienda abilita da un lato lo svi-luppo delle fabbriche “intelligenti” (c.d. smart factory), dotate per esempio di linee di produzione in grado di comunicare in tempo reale le proprie performance (es.: numero e qualità dei pezzi, tempi di produzione, fermi macchina….) e di sistemi di monitoraggio inter-connessi che leggono i dati-macchina e suggeriscono manutenzioni anticipate, prevedendo prima del tempo il sorgere di possibili criticità.Dall’altro lato l’IoT industriale è anche il cuore della produzione di asset “intelligenti”, beni che nascono già dotati di sensoristica avanzata e forniscono informa-zioni su se stessi all’azienda utilizzatrice e alla casa di produzione; per esempio i dealer e gli acquirenti delle macchine Caterpillar, grazie alla sensoristica IoT in-stallata sulla flotta, possono monitorare real-time i dati trasmessi dai dispositivi telematici per ottimizzarne i consumi e verificare la presenza di anomalie.Anche il mondo bancario si sta progressivamente rendendo conto delle opportunità sottese alla diffu-sione dell’IoT tra le imprese. In particolare l’occasione sembrerebbe arrivata per superare finalmente uno dei maggiori limiti allo sviluppo commerciale “sano” del segmento imprese, ovvero l’asimmetria informativa tra le parti e l’obsolescenza dei dati tipicamente utilizzati per la valutazione del merito creditizio e la concessione di eventuale credito. Se è vero infatti che la valutazione della “salute” di un’azienda si è basata sino ad oggi prevalentemente su informazioni bilancistiche, per natura riflettenti le per-


Sopra da sinistra:Alberto Antonietti, Accenture Strategy Financial Services Lead for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceGoffredo Amodio, Accenture Strategy, Managing Director Alberta Zamolo, Accenture Strategy, Managing Director

Gli autori

NOTE:

1. Banking at the Intersection of Business and Technology: Industry shift driven by digital disruption, Luglio 2016.2. Servizio Cloud integrato che sfrutta Cloud sia privati che pubblici per svolgere funzioni distinte all’interno della stessa organizzazione

Sopra da sinistra: Sarah Delforno, Accenture Strategy, ManagerGiuseppe Ricci, Accenture Strategy, Manager

IN UN MERCATO GLOBALE in lenta ripresa, il set-tore assicurativo italiano presenta risultati posi-tivi (raccolta premi 2014-2015: +2,5%), sebbene si continui a rilevare da un lato una riduzione del premio medio Auto (-17% cumulato tra il 2013 e il 2015) e una bassa penetrazione in alcuni seg-menti (oggi solo il 20% dei proprietari di casa ha assicurato la propria abitazione), dall’altro un progressivo incremento della competizione e una tendenza alla concentrazione di mercato1.In tale contesto l’Internet of Things, con la ra-pida diffusione di dispositivi “intelligenti” sem-pre “connessi”, rappresenta l’innovazione che più sta impattando i modelli di business assi-curativi. Basti pensare che, in un settore come l’Auto, si stima che i premi globali “connessi” passeranno da 7,8 miliardi di euro nel 2015 a 50 miliardi nel 2020 (CAGR 15-20 +45%) e, nello stesso periodo, il numero di polizze “connesse” passerà da 12,3 milioni a 96,9 milioni (figura 1). Se da un lato, l’Internet of Things ha spinto le compagnie assicurative a lanciare “prodotti

connessi”, dall’altro l’innovazione tecnologica ha contribuito a:• Estendere il fenomeno dell’InsurTech, le-

gato alla nascita di start-up dedicate all’in-novazione del business assicurativo tramite la tecnologia, peraltro spesso finanziate o acquistate dalle medesime compagnie assi-curative.

• Modificare profondamente i comportamenti d’acquisto dei clienti, per i quali l’abitudine d’interazione con i giganti di Internet (es. Amazon) ha ridefinito le aspettative anche nei confronti di settori tradizionalmente meno

“digitali” e innovativi.

L’avvento dell’InsurTech: le opportunità da cogliereCome il settore bancario, anche le Assicurazioni sono state più “lente” nel cogliere le opportunità offerte dalla trasformazione digitale. Negli ultimi tre anni, però, si è assistito a una netta accele-razione degli investimenti e alla proliferazione di

L’innovazione tecnologica, specie l’IoT, ha contribuito a sviluppare il fenomeno più ampio dell’InsurTech e a modificare profondamente i comportamenti d’acquisto dei clienti. In tale contesto gli assicuratori devono imparare a sfruttare le opportunità generate dall’integrazione di partner, servizi e tecnologie in modo da diventare un Everyday Insurer. di Amato Della Vecchia, Fabio Fantauzzi, Nicola Bosisio, Valentina Placenza e Antonia Valentino

Le assicurazioni del futuro: l’Everyday Insurer

WWW.HBRITALIA.IT



tilizzo diffuso di chatbot nell’interazione con il cliente; sempre in ambito Salute, D-Heart ha sviluppato infine un elettrocardiogramma da collegare direttamente allo smartphone.A tali esempi si aggiungono altri casi assicu-rativi come Neosurance (che offre soluzioni

“instant” facendo leva sul mobile tramite pro-posizioni “push”), Floome (che ha sviluppato un etilometro per smartphone e ha ricevuto una partecipazione di AXA Strategic Ventures) e AXIEME (che offre in Italia soluzioni di Peer-to-Peer Insurance).

Come sono cambiati i clienti e come rispondere ai loro bisogni evolutiGrazie anche alla diffusione dell’Internet of Things, prossimità e immediatezza diventano indispensabili per rispondere a bisogni sempre più complessi e po-larizzati. Nuovi comportamenti di acquisto, guidati dagli abilitatori digitali, identificano 3 diversi profili di clienti4:

• I “Nomads”, mediamente giovani e “digitali”, sono guidati da modelli esperienziali “solo online” (più del 20% già utilizza le app per ser-vizi come la denuncia di un sinistro) e interessati

start-up legate al fenomeno dell’InsurTech, con soluzioni diverse che possono trovare applica-zioni lungo l’intera catena del valore assicurativa e abilitare un profondo rinnovamento (figura 2).Tra il 2014 ed il 2016 il valore globale di questi investimenti è passato da 870 milioni a circa 1,70 miliardi di dollari. Solamente nell’ultimo anno questo dato è cresciuto del 27%, passando da 1,24 miliardi di dollari nel 20152 a 1,69 miliardi nel 2016. A questo segue il notevole aumento del numero di accordi sottostanti a tali investimenti, aumentato più del 40% nell’ultimo anno3. A guidare è il mercato statunitense (nel 2016 ha veicolato oltre l’80% degli investimenti) con casi di successo noti come Trov per l’Instant Insu-rance, Beam Tecnologies nel Connected Well-ness, o MetroMile nel Car Sharing. I risultati sono più contenuti in Italia (rappresenta meno del 2% degli investimenti InsurTech globali), anche se non mancano casi che hanno riscosso successo anche a livello internazionale. A titolo esemplificativo: Amyko ha sviluppato un weara-ble device in grado di archiviare tutte le infor-mazioni medico-sanitarie dell’utente; SPIXII ha ripensato l’esperienza di acquisto grazie all’u-

Figura 1. L’impatto dell’IoT sul business assicurativo

AUTO CONNESSA CASA CONNESSA

PERSONA CONNESSA

Premi telematici (Mld €)

# Polizze telematiche (k)

% di nuove auto nativamente connesse sul totale

7,8

50,0

2020 2015

+45%* (*) CAGR % 2015-2020

12.300 96.900

98% 35%

% di persone in possesso di device connessi per la Casa (es. termostato intelligente)

% di persone in possesso di device connessi per la salute (es. wearable device)

# Polizze Telematiche 2015 (k)

Penetrazione su totale polizze 2015 (%)

Premi telematici 2015 (Mld €)

Premi telematici 2020 (Mld €)

3,2% 13% 1,7% 0,1% 0,1%

46

5,01 1,98 0,47 0,02 0,02

42,66 5,16 1,98 0,60 0,82

8 577 4.400 6.200

In 3-5 anni

39%

Oggi

6%

In 3-5 anni Oggi

40%

8%

Penetrazione su totale polizze 2020 (%) 26,4% 30,8% 9,7% 4,0% 4,4%

Penetrazione su totale polizze (%)

1% 8%

Fonte: elaborazione su dati Ptolemus, Accenture Engaging the Digital Consumer in the New Connected World


LE ASSICURAZIONI DEL FUTURO: L’EVERYDAY INSURER

assicurativa ILLUSTRATIVO,

NON ESAUSTIVO

Gestione Portafoglio & Sinistri

Marketing & Distribuzione

Sviluppo prodotti & Underwriting

INSU

RTE

CH

& P

LAYE

R

DIG

ITAL

I C

OM

PAG

NIE

TR

ADIZ

ION

ALI

Broker Peer-to-Peer basato

su approccio «sharing

economy»

App basata su una

piattaforma assicurativa

«on demand» per

consulenza e copertura a

breve termine

Prodotti

Pay as you go

ruppi d’a ui to per avere polizze

scontate da

Compagnie

tradizionali

Piattaforma basata

sull’offerta assicurativa Peer-to-Peer

Piattaforma / Marketplace per

acquisto e rinnovo di polizze

personal line

APP per ricevere

offerte e

quotazioni per la

riparazione

dell’auto dalle

carrozzerie locali

Portale

attraverso il

quale i clienti

gestiscono

polizze,

ottengono

comparazioni

e supporto

sinistri

Partnership con

Acquisizione

Investimenti tecnologici per

personalizzare i processi sinistri, dalla FNOL al

pagamento

Analytics predittivi per

identificare

relazioni tra

attributi del

rischio

Piattaforma per coinvolgere Prospect su canali digitali: siti,

campagne email e social

network (NY Life,

Farmers, AXA, Pacific

Life,…)

Polizza per auto

semi-autonome

Offerta di prodotti personalizzati, soprattutto grazie alla telematica e

all’utilizzo estensivo dei data analytics

Piattaforma

assicurativa

che sfrutta gli

Analytics predittivi per

il business

Aziende Partnership con

Piattaforma

tecnologica per

sottoscrizione polizze

con chatbot/ AI

Fonte: elaborazione su dati ed informazioni di mercato

Servizio gestione sinistro completamente digitale, real time e self managed

Offerta connected health modulata su

stato salute cliente

e apertura verso la tecnologia (il 68% preferi-sce usare canali digitali/ online, rispetto a quelli tradizionali) e propensione crescente alla condi-visione di informazioni personali (il 57% condi-viderebbe i suoi dati) in cambio di benefici (67% sconti sul premio, 66% servizi migliori e 64% con-sulenza personalizzata)5.Per fare questo gli assicuratori non devono solo trasformare i propri modelli distributivi/organiz-zativi, ma offrire un’esperienza personalizzata, adattativa e rilevante nel contesto della vita quoti-diana del cliente attraverso i c.d. “living services”.In sintesi, devono muoversi per diventare un Everyday Insurer (figura 3), trasformando il pro-prio modello di business secondo 5 possibili con-

a ricevere servizi di consulenza “virtuale”. • Gli “Hunters” sono profili più “senior”, che

danno valore alla relazione personale (il 68% preferisce acquistare tramite agente, invece che online), cercando allo stesso tempo le condizioni economiche migliori (100% sceglie l’assicura-zione in base al prezzo).

• I “Quality Seekers”, infine, danno priorità alla “qualità” della value proposition (il 46% afferma che la qualità del servizio è il driver principale per scegliere una compagnia) e sono attenti a temati-che di royalty e trust (il 67% vuole ricevere servizi in modo personalizzato e prioritario).

Per le compagnie questo significa gestire profili di clienti differenziati, accomunati da interesse

Figura 2. Start-up e investimenti InsurTech


La nuova sfida: diventare un Everyday InsurerGli assicuratori devono essere in grado di combi-nare tra loro questi possibili modelli di business in modo da aumentare l’engagement del cliente e ottimizzare le efficienze operative abilitate dalla multicanalità digitale. Per vincere la sfida, l’Everyday Insurer deve essere anche in grado di sfruttare le opportunità generate dall’integra-zione prodotti, servizi e tecnologie disponibili in settori diversi da quello assicurativo, in modo da creare un “ecosistema” di partnership che generi valore attingendo a risorse e capacity di cui gli assicuratori non dispongono.Infatti, per il 94% degli assicuratori a livello glo-bale, adottare un modello di business platform-based ed essere coinvolti in ecosistemi con partner digitali è un fattore critico di successo, mentre per il 74% il proprio vantaggio competitivo per il fu-turo dipenderà dai partner e dall’ecosistema che si costituirà6.Questo significa che gli assicuratori devono adot-tare un modello operativo “a doppia velocità” per gestire, da una parte, l’evoluzione dei sistemi

“core insurance”, e dall’altra l’innovazione non

figurazioni complementari per essere un:• Virtual Insurance Advisor – offre servizi per-

sonalizzati e virtuali tramite l’Intelligenza Artificiale, per soddisfare clienti come i “No-mads”.

• Everyday Risk coach – fornisce consigli al cliente su come migliorare lo stile di vita in ottica di protezione e prevenzione, in linea con i bisogni dei “Quality Seekers”.

• P2P Network Operator – grazie ai nuovi stili di consumo abilitati dalla sharing economy, offre soluzioni a gruppi di clienti con il me-desimo bisogno, riducendo costi distributivi/sui sinistri facendo leva su una proposta assi-curativa “costruita” intorno al bene comune.

• Plug-and-Play Insurer – incorpora l’offerta assicurativa nell’esperienza d’acquisto di partner strategici (es. produttori auto, forni-tori di servizi per la casa, giganti di Internet).

• Ecosystem Orchestrator – integra e raziona-lizza offerte provenienti da partner di settori diversi per rispondere in modo fluido alle esi-genze dei propri clienti con una value propo-sition evoluta fatta di prodotti e servizi estesi in ottica di “ecosistema”.

Figura 3. Le possibili configurazioni dell’Everyday Insurer

THE

Fonte: Accenture Global Insurance Distribution & Marketing Consumer Study 2017

Combinando i dati digitali, social e forniti dal cliente, offre un’esperienza d’acquisto “Amazon-like”, personalizzata e trasparente, che permette di cogliere opportunità di business grazie ad un’acquisition e ad azioni mirate di cross/ up selling

1. VIRTUAL INSURANCE ADVISOR

2. EVERYDAY RISK COACH

3. PEER-TO-PEER INSURER

4. PLUG & PLAY INSURER

5. ECOSYSTEM ORCHESTRATOR

In partnership con device vendors e data providers, sviluppa profili di rischio personalizzati e offre frequenti consigli ai clienti per gestire al meglio e ridurre i propri rischi

Integrando l’offerta assicurativa in esperienze di acquisto di player di settori diversi e attivando partnership strategiche con player online e digitali, può accedere a nuovi gruppi di clienti in modo rapido e a costi contenuti

Aggrega e offre prodotti e servizi a valore aggiunto per soddisfare la domanda dei clienti per una vasta gamma di esigenze di vita quotidiana

Facilita la creazione di gruppi di clienti con bisogni personali o professionali simili per offrire soluzioni assicurative pensate sul bene comune



Personalmente rientro tra quella percen-tuale di executive decisamente convinti dell’urgenza di trasformare il modello di offerta per far fronte al cosiddetto trend dell’“empowered customer”, ovvero dei clienti che si aspettano servizi on line pen-sati per offrire una customer experience unica e sempre più condizionata da quelle vissute in altri settori più evoluti rispetto a quello in cui lavoro. Me ne sono convinto già dal 2011, durante il periodo lavorativo trascorso in Cina ho sperimentato che una quota molto importante dei veicoli nuovi circolanti era già equipaggiata con dispo-sitivi telematici, in grado di definire la re-sponsabilità in caso di incidente. È allora che ho immaginato che il nostro modello potesse evolvere – e aggiungo finalmente – dalla sola copertura in caso di sinistro verso la risk prevention and management, un mestiere sul quale le assicurazioni sono ultra legittimate.È innegabile infatti che le opportunità di far evolvere il modello di business faccia-no leva sulla tecnologia, e in particolare sull’Internet of Things, e oggi ho il privi-legio di guidare la filiale di Groupama in Italia, dunque nel Paese che ha le stes-se potenzialità degli altri grandi europei, ma una maturità di gran lunga superiore in questo campo: l’Italia è il Paese dove il tasso di penetrazione della telematica è il più elevato al mondo. Si pensi solo al mercato della “connected car insurance” che qui rappresenta il 13% del portafoglio Auto (circa 5M di veicoli), mentre negli Usa è solo il 3-4% e in Francia e Germania è poco sopra lo zero.È da questo punto di vista che Groupama Assicurazioni viene considerata un labo-ratorio per il nostro Gruppo, grazie a un portafoglio di polizze connesse che ha su-

perato il 20% del totale portafoglio Auto, dato superiore alla media del mercato, con una crescita esponenziale concentrata soprattutto tra il 2015 e il 2016.Questa crescita è stata supportata an-che dall’introduzione di un’app evoluta in piattaforma di servizi (denominata MyA acronimo di My Angel), che dialoga con la Box e consente una serie di servi-ce “enrichment”. Richiedere l’intervento di un esperto sul posto in 30 minuti in caso di incidente (h24 e 365 giorni all’anno), liquidare un sinistro in meno di 6 giorni, verificare il proprio stile di guida, ritrova-re la propria auto con il find my car, lan-ciare SOS e condividerlo sui social con la propria lista di contatti: queste sono solo alcune delle funzionalità inimmaginabili fino a poco tempo fa e oggi possibili con la nostra applicazione. L’Auto è stato il primo terreno esplorato, ma oggi la frontiera è altrove e Groupama può dirsi pioniera: ha già sperimentato altri set-tori dove i competitor si stanno solamente affacciando, e che vedranno nel prossimo periodo una vera e propria esplosione, come quello dell’abitazione e delle PMI, an-ticipando dunque un trend che vede il feno-meno IoT espandersi progressivamente dal retail al corporate ed esplorando anche il Care e l’Health, in ottica cross LoB.Anche per il mercato Non Auto, l’offerta as-sicurativa viene arricchita con una serie di servizi esclusivi di prevenzione e gestione del rischio, grazie alla presenza di un hub autoinstallante, connesso a sensori capaci di tutelare l’abitazione e l’attività in casa, consentendo un controllo real time h24 e dunque prevenendo il manifestarsi del rischio. È evidente che già oggi ci trovia-mo di fronte a un nuovo paradigma, che ribalta la relazione con il cliente, da una

modalità ricettiva a una “proattiva/push” e real time, che porta a un contatto quoti-diano con il cliente grazie alla proposition di servizi “addictive”, là dove esisteva un contatto saltuario e spesso solo annuale.Di questa rivoluzione Groupama si sen-te già protagonista, perseguendo un po-sizionamento sempre più distintivo sul mercato, come leader nella prevenzione del rischio grazie all’utilizzo di nuovi trend tecnologici (un esempio tra tutti il machi-ne learning). Tuttavia è innegabile che la trasformazione digitale in atto nelle assi-curazioni sia destinata ad accelerare e a prevedere come abilitatori non solo l’IoT, ma anche soluzioni infrastrutturali IT evo-lute, piattaforme big data e advanced analytics che si prestano all’apertura verso nuovi partner, anche di industry differen-ti, per rispondere ai bisogni emergenti del cliente “sempre connesso”.Tutto questo comporta investimenti dell’or-dine di decine di milioni di euro per una compagnia di medie/grandi dimensioni quale è Groupama sul mercato italiano, che si sono potuti sostenere grazie alla visione strategica del Gruppo a cui apparteniamo (Groupama è la prima mutua assicurativa francese presente in 12 Paesi europei e in Cina), che dal 2015 ha avviato a livello cen-trale un importante piano di trasformazione digitale, con significative ricadute in termi-ni di investimenti sull’Italia.

Groupama: al servizio del cliente “sempre connesso”di Yuri Narozniak, Direttore generale, Groupama Assicurazioni.

Yuri Narozniak

L'autore


particolare piattaforme IoT e di Big Data/ Advanced Analytics e l’utilizzo di tecnologie di Robotic Process Automation & Cognitive Computing, che richiedono la creazione di un Data Lake per l’acquisizione e la gestione cen-tralizzata dei dati stessi.

4. Gestire in modo proattivo la sicurezza, dotan-dosi di ruoli dedicati e attivando meccanismi/processi idonei per la protezione dei dati e la strong authentication a tutti i livelli (clienti e terze parti).

Infine, la creazione di un “veicolo parallelo” (Di-gital Hub), le cui capability possono essere se-lezionate in maniera liquida sul mercato, può diventare una “cabina di controllo” sull’ecosi-stema e sull’innovazione che consente una ve-locità diversa rispetto al resto della compagnia nell’applicazione di tali capability.

Una trasformazione necessariaIl percorso per diventare un “Everyday Insurer” deve essere affrontato con un approccio “agile” definendo diverse “tappe” progressive e sosteni-bili pur non perdendo la visione d’insieme con riferimento al proprio contesto e guidati da una strategia di business chiaramente definita. Per ciascuna tappa occorerà definire la migliore mo-dalità di sourcing (build, borrow, partner e buy) e pianificare correttamente le evoluzioni organiz-zative/di skill e capability, le trasformazioni degli strumenti IT e l’acquisizione delle nuove tecnolo-gie digitali, le alleanze e le partnership.È un percorso che va senza alcun dubbio intra-preso, e rapidamente. A rischio c’è una parte significativa del proprio business (recenti ana-lisi Accenture stimano un rischio di perdita del 30-40% dell’EBITDA entro il 2020), o addirit-tura – soprattutto per le compagnie più deboli – l’estinzione. Le compagnie assicurative che lo hanno già intrapreso hanno ottenuto risultati rilevanti in termini di generazione di nuovo bu-siness, soddisfazione del cliente e riduzione dei costi operativi.

solo adattando processi e sistemi IT, ma anche gestendo innesti importanti a livello di skill e ca-pability.Le azioni chiave per realizzare tale modello sono:1. Abilitare un ecosistema aperto, che integri

prodotti/ servizi di diversi partner (anche non assicurativi) per offrire al cliente un’offerta estesa rispetto a quella puramente assicurativa. Questo richiede nuovi ruoli/ skill dedicati allo scouting e alla gestione dei partner strategici, oltre alla creazione di strutture dedicate all’o-pen innovation per orchestrare l’innovazione sviluppata all’esterno – es. da start-up – con quella che si può generare all’interno di ogni compagnia.Da un punto di vista tecnologico, per garan-tire la condivisione di dati/servizi tra diversi partner serve inoltre dotarsi di un apposito API (Application Programming Interface) Layer disaccoppiando completamente le fun-zionalità di business dai differenti front-end applicativi in modo da garantire la completa esposizione dei servizi/funzionalità presenti nei sistemi core.

2. Sviluppare una customer experience distin-tiva, che evolva in un continuum, sfruttando la generazione di insight e la misurazione della customer satisfaction lungo l’intero customer journeyL’abilitatore tecnologico in questo caso è un front-end multicanale e dinamico, che garan-tisca una user experience coerente e uniforme attraverso tutti i “canali” con cui sta intera-gendo il cliente

3. Dotarsi di capability innovative che abilitino nuovi servizi digitali e connessi, un approc-cio information-driven e processi pienamente automatizzati. Si rende quindi necessario in-tegrare nella propria organizzazione figure professionali specifiche (quali Data Scientist, IOT Business development, ...) o creare veri e propri centri di eccellenza per gestire l’in-tegrazione nel business di queste capability. La molteplicità di dati provenienti da queste nuove aree rende necessario definire una ap-propiata strategia per valorizzare il patrimonio informativo generato.Gli acceleratori tecnologici includono in



Sopra da sinistra:Amato Della Vecchia, Accenture Strategy, Insurance Lead for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceFabio Fantauzzi, EALA IOT Insurance Lead and ICEG Mobility LeadNicola Bosisio, Accenture Strategy, Managing Director

Gli autori

NOTE

1. Fonte: ANIA L’Assicurazione Italiana 2015-2016.2. Se non si considerano gli investimenti “straordinari” nell’americana Zenefits e cinese Zhong An Insurance.3. Fonte: CB Insights.4. Fonte: Accenture Global Insurance Distribution & Marketing Consumer Study 2017.5. Fonte: Accenture Global Insurance Distribution & Marketing Consumer Study 2017.6. Fonte: Accenture Technology Vision 2017.

Sopra da sinistra: Valentina Placenza, Accenture Strategy, ManagerAntonia Valentino, Accenture Strategy, Manager


LO STATO DI VOLATILITÀ, incertezza, complessità e ambiguità sintetizzato dagli inglesi con l’acro-nimo VUCA1 - associato all’ingresso di nuove tecnologie nell’industry del Fashion & Luxury, quali: Artificial Intelligence per la pianifica-zione e per il customer care, il 3D printing and scanning per la produzione e vendita, la robo-tica per la supply chain, la tracciabilità digitale per il DNA dei prodotti, i droni per la consegna e la realtà immersiva per l’esperienza in store – assieme all’entrata di aziende disruptor2, come Amazon Fashion, Rent the Runway, Stitch Fix e Date My Wardrobe, hanno spinto i player del set-tore a trasformare radicalmente la propria catena del valore, riguardando con occhio critico ai pro-pri modelli di business con benefici inattesi. Tale evoluzione è guidata dalla rivoluzione di-gitale (Figura 1), che apre alle maison nuove opportunità, non solo di speed to market, effi-cienza e riduzione dei costi, quanto piuttosto di crescita e sviluppo, attraverso il cambio di paradigma generato dal passaggio da strategie

focalizzate sul “Brand DNA” a nuovi orizzonti abilitati dal “Customer Genome”. Diversamente dal Brand DNA, infatti, che punta sulla riconoscibilità del marchio come elemento distintivo per decretare il successo di un’azienda, costituendone il principale driver di perfor-mance, il Customer Genome, pone al centro il cliente esaminandone bisogni, preferenze e stili di vita, e modulando su questi ultimi la propria offerta di prodotti esclusivi e servizi. In questo panorama le aziende di moda più in-novative stanno investendo sempre più in strate-gie channel-less customer-centriche che mirino all’ingaggio del cliente sfruttando tutte le op-portunità offerte dai diversi touch point digitali, lavorando al loro interno per lo sviluppo e ac-quisizione di adeguate competenze. Da un’indagine condotta da Accenture elabo-rando i frutti della collaborazione con 70 brand globali del settore, tramite il suo Global Fashion Hub che in Italia ha sede a Milano, conosciuto come Accenture Customer Innovation Network

L’incrocio tra strategie di business e tecnologie digitali costituisce una potente leva per la crescita delle aziende di questa industry in un mercato sempre più trainato dalle vendite online che impone il ripensamento di formule competitive e formati. di Marco Salera, Francesca Romana Saule, Antonella Gagliardi e Simone Risetti

La nuova catena del valore strategico per il Fashion & Luxury


zione dello stock grazie all’introduzione dei ca-taloghi digitali. Questa tendenza ha coinvolto analogamente il mondo della distribuzione e del licensing con ul-teriori ripercussioni dovute alla volontà dei brand di riacquisire un controllo diretto della relazione con il cliente finale - con l’obiettivo di garantire una customer experience consistente attraverso i diversi canali - e di ottimizzare le proprie opera-tions (salvo esigenze specifiche dovute all’entrata e penetrazione in mercati stranieri).Non è però l’intera dimensione dei canali di vendita fisici ad essere messa in discussione: l’avvento del retailtainment3, la crescita del ca-nale travel, la preferenza dei clienti ad avere una maggiore offerta di prodotti concentrata in uno stesso luogo e la crescente sensibilità al prezzo alla base della crescita del volume/valore gene-rato da outlet e shopping mall, ne sono difatti la testimonianza. In questo nuovo scenario, i canali digitali, at-traverso l’opportuna orchestrazione delle di-verse tecnologie, si rivelano sempre più centrali nell’influenzare e canalizzare le scelte d’acqui-sto, come conferma il complessivo trend posi-tivo delle vendite online, sia nella forma direct to consumer che attraverso i marketplace di terze parti - Asos, Zalando, Net-A-Porter solo per ci-tarne alcuni - che continueranno a rappresentare una quota di business sempre più rilevante, gra-zie alla crescente fiducia accordata dai clienti. Il ripensamento delle diverse strategie competi-tive, deve inoltre confrontarsi con l’avvento dei

(con sedi anche a Chicago, Singapore, Londra), dove si aiutano i brand del lusso e della moda a ripensare i loro modelli di business alla luce del cambiamento, emerge che per il 93% degli executive il coinvolgimento in un ecosistema di partner digitali rappresenta un fattore critico di successo per il loro business. All’interno di questo contesto, il sapiente incro-cio tra strategie di business e tecnologie digi-tali si configura come leva per la crescita delle aziende Fashion & Luxury in un mercato che, sempre più trainato dalle vendite online (che cannibalizzano parzialmente il canale retail tra-dizionale), impone il ripensamento di formule competitive e formati. Emblematico l’esempio del brand Ralph Lauren che, con la chiusura di 1 negozio monomarca su 10 (tema che a giugno 2015 ha toccato an-che il monomarca milanese di 1500m2), lancia un nuovo concept “esperienziale” per garantire esclusività e personalizzazione del servizio ai suoi migliori clienti, costruendo così una nuova fron-tiera del lusso basata su un nuovo tipo di showro-oming risparmiando e reinvestendo nel marchio.Il ripensamento dei punti vendita e la riduzione della loro distribuzione e metratura rappresenta comunque un trend comune nel modo retail, in cui l’approccio dominante si concretizza nell’ot-timizzazione dello spazio fisico attraverso il mantenimento del presidio nelle location più strategiche per immagine e traffico, sfruttando i margini di efficientamento che il digitale abilita nel punto fisico - come ad esempio l’ottimizza-

Figura 1. Nuova catena del valore per le aziende Fashion e Luxury


zione di consistenti formule channel-less da parte delle aziende lascia ancora rilevanti mar-gini di miglioramento.Ancora pochi sono infatti i player che riescono a integrare con successo le due dimensioni, riu-scendo a sfruttare le sinergie tra canale fisico e digitale, come ad esempio Burberry, le cui ven-dite derivate dal click & collect ammontano già al 15% delle vendite online totali. Le prossime sfide da affrontare per le aziendedel Fashion & LuxuryLe aziende Fashion & Luxury dovranno in futuro riu-scire a gestire, da un lato l’offerta di un’esperienza di acquisto il più possibile aderente a ciascun customer genome, dall’altro la gestione simultanea di diversi canali in ottica di profittabilità - concetto di co-cana-lità - grazie al supporto dato dalle tecnologie digitali.Tre i macro-trend che Accenture intercetta nella sua Vision 2020 per il settore Fahion & Luxury:1. Una tecnologia che diventa “people first”, con

l’Internet of Things che, grazie all’automazione intelligente e la connessione tra diversi device, abilita modalità più efficaci di ingaggio del cliente

- ricorrendo alle tecnologie predittive è inoltre possibile ottenere ritorni interessanti come, ad esempio, un miglioramento dell’efficacia delle campagne del 75%.

2. Un cliente con tolleranza zero, dovuta ad aspet-tative sempre più alte - 8 clienti su 10 sono insod-disfatti e cambiano brand a causa di promesse non rispettate e/o tempi di attesa troppo lunghi durante la sales ceremony - plasmate e condizio-nate dal livello di servizi offerti non solo in campo Fashion & Luxury. Tali aspettative detteranno la nascita di servizi, imponendo alle aziende di mu-nirsi di modelli quanto più possibile flessibili per poter permettere di adattarsi a contesti, esperienze e situazioni differenti nonché di dotarsi di sistemi real-time - dal fast planning e fast order (esempio

“see now, buy now”, ovvero l’annullamento del gap temporale tra lancio delle collezioni e possibilità di acquisto), al fast payment e fast caring.

3. Un nuovo customer journey “Need-Driven” da modulare in una prospettiva di Youmanization, che si basa sull’approfondimento e capitalizza-zione dell’analisi dei bisogni di ciascun cliente per

disruptor – intra e cross-industry – e con veri e propri fenomeni macroeconomici che hanno dato vita a nuove forme di offerta e di servizi al cliente finale. Ad esempio, l’impatto generato dall’avvento della sharing economy con il conse-guente ripensamento del concetto di “proprietà” ha generato la proliferazione di nuove forme di servizi innovativi di second-hand come rent-as-you-need, più congeniali a un cliente in continuo movimento ed evoluzione.Lo sviluppo di formule di servizio non conven-zionali rappresenta oggi un’area di forte inve-stimento delle aziende del settore tra cui, oltre ai servizi di noleggio già citati, si annovera la rapida ascesa, anche nel mercato Fashion & Luxury, delle formule di sottoscrizione periodica - il cui valore, per alcuni player, è decuplicato negli ultimi anni. La vera sfida per il successo si basa quindi su una continua innovazione, che richiede un ri-pensamento delle tradizionali formule di ricerca e sviluppo. Le aziende cominciano così ad aprire le porte a start-up e realtà imprenditoriali, sta-bilendo collaborazioni proficue per entrambe le parti – molte realtà Fast Fashion, ad esempio, hanno già investito almeno un milione di euro su progetti e tematiche di open innovation4. Si tratta di un trend diffuso, confermato da una ricerca condotta quest’anno da Accenture, se-condo la quale il 60% del top management stima di trovare nuovi partner digitali nel proprio set-tore nei prossimi due anni e il 40% ricorrerà a fertilizzazioni cross-industry. Dinanzi tale rivoluzione di paradigma, l’agenda dei C-Level deve fare i conti con le preoccu-pazioni derivanti dalla loro capacità di fron-teggiare alcuni elementi chiave alla base della trasformazione: l’evoluzione delle abitudini di acquisto dei clienti (31%), le nuove forme di competizione abilitate dai nuovi marketplace e la transizione verso canali digitali o ibridi (om-nicanalità, 22%) e la mancanza di opportune competenze digitali (17%). Il 75% dei clienti quando utilizzano diversi ca-nali per risolvere la stessa problematica (es.: website, mobile, internet,...) si aspettano che in un altro canale l’esperienza riprenda laddove lasciata. Tuttavia ancora oggi, l’implementa-


LA NUOVA CATENA DEL VALORE STRATEGICO PER IL FASHION & LUXURY

Figura 2. Nuovi percorsi e modelli operativi per le aziende Fashion & Luxury

con l ’obiett ivo di aumentare le revenue e la profittabil i tà del l ’azienda (es.: lan-cio nuovi canali .com, advanced analytics, campagne digitali targeted, IoT e weareable technology, assisted customer care con arti-ficial intelligence).

2. Be Digital – digitalizzare le operations, tra-sformando il DNA interno dell’azienda: dimi-nuendo i costi delle diverse funzioni operative e di supporto lungo la value chain (es.: 3D printing, robotica, smart supply chain).

3. Be Disruptive – completare la digitalizza-zione dell’attuale modello di business e/o sviluppare nuovi modelli generatori di re-venue derivanti dall’utilizzo di tecnologie digitali (es.: partnership con marketplace e/o start-up).

I player dell’industry devono conseguentemente gestire una nuova catena del valore, sottostante a questi nuovi modelli operativi, valutandone atten-tamente possibili investimenti, impatti e ritorni nella nuova era channel-less che deve essere sosteni-bile (Figura 2).

costruire un’offerta di servizi e un’esperienza di acquisto e di relazione con il brand unica e perso-nalizzata. L’89% delle aziende (contro il 36% nel 2012) è consapevole infatti che la customer expe-rience rappresenti la principale leva competitiva, indirizzando conseguentemente i propri investi-menti nel suo ridisegno e ottimizzazione, anche facendo leva sullo sviluppo di partnership esterne che nei prossimi 5 anni arriveranno a rappresen-tare un quinto dei ricavi totali.

I percorsi di innovazione per i brand del Fashion & Luxury Tre i percorsi possibili per le aziende del Fashion & Luxury che si trovano davanti alle sfide citate e alle nuove tecnologie emergenti da espletare in nuovi modelli operativi:1. Go Digital – digitalizzare la customer ex-

perience, sviluppando nuove tecnologie di business per presenza estesa sui canali di-gitali di front-end per ingaggiare, acquisire e coinvolgere maggiormente i propri clienti


Sopra da sinistra:Marco Salera, Accenture Consulting and Strategy Products Lead for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceFrancesca Romana Saule, Accenture Strategy, Senior ManagerAntonella Gagliardi, Accenture Strategy, ConsultantSimone Risetti, Accenture Strategy, Analyst

Gli autori

BIBLIOGRAFIA

Accenture, Global Consumer Pulse Research, 2017.Accenture, The Art of Knowing Me: The Accenture Genome, 2017.Accenture, Harnessing the Power of Entrepreneurs to Open Innovation, 2016.Accenture, Strategy Value Chain for Fashion, January 2017.Accenture, Technology Vision, 2017.Accenture, Winning at the Speed of Fashion, 2016.CBRE, How Active Are Retailers Globally? Retail Science for CBRE, January 2016.Gartner, Customer Experience Primer for 2016.

NOTE

1. VUCA – volatility, uncertainty, complexity, ambiguity.2. Aziende che con le nuove tecnologie digitali e i modelli di business sviluppati con esse, influenzano il valore aggiunto, la value proposition di prodotti o servizi esistenti.3. Retail Marketing che utilizza soluzioni come forma di intrattenimento all’interno del negozio per offrire un valore aggiunto.4. Per citare un esempio dove Accenture è partner, H&M Conscious Foundation che dal 2015 ha indetto il Global Change Award, un programma di accelerazione per start-up sul tema della sostenibilità che investe su 3 aree: economia circolare, innovazione e connessioni con l’industria della moda.

IN UN CONTESTO DI BUSINESS dove si continua a parlare di disruption, probabilmente anche settori tradizionali e fortemente regolamentati come il farmaceutico devono porsi alcune do-mande fondamentali. Rivedere lo scenario di mercato in maniera più ampia permette non solo di mantenere il proprio vantaggio competitivo, ma anche di cogliere nuove opportunità. Cambiare il posizionamento di mercato da un’ottica di prodotto (il farmaco) a un approc-cio integrato (soluzioni di well-being) significa essere capaci di erogare nuovi paradigmi di va-lore per pazienti e consumatori finali, capaci di migliorare la qualità della vita combinando ele-menti quali ad esempio farmaci, dieta e wellness. Ma quali sono i fattori chiave che possono in-durre un cambiamento della value chain (figura 1) generando nuovi layer (well-being provider) capaci di aggregare soluzioni integrate compo-ste da elementi fino ad oggi tra di loro distinti?1. Potenziale di mercato. Considerando in ag-

gregato i volumi di spesa per farmaci e per

wellness in Italia nel 2015 si ottiene un po-tenziale di 60 miliardi di euro (elaborazioni su dati ISTAT e Federfarma). Aggiungendo voci di spesa ulteriori come ‘food’ o ‘servizi di healthcare’ si arriva ad ordini di grandezza decisamente superiori. Si potrebbe arrivare a volumi di ‘bilioni di euro’ estendendo il peri-metro geografico al di fuori di contesti pura-mente nazionali.

2. Contesto regolatorio e istituzionale. Sempre di più i modelli di rimborso diventano ‘outcome based’, ossia non basati sui volumi di presta-zioni erogate ma sull’efficacia delle stesse. In USA il ‘Patient Protection & Affordable Care Act’ del 2010 ha già introdotto logiche di rim-borso ‘pay per performance’. In Europa già si ravvisano a livello locale trend simili, inoltre a livello istituzionale è stato incluso nel pro-gramma di ricerca di Ricerca & Innovazione ‘Horizon 2020’ (con dotazione superiore a 80 miliardi di euro) la valutazione degli impatti di modelli terapeutici ‘outcome based’.

Sempre di più le aziende del settore farmaceutico dovranno posizionarsi quali aggregatori verso soggetti terzi, facendo leva sul proprio know-how clinico e terapeutico per non essere relegate al ruolo di puro drug provider.di Marco Salera, Luca Pettinari, Andrea Valdarnini e Niccolò Huismans

È tempo di fare well-being: ripensare le Pharma di domani

WWW.HBRITALIA.IT



Figura 1. Evoluzione della value chain nel settore pharma (vista di alto livello)

1. “Verso l’esterno”. Diventare un well-being pro-vider significa essere in grado di individuare ed erogare le migliori soluzioni di well-being per pazienti e consumatori finali attraverso la creazione di ecosistemi con terze parti (ad esempio, food & wellness player). Il focus fi-nale cambia: non si tratta più solo di farmaci per curare specifiche patologie ma di come vari elementi, fino ad oggi combinati principal-mente durante le interazioni medico-paziente, possano generare benefici per il paziente i cui dati diventano un’informazione chiave nell’i-dentificazione della soluzione di well-being. Basti pensare al crescente numero di applica-zioni che forniscono tracking e raccomanda-zioni su alimentazione e attività sportive (ad esempio, la mobile app Fit2Me di Astrazeneca per diabetici di tipo 2 in USA ha raggiunto 1,4 milioni di download in circa 2 anni).

2. “Verso l’interno”. Essere capaci di ingaggiare, monitorare i dati del paziente e gestire mo-delli di offerta integrati supportati da real time analytics richiede un cambiamento ra-dicale. Non si tratta solo di tecnologie ad hoc e skills (come ad esempio data scientist), ma di avere un mindset differente nell’identifi-cazione e gestione di terze parti e della rela-tiva combinazione con gli asset core di una Pharma, come ad esempio know-how clinico e terapeutico associato a rilevanti capabi-lity R&D. Associare al concetto di well-being quello di share of mind è il primo step per su-perare logiche funzionali a silos e di essere capaci di agire da pivot nella creazione delle soluzioni terapeutiche e dei relativi ecosi-

3. Sgretolamento delle barriere tradizionali gra-zie al digitale. Oggi più che mai la capacità di raccogliere dati clinici e di stile di vita offerta da smartphone o wearable offre la possibilità di combinare informazioni con terapie ottimali. Basti pensare che Evolent Health, fondata nel 2011 in USA con l’obiettivo di supportare i medici nella scelta di trattamenti efficaci e allo stesso tempo meno costosi, ha già raggiunto una capitalizzazione superiore a 1 miliardo di dollari. I pazienti inoltre sempre di più appa-iono disposti a condividere le proprie informa-zioni con HCPs e terze parti, l’85% secondo una ricerca Accenture (‘Accenture 2016 Con-sumer Survey on Patient Engagement’, ricerca effettuata su un campione di 10.000 pazienti in USA, Europa e Latin America).

Il contesto caratterizzato da condizioni favorevoli (potenziale aggredibile elevatissimo, contesto re-golatorio in evoluzione e ruolo crescente del digi-tale) è un terreno quanto mai fertile per accelerare la creazione di piattaforme di well-being capaci di valutare in maniera autonoma le combinazioni più efficaci e cost-effective per rispondere all’esi-genze di pazienti, payors e HCPs. Ma non solo, tali layer saranno capaci di monitorare aderenza e risultati in tempo reale abilitando nuovi modelli di business, dando un peso potenzialmente rile-vante a chi ‘combinerà’ soluzioni di well-being basati su real world evidence.Diventare una well-being company è sicura-mente un percorso complesso non realizzabile nel breve periodo, ma per vincere questa sfida riteniamo si debba agire considerando due di-mensioni:

EVOLUZIONE DELLA VALUE CHAIN NEL SETTORE PHARMA (VISTA DI ALTO LIVELLO)

RESEARCH & DEVELOPMENT

SUPPLY CHAIN & MANUFACTURING

ACCESS

MAC

RO

-FA

SI

HCPs & PAZIENTI

WEL

L-B

EIN

G

PRO

VID

ERS

Possibile nuova fase nella value chain di domani

CHANNEL


È TEMPO DI FARE WELL-BEING: RIPENSARE LE PHARMA DI DOMANI

all’introduzione di B2B revenue models verso food o wellness players sempre alla ricerca di nuove nicchie di mercato. Un cambiamento del posizionamento in ottica well-being è un abili-tatore per la creazione di intangible asset fun-zionali al core business di una Pharma. Poter accedere a una numerosità di dati real time dei pazienti è potenzialmente un moltiplicatore di efficacia nelle attività core. Basti pensare a come anticipare o accelerare, grazie alla real world evi-dence, decisioni sulla pipeline R&D possa gene-

stemi di domani. Non è un caso che spesso le Big Pharma si rivolgano a pure tech provi-der per accelerare un cambiamento di questo tipo; basti pensare alla partnership tra Merck e Palantir per accelerare le iniziative big data-like finalizzate a creare nuovi modelli di svi-luppo per farmaci, terapie e patient services.

I vantaggi nell’intraprendere un percorso si-mile non sono solamente legati all’abilitazione di nuovi modelli di business, legati ad esempio

Proiettarsi oltre il confine del farmacodi Andrea Chiesi e Riccardo Mariani

Il passaggio dallo sviluppare e distribuire un farmaco a proporre soluzioni integrate a supporto del “well-being” della persona è tutt’altro che scontato. Ciò non può essere banalmente affrontato nell’ottica di cogliere un’addizionale opportunità di mercato, ma sottintende un completo ripensamento del-le logiche di sviluppo del farmaco e dei ser-vizi ad esso associabili, introducendo nuovi paradigmi per la definizione dei percorsi di sviluppo delle soluzioni terapeutiche e de-livery al paziente e mantenendo un costan-te focus sulla soddisfazione dei bisogni dei vari stakeholder coinvolti in tutte le fasi del patient journey. Parliamo quindi non più di farmaci, ma di terapie e servizi quanto più personalizzabili che possano accompagna-re al meglio il paziente lungo il suo percorso terapeutico. La missione di Chiesi Farmaceutici è già fon-data sulla ricerca e sull’essere in grado di sviluppare e commercializzare soluzioni te-rapeutiche innovative che migliorino la qua-lità della vita delle persone. Importanti passi sono stati ad oggi compiuti in tal senso: basti pensare ai risultati ottenu-ti insieme ad Holostem Terapie Avanzate che hanno permesso la registrazione in Europa

della prima terapia avanzata a base di cellu-le staminali limbari autologhe in grado di ri-generare l’epitelio corneale e restituire la vi-sta a pazienti con gravi lesioni della cornea. In ambito digitale, nel corso del 2016 è sta-to istituito un comitato interno responsabile della governance relativa all’innovazione di-gitale, con lo scopo di definire le priorità e la roadmap di sviluppo in tale ambito, di inte-grare le relative attività nei processi azienda-li e di coordinare le iniziative poste in essere, in modo da soddisfare al meglio i bisogni dei nostri stakeholder esterni ed interni. L’obiet-tivo è di mettere i clienti al centro della no-stra offerta, partendo dal paziente, affinché

traggano maggior valore rispetto a quanto è oggi disponibile. L’implicazione invece sarà verosimilmente su tutti i processi azienda-li, che dovranno adattarsi per arricchirsi di nuove modalità operative e nuove professio-nalità affinché sia possibile estrarre davvero nuovo valore.Siamo quindi solo agli inizi di un percorso ambizioso, da un lato complesso dall’altro stimolante e ricco di opportunità e sfide che siamo pronti ad accettare potendo contare sulle nostre persone e attuali competenze, nonché su una serie di programmi e iniziative volte a massimizzare il capitale umano e tec-nologico che il mercato di oggi può offrire.

Gli autori

Sopra da sinistra:Andrea Chiesi, Consigliere di Amministrazione e R&D Portfolio Management Director, Chiesi Farmaceutici. Riccardo Mariani, Head of R&D Finance & Resource Management, Chiesi Farmaceutici.


pio, iniziative capaci di ingaggiare e gestire il paziente/ consumatore finale e creare quindi asset ad hoc). Ma ciò potrebbe non bastare. Solo compiendo un percorso di trasforma-zione più ampio, facendo leva su soggett i catalizzatori capaci sia di condividere in ma-niera agile le nuove skill e capability richieste, sia di far convivere operativamente il vecchio e il nuovo, permetterà alle Pharma di domani di affrontare in maniera progressiva e armo-nica le nuove opportunità e paradigmi offerti dalle soluzioni di well-being.

rare benefici a 7-8 cifre. Ma non signif ica solo nuove opportunità, ma anche correre dei rischi. Il rischio è es-sere relegati ad un puro ruolo di drug provi-der , dove l’efficacia del farmaco non potrà che essere valutata in maniera combinata ad altri elementi in contesti di real word evi-dence. Governare le piattaforme di well-being di domani è un percorso complesso che ri-chiede investimenti e cambiamenti culturali rilevanti. Individuare un percorso di sviluppo agile e modulare è un primo passo (ad esem-

Sopra da sinistra:Marco Salera, Accenture Consulting and Strategy Products Lead for Italy, Central & Eastern Europe and GreeceLuca Pettinari, Accenture Strategy, Senior ManagerAndrea Valdarnini, Accenture Strategy, ManagerNiccolò Huismans, Accenture Strategy, Consultant

Gli autori

WWW.HBRITALIA.IT

Modelli Operativi X.0 Tra People E Robotics｜Accenture · 2018-05-29 · come un’onda lunga che...

Documents

Transcript of Modelli Operativi X.0 Tra People E Robotics｜Accenture · 2018-05-29 · come un’onda lunga che...