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INDICE

PREMESSA............................................................................................................................................................................................4

PRESENTAZIONE(ACURADELPROF.GIOVANNIAZZONE).................................................................................................................5

1. ILCICLODIGESTIONEDELLAPERFORMANCENELMINISTEROECONOMIAEFINANZE...............................................................8

2. GLISTRUMENTIDIGESTIONEDELLAPERFORMANCE................................................................................................................13

3. ILNUOVODOCUMENTOPROGRAMMATICODELMEF..............................................................................................................13

3.1LADIRETTIVAGENERALE................................................................................................................................................................13

3.2ILPIANODELLAPERFORMANCE:CONTENUTI......................................................................................................................................14

4. INTEGRAZIONETRAILCICLODELLAPERFORMANCEEDILCICLODELLAPROGRAMMAZIONEFINANZIARIA...........................16

5. INTERRELAZIONITRAILPROCESSODELCONTROLLODIGESTIONEEDILCICLODELLAPERFORMANCE...................................17

6. INTERRELAZIONIDELCICLODELLAPERFORMANCECONILPROCESSODIVALUTAZIONE.........................................................18

7. CENNISULLAPERFORMANCEORGANIZZATIVA.........................................................................................................................21

Allegati

1) PROSPETTOCICLODELLAPERFORMANCEINTEGRATOCONILCICLODELLAPROGRAMMAZIONEFINANZIARIA(aregime)...23

2) CRONOPROGRAMMADELCICLODELLAPERFORMANCENELMEF...........................................................................................24

3) TABELLAPROGRAMMIMEFERELATIVAINCIDENZADISPESA..................................................................................................26

4) SCHEMARAPPRESENTATIVOCOLLEGAMENTOMISSIONIEPROGRAMMICONOBIETTIVI......................................................28

5) MAPPARAPPRESENTATIVADELLERELAZIONIGERARCHICHEDELPIANODELLAPERFORMANCE............................................29

6) DESCRIZIONEDELPROCESSODIPIANIFICAZIONEEPROGRAMMAZIONENELMEF(aregime).................................................30

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PRESENTAZIONE(acuradelprof.GiovanniAzzone)

Apartiredaglianni 90,con lintroduzionedeiprimidecreti suicontrolli interninellambitodellacosiddettaRiformaBassanini, iltemadeisistemidiprogrammazione,controlloevalutazionedellaPubblicaAmministrazionestatooggettodinumerosi interventinormativi,siadicaratteregeneraleche rivoltia singole tipologiediamministrazioni.Questi interventihannoviaviaallargato ilquadrodegliadempimentiobbligatori inmateria, interminisiadientitdeidocumentidaprodurre,siadiarticolazione di tali documenti (numero di indicatori, profondit dei livelli organizzativi coinvoltinellanalisi,dettagliodelleinformazioni).

Questoprocessohaavutoindubbiamenteilmeritodiaumentarelaconsapevolezzadellanecessitdi introdurre sistemi manageriali nelle amministrazioni e di creare un gruppo consistente diprofessionistidella valutazione, ingradodioperare con competenze tecniche adeguate allinternodellediversestrutturedistaff(controllodigestione,OIV,nucleidivalutazione,etc.).

Pi controverso, invece, il giudizio sulla capacit dei successivi interventi normativi diincrementarelefficaciaelefficienzadelleamministrazioni.

Da un lato, infatti, evidente che la crescita degli adempimenti richiesti aumenta lonere delleattivit di programmazione, sia in termini di costi diretti (rappresentati dallinsieme delle risorseumanechesonodedicateaquestotipodiattivit),siadicosti indiretti, relativicioaltempoche ilpersonaledirettivoimpegnainattivitdiprogrammazioneecontrollo.

Dallaltro, la stratificazione normativa ha creato una struttura ridondante, nella quale difficilecomprenderequalitraletanteinformazionieitantiprogrammicheleamministrazionisonotenuteapredisporresiaeffettivamenterilevanteeperqualispecificiinterlocutori.Inquestomodo,sirischiadicompromettere la capacit del sistema di misura di assicurare una migliore capacit decisionalenellimpiego di risorse pubbliche, una informazione trasparente verso la collettivit e sistemi divalutazioneingradodipremiareilmerito.

Occorre,quindi,avviareoggiunosforzodiriprogettazionecomplessiva,cercandodicomprenderequali siano i fabbisogni informativi delle diverse funzioni dei sistemi di misurazione e come siapossibilerisponderviminimizzandoglisforzidichioperaallinternodeglistaffdiprogrammazioneedellastrutturadirezionale.

La revisionedeiprocessidiprogrammazionedelMEFvaproprio inquestadirezione;daun lato,infatti, si integrano diverse componenti del ciclo di programmazione del Ministero (strategica efinanziaria), cos da semplificare i processi interni, dallaltro non ci si limita a una semplicegiustapposizione dei diversi sistemi vigenti, ma se ne prevede un ripensamento complessivo,finalizzatoaevitareridondanzeeincoerenze.Sitrattadiundisegnochetrovercompimentonelciclodiprogrammazione 20172019,ma cheginellaprogrammazione 2016presentadiversi elementidinovit,chepossonoessereanalizzatisinteticamenteconriferimentoaidiversiobiettivideisistemidimisura.

Relativamenteallaqualitdeiprocessidecisionali interni,glielementipirilevantisonocostituitida:

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lintegrazionetraprogrammazionestrategicaeprogrammazionefinanziaria,checonsentediverificarelacoerenzatragliobiettivielerisorseassegnateallediverseunitorganizzative;

unamaggiorerilevanzadegliobiettiviassociatiallediverseunitorganizzative,graziea:o LacostruzionedelsistemadegliobiettiviapartiredallaDirettivaministerialee la loro

articolazione inmissionieprogrammi; Inquestomodo,possibilecostruireunveroeproprioalberodelleprestazioni,attraversoilqualecomprenderesialaconnessionetraobiettivi dellamministrazione e programmi di spesa, sia il ruolo delle diverse unitorganizzativedelMEFallarealizzazioneditaliprogrammi;

o lequiparazione tra obiettivi strategici e obiettivi strutturali, a sottolineare comeciascunaunitorganizzativapossacontribuire,conparidignit,agliobiettivigenerali,sia che operi in modo direttamente funzionale alle priorit strategiche sia che siaprevalentementecoinvoltainattivitcorrenti;

o unafocalizzazione,negliobiettivioperativi,alleareedirisultatomaggiormentecoerenticonglispecificiprocessioperatividiciascunaunit.

Altrettanto significativi sono alcuni interventi funzionali al miglioramento della qualit dellavalutazione;inparticolare:

lasceltadidisaccoppiare lafunzionevalutativadaquella informativa; inquestomodosipuassociareciascunamisuraallasolafunzionecuiessarisultamaggiormenteutile,evitandochesicreinodistorsioni.Unpuntospecificorappresentatodallasceltadiconsiderareasolifiniinformativienonvalutativigli indicatoridi impatto (outcome), che costituisconograndezzesignificativeper far comprenderealla collettivit limpattodellepolitichepubblichemanonsonoadattiperunsistemadivalutazionedelleperformance,poich:

o non sono interamente controllabili dallamministrazione (il loro utilizzo in fase divalutazioneviolerebbequindiilprincipiodelleresponsabilitspecifiche);

o esiste un ritardo temporale, spesso consistente, tra lazione amministrativa e lapercezionedegliimpattiadessarelativi.

lavvio di una riflessione relativa alle modalit di misurare la performance organizzativa,ovvero ilcontributocheognistrutturaorganizzativaapportaattraverso lapropriaazionealraggiungimentodellefinalitedegliobiettividellamministrazione.Sitrattadiuntemasucuiilquadro normativo si presenta complesso ed articolato e che porta talvolta a cercare diindividuare un unico obiettivo di sintesi per lintera amministrazione, in modo analogo aquantoavvieneper le imprese industriali, incui lindicatoredisintesicostituitodallUtilediesercizio.Lanuovaarticolazionedelprocessodiprogrammazioneconsente invecediseguireunapprocciodifferente maggiormentecoerentecon lacomplessite larticolazionediunaamministrazione come ilMEF , ovvero dimisurare il contributo fornito da ogni strutturaorganizzativa attraverso le due componenti della sua performance, quella collegata agliobiettivi strategici e strutturali/istituzionali e quella collegata agli obiettivi operativi(attuazione di piani e programmi, modernizzazione e miglioramento qualitativodellorganizzazione,efficienzanellimpiegodellerisorse,qualitequantitdelleprestazioniedeiservizierogati).

A questi interventi, che consentono gi da ora di migliorare la qualit del processo diprogrammazionesiaccompagnano,cosanonsecondaria,unaseriedicambiamentinelletempisticheenelle procedure, con lobiettivo esplicito di semplificare il sistema di programmazione e di ridurnelinvasivit.

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Comedetto,siamodifronteallavviodiunprocessoarticolato, inunaamministrazionesottoogniaspetto emblematica; quindi essenziale chequesti interventi siano resi ilpipossibili espliciti siainternamente alMEF, cos da rendere la dirigenzaministeriale consapevole dellamaggiore qualitdelle informazioni disponibili e in grado quindi di valorizzarne le potenzialit, sia esternamente, inmodochelefutureevoluzionidelquadronormativopossanotrarrespuntodalleesperienzepositiveedaiproblemiemersi.

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1. ILCICLODIGESTIONEDELLAPERFORMANCENELMINISTEROECONOMIAEFINANZE1

Il Ciclo di gestione della performance delMinistero delleconomia e delle finanze si basa su unapprocciointegratochesviluppaunacombinazionetrailsistematopdownequellobottomup.

Lorganodiindirizzopoliticoamministrativodefiniscelastrateg