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GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESAA.A. 2011-2012

Mercoledì 26 Ottobre 2011Prof.Lucio Fumagalli

Riepilogando:

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Tempo

Livello performance

Negazione

ResistenzaAccettazione

Miglioramento

Incertezza

Adattamento

Performance attuali Profondità

Ampiezza

Per cambiamento intendiamo qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione. In un’azienda, questo può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione e suscitano reazioni differenti:

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Le operazioni straordinarie e la loro

gestione

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Obiettivo e contenuto della lezioneParte 1 Definire il concetto di operazione straordinaria in

chiave organizzativa Analizzare le motivazioni alla base di un’operazione

straordinaria Descrivere le principali cause che possono determinare il

successo o l’insuccesso nell’implementazione di operazioni straordinarie

Descrivere le caratteristiche e le dimensioni del fenomeno delle operazioni straordinarie

Parte 2 Individuare ed analizzare le relazioni che si creano fra

soggetti di mercato a seguito di un’operazione straordinaria

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Le operazioni straordinarie /1

Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modo

sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e

organizzativi.

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Le operazioni straordinarie /2 Il livello di impatto sulle diverse variabili aziendali dipende dal

grado di complessità dell’operazione.

La particolarità delle operazioni straordinarie è testimoniata dalle molteplici discipline che sono impattate: Economia aziendale Diritto Sociologia Politica Economia industriale Politica economica.

L’approccio economico-aziendale considera le operazioni straordinarie come strumenti per il raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di economicità dell’impresa.

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Rispettare le condizioni di economicità significa assicurare che il livello delle risorse disponibile sia coerente e compatibile con gli obiettivi aziendali stabiliti

Le operazioni straordinarie /3

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Le dimensioni delle operazioni straordinarie

Nonostante in un processo di cambiamento innescato da un’operazione straordinaria le dimensioni aziendali siano strettamente correlate ed interdipendenti, è possibile evidenziare le dimensioni più rilevanti:

Dimensione organizzativaValutazione delle forme organizzative che meglio possono far raggiungere gli obiettivi strategici in

modo più efficiente, interessando la struttura organizzativa, i valori dell’organizzazione, le

risorse umane e la loro gestione

Dimensione strategicaIntesa come insieme di attività direzionali

con cui si definiscono gli obiettivi, si formulano le scelte e si stabiliscono i piani

d’azione con cui dare attuazione pratica alle strategie

Dimensione finanziaria E’ gestita in funzione delle dimensioni

precedenti e deve fornire all’organizzazione i mezzi finanziari necessari per dare attuazione agli investimenti e alle strategie programmate

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In relazione ad una minore o maggiore intensità del salto ed all’ampiezza del focus è possibile individuare quattro tipologie principali di operazioni straordinarie:

1. la ristrutturazione: operazione effettuata all’interno dell’organizzazione tesa a ridare vigore al preesistente processo di creazione di valore;

2. la riconversione: operazione che pur fondandosi sulle basi storiche della creazione del valore comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i portatori d’interesse;

Le tipologie di operazioni straordinarie

3. la trasformazione: operazione che comporta un profondo cambiamento nei rapporti tra i soggetti interni all’organizzazione;

4. il turnaround: operazione radicale in grado di modificare fortemente l’azienda che dovrebbe reinventare se stessa, creando punti di rottura e di discontinuità con il passato.

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Le tipologie di operazioni straordinarie /2

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Le cause delle operazioni straordinarie /1

Le motivazioni che spingono le imprese ad intraprendere operazioni straordinarie possono essere classificate in:

Determinanti a carattere generale. Derivano dal contesto economico di riferimento e sono quindi ravvisabili nell’ambiente esterno all’organizzazione.

Determinanti di carattere specifico. Derivano dalle singole imprese e/o dal loro contesto competitivo e sono quindi ravvisabili sia nell’ambiente esterno all’organizzazione sia nell’ambiente interno.

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Le cause delle operazioni straordinarie /2

Evoluzioni sociali

le trasformazioni dei bisogni collettivi,

l’affacciarsi di nuove culture , il formarsi di

mercati sovranazionali con caratteristiche

omogenee, i processi di internazionalizzazione

determinano modificazioni nella

domanda e spinte alla ricerca di adeguamenti

Determinanti a carattere generale

Sviluppotecnologico

incide sui prodotti e sui processi produttivi

causando, da un lato, la rapida obsolescenza

degli approcci esistenti e, dall’altro, un flusso

continuo di nuove opportunità

Nuovelegislazioni

nuove leggi a carattere nazionale o comunitario

o il processo di delegificazione

provocano cambiamenti nelle domanda e

nell’offerta e influenzano le opportunità di crescita

e di business

Nuovi equilibripolitici

possono influenzare la nascita di nuovi mercati, l’aumento dei fenomeni di globalizzazione, lo

sviluppo di nuova concorrenza, fenomeni

di delocalizzazione produttiva

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Le cause delle operazioni straordinarie /3Determinanti specifiche

Tensioni interneorganizzative

dinamiche organizzative, potenzialità inespresse,

esigenze di miglioramento

Forze competitive

dinamiche concorrenziali, politiche dei fornitori, potenziali

nuovi entranti

Clienti

esigenze dei clienti, nascita di prodotti

sostitutivi

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Le finalità delle operazioni straordinarie A fronte delle determinanti viste precedentemente, le

finalità che le aziende perseguono attraverso un’operazione straordinaria sono:

ingresso in nuovi mercati ricerca di posizione di leadership nel mercato accesso a nuovi beni patrimoniali o a nuova risorse

distintive necessità di focalizzarsi sul core business e di

sviluppare le core competence ricerca di sinergie per una maggiore efficienza diversificazione obiettivi finanziari obiettivi personali del management

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Gli stakeholder delle operazioni straordinarie

Stakeholder primariRappresentano il sistema sociale che interagisce con

l’impresa attraverso rapporti contrattuali

Concorrenti

Gruppi di opinione

Produttori sostitutivi

Mass-media

Collettivitàlocali Partiti politici

Stakeholder secondariRappresentano il più vasto contesto ambientale dell’impresa verso cui

esercitano solo rapporti d’influenza

AzionistiManagement

Dipendenti

Clienti FornitoriSindacati

…

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I trend attuali: Il mercato M&A /1 Il mercato delle operazioni di fusione e acquisizione ha vissuto

una crescita che ha toccato il picco nel 2000 a causa di: andamento positivo e costante dei principali indici di borsa clima di fiducia nell’andamento dell’economia supporto dal sistema creditizio moda manageriale

Milio

ni d

i eur

o

Operazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson Financial

Num

ero

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Negli ultimi anni il mercato M&A è stato caratterizzatoda:

operazioni a carattere orizzontale all’interno dello stesso business allo scopo di: allargare la quota di mercato accrescere le barriere all’entrata eliminare concorrenti effettivi e potenziali acquisire nuove competenze

I trend attuali: Il mercato M&A /2

processi di concentrazione di attività, competenze, business con caratteristiche simili a discapito di operazioni finalizzate alla diversificazione

diminuzione dei fenomeni di integrazione “a monte” e “a valle” del ciclo produttivo (operazioni verticali)

aumento di operazioni di outsourcing di funzioni e processi e di specializzazione delle attività

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20%17%18%5%41%Mercatocomplessivo

16%5%26%053%Utilities

4%36%12%048%Meccanico

17%10%44%029%Informatica

5%25%20%050%Chimico

21%11%6%062%Banche

5%12%17%19%48%Commercio

10%21%10%7%52%Elettronica

8%29%29%3%32%Alimentare

AltreInvestimentiFinanziariSinergieCrescita verticale/

DiversificazioneCrescita

orizzontaleSettori

Motivazioni

Principali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in ItaliaFonte: Osservatorio M&A SDA Bocconi


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I trend attualiLe ragioni della caduta delle operazioni di carattere verticale a favore di operazioni a carattere orizzontale sono da ricercare in:

livelli crescenti di complessità organizzativo-manageriale

difficili meccanismi di coordinamento per aziende di grandi dimensioni

bisogno costante di flessibilità

strumenti avanzati ed economici di comunicazione fra imprese

necessità di recuperare margini di competitività sul core business e sullo sviluppo di core competence

necessità di concentrarsi su quelle attività e su quelle funzioni della catena del valore strategicamente rilevanti per il raggiungimento o mantenimento di un vantaggio competitivo.

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I trend attuali

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Il fallimento delle operazioni straordinarieI parametri di valutazione del successo di una operazione

straordinaria possono essere diversi: il valore di mercato delle azioni, i profitti, la produttività, il turn-over, il livello di innovazione e, in generale, il raggiungimento o il non raggiungimento degli obiettivi della fusione.Studi diversi hanno messo in luce un elevato tasso di insuccesso:

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I fattori critici di successoNonostante i fattori che determinano il successo o l’insuccesso di un’operazione siano legati alle caratteristiche delle singole operazioni e delle singole aziende, analisi teoriche e esperienze concrete dimostrano che esistono fattori critici di successo con valore universale:

Complementarietà delle risorse o dei prodotti delle aziende coinvolte

Acquisizione di tipo “amichevole” Basso ricorso al credito Caratteristiche di flessibilità e precedenti esperienze di

cambiamento operate con successo Accurata selezione preliminare delle aziende obiettivo

d’acquisizione o dell’azienda partner Enfasi sull’innovazione Attenta gestione delle risorse umane

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I fattori critici di insuccessoGli elementi che l’analisi di casi empirici indica come principali fattori di insuccesso delle operazioni straordinarie sono invece:

Notevole indebitamento necessario per concludere l’operazione

Valutazione errata o comunque approssimativa dell’azienda obiettivo

Ragioni eminentemente opportunistiche alla base della conclusione dell’operazione

Trasformazioni eccessive che non tengano nella giusta considerazione la necessità di adattamento ed integrazione

Diversificazione spinta in settori lontani dal core-business

Numero eccessivo di acquisizioni in un arco di tempo breve

Cattiva comunicazione e scarsa capacità di disegno e conduzione del programma di cambiamento?

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I fattori critici di insuccesso/2

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La gestione delle operazioni straordinarie /1Per garantire il successo della gestione di un’operazione

straordinaria è necessario agire su tre leve:

Persone: è fondamentale gestire il clima nella fase di implementazione, soprattutto se l’operazione ha ripercussioni rilevanti sulle persone

Processi: l’operazione deve essere in grado di migliorare i risultati delle organizzazioni coinvolte, è quindi fondamentale gestire in modo rigoroso i rapporti fra le aziende, le funzioni e i processi impattati

Aspetti economici e finanziari: l’audit preliminare dei costi e il loro monitoraggio costante e condiviso nel tempo certificano il valore e i benefici del processo

Disegno soluzione

Negoziazione

Transizione

Trasformazione

Stabilizzazione

Gestione ordinaria

Due diligence

GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE

Data di efficacia dell’operazione

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La gestione delle operazioni straordinarie /2

Il Caso Bp Mobil – l’outsourcing

Nel febbraio del 1996 British Petroleum e Mobil annunciarono di voler legare le loro azioni di distribuzione di lubrificanti e benzina in Europa creando 2 Joint Venture asincrone:- JV carburanti al 70% di Bp e al 30% di Mobil- JV lubrificanti al 51 % di Mobil e al 49% di BPL’accordo intendeva mettere a fattore comune produzione, distribuzione e azione commerciale.L’ambito dell’accordo prevedeva che BP avesse la completa autorità per la parte dei carburanti e Mobil per la parte dei lubrificanti.

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Tra le iniziative: Stabilire uno Shared Service con funzioni di supporto

(non core ma comunque mission critical) BPO finance outsourcing a PWC(centro servizi in

Germania e centro Europa) e Accenture (copertura network europeo) in tutti i paesi coinvolti

Creazione di piattaforme IT unificatePer quanto riguarda lo Shared Service BP ne detiene ilcontrollo unilaterale e la responsabilità operativa.

Il Caso Bp Mobil/2

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Lo Shared Services coinvolgeva i seguenti ambiti: Information technology Finanza e amministrazione Gestione RU Legal & office management Attività non coreFondamentale fu la massima coordinazione tra tutti ipaesi coinvolti.Obiettivo Shared Services: Far crescere parallelamente le due JV Evitare che questa iniziativa sopravvalutasse o

sottovalutasse i vincoli che le due organizzazioni avevano contratto nel tempo.

Il Caso Bp Mobil/3

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Nel 2000, BP Amoco e Exxon Mobil Corporation annunciarono lo scioglimento della joint venture Mobil-BP Amoco European fuels and lubricants.

Il Caso Bp Mobil/4

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Progetti di Transition

Il trasferimento del personale rappresenta un esempio di profondo cambiamento con conseguenze rilevanti sulle persone e sull’organizzazione.

La gestione del cambiamento richiese un programma specifico suddiviso a sua volta in progetti ciascuno dei quali indirizzava una leva del cambiamento, persone, servizio, aspetti economici e di infrastruttura.

Programme Management

Personale e Comunicazione

Service Management

Financial Management

Office Management

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1) Personale e Comunicazione Disegnare ed implementare una soluzione HR in

linea con le aspettative del Cliente ed il contesto normativo

Sviluppare e gestire la comunicazione in tutte le aree della funzione acquisita

Mantenere la forza lavoro stabile e motivata nel periodo di maggior cambiamento organizzativo

Promuovere comportamenti ed attitudini che supportino la cultura di servizio al cliente

Disegnare e sviluppare un modello di gestione del personale all’interno della Unit che possa valorizzare al meglio il contributo delle persone e le loro competenze

Progetti di Transition/2

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2) Service Management Creare un modello di servizio Sviluppare i Service Level Agreements (SLA) e gli

Operational Level Agreements (OLA) Definire la struttura di Service Reporting Definire la struttura di governance

3) Financial Management Definire le procedure amministrative per

monitorare e controllare le operazioni di business della nuova struttura

4) Office Management Fornire spazi di lavoro confortevoli e strumenti che

consentano un’efficiente organizzazione del lavoro

Progetti di Transition/3

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Gant attivitàLe attività di un progetto di Transition sono pianificabili inuno spazio temporale:

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Un esempio ulteriore di processo di cambiamentoLa fase di integrazione del personale va gestita

attraverso una suddivisione in fasi delle attività:

Accoglimento del personale Tra gli obiettivi di questa attività vi è l’avvio di

un’analisi delle competenze richieste ed un’analisi delle competenze effettivamente possedute al fine di definire i percorsi di training previsti dal nuovo modello di gestione del personale

Creazione di una funzione del personale dedicata Obiettivo di questa attività è dotare l’Unità di

Servizio di una funzione del personale pienamente adeguata ai fabbisogni immediati ed a tendere

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Sviluppo ed Implementazione del modello di gestione del personale Obiettivo di questa attività è portare a compimento

l’inserimento e l’integrazione delle risorse trasferite, inserendole a pieno titolo nel Modello di Gestione del Personale proprio del nuovo datore di lavoro

Valorizzazione del Management trasferito per garantire continuità di gestione ed un servizio costantemente allineato ai fabbisogni del cliente

Sostegno al personale per facilitare immediati o futuri sviluppi professionali attraverso: l’allargamento dei propri compiti e

responsabilità lo sviluppo della cultura Cliente / Fornitore

Un esempio ulteriore di processo di cambiamento/2

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Fasi di realizzazione del Service Management1) Creazione della Service Management Framework

(organizzazione che inquadra le tematiche di gestione del servizio)

2) Analisi dei Processi (dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio);

3) Disegno del Modello di Servizio che definisca struttura, ruoli, responsabilità e canali di comunicazione;

4) Definizione delle linee di servizio in ambito e condivisione degli Accordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement)

5) Identificazione di un Piano di Comunicazione sulla infrastruttura di servizio sugli strumenti utilizzati

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Il programma di Transition per BP-Mobil

Service Management – modello “a clessidra”

SLA opera a livello clientie customerService control strutturaspeculare di relazionecomposta da ServiceManager e AccountManager cheagisce per risolvere

eventualicontroversieOLA opera a livellofornitore

Customer Services

Service Control

Domain Management

Customers

Client

Operational Domains

Suppliers

Service Delivery

Operating Level Agreements

Service Level Agreements

Customer Services

Service Control

Domain Management

Customers

Client

Operational Domains

Suppliers

Service Delivery

Service Level Agreements

Operating Level Agreements


Service Level Agreement (SLA)

Documento o contratto con gli impegni reciproci che: definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione

della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati.

è frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare:

□ I processi in ambito più strategici per la misurazione;□ gli indicatori della qualità del servizio.

Service Management

Gestione della Domanda

SLA

Cliente

Funzione

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Operating Level Agreement (OLA)

E’ un protocollo di relazioni, una procedura (che può essereinformatizzata o meno) che regola le attività diresponsabilità del cliente o di altre terze parti necessarieaffinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo ilivelli di qualità concordati.

Service Management

Gestione della Domanda

OLA

Cliente

Funzione

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Benefici prodotti dal progetto Service ManagementIl progetto Service Management si propone di: Identificare con chiarezza i punti di contatto per le

richieste degli utenti (lato cliente e lato fornitore); Documentare in modo dettagliato gli accordi sul servizio

(SLAs) in linea con gli impegni contrattuali; Introdurre la “cultura del servizio” nelle persone

trasferite e del “miglioramento continuo”

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Il Caso Nissan

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