Marketing dei servizi turistici - Benevento dei servizi turistici Marketing operativo alberghiero....

Prof. ROBERTO PAPAProf. ROBERTO PAPA 56

Marketing dei servizi turistici

Marketing operativo alberghiero


Il customer mix alberghiero

La scelta del mix di clienti è una decisione strategica da adottare primadella progettazione della struttura alberghieraLa scelta del customer mix serve a realizzare un trade-off tra il massimo ricavo conseguibile ed il rischio di mercato connaturato ad ogni singolo segmento. La concentrazione su un unico segmento comporta il rischio di non poter sopravvivere nel caso di improvviso cedimento di quel segmento.Per ogni segmento del customer mix occorre progettare un apposito mkg mix e definire la percentuale annua di camere da riservagli.La decisione di includere un segmento all’interno del proprio customer mix (e di conseguenza la decisione di quanta parte della capacitàricettiva assegnargli) richiede una attenta valutazione preliminare delle potenzialità del segmento.Nel tempo il customer mix può anche cambiare, ma se i cambiamenti sono radicali occorre il completo riposizionamento tecnico e comunicazionale dell’albergo.


I segmenti del customer mixI segmenti del turismo d’affari

Corporate travel (organizzatori di viaggi di lavoro)Corporate meeting / PCO (organizzatori di congressi e convegni)Operatori incentive (organizzatori di viaggi premio)Clienti individuali

I segmenti del turismo leisureTour OperatorTour OrganizerClienti individuali


Le criticità del marketing alberghieroLa criticità del marketing interno

La comunicazione è più difficile nelle aziende multi-unitLa motivazione è più difficile quando si ricorre a lavoratori stagionali

La criticità del marketing interattivoI momenti della verità sono molti e il processo di servuction è sempre complicato dalla necessità di attivare relazioni con tutti gli elementi del sistema di erogazioneÈ opportuno rendere coerente la conformazione degli spazi e delle attrezzature al customer mix previsto

La criticità del marketing relazionaleConcedere ad ogni collaboratore la flessibilità necessaria per adattare il servizio alle specifiche esigenze del clienteMantenere una stretta corrispondenza tra le iniziative di arricchimento dell’offerta e le reali esigenze del segmento targetRicordare le potenzialità del direct marketing per mantenere il rapporto con i clienti, anche a distanza, anche prima e dopo il consumo


Le criticità del marketing alberghiero

La stagionalità della domandaDestagionalizzazione della destinazione (mediante accordi con OTP)Destagionalizzazione settimanale (mediante la manovra del prezzo)Destagionalizzazione annuale (mediante accordi con TO incoming)

La criticità della scelta localizzativaScelta dell’area geograficaScelta del sito(vedi dopo i criteri di selezione)


Fattori di scelta per la localizzazione

Selezione dell’area geograficaFattori di attrazione

Reddito della popolazionePresenza di tessuto industrialeTrend positivo delle imprese

dell’areaAttrazioni naturali e artificialiStraione ferroviariaEventi

Fattori di esclusioneTraffico congestionatoDisoccupazione elevataDistanza dai maggiori centri urbaniCosto elevato del viaggio ferroviarioScarso tessuto commercialeAssenza di attrazioni


Fattori di scelta per la localizzazione

Selezione del sito

Convenienza – RaggiungibilitàVisibilitàParcheggio per autoAccessibilità al traffico pedonaleProssimità di stazioni ferroviarie,

marittime e aeroportiProssimità alle attrazioniConcorrenza

Condizioni fisico-territorialiTerrenoDisponibilità di gas, elettricità, telefono,

scarichiCapacità di carico del terrenoVincoli architettoniciSviluppo della rete stradaleStandard degli edifici adiacenti

Aspetti legaliVincoli comunali all’uso del terrenoVincoli urbanisticiNormativa antincendioNormativa delle licenze

Costi di gestioneCosti di acquisizioneCosto del lavoroTariffe e affittiAssicurazioniRiscaldamento e elettricitàCondizioni di leasingProfitti e flussi di cassa attesi


Il prodotto alberghiero

L’errore di offrire tanti servizi periferici senza verificare la disponibilità a pagarne il prezzoL’errore di abbandonare i servizi periferici durante i periodi di congiuntura negativa o in bassa stagione (solo la continuità garantisce il successo)L’errore di non verificare quali servizi continuano ad essere desiderati

CHECK-LIST per l’offerta di un servizio accessorio

1. Come può essere definito dal punto di vista del cliente?

2. Quali benefici fornisce?3. Che tipo di cliente è interessato?4. Quali sono le occasioni d’uso?5. Quali sono le sue caratteristiche?6. Come viene percepito dal cliente?7. Come è posizionato rispetto alla

concorrenza?8. Quali costi addizionali comporta?9. Quanto impiego di personale

comporta?10. È possibile attribuirvi una parte della

tariffa totale?


Formulazione del prodotto - introduzioneScelta della classe di impianto (hotel, motel, villaggio, …)Scelta del tipo di impianto (htl centro città, htl stazione, htl mare, ..)Scelta delle componenti del servizio (tipo camere, servizi accessori, …)Il successo della struttura dipenderàda quanti clienti che l’hanno provata decideranno di ripetere l’acquisto e avviare un favorevole passaparola. Per la distribuzione devono essere usati tutti i canaliI prezzi devono essere leggermente inferiori a quelli dei concorrenti per favorire la provaLa vendita viene avviata con largo anticipo rispetto all’inaugurazione

Struttura indipendente Catena

Formulazione del

concetto

Concettualiz-zazione

Analisi del sito

Caratteristiche dell’impianto

Analisi di fattibilitàTipo di localizzazioneCaratteristiche di base dell’impianto

Apertura singolo

impianto

Caratteristiche specifiche dell’impiantoAnalisi del sitoPrevisione domanda locale


Fase dello sviluppo

L’obiettivo principale diventa la costruzione di una relazione fedele con il cliente attraverso adeguate azioni di marketing relazionaleIn questa fase bisogna evitare di aumentare le tariffe, ma soprattutto di ridurre il livello di servizio (anche se in presenza di una domanda sostenuta)Si ricercano nuovi canali distributiviSi aggiungono servizi accessoriLa comunicazione punta prevalentemente a sviluppare la preferenza dei clienti verso la struttura (piuttosto che verso la sua notorietà, come invece fatto nella fase precedente di introduzione)


Fase della maturità

È la fase cruciale per la sopravvivenza della struttura. Spesso in questa fase è necessario rivedere l’offerta perchè:

Il concetto di prodotto è usurato (es motel)L’implementazione del concetto non è più adeguataLe condizioni fisiche dell’impianto sono usurate

In questa fase, per evitare il declino, spesso si avviano azioni diverse:Ricerca di nuovi target di clientelaAvvio di operazioni di franchising per agganciarsi a catene alberghiere e sfruttarne la notorietà e la capacità di veicolare nuovi clientiOfferta di nuovi prodotti (ad es. mini appartamenti per vacanze)Riposizionamento dell’intera unità alberghiera (ad es. da turismo leisure a business o viceversa)


Fase del declino

La politica distributiva diventa selettiva, limitandosi ai soli canali piùredditiziGli investimenti in comunicazione cessanoSi cerca di eliminare i costi fissi di venditaLe tariffe vengono fissate a livelli di harvesting per raccogliere gli ultimi profitti in tempi brevi. In alternativa è possibile che le tariffe vengano fissate ad un livello significativamente ridotto per prolungare la sopravvivenza nel mercato. Si tratta di una scelta il più delle volte non giustificata da finalità economiche, ma dal desiderio della proprietà di non abbandonare il business


Canali distributivi

Tour OperatorÈ sempre il T.O a scegliere l’albergo e non viceversaL’albergo deve essere grande ed il processo di erogazione standardizzatoIl T.O apporta flussi di turisti consistenti e destagionalizzati

Agenzie di viaggiLe adv hanno minore potere contrattuale rispetto ai TO per cui garantiscono maggiore autonomia agli alberghi. Restano tuttavia sempre la adv a scegliere gli hotel e non viceversa.Poiché le adv affidano agli htl i propri clienti, scelgono gli alberghi innanzitutto per la loro fama di rispettare le prenotazioni [vedi scheda dopo]Le adv non sono in grado di movimentare gli stessi flussi di domanda mossi dai TOLe gestione del flusso informativo tra hotel e adv è complessa


Fattori di scelta degli htl per le adv

Fama di rispettare le prenotazioni 90%Qualità del servizio ai clienti 83%Facilità di raccolta delle commissioni 77%Tariffe praticate 76%Precedenti esperienze di prenotazione 76%Efficienza del sistema di prenotazione dell’htl 70%Livello delle commissioni 64%Tariffe speciali accordate 61%Possibilità di prenotare attraverso CRS 48%Relazioni dirette con l’htl 31%Richiesta specifica dei clienti 26%Fonte: travel weekly, n.65, agosto 1994


Buone regole per lavorare con le adv

Pagare le commissioni puntualmenteDiffondere nell’azienda (a partire dal top management) un atteggiamento di attenzione ai bisogni delle adv. Avviare programmi di formazione per capire e diffondere la conoscenza di questi bisogniIdentificare e premiare le adv più fedeliFornire, attraverso i cataloghi, i listini, il canale elettronico, tutte le informazioni utili alle adv (strutture e servizi dell’htl, booking e commissioni)Offrire educational gratuiti (a cmq a tariffa scontata) alle advCreare opportunità di formazione per gli agenti (ad es. offrendo seminari su come si organizzano meeting o viaggi incentive)Fornire informazioni su eventi e promozioni tempestivamente; informare le adv anche se si tratta di offerte last minute rivolte ai clienti finali


Il caso Hilton


Hilton e le relazione con le adv

Per le adv che vogliono prenotare è disponibile un call center dedicato, attivo 24 ore su 24 e raggiungibile con un numero verdeAttraverso i CRS sono disponibili in tempo reale tutte le tariffe e le stanze. Inoltre il sistema comunica tutte le informazioni di mkg ritenute utili per le advLe commissioni vengono pagate ogni settimanaA tutte le adv è riconosciuto uno sconto del 50% sulla migliore tariffa di ciascun hotel Hilton per favorirne la visita (fam trip)Un numero verde dedicato fornisce informazioni alle adv (entro 24 ore dalla richiesta) circa la disponibilità ed il prezzo delle strutture per conferenze e meetingUn numero verde riservato alle adv offre assistenza sui pagamenti delle commissioni, sulle prenotazioni fatte tramite CRS e su tutte le promozioni rivolte alle advÈ attivo un comitato consultivo composto da 5 dirigenti Hilton e 9 professionisti del settore turistico per fare in modo che le relazioni tra gli agenti di viaggio e gli hotel migliorino continuamente.Fonte: Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, n.35, 1994


Canali distributivi prodotto alberghieroReti di prenotazione/GDS

Funzionano come un catalogo per le adv e gli altri distributori di prodotti turistici

Consorzi/NetworkL’accesso al consorzio è più selettivo rispetto alla rete

FranchisingIl franchisee ottiene l’inserimento in un sistema di prenotazione già diffuso e un posizionamento già definito presso i consumatori grazie all’immagine di cui gode l’insegna del franchisor

Si ricorre al franchising anche perché le possibilità di sopravvivere sono del 90%. Per contro la creazione di una nuova impresa ha una possibilità di sopravvivenza del 20% mentre l’acquisizione di una impresa già esistente determina il 70% delle possibilità di sopravvivenza

Operatori incentiveIl servizio deve essere di elevata qualità ed erogato sempre senza difetti

Canale direttoConsente di praticare le tariffe più alteÈ indispensabile investire fortemente in comunicazione


Il consorzio Best Wester


Il consorzio Notturno Italiano


Criteri di selezione dei canali distributiviIdoneità del canale a servire il target prefissato

Coerenza dei canali rispetto alle caratteristiche della domanda ed alle scelte di distribuzione (intensiva, selettiva, esclusiva)

Criterio economicoConfronto tra i costi ed i ricavi di ogni alternativa

Criterio di controlloPossibilità di indurre gli altri operatori di canale ad adottare comportamenti coerenti con gli obiettivi di marketing dell’impresa

Criterio di adattamentoPossibilità di modificare il mix distributivo senza sopportare eccessivi costi addizionale


Criteri di scelta degli intermediariGrado di sovrapposizione del target dell’albergo con quello dell’intermediarioQuota di mercato dell’intermediarioZona coperta dall’intermediarioGli altri prodotti trattati dall’intermediarioLa solvibilità dell’intermediarioL’immagine dell’intermediarioLe competenze del management dell’intermediarioLa disponibilità a dare spazio al materiale di comunicazione dell’impresa……


Determinazione delle tariffeIdentificare la Rack Rate (tariffa base)

CostiConcorrenzaElasticità della domanda al prezzo

Stabilire le azioni di differenziazione/discriminazione della rack rateApplicare le tecniche di yield management


La comunicazione

La comunicazione può agire su tre livelliCognitivoAffettivoComportamentale

Nel caso del prodotto alberghiero l’azione è normalmente invertita secondo la seguente sequenza

AzioneConvinzioneConsapevolezzaComprensione

Occorre quindi continuare a vendere il prodotto alberghiero anche dopo l’acquisto, durante e dopo il soggiorno, per rafforzare l’atteggiamento favorevole del cliente


Comunicazione del prodotto alberghieroTangibilizzare l’intangibileComunicare sempre le specificità dell’impianto e le caratteristiche del contesto ambientaleComunicare anche dopo l’acquisto perché il comportamento del turista è tipicamente volto alla riduzione della dissonanza

Gli strumenti della comunicazione alberghieraStampaBrochureCartellonistica esternaAffissioni interne agli impiantiPagine gialle

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