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Manuale per giovani imprenditori sociali

Social SME Academy

Impresa con impatto sociale

Questo progetto è stato finanziato dalla Commissione dell’Unione Euoropea. Questa comunicazione (manuale)

riflette solo i punti di vista dell’autore e la Commissione non può essere ritenuta responsabile per qualsiasdi uso

che potrebbe essere fatto delle informazioni contenute in esso. Project n. 2017-2-UK01-KA205-037097

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Indice

1. INTRODUZIONE ............................................................................................................................ 3

2. APPROCCIO ALL’IMPRENDITORIA SOCIALE ................................................................................... 4

2.1. Impatto Sociale..................................................................................................................... 6

Definizione ............................................................................ Errore. Il segnalibro non è definito.

Casi di studio ......................................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.

Attività d’apprendimento ..................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.

2.2 Le persone- le storie ........................................................................................................... 14

Definizione ............................................................................ Errore. Il segnalibro non è definito.

Casi di studio ......................................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.

Attività d’apprendimento ..................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.

2.3. Valore aggiunto ................................................................................................................ 300

Definizione ............................................................................................................................. 300

Casi di studio .......................................................................................................................... 311

Attività d’apprendimento ................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.3

2.4 Modello di Business .......................................................................................................... 355

Definizione ............................................................................................................................. 355

Casi di studio ....................................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.0

Attività d’apprendimento ................................................... Errore. Il segnalibro non è definito.2

Fonti ........................................................................................................................................... 711

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1. INTRODUZIONE Il valore d’impresa

Questo manuale per l’imprenditoria sociale giovanile offre strumenti, conoscenze e ispirazione per

aiutarti a diventare concretamente un imprenditore sociale. E’ uno dei risultati (Prodotto 2) generati

dal progetto europeo Social SME Academy KA2 2017-2-UK01-KA205-037097 portato avanti da un

partenariato di 5 aziende provenienti da 5 diversi paesi europei:

Coordinatore

Responsabile del Prodotto 2

Partners

Per coloro che stanno iniziando adesso il loro viaggio verso l’imprenditoria sociale, vi ringraziamo per

il coraggio di intraprendere un percorso per cambiare il mondo.

“Possiamo cambiare il mondo e renderlo un posto migliore.

Sta a te fare la differenza” - Nelson Mandela

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2. APPROCCIO ALL’IMPRENDITORIA SOCIALE

Costruire l’economia del valore

Il processo di sviluppo per dar vita ad una PMI sociale non è semplice e la maggior parte delle volte,

nei manuali teorici come nelle organizzazioni, viene considerato come un processo macchinoso che

prevede fasi comuni e diversi step, come indicato nello schema di seguito:

Figura 1 – Il processo dell’imprenditoria sociale passo dopo passo

ENVISION

PLANNING

TO ACT

1. Social entrepreneur

2. Societal problem

3. Value proposition

4. Solution architecture

5. Sustainability model

6. Impact framework

7. Value generator

8. Regulations and pilot design

9. Resource mobilization

SOCIAL ENTREPRENEURSHIP

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I partner del progetto Social SME Academy, hanno deciso di creare un modello semplificato,

focalizzato su quattro rilevanti aspetti che caratterizzano un’impresa sociale. Attraverso questo

manuale troverai le definizioni di ognuno di essi, con casi di studio interessanti e giochi per

l’apprendimento. Questi aspetti sono: l’impatto sociale, le persone, il valore aggiunto e il modello di

business.

Fig. 2

Figure 2 – The pyramid model Social entrepreneurship (source: Unltd UK)

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2.1. IMPATTO SOCIALE

“La logica ti porterà dal punto A al punto B. L’immaginazione ti porterà ovunque.” – Albert Einstein

Definizione Alla fine di questo capitolo, dovresti essere capace di:

Identificare il problema di fondo che intendi risolvere, le sue principali cause ed effetti;

Sviluppare l'approccio del modello di impatto sociale;

Analizzare cause ed effetti applicando il modello dell’albero dei problemi

In quali settori gli imprenditori sociali possono potenzialmente ottenere il massimo impatto?

Concentrarsi su settori che traggono vantaggio da una soluzione di mercato efficiente o da un servizio

pubblico universalmente disponibile ed efficace ha un ridotto impatto potenziale. Al contrario, gli

imprenditori sociali spesso cercano le lacune, i fallimenti del mercato, le aree trascurate, le ingiustizie e

le disparità sociali

Considerato che l'obiettivo principale degli imprenditori sociali è avere un impatto positivo sulla

comunità, essi tendono ad affrontare i problemi della società, che possono variare in base al contesto

locale, nazionale o internazionale.

Gli imprenditori sociali creano soluzioni innovative per affrontare problemi importanti e spesso

trascurati, mobilitando le idee, le capacità, le risorse necessarie per realizzare trasformazioni sociali

sostenibili (Bornstein, 2004).

Più che inventori, gli imprenditori sociali sono architetti di soluzioni che non rimangono troppo attaccati

alle proprie idee, avendo l'umiltà di vederle evolvere in qualcosa di più grande che consente agli altri di

agire per il cambiamento. Per questo gli imprenditori sociali differiscono dagli imprenditori commerciali.

Mentre gli imprenditori commerciali cercano opportunità per creare valore, essendo guidati da risultati

finanziari (Boschee, 1995), gli imprenditori sociali concentrano la loro attenzione sul problema da

risolvere, anche se la soluzione proposta non sembra consentire di realizzare profitti significativi.

Data la centralità del problema da risolvere, per gli imprenditori sociali un'attenta analisi del problema

diventa essenziale per lo sviluppo di una soluzione efficace. Per questo motivo, presentiamo lo

strumento "albero dei problemi" che fornisce un quadro generale utile per l'analisi delle cause e degli

effetti di un problema scelto.

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L'albero dei problemi è uno strumento che facilita la comprensione di un problema sociale attraverso

l'identificazione delle sue cause ed effetti e dei nessi di causalità tra di essi. Il problema scelto - che

chiameremo il "problema centrale" - è organizzato come un albero che ha radici e rami - cause ed effetti.

Questi sono organizzati schematicamente come mostrato nella figura seguente:

Figura 3 – Albero dei problemi

STEP 1: Choose the core problem

Lo scopo di questo primo step è discutere e concordare il problema principale da analizzare e affrontare.

Definire un problema non è semplice - ciò che a prima vista sembra essere un problema centrale è

spesso solo un sintomo o l'effetto di un problema più profondo, quindi è importante raccogliere,

confrontare e discutere diversi punti di vista durante tutto il processo di definizione.

STEP 2: List all the problems that cause the central problem

In questo passaggio, vengono sviluppate in sequenza le cause del problema. In primo luogo, vengono

identificate le cause dirette del problema, seguite dalle cause secondarie e così via, fino a quando le

radici del problema centrale diventano chiare. Il meccanismo chiave per costruire l'albero del problema

è chiedere "perché?" Dopo aver fatto questo esercizio due o tre volte, gli imprenditori sociali sono

solitamente vicini alle cause alla radice.

STEP 3: List all the effects caused by the core problem

Dopo essersi concentrati sulle cause, il passo successivo è considerare gli effetti (o i sintomi) del

problema. Innanzitutto, vengono identificati gli effetti diretti del problema principale. Poi vengono

evidenziati gli effetti secondari e così via, fino a raggiungere gli effetti finali associati al problema

principale. Fai attenzione a non mescolare le cause di un problema con i suoi effetti: una causa è la

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ragione per cui succede qualcosa, mentre un effetto è solitamente quello che vediamo come il risultato

di un problema.

Figura 4 – Esempio di albero del problema

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Casi di studio

Caso di studio #1

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Ispirante storia di successo n.1 - Fonte: progetto #PlayEurope

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Caso di studio #2

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Ispirante storia di successo n.2 - Fonte: progetto #PlayEurope

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Attività d’apprendimento

Attività #1: Sopravviverai al naufragio?

Obiettivi: sviluppare una serie di regole e punizioni su un’immaginaria isola deserta.

Compito: Immagina che il tuo gruppo, insieme ad altre 50 persone, sia naufragato su un'isola deserta

nell'Oceano Pacifico. Non c'è comunicazione con il mondo esterno. È probabile che sarete abbandonati

lì per almeno 2 anni. Non c'è popolazione umana sull'isola tranne il tuo gruppo.

Cosa devi fare:

a) dividere il gruppo in squadre di 3

b) discutere quali regole e leggi pensate di dover introdurre nell’isola per far si che il gruppo sopravviva

in sicurezza e felicità. (12 minuti)

c) concordate 10 regole per governare l’isola. Scrivetele su un poster per chiarire quali sono le regole e

perché sono importante per la comunità. Tutto il team deve essere coinvolto in questo compito. (7

minuti)

d) presenta le tue idee alle altre squadre: tutto il tuo team dovrebbe parlare e contribuire (2 minuti per

gruppo)

e) ora, i leader delle diverse squadre devono riunirsi e concordare 1 serie di regole per l'isola. Ci possono

essere solo 7 regole. Discutere, concordare le 7 regole e presentarle agli altri naufraghi (12 minuti).

f) quali penitenze sono previste per ogni regola che viene violata? Discutere e presentare le decisioni

prese (7 minuti)

g) ascoltare il feedback dello degli altri

Attività #2: Come si potrebbe implementare l’attività

“Naufragio” attraverso l’”albero dei problemi”?

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2.2 Le persone- le storie

“Il modo migliore di predirre il future è crearlo” – Peter Drucker

Definizione

Alla fine di questo capitolo dovresti aver appreso:

• Il ruolo dell’imprenditore sociale

• Lo spazio di intervento delle persone

• Team imprenditoriale

L'imprenditore sociale è una persona in grado di identificare opportunità per la creazione di valore per

affrontare un problema sociale. Di seguito si riportano 3 principali driver efficaci per l'imprenditore

sociale, per la creazione di valore - problema, passione e conoscenza. Quest’ultimi possono essere

analizzati rispondendo alle 3 domande qui sotto:

Figura 4 – Spazio d’intervento per gli imprenditori sociali

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PROBLEMA: Quali problemi sociali vale la pena di risolvere?

Gli imprenditori sociali sono persone impegnate a risolvere un problema sociale, spesso perché lo hanno

affrontato in prima persona, o tramite un familiare o un amico, o perché hanno lavorato a lungo sul

problema. Tuttavia, dovrebbe essere una questione sociale la cui soluzione è rilevante, altrimenti la

capacità dell'imprenditore sociale di creare valore per la società è compromessa e diventa solo un

interesse personale dell'imprenditore.

PASSIONE: A cosa sei appassionato o profondamente interessato?

Gli imprenditori sociali si concentrano sulla risoluzione di problemi sociali di cui si appassionano o per

cui sono seriamente preoccupati, il che dà loro la motivazione e la resilienza per superare le sfide e

rimanere coinvolti. La passione può essere definita come una sensazione positiva e intensa che hai verso

qualcosa che è profondamente significativo per te come individuo (Gallo, 2014). La passione per

risolvere un problema o migliorare una situazione è qualcosa che è al centro dell'identità di una persona.

Quando sei appassionato di qualcosa, non puoi evitare di pensarci, agire su di esso e parlarne ad altre

persone. Come imprenditore sociale, dovresti trovare la tua passione, ciò che ti motiva nella ricerca di

opportunità per migliorare il mondo; in altre parole, ciò che fa cantare il tuo cuore. A volte la passione

non risiede nel problema sociale che si sceglie di affrontare, ma nella passione per certe attività o temi

- come sport, animali, arte o musica, che possono quindi essere usati come uno strumento per risolvere

i problemi della società. Il potenziale di creazione di valore dell'imprenditore sociale risiede nel mettere

tale passione al servizio della società.

APPRENDIMENTO: In cosa sei esperto e hai delle conoscenze?

L'innovazione sociale spesso deriva dall'applicazione di specifiche conoscenze a un problema sociale.

Ciò che gli imprenditori sociali conoscono, la loro esperienza e competenza, è estremamente rilevante

per avere successo. Mentre altre persone possono guardare il problema dall'esterno, gli imprenditori

sociali cercano di capire i problemi intimamente, di solito dall'interno, attraverso l'esperienza personale,

l'osservazione diretta o la ricerca sul campo. Con persistenza, scoprono ipotesi sbagliate e agiscono per

correggerle. Data l'importanza delle loro competenze nello sviluppo di soluzioni specifiche, propongono

nuovi contributi che aumentano le loro possibilità di avere un forte impatto

È dall’incrocio tra problema, passione e conoscenza che nascono grandi imprese d'impatto. Idealmente,

tutti e tre gli elementi dovrebbero essere presenti, o almeno due di essi in una misura significativa.

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Allo stesso tempo, non dovresti essere solo nel tuo percorso di imprenditoria sociale - il lavoro di

squadra è estremamente rilevante. L'attenzione al team building può rafforzare e integrare

l'identificazione dello spazio di intervento dell'imprenditore sociale.

Team imprenditoriale

Gli imprenditori sociali devono essere umili e riconoscere che è difficile fare tutto da soli. Devono porsi

domande come: Cosa mi piace fare? Cosa sono veramente bravo a fare? Cosa non sono bravo a fare?

Di che tipo di persone ho bisogno intorno a me? (Below & Tripp, 2010)

Un team di gestione forte e di talento è essenziale per il successo dell'impresa. Una squadra forte

significa che le persone stanno lavorando per uno scopo comune e obiettivi condivisi e, nel far ciò,

stanno combinando le loro varie abilità in ruoli complementari e in cooperazione tra loro.

Le imprese d'impatto hanno maggiori probabilità di ottenere buoni risultati quando i loro fondatori

lavorano efficacemente come una squadra. Un buon lavoro di squadra crea sinergia – i risultati

provenienti da un lavoro di squadra sono maggiori della somma degli sforzi individuali. Lavorando

insieme, un team può beneficiare dell’apporto di diversi punti di vista, esperienze e capacità dei singoli

per risolvere problemi complessi, creando nuove soluzioni che potrebbero andare oltre i benefici del

singolo. Facilita il supporto e l'apprendimento reciproci e può rafforzare il senso di appartenenza e

l'impegno di ognuno per il successo dell'impresa.

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Casi di studio

Caso di studio #3

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Ispirante storia di successo n.3 - Fonte: progetto #PlayEurope

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Attività d’apprendimento

Attività #1: Essere un leader inizia da se stessi

1. Lao Tse, antico filosofo cinese, è un guru della leadership.

Ecco le sue parole più famose:

«Per guidare le persone, cammina accanto a loro.

Solo dei migliori leader, le persone non notano l’esistenza.

Il prossimo migliore, la gente lo onora e lo loda.

Il prossimo la gente ha paura;

e il prossimo, la gente odia.

Quando il miglior leader ha finito un lavoro, le persone dicono:

L’abbiamo fatto da soli»

Cosa vuole comunicarci Loa Tse?

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Scrivi un esempio di chi Loa Tse chiamerebbe “leader migliore”.

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2. Soda can – spaghetti race

-Qual è il significato di questo gioco?

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-Come si potrebbe migliorare questo gioco?

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3. Il salto nella piscina vuota

Giocatori chiave: Charlie e Harry. Considera il seguente scenario:

Harry e Charlie hanno entrambi 19 anni. Un anno fa, quando avevano entrambi 18 anni, erano fantastici

amici, facevano parte di una comitiva che passava molto tempo insieme, a fare sport, andare al cinema,

autoinvitarsi nelle case degli altri senza preavviso.

Di solito quando gi amici andavano a casa uno dell’altro, bussavano in modo informale alla porta ed

entravano, specialmente se i genitori di Charlie non erano a casa, o se sapevano che non c’era nessuno

a rispondere dietro la porta, si faceva il giro dal retro aspettando in giardino.

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Una vera caratteristica del gruppo era che spesso si incontravano in casa l'un l'altro - il padre di Harry

aveva comprato un tavolo da biliardo, mentre un altro amico aveva un'enorme TV a schermo piatto dove

il gruppo si riuniva e guardava i film. Charlie viveva in una casa molto grande, suo padre era un avvocato

di successo. La casa aveva il suo campo da tennis e la piscina esterna.

Il 27 agosto, per il compleanno di Charlie, è stato un giorno molto caldo e gli amici si erano organizzati

per incontrarsi a casa di Charlie e uscire a mezzogiorno.

Charlie era in ritardo ... era uscito con la sua ragazza, Lydia, e aveva fatto shopping con lei, così stava

tornando a casa velocemente, forse troppo in fretta e oltre il limite di velocità.

Harry, d'altra parte, era in anticipo e appena arrivò nessuno rispose alla porta, quindi fece il giro dal

retro della casa. Faceva molto caldo ... quindi Harry decise di fare subito un tuffo in piscina per

rinfrescarsi. Si è cambiato nella capanna esterna, ha risposto ad una chiamata che lo ha fatto ridere, poi

ha posato giù il telefono ed è corso verso la piscina, tuffandosi dentro.

Questo è stato l'inizio di una catena di eventi ...... si vede che non c'era acqua nella piscina e Harry si è

ferito gravemente: gambe e braccia rotte, danni alla colonna vertebrale, anche se ora ha recuperato

completamente. Il papà di Charlie aveva fatto in modo di svuotare la piscina per risolvere un problema

e aveva detto a Charlie la notte precedente che non avrebbero potuto fare il bagno il giorno dopo.

Di chi è la colpa per quello che è successo a Harry e perché? Discutere in coppia e poi riferire a tutto il

gruppo

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4. Qual è la caratteristica / abilità personali che desideri maggiormente sviluppare?

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Fai girare questo pezzo di carta attorno al gruppo e chiedi a ciascun membro di dare un consiglio su

come sviluppare questa caratteristica

5. Quali sono tre problemi chiave riscontrati nella tua comunità che vorresti risolvere? Come

possono essere risolti? In che modo l'impresa sociale può risolvere questi problemi?

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Advice 1

Advice 2

Advice 3

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Attività #2: Scenari di business

Il vostro è un gruppo di managers che lavorano per il gigante farmaceutico "LZT". Mario Bonnievera,

l'amministratore delegato, ti ha chiesto di trattare i seguenti tre problemi:

1. AUMENTARE LE VENDITE INTERNAZIONALI

LZT vende prodotti, principalmente medicinali, in 54 paesi principalmente in Europa, Oceania e Nord

America.

Mario ha capito che LZT è penetrata il più possibile nei mercati di questi paesi. Vuole concentrarsi ora

su due nuovi paesi da scegliere tra questi:

Vietnam Tailandia Egitto

Argentina Angola India

Messico

2. INVESTIMENTI IN RICERCA E SVILUPPO

Mario cerca anche un modo per aumentare il profitto sviluppando nuovi prodotti per migliorare le

condizioni mediche esistenti. È consapevole che il reparto R&S di LZT non è così forte o efficace come

dovrebbe essere. È disposto a investire € 50.000.000 in nuove strutture di ricerca e sviluppo.

Quale di queste località dovresti raccomandare a Mario per il nuovo Centro R&S? Perché?

Oxford Londra Newcastle

Cambridge Edinburgo Cornwall

Bristol

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3. ANALISI DEI DATI DI LZT

Quali tendenze emergono? Perché sono dati significativi? Cosa dovrebbe fare LZT di

conseguenza?

2013-2014 2014-2015 2015-2016 2016-2017

TURNOVER (£) 155,000,000£ 185,000,000£ 195,000,000£ 200,000,000£

PROFITTO (£) 27,000,000£ 24,000,000£ 22,000,000£ 16,000,000£

NUMERO DI DIPENDENTI 4,233 4,679 4,654 5,001

INVESTIMENTI IN R&S 6,000,000£ 5,000,000£ 65,000,000£ 7,000,000£

VENDITE 73,000,000£ 77,000,000£ 86,000,000£ 96,000,000£

STABILIMENTI PRODUTTIVI 4 4 4 4

CLASSIFICA DELL’INDICE DI

REDDITIVITà

5 9 12 14

Tabella 1: LZT- informazioni finanziarie

Un’azienda farmaceutica, come può diventare un’impresa sociale?

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Quali sono i vantaggi e svantaggi per i consumatori, i dipendenti e i datori di lavoro?

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Attività #3: Richieste casuali

Questo gioco ti insegnerà che una buona gestione del tempo, l'attenzione ai dettagli e agli approcci innovativi alla risoluzione dei problemi, sono tutte abilità essenziali di cui avrai bisogno come leader.

Task 1 – Incorona il tuo re!

Tutti i migliori team hanno bisogno di un kingpin, un leader che li ispiri e li tenga in carreggiata

durante i brutti momenti ... In questo caso il leader è l'unica persona nominata nella tua squadra che

può parlare con i membri dello staff. Per favore scegli il tuo leader, il quale deve indossare in ogni

momento del gioco, una qualche forma di riconoscimento visivo per dimostrare di essere il leader.

Quindi incoraggia il leader a farsi conoscere dal segnapunti.

TOTALE = 30 PUNTI

Task 2 – Che squadra tifi?

Nel fervore della carneficina è importante sapere chi c'è nella tua squadra e chi no. Il fuoco amico non

è divertente e certamente non è utile. Devi trovare un nome per la squadra e un modo visibilmente

identificabile per mostrare in quale squadra sei ... una sorta di marchio, fascia da braccio o qualsiasi cosa

tu pensi ... Una volta che hai fatto questo, il capo deve fare rapporto al segnapunti.

TOTALE = 50 PUNTI

Task 3 – Domande astute per menti acute

- Lo scopo del gioco è quello di ottenere quanti più punti possibile come squadra. Per fare questo

dovrai completare quante più sfide possibile tra quelle di seguito riportate nel tempo concesso; ci

sono una serie di compiti, che variano per difficoltà e punteggi, quindi scegli i compiti da eseguire

attentamente. La squadra vincitrice sarà quella che meglio utilizza le proprie risorse per affrontare

con successo l’insieme degli enigmi che il gioco prevede.

- Il gioco comincia quando l’istruttore da il via; devi cominciare dai compiti 1, 2 e 17 in quanto

sono obbligatori e ti impostano sulla via per il resto del gioco. Dopo questo puoi tentare ognuno

dei compiti che ti piace, in qualunque ordine vuoi…pensa strategicamente e vincerai!

Buona Fortuna!

ISTRUZIONI BASE

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Non tutti possiamo sapere tutto, ma ci sono modi per trovare le cose per coloro che sanno dove

guardare.

Ciascuna delle domande qui sotto vale 4 punti. Puoi dare le risposte in qualsiasi momento durante la

missione, ma puoi farlo solo una volta.

Un essere umano adulto ha 206 ossa. Con quanti è nato un bambino?

Chi era il campione di cha cha del '58 a Hong Kong?

Quanto ha pagato la Warner Communications per il copyright della canzone "Happy Birthday"?

A che velocità il cibo viaggia attraverso l'intestino crasso?

Un "jiffy" è una specifica unità di tempo. Quanto tempo è?

Qual era il vero nome di Marilyn Monroe?

In quale paese furono indossate per la prima volta le cravatte?

Chi ha inventato le forbici?

Chi è il santo patrono dei giocatori di scacchi?

Cosa hanno in comune le seguenti parole inglesi: racecar, level & wow?

TOTALE = 40 PUNTI

Task 4 – Non ci sono parole

Tutti noi abbiamo quei momenti nella vita in cui semplicemente non sappiamo cosa dire o siamo così

sbalorditi che il silenzio è l'unica risposta che possiamo raccogliere ...Alla luce di ciò vediamo se riesci a

mimare i seguenti messaggi importanti per il segnapunti (lì non deve parlare, scrivere, disegnare o usare

numeri):

Messaggio 1: il mio cane sta dormendo nel faro

Messaggio 2: Il Re ha suonato, ha detto "ciao!"

Messaggio 3: Se guardi sotto il mio cappello, troverai un ragazzo piccolo e giallo

TOTALE = 20 PUNTI PER FRASE

Task 5 – Imbottiglialo

Devi andare a vedere il segnapunti per giocare a questo gioco. Spiegheranno le regole e quindi avrai

solo 2 minuti per completarlo con successo o perderti per sempre i punti gloriosi.

TOTALE = 30 PUNTI

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Task 6 – L’inverno sta arrivando…

Con un'estate così brutta, forse è ora di cominciare a pensare al Natale? Per ricreare l’atmosfera devi

trovare il marcatore entro 30 minuti e cantare un canto natalizio.

TOTALE = 40 PUNTI

Task 7 – Poeti dei giorni moderni

Molte persone sostengono che la musica moderna è l'equivalente della poesia nei tempi passati. Per

dimostrarlo componi un rap di 3 Versi.

TOTALE = 100 PUNTI

Task 8 – KEFW on Tour

KEFW è una liceo di Birmingham ben noto per le gite e visite internazionali. Chi sa dove sarà il prossimo

collegamento? Scopri in quale paese ti troveresti se atterrassi nei seguenti aeroporti ...

a) Aeroporto Don Muang =

b) Aeroporto Charles De Gaulle =

c) Aeroporto Internazionale di Tambo =

d) Aeroporto di Heathrow =

TOTALE = 20 PUNTI PER AEROPORTO

Task 9 – Go Green or Go Home

Una parte importante di qualsiasi attività commerciale è la sua immagine, soprattutto oggi tutti sono

alla disperata ricerca di un bell'aspetto da mostrare ai clienti che gli stanno a cuore. Questo è

particolarmente vero nelle aziende moderne in cui i clienti sono tipi giovani e alla moda che si prendono

cura delle questioni ambientali. Per mostrare il tuo impegno per l'ambiente è necessario portare, in un

contenitore naturale, esattamente 15 fili d'erba, sei pietre e un bastoncino molto piccolo ...

TOTALE = 50 PUNTI

Task 10 – Sentiero verso l’illuminazione

Le persone impegnate, come voi, possono trovarsi sopraffatte dall’avanzamento tecnologico in cui si

trovano a vivere. Questo esercizo vi aiuterà a trovare un metodo per una vita migliore, sarà il vostro

sentiero per l’illuminazione. Ma attenzione, se non esegui tutti i passaggi corretti in una volta, perderai

30 punti

Sentiero verso l’illuminazione I: Di che colore è la Yellow Brick Road nel “Mago di Oz”?

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Sentiero verso l’illuminazione II: In che città è nata la musica House?

Sentiero verso l’illuminazione III: completa le seguenti sequenze:

i) Rio de Janeiro, Londra, Pechino, Atene ................

ii) Qatar, Russia, Brasile, Sud Africa ..................

iii) Victoria, Edward, George, Edward, George,...............

iv) Edgbaston, Harborne, Quinton,...............

TOTALE = 100 PUNTI O MENO 30 PUNTI

Task 11– Sta ridendo?

Anche nel trambusto frenetico della vita è importante ricordare di ridere! Ogni membro della squadra

deve pensare ad uno scherzo, metterlo in pratica con gli altri e poi quando tutti ne hanno uno valido, lo

si comunica al segnapunti. Ti daranno punti a seconda di quanto li fai ridere ...

TOTALE = 20 - 100 PUNTI

Task 12– Mamma Mia!

Molti alti dirigenti d'azienda e direttori d'orchestra si godono volentieri le cene, aiuta gli affari a

funzionare un po 'più facilmente. Un dirigente locale è un intenditore di cibo italiano, ma una domanda

lo ha infastidito di recente ... “gli spaghetti crescono sugli alberi?” Che prove hai per la tua risposta?

Presenta il tuo caso al segnapunti che informerà la casa discografica e, magari, ti aiuterà ad aggiudicarti

un grosso affare!

TOTALE = 60 PUNTI

Task 13 – La speciale dieta K

Secondo molti, incluse le supermodelle, la lettera K sembra avere proprietà magiche. Puoi mostrare con

il tuo gruppo la lettera K al segnapunti senza parlare, scrivere o mimare?

TOTALE = 20 PUNTI

Task 14 – Questa è magia!

Dal momento del ritiro di Paul Daniels e della sua deliziosa assistente e moglie Debbie McGee, la magia

è scomparsa nel Regno Unito. Per ripristinare questa triste situazione, sviluppa ed esegui un trucco

magico che potresti essere in grado di vendere a Paul per tirarlo fuori dalla pensione.

TOTALE = 30 PUNTI

Task 15 – Conosci le tue radici

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La vera sfida per qualsiasi aspirante artista è di mantenersi radicati e in contatto con le persone e i luoghi

che li hanno formati. Con questo in mente puoi dire al tuo marcatore solo chi era il re Edoardo VI? Oltre

a questo, puoi recitare con la tua squadra informazioni interessanti o famose su questo re?

TOTALE = 60 PUNTI

Task 16 – Cerchi decrescenti

Solo per divertimento… disegna un cerchio con un cappello in testa

TOTALE= 30 PUNTI

Task 17 – Alte aspirazioni

i) Quanti scalini ci sono a Roma a Piazza di Spagna?

ii) Quante macchine rosse sono parcheggiate nel parcheggio questa mattina?

TOTALE = 40 PUNTI

Task 18 – Lingue difficili

Traduci le seguenti frasi in italiano:

- Ich habe meinen Schirm vergessen

- S'il vous plaît puis-je commander un McDonald?

- Спасибо

TOTALE = 30 PUNTI

Task 19 – Ultima richiesta

Dopo 30 minuti devi assicurarti che il segnapunti conosca tutti i tuoi punteggi e che nella tua squadra siete messi in ordine di altezza! Se sei in ritardo o disordinati, perderai punti!

TOTALE = 30 PUNTI

30

2.3 Il valore aggiunto

"Se avessi un'ora per risolvere un problema, passerei 55 minuti a pensare al problema e 5 minuti a

pensare alle soluzioni" - Albert Einstein

Definizione Alla fine di questo capitolo dovresti essere capace di:

• definire il modello di impatto d'impresa

• identificare la visione che ispira l’impatto d’impresa

• rappresentare visivamente il modello generatore di valore d’impresa

Poiché generare impatto è l'obiettivo principale degli imprenditori sociali, è essenziale che essi siano in

grado di immaginare il futuro e descrivere i cambiamenti che cercano di ottenere. Gli imprenditori

sociali dovrebbero definire chiaramente i metodi per sviluppare le loro soluzioni e gli obiettivi che hanno

a lungo termine. Avere una visione chiara serve a questo scopo.

La visione dovrebbe essere stimolante e dovrebbe descrivere come il mondo potrebbe migliorare

implementando le soluzioni che l'impresa sociale sta sviluppado. La visione guiderà e coordinerà gli

imprenditori sociali, il loro team e gli stakeholder chiave nel perseguimento degli obiettivi, senza

perdere di vista il valore che intendono creare per la società. La visione servirà anche come faro per le

scelte difficili che gli imprenditori sociali affronteranno naturalmente lungo il percorso.

L'Impact Venture Value Generator ci consente di sintetizzare, in maniera integrata, l'architettura del

modello proposto. Questa è una buona opportunità per rivisitare e aggiornare il lavoro svolto nei

precedenti capitoli.

Visione

Problema sociale

Qual è il problema principale da risolvere

Proposta di valore

Qual è la proposta di valore

Architettura della soluzione

Quale soluzione stiamo creando?

Quadro di impatto

Qual è l'impatto previsto derivante dall'implementazione della soluzione?

Sostenibilità

Quali sono le risorse richieste e le possibili entrate?

31

Figura 5 – Modello di impatto del business sociale

Casi Studio

Caso studio #1

32

Storia di successo n.4 - Fonte: #PlayEurope project

33

Attività di apprendimento

Attività di apprendimento #1: sfida dei cucchiai

Background:

Sei un dipartimento di marketing dell’Unione Europea di un’impresa sociale che produce cucchiai. Si

presenta un’eccitante opportunità: GreenPeace ha organizzato una conferenza per promuovere la

sostenibilità. Hanno richiesto 5000 cucchiai.

Attività:

Devi sviluppare una presentazione di una strategia di marketing per vincere il contratto, contro la

concorrenza formata da altre 11 aziende.

Devi:

1. Pianificare la presentazione (15 punti) 2. Fare emergere come la presentazione rivesta una parte importante nella strategia

complessiva per soddisfare sia le necessità di GreenPeace chee della vostra stessa compagnia (10 punti)

3. Presentare la strategia di marketing (15 punti)

Tempo:

15 minuti di pianificazione; 5 minuti per fare emergere come la presentazione rivesta una parte

importante nella strategia complessiva per soddisfare sia le necessità di GreenPeace chee della vostra

stessa compagnia; 2 minuti per la stessa presentazione

Imprenditoria Sociale: comprensione degli obiettivi del business, sviluppo di un piano realistico, indagini

e ricerca, divisione dei compiti, gestione del tempo, creatività, lavoro di gruppo, valore sociale

all’interno di un contesto di produzione, problem solving, processo decisionale, rimanere fedeli alla

missione sociale.

34

Attività di apprendimento #2: sfida delle 10 €

Hai 10 euro per:

i) ottenere un guadagno

ii) dimostrare l’impatto sociale

1. Come userai le 10 euro?

2. Quali differenti azioni hai bisogno di intraprendere?

3. Come garantirai entrambi gli obiettivi di ottenere un profitto e un valore sociale?

TEMPO: 20 minuti

COMPITO: discutere il problema, formulare un piano, presentare il piano

35

2.4 Modello Business

“Sono rimasto impressionato dall’urgenza del fare. Conoscere non è abbastanza; dobbiamo agire. Essere

disponibili non è abbastanza; dobbiamo fare.” – Leonardo da Vinci

Definizione

La formulazione di un piano aziendale concreto aiuterà il nuovo imprenditore sociale a concentrarsi

sugli aspetti chiave e sugli obiettivi principali del suo business ma sarà anche un compito duro e rischioso

nel senso che si può perdere di vista la business idea iniziale e lo sviluppo della stessa, redigendo tale

documento.

Tuttavia distingueremo qui 2 principali approcci: il percorso lungo – schema del piano aziendale sociale

- e il percorso veloce e snello – 3 semplici domande che ti condurranno ad avviare la tua impresa

facilmente.

Il percorso veloce e snello – Il modello delle 3 domande

Question 1 – Cosa venderai?

Question 2 – A chi venderai?

Question 3 – A che prezzo venderai?

36

Il percorso lungo – Lo schema del piano aziendale sociale:

Questo obiettivo verrà mantenuto attraverso la creazione di un efficace sistema operativo che è capace

di facilitare ogni tipo di transazione tra tutti gli stakeholder rilevanti, così come la comunità, i clienti, i

datori di lavoro, i dipendenti, i volontari, il CdA, finanziatori, o anche gli investitori.

Di conseguenza, una piano aziendale valido per un’attività sociale definisce i fattori chiave capaci di

condurre l’impresa sociale verso la sostenibilità, comprendendo tecniche di rilevamento dei potenziali

rischi, tecniche di costruzione di reti e formazione di forti alleanze, metodi per richiamare l’attenzione

degli investitori, modi per stimare ogni potenziale risultato - inclusi i risultati orientati al valore sociale

e quelli ambientali. Inoltre dimostrare che l’impresa sociale e il team di gestione funzionano

effettivamente nel contesto di un piano aziendale completo, è segno di professionalità.

Oggi giorno, ci sono moltissimi modelli di pianificazione aziendale facilmente reperibili in rete, che

possono essere modificati nel modo più opportuno, non solo per tradizionali tipi di attività, ma anche

altre forme specifiche, come per esempio l’impresa sociale.

Di conseguenza, sarebbe stato preferibile per il potenziale imprenditore sociale combinare elementi

provenienti da diversi modelli per creare un unico modello di business sociale.

Dopo uno studio completo dei modelli già esistenti, si potrebbe concludere che tutti i piani aziendali di

attività sociali hanno in commune i seguenti step:

Identificare lo scopo principale dell’impresa sociale;

Definire un piano di azione completo in cui tutti gli obiettivi collaterali verranno eventualmente

raggiunti;

Determinare specifici criteri qualitativi e quantitativi per la progettazione, misurazione e il

miglioramento delle prestazioni della potenziale attività sociale;

Prendere decisioni inerenti l’identificazione delle risorse necessarie, dei costi e dei ricavi

dell’impresa.

Uno tra i modelli di piano aziendale più popolari è il “Social Business Model Canvas” il cui modello viene

mostrato di seguito:

37

Figura 5 – Modello del piano aziendale sociale

Source: http://www.socialbusinessmodelcanvas.com/wp-content/uploads/sbmc-v2.png

Quindi, nei paragrafi seguenti tenteremo di analizzare in breve tutte le componenti di cui è composto il

Modello del piano aziendale sociale.

Segmenti

All’interno di questa sezione, ci riferiamo a due categorie di individui: da un lato, i nostri potenziali

beneficiari, dall’altro i nostri potenziali clienti. In termini di potenziali beneficiari, dobbiamo rispondere

alla domanda “chi è il beneficiario della nostra impresa sociale” e “chi beneficia di questo intervento?”.

In altre parole, dobbiamo decidere per chi stiamo creando un valore. Di conseguenza, al fine di

sostenere la generazione di un valore sociale genuino dobbiamo pensare ai clienti a cui vogliamo

vendere il nostro prodotto o servizio, così da rispondere alla domanda “chi saranno i nostri più

importanti clienti?”

Tipi di intervento

Dopo aver scelto entrambi i beneficiari e i clienti, dobbiamo decidere il tipo di intervento. Per esempio,

vogliamo offrire un prodotto specifico, un servizio o qualcos’altro?

38

Valore della proposta

Questa parte si compone di due parti separate:

(i) Il valore della proposta rivolto ai beneficiari;

(ii) Il valore della proposta per i clienti;

Queste componenti sono molto importanti e per valorizzarle dobbiamo essere capaci di rispondere a

domande specifiche.

In relazione ai beneficiari: “che tipo di impatto sociale stiamo creando e in che modo dimostreremo

che stiamo davvero creando un impatto sociale”. In relazione ai clienti: “che tipo di valore

consegneremo ai nostri potenziali clienti”, “quali problemi dei nostri clienti stiamo risolvendo?

“quali gruppi di prodotti e servizi stiamo offrendo ad ogni segmento di clientela?” e “quali bisogni

e necessità dei nostril clienti soddisferemo? “

Risorse chiave

In questa sezione dobbiamo pensare e capire: Quali risorse servono per la nostra proposta di valore? I

tipi di risorse da considerare sono:

i) risorse fisiche;

ii) risorse intellettuali, inclusi i brevetti, copyrights e dati;

iii) risorse umane, insluso il personale, il management;

iv) risorse finanziarie.

Patners e parti interessate

Chi sono I gruppi essenziali che bisognerà coinvolgere al fine di facilitare il programma? Nello specifico,

devi scegliere sia i partner chiave che i fornitori, e quindi anche identificare quali risorse chiave potresti

acquisire da ogni partner/stakeholder e di che tipo di attività chiave possono occuparsi.

Attività chiave

Quali sono le attività programmate/e non, che effettuerà la tua organizzazione? Quali attività chiave

richiede la proposta di valore?

In questa parte, dobbiamo prendere decisioni riguardanti fattori significativi, come i nostri canali di

distribuzione e le nostre relazioni con i potenziali clienti e il network in generale.

Per esempio, che tipo di relazione ognuno dei nostri segmenti di clientela si aspetta di stabilire e

mantenere con noi? Quali abbiamo già stabilito? Come si sono integrati con il resto del nostro modello

aziendale? Attraverso quali canali vogliono essere raggiunti i nostri segmenti di clientela e in che modo

li stiamo raggiungendo? Come stiamo integrando i nostril canali e quale tra questi funziona meglio?

Quali tra questi sono i più convenienti? Come li stiamo integrando con le abitudini dei clienti?

39

Analisi Costi

L’analisi dei costi è uno dei problemi principali durante la creazione e progettazione della tua impresa

sociale, e poggia sulla domanda: “Quali sono le nostre aree di spesa maggiori? E in che modo esse

alterano la nostra scalata? Quali risorse chiave e attività sono più costose? All’interno delle aree di spesa

dobbiamo tenere in considerazione tutti i costi fissi, inclusi gli stipendi, affitti e utili, possibili costi

variabili ed economie di scala e di scopo.

Reddito

Inevitabilmente, dobbiamo tenere in considerazione tutti i fattori che sono fortemente correlati ai flussi

di reddito. Per quale utilità i nostri clienti sono disposti pagare? Per quale stanno attualmente pagando?

Come stanno attualmente pagando? Come preferirebbero pagare? Quanto contribuisce ogni flusso di

reddito sul reddito globale?

Surplus

Ultimo ma non per importanza, dobbiamo rispondere alla seguente domanda cruciale: Dove hai

intenzione di investire i tuoi profitti per mantenere il valore sociale richiesto?

40

Casi di Studio

Caso di studio #1

41

42

Esempio di storia di successo n.5 – Fonte: #PlayEurope project

Attività di apprendimento

Attività di Apprendimento #1: 4QM

In questa attività dovrai pensare un’idea di business che ti piacerebbe intraprendere – includendo il

modo in cui creerai allo stesso tempo profitto e impatto sociale. Cosa farai e perché?

1. Cosa stai vendendo?

2. A chi?

3. A quanto?

4. Qual’è l’impatto sociale del business?

5. Come puoi far si che si realizzi?

43

Attività di Apprendimento #2: BP business plan activity

Hai avuto un’idea di business e hai deciso di iniziare l’attività e andare avanti.

Ma per un buon business ci vuole molto di più che una buona idea.

Bisogna riflettere sulle cose per massimizzare le tue possibilità di successo.

Sei la persona giusta per lanciare il business? Piacerà il prodotto ai cleinti?

Un business plan ti aiuterà a trasformare un’idea in un business. Ti servirà per analizzare tutte le parti

del tuo progetto, prevedendo come funzionerà il tutto.

Ci vorranno poche settimane per scriverlo, se hai intenzione di farlo in modo approfondito. Alcune parti

saranno più facili da completare di altre. Attieniti ad esso perchè non è il documento finale la cosa più

importante ma il processo. Anche se vuoi avere un buon piano quando hai finito, avere un piano

mediocre è meglio di non averlo.

Ti presentiamo The Prince’s Trust Business Plan Pack

I migliori business plan non sono lunghi e complessi, spiegano solo le informazioni più importanti – cosa

vuoi raggiungere, come arriverai all’obiettivo e le cose che ti serviranno per raggiungere l’obiettivo.

E’ meglio affrontare un business plan in piccole dosi. The Prince’s Trust Business Plan Pack può aiutare.

Questo è un business plan diviso in sezioni che ti aiutano a sviluppare la tua idea di business. Alcune

delle sezioni del business plan hanno tabelle per le parti finanziarie del business. Le tabelle sono

disponibili anche in formato Excel dove le somme sono automatiche.

Per Iniziare Di chi è il piano?

Dati del proprietario e del Business:

44

Nome del Business:

Nome del Proprietario:

Indirizzo sede legale dell’impresa:

Recapito Telefonico dell’impresa:

Indirizzo email dell’impresa:

Residenza del proprietario (se diverso da sopra):

45

Recapito telefonico proprietario (se diverso da sopra):

Indirizzo email proprietario (se diverso da sopra):

46

Sezione Uno Sintesi

1.1 Sintesi del Business:

1.2 Obiettivi del Business:

1.3 Sintesi finanziaria:

Discorso di presentazione

1.4 Nome del tuo business:

47

1.5 Slogan:

1.6 Discorso di presentazione:

48

Sezione due Background del proprietario

2.1 Perchè vuoi lanciare un business tutto tuo?

2.2 Esperienze lavorative pregresse:

2.3 Formazione e qualifiche:

2.4 Formazione specialistica:

Dettagli di corsi di formazione futuri che vuoi intraprendere:

2.5 Interessi e Hobby:

2.7 Informazioni aggiuntive:

49

Sezione tre Prodotti e servizi

3.1 Cosa venderai?

un prodotto

un servizio

entrambi

3.2 Descrivi i prodotti/servizi base che venderai:

3.3 Descrivi i prodotti/servizi aggiuntivi che vuoi vendere

3.4 Se non hai intenzione di vendere tutti i tuoi prodotti/servizi all’inizio del tuo business, spiega

perchè no e quando comincerai a venderli:

3.5 Informazioni aggiuntive:

50

Sezione quattro Il mercato

4.1 I tuoi clienti sono:

individui

aziende

entrambi

4.2 Descrivi i tuoi clienti tipo:

4.3 Dove si trovano i tuoi clienti?

4.4 Cosa spinge i tuoi clienti a comprare i tuoi prodotti/servizi?

51

4.5 Quali fattori influenzano i tuoi clienti nella scelta del fornitore?

4.6 Hai già venduto prodotti/servizi?

si

no

Se rispondete si, fornite una descrizione dettagliata:

4.7 Hai già clienti in attesa di comprare i tuoi prodotti/servizi?

si

no

Se rispondete si, fornite una descrizione di dettaglio:

4.8 Informazioni aggiuntive:

52

Sezione cinque Analisi di mercato

5.1 Risultati chiave dalle ricerche teoriche:

5.2 Risultati chiave da ricerche sul campo – interviste ai clienti:

5.3 Risultati chiave da ricerche sul campo – test di mercato:

5.4 Informazioni aggiuntive:

53

Sezione sei Strategia di marketing

Canale scelto Perchè hai scelto questa strategia di

marketing?

Quanto

costerà?

COSTO TOTALE

54

Sezione sette Analisi della concorrenza

7.1 Tabella della concorrenza

Nome, localizzazione e

dimensione dell’attività

Prodotti/servizi

Prezzo

Punti di Forza

Punti di Debolezza

55

7.2 Analisi SWOT:

Punti di Forza

Punti di Debolezza

Opportunità

Minacce

7.3 Punti vendita (USP) – Descrivere i punti vendita:

56

Sezione otto Logistica

8.1 Produzione:

8.2 Consegna ai clienti:

8.3 Termini e metodi di pagamento:

8.4 Fornitori:

Nome e localizzazione

dei fornitori

Articoli richiesti e prezzi

Contratti di pagamento

Motivazione della scelta

del fornitore

57

8.5 Premesse:

8.6 Attrezzatura

Se viene comprato

Articolo richiesto

Già posseduto?

Nuova o seconda

mano?

Acquistato da?

Prezzo

8.7 Trasporti:

8.8 Requisiti legali:

8.9 Requisiti assicurativi:

58

8.10 Management e team:

8.11 Informazioni Aggiuntive:

59

Sezione nove Costi e strategie di prezzo

Nome prodotto/servizio

A Numero di unità

B

Componenti del prodotto/servizio

Costo dei componenti

C Costo Totale del prodotto/servizio

D Costo per unità

E Prezzo per unità

F Margine di profitto (£)

G Margine di profitto (%)

H Mark up (%)

60

Sezione dieci Previsioni finanziarie

10.1 Previsione delle vendite e dei costi

Mese

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Totale

A

Gennaio

Previsione delle

vendite

61

B

Prodotto/servizio

C

Prodotto/servizio

Previsione dei

costi

D

Prodotto/servizio

E

Proiezioni

(es. Trend Stagionali)

62

10.2 Budget di sopravvivenza pesonale

Sezione

Costo Mensile (£)

A

Costi stimati

Mutuo/affitto

Tassa comunale

Gas, elettricità e benzina

Spese dell’acqua

Assicurazioni del personale e patrimoniali

Capi di abbigliamento

Cibo e pulizie

Telefono

Noleggi (TV, DVD etc.)

Abbonamenti (associazioni, giornali, etc.)

Intrattenimento (pasti e bevande)

Bollo auto, assicurazione, servizi e

manutenzione

Spese e regali per i bambini

Carte di credito, prestito e altri personali rimborsi

Assicurazione nazionale

Altro

B Costi totali (£)

C Entrate da famiglia/parenti

63

Entrate stimate

Lavoro part time

Credito d’imposta lavorativo

Benefit/assistenza per i figli

Altri benefit/assistenza

Altro

D

Totale entrate (£)

E

Totale entrate richieste alla sopravvivenza (£)

64

10.3 Previsione dei flussi di cassa

Mese Pre-

start 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Total

A Mese

Soldi in (£)

B Finanziamenti da

The Prince’s Trust

Finanziamenti da

altre fonti

Fondi personali

Ingressi dalle

vendite

Altro

C Totale denaro (£)

Money out (£)

D

Rimborso del

prestito

The Prince’s Trust

65

Prelievi personali

E Totale uscite (£)

F Bilancio (£)

Bilancio iniziale

Bilancio finale

66

10.4 Tabella costi

Articolo di costo Cosa include e come lo hai sviuppato Costo totale

67

Sezione undici Back-up del piano

11.1 Piano a breve termine:

11.2 Piano a lungo termine:

11.3 Piano B:

11.4 Continuo Piano B…:

68

Fonte: BYOB – Be your own boss KA2 project

69

Parole chiave

PATRIMONIO I beni che un’azienda possiede, come immobili, veicoli, azioni e soldi in banca.

BRAND Si riferisce a parole e simboli come un nome, un logo e uno slogan che rappresentano l’identità del

business.

BREAKEVEN Il totale delle vendite necessario per coprire tutti i costi

BUSINESS PLAN Un documento che descrive gli scopi e gli obiettivi del business e il piano con cui raggiungerli.

SPESA CAPITALE I soldi spesi per comprare o migliorare articoli che saranno di proprietà dell’attività per un

lungo periodo, come immobili o attrezzature.

CARBON FOOTPRINT Una misura dell’impatto dell’attività umana sul clima in termini di quantità totale di gas

serra prodotti.

PREVISIONI DEI FLUSSI DI CASSA Stima della quantità di denaro che l’azienda spenderà e guadagnerà durante

un certo periodo di tempo.

CREDITORE Qualcuno a cui un’attività o individuo deve del denaro

ELEVATOR PITCH Un riassunto di due minuti che spiega (i) cosa fa il tuo business (ii) chi sono i tuoi clienti (iii)

cosa differenzia la tua attività dalla concorrenza. Un cliente dovrebbe avere una chiara comprensione della

tua attività dopo aver ascoltato la tua presentazione/elevator pitch.

SPESA Denaro pagato, costi.

BENI FISSI Beni che l’attività possiede per lungo tempo, come edifici o attrezzature

COSTI FISSI Costi che restano fissi, indipendentemente dalle vendite, come i noleggi.

LORDO UTILE Totale delle entrate provenienti dalle vendite meno i costi diretti per le vendite

MESSAGGI CHIAVE Le cose che vuoi che i tuoi clienti ricordino maggiormente della tua attività.

LETTERA DI INTENTO Una dichiarazione firmata da un potenziale cliente sottolineando quali prodotti/servizi

sono interessati a comprare da te e quanti.

MARGINI La differenza tra prezzo di vendita del prodotto/servizio e il suo costo. Più alto è il margine maggiore

è il profitto.

MARKETING Ogni attività che un’azienda intraprende per provare ad attirare clienti.

70

POSIZIONE NEL MERCATO Come un’attività presenta i propri prodotti/servizi in relazione ai concorrenti

DICHIARAZIONE DI MISSIONE Una frase per descrivere dove sta andando il tuo business o quali sono i tuoi

obiettivi a lungo termine.

PROFITTO NETTO Le entrate totali dell’attività meno tutti i costi.

OBIETTIVI Ciò che l’attività/business vuole raggiungere

OPERAZIONI Le attività quotidiane che si svolgono nel business.

PROFITTI E PERDITE TOTALI Mostra le entrate e le spese totali per un dato periodo di tempo.

PROSPETTIVA Chi potrebbe diventare un cliente.

PUBBLICHE RELAZIONI (PR) Comunicazione a due vie tra un’attività e chiunque sia interessato ad essa.

REFERRAL Un cliente guadagnato atttraverso la raccomandazione di qualcun altro.

RISORSE I soldi, le persone, il tempo e l’attrezzatura necessarie per lanciare un business.

STRAPLINE Uno slogan, una frase orecchiabile che riassume il messaggio del business, per esmpio: ‘Cadbury’s

Crème Egg – come mangi i tuoi?’.

TARGET DI MERCATO Il gruppo di clienti su cui il business focalizza il proprio marketing.

TURNOVER Ricavi delle vendite del business per un anno.

USP (UNIQUE SELLING POINT) I benefici che il business offre ai suoi clienti che la concorrenza non ha.

VALORI I principi che guidano il business su cosa fare e come farlo.

COSTI VARIABILI I costi che variano al variare delle vendite.

PRATICABILE Se un’idea di business è praticabile, significa che dovrebbe funzionare e avere successo.

VISION L’ obiettivo del business a lungo termine.

71

Riferimenti http://www.hbs.edu/newventurecompetition/Documents/SE-TrackDevelopingSEBusinessPlan2015.pdf

https://sehub.stanford.edu/sites/default/files/Social%20Business%20Model%20Canvas_1.pdf

https://www.tbd.community/en/a/business-model-canvas-social-entrepreneurs

https://mbs.edu/getmedia/91cc0d01-3641-4844-b34c-7aee15c8edaf/Business-Model-for-SE-Design-

Burkett.pdf

Learning activities – Bridging to the future

Prince’s Trust Business Plan Pack