Manuale Delle Competenze Ed 5 2 1 Novembre 2011-V1

Propriet Letteraria Riservata ANIMP E vietata la riproduzione anche parziale se non esplicitamente autorizzata Italian Project Management Academy - Manuale delle Competenze di Project Management

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member of

IPMA - ITALIAN CERTIFICATION BODY

1 Novembre 2011 Edizione 5.2

MANUALE DELLE

COMPETENZE

DI

PROJECT MANAGEMENT


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IPMAcademy c/o ANIMP Via E. Tazzoli, 6 20154 Milano Tel. 0267100740 fax 0267071785 www.ipma.it [email protected]

La sesta edizione del manuale delle Competenze di Project Management del Certification Body Italiano, datata 1 Gennaio 2010, stata redatta sulla base del IPMA Competence Baseline - ICB versione 3.0, documento ufficiale emesso dallInternational Project Management Association, che definisce linsieme delle competenze professionali che deve avere un Project Manager.

I contenuti, lorganizzazione e la stesura del presente documento Edizione 5.2, sono stati curati dall Italian Certification Body.

Rev. Data Titolo Approv.

1 3 Gennaio 2000 Manuale delle Competenze di Project Management 2 1 Gennaio 2003 Manuale delle Competenze di Project Management 3 1 Marzo 2004 Manuale delle Competenze di Project Management 4 1 Gennaio 2008 Manuale delle Competenze di Project Management 5 1 Gennaio 2009 Manuale delle Competenze di Project Management

5.1 1 Gennaio 2010 Manuale delle Competenze di Project Management

Ediz. Data Titolo Approv.

5.2 1 Novembre 2011 Manuale delle Competenze di Project Management


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MANUALE DELLE COMPETENZE DI

PROJECT MANAGEMENT

EDIZIONE 5.2

LOCCHIO DELLE COMPETENZE

Competenze Comportamentali

Competenze Contestuali

Competenze Tecniche


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LOcchio delle Competenze rappresenta linsieme di tutti gli Elementi di Competenza relativi alla

Disciplina di Project Management

Locchio simboleggia la Lucidit nellApproccio, la Chiarezza nella Impostazione e nella Gestione dei Progetti,

la Visione dInsieme

CCOOMMPPEETTEENNZZEE CCOONNTTEESSTTUUAALLII

OOrriieennttaammeennttoo aall PPrrooggeettttoo

OOrriieennttaammeennttoo aall PPrrooggrraammmmaa PPrrooggeettttii OOrriieennttaammeennttoo aall PPoorrttaaffoogglliioo PPrrooggeettttii

SSvviilluuppppoo ddeell PPrrooggeettttoo,, PPrrooggrraammmmaa,, PPoorrttaaffoogglliioo PPrrooggeettttii OOrrggaanniizzzzaazziioonnee PPeerrmmaanneennttee

BBuussiinneessss SSiisstteemmii,, PPrrooddoottttii ee TTeeccnnoollooggiiee

GGeessttiioonnee ddeell PPeerrssoonnaallee SSaalluuttee,, SSiiccuurreezzzzaa eedd AAmmbbiieennttee

FFiinnaannzzaa AAssppeettttii LLeeggaallii

CCOOMMPPEETTEENNZZEE

CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTAALLII

LLeeaaddeerrsshhiipp

CCooiinnvvoollggiimmeennttoo ee MMoottiivvaazziioonnee

AAuuttooccoonnttrroolllloo

AAsscceennddeennttee

AApppprroocccciioo SSeerreennoo

AAppeerrttuurraa

CCrreeaattiivviitt

OOrriieennttaammeennttoo aaii RRiissuullttaattii

EEffffiicciieennzzaa

CCoonnssuullttaazziioonnee

NNeeggoozziiaazziioonnee

CCoonnfflliittttii ee ccrriissii

AAffffiiddaabbiilliitt

AApppprreezzzzaammeennttoo ddeeii VVaalloorrii

EEttiiccaa


TTEECCNNIICCHHEE

SSuucccceessssoo ddeell PPrroojjeecctt MMaannaaggeemmeenntt

PPaarrttii IInntteerreessssaattee

RReeqquuiissiittii eedd OObbiieettttiivvii ddeell PPrrooggeettttoo

RRiisscchhii eedd OOppppoorrttuunniitt

QQuuaalliitt

OOrrggaanniizzzzaazziioonnee ddii PPrrooggeettttoo

LLaavvoorroo ddii GGrruuppppoo

RRiissoolluuzziioonnee ddeeii PPrroobblleemmii

SSttrruuttttuurraa ddii PPrrooggeettttoo

SSccooppoo ee RRiissuullttaattii

PPrrooggrraammmmaazz.. TTeemmppoorraallee ee FFaassii ddeell PPrrooggeettttoo

RRiissoorrssee

CCoossttii ee FFiinnaannzzaa

AApppprroovvvviiggiioonnaammeennttii ee CCoonnttrraattttii

VVaarriiaannttii

CCoonnttrroolllloo ee RRaappppoorrttii ddii PPrrooggeettttoo

IInnffoorrmmaazziioonnee ee DDooccuummeennttaazziioonnee

CCoommuunniiccaazziioonnee

AAvvvviiaammeennttoo ddeell PPrrooggeettttoo

CChhiiuussuurraa ddeell PPrrooggeettttoo


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- PREFAZIONE pag. 7

- CAPITOLO 1: INTRODUZIONE pag. 9 1.1 Approccio professionale al Project Management pag. 11 1.2 I quattro livelli di Certificazione IPMA pag. 11 1.3 Requisiti pag. 12 1.4 Valutazione pag. 12

- CAPITOLO 2: CERTIFICAZIONE DEI PROJECT MANAGER pag. 13 2.1 Esperienze dei Candidati per accedere alla Certificazione IPMA pag. 15 2.2 Il processo di Certificazione pag. 19 2.3 Schema generale della Certificazione pag. 25 2.4 Tipologie di progetti pag. 27 2.5 Organizzazione della Certificazione IPMA pag. 28 2.6 Riferimenti normativi pag. 29

- CAPITOLO 3: DESCRIZIONE DEGLI ELEMENTI DI COMPETENZA pag. 31 1 Elementi di Competenza Tecnica pag. 35

1.01 Successo del Project Management pag. 37 1.02 Parti interessate pag. 39 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto pag. 41 1.04 Rischi ed opportunit pag. 43 1.05 Qualit pag. 45 1.06 Organizzazione di progetto pag. 47 1.07 Lavoro di gruppo pag. 49 1.08 Risoluzione dei problemi pag. 51 1.09 Strutture di progetto pag. 53 1.10 Scopo e risultati pag. 55 1.11 Programmazione temporale e fasi del progetto pag. 57 1.12 Risorse pag. 59 1.13 Costi e finanza pag. 61 1.14 Approvvigionamenti e contratti pag. 64 1.15 Varianti pag. 66 1.16 Controllo e rapporti di progetto pag. 68 1.17 Informazione e documentazione pag. 70 1.18 Comunicazione pag. 72 1.19 Avviamento del progetto pag. 74 1.20 Chiusura del progetto pag. 76

INDICE


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2 Elementi di Competenza Comportamentale pag. 79 2.01 Leadership pag. 81 2.02 Coinvolgimento e motivazione pag. 84 2.03 Autocontrollo pag. 86 2.04 Ascendente pag. 88 2.05 Approccio sereno pag. 90 2.06 Apertura pag. 92 2.07 Creativit pag. 94 2.08 Orientamento ai risultati pag. 97 2.09 Efficienza pag. 99 2.10 Consultazione pag. 101 2.11 Negoziazione pag. 103 2.12 Conflitti e crisi pag. 105 2.13 Affidabilit pag. 108 2.14 Apprezzamento dei valori pag. 110 2.15 Etica pag. 112

3 Elementi di Competenza Contestuale pag. 115 3.01 Orientamento al progetto pag. 117 3.02 Orientamento al programma progetti pag. 119 3.03 Orientamento al portafoglio progetti pag. 121 3.04 Sviluppo del progetto, programma e portafoglio progetti pag. 123 3.05 Organizzazione permanente pag. 125 3.06 Business pag. 127 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie pag. 131 3.08 Gestione del personale pag. 134 3.09 Salute, sicurezza ed ambiente pag. 136 3.10 Finanza pag. 138 3.11 Aspetti legali pag. 140

APPENDICE 1 Autovalutazione pag. 143

APPENDICE 2 Glossario del Manuale delle Competenze in Italiano pag. 155 Project Management International Glossary pag. 159

APPENDICE 3 Bibliografia pag. 175


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Il ruolo del Project Manager sempre pi diffuso e copre un ampio spettro dattivit fortemente diversificate e con elevata specificit, in relazione ai settori in cui il Project Manager opera. Il Project Management costituisce, da tempo, una professione che si svolge secondo standard e metodologie rigorose che ne definiscono ruoli, contenuti, compiti e modalit operative. Levoluzione dei progetti, sempre pi complessi e diversificati, ha portato ad un aumento significativo delle competenze che devono essere patrimonio professionale del Project Manager; in particolare, gli aspetti relativi al comportamento, come la motivazione e la crescita del gruppo di progetto e la leadership, ed al contesto in aggiunta agli aspetti squisitamente metodologici e tecnici.

LAssociazione Internazionale di Project Management (IPMA), ha elaborato un proprio manuale denominato IPMA Competence Baseline (ICB), utilizzato da tutte le Associazioni Nazionali associate allIPMA come linea guida per la stesura del proprio Manuale delle Competenze nella lingua del paese, e che definisce le competenze professionali fondamentali che un responsabile della conduzione di un progetto deve avere, indipendentemente dal tipo di settore economico in cui liniziativa si realizza.

LIPMA ha condotto di recente una revisione del manuale delle Competenze, ICB versione 3.0, che definisce le competenze di Project Management richieste, anche, a chi intende certificarsi secondo la metodologia universale definita da IPMA, basata su quattro livelli di certificazione. I 46 Elementi in cui si articolano le competenze, sono raggruppati in Competenze Tecniche, Competenze Comportamentali e Competenze Contestuali e costituiscono la base di riferimento del processo di Certificazione.

Le aziende che costituiscono lAssociazione Italiana di Impiantistica Industriale (ANIMP), hanno sviluppato negli anni un considerevole Know-how nel campo della impostazione, gestione e controllo dei progetti, maturato tramite la realizzazione di opere in tutto il mondo, rilevanti dal punto di vista economico ed industriale e complesse in termini organizzativi.

LANIMP ha messo a disposizione del sistema paese Italia il proprio Know-how metodologico nel campo del Project Management tramite la creazione della Italian Project Management Academy, aperta a tutti i settori privati e pubblici, industriali e dei servizi, con lo scopo di potenziare le capacit realizzative ed imprenditoriali Italiane.

PREFAZIONE


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LItalian Project Management Academy riconosciuta dallIPMA come lassociazione Italiana autorizzata a certificare in Italia i Project Manager, secondo le metodologie e le procedure definite nellInternational Competence Baseline (ICB) della IPMA ed opera tramite lItalian Certification Body.

LItalian Certification Body, sulla scorta delle linee guida metodologiche ed organizzative fissate nel IPMA Competence Baseline - ICB 3.0 e nel IPMA Certification Regulations and Guidelines - ICRG 3.1, ha provveduto ad aggiornare rispettivamente il:

Manuale delle Competenze di Project Management,

Manuale Certificazione in Project Management - Processo della Certificazione, Linee Guida, Regolamenti,.

I manuali delle competenze di Project Management, utilizzati dai candidati e dai valutatori nel processo di Certificazione, possono costituire anche unutile guida ed una fonte di preziose informazioni per coloro che hanno interesse ad approfondire le tematiche e le metodologie di Project Management.

Una struttura organizzativa dedicata garantisce sia il corretto funzionamento del Processo di Certificazione dei Project Manager, descritto nel presente manuale, sia la conformit con gli standard internazionali fissati da IPMA.

IPMA, IPMA Level A, IPMA Level B, IPMA Level C, IPMA level D e ICB sono Marchi Registrati e di propriet di IPMA Internazionale.

Comitato Strategico Italian Certification Body (Ing. Pierino Gauna)


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CAPITOLO 1

INTRODUZIONE


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1.1 APPROCCIO PROFESSIONALE AL PROJECT MANAGEMENT

La disciplina del Project Management, deve avere degli standard rigorosi e linee guida che ne definiscono lapproccio e le metodologie di lavoro. Lo scopo dellICB 3.0, da cui derivato il Manuale delle Competenze di Project Management Edizione 4, quello di individuare, raccogliere in maniera sistemica e di standardizzare le migliori competenze riconosciute ed applicate con successo nel Project Management.

La competenza la capacit dimostrata di saper applicare le conoscenze e le metodologie specifiche del Project Management, insieme alle attitudini personali, nella realizzazione dei progetti. Il processo di certificazione comprende tutte le attivit mediante le quali il Certification Body stabilisce se un candidato ha raggiunto le competenze specifiche richieste; ci si realizza attraverso un processo di valutazione, differenziato per ciascun livello, che utilizza un insieme di strumenti quali la documentazione presentata dal candidato, la prova scritta ed il colloquio.

Il coinvolgimento nel processo di Certificazione uno stimolo per chi si occupa di Project Management a: Incrementare e migliorare le conoscenze e le esperienze Proseguire nella formazione e nello studio professionale Migliorare la qualit nella gestione dei progetti Migliorare lefficacia con la quale sono raggiunti gli obiettivi del progetto. I ritorni del programma di Certificazione sono per:

- I project manager lottenimento di un certificato, riconosciuto internazionalmente, che attesti la loro competenza nel Project Management - Le aziende che realizzano i progetti lattestato delle competenze professionali possedute dai propri project manager - I clienti maggiore fiducia di ottenere una gestione del proprio progetto, da parte dei project manager certificati, in linea con i migliori standard internazionali.

1.2 I QUATTRO LIVELLI DI CERTIFICAZIONE IPMA

Il sistema di Certificazione IPMA, a differenza di altri basati solamente sulle conoscenze (Knowledge Basis), si basa sulla valutazione delle competenze (Competence Basis) nelle attivit di Project Management relative a quattro categorie di persone:

- Certified Projects Director (IPMA Level A): si rivolge a persone in grado di dirigere un importante portafoglio progetti od un programma (definiti nel par. 2.1.1) relativo a pi progetti, per cui richiesto un livello di conoscenza ed esperienza molto avanzato.

- Certified Senior Project Manager (IPMA Level B) riguarda persone in grado di gestire progetti ad elevata complessit (definiti nel par. 2.1.2) composti, spesso, da sottoprogetti gestiti da altri project managers.

- Certified Project Manager (IPMA Level C): riguarda persone in grado di guidare un progetto di limitata complessit (o un sottoprogeto che costituisce parte di un progetto complesso), dimostrando il corrispondente livello desperienza e conoscenza nel Project Management.

- Certified Project Manager Associate (IPMA Level D): riguarda persone in grado di applicare le conoscenze nel Project Management per partecipare ad un progetto, con un sufficiente livello di competenza o a componenti del Project Management Team.


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1.3 REQUISITI

Per individuare il livello di competenza nel campo del Project Management da parte del potenziale candidato, lIPMA richiede che, per ciascun livello di certificazione, siano soddisfatti i requisiti minimi riportati nel capitolo 2. A tal fine, un ausilio al candidato fornito dallo strumento dellAutovalutazione riportato nel Appendice 1. Infatti, per ogni Elemento relativo alle competenze viene indicata una scala di valutazione nella quale, ad ogni valore numerico, associata una descrizione puntuale del livello di profondit richiesto.

Gli Elementi relativi alle Competenze di Project Management sono suddivisi in 3 aree specifiche:

20 elementi di Competenza Tecnica, cio relativi a tutti gli aspetti tecnici, metodologici e gli strumenti utilizzati nel Project Management

15 elementi di Competenza Comportamentale, cio relativi ai rapporti ed alle interrelazioni fra individui e gruppi che operano allinterno dei progetti, programmi o portafoglio progetti.

11 elementi di Competenza Contestuale, cio relativi allinterazione del project team con il contesto in cui si svolge il progetto e con lorganizzazione permanente della societ.

1.4 VALUTAZIONE

La valutazione dei candidati condotta da almeno due Valutatori, di provata esperienza, che hanno conseguito un adeguato livello di certificazione, fissato dalle procedure IPMA; infatti ciascun Valutatore deve avere conseguito la certificazione IPMA almeno nel livello nel quale il candidato che deve essere certificato. Uno dei due Valutatori proviene dal settore economico ed industriale a cui appartiene il candidato, laltro Valutatore proviene, di solito, da un settore differente.

Oltre ai documenti inviati allinizio del processo di valutazione, i candidati presentano le proprie esperienze professionali nel colloquio con i valutatori. Il colloquio, caratteristico della metodologia IPMA, rappresenta la parte pi importante della valutazione per i Livelli C, B ed A.

Il processo di valutazione pianificato e strutturato in modo da assicurare che tutti i requisiti previsti dalla metodologia IPMA siano obiettivamente e sistematicamente verificati, fornendo unadeguata evidenza che documenti il livello di competenza raggiunto dal candidato.

La conoscenza e lesperienza del candidato sono valutate tramite il curriculum vitae, lautovalutazione, lesame scritto e, per i livelli pi elevati C, B ed A tramite lesame del Report ed il successivo colloquio basato prevalentemente sul rapporto presentato dal candidato. Inoltre, per i vari livelli, sono richiesti dei requisiti minimi dingresso, relativi ad un certo numero di anni desperienza nella gestione dei progetti, alla complessit dei progetti seguiti, alla formazione professionale del candidato; tali informazioni devono essere incluse nella documentazione che il candidato deve presentare.


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CAPITOLO 2

LA CERTIFICAZIONE

DEI

PROJECT MANAGER


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2.1 ESPERIENZE DEI CANDIDATI PER ACCEDERE ALLA CERTIFICAZIONE IPMA

Per accedere alla Certificazione necessario aver acquisito un adeguato livello di conoscenze e metodologie, aver maturato esperienze operative ed aver ricoperto determinati ruoli di responsabilit. Nel seguito sono riportati i requisiti di riferimento, che consentono di accedere ai vari livelli di Certificazione previsti dallIPMA. Quanto descritto costituisce la linea guida per lammissione dei singoli candidati agli esami di Certificazione e fornisce, anche, informazioni sulle modalit per il rinnovo.

2.1.1 Certified Projects Director - IPMA Livello A

La certificazione IPMA livello A destinata ai Project Director. Il ruolo caratterizzato, non dalla presenza di un singolo progetto, ma da un intero Portafoglio di progetti o Programma. Un Programma consiste di un insieme di pi progetti, tra loro correlati e che concorrono al raggiungimento di un obiettivo comune, finalizzati al raggiungimento di un obiettivo rilevante per la societ ed alla realizzazione di un profitto. Un Portafoglio un insieme di progetti e/o programmi, non necessariamente omogenei e correlati, tenuti insieme da una necessit di controllo, coordinamento e ottimizzazione del portafoglio nella sua globalit. Il responsabile del portafoglio progetti riporta i risultati pi importanti allAlta Direzione dellorganizzazione, elabora le proposte per risolvere eventuali problemi, mettendo questa in grado di prendere le decisioni necessarie. Unorganizzazione pu avere pi portafogli contemporaneamente, per esempio in corrispondenza a varie aree di businnes. Un responsabile di portafoglio, in sintesi, una funzione permanente nella organizzazione. I singoli progetti e/o programmi di un portafoglio durano per un tempo limitato, mentre il portafoglio copre un arco temporale pi ampio.

Tabella. 2.1 - Ruolo del Projects Director e Requisiti del Livello A IPMA

IPMA Livello A Certified Projects Director Direttore Progetti

Negli ultimi 8 anni ha maturato almeno 5 anni nella Gestione di Portafogli e/o Programmi con rilevanza strategica. Dei quali almeno 3 con funzione di responsabile del Portafoglio/Programmi complessi e almeno 2 anni di esperienza nel campo della gestione dei progetti, Il periodo di 8 anni, in situazioni particolari e motivate, pu essere esteso a 12 anni. Deve avere seguito una formazione specifica nel campo del Project Management.

Requisiti dingresso

in grado di dirigere un portafoglio progetti o un programma.

Competenza chiave

responsabile della gestione di un importante portafoglio di una Societ/Organizzazione/Branch o della gestione di uno o pi programmi. Contribuisce alla definizione della strategia della societ, formulando proposte allAlta Direzione. Coordina lo sviluppo del personale che si occupa di Project Management e ne cura la formazione. Coordina e dirige i projects manager e i componenti del team del Portafoglio o Programma. Promuove lo sviluppo e lapplicazione delle metodologie di Project Management: processi, tecniche, strumenti, manuali, linee guida,

Requisiti addizionali


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Il candidato alla certificazione Livello A, oltre a solide conoscenze teoriche delle metodologie di gestione dei progetti, deve avere avuto la responsabilit di: Coordinare e dirigere un insieme rilevante di progetti che costituiscono un portafoglio progetti o un

programma Formulare proposte allAlta Direzione della societ, o in caso di delega, decidere lui stesso lavvio, il

livello di priorit, la continuazione o linterruzione o la chiusura dei progetti che fanno parte del portafoglio o del programma affidatogli

Promuovere lo sviluppo ed il miglioramento continuo dei processi di Project Management, delle relative metodologie, delle tecniche, degli strumenti e delle linee guida allinterno della propria organizzazione ed in generale per lo sviluppo del Project Management

Coordinare e curare la selezione, il training e lo sviluppo dei project manager a lui affidati, come pure la valutazione delle loro performance ed il loro sviluppo allinterno della societ

Coordinare tutti i progetti del portafoglio e del programma affinch questi raggiungano gli obiettivi fissati dalla strategia di businnes della societ

Organizzare e definire adeguate metodologie di controllo e di reporting in tutte le fasi dei progetti.

Il portafoglio progetti od il programma presentato dal Project Director nel Project Director Report, deve essere di un certo rilievo in modo da consentire di evidenziare le proprie competenze manageriali. Alcuni dei parametri da includere nel rapporto del Project Director sono: Approccio seguito nella gestione del portafoglio progetti o nel programma Tempo che il candidato dedica al portafoglio o al programma Numero di progetti in corso Tipologia e dimensione dei progetti o programmi Complessit organizzativa e gestionale dei programmi o dei progetti Metodologie di gestione adottate Numero di project manager e dimensione dellunit organizzativa coordinati Ammontare annuo dellinvestimento nel portafoglio progetti o nel programma.

2.1.2. Certified Senior Project Manager IPMA Livello B

La certificazione di Livello B riguarda manager in grado di gestire progetti ad elevata complessit composti, molto di frequente, da sottoprogetti gestiti da altri Project Manager. Il livello di complessit dei progetti definito dallIPMA con il criterio di seguito riportato. Tale criterio serve, anche, per definire il confine tra i Livelli di certificazione B e C.

Un progetto ad Elevata Complessit caratterizzato da: a) Una struttura di progetto molto articolata e composta da un insieme di sottosistemi e/o sottoprogetti

fra loro correlati e che richiedono una particolare organizzazione b) Varie funzioni della stessa organizzazione coinvolte nel progetto, che operano direttamente o che

forniscono varie tipologie di risorse c) Discipline differenti coinvolte (progetto multidisciplinare) d) Molte fasi di progetto fortemente correlate e sovrapposte temporalmente e) Lapplicazione della maggior parte delle metodologie, delle tecniche e degli strumenti di Project

Management; in pratica, tutto ci si traduce nellapplicazione di almeno il 60% degli elementi di competenza contenuti nel Manuale delle Competenze.

A titolo desempio, un progetto di ricerca avanzato pu essere molto interessante, richiedere un know-how sofisticato, essere tecnologicamente complesso per il suo contenuto scientifico, tuttavia il management di tale progetto pu essere considerato di limitata complessit, realizzandosi prevalentemente in un solo ambito.

Non necessario o sufficiente che un progetto sia grande in termini economici, per essere definito complesso. Lordine di grandezza del budget solamente uno dei parametri che danno unindicazione della complessit.


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Quanto riportato dal candidato nel rapporto di progetto, potrebbe non essere sufficiente per ammettere il candidato alla certificazione Livello B.

Riportiamo, per un progetto ad elevata complessit, ulteriori spiegazioni dei criteri sopra enunciati:

La gestione di un gran numero dinterfacce tipica del progetto complesso, insieme con un certo numero di sottoprogetti che sono gestiti da altri project manager che riportano direttamente al senior project manager dellintero progetto

Nei progetti complessi il senior project manager tratta con gli altri project manager, con le diverse unit della sua organizzazione e talvolta con altre organizzazioni. Non guida direttamente i singoli componenti del project team, come invece fa il project manager dei progetti di limitata complessit

Se tutte le persone coinvolte nel progetto provengono dalla stessa area disciplinare, normalmente la gestione del progetto non considerata complessa. Tuttavia pu divenire complessa nel caso in cui il cliente appartenga ad un settore diverso dellorganizzazione oppure sia un consulente esterno che gioca un ruolo fondamentale nel progetto

In un progetto complesso i vari sottoprogetti possono trovarsi in fasi differenti. Il Certified Senior Project Manager - IPMA Level B, deve aver dimostrato di essere in grado di gestire le differenti fasi che attraversa il progetto e tutte le tipologie di situazioni rilevanti per il raggiungimento degli obiettivi, e non solamente la fase concettuale o di impostazione, o quella esecutiva o alcune situazioni specifiche (gestione delle situazioni di crisi).

In un progetto complesso normalmente necessario ed utile per raggiungere gli obiettivi fissati, applicare la maggior parte degli elementi di competenza contenuti nel presente manuale. Il candidato, nellapplicare processi, metodologie, tecniche e strumenti relativi a tali elementi, deve dimostrare un grado di competenza adeguato alla complessit del progetto.

Tab. 2.2 - Ruolo del Senior Project Manager e requisiti IPMA per il Livello B

IPMA Livello B Certified Senior Project Manager Capo Progetto

Negli ultimi 8 anni ha maturato almeno 5 anni di esperienza nel campo del project management. Dei quali almeno 3 con funzione di responsabile di Progetti ad elevata complessit. Il periodo di 8 anni in situazioni particolari e motivate pu essere esteso a 12 anni. Deve avere seguito una formazione specifica nel campo del Project Management.

Requisiti dingresso

in grado di gestire progetti complessi.

Competenza chiave

responsabile per tutti gli elementi di competenza per la gestione di un progetto complesso. Ha un ruolo di direzione come responsabile di un team di Project Management, articolato e numeroso. Utilizza adeguati processi, metodologie, tecniche e strumenti di Project Management.



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2.1.3. Certified Project Manager IPMA Livello C

Il livello C caratterizzato dalla tipologia del progetto, che di limitata complessit, rispetto al progetto complesso sopra descritto per il livello B, ma potrebbe essere, anche, una parte (sottoprogetto) di un progetto complesso. Il progetto di limitata complessit dovrebbe, in ogni caso, richiedere lapplicazione di un numero significativo di elementi di competenza (vedi, anche, il par. 2.1.2. dove sono riportati i criteri generali per definire un progetto ad elevata complessit).

Tab. 2.3 - Ruolo del Project Manager e requisiti IPMA per il livello C

IPMA Livello C Certified Project Manager Responsabile di progetto

Negli ultimi 6 anni ha maturato almeno 3 anni di esperienza nel campo del project management come responsabile di Progetti. Deve avere seguito una formazione specifica nel campo del Project Management.

Requisiti dingresso

in grado di gestire progetti di limitata complessit o sottoprogetti di progetti complessi, con riferimento a tutti gli elementi di competenza del Project Management.

Competenza chiave

responsabile della gestione di un progetto di limitata complessit in tutti i suoi aspetti o della gestione di un sottoprogetto che fa parte di un progetto complesso o di una funzione specialistica. Applica processi, metodologie, tecniche e strumenti di Project Management.


2.1.4. Certified Project Management Associate IPMA Livello D

Il Livello D richiede che il candidato sia in possesso delle conoscenze di Project Management tali da consentirgli di inserirsi in un gruppo di progetto, in un ruolo specialistico, e di partecipare attivamente alla realizzazione del progetto stesso.

Tab. 2.4 - Ruolo del Project Management Associate e requisiti IPMA per il livello D

IPMA Livello D Certified Project Management Associate Specialista di Project Management

Lesperienza negli elementi di competenza del Project Management non strettamente obbligatoria; ma un considerevole vantaggio per il candidato se ha gi applicato operativamente alcune delle competenze.

Requisiti dingresso

Deve avere conoscenze di Project Management in tutti gli elementi di competenza.

Competenza chiave

Pu mettere in pratica in un progetto gli elementi di competenza del Project Management. Pu lavorare come specialista in alcune aree. Lavora come componente di un project team, o allinterno di una organizzazione che si occupa della gestione dei progetti. Ha unampia conoscenza delle metodologie di Project Management ed ha le capacit per applicarle.



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2.2 IL PROCESSO DI CERTIFICAZIONE

2.2.1. Generalit

LIPMA individua e riconosce, nello svolgimento delle funzioni di Project Management, quattro livelli di responsabilit, ai quali corrispondono quattro livelli di Certificazione, rappresentati schematicamente nella tabella 2.5.

Tab. 2.5 - Sistema di Certificazione universale IPMA su 4 livelli

Ciascun livello caratterizzato dalla tipologia delle attivit svolte dal candidato, dalle responsabilit assegnate, dalle competenze chiave che deve avere.

La presente Edizione 5 del Manuale delle Competenze, preparato sulla base dellICB Versione 3.0 di IPMA, recepisce, anche, molti miglioramenti che sono derivati dallesperienza nella certificazione da parte dei Certification Body nazionali che costituiscono lorganizzazione internazionale di IPMA.

Il processo di certificazione si compone di varie fasi per la valutazione del candidato. Per i vari livelli di certificazione alcune attivit, come riportato nella tabella 2.6, sono obbligatorie, mentre per le altre (facoltative) IPMA lascia al Certification Body nazionale la decisione di adottarle. responsabilit del Certification Body nazionale definire ufficialmente il processo scelto. Il processo di certificazione pu essere modificato per decisione di IPMA o del Certification Body nazionale.

PROCESSO DI CERTIFICAZIONE

Direttore Progetti

Responsabile Progetti

Complessi

Responsabile Progetti Limitata

Complessit

Componente del Project

Management Team

Competenza =

Conoscenza + Esperienza

Richiesta di Ammissione

Curriculum Professionale

Autovaluta-zione

Fase 3 Fase 2 Fase 1

Certified Projects Director Direttore Progetti IPMA Level A

Certified Project Management Associate

Specialista di Project Management

IPMA Level D

Certified Senior Project Manager

Capo Progetto IPMA Level B

Certified Project Manager Resp. di Progetto

IPMA Level C

Rapporto Esteso di progetto + Prova scritta

Rapporto di

progetto +

Prova scritta

5 anni

Colloquio

LIVELLO CONOSCENZE

Conoscenze

LIVELLO PROFESSIONALE

VALI DIT ATTESTATO

Colloquio

D

C

B

A Rapporto

del Direttore Progetti

Prova scritta


20

Tab. 2.6 - Attivit obbligatorie e facoltative nel processo di Certificazione

Fasi di certificazione Livelli di certificazione IPMA

A B C D

Modulo di adesione e curriculum vitae

X

X

X

X

Lista di progetti, programmi, portafogli; referenze

X

X

X

--

Autovalutazione

X

X

X

X

Ammissione al processo di certificazione

X

X

X

X

Prova scritta

(X)

X

X

X

Report

X

X

X

--

Colloquio

X

X

X

--

Descrizione sullesito della certificazione: feedback, certificato, registrazione

X

X

X

X

Nel sistema di certificazione IPMA non sono imposte condizioni particolari o vincoli alle attivit di formazione finalizzate alla preparazione per gli esami di certificazione; il candidato pu scegliere liberamente come organizzare e strutturare il proprio percorso formativo.

2.2.2. Modulo dadesione alla certificazione, Curriculum Vitae, Referenze

Il modulo di adesione firmato in ogni sua parte, serve ad identificare il candidato ed il livello di certificazione IPMA richiesto. Oltre ai dati personali, contiene le dichiarazioni del candidato sulla veridicit della documentazione presentata, sullaccettazione delle modalit dellesame e del giudizio finale, sul consenso al trattamento dei dati personali e alla pubblicazione del nome nel registro dei certificati. Si richiede un curriculum vitae da allegare al modulo di adesione, che riporti il grado di istruzione, le qualifiche ed i dettagli della carriera professionale, le responsabilit ricoperte nella gestione dei progetti. Inoltre, nel modulo di adesione il candidato indicher le persone che possono fornire eventuali referenze ed informazioni al Certification Body.


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2.2.3 Elenco dei Progetti, Programmi e Portafoglio Progetti

Come parte integrante della documentazione dadesione alla certificazione, il candidato presenta lelenco dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti in cui stato coinvolto nella sua attivit di Project Management. Inoltre, il candidato fornir informazioni sulle principali caratteristiche dei progetti, dei programmi o del portafoglio progetti (come obiettivi, fasi, costi, budget, parti coinvolte, complessit gestionale), con particolare attenzione sul ruolo ricoperto, sulle responsabilit, sulla durata e sul suo grado di coinvolgimento nel progetto.

2.2.4. Autovalutazione

Il sistema di certificazione IPMA prevede che il candidato, per ciascun livello di certificazione richiesto ed in qualunque fase del proprio iter professionale, compili unautovalutazione delle proprie competenze professionali di Project Management. L autovalutazione, che consiste essenzialmente in un scala di valutazione a cui ad ogni valore numerico associata una descrizione puntuale delle conoscenze richieste, ha due obiettivi:

Consentire al candidato una valutazione, pi oggettiva possibile, delle proprie conoscenze dei 46 elementi di competenza previsti da IPMA; pertanto, attraverso un processo guidato, il candidato pu fare una prima auto-verifica della congruenza con il livello di certificazione che intende chiedere

Permette al candidato di mappare le proprie conoscenze ed esperienze professionali in una matrice e di identificare, eventualmente, quelle aree che richiedono un approfondimento.

Nellappendice 1 sono riportati, in dettaglio, modalit e criteri per effettuare lautovalutazione.

2.2.5. Ammissione al processo di certificazione

Il modulo dadesione, insieme con il curriculum vitae e con lelenco dei progetti, dei programmi e del portafoglio progetti, le referenze e lautovalutazione costituiscono i documenti necessari al Certification Body per valutare lammissibilit del candidato al processo di certificazione per il livello richiesto. Dopo una verifica formale da parte della segreteria e una valutazione da parte di due valutatori, il candidato ricever lapprovazione scritta per partecipare al processo di certificazione.

2.2.6. Prova scritta

La prova scritta, prevista per gli esami di livello D e C e che ha una durata di un paio dore, si compone di varie tipologie di domande:

Domande a risposta multipla (con scelta della risposta corretta allinterno di una lista) Domande tematiche relative a metodologie tipiche della gestione per progetto.

La prova scritta, prevista per gli esami di livello B e che ha una durata di circa 90 minuti si compone di varie tipologie di domande:

Domande tematiche relative a metodologie tipiche della gestione per progetto. Lesame scritto, per il quale richiesta la presenza di almeno un valutatore, deve coprire una parte significativa dei 46 elementi di competenza descritti nel presente manuale.

2.2.7 I Rapporti di progetto

I rapporti di progetto, o report, evidenziano come il candidato ha applicato le competenze di Project Management nei casi reali che ha dovuto affrontare nella propria carriera professionale:


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IPMA Livello A: ad un portafoglio progetti o ad un programma che si articola in un considerevole numero di progetti

IPMA Livello B: ad un progetto, cui si applica un Project Management di elevata complessit (vedi descrizione par. 2.1.2.)

IPMA Livello C: ad un progetto, cui si applica un Project Management di limitata complessit IPMA Livello D: non richiesto alcun report.

Il report costituisce una base importante per il successivo colloquio. Nel report sono descritte le situazioni tipiche della gestione, i compiti, le azioni e i risultati, i ruoli del candidato e delle parti coinvolte, le metodologie e gli strumenti applicati, le esperienze maturate e i risultati raggiunti. Il report deve coprire un gran numero degli elementi di competenza descritti nel presente manuale. La lunghezza del report pu essere variabile in funzione dello stile e dellabilit nello scrivere, ma anche dal tipo e dalla complessit del progetto seguito. LIPMA, in considerazione del fatto che un report preparato da un responsabile deve descrivere anche situazioni complesse in maniera sintetica ed efficace, ne ha fissato le dimensioni, riportate nella tabella 2.7. La tabella riporta il numero di elementi di competenza di Project Management che dovrebbero essere trattati nei rispettivi report in funzione del livello di certificazione.

Tab. 2.7 - Caratteristiche del report per i vari livelli di certificazione A, B, C

IPMA Livello A IPMA Livello B IPMA Livello C Numero di valutatori 2 2 2 Testo 20 pagine 15 pagine 6 pagine Allegati 10 5 2-3

COPERTURA Numero minimo degli Elementi di Competenza

Tecnica 16 Comportamentale 11 Contestuale 8



2.2.8 Colloquio

Nel colloquio i valutatori pongono al candidato le domande, preparate in precedenza in base al rapporto inviato dal candidato stesso, ma possono fare anche domande relative a tutta la documentazione presentata e, nel caso di certificazione livello C anche relativamente a risposte date nellesame scritto.

Il candidato, allinizio del colloquio, ha a disposizione qualche minuto per presentare una sintesi del progetto descritto nel report, focalizzando gli aspetti pi significativi, anche tramite lausilio di supporti audiovisivi (slide). Durante il colloquio, il candidato pu corredare le sue risposte ai quesiti posti anche tramite la presentazione dulteriori documenti (quali ad esempio: manuali, status report, procedure, ). Normalmente, i valutatori chiedono al candidato di descrivere situazioni reali da lui gestite nel corso del progetto con riferimento ad uno o pi elementi di competenza evidenziando il ruolo svolto, i relativi compiti, i principali problemi di gestione affrontati, le azioni intraprese ed i risultati raggiunti. La durata del colloquio fissata indicativa, dato il diverso modo di esprimersi del candidato ed il tipo di progetto.

Gli elementi di competenza descritti nel presente manuale sono un riferimento costante nella conduzione e nella valutazione del colloquio. Il numero degli elementi di competenza che devono essere trattati durante il colloquio e la relativa durata, sono illustrati nella tabella 2.8.

Tab. 2.8 - Caratteristiche del colloquio per i livelli di certificazione A,B,C


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IPMA liv. A IPMA liv. B IPMA liv. C Numero di valutatori 2 2 2

Durata

2-2,5 ore

1,5-2 ore

1 ora

Numero Elementi di Competenza

Elementi di Competenza Tecnica

5-6

6-7

7-8

Elementi di Competenza Comportamentale

4-5

3-4

2-3

Elementi di Competenza Contestuale

4-5

3-4

2-3

Totale

13-16

12-15

11-14

2.2.9 Decisioni sulla certificazione

Il ruolo del Certification Body quello di valutare la professionalit della persona, non quello di fornire training o preparazione agli esami. Il Certification Body fornisce al candidato le informazioni sul processo di certificazione. I valutatori coinvolti in un processo di certificazione sono indipendenti e non rispondono a domande poste dai candidati; essi possono segnalare al candidato, tramite il Certification Body, la mancanza o linsufficienza di informazioni nella documentazione iniziale ed invitarlo a fornirle. Il Certification Body, dopo le prime fasi del processo di certificazione ed in base ai documenti inviati dal candidato ed esaminati dai valutatori, decide se il candidato stesso pu continuare o deve interrompere il processo. I valutatori, seguendo i passi descritti nel processo per ciascun livello di certificazione, giudicano le conoscenze e le esperienze maturate dal candidato con riferimento costante agli elementi di competenza descritti nel presente manuale. Nel caso i due valutatori non raggiungano un giudizio comune sul risultato dellesame di certificazione, il Certification Body prevede lintervento di un terzo valutatore. Il Certification Body decide sulla base dei risultati conseguiti tramite il processo di valutazione. Nel caso in cui il candidato voglia conoscere le ragioni dellesito negativo, sar il leader del gruppo dei valutatori, insieme ad un rappresentante del Certification Body, che le dovr comunicare. LIPMA incoraggia lo scambio di valutatori con i Certification Body di altre nazioni, al fine di scambiare esperienze e migliorare il processo di certificazione; al termine, i valutatori coinvolti inviano un report con le proprie osservazioni ai rispettivi Certification Body.

2.2.10 Fasi del processo di Ricertificazione

In prossimit della scadenza del periodo di validit del certificato conseguito per i livelli A, B, C e D (5 anni), il candidato pu chiedere di rinnovare la propria certificazione, a meno che non abbia deciso, nel frattempo, di certificarsi ad un livello superiore rispetto al precedente.

Normalmente il processo di tipo documentale, cio deve fornire allItalian Certification Body levidenza, tramite adeguata documentazione, che il candidato ha proseguito, nel periodo, ad occuparsi di Project Management secondo quanto richiesto da IPMA per ciascun livello di certificazione. Infatti, il fuoco sulle attivit di Project Management, sugli incarichi e sulla prosecuzione dello sviluppo professionale che la persona ha effettuato a partire dallultima certificazione (o ricertificazione) conseguita. Le fasi del processo sono schematicamente illustrate nella tabella 2.9.


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Tab. 2.9 - Fasi obbligatorie e facoltative nel processo di Ricertificazione livelli A, B, C, D

Fasi del processo di Ricertificazione

Livelli di certificazione IPMA A B C D

Informazione sulla scadenza del certificato X X X X Modulo dadesione, curriculum vitae X X X X Lista aggiornata di progetti, programmi e portafoglio progetti sviluppati nel periodo

X X X X

Autovalutazione aggiornata X X X X Attivit di Project Management ed incarichi X X X -- Evidenza/documentazione sulla prosecuzione dello sviluppo professionale

X X X X

Referenze X X X -- Colloquio (in caso di dubbio da parte dei valutatori) X X X -- Decisione finale sulla ricertificazione: invio certificato, registrazione

X X X X


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2.3 SCHEMA GENERALE DELLA CERTIFICAZIONE

Il processo di certificazione basato sulla valutazione della competenza del candidato. La competenza linsieme di conoscenza, attitudini personali, capacit ed esperienza, necessarie per esercitare con successo una determinata funzione.

Per aiutare i candidati a misurarla ed a svilupparla ed, anche, per supportare i valutatori a giudicarla, la competenza stata scomposta secondo tre dimensioni, o direttrici o gruppi:

Dimensione Tecnica Dimensione Comportamentale Dimensione Contestuale.

Nel Manuale delle Competenze edizione 4, datato 1 Gennaio 2008, linsieme di tali competenze relative alla disciplina del Project Management viene indicato come Occhio delle Competenze.

Locchio simboleggia la Lucidit nellApproccio, la Chiarezza nella Impostazione e nella Gestione dei Progetti, la Visione dInsieme che un Project Manager deve avere nel proprio bagaglio professionale.

Ciascun gruppo contiene un insieme di elementi di competenza, che coprono gli aspetti pi importanti relativi alla impostazione, alla gestione ed al controllo dei progetti, indipendentemente dal settore in cui opera.

Le Competenze Tecniche descrivono le metodologie e gli approcci fondamentali per limpostazione e per la gestione dei progetti. Complessivamente sono 20 elementi che coprono: Lintero progetto, il programma o il portafoglio progetti per soddisfare ai requisiti fissati dalle parti

interessate Lorganizzazione del lavoro del progetto, del programma o del portafoglio progetti La realizzazione degli obiettivi fissati per il progetto Lavanzamento attraverso tutte le fasi del progetto, gli stadi che attraversa un programma e tutti i

periodi in cui si articola un portafoglio progetti.

Le Competenze Comportamentali trattano i temi relativi alle capacit personali e di relazione con tutti gli attori coinvolti nel progetto. Si articolano in 15 elementi che riguardano: Il ruolo del project manager Gli elementi di competenza correlati ai rapporti del Project Manager sia allinterno sia allesterno del

progetto Gli elementi di competenza pi comunemente utilizzati con riferimento allintero progetto ed alle parti

coinvolte Gli elementi correlati con leconomia, la societ, la cultura, la storia.

Competenze Comportamentali

Competenze Contestuali

Competenze Tecniche


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Le Competenze Contestuali descrivono gli elementi di competenza relativi al contesto in cui si svolge il progetto e coprono la competenza del project manager nel gestire le relazioni con lorganizzazione permanente e labilit di operare in unorganizzazione orientata ai progetti. Tali competenze sono suddivise in 11 elementi e sono riconducibili al: Ruolo del Project Management allinterno dellorganizzazione permanente della societ Interrelazioni fra Project Management e gli enti che gestiscono il business della societ.

La tabella 2.10 mostra come le tre dimensioni che raggruppano le competenze si articolano negli elementi riconosciuti e definiti dallIPMA.

Tab. 2.10 - Panoramica degli elementi di competenza 1. COMPETENZE TECNICHE

2. COMPETENZE COMPORTAMENTALI

3. COMPETENZE CONTESTUALI

1.01 Successo del Project Management 2.01 Leadership 3.01 Orientamento al progetto 1.02 Parti interessate 2.02 Coinvolgimento e motivazione 3.02 Orientamento al programma 1.03 Requisiti e obiettivi del progetto 2.03 Autocontrollo 3.03 Orientamento al portafoglio prog.

1.04 Rischi ed opportunit 2.04 Ascendente 3.04 Sviluppo del progetto, programma, portafoglio progetti

1.05 Qualit 2.05 Approccio sereno 3.05 Organizzazione permanente 1.06 Organizzazione del progetto 2.06 Apertura 3.06 Business 1.07 Lavoro di gruppo 2.07 Creativit 3.07 Sistemi, prodotti e tecnologie 1.08 Risoluzione dei problemi 2.08 Orientamento ai risultati 3.08 Gestione del personale 1.09 Struttura di progetto 2.09 Efficienza 3.09 Salute, sicurezza e ambiente 1.10 Scopo e risultati 2.10 Consultazione 3.10 Finanza 1.11 Prog. Temporale; fasi del progetto 2.11 Negoziazione 3.11 Aspetti legali 1.12 Risorse 2.12 Conflitti e crisi 1.13 Costi e finanza 2.13 Affidabilit 1.14 Approvvigionamenti e contratti 2.14 Apprezzamento dei valori 1.15 Varianti 2.15 Etica 1.16 Controllo e rapporti di progetto 1.17 Informazione e documentazione 1.18 Comunicazione 1.19 Avviamento del progetto 1.20 Chiusura del progetto

Ciascun elemento di competenza del Project Management si compone sia di conoscenze teoriche che di esperienza. LIPMA ha fissato, per ogni livello di certificazione, il mix di competenze tecniche, comportamentali e contestuali richieste. Dalla tabella sotto riportata si evidenzia come le competenze di tipo manageriale sono richieste in maniera crescente rispettivamente per i livelli di certificazione C, B ed A. Pertanto, la tabella 2.11 fornisce al candidato: - una precisa indicazione dellampiezza delle conoscenze che deve avere in funzione del livello di certificazione richiesto - ai valutatori la quantit di elementi di competenza da verificare nel corso degli esami.

Tab 2.11 - Peso dei gruppi di competenza per i livelli IPMA A, B, C e D

Competenze IPMA livello A (%) IPMA livello B (%) IPMA livello C (%) IPMA livello D (%) Tecniche 40 50 60 70 Comportamentali 30 25 20 15 Contestuali 30 25 20 15

I requisiti di conoscenza ed esperienza suggeriti da IPMA (Taxonomy), che variano in funzione del livello di certificazione, rappresentano il punteggio atteso per ciascun candidato, sono riportati nella tabella 2.12, mentre le istruzioni per effettuare lautovalutazione sono riportate nellAppendice 1.


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Tab 2.12 - Punteggi attesi di conoscenza ed esperienza (IPMA Taxonomy)

Competenze IPMA Livello A (da 0 a 10)

IPMA Livello B (da 0 a 10)

IPMA Livello C (da 0 a 10)

IPMA Livello D (da 0 a 10)

Conoscenza 7 6 5 4 Esperienza 7 6 4 (consigliabile)

2.4 TIPOLOGIE DI PROGETTI

Il presente paragrafo riporta i concetti generali relativi a Progetto", a Programma ed a Portafoglio Progetti e le principali interelazioni tra loro.

2.4.1 Il Progetto

Un progetto unoperazione, con forti vincoli di tempi e di costi, che ha lo scopo di realizzare un insieme di risultati (deliverables), al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto, rispettando i requisiti fissati e gli standard di qualit richiesti. Il Project Management di un progetto coinvolge, normalmente, sia singoli specialisti sia project manager esperti (senior), cio si spazia, secondo la metodologia IPMA, dal livello di certificazione D sino al livello B.

2.4.2. Il Programma progetti

Il programma consiste in un insieme di progetti tra loro correlati, che possono richiedere anche interventi sullorganizzazione, che hanno il fine di raggiungere un obiettivo strategico e realizzare ben definiti obiettivi di business. La gestione di un programma progetti coinvolge, di solito, project manager esperti (senior), livello di certificazione B di IPMA. A volte lorganizzazione (o la societ) pu decidere, per realizzare un particolare progetto o un programma o un insieme di progetti che rivestono particolare valenza strategica, di nominare un direttore per la gestione dellintera iniziativa, livello di certificazione A di IPMA.

2.4.3. Il Portafoglio progetti

Il Portafoglio progetti consiste in un insieme di progetti e/o di programmi, che non sono necessariamente correlati tra loro, ma che sono gestiti in maniera integrata per motivi di coordinamento, controllo ed ottimizzazione della gestione. Il Portafoglio progetti viene, di norma, affidato ad un Direttore di Progetti, livello di certificazione A di IPMA (vedi anche la descrizione al precedente par. 2.1.1 - Certified Projects Director - IPMA Livello A).

La gestione di un Portafoglio progetti consiste, essenzialmente, nel coordinare i progetti o i programmi di unorganizzazione, nellottimizzare limpiego complessivo delle risorse, bilanciando il profilo di rischio complessivo, nel gestire lo svolgimento dei progetti in relazione alla strategia ed alle priorit fissate dallorganizzazione per raggiungere gli obiettivi di budget. Il responsabile di un Portafoglio progetti deve, da un lato ricevere dallAlta Direzione le deleghe e le leve adeguate per raggiungere gli obiettivi strategici voluti dallorganizzazione, dallaltro deve essere in grado di analizzare, valutare e proporre allAlta Direzione nuovi progetti da inserire nel Portafoglio ed, eventualmente, quali devono essere abbandonati per sposare i limiti imposti dalle risorse e dal budget disponibile con gli obiettivi di business fissati dalla strategia della societ.


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Al responsabile di un Portafoglio progetti, spesso indicato nelle organizzazione di origine anglosassone come Portfolio Manager, rispondono un certo numero di project manager e/o program manager che sono responsabili della gestione dei singoli progetti che costituiscono lo stesso Portafoglio. Spesso, in molte organizzazioni, il Portfolio Manager una funzione permanente della struttura organizzativa.

2.4.4. Lufficio di Project Management (Project Management Office)

Lufficio di Project Management, spesso indicato come Project Management Office anche nelle organizzazioni Italiane, fa parte della organizzazione permanente della societ. Il suo compito principale quello di fornire supporto, standard e linee guida ai responsabili dei differenti progetti, programmi o portafoglio progetti, sia per la programmazione del lavoro sia per il controllo del progetto tramite la raccolta dei dati e dei parametri di controllo. Tali dati sono adeguatamente consolidati e forniti nella forma appropriata ai responsabili al fine di verificare che i progetti siano in linea con la strategia e con gli obiettivi fissati dalla societ. Nel caso di progetti di rilevanti dimensioni e complessit, a volte viene creato un ufficio, allinterno del progetto stesso, dedicato alla programmazione ed al controllo del progetto o del programma.


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2.5 ORGANIZZAZIONE DELLA CERTIFICAZIONE IPMA La certificazione viene condotta, nei vari paesi membri dellIPMA, dai Certification Body locali. I criteri che guidano il sistema di certificazione sono gli stessi in tutti i paesi. Il sistema e le procedure di certificazione di ogni Certification Body sono emanate e tenute sotto controllo da parte degli organismi dellIPMA, secondo lo schema organizzativo sottoriportato.

Fig. 2.1 - Lorganizzazione della certification validation IPMA

Le unit e le funzioni organizzative sono: I Certification Body, designati dalle associazioni nazionali riconosciute dallIPMA, sono

responsabili del programma di certificazione LIPMA Certification Validation Panel, formato dai rappresentanti dei Certification Body

nazionali e dei loro valutatori, ha lo scopo di interscambiare le esperienze ed emettere raccomandazioni per migliorare il sistema IPMA di certificazione e di valutazione.

Sono previste attivit sistematiche di audit presso i Certification Body nazionali, per verificare il livello di qualit del processo di valutazione e raccomandare le migliorie da apportare

LIPMA Certification Validation Management Board opera e migliora il sistema universale IPMA e valida le attivit dei Certification Body nazionali

LIPMA Executive Board, con un Vice-president dedicato alla Certificazione, e lIPMA Council of Delegates hanno la responsabilit delle decisioni generali relative alla


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qualificazione del processo di certificazione ed al programma delle competenze; nominano il Certification Management Board

Il Certification Body responsabile dei propri standards e delle valutazioni. Le principali unit organizzative di un Certification Body sono:

Il management Il comitato di schema Il comitato di appello I collegio dei valutatori La segreteria.

Il Certification Body soddisfa ai requisiti della procedura ISO/IEC 17024.

2.6 RIFERIMENTI NORMATIVI

Il sistema di Certificazione Universale IPMA si basa sui seguenti standard internazionali: IPMA Competence Baseline (ICB) version 3.0 ICRG IPMA Certification Regulations and Guidelines version 3.1 UNI CEI EN - ISO/IEC standard 17024: Requisiti generali per gli organismi che operano nella

certificazione del personale Luglio 2004

Ciascun Certification Body applica lIPMA Competence Baseline (ICB) version 3.0, che viene tradotto nella lingua ufficiale del Paese. I Certification Body nazionali hanno la facolt di introdurre, in aggiunta ai contenuti dellICB version 3, standard e linee guida specifiche, caratteristiche della propria cultura, ed i riferimenti alla legislazione nazionale.


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CAPITOLO 3

DESCRIZIONE

DEGLI

ELEMENTI DI COMPETENZA


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Il capitolo 3 contiene la descrizione dei 46 Elementi di Competenza, raccolti in tre gruppi: le Competenze Tecniche, le Competenze Comportamentali e le Competenze Contestuali.

CCOOMMPPEETTEENNZZEE CCOONNTTEESSTTUUAALLII

OOrriieennttaammeennttoo aall PPrrooggeettttoo

OOrriieennttaammeennttoo aall PPrrooggrraammmmaa PPrrooggeettttii OOrriieennttaammeennttoo aall PPoorrttaaffoogglliioo PPrrooggeettttii

SSvviilluuppppoo ddeell PPrrooggeettttoo,, PPrrooggrraammmmaa,, PPoorrttaaffoogglliioo PPrrooggeettttii OOrrggaanniizzzzaazziioonnee PPeerrmmaanneennttee

BBuussiinneessss SSiisstteemmii,, PPrrooddoottttii ee TTeeccnnoollooggiiee

GGeessttiioonnee ddeell PPeerrssoonnaallee SSaalluuttee,, SSiiccuurreezzzzaa eedd AAmmbbiieennttee

FFiinnaannzzaa AAssppeettttii LLeeggaallii


CCOOMMPPOORRTTAAMMEENNTTAALLII

LLeeaaddeerrsshhiipp

CCooiinnvvoollggiimmeennttoo ee MMoottiivvaazziioonnee

AAuuttooccoonnttrroolllloo

AAsscceennddeennttee

AApppprroocccciioo SSeerreennoo

AAppeerrttuurraa

CCrreeaattiivviitt

OOrriieennttaammeennttoo aaii RRiissuullttaattii

EEffffiicciieennzzaa

CCoonnssuullttaazziioonnee

NNeeggoozziiaazziioonnee

CCoonnfflliittttii ee ccrriissii

AAffffiiddaabbiilliitt

AApppprreezzzzaammeennttoo ddeeii VVaalloorrii

EEttiiccaa


TTEECCNNIICCHHEE





QQuuaalliitt







RRiissoorrssee



VVaarriiaannttii






COMPETENZE CONTESTUALI

Orientamento al Progetto Orientamento al Programma Progetti Orientamento al Portafoglio Progetti

Sviluppo del Progetto, Programma, Portafoglio Progetti Organizzazione Permanente

Business Sistemi, Prodotti e Tecnologie

Gestione del Personale Salute, Sicurezza ed Ambiente


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COMPETENZE COMPORTAMENTALI

Leadership Coinvolgimento e Motivazione Autocontrollo Ascendente Approccio Sereno Apertura Creativit Orientamento ai Risultati Efficienza Consultazione Negoziazione Conflitti e crisi Affidabilit Apprezzamento dei Valori Etica

COMPETENZE TECNICHE

Successo del Project Management Parti Interessate Requisiti ed Obiettivi del Progetto Rischi ed Opportunit Qualit Organizzazione di Progetto Lavoro di Gruppo Risoluzione dei Problemi Struttura di Progetto Scopo e Risultati Programmazione Temporale e Fasi del Progetto Risorse Costi e Finanza Approvvigionamenti e Contratti Varianti Controllo e Rapporti di Progetto Informazione e Documentazione Comunicazione Avviamento del Progetto Chiusura del Progetto


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1 ELEMENTI DI COMPETENZA TECNICA

Questa sezione descrive gli Elementi di Competenza Tecnica. Gli Elementi di Competenza del gruppo Tecnico (Technical) sono richiesti per gestire limpostazione, lavviamento, la realizzazione, e la chiusura di un progetto. Limportanza o il peso delle singole competenze variano in funzione sia della tipologia che della situazione specifica in cui si svolge il progetto.

Fig. 3.1 - Elementi di Competenza Tecnica

La descrizione dogni Elemento di Competenza di questo gruppo contiene una descrizione generale, una lista di Possibili passi esecutivi e di Argomenti correlati. La conoscenza e lesperienza richieste per lelemento trattato e per ognuno dei livelli IPMA sono descritte nel paragrafo Competenza chiave per il livello, mentre i Principali riferimenti indicano la relazione con gli altri Elementi di Competenza. Pertanto, gli Elementi di Competenza vanno sempre presi in considerazione collegandoli fra loro e, a tal fine, la sezione Principali riferimenti utile per avere un approccio integrato al progetto che tenga in considerazione contemporaneamente gli Elementi di Competenza sia Tecnica, sia Comportamentale sia Contestuale.


TTEECCNNIICCHHEE





QQuuaalliitt







RRiissoorrssee



VVaarriiaannttii







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La conoscenza e la comprensione degli elementi di Competenza Tecnica, riportati qui di seguito, sono fondamentali per la valutazione nel processo di certificazione.

Si riporta, qui di seguito, la profondit di conoscenza e desperienza richiesta per le Competenze Tecniche, in funzione dei diversi livelli di certificazione IPMA.

IPMA livello A: Il candidato deve dimostrare lefficace applicazione degli elementi di Competenza Tecnica nel coordinamento di progetti e/o programmi, allinterno dello scopo del portafoglio progetti o del programma, nel rispetto della strategia stabilita dallorganizzazione o dalla societ a cui appartiene. Il candidato ha guidato i responsabili di (sotto) programmi o di progetti nello sviluppo delle loro Competenze Tecniche. Il candidato stato, inoltre, coinvolto nellapplicazione degli Elementi di Competenza Tecnica in programmi, progetti o portafoglio progetti ed ha contribuito allo sviluppo della professione di project manager attraverso pubblicazioni o concetti innovativi sullargomento.

IPMA livello B: Il candidato deve dimostrare lefficace applicazione degli Elementi di Competenza Tecnica in situazioni di progetti ad elevata complessit. Il candidato ha guidato altri project manager per quanto riguarda il loro sviluppo delle Competenze Tecniche.

IPMA livello C: Il candidato deve dimostrare di aver applicato gli Elementi di Competenza Tecnica nella gestione di progetti di limitata complessit. Il candidato potrebbe avere la necessit di affinare ulteriormente le proprie capacit relative alle Competenze Tecniche.

IPMA livello D: Viene verificata solamente la conoscenza degli Elementi di Competenza Tecnica e le modalit per la loro applicazione.


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1.01 Successo del Project Management

Il successo del Project Management lapprezzamento dei risultati ottenuti, tramite la gestione del progetto, da parte dei committenti o, pi in generale, da parte delle parti Interessate alla realizzazione del progetto.

Lobiettivo fondamentale dei manager, che gestiscono un progetto, un programma o un portafoglio progetti, di raggiungere il successo: a tal fine essi devono conoscere sin dallinizio quali sono i criteri adottati per valutare il loro successo o, eventualmente, il loro insuccesso. Definire questi criteri con chiarezza uno dei pi importanti requisiti nella fase davviamento di un nuovo progetto. In generale, il criterio adottato per definire il successo di un progetto, di un programma o di un portafoglio di progetti il raggiungimento degli obiettivi fissati nel rispetto dei vincoli concordati.

Il successo delle attivit di Project Management correlato al successo del progetto, in quanto non sempre le due condizioni coincidono. Ad esempio possibile condurre unattivit di Project Management con successo nella gestione di un progetto che, tuttavia, deve essere interrotto durante la sua realizzazione a causa di nuove strategie decise dalla societ.

La gestione di un progetto viene, a volte, considerata come un sotto-progetto dellintero progetto. Cos come devono essere definiti e gestiti il contesto in cui si svolge un progetto, lo scopo, i deliverables, le responsabilit, i vincoli ed i costi cos devono essere definite, pianificate e controllate le attivit relative alla gestione del Progetto.

Fondamentale per il successo della gestione del progetto lintegrazione: essa, infatti, richiede di collegare e combinare insieme i requisiti del progetto, le attivit da svolgere ed i risultati al fine di raggiungere gli obiettivi ed un buon esito finale. Quanto pi elevate sono la complessit del progetto e le aspettative delle Parti Interessate, tanto maggiore dovr essere lattenzione verso un approccio pi raffinato allintegrazione. Il Project Management supervisiona le attivit necessarie per combinare insieme ed integrare i piani dettagliati.

Il Project Management integra tutti i singoli piani, come il piano della qualit, il piano per la gestione delle Parti Interessate, il piano relativo alla comunicazione, il piano degli acquisti, il contratto e la lista dei deliverables. I piani del progetto devono essere accettati ed approvati da coloro che sono coinvolti nel progetto e comunicato alle Parti Interessate, con un appropriato livello di dettaglio adeguato alle esigenze di ciascuno di loro.

Possibili passi esecutivi

1. Analizzare il progetto e il relativo contesto, incluse le decisioni gi prese e la documentazione esistente;

2. Sviluppare una modalit di gestione del progetto basata sui requisiti del progetto, discutere la proposta con le Parti Interessate e concordare con il Cliente la parte del contratto relativa alla gestione del progetto;

3. Pianificare la gestione del progetto, costituire il team di progetto, definire le metodologie, le tecniche e gli strumenti da utilizzare;

4. Pianificare le procedure dintegrazione, inclusa la gestione del contesto ed eliminare le incompatibilit; 5. Realizzare e controllare i piani del progetto e le modifiche, preparare i rapporti sullefficacia del

Project Management; 6. Raccogliere i risultati raggiunti e relativi commenti, comunicarli alle Parti Interessate; 7. Valutare i successi e gli insuccessi nella gestione del progetto e trasferire ed applicare lesperienza

maturata ai progetti futuri.


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Argomenti correlati

Aspettative delle Parti Interessate Integrazione Valutazione del Project Management Controlli del Project Management Piani di progetto e Project Management Pianificazione e contratti Standard e regolamenti di Project Management Criteri di successo e dinsuccesso del Project Management

Competenza chiave per il livello

A. Ha diretto con successo la gestione dimportanti programmi e/o di un portafoglio di una societ o di un unit organizzativa

B. Ha gestito con successo un progetto complesso. C. Ha gestito con successo un progetto di limitata complessit. D. Possiede le conoscenze di Project Management per applicarle alla gestione di un progetto.

Principali riferimenti

1.02 Parti interessate, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.07 Lavoro di gruppo, 1.08 Risoluzione dei problemi, 1.09 Strutture di progetto, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.18 Comunicazione, 1.19 Avviamento del progetto, 1.20 Chiusura del progetto, 2.01 Leadership, 2.03 Autocontrollo, 2.04 Ascendente, 2.05 Approccio sereno, 2.06 Apertura, 2.08 Orientamento ai risultati, 3.01 Orientamento al progetto, 3.02 Orientamento al programma, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti, 3.04 Sviluppo del progetto, del programma e del portafoglio progetti, 3.06 Business


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1.02 Parti interessate

Le Parti Interessate (Parti Interessate il termine approvato dallente normatore internazionale ISO che stato adottato nel presente documento; Stakeholders un sinonimo usato al posto di Parti Interessate; Cliente usato nel testo per identificare un sotto-gruppo di Parti Interessate) sono persone o gruppi che sono interessati alla realizzazione ed al successo del progetto, oppure che subiscono vincoli o conseguenze a causa del progetto stesso.

Il project manager dovr identificare tutte le Parti Interessate, individuare i rispettivi interessi nel progetto e stabilire tra questi limportanza e le priorit.

Tenere nella dovuta considerazione lelemento di competenza qui descritto Parti Interessate migliorer le possibilit di successo del progetto. Il progetto vincolato dal contesto in cui si svolge e pu essere adattato al fine di raggiungere le richieste delle Parti Interessate. Inoltre, le aspettative delle Parti Interessate devono essere gestite nel corso della realizzazione.

Come ausilio alla gestione delle Parti Interessate al progetto, i project manager possono attivare canali interni ed esterni sia formali sia informali (societ, agenzie, enti, dirigenti, esperti, impiegati, opinion leader).

Tutte le Parti Interessate possono influenzare il progetto direttamente o indirettamente. Le aspettative delle Parti Interessate, la maturit organizzativa e le metodologie di Project Management, gli standard utilizzati, i problemi, le tendenze ed i poteri, hanno un peso sul modo con il quale il progetto concepito e sviluppato.

I Project Manager dovrebbero essere attenti nel mantenere un monitoraggio aggiornato sulle Parti Interessate e sulle persone che le rappresentano. In particolare, nel caso in cui una nuova parte sia coinvolta nel progetto o ci sia un cambio del rappresentante, il Project Manager dovrebbe considerare il possibile impatto del cambiamento ed assicurare che la nuova parte o la nuova persona sia adeguatamente informata sul progetto.


1. Identificare e dare priorit alle necessit delle Parti Interessate. 2. Analizzare i loro interessi e requisiti. 3. Comunicare alle Parti Interessate quali dei loro requisiti potranno essere realizzati dal progetto. 4. Sviluppare una strategia che tenga conto delle Parti Interessate. 5. Includere gli interessi e le aspettative delle Parti Interessate nel piano del progetto: nei requisiti, negli

obiettivi, nello scopo, nei deliverables, nel programma temporale e nei costi. 6. Comprendere nellambito della gestione dei rischi i pericoli e le opportunit relative alle Parti

Interessate. 7. Definire il processo decisionale fra il gruppo di lavoro e le Parti Interessate. 8. Garantire che le Parti Interessate siano soddisfatte in tutte le fasi del progetto. 9. Seguire un piano per la gestione delle Parti Interessate. 10. Eseguire, comunicare e gestire i cambiamenti al piano relativo alle Parti Interessate. 11. Documentare lesperienza maturata ed applicarla ai futuri progetti.


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Canali interni ed esterni Strategia di comunicazione con le Parti Interessate Interessi e soddisfacimento delle Parti Interessate Piano di gestione delle Parti Interessate Gestione delle aspettative Posizione del progetto allinterno del business collegato al programma, al portafoglio e allorganizzazione Contesto del progetto

Competenza chiave livello

A. Ha diretto con successo la gestione delle Parti Interessate per importanti programmi e/o portafoglio di una societ o di un unit organizzativa.

B. Ha gestito con successo il coinvolgimento delle Parti Interessate in un progetto complesso. C. Ha gestito con successo il coinvolgimento delle Parti Interessate in un progetto di limitata complessit. D. Possiede le conoscenze richieste per la gestione delle Parti Interessate ed in grado di applicarle.

Principali riferimenti

1.01 Successo del Project Management, 1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto, 1.04 Rischi ed opportunit, 1.05 Qualit, 1.06 Organizzazione di progetto, 1.10 Scopo e risultati intermedi, 1.13 Costi e finanza, 1.14 Approvvigionamenti e contratti, 1.15 Varianti, 1.18 Comunicazione, 2.01 Leadership, 2.02 Coinvolgimento e motivazione, 2.04 Ascendente, 2.06 Apertura, 2.07 Creativit, 2.08 Orientamento ai risultati, 2.12 Conflitti e crisi, 2.13 Affidabilit, 2.14 Apprezzamento dei valori, 2.15 Etica, 3.01 Orientamento al progetto, 3.02 Orientamento al programma, 3.03 Orientamento al portafoglio progetti


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1.03 Requisiti ed obiettivi del progetto

Le gestione dei requisiti consiste nellidentificazione, definizione e condivisione del progetto al fine di far convergere le esigenze e le aspettative delle parti interessate, specialmente quelle dei clienti e degli utenti.

I requisiti del progetto derivano dalle esigenze del cliente, le quali sono condizionate dalle opportunit e dai rischi. Sono, quindi, sviluppati il modello di business ed la strategia del progetto.

La strategia una visione ad alto livello su come raggiungere gli obiettivi dellorganizzazione. La strategia rivista periodicamente (ad esempio durante il ciclo di vita di un sistema o di un progetto ed in ciascuna fase), cosi come in aree specifiche della gestione (ad esempio gli acquisti). Lo scopo del progetto di generare valore per le Parti Interessate (Stakeholders). La strategia di progetto una visione ad alto livello, mirata al raggiungimento dello scopo del progetto.

Gli obiettivi del progetto sono, fondamentalmente, il raggiungimento dei risultati finali concordati, con particolare attenzione ai risultati attesi (deliverables), nei tempi richiesti, entro i limiti di budget e entro parametri di rischio definiti accettabili. Gli obiettivi di progetto sono costituiti da un insieme di traguardi che i gestori del progetto, del programma e del portafoglio progetti devono raggiungere per fornire i benefici attesi alle Parti Interessate.

La fase di sviluppo del progetto comprende la stesura dei piani del progetto e la conclusione dello studio di fattibilit. Nelle prime fasi di sviluppo del progetto importante disporre di una valutazione pi realistica possibile dello stesso. La valutazione comprende lanalisi del progetto proposto, la decisione di investire su quel progetto piuttosto che su altri o su altre opportunit di business. Tale valutazione un prerequisito che attesta che ci sono adeguati elementi a sostegno della richiesta dautorizzazione ad investire sul progetto proposto.

Una volta che lorganizzazione ha approvato linvestimento sul progetto, il responsabile del progetto deve generare una documentazione che ne definisce lo scopo, gli obiettivi e i risultati attesi (deliverables), il budget, lo sviluppo temporale, i momenti in cui saranno effettuate le revisioni e la composizione del team. Un processo continuo di revisione fornir una valutazione degli obiettivi di progetto raggiunti, in riferimento con quelli previsti e con i criteri daccettazione concordati allinizio. Il risultato di un progetto pu essere considerato pi soddisfacente per alcune delle Parti Interessate e meno per altre.


1. Raccogliere tutti i requisiti di progetto, documentarli e condividerli. 2. Sviluppare un modello di business e le strategie di progetto e sottoporli ad un processo di gestione del

cambiamento. 3. Definire gli obiettivi del progetto, valutare il progetto, effettuare lo studio di fattibilit e definire il

piano del progetto. 4. Comunicare lo stato di avanzamento ed i cambiamenti. 5. Identificare i contenuti associati al raggiungimento dei momenti chiave inseriti nel ciclo di vita del

progetto. 6. Valutare la conformit tra gli obiettivi del progetto ed i requisiti e cercare di ottenere lautorizzazione

per il progetto. 7. Instaurare ed organizzare un processo di revisione del progetto. 8. Documentare ci che si imparato da esperienze pregresse ed applicarlo nei progetti futuri.


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Valutazione e identificazione delle priorit Modello di business Documento costitutivo del progetto Contesto del progetto e relativi condizionamenti Definizione del progetto, condivisione degli obiettivi di progetto e delle condizioni del contesto Piani del progetto Gestione dei requisiti di progetto

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