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Sistema di valutazione e m1• suraz1• one

adottato ai sensi dell'articolo 7 del decreto

legislativo n. 150/2009

Scuola Normale Superiore

I SCUOLA NORMALE SUPERIORF

Sistema di Valutazione e Misurazione

Indice

Introduzione ....................................................................................................................................................... 3

Il contesto di riferimento ........................................................................................................................ 3

La deliberazione CIVIT n. 9/ 2010 ................................................................................................... 4

Descrizione delle caratteristiche distintive dell'organizzazione ............................................................ 4

1. Aspetti genera li del sistema di misurazione e valutazione ........................................................................ 5

2. Per formance Organizzativa .......................................................................................................................... 8

2.1. Ambito di applicazione e logica di misurazione .............................................................................. 8

2.2. Il grado di attuazione della strategia ...................................................................................................... 10

2.3. Gli im patti dell'azione amministr ativa (outcome) ................................................................................. 11

2.4. Indagini fra il personale (clima organizzativo) .................................................................................... 11

2.5. Benchmark ................................................................................................................................................. 12

3. Metodologia adottata ai fini della misurazione e valutazione della perfor mance individuale ............ 13

3.1 . Misurazione e valutazione della prestazione individuale del Segretario generale (ex direttore

amininistrativo) ................................................................................................................................................. 13

3.2. La valutazione della performance dei dirigenti ................................................................................ 13

3.3 Valutazioni degli EP e D con incarichi ..................................................................................................... 14

3.4 Valutazione del personale tecnico amministrativo non titolare di incarichi .................................... 14

4. Il Processo .......................................................................................................................................................... 15

4.1 . Fasi, tempi modalità, soggetti e responsabilità ..................................................................................... 15

4.2. Modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di

bilancio .............................................................................................................................................................. 16

ALLEGATO A - Il Laboratorio CAF-Università della Fondazione CRUI ........................................................ 1 7

ALLEGATO B - Il Proge tto Brunetta del Politecnico di Milano ...................................................................... 18

ALLEGATO C - Indicatori: caratt erizazi one ..................................................................................................... 19

ALLEGATO D - Modello di valutazione delle posizioni di respon sabilità nel quadro del nuovo

siste1n a organizzativo della Scuola ......................................................................................................................21



e

INTRODUZIONE

Il contesto di riferimento

Ogni pubblica amministrazione è tenuta a misurare e a valutare la performance, secondo modalità

conformi alle direttive impartite dalla Commissione per la valutazione, la trasparenza e l'integrità

delle amministrazioni pubbliche - CIVIT, con riferimento:

all'amminis traz ion e nel suo complesso

alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola

ai singoli dipendenti

A tal fine, le PPAA sviluppano, in maniera coerente con i contenuti e con il ciclo della

programmazione finanziaria e del bilancio, il ciclo di gestione della performance, che si articola nelle

seguenti fasi:

<I)

aJ u i:: s:: o C1l

+-' s C/l ....

aJ o b..01.1-.

s.. ; <I)

o..

.u.:: =C1l

(U

-o

definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere. dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori per tale fine le PPAA redigono annualmente, entro il 31 gennaio, un documento

programmatico triennale denominato Piano della performance, che individua anche gli

obiettivi assegnati al personale dirigenziale e i relativi indicatori

collegamento tra gli obiettivi e l'allocazione delle risorse;

monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interv e nti correttivi; misurazione e valutazione della performance, organizzativa e indi viduale

per tale fine le PPAA si avvalgono di un Sistema di misurazione e valutazione della

performance

utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valor izzazione del merito;

rendicontazione dei ris ultati

per tale fine le PPAA redigono annualmente, entro il 30 giugno, un documento

denominato Relazione sulla performance

Il ciclo di gestione della performance è schematizzato graficamente in figura 1,

F/9 . 1 • Il ciclo di gestione della performa nce

Siste ma di m1suraz1one

e valutazione (organizzativa ed

individuale)

Monitoraggio

Relazione della performance



La deliberazione CIVIT n. 9/2010

La CIVIT, in data 11 marzo 2010, ha deliberato in tema di applicabilità del decreto legislat ivo

n. 150/2009 alle università, stabilendo che:

le università non sono tenute ad istituire gli organismi indipendenti di valutazione di cui

all'articolo 14 del decreto legislativo n.150/2009

l'attività di valutazione delle università continua ad essere svolta dai nuclei di

valutazione ai sensi della legge n. 537 /1993, come integrata e modificata dalla legge

n.370/1999

le università sono comunque destinatarie della nuova disciplina dettata dal decreto

legislativo n. 150/2009 in materia di contrattazione collettiva e pertanto sono chiamate

a svolgere, seppure in piena autonomia e con modalità organizzative proprie, procedure

di valutazione delle strutture e del personale al fine di promuovere, anche attraverso

l'utilizzo di sistemi premianti selettivi, il merito e il miglioramento della perform an ce

organizzativa e individuale

Descrizione delle caratteristiche distintive dell'organizzazione

La Scuola Normale Superiore di Pisa è un istituto di istruzione superiore a ordinamento

speciale e come tale si inserisce nel sistema universitario italiano con sue caratteristiche

specifiche:

selezione degli allievi esclusivamente in base al merito

profondo intreccio didattica/ricerca

vita collegiale integrata

grande apertura agli scambi internazionali secondo il miglior modello delle scuole

superiori universitarie europee

La struttura didattica e di avviamento alla ricerca della Narmale si articola in due Classi

accademiche:

- la Classe di lettere e filosofia, che comprende cinque aree disciplinari

• Storia antica e filologia classica

• Letteratura italiana e linguistica

• Storia dell'arte e archeologia

• Storia e paleografia

• Filosofia

- la Classe di scienze matematiche, fisiche e naturali che comprende cinque aree disciplinari

• Matematica

• Fisica

• Chimica

• Scienze biologiche

• Informatica

La struttura in due sole Classi, che non prevedono ulteriori suddivisioni al loro interno, la facilità di

contatto tra allievi e docenti e, attraverso la vita collegiale, tra allievi con diversi interessi culturali,

rendono la Normale un laboratorio unico per una formazione interdisciplinare.

L'attività di ricerca della Normale è svolta da numerosi gruppi di ricerca nell'am bit o delle varie

discipline e all'i nte rno di laboratori. strutture non permanenti soggette a valutazione con



periodicità quinquenn ale.

La Biblioteca, che include anche gli Archivi della Normale, costituisce assieme al Centro di

elaborazione dell'informazione e del calcolo una fondamentale struttura di supporto alle attività

didattiche e di ricerca, e rappresenta una tra le principali realtà bibliotecarie "a scaffale aperto" nel

panorama italiano ed europeo.

Il Centro Edizioni pubblica monografie di alto valore scientifico e le due riviste periodiche "Annali

della Scuola Normale Superiore" relative alle discipline rappresentate nelle due Classi.

La Normale è inserita nel tessuto universitario e di ricerca altamente qualificato della città di Pisa,

che comprende l'Università, la Scuola superiore di studi universitari e di perfezionamento

"Sant'Anna" e la locale Area di ricerca del CNR, la più grande in ambito nazionale dopo quella di

Roma. Oltre alle numerose interazioni nazionali, la Normale è introdotta attivamente in un'ampia

rete di collaborazioni internaziona li.

1. ASPETTI GENERALI DEL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE

Nella progettazione del modello di sistema di misurazione e valutazione della performance (SMVP)

abbiam o perseguito tre direttrici:

• accogliere la filosofia e le potenzialità offerte dalla "Riforma" (d.lgs. 150/2009) per

individuare le opportunità di innovazione

• completare le tipiche attività universitarie con quelle proprie della Scuola Normale. quale

Scuola Superiore ad ordinamento speciale

• valorizzare e far ulteriormente evolvere il sistema organizzativo e di valutazione , nel

rispetto del dettato della "Riforma"

I soggetti che operano nella definizione degli obiettivi sono:

o il Direttore e il Comitato Direttivo (Direzione) de finiscono la vision, la missi on e le strategie

generali della Scuola Normale Superiore, da cui derivano gli obiettivi specifici;

o la Direzione amministr ativa (Segretario Generale) traduce le strategie generali in

programmi da realizzare a livello gestionale e amministrativo. In part icolare , indica obiettivi

strategici di primo livello e le risors e connesse a tali obiett ivi;

o i Dirigenti recepiscono i programmi e definiscono gli obiettivi strategici di 2 livello,

stabilendo altresì le relative risorse;

o Infine, i res ponsab ili di area e di unita di staff, recependo gli obiettivi strategici,

determinan o gli obiett ivi operativi (servizi e correlate attività).

Nell'ambito degli obiettivi strategici così definiti, la Direzione individua i fattori critici di successo (o aree critiche), che corrispondono alle strategie deliberate. Contestualmente, sono definite

apposite misure (finanziarie e non) per l'analisi del perseguimento e del raggiungimento degli

obiettivi. Gli obiettivi saranno così collegati ad indicatori di prestazione, a loro volta confrontati con

target di riferimento predeterminati.



Figura 1. Il framework teorico della valutazione

DIREZIONE

DIREZIONE AMMINISTRATIVA

DIRIGENTI

RESPONSABIU DI UNITAVI

STAFF E/0 DI AREA

Str ategiegenerall/Vlslon/Mi sslon

Programml:Obiettivi Strat egici di I

livello

Obiettivi Strategici di II l111el10

Obiettivi Operativi

La determinazione della retribuzione accessoria al personale con responsab ilità presuppone un

processo di valut azione della posizione organizzativa delle singole risorse umane (livello di

res ponsab ilità , complessità competenze att ribuite, specializzazione richiesta dai compiti affidati).

Il sistema di valutazione della performance oggetto del presente documento si artico la in due

diverse prospettive:

• performanc e organizzativa

• performa nce individuale

Si ritiene metodologicamente corretto che la valutazione tenga conto necessa riamente di entrambi

gli as petti .

La performance organizzativa riguarderà la soddisfazione dei dest inata ri (s ta keh old er), l'efficienza

nell'impiego delle risorse, la quantità e la qualità dei servizi prestati (es. Tempi di erogazio ne de i

se rviz i, ecc .)

La performa nce individuale riguarda i dirigenti e il personale TA con incarichi di responsabilit à.

La det er mina zione di entrambe le performance presup pongono la definizione delle competenze

manageri ali/ professi onali descritta in precedenza, nonché il collegament o con la percentu ale di

responsabilità per l'area di riferimento o il servizio svolto.



Figura 2. valutazione della performance

• LJVEU.O DI Ré5PON5/\6TUrA'

• UVBJ.O DI COMPL.E5S!TA' COMPETENZE ATTRIBUITE

• UVEllO DISPECIAUZZAZIO E RICHIESTADAI

COMPTTI AFFIDATI

COMPETENZE ,:o/l egamentode-T-I MANAGERIAU/ PRO SSTONAI.I- .% di ruponsab/11.

'(AREA) al serv izio

Performance Individua/e :

o del dlrlgent•

Nel piano della performance andranno chiar amente ide ntificati nel tempo i fattori critici di successo da monitorare, con appositi indicatori, per verificare la performance organizzativa. I fattori critici di successo sono quel numero limita to di "aree" o "variab ili" dell'organizzazione che

se sottoposte a modifiche rapide e improvvise deter minano effetti rilevanti sulla struttura

amministrativa in senso positivo o negativo (Rockart, 1979). Per "critici" si intendono fattori

decisivi o particolarmente impo rtant i, non necessariamente fattori dove l'organizzazio ne mostra

criticità. In altre parole occorre ricercare le variabili su cui fare leva prioritariamente per dare una

concreta attuazione alle intenzioni str ategiche e rendere gli obiettivi di ques te ultime

concretamente raggiungibili. Senza la focalizzazione su tali aree la scelta dei piani di azione diventa

casuale o eccessivamente intuitiva.

E' da notare che nel periodo 2007-2009 è stato realizzato, su iniziativa del nuovo Direttore

Amministrativo, un impo rtante e puntuale lavoro di analisi della struttura organizzativa della

Normale. L'analisi è stata svolta tramite interviste sul campo, analisi dei processi, indagini di

customer satisfaction, che hanno dato luogo a relazioni presentate alla Direzione Amministrativa.

Gli elementi emersi da questo complesso lavoro saranno valorizzati ai fini della costruz ione del

SMVP e d ei suoi indicat ori, per verificare il modo in cui la nuova struttura organizzativa sta

att uand o gli obiettivi di miglioramento organiz zativo che erano stati fis sati e condivisi.

La metodologia riguarderà, nel corso del 2011, la pianificaz ione degli obiettivi di innovazione,

funziona mento e miglioramento e la definizione condivisa degli indicatori appropriati al loro

monitoraggio , per quanto riguarda le quattr o funzioni dell'atti vità amministrativa sopra

identificate.

Nel triennio 2011-2013, uno dei progetti di miglioramento riguarderà l'estensione del modello, anche

mediante l'att uazione e adattamento in ateneo di una metodologia in logica BSC (Balanced

Scorecard).

CLdel pj! a

responsabilità

o,g " osoddlsfazlone dei destinatari

o eflrclenza nell1mplego delle risorse

VACUTAZIONE

PERFORHANCE

Dete rm1naz1one Re tri /5uzìone Accessoria

al personale crm

responsabilità

VALIJTAZIONE

POSIZIONE

ORGANIZDTIVA



Oire- ttore Amministr:;iitiwo

OIV1Sf ont Risorse Fl nan:rl &nt .ed umane

Ar ea

Rlsor,:e f l nan11:!!r1,

e l og:i-st iche

Area

Rlso cse umane

kr.a icl!rcar.

lntem a ;n:o na !J z1atio n e

Arto

J;:ehzioni esterne

.&.rea 0 1datbca

Area Servii I

Svilup po organuzati vo

fol'Tll llone:

Affari legali

·- 1 ::· =======::::::: studi e risorse

Suppo rti istitu zi on :!!li lnforma1J'le

F cll l tlts

Mana g@ r

Are: Scivi z i tecn ici

St NUIO

Ris to n:u i one

Servii l o

Pro getta zi one e

(Slr e1ione la vot1

Servi zi o

Blla ncio e

ccinteib lll t-8

Serv1110 Amrnlnlstrell one/

ccs t i o ne de l

er s:o na!e

Ser.ilz10

Ge 5ti one

servizi ricefuv l

Servi zi o

Man utemione

Sl!!:rvizio Gestio n i! Servi il o Se rvizio

eccinomtca Pab1rno nio e Personale a conn tto d l!!:I p l!!:rso n l e sr.rti zi economali e c r.n sioni

Servizio

Care , app alta e

pol iti che d' ac,qvi s:to

Serviz i o

Rei azio ni SI n d acali

D1\/ISI Or"le Ofda t,:lca, .RI Ct r'Cll e Rel aii onl f S'ttr' nf

.. . . . . . ... .. .

2. PERFORMANCE ORGANIZZATIVA

La delibera CIVIT n. 112/2010 definisce la performance organizzat iva: essa esprime il risu ltato che

un'intera organizzazione, con le sue singole articolazioni, consegue ai fini del raggiungimento di

determinati obiettivi e, in ultima istanza, della soddisfazione dei bisogni degli utenti.

La parte maggiore del sistema universitario è rimasta finora distante dal processo di valutazione

organizzativa condotta con sistemi di misurazione standardizzati. Il decreto leg islativo n. 150/2009

ha fornito la cornice entro la quale le università devono sviluppare un sistema aggiornato.

Il processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa della Normale si è ispirato

ai risultati di due progetti, a cui la Normale ha aderito nel corso del 2010 :

• il "Laboratorio CAF-Università" della Fondazione CRUI

• il "Progetto Brunetta" del Politecnico di Milano

Sulla base di questi progetti si è definito un frame-work teorico di riferimen to per la pianificazione

degli obiettivi e la misurazione dei risultati.

Per approfondimenti sui progetti succitati si rinvia agli allegati A e B della presente relazione.

2.1. Ambito di applicazione e logica di misurazione Il presente sistema si applica a tutte le strutture amministrative della Normale che presidiano le

quattro funzioni sopra descritte.

Si propone in figura 3 un organigramma aggiornato de ll' amministraz ione della Normale:

Plg. 3- Orga nigramm a

Organ mma dalla Dlro, lan• Amm inistrativa dalla Scuola Normala Supartara

Su i n o p- e:'l e:mio nt e Din :ttore

protezio n.!: Vk ie-Dife ltor t=:

.. Organigramma della Direzione Amministrr: i "

S@tv i zio

coordl namento e

sviluooo dt lla riccrci:,

S@rvi11o Net v."o r ld n g

e placer'Tlent. at tività

c"Ul tura l1 I!!: d i a lta forma zi on e

St:N izio

Supporto

ottMt6 didottlcho

Serv1z10 Servizio

Re l li onl e: H8mbl Com1,ml, a ilg ne

inte rn azi onali intee,rl!IU.

Servizi o

S:egreten a

alllevl

A ggio r 11ato a l fJL 01.il



Oltre alle unità organizzative riportate nell'organigramma, il sistema di misurazione si applica

anche alle funzioni amministrative dei tre centri di gestione autonoma (Biblioteca e Archivi, Centro

di elaborazione dell'informazione e del calcolo, Centro Edizioni della Normale) e ai laboratori per la

parte amministrativa.

Il sistema delineato per la Scuola Normale consente una mappatura di base dei servizi,

abbinandovi indicatori puntuali. L'obiettivo è quello di giungere alla progettazione di un

"reporting delle prestazioni", migliorabile nel corso del tempo, utile ad offrire una visione

complessiva dei servizi oggetto della misurazione.

Occorrerà successivamente tracciare, nell'ambito dell'amministrazione. la relazione tra attività e

centri di responsabilità, definendo nel contempo i diversi gradi di responsabilità che entrano in

gioco nello svolgimento delle attività.

Si propone in figura 4 una schematizzazione di questo processo; il rapporto tra funzioni e servizi,

così come quello fra servizi e centri di responsabilità, è del tipo "uno a molti".

Fig. 4- Correlazione Punzioni· Servlzi· Attivltà

Con logica modulare sono state identificate funzioni, a cui sono stati correlati servizi che a loro

volta richiedono attività.

Nel quadro complessivo delle attività, si procederà ad una loro analisi e mappatura creando una

tabella di corrispondenza con le varie unità organizzative.

Va anche sottolineato, come più volte ribadito, che alle att ività sono agganciati uno o più indicatori

monetari e non che spesso misurano il grado di soddisfazione degli utenti sui servizi erogati.

Fattore essenziale per il buon funzionam ento del sist ema è il monitoraggio in corso di esercizio: dovranno essere previsti appositi momenti di riesame (con cadenza periodica, quadrimestrale) nei

quali viene controllato se e come si stanno perseguendo gli obiettivi che sono stati definiti. In sede

di prima applicazione si ritiene opportuno procedere al monitoraggio nel mes e di sette mbre .

L'ana lisi per valutare lo "stat o di salute" dell'amministr azione andrà effettuata sugli indicatori: è

Servizio

Responsabllità

Fun2lone Servizio

ServTzio



necessario a tal fine che sia strutturato un sistema informativo che raccolga i dati che permettano

poi di calcolare gli indicatori.

Considerato che il sistema viene attivato per la prima volta, si ritiene che la costruzione di uno

strumento di raccolta dati sia uno degli obiettivi prioritari da perseguire nel primo esercizio.

2.2. Il grado di attuazione della strategia Per quanto concerne il processo di definizione delle strategie, si ritiene logico adottare la logica

rappresentata nella delibera n. 89/2010 della CIVIT, sotto riportata in figura 5:

Fi9. 5- Definizione delle strategie

Agli obiettivi operativi e a quelli strategici andranno legati indicatori ai quali assegnare un target.

Gli indicatori saranno selezionati in modo da soddisfare i sei requisiti indicati dalla delibera CIVIT

n. 88/10:

Rilevanza

Accuratezza

Temporalità

Fruibilità

Interpretabilità

Coerenza

è rilevante un indicatore che si riferisce in modo coerente e

pertinente alla dimensione oggetto di misurazione

si riferisce al grado di approssimazione del valore fornito

dall'indic ato re al valor e reale (di solito sconosciuto) della

dimensione osservata

è importante che gli indicatori siano prodotti con cadenze regolari e

con puntu al it à , in modo da ris ulta re confrontabili in momenti

successivi

riguarda la tempestività e la tra spare nza con le quali le fonti

originarie rendono disponibili i dati e i metadati (le variabili in uso),

comunicando pubblicamente sia che i dati sono disponibili, sia come

e dove ottenerli e con quali costi

rappresenta la facilità di comprensione, di utilizzo e di analisi de i

dati utilizzati nella costruzione dell'indicatore

alcuni indicatori possono essere molto simili tra loro

concettualmente o metodologicamente; il criterio di coerenza



Risultati

relativi alle

performance

chiave

Processi Polltlche Rlsultatl

richiede che gli ind icator i siano identici solo nel caso in cui ess i

misurino, allo stesso modo, identiche proprietà dell'oggetto

osservato e, viceversa che le denominazioni siano diverse qualora si

riferiscano a proprietà differenti

Gli indicatori andranno validati e controllati internamente e su di essi è opportuno che sia compiuto

un lavoro di caratterizzazione, secondo le schede e i test che sono stati proposti dalla CIVIT nella

delibera n. 89/2010 (vedi allegato C).

La piena attuazione del ciclo di gestione della performance così come previsto dalla nor mativa

richiederà un percorso di miglioramento e adeguamento agli indirizzi proposti in funzione del

livello di evoluzione, maturità e integrazione dei preesistenti sistemi e processi organizzativi, di

pianificazione , controllo e programmazione economico-finanziaria dell'Ateneo. In considerazione

del nuovo assetto istituzionale ed in attesa che vengano definiti gli obiettivi strategici per il

mandato rettorale 2011-2016, l'attuazione del modello di valutazione per il 2011 sarà

necessariamente parziale, assumendo carattere sperimen tale per quanto verrà implementato in

corso d'anno.

2.3. Gli impatti dell'azione amministrativa (outcome) In occasione del primo esercizio di applicazione del sistema, dovranno essere poste le basi per la

mis urazione degli impatti dell'azione amministrativa all'esterno: per fare ciò è necessar io

preliminarmente individuare, per i diversi servizi, gli utenti e gli sta keholder .

Nel corso del 2011, pertanto, la valutazione si baserà sia su indicatori di prestazione sia su analisi di

customer satisfaction.

2.4. Indagini fra il persona]e (clima organizzativo) Le indagini fra il personale, finalizzate soprattutto alla misurazione del clima organizzativo, sono un

fattore essenziale del sistema di valutazione CAF per la misurazione del cosiddett i "fattori

abilitanti".

Fig. 6- Schematiz zazione modella CAF

Fattori abilitanti

Risultati

P e rsonale • • orientati • al personale

• •

Leadership .. e •

• orientati al • Strategie

Cliente Cittadino • • .. e • • orientati • Partnership Rlsultatl

Risorse alla società

Innovazione ed apprendimento

Sono state già realizzate indagini su tutto il personale tecnico amministrativo, a cui hanno fatto

seguito incontri specifici con i responsabili di unità di staff e di area.

..



I risultati di questa indagine entreranno a comporre il "rapporto di autova lutazione" che sarà

redatto dal comitato interno di autovalutazione.

Con cadenza annuale queste indagini dovranno essere ripetute cercando di definire un modello di

questionario che sia in grado di focalizzare l'attenzione sui punti critici emersi nelle indagini

precedenti.

2.5. Benchmark Le valutazioni della performance organizzativa saranno necessariamente realizzate in un'ottica di

bechmarking con altre istituzioni univers it a rie. A tal fine si verificheranno collaborazioni con le

università partecipanti al "Laboratorio Caf-Università" ed al "Progetto Brunetta".



3. METODOLOGIA ADOTTATA AI FINI DELLA MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA

PERFORMANCE INDIVIDUALE

Ai fini dell'attribuzione della retribuzione accessoria al personale con incarichi di coordinamento,

si considerano due element i:

1. POSIZIONE ORGANIZZATIVA: si tratta di valutare la "responsabilità organizzativa potenz iale"

assegnata al soggetto collocato nella posizione, attesa la collocazione della struttura di cui è

responsabile nell'ambito dell'amministrazione universitaria

2. VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE: il modello deve permettere, nel contempo, di:

• effettuare una valutazione in termini di efficienza, efficacia e qualità percepita (outcome) delle strutture amministrative e del loro personale;

• realizzare un corretto collegamento tra la valutazione delle performance delle strutture

amministrative e la valutazione del personale con incarico di responsabilità;

• costituire un trait-d'union efficace tra la programmazione (strategica ed operativa) e la

relativa assegnazione di obiettivi ai responsabili - e la valutazione delle performance;

• tenere in debito conto, nella valutazione delle performance, anche la qualità percepita dagli

stakeholder, ivi compreso il personale dipendente, le capacità di implementazione di un

buon clima organizzativo e la realizzazione di corrette politiche per le pari oppor tun it à.

3.1. Misurazione e valutazione della prestazione individuale del Segretario generale

(ex direttore amministrativo) Al Segretario generale è attribuita la complessiva gestione e organizzazione dei servizi in

conformità agli indirizzi generali stabiliti dal Direttore e dagli altri organi di governo della Scuola. Il

Direttore valuta, d'intesa col Nucleo di valutazione, le attività del Segretario Ge nera le .

3.2. La valutazione della performance dei dirigenti Il Segretario generale, sulla base degli indirizzi ricevuti dal Consiglio dirett ivo, definisce le linee

strategiche da realizzare nel periodo di riferimento e assegna ai Dirigenti gli obiettivi da conseguire,

indicando i valori attesi di risultato e i rispettivi indicatori.

Tale processo avviene mediante la compilazione di apposite schede secondo lo schema sotto

riporta to.

A - Titolo della linea strategica (Pesox%}

Descrizione

Codice

Obiettivo

Peso

obiettivo Obiettivo

Criterio e misura di

valutazione

Fonte di

valutazione Scadenza

Al

...

• gli obiettivi vengono pesati e mis urat i medi ante sp ecifici indicatori:



• è prevista una scadenza cli realizzazione dell'obiettivo e un monitoraggio tr im est ra l e

• ad ogni lìnea strategica è assegnato un peso: il peso totale delle lìnee strategiche attribuite

al Dirigente è pari al 100%

• ogni linea strategica si articola in obiettivi specifici, ciascuno dei quali è pesato; il peso

totale degli obiettivi di ciascuna linea strategica è pari al 100%

Il Segretario generale verifica l'attività dei Dirigenti.

3.3 Valutazioni degli EP e D con incarichi Per la valutazione di tali soggetti, si rinvia allo studio che è stato promosso da parte della Direzione

Amministrativa e riportato in allegato D. Si precisa che trattasi di un progetto che non è stato

ancora applicato all'interno della Scuola, la cui struttura è comunque pienamente rispondente alle

finalità della normativa in materia di valutazione rispettosa del vigente CCNL.

3.4 Valutazione del personale tecnico amministrativo non titolare di incarichi La valutazione del resto del personale può avvenire facendo riferimento ai e.cl. progetti di

struttura, già in uso alla Scuola Normale. La procedura è così articolata: ogni struttura

organizzativa della Scuola è invitata a presentare annualmente un progetto generale costituito da

uno o più obiettivi tesi ad effettivi incrementi di produttività e di miglioramento quali-quantitativo

dei servizi delle attività istituzionali assegnate, in sede di indirizzo, alla struttura stessa, cui

partecipa tutto e solo il personale ad essa afferente. Il progetto comprende da uno a tre obiettivi e

di norma ogni obiettivo comprende più di una unità di personale.

I risultati relativi ad ogni obiettivo devono essere qua ntitat ivamente misurabili; per questo accanto

ad ogni obiettivo deve essere indicato il metodo proposto per la valutazione quantitativa del

risultato raggiunto. Per ogni obiettivo deve essere predeterminata la frazione di impegno

individuale di ogni singola unità di personale afferente.

Il progetto deve indicare le competenze professionali necessarie per il suo svolgimento e il

personale che le mette a disposizione. Il progetto generale è predisposto da parte del responsabi le

di struttura, sentito il personale interessato che potrà presentare osservazioni al Dirigente ove

presente o al Direttore Amministrativo prima dell'approvazione.

li progetto, approvato dal Dirigente ove presente, viene esaminato dal Dir ett ore Amministrativo, al

fine di garantire l'uniformità dei parametri e la congruità nei diversi progetti presentati. Il singolo

progetto può essere respinto con la richiesta di modifiche al responsabile prima del suo varo.

Alla fine del progetto o alla fine di una annualità, il responsabile presenta una relazion e sul

raggiungimento dei singoli obiettivi in cui indica anche la propria motivata valutazione sulla

percentuale di raggiungimento degli stessi. Tale relazione è presentata al personale afferente al

progetto che può presentare controdeduzioni alla valutazione del responsabile.

Quel che è stato sopra indicato descrive la procedura esistente. Si suggerisce di aggiungere a questo

processo una valutazione a poste riori , effettuata da parte del responsabile del progett o, circa

l'effettivo contributo che i singoli dipendenti assegnati all'obiettivo hanno poi dato per il suo

conseguimento.

La relazione del responsabile e le eventuali controdeduzioni sono valutate da una Commissione di

Valutazione nominata dal Direttore Amministrativo.

L'importo fina nziario globale del progetto di struttura viene ripartito tra gli obiettivi in ragione

della loro percentu ale di realizzazione . L'importo viene infine ripartito tra tutti i partecipant i ad

ogni obiett ivo proporzionalmente alla percentuale attribuita dal responsabile del progetto ai singoli

valutata, come sopra accennato, a consuntivo in relazione agli obiettivi inizialmente previs ti.

Eventuali appelli alle deliberazioni della Commission e di Valutazione sulla percentu ale di



raggiungimento del singolo obiettivo saranno presentati al Direttore Amm.vo dai responsabili, e/o

collettivamente dal personale afferente ad un determinato obiettivo, entro 15 giorni dalla notifica

all'Organo di cui all'art.81 del CCNL vigente. Il responsabile del progetto può altresì presentare

appello al predetto Organo contro il giudizio sintetico sulla qualità del suo coordinamento del

progetto.

4. IL PROCESSO

4.1. Fasi, tempi modalità, soggetti e responsabilità L'articolo 7, terzo comma, del decreto legislativo n. 150/2009 stabilisce che il sistema di

valutazione definisce le fasi, i tempi, le modalità, i soggetti e le res ponsab ilità de l processo di

misurazione e valutazione della performa nce.

In tabella si riepilogano gli elementi di cui si compone il ciclo della performance, con riportate le

azioni che permettono di svolgere le attività e le relative responsabilità intern e.

Provvedimento o attività Azione Responsabilità

Piano strategico di ateneo

Adozione

Governance (Dire tt ore ,

Consiglio Direttivo, Collegio

Accademico1

Sistema di misurazione e

valutazione delle performance

(organizzative e individuali)

Definizione/

aggiornamento Nucleo di Valutazione

Applicazione del sistem a degli

indicatori Dirett ore Amministrativo

Piano della performance

Individuazione degli obiettivi Direttore Amministrativo

Scelta degli indicatori e dei target

Direttore

Dirigenti,

strutture

Amministrativo,

Responsabili delle

Adoz ione Cons iglio Direttivo

Monitoraggio Nucleo di Valutazione

Relazione sulla Trasparenza

Promozione

obblighi

e attes tazion e degli Nucleo di Valuta zione

Predisposizione/

Attuazione

Dire ttore

/Dirigenti

Amministrativo

Relazione sulla performance

Redazione Dirett ore Amminist rati vo

Validazione annuale Nucleo di Va lutazione

Approvazione Consi glio Direttivo



I \

4. 2. Modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio E' indispensabile che internamente sia creata una stretta correlazione fra gli obiettivi annuali dei

dirigenti, su cui poi si procederà alla valutazione individuale, e le richieste di bilancio presentate

annualmente in sede di predisposizione di bilancio preventivo .

Ad ogni obiettivo, chiaramente esplicitato e accompagnato da specifici indicatori, deve essere

correlata la relativa richiesta di stanziamento in bilancio. Questo collegamento permetterà di

giungere a una rapida ridefinizione degli obietti vi qua lor a in sede di costruzione del bilanc io di

previsione le richieste siano ridimensionate, o non approvate.

Sotto è schematizzato il processo:

Fig. 7- Integrazione fra la programmazione finanziaria e la definizione degli obiettivi

,,....---------------------------,' Di r i g erlti \

1 . v alutazione attività perseguibìlì 2. pro posta di progetti dettagliati

D Elaborazione del e:.pl icitaZ'ione

degli obiettivi

Obiettivo non finanziato Obiettivo nnanziato

''

I

,,../

In questo modo, la definizione degli obiettivi dei dirigenti può essere fa tt a immediatamente dopo

l'approvazione del bilancio di previsione o, nella prospettiva dell'introduzione della contabilità

economico patrimonia le, del budget

Ob i etti v o non raggiu Obiettivo raggiunto



ALLEGATO A- IL LABORATORIO CAF-UNIVERSITÀ DELLA FONDAZIONE CRUI

La Normale ha aderito al Laboratorio CAF-Università, promosso dalla Fondazione CRUI in

collaborazione con il Dipartimento della funzione pubblica e il Ministero dell'istruzione,

dell'università e della ricerca.

Il progetto ha avuto l'obiettivo di personalizzare per l'Università il modello CAF, che rientra fra i

modelli di misurazione indicati dalla CIVIT nella delibera n. 89/20101.

La personalizzazione del CAF per l'Università è stata effettuata conservando la struttura ad ampio

spettro che contraddistingue tale strumento e secondo lo schema già ampiamente sperimen tato per

la personalizzazione nell'ambito dei settori dell'Istruzione e della Giustizia , allo scopo di rendere il

modello più adeguato a rappresentare e cogliere:

• le peculiarità delle organizzazioni universitarie nel complesso

• la complessità della tipologia dei servizi offerti (didattica, ricerca...)

• la particolarità degli utenti serviti e, più in generale, dei portatori di interesse

• il linguaggio specifico delle diverse strutture (amministr azione centrale, facoltà,

dipart imen ti, centri di ricerca, corsi di studio...)

• la specificità degli indicatori di performance

• il collegamento della valutazi one delle prestazioni con i meccanismi di finanziamento in

essere

1 Le univ ersi tà partecipanti al progetto CA F sono: Università degli Studi di Bari "Aldo Mo ro", Alma Mater Studlorum

Università d1 Bolo gna, Università degli Stud i di Cag liar i, Univers ità di Ca merino, Università degli Studi di Cass ino, nlversltà

di Cata nia, Università degli Studi "Magna Greaecia"di Catanza ro, Università di Ferrara. Università degli Studi di Firenze,

Università degli Studi di Macerata, Università Politecnica delle Mar che, Uni versità degli Studi di Milano, Università degli

Stu di di Milano-Bicocca, Politecnico di Milano. Un ivers ità degli Studi di Modena e Reg gio Emilia , Università degli Stud i del

MoUse , Università degli Studi di Napoli Federico II, Università degli stud i di Na poli L'Or ien tale, Università degli Studi di

Napoli Parthenope, Seconda Università degli Studi di Napoli, Universit à degli Studi di Palem10, Università degli Studi di

Perugia, Università di Pisa, Scuola Nonnale Superiore di Pisa, Scuola Superiore Sant'Anna di Studi Universitari e di

Perfezionamento, Università degli Studi di Rom a Foro lt.allco, Sapienza Università di Ro ma, Università degli Studi di Roma

Tor Ve rgata, Universit à degli Studi di Roma Tre, Univers it à del Salento , Unive rsit à degli Stud i del Sannio, Unive rsit à degli

Studi di Teramo, Università degli Studi di Torino, Politecnico di Torino, Università degli Studi di Trieste , Università degli

Studi di Urbino "Carlo Bo", Università degli Studi Ca' Foscari di Venezia, Università degli Studi della Tuscia - Vit e rbo



ALLEGATO B - IL PROGETTO BRUNETTA DEL POLITECNICO DI MILANO

Il progetto, a cui hanno partecipato diciannove atenei2, ha preso avvio nel febbraio 2010 con

l'obiettivo di forn ire un primo supporto per lo sviluppo dei sistemi di pianificazione e controllo

degli atenei3

Esso si è articolato in due fasi:

• una prima fase di check-up dei sistemi di gestione dei van atenei, con successiva

discussione plenaria dei risultati

• una seconda fase avente l'obiettivo di contribuire alla progettazione della struttura del

Piano della performance .

li confronto e l'esperienza maturata, in particolare nella seconda fase del progetto, ha guidato la

stesura del presente documento. Di seguito si propone la schematizzazion e delle funzioni primarie,

tipiche degli atenei' rese appropriate alle caratteristiche della Scuola Normale·

Come s1 pu'o notare, 11 modello dehnea se i funz1o m !llip1 c he d1 un ateneo. m gng10 sono evidenziate

le funzioni primar ie dell' universi tà , la ricerca e la didattica, che pur essendo escluse dal SMVP4 sono

rappresentate costituendo l'architettura su cui si incardina no funzioni di supporto e direzion e.

Le seguenti funzioni oggetto del SMVP r ie ntrano propr iamente nella sfera amministrativa e sono

oggetto di misurazione e valutazione:

• Funzione di suppor to alla didattica

• Funzione di supporto alla ricerca

• Funzione di supporto alla didattica e alla ricerca

• Funzione di sostenibilità del sistema e delle infrastrutture

Nell'ambito di tali funzioni è stata effettuata una declar atoria delle diverse attività e dei

diversi servizi che sono sussumibili al loro interno, proponendo per ciascun servizio indicatori di

valutazione specifici.

2 Le università aderenti al Progetto Brunetta sono state: Università della Bas ilicata , Università di Ber gamo, Università

Mil a no Bicocca, Università di Bologna, Unive rs ità della Calabria, Università di Ferrara , Università di Genova, IUAV,

Università di Padova. Università di Pavia. Università Perugia Stranieri, Scuola Normale Superiore di Pisa. Politecnico di

Milano, PoHtecnico di Bari, Politecnico di Torino, Università Reggio Calabria, Università La Sapienza di Ro ma, Università

di Sassari , Università di Torino.

3 Il siste ma si rifà alla c.d. catena di valore di Porter , modello teor izzato nel libro Com petitive Advanta9 e: Creatin9 and Sustaining Superior Perfo rmance del 1985.

4 Il decreto legislativo n. 150/2009 considera , infatti, le Università in quanto enti pubblici, e quindi sotto il profilo

amministrativo . La didattica e la ricerca sono oggetto di valutazione separata da parte del MIUR attr ave rso le a genzie

preposte (il CNVSU, il CIVR e adesso l'ANVUR) .

Fig. 8- Funzioni primarie di un ateneo (personalizzazione SNS}

Funzione primaria ricerca e trasferimento tecnologico

Funzione primaria didattica

1. Funzione di supporto alla

ricerca Servizi di supporto alla ricerca


didattica ed alla ricerca

Internazionalizzazione

Servizi biblio te cari


didattica Servizi di supporto alla didattica

4. Funz ione di sostenibilità e

gestione del sistema e delle

infrastrutture

Mantenimento risorse umane, finanziarie, reputazionali

Mantenimento risorse infrastrutturali

Sviluppo risorse umane



ALLEGATO C-INDICATORI: CARATTERIZZAZIONE

Tiiolo cktrind.ca,ore

hr C\lt:U ambip.1u n ll' 111r.crprct1Z1onc come s1 può dtscnvcrc ptu dwa nte)" indicatore?

A qtulr obiem,·o ., n&nsce qu,,s10 wdiall>f"e'

Qual.i sooo , collegamcuo in q11«10 ind101em eIli alrn?

Quando é = •.o a oùlizzare rindica re?

S., qu:urntum , comr < cako!Olo• Qual e L, fonnub scala se quahtauvo)•

Qual è I umi. dimm1n?

Qual.i sono, prohlenu ndb raccolt:1 e aiuh$, <Le, dau w SI P"II""

emerg eranno?

Qu;u,10 spesso è nle,,ato questo wd,c.nore? Quan10 eo.-ia la sua nkvn,oue?

A che lh•ello di purfom1anca ., puna 7

Su quah bas, e da chi è stato concord.110 q11<Sto targ/lf?

Clu l'mcanco di can rra llare e ri,-edere la P"'faroumcg (rn Jl"lrD ,.I mrg<'I) e

di r.iccoglittc i dati?

Chi è respousab,te per li ;,. ,fonnanc nlevar:i tu m,1c qu,,s10 wdicatore•

Do,·e ,·engono comumcate' pubbbcne le, 1nfonmz,on1"'

Ta btlb 4.! : tut dtlh Call i bDltà ln!o nn • tl•·• d .J'J lndlcoton

lndiu tor• o Indica10 , e I



T• b Il. -1.3 : 1es 1 di •·• Udn1.lo11e d Il qu U1 dell' l11dk n1ore

nle e 1gmficn11vo per jth uuhzzmon

lod i RI OI' I

l11dlrn1or n

Pe1111 ne ompamziow nel 1empo 1m dh-ers 01 nnizzazio111. nlli\'ilà e stn11dnrd

ot11b1le n livello um11z.1ru1 0

ntnb1le in 1e11nmi 1empomh

in le!Ulini di sis1emi mfo1mn 11vi

Rnppn emn 11m1nm 111e ,ò he s10 m.isumudo 1·:ùido. e,en1e da in1Juenu

1111nz1011e 1111op:rnudo i



ALLEGATO D - MODELLO DI VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI DI RESPONSABILITÀ NEL

QUADRO DEL NUOVO SISTEMA ORGANIZZATIVO DELLA SCUOLA

1. LE TAPPE CHE HANNO CONDOTTO AL Nuovo SCHEMA ORGANIZZATIVO DELLA SCUOLA:

Dal luglio 2007 la Direzione amministrativa ha avviato l'attività di definizione e implementazione di

un piano di sviluppo organizzativo per realizzare, nel medio/lungo periodo, un profondo

rinnovamento nei processi, nel clima, nelle motivazioni.

L'attività è iniziata in primo luogo con una analisi conoscitiva della realtà esistente e con

l'approfondimento delle sue principali problematiche. Tale lavoro è stato condotto con il

supporto di una consulente esterna esperta in organizzazione aziendale e mediante la creazione di

una struttura organ izzativa interna deputata allo sviluppo orga nizza tivo del personale tecnico

amminisb·ativo.

Tale analisi ha messo in evidenza i seguenti fattori critici:

o clima organizzativo "negativo" e bassa motivazione del personale anche a causa della

mobilità verticale ferma da cinque anni;

o forma mentis di alcune persone tetragona a qualunque cambiamento organizzativo e ad

iniziative di formazione/sviluppo del ruolo;

o organizzazione ad personam/processi frammentati/sovrapposizioni e duplicazioni/bassa

circolazione di informazioni/assenza di un sistema informativo integrat o;

o scarsa consapevolezza del concetto di "servizio al cliente" da parte dell'amministrazione.

Tali fattori critici hanno determinato l'esigenza di un cambiamento della cultura amministrativa che

può essere riassunto nel grafico sottostante:

PROCESSI oggi framm entati in modo artif1c1oso

VALORIZZAZIONE risorse umane

mena accentrom ento, delega organizzativa INFORMATICA COORDINATA

MIGUORARE LA

COMUNICAZIONE



In base a tali criticità è stata delineata la nuova politica organizzativa, i cm a sset fondamentali

sono:

Sulla base di questi princìpi è stato quindi elaborato il nuovo schema organizzativo così articolato:

1 ) DIVISIONE {Unità organizzativa di I //v e/lo ) Riporta direttamente al Direttore Ammin istra ti vo . Coml)ete al Respon sabile, di concerto con il Diretto re Am ministr ati vo, definirne l'organizzaz ione In aree. Raggruppa ambi ti rile vanti di att i vità e funz ioni tendenzialmente omogenee e Interdipenden ti . Per dimensione, complessità , budget e risorse gestite implica il coordinamento della stessa da parte di una figura dirigenziale d i 1a o 2.a fas cia ( r1spett l vament e III , IV e I e Il fasc ia seco ndo lo scl, ema retr ibuti vo Int ern o alla Scuola ) .

3) SERVIZIO (Un ità organizzativa di III livello) Riporta al Responsabi le dell 'Area . Compete al Respon sabile , di concerto con Il responsabile dell' Area, definirne l'organizzazione, anche in ulteriori uffici qualora ciò corri spo nda a esigenze gestionali e opera tive .

Elementi caratterizzanti sono: sottoinsieme definito di atti vità specif iche caratte ri zzate da e le vata l nte rd ll)endenza , gestione di servizi specifi ci e relazioni prevalentemente Interne alla struttura di appartenenza. 11 ruolo di responsabilità di questa unità organizzati va è confer ito di nor ma a perso nale di categoria O con indennità di responsab ilità e x art , 63 com ma 3 C.C . N.L. o C con indennità e x art , 63 co m ma 1 C.C. l'L L.

UNITA' DI STAFF alla Direzione e/o alla Direzione Amministrativa Dedicate a fornire servizi di consulen za, supporto professionale e assistenza operativa agli organi di govemo,

va luta zione , controllo e garanzia della Scuola , alla Direzione Am ministrati va ed in generale a tutte le sb-uttu re

della Scuola. Sono normalmente di piccola dimensione ma di alta rile vanza "polltica" o am min istr ati va.

La loro respon sabilità è tipicamente affidata a perso nale di categor1a EP o even tualmente D con lnde nn lt!I

di responsabilità ex art . 63 comma 3 C.C. l'J.L .

2) AREA (Unità organizzativa di II livello) Riporta al Responsabi le della Divisione. Compete al Respo nsab ile, di concerto co n il responsabi le della Divisione di appartenenza e/o Il Direttore ammlnlstratlvo, deflnlme l'organizzazio ne In serv izi. Elementi cara tte ri zzanti sono: Insieme di" ttl vltà Interdipendenti, gestione di ser vizi e fu nzion i d i elev at>I complessità , rile van za qualita ti va e quantita ti va delle risor-;e gest ite , funzione di coordinamento e controll o

necessaria j)er la tipologia e la numerosità dei servizi, delle att i vità e delle risorse gestite ). li ruolo di responsabliità di questa unità organlu atl va e confer ito di nor ma a perso nale di categor1a EP o o con inde nnità di responsabilità e )( art , 63 comma 3 C.C.N.L . ed in casi di ecce 2ionale comp lessità o rile va nza stra teg ica dell'unità a dirigenti di Za fascia ( I e llf ascia seco ndo lo schema re tri buti vo Inte rno alla Scuola)

a) Riduzione della frammentazione dei processi lavorativi anche att raverso opportuni acco r pamenti di

servizi e funzioni omogenee finalizzata alla semplificazione delle atti vità

b) Valor izzazione e sviluppo delle risorse umane secondo principi di merito, anche attraverso un allargamento delle competenze, nella prospettiva di sviluppare nuove professionalità e forn ir e al personale opportunità di crescita

e) Ottimizzazione dell'impiego delle risorse umane disponibi li, in coerenza con le loro professiona lità e

potenziale di sviluppo, anche attraverso interventi mirati di mobilità interna quale elemento di accrescimento

e con solidamen to delle competenze acquisite dalle persone a beneficio della Scuola

d) Orientamento dell'atti vità amm inistr ativo/ gest ionale alla soddisfazione dei bisogni degli uten ti esterni ed interni alla Scu ola, con particolare enfasi su questi ultimi, sviluppando un'efficace cultura del servizio

e) Introduzione di modelli organizzati vi volti ad affermare una cult ura di orientamento al ser vizio, di facilità di accesso alle informazioni, di flessibilità organ izzativa e di semplificazione amministrati va

f) Promozione di processi di collaborazione trasversale nell'ottica di semplificar e i processi lavorativi , aumen tarn e l'efficacia, rafforzare lo spirito di squadra e migl iorare il clima di lavoro

g) Adozione di meccanismi di sviluppo organizzativo (sistemi incen tivant i, lavoro a progetti , formazione, iniziati ve di comunicazione interna, gruppi di lavoro, ecc.) orientati a favorire un atteggiamento proatt ivo al cambia mento , allo spir ito di squadra, alla disponibilità a mettersi in gioco


I SCUOLA

NOR.MALE

SUPERI RE

Il Consiglio Direttivo nella seduta del 15 luglio 2008 ha approvato tale schema e

contestualmente ha stabilito di subordinare la sua im plementaz ione all'espletamento delle

procedure di mobilità verticale ed al consolidamento della dirigenza.

Il nuovo modello è stato avviato dal mese di febbraio del 2009, a conclus ione delle manovre

di mobilità verticale, con l'att ivazione delle strutture previste nel nuovo modello

organizzativo e con l'attribuzione degli inca richi di responsabilità.

2. IL S ISTEMA DI VALUTAZ ION E DELLE PO SIZIO NI DI RESPONSAB ILITÀ:

2.1 Premessa

L'applicazione degli ist itu ti contrattuali delle indennità di responsabilità (art. 76 e 91 CC NL,

CCNL dirigent i) costituisce in generale un'occasione per la valorizzazione del persona le,

poiché è da intendersi come parte integrante del sistema organizzativo della Scuola alla

pari di altri strumenti, quali ad esempio la formazione, la mobilità interna, il sistema

obiettivi e la valutazione dei risulta ti

Per la valutazio ne degli incarichi di responsabilità attribuit i e nel rispetto di uno dei

principi ispiratori del nuovo schema organizzat ivo (vedi punto e) è stata costituita una

apposita Commissione che ha esaminato e pesato gli incarichi di responsabilità da

attribuire ai sensi del CCNL vigente.

2.2 I criteri

In particolare la Commissione ha elaborato un sistema di Valu tazione delle Posizioni, che

per mett e di misurare, sulla base di criteri generali e collegati indica tori, il "peso" che

ciascuna posizion e amministrativa di responsabilità assume all' interno della struttura

orga nizzativa, a prescindere dalla categoria di appartenenza e di valorizzare altresì

l' organizzazione dei Centri di gestione autonoma. Le posizioni sono state suddivise a seconda della prevalenza dell'aspetto gestionale - organizzativo

o dell'aspetto di specializzazione professionale della posizione stess a:

afferis cono al primo tipo tutte quelle posizioni di midd leliha na ger g.(Iha n a g er in cui sono

rilevanti le capacità di gestione di strutture e risorse;

afferiscono al secondo tipo le posizioni di pro fession alG Cèons ult a nt in cui il grado di

expertisedi specializzazione sono le variabili portanti del ruolo.

I criteri di valutaz ione sono stati leggermente differenziati a seconda dell'a ppartenenza alle due

tip ologie.

La Co mmission e ha elabora to una bozza di documento basandos i su di un metodo analitico (= valutazione analitica, indicatore per indicatore, del peso delle singole posizioni) e quantitativo (= è

stata prevista una "metr ica" grazie alla quale misurare l'importanza relativa di ciascuna posizione).

Su ogni indicatore ed eventuale sotto-indicatore è stata espressa una valutazione; la somma delle

valutazioni inerente ad ogni indicatore ed eventuale sotto-indicatore, ponderata per il peso

attribuito al criterio generale di appartenenza, è servita a definire il punteggio finale di ogni

posizione su una scala graduata.

I criteri generali di valut azione adottati sono stati tre:

Livello di responsabilità (A),

Livello di complessità delle competenze attribuite (B),

Livello di specializzazione richiesta dai compiti affidati (C).



Scala indicatori

Tali criteri sono stati quindi declinati in 14 indicatori, due dei quali differenziati a seconda che le

posizioni appartengano all'asse manageriale o a quello professionale. Gli indicatori a loro volta sono

stati suddivisi in 25 sotto-indicatori.

Resp. Unità staff II livello o posizione assimilabile

2

Resp. Servizio o posizione assimilabile

6

Segretario Amm inistr ativo di CGA o pos izione assim ila bile

10

Questo indicatore pesa le responsabilità attribuite alla posizione

in funzione degli obiettivi strategici della Scuola (es. altamente

A2 Strategicit à

-

strategico ciò che è connesso ai fini istituzional i). Inoltre è

evidente che è poco strategica una struttura facilmente

strateg icità delle funzioni attribuite alle unità di staff o la

strategi cità del CGA cui si fornisce supporto .

esternalizzab ile. Ne l caso dell'asse professionale pesa la

A2.1 Tasso strategicità basso

2

medio

5

elevato

8

molto elevato

10

AZ.2

Difficoltà processo outsourcing Facil111e11te ester nalizzabi le e connesso rapporto cost,jqualità

e connesso rapporto 11011 varia particolarmente se esternalizzato

costi/qualità

2

Difficilmente este rnalizzabile e connesso rapporto costi/ qualità

varia mode rata me nte se est ernalizzat o

6

Non è possibile esternalizzare l'attività oppure connesso

rapporto costi/qualità varia significativamente se esternalizzato

10



A3.1 Tipologia di responsabilità

giuridiche connesse all'attività

solo una tipologia di responsa bilità , esclusa quella penale

2

più tipologìe, esclusa quella penale

6

più tipologie , inclusa quella penale

10

A3.2 Incidenza responsabilità

giuridiche connesse all'attività

incidenza scarsa o mode rat a

2

incidenza significat iva

5

in cidenza molto significativa

8

incidenza continuativa

10

Re]azioni verso utenti Siguarda sia alla posizione sia alle risorse gestite. Per i SA dei 3

B1 CGA si intendono le relazioni con unità/strutture (formalizzate o interni/ es terni

no) interne ai centri stessi in base alla numerosità delle stesse

B1.1 Frequenza Relazioni verso

utenti interni/esterni

poco rileva nte

2

signìficativa

5

molto significativa

8

continuativa

10



11111

Indicatori e sotto-indicatori

5

Scala indicatori

dì natura anche significativamente propositiva o progettuale

8

di natu ra preva lentemente propositiva o progettu ale, senza

10

B1.3

Caratteristiche utenti

interni/esterni

Valutato infunzìone della diversificazione delle tipologie di

utenza {l) a/lievi-borsisti-assegnisti-dottorandi, 2) docenti e

ricercatori, 3) PTA, 4) collaboratori esterni 5) esterni) e della

variabilità dei problemi di cui sono portatori.

utenza poco diversificata (da 1 a 2) fino con prevalente bassa

variabilità di problematiche

z

utenza poco diversificata con prevalente alta variabilità di

problematiche o utenza eterogenea (uguale o maggiore di 3)

con bassa variabilità di problematiche

6

utenza eterogenea (uguale o maggiore di 3) con prevalente alta

variabilità di problematiche

10

Relazioni verso enti

BZ esterni/ is tituzioni

Si intende per ente esterno/istituzione qualunque

istituzione/ azienda con la quale la posizione deve entrare in

rapporto in rappresentanza della Scuola (es. M/UR, Enti Locali,

Fonda zioni, Unione Europea, Fornitori,...).

BZ.1 Frequenza Relazioni verso enti

esterni/istituzioni

poco rilevante

z

significativa

5

molto significativa

8

continuativa

10

BZ.2 Tipologia relazioni verso enti di natura prevalentemente informativa

possibilità alcuna di standardizzazione o progra mmabil i tà



Codice Indicatori e sotto-indicatori Scala indicatori

esterni/istituzioni

z

di natura prevalenteme nte orga nizzativo-gestionale

5

di natura anche signifi cativamente proposi tiva o proge tt uale

8

di natu ra preva le nte me nte proposi t iva o proge tt uale, senza

possibilità alcuna di standardiz zazio ne o program mabilità

10

BZ.3 Tipologia referente presso

l'ente esterno

relazioni prevalenti con posizioni di pari livello

z

relazioni prevale nti con posizioni di livello superiore

6

relazioni an.che con posizioni di elevato livello (si tr atta ad

esempio di posizioni non solo amministrative, ma anche

politiche o di governo)

10

Relazioni verso posizioni di

83 vertice interne alla Scuola

Rilevanza/ frequenza delle relazioni verso posizioni di vertice

interne alla Scuola, quali Direttore, Vice-Direttore, Direttore

Amministrativo, Presidi o in particolare Direttore CGA nel caso

delle posizioni interne a CGA

B3.1 Frequenza Relazioni posizioni

di vertice interne alla Scuola

Frequenza relazioni vs posizioni di vertice interne alla Scuola

indott e dalle attiv ità gestite, laddov e le relazioni sono gestite dal

responsabil e del servizio o anche dal responsabiledi area

poco rilev ante

z

s ignificativa

5

molto sig nifica tiva

8

continuativa

10




B3.2

Tipologia relazioni verso

posizioni di vertice interne alla

Scuola

di natura prevalentemente informat iva

2

di natura prevalentemente organizza tivo-gestionale

5

di natura anche significa tivamente propositi va o progett uale

8

di natura prevalentemente propositiva o progettu ale, senza

possibilità alcuna di standardizzazione o programmabil ità

10

VALIDO SOLO PER ASSE MANAGERIALE (es. per risorse umane si Complessità risorse gestite

bada alla scolarità ed a/l'esperienza. Inoltre si attribuisce un B4a (umane, finanzi arie , tecniche,

punteggio più elevato a strutture che debbano gestire più strument ali)

ti pologie di risorse, es. sia finanziarie sia umane)

B4a.1

Complessità risorse umane

Valutato in funzione della numerosità delle risorse gestite

(compreso il responsabile) e della qualificazione, laddov e in

ordine di priorità si guarda al livello di inquadram ento ed in

secondo ordine alla professionalità richiesta dalle risorse umane

gestite)

poco numero se (fino a 3) e prevalentemente poco qualificate o

di varia qualificazione o nessuna risorsa da gestire

2

poco numerose (fino a 3) e prevalentemente qualificate (almeno

2 D o anche il so lo res ponsa bile D se non ci sono risor se

afferenti)

5

numerose (da 4) e prevalentemen te poco qualificate o di varia

qualificazione

8

numerose (da 4) e prevalentemente qualificate (almeno 2 D)

10




B4a.2

Complessità risorse finanziarie

Si considera l'influenza sulla gestione del budget oppure la

complessità della gestione operativa di risorse finanziarie (sifa

riferimento alla gestione di capitoli di bilancio) oppure la

complessità di attività inerenti al fund raising

bassa o nulla complessità

2

media complessità

5

elevata complessità

8

molto elevata complessità

10

B4a.3

Complessità risorse tecniche

strumentali

Es. programmi informati ci, macchinari, ecc. Valu tato

essenzialmente in termini di gestione.

Es. solo pacchetto Office + Archivia: 2, oltre Office altri a ppli cativi

con stessa finalità: 5, oltre Office altri applicativi con più finalità:

8, se anche attr ezzature tecniche sofisticate: 1O}

bassa complessità

2

media complessità

5

elevat a complessità

8


10

84b

Co mplessità organizzativa

struttura cui si fornisce

supporto

VALIDO SOLO PER ASSE PROFESSIONALE Complessità

organizzativa (in termini di attività/risorse/procedure) della

struttura cui si fornisce supporto nel caso dei CGA e per le unità di

li livello ci si riferisce, come nel B4a.1, alle risorse umane gestite

(si usa stessa scala)

B4b.1 Complessità attività struttura a

cui si fornisce il supporto

bassa

2

significativa




5

molto significativa

8

determinante

10

B4b.2

Complessità risorse finanziarie

Si considera l'influenza sulla gestione del budget oppure la

complessità della gestione operativa di risorse finanziarie (sifa

riferimento alla gestione di capitoli di bilancioJ oppure la

complessità di attività inerenti al fund raising

bassa o nulla complessità

2

media complessi tà

5


8


10

B4b.3

Complessità risorse tecniche-

strumentali

Es. programmi informatici, macchinari, ecc. Valuta to

essenzialmente in termini di gestione.

Es. solo pacchetto Office + Archivia: 2, oltre Office altri applicativi

con stessa finalità : 5, oltre Office altri applicativi con più finalità:

8, se anche attrezzature tecniche sofisticate: 1O}

bassa complessità

2

media complessità

5


8


10

Grado di discre zionalità Variabilità dell'attività legata al co11testo e/o complessità dei B5

dell'attività processi operativi diretti

B5.1 Incidenza di problemi non

routinari

poco rilevante




2

significativa

5

molto significativa

8

continuativa

10

Complessità di problemi non 85.2

routinari

bassa

2

media complessità

5

elevat a complessità

8


10

Dimens io ne/ Tipologi a Output Es. n. bandi, n. utenti, n. scritture e registrazioni amministrative e 86

erogati contabili, n. pratiche, ecc.

B6.1 Numerosità output erogati poco rilevante

2

significativa

5

molto sig nificativa

8

continuativa

10

Da valutare in funzione della eterogeneitàdella tipologia di atti e B6.2 Qualità output erogati

della variabilità/complessità/strategicità dei contenuti

atti poco ete rogenei e a bassa variab ilità / complessità dei

contenuti

2

atti poco eterogenei, ad alta variabilità/complessità dei

contenuti

5




atti eterogenei a bassa var iab ilità / complessità dei contenut i

8

atti eterogenei ad alta variabilità/complessità dei contenuti

Cl

10

Grado di spe cializzazione

Cl.1

Ampiezza deJle conoscenze

necessarie in funzione della

quantità e della diversificazione

poco rilevante

2

significativa

5

molto significativa

8

continuativa

10

Cl.2 Grado di comp]essità deUe

conoscenze necessarie

poco rilevante

2

significativa

5

molto significativa

8

continuativa

10

Cl.3

Necessità di aggiornamento

delle conoscenze tecniche

necessarie

poco rileva nte

2

significa tiva

5

molto significativa

8

continuativa

10



-

11111

Indicatori e sotto-indicatori

C2a Grado di innovazione "a ttiva"

Scala indicatori

VALIDO SOLO PER ASSE MANAGERIALE - Grado di innovazione di

metodologie di lavoro, procedure, processi e tecnologie

poco rilevante

2

significativa

5

molto significativa

8

continuativa

10

VALIDO SOLO PER ASSE PROFES SIONAL E - Grado di innovazione

"passiva" in quanto variabile esogena che si riferisce al grado di

C2 b Grado di innova zione "passiva" inn ovazione di metodologie di lavoro, procedur e, pro cessi e

tecnologie della struttura cui si fomisce supporto nel caso dei CGA

e al contesto esterno nel caso delle unità di staff di II livello

poco rileva nte

2

significativa

5

molto significativa

8

conti nuativa

10

Capacità organizzative e gestionali con particolare riferimento Rilevanza delle capacità

C3 alla capacità, legata evidentemente alla posizio ne, di gestir e lo manageriali

stress

poco rileva nte

2

significativa

5

molto significativa

8

continuativa

10



Per completare la procedura la Commissione aveva ritenuto opportuno avviare delle interviste con

i dirigenti ed i responsab ili di fine, al fine di valutare la congruità del documento con i livelli di

complessità legati alle varie posizioni organizzative.

2.3 Lo Stato dell'Arte:

Il modello non è stato ancora implementato in quanto con l'entrata in vigore del d.lgs. 150/2009

(Riforma Brunetta) è stato messo in discussione l'intero sistema di valutazione, organizzativa ed

individuale della Pubblica Amministrazione, Università comprese. La forte carica innovativa di

questa riforma e nel contempo i tagli finanziari che sono int erve nut i a seg uito del D.L. 78/2010 [e.cl.

"Legge Tremanti''), hanno creato un clima di grande incertezza in merito alla portata applicativa

della Riforma soprattutto in ambito universitario, anche tenuto conto delle sue peculiarità.

Pertanto dare attuazione al modello di valutazione sopra delineato poteva essere per certi versi

prematuro e non congruo con le previsioni normative.

3.0 IL SISTEMA DI VALUTAZIONE DEI DIRIGENTI

Di seguito si descrive la procedura di valutazione dei dirigenti: il Direttore Amministrativo,

sulla base degli indirizzi ricevuti dal Consiglio direttivo, definisce le linee strategiche da

realizzare nel periodo di riferimento e assegna ai Dirigenti gli obiettivi da conseguire,

indicando i valor i attesi di risultato e i ris pett ivi indicatori.

Tale processo avviene mediante la compilazione di apposite schede secondo lo schema

sotto riportato.

A - Titolo della linea strategica (Pesox%}

Descrizione

Codice

Obiettivo

Peso

obiettivo

Obiettivo Criterio e misura di

valutazione

Fonte di

valutazione

Scadenza

Al

...

Gli obiettivi vengono pesati e misurati mediante specifici indicatori; è prevista una

scadenza di realizzazione dell'obiettivo e un monitoraggio trimestrale

Ad ogni linea strategica è assegnato un peso: il peso totale delle linee strategiche attribuite

al Dirigente è pari al 100%

Ogni linea strategica si articola in obiettivi specifici, ciascuno dei quali è pesato; il peso

totale degli obiettivi di ciascuna linea strategica è pari al 100%

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