«L’economia, almeno in termini

fisici, si sta contraendo. Se l’era

industriale si caratterizzava per

l’accumulazione di capitale fisico

e di proprieta, la nuova era pri-

vilegia forme intangibili di pote-

re, raccolte in pacchetti di infor-

mazione e di capitale intellettua-

le. I beni materiali, ormai e un

fatto assodato, si stanno pro-

gressivamente smaterializzan-

do» 1. La considerazione e di Je-

remy Rifkin, e sintetizza alquan-

to bene la tendenza in atto in

una economia sempre piu affati-

cata da tentativi di conquista di

nuovi clienti e da tentativi di al-

locazione dell’eccesso di produ-

zione. Il problema e che in ogni

settore esiste una grande quan-

tita di fornitori che si raffronta

con una domanda assai contrat-

ta; la conseguenza e una inevita-

bile riduzione dei prezzi e, quin-

di, dei margini. La soluzione pro-

spettata gia da qualche anno da

Rifkin puo cosı essere sintetizza-

ta: «in un mercato dominato dal

compratore, e possibile aprire la

porta di un potenziale cliente so-

lo se si abbandona il proposito di

vendergli qualcosa. ... Quello che

e necessario sottolineare e che il

fornitore non vende niente al

cliente; invece, gli noleggia il

proprio know-how e la propria

esperienza per aiutarlo a gestire

l’attivita. Il cliente, cosı, diventa

partner» 1.

L’outsourcing diventa la nuova

frontiera della strategia d’impre-

sa, la soluzione che in molti casi

abbatte sensibilmente i costi ed

offre una marginalita maggiore.

Cosa si intendeper outsourcing

Quando si parla di outsourcing

si fa riferimento ad una forma

particolare di esternalizzazione

di una parte o di intere parti di

attivita considerate strategiche o

solo tattiche dall’azienda, attra-

verso un rapporto di collabora-

zione tra l’azienda che ha deciso

di esternalizzare e quella a cui si

vuole affidare il compito di gesti-

re l’oggetto della esternalizzazio-

ne.

Gli attori che normalmente ca-

ratterizzano l’outsourcing sono,

pertanto, i seguenti:

1) l’outsourcer, o provider, o

vendor o partner, o, piu sempli-

cemente, fornitore, ovvero l’a-

zienda specializzata in un certo

tipo di attivita che offre quegli

stessi prodotti o servizi che pri-

ma erano presenti nella sfera

giuridica dell’azienda che ester-

nalizza;

2) l’outsourcee, o committente,

o cliente, ovvero l’azienda che

prende la decisione di servirsi

dell’outsourcer rinunciando a

produrre internamente un certo

prodotto/servizio;

3) il cliente finale destinatario

del processo di esternalizzazione

messo in atto dal committente. Il

cliente puo essere sia esterno al-

l’azienda che interno ad essa.

In generale il ricorso all’outsour-

cing prevede che si instauri una

forma di forte relazione tra il

committente ed il fornitore. Alla

base del rapporto, infatti, esiste

un contratto di fornitura nel qua-

le oltre agli obblighi ed ai doveri

che normalmente caratterizzano

i rapporti giuridici tra i contraen-

ti, si instaura anche un rapporto

che prevede una collaborazione

tra le parti da un punto di vista

strategico. Solo in questo modo

sara possibile portare avanti un

decentramento di attivita che ri-

duca al massimo i rischi della

scelta da parte del fornitore,

nel pieno rispetto delle relative

L’outsourcing e spessoun modo per conseguireun interessantevantaggio competitivoL’outsourcing e un fenomeno che si sta diffondendo in modo semprepiu intenso non solo tra le aziende di grandi dimensioni ma anche traquelle di dimensioni minori. Lo strumento ha sicuramente una grandevalenza da un punto di vista strategico. Sempre piu imprese valutanoin un’ottica economico-finanziario, scarsamente interessantecontinuare ad internalizzare parte o interi processi, rispetto, invece,ad una esternalizzazione degli stessi

di Antonio Farchione - Dottore commercialista in Pescara

1 Jeremy Rifkin, L’era dell’accesso.

La rivoluzione della new economy.Mondadori, Milano, 2000.

PMI n. 7/2006 41

Organizzarsi

competenze e, soprattutto, della

trasparenza dei rapporti.

Quanto appena detto esclude

l’associazione dell’outsourcing

con il concetto della terziarizza-

zione. La terziarizzazione e un

modo generico per riferirsi ad

un fenomeno che si va afferman-

do in un’economia della cono-

scenza che impone una forte

specializzazione in fatto di tecni-

che e discipline. Di contro, l’out-

sourcing e, invece, riferibile al

meccanismo insito nel tipo di

rapporto che si attiva tra com-

mittente e fornitore basato, ap-

punto:

n sulla flessibilita; le eventua-

li modifiche delle esigenze dei

soggetti coinvolti e alla base del-

la capacita di adeguamento del

rapporto giuridico al nuovo con-

testo economico;

n sul rapporto duraturo; il

rapporto deve essere basato es-

senzialmente su una sua stabilita

temporale. Una interruzione an-

ticipata del rapporto puo essere,

infatti, rischiosa non solo per

l’immagine dell’impresa ma, so-

prattutto, per l’integrita econo-

mica dell’impresa che ha dato

in outsourcing attivita che pri-

ma svolgeva internamente;

n su un rapporto esclusivo;

l’esclusivita non e una condizio-

ne sempre presente nel rapporto

committente-fornitore, ma e si-

curamente una ipotesi che si

puo verificare alla luce della for-

te specializzazione che spesso ri-

chiede l’intervento di outsour-

cing;

n sulla «partnership»; con

l’outsourcing si va oltre il sem-

plice rapporto cliente-fornitore;

da un punto di vista strategico

l’impresa committente mette in

campo la sua capacita di organiz-

zare una impresa-rete virtuale in

cui le proprie competenze ven-

gono integrate con successo

con le migliori competenze, i mi-

gliori processi, le migliori tecno-

logie in possesso delle aziende

che nel loro settore sono in gra-

do di offrire prodotti/servizi ec-

cellenti.

Il coinvolgimento di soggetti

esterni non e certamente una

novita introdotta dall’outsour-

cing, in realta il ricorso alla

esternalizzazione e un fenomeno

abbastanza consolidato ed a cui

ricorrono sia aziende di grandi

dimensioni che aziende di di-

mensioni piu contenute.

A riguardo, le strategie che han-

no una certa notorieta e che si

possono ricondurre per analogia

al fenomeno della esternalizza-

zione, sono le seguenti:

1) subfornitura; si tratta sicura-

mente della forma di esternaliz-

zazione piu nota e diffusa. La di-

mensione del fenomeno ha in-

dotto il legislatore anche ad

emanare in tempi relativamente

recenti una apposita legge 2. In

essa veniva introdotto una rego-

lamentazione dei rapporti tra

committenti e subfornitori intro-

ducendo una serie di tutele (ter-

mini di pagamento, forma scritta

del contratto, ecc.) ed agevola-

zioni (il differimento del paga-

mento dell’Iva) in capo al subfor-

nitore 3. Nella sua forma piu

semplice il subfornitore e un

erogatore esterno di prodotti/

servizi che sottosta completa-

mente alle direttive del commit-

tente anche per quanto riguarda

la progettazione del prodotto. Il

subfornitore in questo caso e il

soggetto con determinate capa-

cita di produzione, il cui prezzo

deve essere minimizzato di con-

tinuo attraverso una compara-

zione con altre offerte proposte

da altri fornitori i quali, in caso di

migliore offerta, potranno pren-

dere il posto del loro collega. L’e-

voluzione della figura del subfor-

nitore e, pero, oggi protesa verso

una maggiore professionalita; es-

sa, infatti, e chiamata sempre piu

spesso a dare il proprio contribu-

to nella progettazione o anche

nella ricerca e sviluppo insieme

al proprio committente;

2) reti d’impresa; alla base di

questa forma particolare di rap-

porti tra imprese sta, il piu delle

volte, un progetto comune in ba-

se al quale ogni impresa e dispo-

sta a condividere con altri le pro-

prie competenze. Non esiste un

rapporto di competitivita tra le

imprese che decidono di metter-

si in rete, esiste, invece, solo una

motivazione di fondo ed un rap-

porto fiduciario che spinge im-

prese diverse ed autonome a

porre in essere accordi di colla-

borazione volti non a conseguire

economie di scala o riduzioni di

costi, ma ad imparare a reagire

rapidamente ai mutamenti del-

l’economia e soprattutto a realiz-

zare al meglio innovazioni di pro-

dotto. Attraverso la comunica-

zione tra le imprese in rete, ogni

realta imprenditoriale enfatizza

la propria specializzazione ed

aiuta a sviluppare le proprie ri-

sorse;

3) consorzi; oggi piu che nel pas-

sato il consorzio ha la finalita di

2 Legge n.192/1998 «La disciplina del-la sub-fornitura nelle attivita produtti-ve».3 Per maggiori approfondimenti si ve-da A. Farchione, La subfornitura:

scelte strategiche e conseguenze sul

reddito. Amministrazione e Finanzan. 19/1999.

PMI n. 7/200642

Organizzarsi

agevolare la cooperazione tra le

imprese che vi fanno parte. Ri-

spetto alle reti di impresa, il con-

sorzio e caratterizzato da una or-

ganizzazione ed un persegui-

mento di uno scopo comune. Il

consorzio puo avvenire anche

tra imprese che operano in set-

tori differenti ed il fine principa-

le che spinge le diverse imprese

a consorziarsi e proprio la inesi-

stenza o la limitatezza di risorse

interne utili per affrontare con

competitivita il mercato dinami-

co. La pratica ha pero riportato

una serie di elementi negativi

che giocano a sfavore del consor-

zio, fra tutti si ricorda la nume-

rosita di consorzi presenti sul

mercato; le diverse esperienze

in capo alle aziende che parteci-

pano al consorzio sono causa

spesso di difficile coordinamento

o anche scioglimento del consor-

zio. Un altro aspetto negativo e il

fatto che tutte le aziende assu-

mono una posizione paritetica

e, pertanto, non esiste una

azienda dominante. In questi ca-

si il rischio puo essere limitato

istituendo una struttura centrale

la quale attraverso le forti com-

petenze e specificita che la ca-

ratterizzano, riesce ad imporre

la propria volonta sulle aziende

consorziate;

4) spin-off industriali; si tratta

di una particolare forma di costi-

tuzione di societa promossa dai

dipendenti di un’impresa. In al-

tre parole, la nuova impresa

non e formata da ex dipendenti,

licenziati o entrati in contrasto

con il management, in questo

caso si tratta, invece, di scelte

autonome di alcuni dipendenti

che, dopo aver maturato una cer-

ta esperienza nell’azienda-ma-

dre, hanno deciso, per esempio,

di mettere a frutto alcuni proget-

ti prima che l’impresa-madre si

appropri del brevetto. Ma puo

anche trattarsi di scelte condivi-

se da alcuni dirigenti e dipen-

denti dell’azienda-madre che

convergono verso la costituzione

di un’azienda di piu piccole di-

mensioni, piu flessibile, ed anche

pronta a supportare parte del-

l’attivita dell’azienda-madre. Co-

me e possibile intuire, la realiz-

zazione dello spin-off aziendale

consente all’azienda-madre di

esternalizzare parte delle pro-

prie attivita ed instaurare con

maggiore facilita un certo rap-

porto di fiducia con l’azienda

neo costituita, anche per via di

una condivisione di cultura e

mentalita aziendale.

Valutare l’outsourcing

L’aspetto sicuramente piu delica-

to e quello relativo alla valutazio-

ne delle differenti proposte di

outsourcing che pervengono al-

l’azienda committente.

A questo punto della trattazione

dovrebbe essere ormai chiara la

differenza tra fornitura ed out-

sourcing, infatti mentre quella

vede il fornitore coinvolto solo

nella produzione di beni/servizi

in funzione di specifiche svilup-

pate unilateralmente dal com-

mittente, questa, sin dalla fase

di progettazione del prodotto/

servizio, vede un precipuo coin-

volgimento del fornitore. Nel-

l’outsourcing l’obiettivo del for-

nitore e proprio quello di «sinto-

nizzare» le sue competenze pro-

fessionali con le esigenze del

committente, monitorando insie-

me al cliente, anche dopo l’ero-

gazione del servizio, l’affidabilita

del rapporto instaurato.

Il decentramento di attivita o

processi altrimenti svolti all’in-

terno dell’impresa, sottopone l’a-

zienda oltre che a valutazioni di

ordine strategico anche ad im-

portanti considerazioni economi-

co-finanziarie.

La decisione di continuare o me-

no ad internalizzare una produ-

zione, prevede un confronto fra

il costo della produzione interno

ed il costo di acquisto del servi-

zio dall’esterno. Come e intuiti-

vo, se l’obiettivo e quello di to-

gliere o limitare la produzione

per permetterne un suo svolgi-

mento all’esterno, bisognerebbe

accettare l’idea che l’acquisto

da un fornitore porta a sostenere

un flusso di cassa in uscita mag-

giore rispetto ad una produzione

interna, a causa proprio di una

componente di valore aggiunto

insita nel prezzo praticato dal

fornitore per remunerare il pro-

prio lavoro. E pur vero che una

produzione interna comporte-

rebbe, dall’altro canto, un costo

dell’investimento volto proprio a

realizzare il bene.

Qui di seguito viene riportata

una esemplificazione al fine di

comprendere, con l’ausilio di

qualche numero, come si puo va-

lutare una operazione di out-

sourcing.

Esempio

Un’azienda di torrefazione sta

pensando di ricorrere all’outsor-

cing relativamente all’attivita di

manutenzione delle macchine

per il caffe ed i macinini presso

la propria clientela. Il contratto

che viene normalmente stipulato

e per tre anni e, pertanto, ai fini

di una adeguata valutazione del-

l’analisi di convenienza economi-

PMI n. 7/2006 43

Organizzarsi

co-finanziaria, e appropriato fare

le nostre considerazioni nell’am-

bito dello stesso periodo tempo-

rale.

La Tavola 1 riporta la esemplifi-

cazione nella ipotesi in cui l’a-

zienda dovesse decidere di con-

tinuare a svolgere internamente

la sua attivita di manutenzione

alla clientela, mentre la Tavola

2 si riferisce al caso in cui si op-

tasse per la medesima attivita in

outsourcing.

Nella Tavola 1 e nella Tavola 2,

come e possibile vedere, e stato

riportato l’effetto delle imposte.

Dal confronto e emerso un van-

taggio di una eventuale politica

di outsourcing rispetto alla in-

ternalizzazione dell’attivita di

manutenzione. Ovviamente,

strutture di costi differenti pos-

sono portare ad esprimere un

giudizio completamente diverso

e decidere di rifiutare proposte

di esternalizzazione. La decisio-

ne definitiva deve pero vagliare

anche un’altra possibilita, questa

volta da un punto di vista finan-

ziario. Nella Tavola 3, infatti, si

evidenziano i flussi di cassa sia

dell’ipotesi di internalizzazione

che di esternalizzazione dell’atti-

vita di manutenzione. Il tasso di

attualizzazione che e stato utiliz-

zato e pari al 6% ed e applicato

sul valore differenziale tra le due

suddette ipotesi. Nella esemplifi-

cazione si evince ancora un van-

taggio dei flussi di cassa relativi

all’outsourcing rispetto all’ipo-

tesi di internalizzazione.

TAVOLA 1 - ATTIVITA DI MANUTENZIONE SVOLTA INTERNAMENTE ALL’AZIENDA

Anno 1 Anno 2 Anno 3

Nº macchine di caffe allocate nei bar Nº 450 Nº 500 Nº 550

Nº macinini allocate nei bar Nº 450 Nº 550 Nº 600

Costo unitario variabile: E 270,00 E 280,00 E 300,00

— Pezzi di ricambio e materiale per la manutenzione— Viaggi e trasferte

E 190,00E 80,00

E 200,00E 80,00

E 210,00E 90,00

Totale costi variabili E 243.000,00 E 294.000,00 E 345.000,00

Nº di risorse umane impegnate Nº 8 Nº 10 Nº 12

Costo unitario del lavoro E 32.000,00 E 32.000,00 E 32.000,00

Costo totale del lavoro E 256.000,00 E 320.000,00 E 384.000,00

Ammortamento automezzi ed attrezzature E 15.000,00 E 15.000,00 E 15.000,00

Quota spese generali E 30.000,00 E 30.000,00 E 30.000,00

Totale costi fissi E 301.000,00 E 365.000,00 E 429.000,00

Totale costi lordo (variabili + fissi) E 544.000,00 E 659.000,00 E 774.000,00

Imposte di competenza (37,25%) (E 202.640,00) (E 245.478,00) (E 288.315,00)

Costo totale netto dell’internalizzazione E 341.360,00 E 413.522,00 E 485.685,00

Costo totale unitario E 379,29 E 393,83 E 422,33

PMI n. 7/200644

Organizzarsi

TAVOLA 2 - ATTIVITA DI MANUTENZIONE SVOLTA DALL’AZIENDA IN OUTSOURCING

Anno 1 Anno 2 Anno 3

Nº macchine di caffe allocate nei bar Nº 450 Nº 500 Nº 550

Nº macinini allocate nei bar Nº 450 Nº 550 Nº 600

Costo unitario del servizio di manutenzione in outsourcing E 600,00 E 600,00 E 600,00

Totale costo del servizio di outsourcing E 540.000,00 E 630.000,00 E 690.000,00

Ricavo al netto delle imposte derivante dalla vendita delle autovettureed attrezzature

E 30.000,00

Costo totale E 510.000,00 E 630.000,00 E 690.000,00

Imposte di competenza (37,25%) (E 189.975,00) (E 234.675,00) (E 257.025,00)

Costo totale netto dell’outsourcing E 320.025,00 E 395.325,00 E 432.975,00

Costo totale unitario relativo all’operazione di outsourcing E 355,58 E 376,50 E 376,50

Vantaggio/(Svantaggio) ricorso all’outsourcing E 23,71 E 17,33 E 45,83

TAVOLA 3 - ATTUALIZZAZIONE DEI FLUSSI DI CASSA DELLE DUE SOLUZIONI

Anno 1 Anno 2 Anno 3

Costo totale netto dell’outsourcing E 320.025,00 E 395.325,00 E 432.975,00

Ricavo al netto delle imposte derivante dalla vendita delle autovettureed attrezzature

E 30.000,00

Flusso di cassa in uscita dell’outsourcing (E 290.025,00) (E 395.325,00) (E 432.975,00)

Costo totale netto dell’internalizzazione (E 341.360,00) (E 413.522,00) (E 485.685,00)

Ammortamento automezzi ed attrezzature E 15.000,00 E 15.000,00 E 15.000,00

Flusso di cassa in uscita dell’internalizzazione (E326.360,00) (E 398.522,00) (E 470.685,00)

Differenza dei flussi di cassa in uscita E 36.335,00 E 3.197,00 E 37.710,00

Coefficiente di attualizzazione 0,9434 0,89 0,8396

Flusso di cassa attualizzato E 34.278,00 E 2.845,00 E 31.662,00

Valore attuale netto (Van) E 68.785,00

PMI n. 7/2006 45

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