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Coesis Research – Divisione Formazione

IL DECALOGO DEL MANAGER IL DECALOGO DEL MANAGER DI SUCCESSODI SUCCESSO

Alcuni principi di gestione aziendale per sviluppare la creativogenicità d’impresa

A cura di Alessandro Amadori

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LL’’ECONOMIA DELLA ECONOMIA DELLA CONOSCENZACONOSCENZA

La nuova frontiera

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LL’’ECONOMIA DELLA CONOSCENZAECONOMIA DELLA CONOSCENZAPer unanime ammissione degli studiosi di futurologia, nei prossimi decenni la competizione fra aziende, e sistemi-paese, non si svolgerà più tanto sul piano della “produzione di materia”, quanto su quella della “produzione di idee capaci di diventare materia di successo”. Questo è uno dei significati operativi che si può dare all’espressione “economia della conoscenza”. L’accumulo di sapere aumenta la probabilità di avere buone idee; la maggiore probabilità di avere buone idee aumenta a sua volta la probabilità di sviluppare prodotti e servizi di successo.Nell’economia della conoscenza, la capacità competitiva di un’impresa è dunque funzione da un lato della creatività e della capacità di problem solving dei singoli individui, e dall’altro della capacità del contesto organizzativo e lavorativo dell’azienda di favorire la creatività dei singoli membri (capacità creativogenica).

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LL’’ECONOMIA DELLA CONOSCENZAECONOMIA DELLA CONOSCENZAPerché un genio o una persona molto creativa appaiono in un certo momento della storia e in uno specifico luogo (come è ad esempio nel caso di Sofocle nell’Atene di Pericle)? Perché una città, magari di dimensioni medio-piccole, riesce a diventare un nucleo di primaria importanza nello sviluppo di mercati e prodotti (si pensi ai distretti industriali italiani)? Alcune società e culture hanno favorito la creatività e altre l’hanno invece inibita. A chi favorisce lo sbocciare della “sintesi magica” che chiamiamo creatività si dà l’appellativo di “creativogenico”. Per esempio, nel caso dell’Atene di Pericle quell’ambiente storico-sociale ha agito da facilitatore collettivo sotto il profilo della produzione di pensiero; nel caso della Parma pre-unitaria la società civile promossa da Maria Luigia ha agito da “terreno di fertilizzazione”rispetto alla nascita e alla diffusione di attività economiche sul territorio. Anche un’azienda può essere più o meno creativogenica.

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TEST: LA MIA AZIENDA ETEST: LA MIA AZIENDA E’’ CREATIVOGENICA?CREATIVOGENICA?Nella mia azienda: Sì No

– C’è apertura a nuove idee gestionali? --- ---– Chiunque è libero di esprimere il suo pensiero? --- ---– La pianificazione è flessibile e adattabile? --- ---– Chi merita si fa strada? --- ---– C’è apertura all’intervento di forze esterne? --- ---– Si accettano punti di vista divergenti? --- ---– C’è scambio di idee fra persone di reparti diversi? --- ---– Ci sono incentivi per chi produce idee? --- ---– I dirigenti evitano di criticare i collaboratori? --- ---– Si fa formazione a tutti i livelli? --- ---– I dirigenti sono coesi fra loro? --- ---– C’è tempo per pensare individualmente? --- ---– C’è tempo per discutere prima di decidere? --- ---– Ci sono idee chiare sugli obiettivi da raggiungere? --- ---– Ci sono utili di gestione a fine anno? --- ---– Si investe per migliorare prodotti e tecnologie? --- ---– C’è solidarietà nei momenti di bisogno? --- ---– I ruoli sono definiti ma al tempo stesso flessibili? --- ---– C’è orgoglio di appartenenza? --- ---– C’è vitalità, spirito di iniziativa a tutti i livelli? --- ---

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LE AZIENDE LE AZIENDE ““VINCENTIVINCENTI””

Come gestire un’organizzazione di successo

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LE STRUTTURE PIATTELE STRUTTURE PIATTELe strutture aziendali, di produzione o di servizio, sono profondamente cambiate negli ultimi dieci anni. Si è passati da strutture aziendali piramidali, centrate sulla gerarchia, a strutture aziendali orizzontali (piatte), basate sulla competenza, dove l’informazione fluisce senza “paratie” e la “base” contribuisce con idee e sostegno.Inoltre, è sempre più importante coinvolgere i collaboratori, per creare gruppi di lavoro coesi ed omogenei (aziende partecipative).In aggiunta a ciò, va applicato il cosiddetto decalogo di Peter Drucker, illustrato nella “Harvard Business Review” e dedicato a come dovrebbe essere una moderna figura di manager.

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DIECI REGOLE DDIECI REGOLE D’’OROORO

Prima regola: chiedersi che cosa occorre fare(sintonia sulle situazioni concrete).Seconda regola: chiedersi che cosa è giusto fareper l’azienda (sintonia sui valori).Terza regola: sviluppare un piano d’azione(sintonia sul “fare”, sulla cultura dell’azione).Quarta regola: assumersi la responsabilità delle decisioni (esercitare l’autorità attraverso l’autorevolezza).

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DIECI REGOLE DDIECI REGOLE D’’OROOROQuinta regola: assumersi la responsabilità di comunicare le decisioni (far circolare le informazioni, delegare).Sesta regola: stare attenti più alle opportunità che si aprono che non preoccuparsi dei problemi incombenti (pensare costruttivamente, cogliere “l’attimo fuggente”).Settima regola: organizzare riunioni brevi ed efficaci (non sprecare inutilmente il tempo, preziosa risorsa aziendale).Ottava regola: pensare e dire “noi”, non sempre “io” (capire che l’insieme è più forte del singolo individuo).

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DIECI REGOLE DDIECI REGOLE D’’OROORONona regola: non pretendere di cambiare le persone, ma estrarre da ciascuna persona il talentoche essa stessa possiede, magari senza sapere di averlo. Lavorate su ciò che avete davanti a voi, non su ciò che vorreste avere.Decima regola: rompere le regole. Che cosa fanno i manager di successo? Hanno il coraggio di andare contro il senso comune, sviluppando intuito e sensibilità verso i “segnali deboli”.

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COMMENTOCOMMENTOPer applicare la regola 1 dobbiamo continuamente riflettere, studiare, cambiare abitudini.Per applicare il punto 2 dobbiamo essere capaci di guardare al bene dell’azienda come organismo, senza privilegiare gli amministratori, gli azionisti, i top manager o i dipendenti. Azienda sana sostiene tutti. Nell’azienda sana il bene dell’organismo (appunto l’azienda) va di pari passo con il bene della singola cellula (il collaboratore dell’azienda).Il punto 3 trasporta i piani e le intenzioni nella realtà, dà una scadenza, date precise, senza le quali si naviga nel vuoto.I punti 4 e 5 ci impegnano a fidarci degli altri, e anche a delegare responsabilità specifiche, senza dare né ordini confusi né aggressivi rimproveri.

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COMMENTOCOMMENTOLa voce 6 è quella che invita ad adottare un pensiero realisticamente ottimistico, che va sistematicamente alla ricerca delle opportunità rinvenibili nelle situazioni, senza farsi scoraggiare dalle eventuali difficoltà.Il punto 7 sottolinea l’importanza di adoperare bene il tempo aziendale, senza sprecarlo in meeting inutili o inefficienti.Il punto 8 spinge ad adottare una visione solidaristica e corale nella gestione del business: l’unione fa la forza, il metodo batte il talento, nel servirci l’un l’altro diventiamo tutti piùliberi. Il punto 9 ci invita a cogliere le persone nel loro potenziale positivo, senza pretendere che siano diverse da ciòche sono. Il punto 10 ci chiede infine di imparare ad essere mentalmente elastici, a non rimanere vittima dei nostri “bias”mentali.

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IL SEGRETO DEL SUCCESSOIL SEGRETO DEL SUCCESSOIn un mercato globale altamente competitivo come quello odierno, le aziende cercano di trattenere i dipendenti miglioricon strumenti come lo stipendio, i benefit e le promozioni. E di trattenere i clienti puntando sul controllo della “qualitàfisica” del prodotto o del servizio erogato.Ma questi sforzi, anche se animati dalle migliori intenzioni, spesso mancano il bersaglio: è il “manager” la chiave per attirare e trattenere i dipendenti di talento, e per soddisfare i clienti più esigenti. Per generoso che sia lo stipendio, stimolante il lavoro e attento il “controllo oggettivo di qualità”, in realtà l’azienda che manca di “capi eccellenti”sarà sempre in difficoltà. E’ l’uomo, è la donna a fare la differenza.

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IL SEGRETO DEL SUCCESSOIL SEGRETO DEL SUCCESSOI manager migliori scelgono i dipendenti in base al talento e non in base all’esperienza. Poi stabiliscono per loro delle aspettative, definendo chiaramente degli obiettivi.Quindi passano a motivarli, esaltando i loro punti di forza anziché cercare di eliminare a tutti i costi i loro punti deboli. Poi li fanno crescere, trovando il ruolo giusto per ognuno di loro e non spingendoli semplicemente a scegliere il gradino successivo della scala. Infine verificano costantemente di avere un adeguato clima interno ricorrendo ad una “check-list” composta da dodici semplici ma cruciali domande.

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IL SEGRETO DEL SUCCESSOIL SEGRETO DEL SUCCESSOIn sintesi, le “chiavi del successo” sono quattro:– Prima chiave: selezionare il talento; e attenzione a non

confondere fra loro tecniche, conoscenze e talenti;– Seconda chiave: definire i risultati e gli obiettivi giusti per

ognuno;– Terza chiave: concentrarsi sui punti di forza di ciascun

collaboratore, senza pretendere di eliminare completamente i punti di debolezza;

– Quarta chiave: ognuno al posto giusto, ovvero…Un gradino non porta necessariamente a quello dopoCreare “eroi” per ogni ruoloUn affetto sincero come “leva” manageriale

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DECALOGO MANAGERIALEDECALOGO MANAGERIALE1. Stare “nella situazione” (Be “on the job”)2. Rispettare l’etica e i valori (Have a strong ethics)3. Trasformare il pensiero in azione (Transform thinking into

action)4. Decidere (Decide)5. Delegare (Delegate)6. Cogliere le opportunità (Grasp the opportunity)7. Gestire bene il tempo (Manage your time)8. Pensare come “insieme” (“We” is stronger than “I”)9. Rispettare le persone nella loro “naturalità” (Accept

everybody just for what he/she is)10. Avere il coraggio di andare contro i propri “tunnel mentali”

(Break the rules)

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COMPETENZE PER COMPETERECOMPETENZE PER COMPETERE1. Sviluppare spirito di squadra: l’unione fa la forza2. Saper ascoltare3. Sentire l’azienda come una parte di se stessi4. Capire che i clienti vogliono la soddisfazione di bisogni, non l’acquisto di un

prodotto o servizio; la soddisfazione dei clienti è il fine, non il “mezzo”dell’azienda; semmai è il profitto ad essere il mezzo, e la contentezza del cliente il fine

5. Riuscire a vedere l’unicità e la specificità di ogni singolo individuo, collega o cliente che sia

6. Quando è necessario, uscire dagli schemi: a volte la regola migliore è di rompere le regole (imparare a cambiare prospettiva); a volte occorre avere il coraggio di “essere diversi”

7. Cercare di avere relazioni armoniche con i colleghi: i problemi di staff vanno affrontati e risolti in maniera positiva

8. Avere “visione”: essere attenti osservatori, mettere assieme gli elementi, cercare di “guardare lungo”; essere leader vuol dire “avere occhio”, vuol dire porsi come “coordinatori” rispetto ai bisogni e alle esigenze dei collaboratori

9. Cogliere ed interpretare i “segnali deboli”10. Non autolimitarsi, crescere insieme all’azienda e “proporzionarsi” ad essa

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UNO STRUMENTO DI MISURAUNO STRUMENTO DI MISURA

La check-list del clima interno

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LA CHECKLA CHECK--LISTLIST1. So che cosa ci si aspetta da me sul lavoro?2. Ho a disposizione il materiale e gli strumenti di cui ho bisogno per fare bene il

mio lavoro?3. Ho l’opportunità di svolgere il mio lavoro sempre meglio ogni giorno?4. Nell’ultima settimana, ho ricevuto riconoscimenti o apprezzamenti per un

lavoro ben fatto?5. Il mio capo, o altri che lavorano con me, sembrano interessati a me come

persona?6. C’è qualcuno, sul lavoro, che mi incoraggia a crescere?7. Le mie opinioni sembrano contare qualcosa?8. La missione o l’obiettivo della mia azienda mi fanno sentire che il mio lavoro è

importante?9. I miei colleghi si impegnano a fare bene il proprio lavoro?10. Ho qualche amico particolarmente caro nel posto in cui lavoro?11. Negli ultimi sei mesi, ho parlato dei miei progressi con qualcuno?12. Ho avuto l’opportunità di imparare a crescere?

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GRADO DI ACCORDO

1 = minimo, 5 = massimoLA CHECKLA CHECK--LISTLIST

1. So che cosa ci si aspetta da me sul lavoro?2. Ho a disposizione il materiale e gli strumenti di cui ho bisogno

per fare bene il mio lavoro?3. Ho l’opportunità di svolgere il mio lavoro sempre meglio ogni

giorno?4. Nell’ultima settimana, ho ricevuto riconoscimenti o

apprezzamenti per un lavoro ben fatto?5. Il mio capo, o altri che lavorano con me, sembrano interessati a

me come persona?6. C’è qualcuno, sul lavoro, che mi incoraggia a crescere?7. Le mie opinioni sembrano contare qualcosa?8. La missione o l’obiettivo della mia azienda mi fanno sentire che

il mio lavoro è importante?9. I miei colleghi si impegnano a fare bene il proprio lavoro?10. Ho qualche amico particolarmente caro nel posto in cui lavoro?11. Negli ultimi sei mesi, ho parlato dei miei progressi con

qualcuno?12. Ho avuto l’opportunità di imparare a crescere?

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ESERCITAZIONIESERCITAZIONI

Mettiamo in pratica i concetti

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1) LO SPIRITO DI SQUADRA (1) LO SPIRITO DI SQUADRA (““LEVITAZIONELEVITAZIONE””))

L’unione fa la forza, uniti si vince, tutti per uno uno per tutti. Il gruppo è più forte del singolo individuo. Per comprendere “fisicamente” questo punto, applichiamo l’esercizio della “Levitazione”.Tutti in gruppo, in cerchio. A turno un partecipante si mette nel centro, sdraiato sulla schiena. Il gruppo gli si distribuisce intorno, le mani di ciascuno sotto il suo corpo. Quando la “presa” è stabilizzata, il gruppo solleva verso l’alto il partecipante, sino a reggerlo a braccia estese. Raggiunta la posizione apicale, il gruppo tiene per qualche secondo il partecipante nella posizione di massima elevazione. Dopodiché lo riporta giù dolcemente.E’ importante che tutti i partecipanti facciano l’esperienza della “Levitazione”.

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2) SAPER ASCOLTARE (2) SAPER ASCOLTARE (““PRESENTAZIONE INCROCIATAPRESENTAZIONE INCROCIATA””))

Per cominciare, l’esercizio della “Presentazione Incrociata”: ci si divide a coppie; in ciascuna coppia, a turno uno dei due partecipanti racconta all’altro se stesso: i suoi progetti, le sue speranze, i suoi desideri per il futuro; prima un partecipante, poi l’altro, per cinque minuti ciascuno. Al termine si torna in riunione plenaria e ogni persona racconta alla platea, presentandola, l’altra persona con cui ha condiviso il gioco di coppia.Successivamente faremo un esercizio di percezione sensorio-intuitiva (“Ascolto Profondo”): divisi in coppie, ci si tiene per mano con gli occhi chiusi; in ogni coppia, ciascuno dei due partecipanti cerca di “ascoltare in profondità” l’altro, sino a coglierne il “campo energetico”.

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3) L3) L’’AZIENDA SIAMO NOI (AZIENDA SIAMO NOI (““LL’’IDENTIFICAZIONE PROIETTIVAIDENTIFICAZIONE PROIETTIVA””))

Quando un rapporto di lavoro funziona bene, vuol dire che esiste una qualche forma di identificazione fra la persona che lavora e l’azienda come “organismo sociale”. Prendere maggiore coscienza dei rapporti di somiglianza fra l’azienda e il singolo collaboratore può stimolare il processo di crescita. Ecco allora un esercizio che aiuta in questo senso.Ciascun partecipante descriva se stesso come persona: chi è, quali sono i suoi punti di forza e di debolezza, i suoi desideri, le sue speranze e le sue paure; poi faccia la stessa cosa con l’azienda: che personalità ha, quali sono i suoi punti di forza e di debolezza, i suoi desideri, speranze e paure; e infine evidenzi gli aspetti di convergenza e quelli di divergenza tra la propria personalità come collaboratore e quella dell’azienda come “organismo sociale”:

IL MIO RITRATTO IL RITRATTO DELL’AZIENDAChi sono Chi èI miei punti di forza I suoi punti di forzaI miei punti di debolezza I suoi punti di debolezzaI miei obiettivi I suoi obiettiviLe mie ambizioni Le sue ambizioniLe mie difficoltà Le sue difficoltà

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4) LAVORARE SUI BISOGNI, NON SUI PRODOTTI 4) LAVORARE SUI BISOGNI, NON SUI PRODOTTI ((““LA MATRICE DELLA SCOPERTALA MATRICE DELLA SCOPERTA””))

Quello che i consumatori comprano non è mai soltanto un prodotto o un servizio: è sempre, anche e soprattutto, la soddisfazione di un prodotto. Perciò bisogna imparare a ragionare in termini di “bisogni dei consumatori”. A questo riguardo risulta utile la “matrice della scoperta”. Si tratta di una tecnica euristica di gruppo adoperabile in sessioni di creatività. Consiste nella costruzione di una tabella in cui si predispongono, in modo verticale e orizzontale, i prodotti/servizi di un’azienda e i possibili bisogni dei consumatori.Se l’azienda conosce alcuni “bisogni di base” dei suoi consumatori, e conosce soprattutto le proprie capacità, si può stimolare il gruppo creativo a incrociare fra loro bisogni e capacità, nonché a verificare gli incroci più significativi in termini di nuove idee concretamente sviluppabili per dare soluzione al problema proposto. Con il metodo della matrice della scoperta è per esempio possibile cercare nuovi sbocchi per un prodotto o servizio già esistente, oppure inventare nuovi prodotti/servizi, trovare nuove attività, vendere in modo innovativo i prodotti/servizi dell’azienda.

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5) RIUSCIRE A VEDERE L5) RIUSCIRE A VEDERE L’’UNICITAUNICITA’’ DI CIASCUNO DI CIASCUNO ((““AVVOCATO DELLAVVOCATO DELL’’ANGELOANGELO””))

Impariamo ad applicare l’esercizio chiamato “Avvocato dell’Angelo”:

– A turno ogni partecipante si offre come “stimolo”;– Il gruppo deve entrare in risonanza psicologica ed emozionale con

il partecipante, e ciascuno a turno dice, di quella persona, che cosa gli piace di più;

– Si applica cioè la formula verbale: “Quello che mi piace di più di…è…”; è importante che da un osservatore all’altro non si ripetano le stesse cose; ossia, è importante variare gli apprezzamenti (del resto in ciascuna persona vi sono molti aspetti positivi da cogliere, non uno soltanto);

– Il moderatore scrive, sui fogli della lavagna a fogli mobili, le cose positive riferite a ciascun partecipante, e al termine dell’esercizio ognuno si porta via il proprio personale bagaglio di “aspetti positivi percepiti”.

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6) ROMPERE LE REGOLE, USCIRE DAGLI SCHEMI 6) ROMPERE LE REGOLE, USCIRE DAGLI SCHEMI ((““BRAINSTORMINGBRAINSTORMING””))

La capacità di essere creativi e di affrontare con flessibilità e spirito di innovazione i problemi quotidiani è sempre più importante nella vita d’azienda. E’ per questo che bisogna imparare a fare “Brainstorming”.Il brainstorming (letteralmente: “temporale di cervelli”) è un metodo per produrre idee in modo libero e propositivo. Una seduta di brainstorming si svolge in gruppo, guidata da un animatore, ed implica il rispetto di queste quattro semplici regole:

– Non criticare se stessi, lasciare il proprio pensiero libero di spaziare senza vincoli iniziali (si fa sempre in tempo a “scartare” un’idea, perciò è meglio darle la possibilità iniziale di esistere);

– Non criticare gli altri, e in particolare bandire dal proprio comportamento i cosiddetti “killer creativi” (espressioni verbali o azioni che, rivolte ad un’altra persona, hanno come effetto quello di “spegnere” la creatività di chi li riceve);

– Produrre tante idee, perché – statisticamente – la quantità produce la qualità: più idee ho, più è probabile che ce ne sia almeno una di buona;

– Adottare e migliorare le idee degli altri: invece di essere gelosi od invidiosi, è buona norma quella di aprirsi al pensiero altrui.

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7) CERCARE L7) CERCARE L’’ARMONIA, PENSARE POSITIVO (ARMONIA, PENSARE POSITIVO (““I I TRE MOTIVI PER CUI MI RALLEGROTRE MOTIVI PER CUI MI RALLEGRO””))

Pensare in positivo può essere un semplice slogan oppure una filosofia di vita. In ogni situazione, accanto ai fattori critici e alle difficoltà, ci sono le prospettive e le opportunità. E in ogni caso è importante saper trovare nella situazione stessa l’energia per poterla modificare (“Fai ciòche puoi, dove sei, con ciò che hai”).Un valido esercizio per imparare a percepire in termini positivi la situazione in cui ci si trova è la tecnica dei “Tre motivi per cui rallegrarsi”.L’applicazione è molto semplice: a turno ogni partecipante indica quali sono, qui ed ora, oggi e nella situazione presente, i tre motivi, le tre ragioni, per cui si puòrallegrare…

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8) AVERE VISIONE, GUARDARE LUNGO E VEDERE 8) AVERE VISIONE, GUARDARE LUNGO E VEDERE PROFONDO (PROFONDO (““LA METAMORFOSILA METAMORFOSI””))

La metamorfosi è una tecnica euristica di gruppo adoperata frequentemente e che ha lo scopo di aiutare i partecipanti a uscire dalle proprie abitudini mentali. E’ un insieme di tracce da seguire per raggiungere la soluzione più idonea per il problema oggetto di discussione. Questa tecnica obbliga l’individuo a cambiare punto di vista, ad assumerne altri e allo stesso tempo gli consente di avere uno strumento di verifica in relazione alle possibili alternative esistenti. Concretamente, si prendono i termini del problema e li si modifica in accordo con una item list:

– Ingrandire: il tutto, una parte, una singola caratteristica;– Ridurre: il tutto, una parte, una singola caratteristica;– Togliere: che cosa si potrebbe eliminare senza indebolire la funzione? Con che cosa

si potrebbe sostituire un dato elemento per avere la stessa funzione?– Invertire: pensare “al contrario” di…;– Associare: si prendono gli elementi A e B e si associano fra loro per ottenere uno o

più elementi derivati;– Sensualizzare: migliorare il rapporto fra l’oggetto e l’utilizzatore/consumatore, per

renderlo più gradito.

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9) COGLIERE I SEGNALI DEBOLI (9) COGLIERE I SEGNALI DEBOLI (““PASSEGGIATA CIECAPASSEGGIATA CIECA””))In un mondo complesso, la differenza fra il successo e l’insuccesso èspesso una questione di piccoli dettagli: in altre parole, è una questione di “segnali deboli”.I segnali deboli possono provenire dal contesto generale, dalla cultura e dalla società in cui viviamo, dall’azienda nel suo insieme, dalle singole persone. Impariamo a sviluppare la capacità di cogliere i segnali deboli a partire dal contatto interpersonale. Applichiamo dunque l’esercizio della “Passeggiata cieca”.Ci si divide in coppie: ogni coppia si tiene per mano. A turno uno dei due “guida” e l’altro invece viene guidato, tenendo gli occhi perfettamente chiusi. Dopo 5-10 minuti in cui uno guida e l’altro viene guidato, ci si scambia i ruoli: chi prima guidava ora viene guidato, chi prima veniva guidato ora guida.Finita la passeggiata, ci si ritrova tutti assieme per commentare e discutere le sensazioni provate.

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10) NON AUTOLIMITARSI, PROPORZIONARSI ALL10) NON AUTOLIMITARSI, PROPORZIONARSI ALL’’AZIENDA AZIENDA ((““RITRATTO FUTURORITRATTO FUTURO””))

In un’azienda vincente e creativogenica, ogni collaboratore cresce insieme all’azienda nella sua totalità. Ognuno di noi ha tanto da dare e tanto da ricevere dall’azienda nella quale lavora. Proviamo perciò a fare questo esercizio: immaginiamo come saremo nella nostra azienda fra dieci anni, partendo dal presupposto che saranno stati dieci anni di crescita reciproca.Più in particolare, proviamo a rispondere a queste domande:

– Fra dieci anni, che ruolo occuperemo in azienda?– Quali saranno i nostri compiti?– Quali nuove abilità e capacità avremo appreso?– Che cosa avremo insegnato ai collaboratori?– Avremo o meno realizzato i nostri “sogni” aziendali? Quali sì e

quali no?– Fra dieci anni, quale sarà il nostro successivo “sogno lavorativo”?