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Politecnico di milanoscuola di architettura e società

Corso di Laurea Magistrale in Architettura

Anno accademico 2013-2014

L’ORGANIZZAZIONE DEL PROGETTOIl ruolo dell’architetto nell’era del management: il caso MUSE di Trento

Studente:Roberto VASTAMatr. 782186

Relatrice: Maria Pilar VETTORI

aBstract

L’obiettivo del lavoro è indagare sulla complessità del “fare architettura”al giorno d’oggi, in un panorama in costante mutamento, dove le regie tradizionali generano forti contraddizioni e conflitti di interessi, riflettendo sui limiti e le libertà dell’architettura oramai sempre più subordinata alla tecnologia, alla finanza e alle tempistiche frenetiche proprie di questi tempi.La complessità dei progetti impone una diversificazione dei ruoli, un intreccio di rapporti e responsabilità che rendono l’architetto solo uno dei tantissimi protagonisti del processo edilizio.Le nuove figure di management sembrano essere la solu-zione al coordinamento di una tale complessità di ruoli: committenti, promotori, utenti finali, progettisti, costrut-tori, sub-appaltatori, fornitori, finanziatori, autorità di controllo certificatori, collaudatori.Il caso studio del MUSE di Trento, attraverso le testimo-nianze dirette dei protagonisti coinvolti, conferma l’esi-genza del management nelle architetture di qualità..Emerge, quindi, quanto sia necessario mutare la leader-ship del processo edilizio, dal tradizionale binomio Committente-Progettista alle recenti forme di manage-ment, per organizzare un cantiere sempre più frammen-tato in una moltitudine di protagonisti rispettando i costi, i tempi ma soprattutto la qualità dell’architettura.

I

Sommario

indicecaPitolo i : il processo edilizio 11.Lefiguredelprocessoedilizio 51.1. L’utente 61.2. Il committente 61.3. I progettisti 101.4. L’impresa di costruzioni 111.5. L’Impresa specializzata 141.6. Enti di controllo 161.7. Il sistema del cre dito 171.8. La “Multi-organizzazione temporanea” 172.Modelliorganizzatividelprocessoedilizio 232.1. Il processo edilizio sequenziale 262.2. Modello a gestione integrata 342.3. L’approccio progettazione-esecuzione 372.4. L’approccio per contratti frazionati 393.Formedigestionedelprocessoedilizio 413.1. Il construction management 423.2. Il management contracting 443.3. Il project management 50

CAPITOLOII:IlManagementdelProgetto 541.Ilprojectmanager 541.1. Origini e nascita del Project Management 541.2. Fondamenti dell’organizzazione manageriale 601.3. Ruoli e Responsabilità 612.Pianificazione 622.1.Naturadelbriefingerapporticolprocessoprogettuale 632.2.Identificazionedelleesigenzedellacommittenza 712.3.Flessibilitàedadattabilitàdegliobiettividibriefing 742.4.Ilprocessodibriefingcomestrumentoperl’architettura. 863.Organizzazione 913.1. La Work Breakdown Sructure ( W.B.S.) 913.2. La Contract Breakdown Structure (C.B.S.) 933.3. La Product Breakdown Structure (P.B.S.) 943.4. La Activity Breakdown Structure (A.B.S.) 953.5. La Organization Breakdown Structure (O.B.S.) 964.LaProgrammazione 974.1. I differenti livelli di programmazione 984.2. Le fasi della Programmazione 99

II

Sommario4.3. I documenti 1004.4. Criteri di Reporting 1064.5. Le tecniche di programmazione 1074.6. La programmazione reticolare 1084.7. La pratica del Fast Track 1155.Controllodell’Avanzamento 1185.1. Valutazione dell’Avanzamento e analisi delle risorse 1185.2. Modalità di valutazione dell’Avanzamento 1205.3. Stima al completamento 1245.4. Le tecniche per il Controllo dell’Avanzamento. 1255.5. Il metodo del percorso critico 137

CAPITOLOIII:IlMUSEdiTrento 1421.Ilprogettodiriqualificazionedell’areaMichelin 1421.1.Rapportoconstrumentidipianificazione 1431.2. Descrizione dell’operazione 1441.3.LaMichelindiTrentoelasualariqualificazione 1451.4. Il quartiere Le Albere 1471.5. Il Muse 1481.6. Dati di progetto del MUSE 1552.Intervistaall’IngegnerWalterBoller 1562.1. L’area di Intervento 1562.2. Rapporti contrattuali con lo studio Piano 1582.3. Urbanistica 1582.4. Il committente e il progetto 1602.5. Il progetto 1612.6. Il Muse 1612.7. Modalità di svolgimento della gara d’appalto 1642.8. Il Cantiere 1672.9. In quanto Progect Manager 1693.Intervistaall’IngegnerGiovanniLunardi 1703.1. La Gara d’appalto 1703.2. Il rapporto con il management 1713.3. Il Fast Track e il management 1723.4. Le scelte operative 1734.Intervistaall’ArchitettoDaniloVespier 1744.1. L’incarico di progettazione 1744.2.Ilrapportoconlacommittenzaebriefingdiprogetto 1754.3. Il rapporto col Project Manager 1774.4. Il progetto del Muse 1774.5. Il rapporto con l’amministrazione pubblica 1804.6. Il rapporto con l’impresa 1814.7. Il rapporto coi fornitori 183

III

Sommario5.Allegatoiconografico 185

CAPITOLOIV:Riflessioniconclusive 1911.Influenzedelprocessoediliziosull’architettura 1912.L’architetturaeilmanagement 1933.Elementiatuteladelprogettoarchitettonico 1944.Ilruolodell’architetto 198

BIBLIOGRAFIA 200

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CAPITOLO I

caPitolo i : il processo edilizio

Il processo edilizio è un processo che va dal riconoscimento dei bisogni dell’uomoedella collettivitàfino al loro soddisfacimentomediante la costruzione di opere edili. In particolare, per processo edilizio s’intende la sequenza organizzativa di fasi che portano dal rilevamento delle esigenze della committenza-utenza di un bene edilizio al loro soddisfacimento attraverso la progettazione, la produ-zione, la costruzione e la gestione del bene stesso1.Ogniqualvoltaviene realizzatounmanufatto siaessounedificio,un’opera pubblica o un’opera del genio civile si attua un processo edilizio. Un processo edilizio ha inizio quando un individuo, o una col lett-ività, prende la decisione di realizzare una costruzione. Stabiliti il tipo, la dimensione e la forma dell’opera da costruire, si mobilitano gli uomini e i mezzi necessari per dare avvio alle attività di costruzione e successivamente si costruisce l’opera: il processo ha finesoloquandol’operacostruitavieneresadisponibile.Oltre alle attività di concezione e di costruzione, fanno parte del processo edilizio anche le attività non direttamente tecnico-opera-tive, come ad esempio, il reperimento dei capita li e la messa a punto delle regole e delle norme necessarie a gestire il processo, le attività di gestione e di manutenzione del manufatto costruito.Il reperimento dei mezzi di costruzione e dei materiali, la messa a punto di una squa dra di costruttori, sono attività che tradizional-mente sono sempre appartenute al processo edilizio, quanto quelle direttamente tecniche e costruttive.L’estensione del campo di azione del processo edilizio si è venuta

1 Uni 10838

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CAPITOLO I

amodificarenel tempo,dadecenniormaisiconsideranopartidelprocesso edilizio, oltre alle già accennate fasi di reperimento delle risorse finanziarie, della concezione e della costruzione, alcunenuove fasi che vanno previste una volta concluso il lavoro, quali le fasi di manutenzione, di adeguamento tecnologico e funzionale, di rinnovamentofinoaquellediriutilizzodelsuoloperl’edificazionedi un nuovo manufatto o per altri tipi di impiego.L’aumentare della complessità delle fasi e del numero dei soggetti coinvolti, con ruoli differenti, ha esteso la durata del processo edilizio per un arco di tempo ben più lungo di quello che richiedeva in passato.Quest’arco di tempo viene indicato come il ciclo di vita del manu-fatto edilizio e si compone almeno di tre grandi periodi:1) il processo di concezione del manufatto,2) il processo costruttivo vero e proprio, 3) il processo di esercizio.Il primo comprende le attività di pro grammazione e promozione (analisi del mercato, scelta di un suolo, individua zione delle esigenze, scelta del progettista) e di progettazione.Il secondo comprende le attività di scelta del costruttore, di costru-zione, di disponibilità del manufatto.Il terzo comprende le attività di uso e gestione del manufatto e quelle di adeguamento funzionale e tecnologico, quindi di demolizione e di riuso del suolo e dei prodotti di demolizione. Le modalità di svolgimento del processo edilizio sono fissate daregole o convenzioni, dette procedure (tecniche, amministrative, organizzative). Alcune pro cedure sono concordate tra i partecipanti adunprocesso,altresonofissatedaregoleenorme.La regolamentazione tecnica, la cosiddetta normativa procedurale,

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CAPITOLO I

fissaleregoleattraversolequalisisvolgeilprocessoedilizio.Ingenerelenormevincolantiper leggivengonoidentificatecomenorme esterne dal momento che l’operatore che le promulga è esterno, mentre come norme interne sono indicate quelle che si basano su liberi accordi tra le parti o le persone coinvolte. Ad esempio la DirettivaEuropea89/44Q/Cee(normaesterna)fissaleregoleimpe-rative che gli Stati appartenenti all’Unione Europea devono seguire nella messa a punto, nell’am bito delle Opere Pubbliche, delle leggi nazionalisull’affidamentodeilavoridicostruzione.Ilprodottofinaledelprocessoedilizioèmoltodiversoda tuttiglialtri prodotti industriali, il che lo rende qualcosa di molto speciale rispetto a tutti gli altri pro cessi produttivi. Nonostante, però, queste differenze,solodapochiannilepeculiaritàelespecificitàdiquestoprocesso sono state oggetto di studio e di approfondimento2 .Molti sono i fattori che fanno del processo edilizio un processo del tuttoparticolare:unaprimaedimportantespecificitàèlasuastrettarelazione con il contesto e con l’ambiente e la necessità di impadro-nirsidiuna“porzione”delcontestoperrealizzarneilprodottofinale.Questa porzione di contesto diventa il luogo nel quale il costruttore edile,svolgelapropriaattivitàproduttiva:un’officina,chenonèdisua proprietà, ma del suo cliente e che si attiva per realizzare un solo manufatto,sichiudeappenafinitiilavoriesisposta“sullaproprietà”del prossimo cliente del costruttore3.Altre specificità sono date dal fatto che il prodotto del processo

2 D.A. Turin, What do we mean by building? An inaugural lecture deliv-ered at Univerity College London 14 february 1966, H. K. Lewis & Co ltd. Lon-don, 1966.Anche su J. CArAssus, Économie de la filière costruction, Presses de l’Ècole Na-tionale des Ponts et Chaussées, Parigi, 1987.

3 niColA sinopoli: La Tecnologia Invisibile, Il Processo Di Produzione

Dell’architettura E Le Sue Regie. Franco Angeli 1997.

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CAPITOLO I

edilizio è un bene pesante ed ancorato al suolo, e pertanto “immo-bile”, ed estremamente costoso. Il prodotto edilizio non solo è costoso, ma il suo valore il più delle volte tende ad aumentare con il passare degli anni, a differenza della drastica svalutazione che carat-terizza quasi tutti i prodotti industriali (si pensi, ad esempio all’au-tomobile o a un computer, che perdono buona parte del loro valore inizialedopopochimesidallavenditaalloroclientefinale).Ciòhaportatoallanecessitàdiun’accurataprogettazionefinanziariadiognisingola vicenda costrutti va.Il processo edilizio, ancora, è caratterizzato dal fatto di essere atti-vato e diretto da un operatore il più delle volte non professionale: un leader aleatorio, che di solito si presenta sul mercato una volta sola nel corso della sua vita e che, di conseguenza, necessita di consulenti, dal momento che non è struttural mente dotato dell’esperienza neces-saria per eseguire, gestire e controllare adempimenti così complessi e costosi come sono quelli del processo edilizio. Infine, e questa è forse la peculiarità più significativa, il processoedilizio, a differenza di tutti gli altri processi di produzione indu-striale, è caratterizzato da una “multi-organizzazione temporanea”, anziché da un’organizzazione per manente.4

4 Ivi.

5

CAPITOLO ILe figure del processo edilizio

1. LefiguredelprocessoedilizioGli operatori principali del processo edilizio, svolgono un ruolo differente all’interno di aree operative:• l’area della promozione del processo, nella quale gli operatori

dell’utenza e della committenza giocano un ruolo praticamente esclusivo attraverso la domanda;

• l’area della progettazione, nella quale agiscono gli operatori tecnicichedefinisconoipianieiprogettidell’operadarealizzare;

• la produzione del manufatto, identificabile anche come areadell’offerta, nella quale operano prevalentemente l’impresa di costruzioni e i fornitori;

• l’area del controllo, nella quale agiscono le autorità incaricate, a tutela dell’interesse collettivo di dare legittimità al processo ed ai suoi risultati;

• l’areadelsupportofinanziario,ecioèdeisoggettichefornisconolerisorsenecessariealfinanziamentodelprocesso.

Tra gli operatori del processo che svolgono all’interno di queste aree la lorospecificaattività,si instauranorapporti tecnici,giuridiciedamministrativi.Alcuni di questi rapporti sono regolati da consuetudini e da regole formali, talvolta da norme di legge (in particolare dalle norme del Codice Civile); altri, invece, si basano su libere convenzioni stabilite volta per volta tra singoli operatori.5

5 liAlA BAiArDi Evoluzione del processo edilizio e sviluppo del territorio. Milano, Maggioli Editore, 2010

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1.1. L’utenteL’utente è colui che fruisce del bene una volta realizzato, può essere un singolo individuo, un nucleo familiare, un gruppo di persone, un ente economico.L’utentefinaleesprimeleproprieesigenzeneiconfrontidelprocessoedilizio, e cioè esplicita i suoi bisogni in relazione ai fattori ambien-tali, culturali ed economici che caratterizzano il contesto nel quale tale processo si svolge ed in considerazione dei vincoli che l’am-biente naturale pone all’ambiente costruito6 . Questi bisogni sono le esigenze cui il processo edilizio deve rispon-dere,ecioègliobiettividelprocesso.Nelcasoincuil’utentefinalesiaunapersonafisica(oungruppodipersonefisiche)chiaramenteindividuatafindall’iniziodelprocesso,qualepuòesserecoluichesi fa costruire la casa dove andrà abitare con la propria famiglia, le sue esigenze sono espresse direttamente agli operatori che dovranno soddisfarle.Nel caso, invece, l’utente non sia personalmente identificabilefindall’inizio del processo, i suoi bisogni vengono espressi, attraverso l’intermediazione di un altro operatore, il committente.

1.2. IlcommittenteIl committente è il promotore, cioè colui che pro-muove e fa partire il processo edilizio, detto anche developer o client in quanto ricopre il ruolo del cliente dell’industria edilizia.Comunemente il cliente si avvale delle prestazioni di qualcuno per fare qualcosa che non è in grado di fare autonomamente: in questo caso si tratta di un operatore che acquista sul mercato delle profes-sioni e delle imprese, i servizi e i beni che gli sono necessari per

6 VediUni8289,Esigenzedell’utenzafinale,Classificazione.

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raggiungere il suo obiettivo di entrare in possesso di un determinato edificio.Il committente è colui che fa costruire l’opera e la usa una volta costruita; se ne fruisce direttamente, il committente coincide con l’utentefinale,oppurepuòesserneilpromotorealloscopodivenderlao di darla in locazione a terzi. Una caratteristica molto comune alla grande maggioranza dei committenti è quella di essere operatori non professionali. Siano essi privati cittadini che si costruiscono la casa dove abitare o industriali che realizzano il loro stabilimento o sindaci che vogliono realizzare un opera pubblica, sono operatori che non conoscono le regole del processo edilizio né sono esperti di tecniche costruttive; essi sono in altre parole operatori che probabilmente diventano promotori di un processo edilizio una volta sola nel corso della loro vita e, di conseguenza,nonpossonocheaffidarsiadaltrioperatori,espertidicostruzioni, per realizzare il loro obiettivo.7

La condizione di estraneità del committente rispetto ai meccanismi ed alle regole del processo edilizio diventa particolarmente evidente nellaparticolare,edattualissima,figuradelcosiddettocommitten-te-developer (e cioè dello sviluppatore immobiliare). Il developer è unpurooperatorefinanziariocheusailprocessoediliziosolocomeun investimento al quale chiedere il ritorno dei capitali investiti nel più breve tempo possibile. L’arrivo dei developer o, se vogliamo, della grande finanza, all’interno delmondo della committenza hagenerato nuove modalità organizzative e gestionali del processo edilizioehadatoorigineadunnuovaconfigurazionedelprogettodiarchitettura e del suo processo di messa a punto.Il committente può essere considerato l’operatore-chiave, il leader,

7 ivi.

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del processo: egli è, infatti, colui che lo materializza, che lo inizia, che lo gestisce ed organizza e, soprattutto, colui che ne paga le spese di realizzazione.E’ compito del committente reperire le risorse necessarie, tradurre le esigenze dell’utente in dati operabili per il processo, e cioè in requi-sitiedinspecifichetecniche,individuare,direttamenteoattraversounproprioconsulentedifiducia,glioperatorichesvolgerannolefasidi progettazione e di costruzione, richiedere i permessi alle autorità, controllare i lavori, prendere in consegna il manufatto costruito.Il committente, in particolare, è colui che sceglie il progettista e che gli trasmette le informazioni necessarie per metterlo a conoscenza degliobiettivifisici,funzionali,economiciequalitatividelprocessoche ha deciso di mettere in atto.L’attività attraverso la quale il committente elabora queste informa-zioni e le trasmette al progettista si traduce nella messa a punto di un documento,formaleoinformale,chevienedefinitocomeprogrammadi progetto, comunemente indicato con la denominazione anglosas-sone Design Brief. Per mettere a punto il Brief il committente analizza le proprie esigenzeestabiliscegliobiettividelprocesso,identificalecaratte-ristiche degli utenti potenziali e le modalità d’uso del manufatto che siapprestaacostruire,svolgeanalisidimercato,identificailivellidi qualità e di prezzo che dovranno caratterizzare, anche in ordine di solvibilità della domanda ipotizzata, il manufatto da costruire e definisce le quantità fisiche da realizzare e le specifiche tecnichegenerali.IlBriefindefinitiva,èladichiarazioneformalizzatadelleesigenzeedegli obiettivi di un determinato progetto messo a punto dal promo-tore: esso descrive in modo coordinato i requisiti funzionali e le prio-

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rità in relazione alle caratteristiche tecniche e qualitative, ai tempi di costruzione e ai costi.Per questa sua caratteristica il Brief può essere visto come la prima manifestazione del progetto: il Brief è un progetto “non disegnato”, che prende forma in quella fase iniziale di ogni processo, che non a caso la cultura anglosassone indica come project initiation e che guida ogni ulteriore attività. Per il suo essere una sorta di “primo progetto”, nella maggior parte dei casi il Brief viene svolto per conto del committente da operatori professionali.Dalmomento che ilBrief definisce gli obiettivi e i limiti tecnici,economici e dimensionali del progetto, dalla qualità del Brief spesso dipendono le ragioni del successo o dell’insuccesso di ogni singola iniziativa costruttiva: «dal momento che i progetti di costruzione tendono ad essere avviati in modo molto casuale, ci sono alcuni progetti che vengono costruiti anche se non servono e dei progetti, invece, che, pur essendo indispensabili, non vengono costruiti nel modo migliore. Ciò è particolarmente vero nel caso di committenti poco esperti»8.Per tutte le caratteristiche che sono state messe in luce, il commit-tentenelle suediversearticolazionipotrebbeesseredefinitocomel’operatoredi intermediazione tecnicaefinanziaria tra l’areadelladomandarappresentatadall’utentefinaleequelladell’offertarappre-sentata dal costruttore e dai fornitori dei materiali e componenti necessari per la costruzione.

8 Aa. vv.. Alternative Building Processes: Building. Procurement, Design and Construction, IF occasional paper number two, IF Team & University of Illi-nois, Ed. Montréal, Urbana, 1976.

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1.3.IprogettistiIlprogettistaèl’attoredellostrumentotecnicoedhailruolodidefi-nire preliminarmente tutti gli elementi che devono trovare concre-tizzazione nell’opera. Il progettista può essere generale se ha la funzionedigestireunteamdiprogettazioneequindicoordinaedefi-nisce le fasi della progettazione o è specialistico quando si occupa difunzionispecifichedell’operacomegliimpianti,lastuttura,ecc.Ilprogettistaredigeilprogetto,nelqualedefiniscelecaratteristichedell’operaepredisponeglielaboratigraficitecnicieamministrativinecessari alla sua realizzazione.Per progetto non si intende soltanto l’insieme dei disegni dell’opera darealizzareedellesueparti,maanchelespecifichetecnicherela-tive ai materiali, ai componenti e agli impianti, i piani operativi, le previsioni di spesa ecc.Per questi motivi, oggi nessun progetto, per quanto pic colo e poco complesso esso sia, può essere messo a punto e gestito da un unico operatore. Il servizio che il progettista deve fornire nei confronti del proprio committente è cresciuto a dismisura in questi ultimi anni, in parallelo all’estensione del campo di interesse del processo edilizio e all’aumento notevole della sua complessità.Il “Progettista”, pertanto, oggi, non è più un singolo operatore ma svolge una funzione complessa di consulenza al committente per la programmazione del processo e la messa a punto del Brief, per la scelta del costruttore, la direzione e il controllo dei lavori.Questa funzione complessa viene coordinata e diretta da un respon-sabile che viene spesso indicato con il termine inglese di Project Manager. In francese l’operatore che svolge questa funzione viene indicato come “maitre d’oeuvre”, e cioè mastro di fabbrica.

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1.4.L’impresadicostruzioniNelsettoredellecostruzioniilcompitodiprodurreibenifinalichesonooggettodelprocessoedilizioèaffidatoadueentitàimprendito-riali ben diverse tra loro: l’impresa di costruzioni che, attraverso una autonoma organizzazione di uomini e mezzi, realizza materialmente in cantiere il fabbricato, o alcune sue parti e l’industria manifattu-riera che mette a disposizione i prodotti, i semilavorati e i compo-nenti, le attrezzature e le macchine operatrici (le impal cature, le gru, i mezzi di trasporto specializzati ecc.) necessari alla costruzio ne.Nell’ambito dell’impresa di costruzioni si possono individuare tre grandi tipologie di operatori, e cioè l’impresa generale di costru-zioni, l’impresa spe cializzata e l’installatore di impianti. L’impresa generale di costruzioni ha il compito di assicurare l’intera costruzioneattraversosuoiaddettifissioattraversoforniturediretta-mente acquisite e gestite (dette subappalti); quella spe cializzata è in grado di assicurare, attraverso contratti stipulati con l’impresa gene-rale o direttamente con il committente, particolari tipi di lavorazioni (come ad esempio gli scavi, i rivestimenti, le impermeabilizzazioni, ilavoridiimbiancatura,ecc.);l’installatorediimpianti,infine,èunparticolare tipo di impresa specializzata che lavora esclusivamente nel settore impiantistico e posa gli impianti che forniscono i servizi all’edificio(impiantoelettricoedelettronico,ascensori,diclimatiz-zazione, idrico ecc.). L’installatore di impian ti non esegue di norma alcuna lavorazione muraria e le opere murarie (movi mentazione dei pezzi, tracce, fori, sigillature ecc.) necessarie alla posa in opera degli impianti vengono eseguite dall’impresa generale responsabile del cantiere o da un’impresa specializzata.Anche l’industria manifatturiera è caratterizzata da due comparti che produ cono due diverse tipologie di prodotti: i materiali di base, e i

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semilavorati e i componenti che vengono impiegati per la costru-zione del manufatto e le attrezzature e le macchine da cantiere.Impresa di costruzioni e industria manifatturiera, con le loro diverse artico lazioni interne, sono due entità imprenditoriali tra loro molto diverse: la prima è prevalentemente caratterizzata, soprattutto in Italia, da una bassissima inten sità di capitali, da una limitata presenza di attrezzature fisse e, di conseguenza, da un’elevata redditivitàdell’investimento. L’industria manifatturiera, invece, a differenza dell’impresa di costruzioni, in quanto a intensità di capitali, reddi-tivitàdell’investimento,presenzadiattrezzaturefisse,èassimilabilea qualsia si altra attività industriale.Dal punto di vista dei mercati di riferimento, il produttore di mate-riali, semilavorati e componenti vende i suoi prodotti tendenzial-mente soltanto al settore delle costruzioni, il fabbricante di attrez-zature e macchine pur vendendo pre valentemente i suoi prodotti a questo settore, produce anche per altri settori.Entrambe le due facce dell’«industria» edilizia sono, però, a diffe-renza di quelle operanti in molti altri comparti del mondo imprendi-toriale, caratterizza ti, da piccole o minime dimensioni dell’impresa e da una grande diffusione delle unità produttive sul territorio: è a tutti noto come un’impresa o un’indu stria edilizia di cinquanta addetti sia considerata grande nel settore delle costruzioni, mentre un’impresa delle stesse dimensioni sia considerata quasi minima in quasi tutti gli altri settori industriali. In Italia, inoltre, i livelli di concentrazione dell’industria edilizia sono irrisori, al punto che la somma dei fattu-rati delle dieci più grandi imprese nazionali è ben lontano dal cinque per cento del fatturato complessivo del settore delle costruzioni9.Conilterminedicostruttore,indefinitiva,cisiriferiscenelsettore

9 Istat: 2013

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edilizioatipologieimprenditorialiestremamentedifferenziate,unifi-cate soltanto dalla piccola dimensione delle singole unità produt-tive che le compongono, ma totalmente diverse, e quasi opposte, in quanto a logiche, a tradizioni e a moda lità di operare.L’impresa di costruzioni, spesso definita sinteticamente, anchese non cor rettamente, come il costruttore, è l’entità produttiva che costruisce material mente l’opera e che, come dice il Codice Civile10«assume attraverso l’organiz zazione dei mezzi necessari e con gestione a proprio rischio il compimento di un’opera...verso un corrispettivo in danaro»: è cioè, l’ente che assicura l’ese cuzione del contratto stipulato con il committente.Le denominazioni che le altre lingue europee danno dell’italiano “costruttore” (contractor oppure builder) mettono appunto in luce la funzione prevalente del l’impresa di costruzioni di essere la contro-parte contrattuale del committente.Nei confronti del committente un costruttore può essere titolare di un unico contratto per la realizzazione dell’opera (lump sum contract ininglese):ciòsignificacheilcostruttoresiimpegnaadassicurareinprimapersonalarealizzazionedelleoperemurarie,dellefinituree degli impianti stipulando appositi contratti con imprese specia-lizzate, installatori, produttori di materiali e componenti. Oppure il committente può decidere di stipulare più contratti separati per le diverse lavorazioni, forniture, installazioni con singole imprese specializzate, di fornitori e di installatori tito lari dei singoli contratti.Nel primo caso il costruttore agisce in qualità di impresa generale di costru zioni (general contractor, in inglese). Negli altri casi la regia di processo si basa su una serie di contratti scorporati senza che mai compaia un unico costrutto re in qualità di responsabile dell’intera

10 C.C. art. 1655.

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opera. In questo caso nella nostra lin gua per i titolari dei singoli contratti si impiega ancora il termine ambiguo di subappaltatori (termine traslato dal comunissimo sub-contractor anglosasso ne) che, come si è già osservato, non indica i titolari di singoli contratti con il committente, ma piuttosto i subfomitori specializzati dell’impresa generale di costruzioni nell’ambito di un contratto complessivo da questa stipulato con il committente.Nei paesi e nelle situazioni di processo nelle quali vige (come, invece, non si verifica quasimai in Italia) la tradizione di frazio-nare in più contratti sepa rati il contratto unico tra il committente e il costruttore, i diversi contratti pos sono riguardare anche una grande quantità di lavorazioni specializzate relative alle opere del cosid-detto rustico (le fondazioni, le struttura, i muri entro terra e quelli fuoriterra)equelledellefiniture(rivestimenti,intonaci,imperme-abilizzazioni,posadellefinestre,ecc...)edegli impianti.Ancheinquesti casi le singole imprese titolari dei diversi contratti separati sono deno minabili costruttori a tutti gli effetti.

1.5.L’ImpresaspecializzataSi tratta dei fornitori diretti o indiretti dei materiali e dei componenti necessariallarealizzazionedell’opera.Unaulteriorespecificazionedel termine riguarda, come già osservato, i produttori delle attrezza-ture e delle macchine necessarie al cantiere. Produttori di materiali e componenti possono essere le grandi indu-strie pro duttrici dei materiali di base (l’acciaio, il vetro, la plastica ecc.) impiegati in molti comparti industriali oltre che in quello delle costruzioni, oppure le indu strie manifatturiere e trasformatrici (i produttoridiporteefinestre,divernici,dipiastrelle,deiterminalidegli impianti ecc.) che forniscono i loro prodotti solo al settore

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delle costruzioni. E così pure, come già messo in evidenza, pro d-uttori di macchine ed attrezzature possono essere degli industriali che vendo no solo al settore delle costruzioni, oppure costruttori meccanici che fabbrica no sia le grandi macchine per il trasporto e i movimenti di terra e le gru, ma anche le automobili, i trattori e le macchine operatrici.I produttori di materiali e componenti possono agire nel processo edilizio in qualità di fornitori dell’impresa generale di costruzioni o delle singole imprese ipecializzate o degli altri titolari di un contratto di costruzione o di fornitura, oppure possono essere essi stessi tito-lari di un contratto diretto con il commitente (subcontractors in inglese e, molto semplicemente): ciò avviene più frequentemente, anche in Italia dove è consuetudine stipulare un unico contratto con un’impresa generale, per i produttori di particolari tipi di impianti complessi (come gli ascensori), oppure di componenti particolar-mente complessi come le partizioni interne attrezzate o le cosiddette curtain wall.La caratteristica principale dei produttori di materiali e componenti è quella di agire nell ambito del processo edilizio con le modalità operative proprie delle imprese industriali, anziché delle imprese di costruzioni, dai punti di vista dell’ organizzazione produttiva, della redditività sull’investimento, dei rapporti di mercato e delle moda-lità di concezione e di sviluppo dei prodotti. Così come precedente-mentel’utenteedilcommittentesonostatidefiniticomeglioperatorirappresentativi dell’area della domanda, i diversi titolari dei contratti di costruzione ed anche i fornitori di materiali e componenti pos sono esseredefiniticomelamaterializzazionedell’areadell’offerta.

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1.6.EntidicontrolloCon la denominazione di autorità di controllo si intendono tutti gli operatori che attraverso le loro disposizioni, norme o regolamenti condizionano il pro cesso edilizio e ne controllano i risultati in funzione di obiettivi di ordine superiore a quelli propri di ciascun singolo partecipante.Autorità di controllo sono, ad esempio:• le Autorità Locali (come i Comuni in Italia) che, attraverso i

pianidigovernodel territorio,fissanoledestinazionideisuolie le regole urbanistiche ed attra verso i regolamenti edilizi e d’igiene fissano le norme tecniche ed ambientali sulle costru-zioni e forniscono le concessioni a costruire e le autorizzazioni;

• le Unità Sanitarie Locali, o comunque le autorità preposte all’i-gienepubblica,cheverificanoquantoprescrittodalregolamentod’igieneefornisconoicertificatidiabitabilitàodiagibilità;

• leSoprintendenzeaiMonumenti,cheverificanoiprogettichehannoperoggettoedificivincolatiorealizzatiinareevincolateaisensi delle disposizio ne di tutela dei beni culturali o ambientali;

• iVigilidelFuoco,cheverificanoiprogettielecostruzionidalpunto di vista della sicurezza e della prevenzione contro gli incendi.

Autorità di controllo sono anche una serie abbastanza vasta di altri operatoriche,perparticolaritipidiedificispecializzati,fissanoulte-riori regole e norme e ne controllano l’applicazione.

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1.7.IlsistemadelcreditoE’ l’insieme degli operatori che mettono a disposizione del processo ediliziolerisorsefinanziarienecessariealsuosvolgimentoeallasuarealizza zione.Il sistema del credito agisce, sulla base di regole non sempre espli-cite, nei confronti di almeno tre operatori: l’utente, il committente e il costruttore, met tendo a loro disposizione, attraverso forme differenziate che prevedono la restituzione a breve, medio o lungo termine, i capitali necessari allo sviluppo del processo, all’acquisi-zione dei materiali e dei componenti e al pagamento delle forniture, al pagamento degli stati di avanzamento dei lavori, all’acquisi zione delprodottofinito.Ilfinanziatore(cosìcome,peraltriaspettiilcommittenteel’utente)si tutela nei confronti della restituzione dei capitali investiti con forme differenziate di garanzia e/o di assicurazione11.

1.8.La“Multi-organizzazionetemporanea”La caratteristica peculiare del pro cesso edilizio è quella di essere innescato e gestito da un individuo che nella maggior parte dei casi non è un operatore professionale e non opera stabilmen te nel settore delle costruzioni. Per questa sua caratteristica il promotore di un processo edilizio è costretto a delegare gran parte dei propri compi ti tecnici e direzionali ad una squadra composta da una plura-lità di operatori in grado di supportarlo nelle attività di reperimento dei capitali necessari, di pro gettazione, di scelta del costruttore e di controllo dei lavori. Questi operatori sono diversi tra loro per dimen-

11 J. KnoCKe (eD.), Post-Construction Liability and Insurance, E&FN Spon, London, 1993.

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sioni, modalità di lavoro, disponibilità di mezzi, importanza econo-mica, formazione e cultura, ma soprattutto sono diversi tra loro in quanto ad obiettivi.In ogni processo industriale ogni operatore che partecipa al processo è portatore di proprie caratteristiche e di propri obiettivi. (l’operaio alla catena di montaggio, il capo officina, il direttore dell’ufficiotecnico, il responsabile commerciale ecc.) Nell’ambito dei processi industriali è pre visto, però, che sia compito del cosiddetto top mana-gement, una struttura per manente nel tempo che risponde diret-tamente alla proprietà, far prevalere attraverso gli strumenti della direzione, del management appunto, l’obiettivo dell’organizzazione rispetto a quelli dei singoli partecipanti.I problemi nascono, invece, nel processo edilizio dove, anche a causa del fatto che un processo edilizio dura per un tempo breve e che il committente cambia ad ogni processo, non esiste un top manage-ment del tipo di quello che opera in una organizzazione industriale, e dove, soprattutto, la squadra attivata dal committente non permane nel tempo, ma viene costituita espressamente per gestire una singola iniziativa edilizia al termine della quale viene sciolta per non rifor-marsi mai più.In un processo edilizio un generico committente che voglia realiz-zare una determinata iniziativa edilizia organizza il proprio processo scegliendo prima di tutto un progettista. Questi, sulla base del Brief trasmessogli dal committente, farà un progetto e, d’intesa con il committente, sceglierà un’impresa di costruzioni, che, a sua volta, subappalterà parti del lavoro a imprese specializzate ed acquisterà da aziende produttrici i materiali ed i componenti necessari alla costruzione.Per mettere insieme la propria squadra ogni committente potrà

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scegliere tra un numero molto elevato di progettisti, costruttori, installatori e fornitori di mate riali e componenti.Inoltre chiunque, a differenza del settore industriale può svolgere il ruolo del committente: Pubbliche amministrazioni, aziende, associa-zioni e privati cittadini possono diventare i promotori del processo.Esistono un incalcolabile quantità di possibili “squadre” che possono, in teoria, essere assemblate per condurre un processo edilizio.Per svolgere il suo ruolo ogni committente è dunque costretto a mettere insieme una “squadra” composta da progettisti, costruttori, produttori di mate riali e componenti e installatori di impianti: una squadra complessa che non gli sarà sempre facile dominare. Per non esser travolto da compiti che non è strut turalmente preparato a svol-geresaràopportunochesiaffidiadoperatoridifiducia,formulandouna serie di richieste e trasmettendo loro una serie di deleghe.A tutto ciò si somma una ulteriore singolare peculiarità: il processo edilizio,adifferenzadellaquasitotalitàdeiprocessifinalizzatiallarealizzazione dei prodotti industriali, che sono tutti strutturalmente caratterizzati da organizzazioni permanenti, è caratterizzato da quella che viene definita unamulti-organizzazione temporanea e,che questa multi-organizzazione temporanea è composta da organiz-zazioni che, sebbene indipendenti tra loro, prendono decisioni che dipendono da quelle prese dalle altre organizzazioni che partecipano al processo12.Nella multi-organizzazione temporanea del processo edilizio il committente che promuove una singola vicenda costruttiva sceglie inmomentidiversioperatoriaiqualiaffidailcompitodiprogettareecostruire un determinato manufatto di suo interesse: questi svolgono il lorocompitoeallafinedelprocessovannociascunoper la sua

12 Crichton C. (editor), Interdependence and Uncertainty, Tavistock Insti-tute Publications, London, 1967.

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strada.“Nel caso in cui quello stesso committente dovesse decidere di ripresentarsi sul mercato e di promuovere una seconda iniziativa, sarà molto poco probabile rimettere insieme lo stesso gruppo della volta precedente: i grandi numeri degli operatori, la variabilità dei bisogni, la modifica delle strut ture produttive nei tempi lunghi del processo e le vicende del mercato sono i fattori che nella quasi tota-lità dei casi rendono praticamente impossibile che un committente possa impiegare lo stesso gruppo di operatori in più di un pro cesso edilizio. In questa eventualità, ovviamente, non si può escludere a priori che qualche operatore originario possa permanere nella nuova squadra, ma si può essere sicuri che nella maggioranza dei casi gran parte degli operatori saranno certamente diversi da quelli coinvolti in una precedente operazione.”13

Nelcasodellalocuzionemulti-organizzazionetemporaneailprefissomultistaasignificareilnumeronotevoledioperatoricoinvoltinelprocessoel’aggettivotemporaneastaasignificarelabreveperma-nenza dei legami che si instaurano tra i diversi soggetti coinvolti in ogni singola vicenda costruttiva. Alla conclusione di ogni vicenda costruttiva i diversi operatori coinvolti, «tornano a recitare le stesse scene con attori cambiati» e «ridicono le stesse battute con accenti variamente combinati»14 in altre vicende e con altri, ma comunque e sempre occasionali, compagni.Nella labilità della squadra, nel poco tempo a disposizione dei suoi compo nenti per imparare a lavorare insieme e nella non riproduci-bilità del gruppo di operatori formato dal committente troviamo la fonteprincipaledell’incertezzaedei conflitti checaratterizzano il

13 N. Sinopoli, ibid.14 I. Calvino, Le città invisibili, La città e gli scambi. Gli Oscar, Monda-dori Ed., Milano, 1993.

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processoedilizio.Taliconflittinasconofatalmenteacausadell’asso-luta casualità di aggregazione dei diversi operato ri, dalla frequente non professionalità del promotore-committente e dal nume ro assolu-tamente sterminato delle possibili combinazioni di operatori.Nel processo edilizio si verifica una situazione comune a tutte lemulti-organizzazioni temporanee: gli obiettivi di ogni singo lo parte-cipante (sia esso l’architetto, l’attor giovane, il centrattacco o il mini-stro) tendono a prevalere su quelli complessivi della squadra, dal momento che la squadra, che dura il tempo di una singola vicenda (cantiere,stagionelirica,film,partita,governo)etendeanonripro-porsi nel tempo, non ha la forza per far prevalere i propri obiettivi su quelli di ogni singolo soggetto che la compone.15

Le caratteristiche proprie delle multi-organizzazioni temporanee (e cioè la non permanenza dei legami nel tempo e la non coincidenza degli obiettivi dei singoli con quelli dell’organizzazione nel suo complesso) sono la causa di molti problemi e rendono arduo il perse-guimento dell’obiettivo generale: i sin goli operatori, che struttural-mente sono operatori che si pongono continuamente sul mercato, tendono molto spesso ad essere caratterizzati da una scarsa dispo-nibilità a porsi al servizio esclusivo del proprio leader e dei suoi obiettivi e da un attaccamento tenace ed esclusivo ai propri interessi particolari.Con riferimento ai processi caratterizzati dalle multi-organizzazioni tempo ranee alcuni studiosi affermano che tutte le volte in cui in una organizzazione gli obiettivi dei singoli partecipanti non coinci-danoconquellidell’organizzazionenelsuocomplessosiverificanoconflittipiùomenogravi,chetendonoacompromettere,ancheinmododecisivo, l’efficienza e l’efficaciadell’interaorganizzazione

15 N. Sinopoli, ibid.

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e la qualità del risultato finale: « nella struttura dell’organizza-zione formale, come in quella dell’organizzazione reale la delega è l’atto orga nizzativo primordiale: atto precario, che richiede un’e-laborazione continua di meccanismi formali di coordinamento e di controllo....la delega sottintende necessariamente personefisiche icui interessi e i cui obiettivi non sempre coincidono con quelli del sistemaformale:ondelapossibilitàdistaticonflittuali»16.Nel processo edilizio ciò si traduce spesso in cadute della qualità degliedificirealizzati.Neglialtrisettoriindustrialiciòingenerenonaccade, dal momento che le organizzazioni che caratterizzano questi settori, anche se con notate dalla presenza di una pluralità operatori sono organizzazioni permanen ti. In questo caso il leader dell’orga-nizzazione ha il tempo, la responsabilità (ed anche, ovviamente, il potere) di far prevalere gli obiettivi dell’organizza zione su quelli di ogni singolo partecipante.Nelprocessoediliziotuttociòèreso,invece,moltopiùdifficiledalfatto che ogni vicenda costruttiva dura qualche decina di mesi e che il suo teorico lea der, e cioè il committente, nella maggior parte dei casi è un semplice cittadino che si trova, per una volta sola nella sua vita, a gestire una delle organizzazioni più anomale e complesse: la multi-organizzazione tem poranea.

16 Ciribini, Metodi e strumenti logici per la progettazione architettonica. Politecnico di Torino, Facoltà di Architettura, Istituto di Elementi Costruttivi, To-rino, 1973. Vedi anche: Rashid A. Mohsini, Building procurement process: a study of tempo rary’ multi-organisation, PHD diss. Université de Montréal. 1984.

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CAPITOLO IModelli organizzativi del processo edilizio

2. Modelliorganizzatividelprocessoedilizio

In ogni processo edilizio si instaurano dei rapporti che legano fra loro i vari operatori e stabiliscono ruoli, priorità e responsabilità. Le modalità con cui questi rapporti sono organizzati e quindi la rete di relazioni che viene creata, costituisce ciò che si può chiamare modello, approccio o regia del processo edilizio.I modelli organizzativi individuano i differenti modi con cui può essere gestito, dal punto di vista organizzativo e di controllo, il processo edilizio. E’ pertanto evidente che secondo le condizioni di mercato, le politiche edilizie di riferimento e le risorse disponi-bili, possono essere molto varie le relazioni che intercorrono tra gli operatori e le modalità con cui questi interagiscono.A seconda del modello possono anche variare gli ambiti opera-tividellediversefiguredelprocesso:inalcunicasipuòesistereunrapporto gerarchico fra due operatori che invece non esiste più in un altro approccio; in alcuni modelli un operatore può assumere un ruolo più importante e svolgere funzioni più estese che in altri, ruoli e margini di operatività possono quindi cambiare, come possono cambiare gradi di autonomia e indipendenza.La scelta del modello organizzativo spetta al promotore dell’inter-vento e dipende sostanzialmente dalle caratteristiche dell’intervento che si vuole eseguire (importanza, ripetibilità, consistenza econo-mica, ecc.), dalle caratteristiche del promotore, e cioè dalla natura giuridica pubblica o privata, dalla capacità d’investimento e dalla sua struttura organizzativa e, non in ultimo, dalle caratteristiche del contesto e cioè dallo stato della domanda e dell’offerta, della dispo-nibilità delle risorse economiche, tecniche e professionali, nonché

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dal momento storico che caratterizza tutte queste variabili.Alcuni modelli, per esempio, non sono applicabili da parte dei committenti pubblici in quanto le leggi in vigore non ne consen-tonol’adozione,mapossonoesserlonelcasodiunamodificalegi-slativa che interviene nel tempo. Per i committenti privati non esiste in genere questo vincolo legislativo, tuttavia l’interesse privato può essere contrario ai modelli organizzativi del processo edilizio, deter-minatimodellicheinvecehannounaprecisafinalitàperlapoliticaedilizia del Paese.Per questi stessi motivi un determinato modello, anche se promosso dallo stesso committente, simodifica nel tempo non solo in rela-zione ai diversi obiettivi, ma anche per le trasformazioni che sono intervenute nel settore edilizio sia sotto l’aspetto dell’innovazione delle tecniche costruttive, sia sotto l’aspetto delle mutate aspettative sociali, del differente tipo di domanda, dell’attenzione ai requisiti di qualità e, non di meno, della possibilità di personalizzazione di ognisingoloprodottoesingoloprogettograzieall’attualeflessibilitàproduttiva dell’industria dei componenti.Ciò che comunque condiziona maggiormente la scelta di un modello è il tipo e l’importanza del committente. Un committente che inter-viene sporadicamente sul mercato con interventi di piccole o medie dimensioni non è in grado di imporre le proprie regole per gestire il processo e non ha nemmeno la capacità di indirizzo nei confronti dell’industria edilizia, di conseguenza egli adotterà regie semplici e si accontenterà dei servizi e dei prodotti disponibili sul mercato.Al contrario un committente che agisca con continuità nel tempo oppure, se occasionale, promuova interventi di grandi dimensioni è in grado di coinvolgere nei suoi programmi l’industria edilizia e dietro la garanzia di una continuità della domanda o di un forte inve-

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stimento riuscirà a ottenere servizi e prodotti espressamente dedicati all’intervento edilizio di suo interesse.E’quantosièperesempioverificatoinFranciaconlapoliticadei“modelli” e in Inghilterra e Stati Uniti con quella per “programmi”. Maèquantosiverificaancheoggiperalcunigrandiinterventinelterziario nei quali è possibile commissionare subsistemi di compo-nenti (strutture, impianti, allestimenti) concepiti su misura per speci-ficheesigenze.Le modalità con cui può essere organizzato un processo edilizio sono per definizione in continua evoluzione. Come per qualsiasi altroprocesso produttivo, la dinamica delle variabili economiche legate agliandamentidelmercatoportaacontinuemodifichedell’organiz-zazione del processo. Nel caso della costruzione di opere di archi-tettura o di ingegneria le componenti in gioco sono spesso molto numerose e complesse, sia per quanto riguarda i soggetti interessati (privati, pubblici, misti) sia per i capitali necessari che suppongono altrisoggettifinanziatorioaltreformediapprovvigionamento,siaper le ricadute sociali ed economiche delle opere realizzate.Anche i rapporti che legano tra loro le varie aree ed i vari operatori che agi scono al loro interno, anche se spesso formalizzati e sanciti dalla legge, sono labili. Nell’approccio convenzionale, inoltre, si configura quel tipo del tutto particolare di organizzazione che vasotto il nome di multi-organizzazione temporanea, che, come si è già osservato, prevede che il processo operi attra verso l’azione di operatori indipendenti che il committente sceglie ed aggrega fra loro in una sorta di squadra incaricata di portare a termine una particolare vicenda costruttiva e destinata a sciogliersi quando questa sia giunta a conclu sione.In ogni processo edilizio si instaurano, però, alcuni rapporti che, per

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quanto labili e temporanei, legano comunque tra loro i vari operatori e stabiliscono ruoli, priorità e responsabilità. All’insieme di questi rapporti e alle modalità di organizzazione del processo si è dato il nome di regia e con questo termine si indicherà sia la rete organiz-zativa che lega tra loro gli operatori del processo sia l’insieme delle mutue relazioni.Il committente è il soggetto responsabile della scelta di una deter-minata regiadiprocessoequestasceltadipendedaisuoispecificiobiettivievienefattaconilsupportodiuntecnicodifiducia.

2.1. IlprocessoediliziosequenzialeNonostante l’innovazione delle tecnologie costruttive, l’evoluzione del mercato delle costruzioni, l’ingresso di nuovi operatori profes-sionali nel processo edilizio e le conseguenti innovazioni di processo chehannoportatoalladefinizioneeapplicazionedinuovimodelliorganizzativi, l’approccio tradizionale è tuttora quello più impiegato sia che si tratti di opere di modesta importanza sia che si tratti di inter-venti di grandi dimensioni, nel settore privato quanto nel pubblico.“Turin”definiscequestomodellocomeone-offapproach(letteral-mente “approc cio accendi-spegni”) e lo descrive così: «a dispetto delle apparenze, l’approc cio convenzionale è ancora prevalente nell’attività edilizia di molti paesi euro pei ... L’approccio conven-zionale si applica ad un committente pubblico e a uno privato; può essereapplicatoaognitipodiedificio,siaessosingolooripetitivo... ed è indipendente dalla tecnologia costruttiva impiegata. ... La caratteristica basilare di questo tipo di approccio non è tanto il tipo di contrat to, né il modello organizzativo che lega tra loro l’utente, il committente e il progettista, ma piuttosto il fatto che per qual-siasi nuova operazione, piccola o grande che sia, viene costruita una

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squadra ad hoc»17.L’approccio sequenziale è sicuramente il modello organizzativo più semplice che ha a disposizione il committente per governare la complessità del processo edilizio.Complessità costituita innanzitutto dalla quantità ed eterogeneità di operatori coinvolti: progettista architettonico, progettisti specialisti degli impianti, costruttori, imprese specializzate, impiantisti, produt-tori di componenti, ecc.Nel modello tradizionale o convenzionale, le varie aree all’interno delle quali operano gli operatori fondamentali del processo (e cioè l’area della committenza-uten za, quella della produzione, quella della progettazione, quella del controllo pubblico e quella del supporto finanziario)sononettamenteseparatetraloro,nelsensocheinogniarea agiscono operatori che, individualmente o come parte di un’or-ganizzazione più complessa, svolgono il loro ruolo peculiare e ben definito.Ogni operatore del processo opera in quasi completa autonomia e indipendenza dagli altri senza che esista alcun coordinamento, se non quello molto labile svolto dal committente.I singoli operatori dell’intervento hanno quindi l’onere di doversi necessariamente coordinare tra di loro, e la forma più elementare consiste di operare secondo una logica sequenziale o a cascata. Ogni operatorecominciacioèalavoraredovefiniscequellocheloprecedecon un inevitabile prolungamento dei tempi e senza che vi possa essere la possibilità di fruire di informazioni di ritorno (feed-back). Ciò comporta anche il rischio che in presenza di un errore che venga riscontrato dall’operatore a valle, il processo debba molto spesso fermarsi e l’operatore a monte riprenda da capo la sua attività per

17 D.A. Turin, Building as a Process, Ed. University College, Building Eco-nomics, Research Unit, London, 1969.

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apportarne le correzioni e bloccando di fatto i lavori o rallentandoli.Da questo discende anche una frammentazione delle responsabilità, in quanto gli operatori appartenenti alle aree della committenza, della progettazione e della produzione sono responsabile soltanto della singola attività di loro competenza. La presenza poi di un unico contratto di appalto, comporta che la fase di realizzazione delle opere abbia come solo responsabile contrattuale il costruttore.Nell’approcciotradizionalesiconfiguraquindiqueltipotuttoparti-colarediorganizzazionecheNicolaSinopolihadefinitomulti-orga-nizzazione temporanea18.La multi-organizzazione temporanea è composta da più organizza-zioni (progettista, impresa, ecc.) che sono indipendenti tra loro, ma che prendono decisioni interdipendenti. E’ temporanea in quanto i legami tra gli operatori durano solo per quel singolo processo edilizio.In un processo edilizio di tipo convenzionale il tipo di regia dipende dalle caratteristiche (dimensione, capacità contrattuale e prepara-zione tecnica) del committente. Ciò implica la presenza di più o meno ampi spazi di delega a seconda che il committente sia un promotore che interviene nel processo una sola volta nella sua vita, oppure uno che vi interviene con continuità. In altre parole, un committente non occasionale può condizionare in modo anche deci sivo l’autonomia decisionale di altri operatori e può usare dell’esperienza cumulata nei precedenti processi per governare i potenziali conflitti attra-verso l’imposizione di “regole” di processo relative alle modalità di intervento e di azione degli operatori che dipendono direttamente dalle sue decisioni, o che a lui sono direttamente legati da vincoli contrattuali.

18 niColA sinopoli: La Tecnologia Invisibile, Il Processo Di Produzione Dell’architettura E Le Sue Regie. Franco Angeli 1997.

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In un approccio tradizionale il committente-promotore in prima persona, oppure servendosi di un progettista che elabora il progetto del manufatto da realizzare, individua un’impresa generale di costru-zioni che organizza uomini e mezzi e acquisisce servizi e mate-riali per giungere alla costruzione di quanto pattuito attraverso una sequenza di fasi:• espressione delle esigenze;• promozione e programmazione del processo;• progettazione;• scelta del costruttore;• costruzione;• consegna del manufatto.A queste fasi, che riguardano il processo di progettazione e costru-zione, si aggiungono quelle relative al processo di esercizio, e cioè le fasi di uso e gestione, di adeguamento (funzionale e tecnologico) e di demolizione, riuso degli scarti e ri-messa a disposizione del suolo.• LafasediespressionedelleesigenzeIl processo inizia con la fase di espressione delle esigenze. Nel corso diquestafaseilcommittente,cheneèlafigurachiave,aiutatodauntecnicodifiduciainterpretaleproprieesigenzeequelledell’utente,definisceinterminiquantitativiequalitativigliobiettividelprocessoenedefinisceiltema(come,adesempio,costruireunnuovoedificio,oppureristrutturareunedificioesistente,oppureancoraacquisiresulmercatounedificioingradodirisolvereilsuoproblema).• LafasedipromozioneeprogrammazioneUnavoltadefinitiobiettivietemadelprocesso,nelcorsodellafasedi pro mozione e programmazione intervengono il committente, il sistema del credito e l’utente.Ilcommittenteèancora lafigurachiavedella fase,èsuocompito

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reperireunsuoloeprovvederealmontaggiofinanziariodell’opera-zione (e cioè reperire i capitali necessari) attraverso l’attivazione del sistemadelcredito;individuarelecaratteristichefisichedelmanu-fatto da costruire (tipo, dimensioni, tempi e qualità).Deve inoltre predisporre, autonomamente, o attraverso un proprio consulente tecnico, i criteri per scegliere il professionista (o l’agenzia professionale)alqualeaffidarel’incaricodiprogettazioneepredi-sporre il Brief e cioè le informazioni di base per la progettazione.Questa fase si conclude con la messa a punto del programma complessivo del processo e del Brief per la progettazione.• LafasedellaprogettazioneLa fase immediatamente successiva è quella della progettazione. Nel corso di questa fase l’operatore tecnico individuato dal commit-tente mette a punto, sulla base del Brief ricevuto, il progetto dell’o-pera da realizzare e il dossier necessario per la consultazione e la scelta dell’esecutore delle opere di costru zione (nel processo di tipo convenzionale l’esecutore è un’unica impresa gene rale di costru-zione, mentre in altri tipi di processo gli esecutori possono essere anche più di uno).Il livello di definizione del progetto può essere molto diverso aseconda del tipo di regia scelta dal committente per la gestione del processo e dell’oggetto sul quale opera il processo (e cioè un manu-fatto edilizio, un impianto o un’opera del genio civile). Nel caso di un manufatto edilizio si possono individuare tre livelli19didefini-zione del proget to (oltre al Brief cui si è già accennato) e cioè:• il progetto preliminare (detto anche avanprogetto preliminare),

checonsisteinunaschematizzazionecherappresentaconsuffi-ciente chiarezza la solu zione architettonica, le scelte tecniche e

19 p De risi (a cura di). Progettare in qualità, Il Sole 24 ore libri, Milano, 1996.

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tecnologiche e la stima sommaria dei costi. Il progetto preliminare viene discusso con il committente ed, una volta da questi appro-vato, viene presentato alle autorità di controllo per le necessa rie verifichedilegittimitàurbanistica,ediliziaefisico-ambientale;

• il progetto definitivo che specifica il progetto preliminare, nedescrive le soluzioni tecniche, tecnologiche ed impiantistiche generalienevaluta icostientro limitiormaimoltodefinitiedimpegnativi;

• ilprogettoesecutivo,cheimplementailprogettodefinitivoconi progetti specialistici (strutture, impianti ed eventuali attrezza-ture),descriveleopereenemetteapuntolespecifichetecnicheedesecutive,calcolalequantitàfisicheedirelativicosti,defi-nisce il programma operativo di cantiere.

Unaulterioredefinizionedelprogettopuòavvenireinfasediesecu-zione delle diverse parti della costruzione: si tratta della messa a punto dei cosiddetti shop drawings (letteralmente disegni d’offi-cina), che sono gli esecutivi degli elementi tecnici dell’opera (quali ad esempio le armature del cemento armato, i dettagli di una facciata in vetro e alluminio, la rete dell’acqua calda unitaria ecc.): si tratta di progetti che nella consuetudine vengono materialmente predisposti dai tecnici degli esecutori/fornitori, sulla base del progetto esecutivo dell’operaredattodaitecnicidifiduciadelcommittente.Nell’approccio di tipo convenzionale il livello di definizione delprogetto è più vicino a quello del progetto preliminare che non agli altri tipidiprogetto. Iprogetti specialistici sono spessoaffidati alcostruttore. Una volta approvato il progetto da parte del committente e delle autorità di controllo, è possibile procedere ad una gara per la scelta dell’esecutore delle opere.In un approccio di tipo tradizionale, si ipotizza che il contratto venga

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stipulato tra il committente ed un unico esecutore (un’impresa gene-rale di costruzione) che si serve di forni tori di materiali e compo-nentidisuafiducia.• Lasceltadelcostruttore (o, comunque, dell’esecutore dell’intera opera o degli esecutori delle sue parti) viene fatta in maniera diversa a seconda che ci si trovi difronteadunprocessobasatosufinanziamentiprivati,pubbliciomisti.In ogni caso essa si basa su un dossier di consultazione composto dal progetto, dalle specifiche tecniche dell’opera da realizzare e dalladichiarazione preventiva dei criteri che verranno adottati per selezio-nare il vincitore. Tali criteri possono privilegiare il prezzo più basso, oppure la cosiddetta “offerta più vantaggiosa”, e cioè l’offerta che soddisfa una pluralità di parametri tra i quali il prezzo richiesto ha certamente un ruolo molto importante, ma nei quali giocano anche i tempi di esecuzione, la qualità e l’organizzazione dei lavori.Ancheillivellodidefinizionedelprogettoedellespecifichetecnichesulla base dei quali verrà operata la scelta del costruttore dipende da una plu ralità di variabili. In ogni caso In linea di massima si può dire che quanto più dettagliato è il progetto messo alla base della consul-tazione dei potenziali ese cutori, tanto minore sarà l’autonomia del costruttore e tanto maggiore sarà la possibilità da parte del commit-tente di controllare le scelte tecniche ed econo miche nel corso dell’e-secuzione delle opere. Qualunque sia il livello del progetto posto alla base della consulta-zione dei potenziali esecutori, le aziende invitate presentano un’of-fertatecnicaedeconomicaedilcontrattodefinitivoverràstipulatocon quella che avrà presentato la migliore offerta (quella più bassa o quella più vantaggiosa, a seconda dei casi).

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Nel processo di tipo convenzionale la scelta viene quasi esclusiva-mente operata sulla base dell’offerta più bassa.• LafasedicostruzionedelmanufattoIl significatoed il contenutodiquesta fase sonoevidenti:durantela fase di costruzione il manufatto viene eseguito materialmente dal costruttoreedaisuoifornitorisottoilcontrolloditecnicidifiduciadel committente (direttore dei lavori, talvolta collaudatore in corso d’opera). La fase di costruzione si compone di una serie molto vasta di attività, che comprendono, tra le altre20, la preparazione dell’area (tracciatotopografico,planimetricoealtimetrico),l’esecuzionedegliscavi, il trasporto dei materiali e dei componenti e la loro movimen-tazione, la formazione in cantiere degli elementi tecnici, il monta-g gio dei componenti e l’installazione degli impianti, la sistemazione finaledell’area.Nella fase della costruzione è ipotizzabile un intervento del sistema delcreditoperdotareilcostruttoreilsupportofinanziarioinattesadei pagamenti degli anticipi (stati di avanzamento dei lavori) sull’im-porto complessivo dovu to dal committente.• LafasediconsegnadelmanufattoAl termine dei lavori il manufatto viene consegnato al committente, che provvede a verificarlo dal punto di vista tecnico ed ammini-strativograzieall’interventodi tecnicidipropriafiducia.Anche ilsistema del controllo pubblico provvede a fine lavori a verificarela legittimità delle opere, nonché il rispetto delle norme edilizie ed urbanisticheedeirequisitifisico-ambientali.• il processo di esercizioCon il controllo finale da parte dei pubblici poteri ilmanufatto è

20 Una descrizione molto dettagliata di questa fase è su: P. N. Maggi, Il pro-cesso edilizio, Volume primo: metodi e strumenti di progettazione edilizia. Città Studi Ed., Milano, 1994.

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considerato agibile e come tale può essere consegnato al suo utiliz-zatoredefinitivo.Terminacosì ilprocessodicostruzioneed iniziaquello di esercizio. Questo processo, che ha una durata di gran lunga superiore a quello di progettazione- costruzione, è caratterizzato da un’attività continua di fruizione del manufatto, per svolgere la quale l’utente, eventualmente coadiuvato da una società di gestione, sviluppa le attività proprie della fase di gestione (come, per esempio, le attività di manutenzione ordinaria, di pulizia dell’immobile, di acquisto dei combustibili per la climatizzazione, di amministrazione ecc.) ed intrattiene, se necessario, rapporti con il sistema del credilo (restituzione delle somme antici pate per l’acquisizione dell’immo-bile nei tempi stabiliti dal contratto di mutuo). Al termine della sua vita utile l’immobile viene demolito, il suolo viene lasciato libero oppure viene ri-messo a disposizione per un nuovo processo ed i prodotti della demolizione vengono mandati in discarica oppure vengonoriutilizzaticomeinputdinuoviprocessiedificatori.In questo particolare tipo di approccio il committente ed il suo progettistadifiducianonintrattengonocontattidiretticonifornitoridi materiali e componenti, che vengono scelti dal costruttore.La presenza dell’impresa generale di costruzioni e l’assenza di con tatti diretti tra il committente-promotore e i fornitori di materiali e componenti sono una delle caratteristiche peculiari dell’approccio tradizionale.

2.2. ModelloagestioneintegrataQuesto tipo di approccio chiamato “appalto concorso” in ambito pubblico e “appalto chiavi in mano” in ambito privato, è caratte-rizzato dal fatto che il costruttore viene selezionato sulla base di un progetto.

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Questo approccio conserva molte delle caratteristi che dell’approccio tradizionale e differisce da questo per il fatto che nel modello a gestione integrata il progetto è materialmente svolto da un progettista difiduciadelcostruttore,anzichéunodifiduciadelcommittente.Nell’approccio “chiavi in mano” il committente non “acquista” dal costrutto re soltanto le prestazioni di costruzione, ma anche quelle di progettazione: il costruttore, cioè, somma alla sua responsabilità tradizionale, che è una respon sabilità relativa all’organizzazione dei mezzi d’opera e alla fornitura dei mate riali e dei componenti, anche la responsabilità della messa a punto del progetto di architettura.Questo tipo di approccio viene in genere adottato quando il commit-tente vuole esplorare una vasta gamma di soluzioni tecnologiche alternative e lascia pertanto libera l’impresa di proporle, senza i vincoli di una progettazione preventiva dettagliata a cura degli opera-tori della committenza come avviene nell’approccio tradizionale.Nell’approccio “chiavi in mano” il promotore mette a punto, grazie all’intervento di un’organizzazione tecnica di fiducia, un Briefdettagliatonelqualevengonospecificate le sueesigenze.Talvoltala specificazione delle esigenze da soddisfare può essere accom-pagnata da un avanprogetto di massima nel quale il committente identificaanchefisicamentelesueesigenzeeleformalizzainunaproposta architettonica (detta progetto-guida). Sulla base del Brief (o del progetto-guida) viene bandita una gara aperta ad una pluralità di concor renti ai quali viene richiesto un progetto esecutivo dell’o-pera, un’offerta parti colareggiata e (spesso anche se non sempre) un impegno sui tempi di costru zione. Al termine della gara viene sele-zionata l’offerta cosiddetta “più vantag giosa” per il committente, e cioè l’offerta che presenta insieme la migliore qualità tecnica, il prezzopiùconvenienteelegaranziepiùefficaci.

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In que sto tipo di processo l’assenza di un progetto preliminare permette al costruttore di impie gare al meglio il proprio know-how costruttivo e al promotore di entrare in possesso, con probabili bene-ficieconomici,diun’operarealizzataconunprocedimentocostrut-tivo standard.In questo processo esistono due strutture di progettazione. Una, nel ruolodiconsulentedelcommittente,hailcompitodispecificareleesigenze, questo prende forma in quello che viene chiamato progetto guida o design brief dagli anglosassoni. L’importanza del progetto guida è fondamentale per il buon esito dell’approccio in quanto se è di scarsa qualità ne consegue che i progetti dei costruttori non rispondono agli obiettivi della committenza, ma nel caso di scarse indicazioni i progetti sono troppo differenti e non permettonoun’efficaceconfrontabilità.Tuttaviaincasodieccessiveindicazioninon si ottengono le proposte alternative e di innovazione tecnologica.Per consentire quindi la capacità propositiva da parte delle imprese il progetto guida non deve essere impostato secondo una logica descrittiva ma secondo una logica esigenziale - prestazionale. In Italia questo è applicato correttamente nella procedura che preve-dendo a base della messa in concorrenza un progetto preliminare e un capitolato esigenziale - prestazionale.La seconda struttura di progettazione invece svolge il ruolo di consu-lente del costruttore e pertanto il progettista è portato a tenere in massimo conto le prassi costruttive e le tecnologie caratteristiche del costruttore.- Il rapporto con i produttori di componenti è diretto e assolutamente libero, vincolato solo in minima parte (per quanto attiene le caratte-ristiche prestazionali) dal progetto guida del committente e consente una progettazione collaborativa ad hoc sul piano tecnico - econo-

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mico e integrale con gli altri specialisti (impiantisti, strutturisti, ecc)In un quadro più generale, invece, l’adozione di questo approccio ha la caratteristica di obbligare ciascun concorrente di predisporre un progetto ese cutivo ed un’offerta particolareggiata con la certezza che tutti questi progetti e tutte questa offerte, esclusi solo quelli predi-spostidall’unicooperatorecheallafinerisulteràvincitore,dovrannoessere scartati e non potranno più essere utilizzati.La procedura dell’appalto concorso nel nostro ordinamento (che consente di attuare tale approccio in Italia da parte della commit-tenza pubblica) è attuata all’articolo 53 comma 2 lettera c) del codice dei contratti che prevede un progetto preliminare a base di gara e un progettodefinitivoinfasediselezionedelleofferte.Secondol’ordi-namento italiano il soggetto che si aggiudica la gara dovrà succes-sivamente redigere il progetto esecutivo per poter iniziare i lavori.

2.3.L’approccioprogettazione-esecuzioneNell’approccio di progettazione-esecuzione il committente mette a punto un Brief il più delle volte accompagnato da un progetto-guida. Sulla base del Brief in termini del tutto simili a quelli già descritti nel caso dell’approccio integrato, viene bandita una gara aperta ad una pluralità di imprese concor renti.La caratteristica peculiare di questo tipo di approccio è quella di essere articolato in due fasi: una prima fase dedicata alla selezione dell’offerta più vantaggiosa, una seconda dedicata alla progettazione esecutiva vera e propria. Nella prima fase, la fase di gara, ogni concorrente risponde al Brief del committente predisponendo una sorta di “simulazione proget-tuale” (che il più delle volte consiste nella progettazione esecutiva di uno stralcio significativo,ma limitato, dell’opera da realizzarefinalizzataachiarire la tecnologia, il sistemacostruttivoe imate-

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riali proposti dal concorrente), formulando una proposta economica e qualitativa (proposta prezzi-qualità) per alcune catego rie di opere particolarmente importanti per l’intervento da realizzare e propo-nendo un’offerta globale (che può configurarsi come un prezzo aforfait oppu re come uno sconto sul prezzo stabilito dal committente a base della gara) ed un programma dei lavori accompagnato da una serie di garanzie tecniche ed economiche. Anche in questo approccio alla conclusione della fase di gara viene selezio nata l’offerta cosid-detta “più vantaggiosa” per il committente, scelta sulla base di para-metri relativi al costo, alla qualità, ai tempi e alle garanzie.Una volta individuato il vincitore, il committente stipula con questi il con tratto e nomina un “direttore dei lavori di progettazione” di propria fiducia. Il direttore dei lavori di progettazione, sulla basedel Brief o del progetto-guida predisposto dal committente e della “simulazione” progettuale proposta dal costruttore in sede di gara, collaboraconilprogettistadifiduciadelcostruttorenellamessaapunto del progetto esecutivo dell’opera nei limiti di costo e ai livelli di qualità dichiarati nell’offerta.La caratteristica peculiare, e positiva, di questo approccio è duplice: dal punto di vista dei concorrenti quella di evitare la predisposizione di progetti esecutivi infruttuosi (dal momento che ogni concorrente sviluppa in sede di gara soltanto una progettazione molto limitata, di basso costo e di limitato impegno temporale, un’offerta dettagliata limitata a poche categorie di lavora zioni “chiave” e un’offerta econo-mica del tutto generale); da quello del com mittente di controllare, attraverso il proprio direttore dei lavori di progettazio ne, la proget-tazione esecutiva dell’opera e di trasferirvi, nei limiti ovviamente di quanto previsto dall’offerta e stabilito nel contratto, le proprie esigenze e i propri obiettivi di qualità.

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2.4.L’approcciopercontrattifrazionatiQuesti approcci sono detti “per contratti separati” oppure anche “per scorpo ri”, nel senso che dal contratto di costruzione vengono “scor-porate”alcunefornitureolavorazioniparticolarichevengonoaffi-date a ditte specializzate.E’ del tutto evidente come un approccio basato su più contratti frazio-nati sia sostanzialmente diverso da un approccio basato su di un unico contratto affidato ad un’unica impresa generale di costruzioni.Laprima grande differenza tra questi due tipi di approccio consiste nel fatto che nell’approccio per contratti separati il committente sceglie direttamentegranpartedeisub-fornitorisullabasedisuoispecificiparametri di tempo, costo e qualità, mentre in quello basato su di un unico contratto con una sola impresa generale di costruzioni, è questa che sceglie i fornitori in base ai suoi parametri di tempo, costo e qualità. Di conseguenza viene ad essere ridimensionato e ridotto in modo decisivo il ruolo dell’impresa generale di costruzioni, che è, invece, la protagonista assoluta dell’approccio tradizionale, di quelli da questo derivati (design build e progettazione-esecuzione).Un’ulteriore differenza rispetto ai processi basati sulla stipula di un unico contratto con un’unica impresa generale di costruzioni consiste nel fatto che negli approcci per contratti separati i compiti del committente diventano tec nicamente molto più complessi, dal momento che questi deve assumersi, oltre ai suoi compiti tradizionali di direzione del processo, di scelta del pro gettista e di controllo dei lavori, anche i compiti e le responsabilità della gestione dei singoli contratti nei quali è stato frazionato l’ammontare com plessivo delle opere e quelli di organizzazione del cantiere e di coordinamen to dell’intero processo.Per questo motivo negli approcci per contratti separati il committente

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viene necessariamente ad assumere un ruolo chiave nel processo ed è costretto a sce gliere una struttura tecnica di supporto particolar-menteefficiente.

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CAPITOLO IForme di gestione del processo edilizio

3. Formedigestionedelprocessoedilizio

I cambiamenti della struttura della domanda “professionale”che opera continuativamente e professionalmente nel settore della promozione immobiliare, conoscendone gli aspetti e le caratteristiche peculiari, hanno richiesto l’apporto tecnico di agenzie a servizio della commit-tenza capaci di gestire processi costruttivi sempre più complessi.Construction management, project management (denominato nel mondo anglosassone anche design and manage) e management contracting sono i nomi più ricorrenti di queste nuove regie.Le caratteristiche di questi modelli organizzativi sono:• si tratta per lo più di interventi concentrati spazialmente, e cioè

singole grandi opere capaci però di richiedere investimenti pari a quelli necessari per un intero dei vecchi programmi;

• i committenti non sono in genere professionali, pertanto è parti-colarmente “spontaneo” il loro ricorso ad agenzie esterne;

• i committenti, a fronte del grosso impegno finanziario, hannola prioritaria esigenza del rispetto dei costi, dei tempi, e della qualità, in quanto valore aggiunto;

• che consente la commercializzazione del bene e il rendimento del capitale investito nel tempo (life cycle cost);

• elemento cardine di tutti i rapporti (committenza-agenzia; agen-zia-contractors; contractors-subcontractors) è il contratto, che assume anche un ruolo strategico per la gestione dell’intero processo.

Queste caratteristiche fanno di un approccio ad orientamento mana-geriale qualcosa di totalmente diverso da un approccio di tipo tradizionale.

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3.1.IlconstructionmanagementFra gli approcci a orientamento manageriale il Construction mana-gement è stato il primo ad avere avuto applicazione già negli anni ’40 negli Usa e dal 1975 la Gsa (General services administration) ecioèl’organismocommittentedituttigliedificifederalicostruitinegli Stati Uniti, lo ha reso obbligatorio per la gestione degli inter-venti superiori ai 10 milioni di dollari.Unapprocciodiconstructionmanagement,chesipuòdefinirecomeun approccio che prevede il «controllo e coordinamento del processo di acquisi zione dei servizi di costruzione svolto da un operatore indi-pendente»21, si basa su di un promotore che individua un design team eunulterioreoperatoredifiducia (spessoconfigurabilecomeunasocietà di progettazione), detto construction manager appunto, inca-ricato di “accompagnare” il progetto verso la realizzazione, e cioè di predisporre il progetto esecutivo e la documentazione necessaria per scegliere il costruttore, i subappaltatori, le imprese specializzate e i fornitori dei materiali e dei componenti necessari per eseguire l’opera.A seconda del tipo di contratto proposto dal committente, compito ulteriore del construction manager può essere quello di dirigere per conto del committente i lavori di costruzione e di coordinarli.Un construction manager può essere scelto contemporaneamente all’archi tetto, oppure dopo che l’architetto abbia già eseguito il progetto architettonico. A questo proposito è opportuno ricordare che il progetto architettonico che si esegue nel caso di un’opera complessa il cui processo verrà gestito attraverso in approccio di management è comunque sempre un progetto estremamente detta-gliato:un“progettodefinitivo”,ecioècomeunprogettochedescrive21 Aa.vv., Building Procurement. Proceedings of a Workshop, IF occasional paper number one, IF Team & CERL Ed. Montréal, Urbana, 1974.

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compiutamente, oltre all’immagine architettonica dell’edificio, lesoluzioni tecni che, tecnologiche ed impiantistiche generali e valuta i costientrolimitidefinitiedimpegnativi.E’ sempre più frequente che un generico committente scelga prima unconstructionmanagerdifiduciaepoil’architetto.Inquestocasoil construction manager può assumere anche il ruolo di consulente del committente per la messa a punto delle esigenze e degli obiettivi del progetto (user’s requirements o anche Brief) destinati ai proget-tisti e per la scelta di questi ultimi.In questi casi la scelta dell’architetto, e degli altri componenti del design team, può basarsi su valutazioni analitiche dei curricula dei diversi potenziali concorrenti, oppure su procedure concorsuali a una o più fasi, oppure su con corsi riservati il cui esito dipende dalla qualità di un pre-progetto eseguito dai professionisti invitati, dal costo richiesto per il servizio professionale e dalle garanzie offerte in ordine ai tempi, ai costi e alle responsabilità.Il construction manager non ha, almeno nella consuetudine, il compito di predisporre il progetto architettonico, mentre può avere il compito di eseguire materialmente il progetto esecutivo dell’opera, quandoquestocompitononvenga,invece,affidatoallostessodesignteam autore del progetto architettoni co o ad una ulteriore struttura di fiduciadellacommittenza.In ogni caso è compito del construction manager predisporre la documentazione di gara ed assistere il committente nella scelta delle aziende appaltatrici. A causa di questo suo ruolo, per il quale è pagato profumatamente, ogni construction mana ger ha una grande responsabilità economica ed organizzativa nei confronti del commit-tente. Ciò lo porta spesso ad intervenire con una certa pesantezza nel progetto architettonico per renderlo meno costoso e più facil-

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mente “costruibi le”. In effetti una critica che molti architetti fanno nei confronti dei construc tion manager è che questi operatori, spinti dalle necessità della gestione eco nomica e temporale di un processo ogni giorno più complesso e da contratti capestro con il commit-tente, tendano a “tagliare fuori” l’architetto dall’esecu zione del suo stesso progetto. In altre parole il construction manager tenderebbe a gestire in prima persona la progettazione esecutiva, senza troppo rispetto per la coerenza tra il progetto architettonico, i suoi dettagli costruttivi, i mate riali e il cantiere .«... Il construction management significa che la costruzione è tolta dalle mani del progettista, che deve limitarsi a fornire informazioni ... Quando il progetto è finito il construction manager subentra e costruisce come gli pare e piace ... Alla fine l’edifi cio è pieno di particolari grossolani ...»22.

3.2.Ilmanagementcontracting«Il management contracting è un processo edilizio dove un’orga-nizzazione nor malmente facente parte del mondo delle costruzioni è nominata come consulente durante le prime fasi del progetto per provvedere alla gestione della costruzione sotto la direzione di un amministratore, il management contractor. Il management contractor assume e dirige i sub-contractors che conducono l’effettiva realizza-zione del progetto e viene pagato in base ai suoi servizi di gestione e al costo della costruzione» 23

Il contract management è un’agenzia, specializzata nella contrat-tualistica delle costruzioni, che viene incaricata dal committente di

22 Intervista a David Nelson (direttore della Sir Norman Foster and Part-ners) su: R. Roda, «Tra innovazione e razionalità». Modulo, n. 165, 1990.23 J. V. e. MAsTerMAn, Building Procurement Systems, Efn Spon, London, 1992.

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gestire unicamente la fase realizzativa dell’opera senza occuparsi in alcun modo di progettazione.Il management contracting si basa sulla scelta, contemporanea al varo del .progetto di architettura, di un management contractor, e cioè di un tecnico, che spesso è una struttura professionale compo-sita, incaricato di coordinare i sottoprogetti delle varie parti della costruzione e di organizzare il lancio pro gressivo degli appalti, a mano a mano che i singoli sottoprogetti vengano a compimento.La procedura di lancio consecutivo degli appalti, una procedura invero peculiare nel caso del management contracting, è detta early tendering, o anche simultaneous engineering, o ancora fast track scheduling, nasce dalla necessità di restringere i tempi di progetta-zione-costruzione in modo da permettere ai committenti (che tendono progressivamente a drammatizzare le componenti finanziarie delprocesso) di ottenere rientri rapidi dei capitali investiti e di adottare, di conseguenza, procedure di affidamento dei lavori consone conl’accelerazione dei tempi del cantiere.Ad esempio in un processo gestito attraverso la regia del manage-ment con tracting è compito del management contractor quello di farsi consegnare dal design team il progetto dell’elemento (package) da appaltare, di invitare un gruppo di potenziali fornitori, di fare la gara, di scegliere il vincitore e di mettere quest’ultimo a contatto con lo specialista in pavimenti del design team per la messa a punto definitivadeidisegniesecutivi.La principale peculiarità delle regie basate sul management contracting rispetto a quelle basate sul construction oppure sul project management è la contemporaneità della scelta del manage-ment contractor e del design team: entrambi lavorano insieme ed in contemporanea dialogando tra loro, anche se su oggetti total-

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mentediversi,senzaipossibiliconflittichepossonoverificarsinelconstruction management o senza l’assorbimento pressoché totale della funzione del design team nella più ampia funzione del project management.In definitiva la caratteristica delle regie basate sul managementcontracting rispetto a quelle basate sul construction management risiede principalmente nel ruolo, proprio del management contractor, di richiamarecontinuamente ingioco ildesign teamper ladefini-zione degli esecutivi: in questo caso il design team viene a mante-nere totalmente nelle sue mani il controllo del progetto. Invece nelle regie basate sul construction management il construction mana ger tende spesso ad procedere con una notevole autonomia nella fase della cosiddetta “ingegnerizzazione” del progetto e nella fase degli appalti dei sin goli packages: questo è uno dei principali motivi che rendono il construction management poco gradito agli architetti che, al contrario, vedono di buon occhio il management contracting24.Il management contractor, da un certo punto di vista, altri non è che una sorta di super “direttore dei lavori di progettazione e di costru-zione”, scelto dal promotore attraverso una procedura competitiva e indotto ad operare come interfaccia tra la promozione, il progetto e il cantiere.La differenza tra il construction management e il management contracting consiste nel fatto che nel primo caso l’operatore incari-cato del construction management tende ad appaltare le singole cate-go rie di opere sulla base di un progetto architettonico spesso non estremamente dettagliato e che i singoli trade-contractors possono apportaremodifichealprogettoperrisparmiarerisorseeconomicheopersemplificarelelavorazioni.

24 Sinopoli. Ibid

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Nel secondo caso, invece, i singoli trade-contractors vengono spinti a collaborare tra loro e con il design team allo scopo di adattare al massimolesingolelavorazioniallespecificitàeagliobiettivi,ancheformali, del progetto architetto nico.Queste specificità fanno dire agli architetti inglesi, che hanno “inventato” il management contracting per “difendere” le ragioni del progetto dalla supposta “disinvoltura” un po’ brutale dei construction manager, che questo particolare tipo di approccio è quello che meglio garantisce la qualità dell’architettura. Questi stessi architetti, però, formulano pesanti perplessità nei confronti della progressiva accelerazione dei tempi che sarebbe comunque insita nell’adozio ne tout court delle regie basate sul management, e soprattutto del construction management: l’adozione di queste regie porterebbe, secondo l’opinione degli architetti, a far operare a stretto contatto con il design team una società di ingegneria, dotata più della mentalità di un costruttore (anche se non partecipa asso-lutamente alla costruzione dell’opera per la quale è chiamato a svolgere il ruolo di project oppure di construction manager, o di manager contractor) e che agisce con l’obiettivo primario di otti-mizzare i tempi e i costi, più che non la qualità dell’architettura.La seguente definizione di construction manager è illuminante circa lo spi rito con cui in Gran Bretagna si guarda a questa particolare figura di operatore: «il construction manager è l’ope ratore tecnico che gestisce un progetto a partire del suo nucleo più profondo fino a dieci centimetri dalla facciata e che di lì in avanti lascia all’archi-tetto una totale libertà»25.Gliarchitetti,indefinitiva,nonamanonéilconstructionmanagernéil management contractor, due operatori accusati di strappare loro

25 G. Del Mese, da una lezione tenuta allo 1UAV nella primavera del 1996, docu mento non pubblicato.

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i disegni dai tavoli per buttarli quanto prima in gara e di impedire di fatto il coordinamento dei diversi sottoprogetti. Anche i deve-lopers stanno ripensando a questo tipo di approccio e da qualche anno stanno impiegando il fast-track solo nei casi nei quali la sua adozione non acceleri troppo le decisioni di progetto: « E’ degno di nota come a partire dalla metà del 1989 un certo numero di clienti influentiabbianopubblicamentedichiaratolalorointenzionedinonusare più il mana gement contracting.... I problemi che hanno portato aquestasfiduciasonoiritardiportatidaisub-contractor,suiqualiilclientenonhanessunainfluenza,lacrescitadeicostichesiverificacon questo sistema (che può arrivare ad essere superiore di un 12% rispettoadaltritipidiapproccio)eladifficoltàdiraggiungerestan-dard di qualità accettabili»26.Pur con i loro limiti, per contro, gli approcci basati sul management non sono altro che il recupero e la concentrazione nelle mani del committenteattraversostrutturedisuaesclusivafiducia,del“ruoloprofessionale” e dire zionale (di management, appunto) che nel processo tradizionale spetta all’im presa generale di costruzioni, il committente diventa gestore dell’intero pro cesso, controlla il progetto in ogni sua parte, sceglie i fornitori migliori ed eli mina totalmente profittiderivantidall’intermediazionecommercialetracommittentee fornitori, imprese specializzate, installatori di impianti che nel pro cesso tradizionale vanno all’impresa generale di costruzioni.In questo tipo di approccio i prodotti, i componenti ed i servizi neces-sari ad un determinato lavoro vengono acquistati in collaborazione tracommittenteeisuoitecnicidifiducia,sianoessiilconstruction(o project ) manager oppure il manager contractor. In questo tipo di processo (come pure in tutti quelli basati su contratti di costruzione

26 J. V. E. Masterman, op. cit.

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separati) si assiste ad un trasferimento massiccio di risorse dall’im-presa generale verso il committente e le strutture professionali: le intermediazioni si trasformano in prestazioni professionali pagate alla luce del sole agli autori del progetto, che vengono retribuiti sulla base dell’offerta fatta all’atto dell’accettazione dell’in carico (o in sede di gara, nel caso in cui il promotore adotti una procedura competitiva per la scelta dei suoi consulenti) sulla base della tariffa professio nale (fee), aumentata del rimborso spese e talvolta legata ad incentivi che pre vedono un premio a seconda dei risparmi rispetto al preventivo iniziale.Una maggiore retribuzione del progettista, però, comporta come controparti ta una grande responsabilità professionale sul piano civile, oltre che su quello penale: ad esempio in alcuni paesi, e soprattutto in Francia, un contratto di progettazione, qualora sia completo, e cioè comprenda il progetto, l’assistenza alla consultazione delle imprese e ai contratti e la direzione dei lavori (sia, cioè, quello che viene definito unamission complète demaîtrise d’œuvre), prevede unaresponsabilità diretta del progettista sul rispetto del costo preven-tivato: “se costa di più, pago di tasca mia”.

3.3.IlprojectmanagementQuesta regia di processo si distingue dalla precedente per il solo fatto che viene integrata anche la fase del progetto architettonico. In sostanza il project management è un construction management al quale si unisce anche la competenza per tutta l’attività progettuale.In questo caso il committente incarica un solo operatore in grado di assicurargli un servizio completo di progettazione, assistenza ai contratti e di coordinamento dei lavori.Il project management pertanto assume il ruolo di un vero e proprio

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gestore dell’intero processo. Le sue competenze, oltre a quelle già viste nel construction management e di redazione del progetto in tutte i suoi livelli, si possono estendere anche ad attività di program-mazionepercontodelcommittenteequindinelladefinizionedegliusers’ requirements o del design brief, oppure estendersi anche ad attivitàdipromozioneequindiperesempioalla ricercadeifinan-ziamenti per la realizzazione dell’opera e degli eventuali acquirenti/locatari in caso di operazioni immobiliari.Nella pratica corrente dei grandi progetti di ingegneria civile ed impiantisti ca il project manager si intende il responsabile orga-nizzativo della messa a punto e dell’esecuzione di un determinato progetto: svolge il ruolo di coordinatore della progettazione, l’in-terlocutore del commit tente, il responsabile delle richieste di offerta rivolte ai potenziali subappaltatori e il supervisore del cantiere. In questo tipo di progetti il project manager opera dalla parte dell’as-suntore del contratto ed è controparte del committente. Il project manager ha, cioè, la stessa funzione che nell’industria manifatturiera ha il cosiddetto product manager e cioè l’operatore responsabile di unprodottoapartiredallasuaconcezionefinoallasuacommercia-lizzazione e assistenza post-vendita.Il project management (detto anche nell’esperienza britannica più attuale design and manage) nella quasi totalità dei casi altro non è che un construction management al quale si unisce anche la competenza e la responsabilità della messa a punto del progetto di architettura: «la differenza tra il project management e il construction manage-ment è che il project manage ment è la gestione di un progetto dalle suefasi inizialifinoalcompletamentodellacostruzione,mentreilconstruction management è la gestione della fase di costruzione del

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progetto»27. Inquestocasononesistepiùildualismochesiverificainunapprocciodi construction management tra il construction manager e i diversi componenti del design team, e soprattutto l’architetto: qui il design team è la stessa organizzazione di project management (o dipende da questa, o è pagata da questa o è a questa direttamente subordinata).Di fronte ad un progressivo ricorso da parte dei committenti a questo tipo di approccio, si sono venute a formare in questi ultimi anni nuove organizzazioni professionali, come, ad esempio, la Ove Arup Associates oppure la Ove Arup & Partners di Londra che nel campo dell’edilizia è forse la più grande struttura di progettazione delmondo,conramificazioniinEuropa.AmericheedAsiaol’ame-ricana Som, Skidmore, Owings & Merril, che hanno realizzato in prima persona, o come consulenti di un design team, alcune delle grandi opere di architettura contemporanee.Nell’ambito di questi approcci sono stati messi a punto procedure e stru menti innovativi per la progettazione esecutiva, la gestione del processo e il controllo dei costi come, ad esempio:• modalità di organizzazione del design team in grado di valoriz-

zarefindallefasiinizialidellaconcezionedelprogettoicontri-buti dei diversi saperi specia listici;

• sistemi di progettazione architettonica ed esecutiva che impie-gano pro grammi integrati di Cad, di progettazione strutturale, di progettazionefisicoambientaleeimpiantisticaedipreventiva-zione dei costi;

• procedure di controllo dei costi globali di intervento, e cioè dei costidiretti,diquellifinanziari,diquellidigestione,diquellidi rinnovamento e manuten zione (il cosiddetto life cycle cost) e

27 C. Arnold, op. cit.

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dell’esposizionefinanziariadelcommittentenellevariefasidelprocesso;

• piani di manutenzione programmata;• modalità di scelta delle imprese titolari dei diversi contratti

d’opera, basati sulla valutazione di parametri tecnici, econo-mici ed organizzativi (quali, ad esempio, la “qualità” dello staff proposto per l’esecuzione di un determinato contratto);

• modalità di scelta dei fornitori delle varie opere, basate su valu-tazioni para metriche dei contenuti tecnici ed economici di più offerte competitive.

Il projectmanagement, in definitiva, è ottimale nel caso in cui alcommittente interessi avere un solo interlocutore in grado si assi-curargli un servizio completo di progettazione architettonica, assi-stenza ai contratti e coordinamento dei lavori.

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CAPITOLO IIIl project manager

CAPITOLOII:IlManagementdelProgetto

1. IlprojectmanagerIl Project Manager è in termini generali il responsabile del comple-tamento e della qualità di un progetto di cui tiene sotto controllo tutti gli elementi e i vincoli stabiliti (tempo, budget, persone coinvolte e materiali). I compiti del project manager variano in base al contesto lavorativo in cui opera: azienda e agenzia prevedono competenze e skill diverse ma in entrambe l’attività del project manager è quella di coordinare il lavoro delle persone coinvolte nel progetto, assicuran-dosi che ciascuna svolga la propria parte in maniera appropriata, di supervisionareeportareacompimentoilprogettoaluiaffidatoneitempi e nei modi previsti e in linea con gli obiettivi del cliente.Un Project Manager, professionista molto prezioso all’interno di un’azienda o di un’agenzia, deve avere buone capacità organizzative e di comunicazione, perché il suo lavoro comporta enormi respon-sabilità e non lascia spazio agli errori, competenze nella gestione aziendaleedeiteamdilavoro,capacitànellarisoluzioneefficacediproblemi,situazioniconflittualiedotidileadership.

1.1. OriginienascitadelProjectManagementIl Project Management, così come lo si intende oggi, si è affermato non più tardi di cinquant’anni fa, all’inizio degli anni 60, quando le aziende iniziarono ad apprezzare i vantaggi del lavoro organiz-zato per progetti e a comprendere quanto fosse importante riuscire a far lavorare in modo coordinato tra loro, verso il raggiungimento di un obiettivo comune, più reparti con diverse competenze e specializzazioni.

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Malarealizzazionediquellocheoggisidefiniscecomunementeunprogetto, ossia uno “sforzo complesso, comportante compiti interre-lati eseguiti da varie organizzazioni, con obiettivi, schedulazioni e budgetbendefiniti”(secondoladefinizionediRusselD.Archibald)èunasfidachel’uomoharaccoltodasempre,apartiredallarealizza-zione delle prime grandi opere: basti pensare alle grandi piramidi di Giza, esempio tutt’oggi insuperato di capacità organizzativa e logi-stica oppure, tra gli insuccessi, alla mitica Torre di Babele, altrettanto insuperato esempio di carenza comunicativa e crisi organizzativa.E’solodallafinedell’800chehainizioilprocessoevolutivoversol’organizzazione per progetto, con approcci che cominciano ad assu-mere le forme del Project Management quale naturale evoluzione delle teorie di gestione aziendale che si erano andate affermando proprio in quel periodo di grande crescita di complessità del busi-ness mondiale, primi fra tutti i grandi lavori per la costruzione delle infrastrutture che segnarono profondamente l’epoca.Intorno al 1870, negli Stati Uniti cominciarono i lavori per la costru-zione della ferrovia che doveva unire la costa atlantica a quella del pacifico,laTranscontinentalRailroad:perlaprimavoltanellastoriaindustriale ci si trovò di fronte al problema di coordinare le attività di migliaia di lavoratori, nonché la costruzione e l’assemblaggio di una quantità mai vista prima di materiali grezzi.Negli anni a cavallo del ventesimo, secolo Frederick Taylor (1865-1915) iniziava i suoi studi sui metodi di lavoro, applicando al lavoro ragionamentiscientifici.“L’idea di Taylor consisteva nel superare l’amatorialità dei manager suoicontemporanei:attraversolostudioscientificodel lavoroelacooperazionetradirigenzaqualificataeoperaispecializzatiritenevainfatti possibile organizzare un proficuo rapporto, in cui ambo le

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parti avrebbero ottenuto vantaggi. La sua ipotesi consisteva essen-zialmente nel supporre l’esistenza di una sola “via migliore” (“one best way”) per compiere una qualsiasi operazione. La teoria di Taylor si occupò inizialmente di un ambito prevalentemente produttivo: il suo metodo prevedeva lo studio accurato dei singoli movimenti del lavoratore per poter ottimizzare il tempo di lavoro.”Prima di allora, l’unico sistema conosciuto per migliorare la produt-tività era lavorare di più e più duramente.Un associato di Taylor, Henry Gantt (1861-1919) studiò in detta-gliol’ordinedelleoperazioninellavoro,definendoquellocheoggièconosciutocomeDiagrammadiGantt:unostrumentograficoperla rappresentazione sull’asse temporale delle attività che concorrono al completamento di un progetto, permettendone così la program-mazione ed il controllo dell’avanzamento. Il diagramma di Gantt si è dimostrato nel tempo uno strumento di analisi così potente da venire utilizzato continuamente da generazioni di manager sino ai giorni nostri rimanendo praticamente immutato. Solo negli anni ‘90 furono introdotte nel diagramma delle linee di collegamento (link) che consentono di rappresentare con maggior precisione le dipen-denze esistenti tra le attività di progetto.Taylor, Gantt e altri hanno contribuito all’evoluzione del manage-ment in varie funzioni ben distinte negli anni precedenti lo scoppio della Seconda Guerra Mondiale: Marketing, Psicologia Industriale e Relazioni Umane cominciarono ad affermarsi come parte integrante del “Business Management”.Il primo grande progetto che vide l’impiego razionale dei concetti di Project Management fu il Progetto Manhattan, iniziato nel 1942 con l’obiettivodirealizzarelafissionenucleareelebombechesarebberopoi state sganciate sul Giappone tre anni più tardi.

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Un progetto il cui Project Manager riferiva direttamente al Presidente degliStatiUniti,conobiettivimoltobendefinitieunachiaradistri-buzione dei compiti e delle responsabilità all’interno dell’organizza-zione di progetto.IlperiododopolafinedellaSecondaGuerraMondialefucaratteriz-zato sul fronte civile dalla ricostruzione post-bellica con la realizza-zione di importanti opere impiantistiche ed infrastrutturali, mentre sul fronte militare dalla corsa agli armamenti innescata dalla Guerra Fredda e dalle prime imprese spaziali. La necessità di progredire nella gestione per progetti riuscendo a raggiungere risultati impor-tanti comprimendo i tempi di realizzazione favorì lo svilupparsi di metodologiediprojectmanagementsemprepiùsofisticate.Inquelperiodo furono introdotti nuovi strumenti di analisi sempre più complessiesofisticati,come idiagrammidettidiPERT(ProgramEvaluation and Review Technique) e il metodo del CPM (Critical Path Method) cioè del “percorso critico”, che migliorarono le capacità di controllo dei managers su progetti sempre più grandi e complessi.Molto presto l’uso di queste tecniche si diffuse in tutti i tipi di indu-stria e i leaders industriali individuarono le nuove strategie e stru-menti per sostenere la crescita in un mondo sempre più competitivo e in veloce evoluzione.Nei primi anni 60 del XX secolo, si incominciarono a vedere i primi sistemidigestioneepianificazionedeiprogetticosìcomelicono-sciamo oggi, che vennero applicati tra i primi dal Programma Apollo, che culminò nel luglio del 1969 con la missione di allunaggio di Apollo 11.Questisistemipresentavanotragliaspettisalientiunapianificazioneeseguita partendo dall’alto per giungere al dettaglio (top-down),

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mentre i controlli vengono effettuati in senso inverso partendo dal basso per giungere in cima (bottom-up).Si definì così anche la metrica per comparare l’avanzamento delprogetto (ACWP, Actual Cost of Work Performed) sia con quanto programmato (BCWS – Budgeted Cost of Work Scheduled), sia con quanto effettivamente valorizzato a costi di progetto (BCWP – Budgeted Cost of Work Performed), meglio conosciuto come “Earned Value”. Si afferma il concetto che per un’effettiva compren-sione dello stato del progetto è necessario conoscere la relazione esistente tra l’avanzamento temporale e quello economico.Inquestomodosipossonodefinire indicichedefiniscono lostatodel progetto e si può formulare una corretta stima del suo comple-tamento. A tutt’oggi nessun sistema è riuscito a superare in validità questo dell’Earned Value.Quegli anni vedono anche un forte sviluppo della cultura organiz-zativa di project management. Vengono analizzate strutture a task force e a matrice, ponendole in relazione con il ruolo e l’autorità del Project Manager.L’analisi delle esperienze nella conduzione di progetto evidenzia come la diversità culturale e i diversi obiettivi tra chi opera nella struttura organizzativa permanente e chi in quella temporanea di progettosianooriginediconflitti,soprattuttonelleorganizzazioniamatrice.Sisviluppanoteoriesuiconflittiesidefiniscelateoriadeisistemi aperti, che considera le organizzazioni come organismi viventi predisposte all’adattamento delle evoluzioni ambientali attraverso forti differenziazioni e interdipendenza.Neglianni‘70ilprojectmanagementsiconsolidadefinitivamentenei settori dell’impiantistica e dell’edilizia. Emerge l’importanza dei cosiddetti “stake-holder” i decisori esterni al progetto, con cui è

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necessario confrontarsi.Ad esempio, il progetto Concorde, l’aereo supersonico francese, fu fortemente penalizzato dal fatto che gli Stati Uniti non ne autorizza-ronol’atterraggiofinoal1976.Apartiredaiprimianni‘80ilProjectManagementsidiffondedefi-nitivamente anche ad altre industrie, prima fra tutti l’industria IT di produzione del Software e, più in generale dei sistemi informativi aziendali che in quegli anni fanno la loro comparsa.Inoltre, la rapida evoluzione dell’HW e del SW, soprattutto in seguito all’introduzione del personal computer, favorisce la diffusione di sistemi di gestione dei progetti, di schedulazione, di controllo, molto orientati agli utenti ma che funzionano sul singolo PC, impedendo la raccolta di dati su Database omogenei. Per questo si dovrà aspettare gli anni ‘90, con le prime applicazioni distribuite client-server.L’aumentata potenza dei sistemi di controllo consente di concen-trare l’attenzione sugli aspetti comunicativi e di relazione. Il project management si estende a progetti critici per la strategia aziendale come il re-engineering dei processi produttivi, l’introduzione di nuovi prodotti e servizi, l’adeguamento del business aziendale ai benchmark di mercato, lo sviluppo di nuovi business e iniziative per la Qualità Totale.Lo sviluppo dei sistemi Software, dell’IT e soprattutto di Internet, consente un continuo potenziamento dei sistemi di controllo dei progetti, così come migliora notevolmente la facilità di comunica-zione tra i membri dei team di progetto. I progetti vengono sempre più frequentemente gestiti da team virtuali, composti da persone dislocate in varie parti del mondo ma in continuo collegamento grazie alla rete.Aumenta l’attenzione ai rischi e alla loro mitigazione, soprattutto

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investendo in una miglior pianificazione e una miglior prepara-zione teorica dei project manager e dei team di progetto, elemento quest’ultimo ormai acquisito come essenziale.

1.2. Fondamentidell’organizzazionemanagerialeIl controllo manageriale ha l’obiettivo di monitorare costantemente l’efficaciadeiprocessiaziendali,alfinedellaloroottimizzazioneedel migliore concorso al raggiungimento degli obiettivi di business. Ilcontrolloassumecosìunadoppiavalenza:verificadell’efficienza- intesa come “fare bene le cose” - nei processi e nelle attività, attra-verso il rispetto di procedure/normative aziendali e di legge, e la fornituradidatifinanziari e contabili accurati e completi;verificadell’efficacia–intesacome“farelecosecheservono”-delsistemaazienda, attraverso il monitoraggio continuo dei macro-processi aziendali (pianificazione, progettazione, produzione, amministra-zione, gestionefinanziaria, gestionedel personale, ecc.) al finediavere feedback sulla loro finalizzazione al conseguimento degliobiettivi, in modo da tenere o correggere costantemente la “rotta”.Il primo aspetto attiene alla sfera organizzativa e personale: controllo diprocesso,controllieverifichecontabili,controllocircailrispettodelle normative ecc.Il secondo attiene alla governance aziendale, alla responsabilità sociale d’impresa, ai sistemi di qualità, ai sistemi di gestione ISO ecc.Snodo critico tra i due momenti è l’interiorizzazione dei principi aziendali da parte del singolo, e la loro applicazione nei compor-tamenti e nelle practices operative. In questo modo il focus può concentrarsi sulbinomioefficienza&efficacia, intesocome“farebene le cose che servono”.

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1.3.RuolieResponsabilitàLe principali responsabilità di un Project Manager quindi sono:- supervisionare e gestire i progetti e il team dei vari professionisti coinvoltisindalmomentodellasuapianificazionestrategica.Devequindi curarne l’organizzazione con grande attenzione ai dettagli e agli obiettivi da raggiungere;- assegnare i compiti a ciascun professionista che prenderà parte allarealizzazionedelprogetto.Ilprocessodipianificazioneimplicainfattianchelasceltadiunteamdilavoromoltoefficiente;- comunicare bene. Un Project Manager deve saper comunicare l’at-tività nella maniera migliore.Deve spiegare adeguatamente al team gli obiettivi del progetto, le aspettative del cliente e la timeline, in modo che non ci siano disper-sioni a causa di problemi di comunicazione;- gestire il progress, organizzando incontri sistematici con il team di lavoro per assicurarsi che si stia procedendo correttamente ed eventualmente apportare i correttivi che si rivelano necessari. Sua responsabilità è anche quella di produrre report dettagliati sull’anda-mento delle attività;- gestire il budget. Il Project Manager deve assicurare che il progetto sia completato nei limiti del budget previsto;- gestire le crisi, facendosi carico del problema per risolverlo nel più breve tempo possibile salvaguardando il progetto;-motivareilTeamneimomentididifficoltàperchéilsuccessodelprogetto dipende dalla qualità del lavoro svolto dal gruppo e dalla capacità di ogni singolo professionista di lavorare in team;- chiudere il progetto incontrando il team di lavoro, discutendo i risultati e facendo emergere eventuali elementi di criticitè in modo che possano essere evitati in futuro.

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CAPITOLO IIPianificazione

2. PianificazioneLa pianificazione è l’attività volta alla creazione del “modellodi Gestione del Progetto”, cioè alla creazione di una struttura che consenta di programmare e controllare in modo congruente con gli obiettivi del Progetto.Iprincipaliobiettividellapianificazionesono:• L’individuazione delle attività elementari necessarie a realizzare

il Progetto• La loro organizzazione su differenti livelli di dettaglio• Ladefinizionediunastrutturadiprogrammazione,preventiva-

zione eControllo in linea con le caratteristiche specifiche delsingolo Progetto in esame

• Ladefinizionediunacorrettametodicadireporting.

Al fine di poter operare un corretto Controllo sullo sviluppo delProgetto è necessario procedere alla sua disaggregazione in “eventi” elementari controllabili.Occorre perciò operare una disaggregazione per livelli che, partendo dal generale, possa condurre ad individuare la singola attività elementare.Sono possibili due criteri di disaggregazione:• per livelli di responsabilità• per livelli di attività.

La disaggregazione del Progetto deve essere condotta in modo da:• esaminare il Progetto a diversi gradi di dettaglio• individuaregliobiettivicongruenticonilivellidefiniti• responsabilizzare tutti gli attori al raggiungimento di uno speci-

ficoobiettivo(managementbyobjectives)

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• effettuare il Controllo in maniera coerente con l’obiettivo da raggiungere

• assicurare la corretta sequenzialità gerarchica nella suddivisione del lavoro

• individuare e definire le interfacce tra i diversi partecipanti alProgetto.

Sullabasedeilivellicosìdefinitièpossibilestrutturarel’attivitàdiprogrammazione, preventivazione e Controllo in maniera adeguata alle caratteristiche del singolo Progetto.L’attività di reporting deve essere condotta secondo gli stessi livelli evidenziati per l’attività di programmazione, in modo da ottenere dati congruenti tra preventivo e consuntivo.

2.1. Naturadelbriefingerapporticolprocessoprogettuale

Ilbriefingindicaunprocessoevolutivoincuileesigenzeelerisorsedi un’organizzazione vengono individuate, analizzate e interpretate, così che sia possibile farle corrispondere sempre meglio agli obiettivi eallavocazionespecifica,ovveroallamissiondell’organizzazionestessa. Si tratta di un processo che riguarda sia la formulazione e la soluzione dei problemi, sia la gestione dei procesi di cambiamento. Le idee espresse nella fase iniziale si evolvono, vengono analizzate discussefinoatradurleinrichiestespecifiche.Si attuano le critiche delle varie opzioni e si articolano i requi-siti. Ilbriefè ilprodottodiquestoprocessoalfinedicomunicareformalizzandoledecisionieleistruzionioperative.Ladefinizionedelprocessodibriefingpartedallaidentificazionedelleesigenzediun’organizzazione prima ancora di definire quale potrebbe esserel’intervento appropriato e che presuppone la necessità di chiarire gli

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obiettivi e priorità prima di procedere alla progettazione dettagliata. Questo comporta anche il fatto di procedere ad un esame attento dell’edificio una volta consegnato finito per accertare se davverosoddisfaleaspettative.L’attivitàdibriefing,perquantoconsuetanelsettore edilizio britannico, è, tuttavia, sempre stata considerata una sorta di arte esoterica, esercitata da professionisti che non esitavano a promettere ai loro clienti la soluzione perfetta. Le questioni come la culturaelestrategiedigestioneimprenditorialeinfluisconoinmisuraessenziale sul tipo di soluzione edilizia da adottare. Ad esempio, il livello dimaturità di un’organizzazione produttiva influisce sullivellodiattrezzaturatecnologicadell’edificioesultipoelaquan-tità di risorse che si potranno dedicare alla sua gestione. Problemi di questo genere possono essere evitati con un’analisi approfondita della cultura e del grado di complessità dell’organizzazione-utente che consenta di comprenderla inmodo chiaro. Il briefing inizialeè riconosciuto come un metodo per ottenere maggior chiarezza e maggior prevedibilità dell’intervento. Per il committente, la sicu-rezzachel’edificiorisponderàallefuturenecessitàdicambiamentoin misura ragionevolmente prevedibile è importante, sia che si tratti dimodificarel’organizzazionedellavorosiachesitrattidipermet-tereopportunitànuove.Ilbriefingpuòstabilireproprioquesto,resti-tuendo al committente/utente il controllo sulle cose che per lui sono più importanti.La natura di ogni intervento è percepita in modo del tutto differente dal committente rispetto a chi progetta e costruisce. L’organizzazione-committente mira al successo delle proprie attività. Per i progettisti e i costruttori, l’edificio è invece spesso percepito semplicementecome una tra le molte opere che devono essere consegnate entro limiti stabiliti di tempo e di costo.

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I valori di un’organizzazione formano la struttura che consente di rendere espliciti obiettivi e priorità. I valori e le condizioni condivise rivestono un ruolo chiave nel comunicare al mondo esterno quello che ci si può aspettare da una certa organizzazione. Identificarequestaculturaèdifficile:laculturaèimmateriale,spessononespli-cita ed evidente perché nascosta in codici e norme dell’organizza-zione e diviene manifesta solo quando le regole vengono infrante. Gli interventi di tipo edilizio, per le organizzazioni aziendali sono centrati su priorità specifiche di estrema importanza, incorporatenei lorovalori enelle loro convinzioni.E’ importante identificaregli elementi essenziali che rendono unica la cultura di un’impresa echepossonofarlaprosperare.Unbriefingefficacedevededicareall’identificazione e alla comunicazionedi queste esigenze imma-teriali la stessa attenzione che attribuisce all’analisi delle esigenze misurabili. In alcuni casi, il cliente stesso può non avere chiare le priorità, oppure non essere capace di comunicarle. La fase iniziale delbriefingèessenzialeperdefinireconchiarezzagliobiettivi.Inseguito,ilprogettopuòessereverificatoinrelazioneaquestiobiet-tivi,sianelcorsodelsuosviluppocheallafine;prioritàdefiniteconchiarezza consentono al committente di ottenere quello che lui vuole dal progetto e non solo quello che il progettista ritiene che debba ottenere.L’azionedibriefingcomportalacapacitàdimettereafruttol’esperienza derivata da successi ed insuccessi precedenti, sia interni che esterni all’organizzazione, sia che abbiano a che fare con l’atti-vitàprimaria,oppureconilsuocontestoeisuoiedifici.L’attività di briefing deve trovare un equilibrio tra due interessidistinti: quelli dell’utente/committente dal lato della domanda e quelli di chi realizza e consegna l’opera dal lato dell’offerta. Gli utentiealtrefiguredallatodelladomanda,spessosiesprimonoin

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termini di attività imprenditoriali e organizzative, mentre gli attori dal lato dell’offerta lo fanno in termini edilizi, con un linguaggio tecnico appropriato alle loro attività. A livello operativo i proget-tistihannol’abitudinedicomunicarecongrafici,disegni,fotografiementre committenti e utenti possono essere abituati a relazioni scritte e non comprendono facilmente i codici del disegno tecnico.Un processo decisionale efficace costituisce lo scheletro portantedi ogni strategia di briefing efficace. Sapere quali sono le deci-sioni da prendere e quando prenderle, è essenziale per la riuscita di qualunque progetto. Fissare le decisioni nella fase iniziale può condizionare negativamente il committente impedendogli di reagire ai cambiamenti che avvengono nel suo contesto aziendale, il che è un problema grave negli interventi a lungo termine. Tenere aperte diverse opzioni a lungo può rallentare molto l’intervento, che non puòprogredirefino aquandonon c’ènientedi definito.Unbuonprocessodibriefingèquellochefornisceinformazionitempestive,capaci di soddisfare sia le necessità del committente che quelle dello sviluppo del progetto e della costruzione. Durante le fasi iniziali del briefing,èevidentecheledecisionidevonoconcentrarsidipiùsuglielementi strutturali, meno soggetti a variazioni nel corso della vita dell’edificio,mentrequellesull’allestimentointernopossonoessereprese più tardi. E’ conveniente individuare diverse classi di elementi che costituiscono un edificio. Il guscio dell’edificio, comprendestruttura e involucro, i servizi individuano gli impianti, scenari che comprendono partizioni ed allestimenti interni, settings che indivi-duano l’arredo e le attrezzature mobili; a queste quattro categorie si possonoaffiancareancheilsite-illuogo,skin-lapelledell’edificio,systems - sistemi. Ovviamente tutte queste categorie hanno in sé una durataneltempoonelciclodivitadell’edificioedallostessomodo

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definisconotempidecisionalidiversiall’internodelprocessodibrie-fing;peresempioilgusciohaunaduratamoltolungadiconseguenzaunadecisionesulguscioavràun’influenzaperlungoperiodosullacapacitàdell’edificiodiadattarsiaicambiamenti;unadecisionecheriguarda l’arredo invece si riferisce ad un orizzonte temporale limi-tato consentendo variazioni ogni giorno.Nelleattivitàdibriefingsipresentanoseiazionichiave:• definizionedelprocesso(loschemaperleattivitàdibriefing)• -assunzione di decisioni tempestive• comprensionedellefinalitànascoste• pianificazionedelcambiamentofuturo• comunicazione chiara e completa• verificadell’esperienzaeretroazione• lediversefasidelprocessodibriefingL’attivitàdibriefingèunprocessodiaffinamentoprogressivocheporta dall’espressione generale di un’esigenza alla proposta di una soluzionespecifica.Idiversistadidelprocessosonocaratterizzatidadifferenti tipi di brief. Il processo parte con l’esame delle esigenze chemotivano la costruzione di un edificio e termina ben oltre laconsegnaconlavalutazionedell’edificioinuso.Ilprocessodescrittoindividua uno schema intorno a cui possono articolarsi diverse atti-vitàdibriefingpersituazionispecifiche.Generalmenteilprocessoè lineare anche se può esserci sovrapposizione. Le tre fasi in cui si svolgonoprocessidibriefingsonolafasedipre-intervento,lafasedi intervento e la fase di post-intervento. Ogni fase è scandita dalla produzione di documenti specifici, ovvero il brief strategico ed ilproject brief.Nel fase di pre-intervento l’identificazione delle esigenze delcommittente richiede uno studio del business case allo scopo di veri-

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ficarel’effettivaesistenzadelleesigenzerilevate,dianalizzarnelecauseediaccertarefinoachepuntolerisorsepresentisianoingradodi fornire una risposta sia immediata che futura. Questo processo di formulazionedellequestionipuòportareallasuperficieprobleminonconsiderati in precedenza e mettere in luce altri bisogni. Un’analisi di questo tipo può anche evidenziare vincoli importanti per il commit-tente, come le risorse economiche disponibili per progetti futuri. Molte informazioni rilevanti possono essere reperite in rapporti e documenti scritti e nell’esperienza diretta. Le informazioni possono essere reperite anche al di fuori dell’organizzazione committente attraverso pratiche di benchmarking1.,convisiteaedificianaloghie ricorrendo ad esperti esterni che possano fornire spunti ulteriori nella fase di accertamento delle esigenze e delle opzioni.L’accertamento e la valutazione delle esigenze e delle risorse costi-tuisce la base per l’elaborazione e la valutazione di opzioni diverse al fine di soddisfare esigenze specifiche. Durante l’analisi delleinformazioni vengono alla luce diverse opzioni possibili. Quando si inizia a considerare un’opzione con maggiore interesse di altre, le analisisuccessivenesubisconol’influenza,poichésitendeadadat-tarle ad essa. Per questo motivo, occorre distinguere bene tra la fase di raccolta ed analisi delle informazioni e la fase in cui si elaborano le opzioni, che devono essere effettivamente differenti tra loro e non variazioni sullo stesso tema. La gamma delle opzioni possibili è vastaepuòandaredalladefinizionedimodifichenellagestione,allacostruzionediunnuovoedificiooall’estensionediunogiàesistente,finoalladecisionedinonfarenulla.Lostatusquocostituisceuna

1 Con il termine benchmarking si indica l’attività di valutazione di un pro-dotto, di un servizio o di un processo in relazione ad un altro elemento analogo assunto come paragone esemplare.

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buona pietra di paragone in base alla quale giudicare l’effetto di ogni possibile variazione. Lo scopo di questa fase è di ridurre la lista delle possibilità a poche strade percorribili, ciascuna sostenuta da un busi-nesscase,lacuisceltafinalecompetecomunquealcommittente.Inquesta fase, una value management review2. èunmetodoefficaceper assicurare una comprensione chiara del progetto.Una volta presa la decisione sul tipo di intervento da sviluppare, si elabora il brief strategico che ne stabilisce i parametri. Il brief stra-tegico è un documento che dispone in modo sistematico gli obiettivi di un progetto; esso parla un linguaggio di tipo aziendale, con chiare dichiarazioni d’intenti in rapporto a cui sia possibile confrontare con i risultati ottenuti.Nella fase di intervento i progettisti devono convalidare il brief strate-gico, chiarendo ulteriormente gli obiettivi del committente che a sua voltaverificaseiprogettistihanno compreso finoinfondolesue esigenze e priorità, soprattutto per quanto riguarda i costi, i tempi e la qualità richiesta. Questo processo riduce la probabilità di incomprensioni e disaccordi futuri rispetto agli obiettivi fondamen-tali dell’intervento.La convalida è una risposta ponderata e attenta al brief e comporta che i progettisti esaminino con molta attenzione le opzioni, i vincoli, i costi individuati nel brief strategico. Un ulteriore value manage-ment review faciliterà la comprensione fra committente - utente - progettisti.

2 Per value management si intende un servizio che massimizza il valore funzionale di un progetto gestendo la sua evoluzione e il suo sviluppo dall’ini-zioallafine,attraversol’esameditutteledecisioniinrelazioneaunsistemadivalorideterminatodalcliente;essohailfinediottimizzareilvaloredelbeneodel servizio che il progetto tende realizzare, intendendo il valore non il semplice corrispettivo economico ma piuttosto la misura delle priorità espresse dall’utente e dal committente.

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In questa fase il documento che viene prodotto è il project brief, ed ha lo scopo di convertire il linguaggio del brief strategico in termini edilizi, determinando le relazioni funzionali, stabilendo alcune caratteristiche di partenza sia di tipo quantitativo che quali-tativo. Per progetti di grandi dimensioni è opportuno dividere le fasi di elaborazione dell’intervento in sotto fasi operative che lo artico-lano a partire dall’idea iniziale -concept- attraverso fasi intermedie dielaborazionefinoalbriefdefinitivo,stabilendoprecisimomentidicontrolloeverificainmodotalecheilcommittentepossaverificareleproposte e fare proprie osservazioni prima che il progetto sia portato troppo avanti nell’elaborazione. Una valutazione regolare aumenta nelcommittentelafiducianellagestionedelprogettoeconsentediconsolidare consapevolmente le decisioni. Durante l’elaborazione delprogetto,ènecessarioverificareconmoltafrequenzaleideecheemergono: il committente dovrebbe poter decidere per varie alterna-tiveidentificandocostieebeneficidiciascuna.Unavoltaapprovatoe sottoscritto dal committente viene elaborato ad un livello superiore didettaglioilprojectbrief,chedefiniràledimensionieleprincipalicaratteristiche dell’intervento, insieme ad un programma di costi. Il project brief è la base da cui si sviluppano tutte le informazioni dettagliatenecessarieallacostruzionediunedificionuovooperlamodificadiunogiàesistente.Alcommittentesirichiedediconfer-mare lo schema generale dell’intervento, i costi e il programma dei tempi,approvarelemodificheedidentificareirischi.L’obiettivoèsemprequellodiminimizzarel’impattodellepossibilimodificheediaccertareladisponibilitàdellerisorseeconomichesufficientipergliimprevistisesievidenziasseunaltaprobabilitàdimodifiche.Nella fase di post-intervento vengono verificati e valutati: ilprocesso di progettazione architettonica e di costruzione, il prodotto,

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le prestazioni ottenute in rapporto alle attività insediate. Durante il processodibriefingledecisionivengonofissateinmodoprogressivopassandodaquellestrategichediampiorespiroallepiùspecifiche.Dopociascunavalutazionediverificailcommittentedevedecideredi passare alla tappa successiva e sottoscrivere il lavoro compiuto finoaquelmomento.In sintesi è consigliabile una buona articolazione delle attività di brie-fingalfinediavereuncontrolloedevitareerroricostosioprodottiinferiori alle aspettative.Le attività di briefing e il progetto architettonico sono parti inte-grate dello stesso processo e molte delle attività devono accompa-gnare il progetto architettonico, questo anche se i linguaggi sono diversi in quanto il brief strategico si compone per mezzo di parole e diagrammi mentre il project brief si esprime per mezzo di disegni, schemigraficiediagrammidiflusso.

2.2. IdentificazionedelleesigenzedellacommittenzaLe esigenze sono fatti complessi costituiti da un’aggregazione di interessi diversi e caratteristici di una certa organizzazione in un momentodeterminato.Ilprocessodibriefinghaloscopoditrovareunequilibrio tra questi interessi, così che ciascuno sia tenuto nel dovuto contoeinseritoinunascaladipriorità.Identificareleesigenzevuoldire far emergere le molteplicità di interessi che caratterizzano un contesto in mutazione permanente. Analizzare il termine dell’equa-zione che rappresenta la domanda serve ad individuare i momenti di convergenza e disomogeneità all’interno dell’organizzazione, la quantità e il tipo di personale coinvolto, gli schemi di lavoro, il grado di assimilazione della tecnologia. Analizzare il termine che rappre-senta l’offerta serve invece a individuare la misura in cui la risorsa-e-dificiorispecchia leesigenzeespressenelladomanda.Questo tipo

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di ricerca consente di rendere note caratteristiche come il grado di continuità o di dispersione nello svolgimento delle attività, la super-ficieutileimpiegata,ladimensionedeicorpidifabbrica,lacomples-sità delle attrezzature di servizio, la composizione architettonica e la qualità dei dettagli. La capacità di accordare domanda ed offerta in modo che le esigenze dell’utenza siano costantemente armonizzate conlepotenzialitàelecaratteristichedell’edificiocostituiscelabasedi una gestione soddisfacente delle risorse immobiliari. Bilanciare questi interessi significa comprendere dove il committente vuolecollocarsi e come intende arrivare a quel punto preciso. Nella prima fase del processo si deve giungere a:• comprendere l’esigenza;• riconoscere che ci può essere più di una soluzione per soddisfare

quella determinata esigenza;• riconoscere che ci saranno opinioni diverse sulla natura di quella

determinata esigenza;• stabilire il contesto del brief;• riconoscere l’interazione tra persone, processi e sede dell’attività.Per arrivare a questo è importante comprendere:• la mission del committente• i criteri operativi che consentono di raggiungere gli obiettivi;• le risorse disponibili del committente;• la cultura del committente;• i fattori interni che motivano i cambiamenti;• i fattori esterni che motivano il cambiamento e che possono

influenzareilfuturo.

La raccolta dei dati può avvenire acquisendo informazioni da fonti

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esistenti quali: documentazione esistente3. , ispezioni di servizi e attrezzature4. , rapporti su altre organizzazioni, pubblicazioni e casi studioesemplari;oppuredafontiquali:indaginispecifichesull’usodegli spazi, interviste, precedenti, questionari, workshop.Le decisioni chiave da assumere quando si decide di procedere ad un intervento edilizio riguardano:• un budget iniziale che consideri i costi generali, compreso il life

cycle cost;• un programma di massima che preveda tempi realistici per ogni

attività;• i principali elementi di rischio, le eventualità contingenti e le

decisioni preliminari per gestirli.Il tempo dedicato nella fase precedente l’intervento a rifletteresulle alternative e ad articolare gli obiettivi è indispensabile per la riuscita di qualunque progetto. Obiettivi mal posti poco articolati e non condivisi da tutte le parti coinvolte, comportano inevitabili e ripetuti rifacimenti del progetto e conseguenti ritardi e aumenti dei costi. Occorre per questo scopo ricercare informazioni di qualità e non accumulare indiscriminatamente una gran mole di dati capace solo di portare confusione.

3 Rapportiaziendali,pianicommerciali,budgetfinanziarioequellorelati-vo al personale, l’organigramma, descrizioni delle attività chiave, rapporti di con-sulenza recenti.4 Piani di sicurezza e antincendio, schemi planimetrici e inventari delle at-trezzature,flussidiingresso,usodeglispazi,attivitàdimanutenzione,diagrammidiflussodelleattività.

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2.3.Flessibilitàedadattabilitàdegliobiettividibriefing

Leparoleflessibilitàeadattabilitàsonospessousateinmanierainter-cambiabile,quandosidiscutedicambiamentonegliedifici.Lafles-sibilitàindicaunacondizionecheconsentedieffettuaremodificheinmodo rapido e relativamente facile ed economico; mentre l’adatta-bilitàèlegataamodifichediscalapiùampiaesuperiodiditempopiùlunghi.Vièflessibilitàquandosipossonosostituireiserramentioriconfigurarel’allestimentointerno,mentrel’adattabilitàdipendedalla forma e dalle dimensioni di una stanza, che le consentono di contenere un certo numero di attività diverse nel corso del tempo.In generale si possono individuare tre diverse tendenze negli investi-menti immobiliari:• Edificiprogettatisumisura,concepitiperprivilegiareilvalore

d’uso dell’organizzazione committente;• Edificiditipospeculativo,promossidaimprenditoriimmobiliari

cheliaffittanoolirivendono,concepitiperprivilegiareilvaloredi scambio;

• Edifici progettati con soluzioni che puntano sull’innovazionetecnologica o estetica, allo scopo di privilegiare il valore d’immagine.

La sfida del futuro è quella di fondere i tre aspetti e di sfruttarela tecnologia pr creare edifici capaci di ampliare la gamma delleopzioni a favore dell’utenza, massimizzando nel contempo il valore di impresa.Rendere adattabile un edificio implica superare i problemi di unprogettoarchitettonicotroppospecifico.Unastrategiaperottenereunedificioadattabileimplicalacapacitàdianticiparelequalitàdellospazio che saranno richieste in futuro. In questo senso risulta impor-

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tante e necessario individuare i diversi cicli di vita che sono propri deidiversistratidell’edificio:ilsito,ilguscio,lapelle,gliimpianti,gli allestimenti interni, le reti informatiche, e gli allestimenti mobili.Ilguscio.Lastrutturael’involucrodiunedificioduranoquantolasua intera vita: dai 50 anni in su. Le decisioni chiave del progetto architettonico riguardano la conformazione, le dimensioni, la capa-cità di adattarsi a cambiamenti funzionali e tecnici. Si tratta di deci-sioni a lungo termine che difficilmente si possonomodificare nelcorsodellavitadell’edificio.Gli impianti. Comprendono gli impianti meccanici, gli elettrici e l’illuminazione e possono durare 15/20 anni. La cosa importante è sapere prevedere una rete impiantistica capace di soddisfare l’evolu-zione tecnologica delle attrezzature. Il guscio deve essere in grado di potersupportarelemodifichenellareteimpiantisticachesirendononecessarie.L’allestimento interno. Riguarda la sistemazione delle parti-zioniedellefinitureedhaunciclodivitatraisetteeidiecianni.L’allestimentoinfluisceederivadaltipodiattivitàsvoltaedall’iden-tità del committente.A queste quattro categorie si aggiungono il sito , che si può consi-derare come immutabile, determina il contesto; la pelle, che ha una vita di circa 25 anni, sotto l’aspetto della adattabilità determina la possibilitàdiaggiornarel’immagineelerelazioniconlemodifichedel contesto circostante; i sistemi ITC hanno un ciclo di vita pari a tre anni e rappresentano un comparto degli impianti i cui costi vanno continuamente crescendo.Affinchè il processo di briefing sia in grado di comprendere ilcambiamento, è necessario che ne accetti l’inevitabilità; un brief concepito come strumento per tenere a freno i cambiamenti è desti-

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natoafallire.Ilpuntodipartenzaperunprocessodibriefingfles-sibile è un atteggiamento mentale aperto, in cui il committente è in grado di riconoscere i cambiamenti necessari e di corrispondervi costituendo un’adeguata struttura di management.L’informazione si muove quindi continuamente: dal committente al progettista e viceversa, dal committente all’utente, tra progettisti e l’impresa.Questoflussodiinformazionisirifletteneidiversitipidibrief.La comunicazione tra committente ed architetto ha diversi obiet-tivi: raccogliere informazioni, prendere decisioni, condividere la comprensione dei problemi. Gli interventi che funzionano sono quelli in cui la diffusione dell’informazione e la struttura della valida-zione sono organizzate in modo chiaro, soprattutto nei casi di elevata complessità dovuta ad un gran numero di operatori. La comunica-zione tra progettisti e committenza è caratterizzata dallo scambio di brief differenti. La chiave per far funzionare un processo di brie-fingstanellacapacitàditrovareunlinguaggiocomune;lamancanzadi un linguaggio comune conduce ad affermazioni ambigue, che vengono interpretate in modo errato, spesso attraverso preconcetti. E’ necessario che committenti, utenti e progettisti si impegnino a raggiungere una comune comprensione dei problemi in campo, che è condizione unica per ottenere livelli efficaci di comunicazione.Schematizzazioni divergenti del medesimo problema conducono inevitabilmente a controversie politiche irrisolvibili. Il brief strate-gico è il luogo dove questo tipo di problemi deve essere individuato e dove è assolutamente ricercare un terreno comune. Obiettivo comune è quello di raggiungere un alto livello di comprensione condivisa, chevadall’inquadramentogeneraledelproblemadefinitonelbriefstrategico alla sua maggiore articolazione stabilita nel project brief.

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Carattere, configurazione e aspettative del committente possonoessere descritte tramite:• Schemi organizzativi sulla struttura di committenza• Proiezioni sul personale ed eventuali cambiamenti

nell’organizzazione• Diagrammi di relazione e adiacenza, ovvero le relazioni all’in-

terno dell’organizzazione• Diagrammidiflussochedescrivonol’attivitàcomplessiva• Tecnichedivisualizzazione,immaginiastrattefotografieschizzi

che trasmettano concetti sia concreti che astratti.Perché lacomunicazionesiaefficaceèopportunodistribuirlasolonellamisuranecessaria.E’utileidentificareesattamentequaletipodi informazioni serva davvero ai diversi soggetti coinvolti e poi stimolarli a chiederne eventualmente di più, secondo le loro reali necessità.Ogni attività che coinvolga più di una persona suscita una certa varietà di aspettative che è necessario gestire. Nel caso di un inter-vento edilizio, committente, utenti, progettisti, imprese appaltatrici, comunità locali e autorità di controllo hanno tutti i loro interessi e le loro aspirazioni. Perché un intervento riesca bene, è necessario chequestiinteressivenganoresinotiecondivisi:ciònonsignificache gli interessi del committente o degli utenti debbano soggiacere a quelli di altri, ma, piuttosto che occorre prestare attenzione al fatto che vengano chiaramente comunicati e compresi da tutti i soggetti coinvolti.Le aspettative suscitate da un intervento sono direttamente colle-gate al programma stabilito dal committente. Qual è lo scopo della committenza? In quale modo ha intenzione di perseguirlo? In quale contesto? Quali sono i suoi criteri operativi nello svolgimento del

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proprio progetto?5.

Questicriteri,derivatidagliscopispecificidelcommittente,costitu-iscono la base per analizzare e articolare le esigenze.Le esigenze degli utenti costituiscono lo scheletro portante del progetto. Le aspettative degli utenti saranno molto diverse da quelle del committente, poiché questi considererà probabilmente l’inter-vento in termini di costi e tempi di realizzazione, mentre gli utenti sono interessati alla qualità dell’ambiente ed al suo impatto sulle loro attività.Segliobiettivinonsonochiarinonsolosaràdifficilegiudicaresel’interventoavràsuccesso,masipotràfacilmenteverificarequelchesidefinisceingergounmissioncreep,ovverounoslittamentodell’o-biettivo originario. Al contrario, obiettivi chiaramente individuati e priorità concordate consentono agli utenti di ottenere con certezza quello che è stato stabilito, al committente di gestire correttamente il processo, ai progettisti e alle imprese di accorgersi per tempo se si sta andando fuori strada.Il brief deve individuare i requisiti prestazionali, cioè il livello misu-rabile di una data funzione che deve essere garantita per raggiungere un determinato obiettivo. Per ogni obiettivo, può esserci più di un requisito prestazionale. Ogni requisito dovrebbe consentire di gene-rare soluzioni alternative. Il requisito deve essere preciso, evitare le ambiguità ed essere tanto dettagliato quanto lo consente la scala di progetto.Unaspettodelbriefèlasuaattitudineadesseresottopostoaverifica.Lemisureperquestaverificapossonocomprendereunitàstandard,parametri e punti di riferimento prestabiliti, linee guida, limiti.Il brief deve delineare una coerente storia dell’intervento, compren-

5 Marco Cantamessa, Esther Cobos, Carlo Rafele: Il’ project management, un approccio sistemico alla gestione dei progetti. Isedi 2007.

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sibile da tutti coloro che utilizzeranno il documento. Il brief deve indicare chi sono i responsabili e come. Deve essere chiaro e conciso così da fornire tutte le informazioni necessarie in quella specificafase, senza essere troppo lungo o poco comprensibile. La prima fase del brief stabilisce quali sono lo specifico obiettivo e il contestodell’intervento; definire bene il contesto è importante per farnecomprendere i presupposti: il documento deve delineare con chia-rezza il proprio scopo, il periodo entro il quale è stato intrapreso il lavoro, l’identità del committente, chi sono i responsabili del brief e a chi è rivolto.Elementi essenziali del brief:• intenzione generale dell’intervento• obiettivi• requisiti prestazionali e misure• priorità• gestione delle decisioni e delle responsabilità• arco temporale di svolgimento - individuazione di responsabili

e referenti.La mission costituisce una dichiarazione di intenti che deve espri-mere le ragioni per cui il committente si accinge a promuovere quel particolare progetto, quale sia la meta da raggiungere con l’opera intrapresa, e sottolineare gli obiettivi e le principali qualità e caratte-ristiche che dovranno connotare l’intervento.La definizione degli obiettivi stabilisce il modo di conseguire lamission, ciascuno degli obiettivi prefissati deve inquadrarsi nellamission.Gli obiettivi devonofissare i livelli qualitativi richiesti eorientare il progettista alla ricerca di soluzioni ai problemi indivi-duati senza limitarne le possibilità di esplorare diverse alternative.La definizione delle priorità individua l’ordine di importanza che

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le diverse questioni rivestono per il committente e per gli utenti. L’identificazionedelleprioritàpuòriguardareleattivitàchesisvol-gono nell’ambito di un’organizzazione, facendone prevalere alcune rispettoadaltre.Definirecorrettamenteleprioritàorientaiproget-tisti, concentrandone l’attenzione su questioni che sono in primo luogo fondamentali per il committente piuttosto che per loro stessi.GestireilprocessodibriefingLa buona riuscita dell’attività di briefing dipende in largamisuradalla gestione del processo: è essenziale che le decisioni vengano prese al momento giusto e dalle persone giuste. Nella gestione di un intervento, è necessario ricorrere a modalità di gestione dei rischi esplicite, che ci consentono diversi vantaggi. Uno di questi vantaggi è dato dalla possibilità di scoprire opportunità nuove: mentre si analizzano i rischi eventuali connessi all’ipotesi di una certa solu-zione è possibile che si rendano evidenti soluzioni migliori. La gestione dei rischi non deve essere intesa come un approccio nega-tivo nei confronti di possibili azioni, bensi come strumento utile a identificarelequestionicritichechecaratterizzanol’intervento.Unprocessodecisionaleefficacecostituiscelastrutturaportantediunaefficacestrategiadibriefing.Troppospessodecisionisbagliatevengono prese in momenti sbagliati; può accadere che chi gestisce segmentidiversidell’interventosprechiilpropriotemponeldefiniretroppo presto decisioni di dettaglio, quando sarebbe opportuno pren-dere una decisione capace di lasciare aperte opzioni diverse.Le decisioni non devono essere prese tutte in una volta: un buon processodibriefingdeveforniretutteleinformazionieledecisioninecessarie all’ultimo momento utile per poter soddisfare le necessità dell’attività che occorre insediare e le esigenze della fase attuativa dell’intervento. Di solito, committenti e utenti vogliono poter modi-

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ficarelelorosceltefinoaunostadiomoltoavanzatodelprocesso,mentre i progettisti e le imprese esecutrici vorrebbero poter bloccare tutte le decisioni al più presto possibile.Progettare comporta una sintesi continua delle informazioni che si acquisiscono; ciò potrebbe tradursi in un processo infinito.L’inclinazione di un progettista è spesso di lasciare aperte tutte le soluzioni, rielaborandole in continuazione; d’altro canto il manager di un processo ragiona in termini di scadenze e obiettivi da conse-guire secondo procedure stabilite. Di fatto il progetto è un processo iterattivo che deve comportare la rielaborazione continua di idee e proposte: tuttavia è necessario che si svolga entro un contesto che prevede fasi e scadenze.Il programma di un intervento deve perseguire una strategia che consenta di definire le diverse decisioni in maniera progressivalungo tutto il percorso, senza impedire al committente di tenere aperte varie opzioni rispetto a tutti quegli aspetti che non è prudente definirecontroppoanticipo.Un buon metodo per strutturare lo schema decisionale è quello di stabilire momenti in cui per procedere è necessaria l’approvazione formale del lavoro svolto. Ci sono quattro criteri da applicare in ciascuno dei momenti cruciali:- Congruenza con gli obiettivi strategici-Impegnispecificidellafase- Piano dell’intervento- ResponsabilitàLe decisioni tendono a sovrapporsi per strati: si prende dapprima una decisione generale cui ne seguono altre di dettaglio. Il concetto distratificazioneèimportanteperchérendeevidentequandodeter-minate decisioni devono essere prese e da parte di chi, una volta

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che una decisione strategica è stata assunta, se si vuole cambiarla bisogna indagare in maniera approfondita sull’impatto che la modi-ficaavrebbesull’andamentodell’interoprocesso.Chi prende una decisione deve avere l’autorità, la capacità e le risorse per farlo. Alcuni committenti hanno la tendenza a cercare di scaricare le decisioni su altri oppure ad assumere decisioni che altri dovrebbero prendere.Nella prima fase dell’intervento, quando si inizia l’impostazione del progetto e si esplorano diverse idee, la varietà dei punti di vista arric-chisce l’evoluzione del progetto stesso. Un gruppo ben integrato i cui membri riescano a separare le barriere che delimitano le rispettive discipline è in grado di produrre risultati il cui valore risulta molto superiore alla semplice somma di queste ultime. I diversi esperti sono infatti in grado di fornire punti di vista diversi ma complemen-tarisullostessoproblemafacilitandoneladefinizione.Il gruppo ideale dovrebbe essere composto da persone le cui carat-teristiche caratteriali siano adeguate al ruolo che devono rivestire al loro interno. La condizione essenziale per lavorare in gruppo è che ciascuno dei suoi membri sia in grado di comprendere le priorità degli altri e di accettarne le differenze e le diverse ottiche professio-nali. Il gruppo di lavoro deve condividere lo stesso obiettivo e gli stessivalori,inquestocasoillavorosaràefficace6..Per il buon funzionamento del gruppo di lavoro è essenziale che vi sia continuità nella partecipazione dei personaggi chiave. E’ fonda-mentale creare un effettivo tessuto di relazioni tra i componenti il gruppo e di sollecitare la comprensione condivisa dell’intervento e dei suoi obiettivi. Impostare le riunioni sotto forma di workshop, organizzati in luoghi neutrali individuando con chiarezza come verrà

6 CArloTTA FonTAnA: Il Processo Di Briefing, Lezione Tenuta Nel Master Project & Construction Management. Brescia 2007/2008.

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condottol’intervento.Sonod’obbligoeseguirerevisionieverifichesvolte con regolarità nel corso dell’intervento in modo da assicurare che tutto proceda entro binari predeterminati e che il gruppo colla-boriefficacemente.Il committente può incaricare ogni singolo membro del gruppo sepa-ratamente, scegliendo tra questi il responsabile generale del progetto; un’alternativa è quella di conferire un singolo incarico a uno studio di progettazione multidisciplinare, che si occuperà di tutti gli aspetti della progettazione, oppure ad un consulente esterno con il compito di formare e guidare il gruppo. Il vantaggio di conferire a un singolo responsabilegeneralestanellasemplificazionedei rapportiammi-nistrativi e nella concentrazione delle responsabilità progettuali in unafigura unica. Il responsabile generale incarica l’intero gruppodi progettazione ed è responsabile delle loro prestazioni professio-nali. In molti casi può essere l’architetto a svolgere il compito di responsabile, ma dipende dalla preponderanza del tipo di lavoro da svolgere.Il gruppo di progettazione, come parte della squadra che dovrà realiz-zare l’intervento, dovrebbe essere incaricato dopo che il commit-tente ha approvato il brief strategico. E’ opportuno attribuire tutti gli incarichi di progettazione all’inizio del progetto, proprio perché ciò consente di svilupparne da subito e in modo coordinato tutti gli aspetti.La gestione dei rischi è il processo tramite il quale si valutano i rischi di un’operazione prevista e si elabora una strategia per minimizzare glieffetti.Essoètantopiùefficacequantopiùorganicamentepartediunasistematicafilosofiadigestionedell’interointerventoedelleattività dell’organizzazione committente.Il risk management è uno strumento che consente al committente

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di conseguire maggiori gradi di certezza rispetto ad un’operazione previstaefacilitaladefinizionediobiettiviepriorità.Ilriskmana-gement per un intervento edilizio deve essere considerato nel quadro complessivo delle attività del committente. Un approccio sistema-tico rende più facile la gestione dei rischi, anche se lo scopo di un processoefficacediriskmanagementnonèsololalororiduzione.Un’attività di risk management consente di:• Affrontare circostanze impreviste• Minimizzareidannicausatidaproblemiidentificati• Individuare obiettivi e priorità• Identificarevincoliedifficoltàdell’intervento• Dare forma alle decisioni• Migliorare la gestione dei costi• Stimolare la responsabilizzazione.Nella fase preliminare l’incertezza è a livello massimo e tuttavia paradossalmente, è qui che si prendono molte decisioni che avranno gli effetti più rilevanti sull’intero intervento. Una rigorosa valuta-zione dei rischi ha il suo maggiore impatto nella fase preliminare, il risk management è un processo iterativo che deve applicarsi lungo tutto il percorso dell’intervento.Il committente deve considerare l’opportunità di applicare un processo di risk management all’intervento in relazione alla propria attività, ciò comporta l’identificazione dei rischi significativi perl’attività stessa, che possono derivare dalla mancata soddisfazione di determinate necessità, entro determinati limiti di tempo e di budget.Unavoltaidentificatoiltipodiintervento,ilprocessodiriskmana-gementcomportal’identificazionedeirischiconnessiall’interventospecifico.

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Per contrastare il rischio si possono prendere provvedimenti diversi:• evitarlo: quando i rischi sono inacettabili• ridurlo: attraverso revisioni totali o parziali del progetto• trasferirlo: a qualcuno più adatto a controllarlo• accettarlo: perché soluzione conveniente• rimuoverlo: eliminando i fattori che lo provocano.Risolto il problema dei rischi rimane comunque la necessità di preve-dere e tutelarsi contro gli imprevisti.Ciò può essere fatto accantonando una somma extra oppure consen-tendotolleranzenelprogrammaonellespecifichedicapitolato.Nelcorso dell’intervento gli imprevisti vanno tenuti sotto controllo assi-curandone la copertura sempre.Una tecnica valida per affrontare i rischi e gli imprevisti è il value management che ha lo scopo di comprendere quale sia l’effettivo valorediun’operazione,mirandoadidentificareleprioritàeridistri-buire gli oneri per evitare interventi arbitrari di riduzione dei costi.Labuonapraticadelbriefingcomportaun’accuratagestionedell’in-teroprocesso,ilruolodituttiipartecipantideveessereidentificatoconchiarezzaeoccorreindividuareunafiguraprincipalecheabbial’autorità di prendere decisioni. Lo svolgimento dell’intervento è una faccenda che comporta dei rischi: la lievitazione dei tempi o dei costi piuttosto che la promozione di un intervento non appropriato, comportano effetti dannosi sulla redditività dell’organizzazione committente.La gestione dei rischi deve essere sistemica e prendere in esame tutte le attività coinvolte, sia quelle proprie del committente che quelle previste per condurre a termine l’intervento; la valutazione dei rischi e la strategia di procurement sono questioni essenziali per l’assun-zione delle decisioni principali.

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2.4.Ilprocessodibriefingcomestrumentoperl’architettura.

“In quanto architetti, e accentuatamente a partire dall’era della meccanizzazione e della scientifizzazione di alcuni processi costrut-tivi, noi quindi, almeno dalla metà del XVIII secolo, non produciamo più costruzioni ma progetti come prodotti finiti, anzi come realtà compiute, anche se poi il cantiere richiederà una serie di interventi di aggiustamento pur importanti. Da questo punto di vista un ruolo determinato occupano quindi proprio le tecniche di progetto, cioè da un lato il metodo con cui la risoluzione dei problemi gradata-mente prende forma progettuale e, dall’altro, le rappresentazioni con le quali esse vengono fissate e comunicate in funzione della loro organizzazione costruttiva”7.. In questo senso il brief appare, o meglio è la parte più critica di un progetto, ovvero la valutazione dei pro e dei contro che percorsi alternativi possono comportare. La creazione del brief ha un’impor-tanzacapitaleperchécostituisceilprocessochedefinisceilcorsodiun’azione prima di intraprendere qualunque tipo di intervento, sia chesitrattidiprogettareunmodestoedificiochequellodiproget-tareunedificiocomplessoperuncommittenteimportante.Lanaturapluralistica della professione di architetto, l’importanza vitale della comunicazione in tutti i progetti di architettura, la necessità e i bene-ficidell’ascoltareedelloscambiareideeconicolleghi,cosìcomel’obbligo etico per l’architetto di sollecitare anche il più riservato dei clienti ad esprimere ed articolare esigenze ed aspirazioni, obbli-gano, oggi più che mai, ad intraprendere modalità e metodologie di pianificazioneprocessualeiterativealfinediprofessareprogettidiarchitettura di qualità.

7 VittorioGregotti:Architettura,tecnica,finalità.EditoriLaterza2002.

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Qualèl’essenzadelbriefdiarchitettura?L’attivitàdibriefingèunmodo per organizzare le idee. Molto semplicemente, il processo consiste nel raccogliere le idee di tutti e discutere, riesaminare, valu-tare obiettivi, proposte e alternative fino a quando una decisioneponderata possa essere razionalmente assunta da parte “dell’autorità suprema: il committente”.“Naturalmente la progettazione non è mai atto tecnicamente unitario, ma processo pieno di fratture, di scontri, di cambiamenti, di ritorni, di improvvisi allargamenti di campo. Ma anche la tecnica della costruzione non è una tecnica unitaria: con la scien-tifizzazione di alcuni suoi processi e con la meccanizzazione essa diviene sempre più organizzazione di tecniche collocate su diffe-renti livelli di avanzamento, con diverse tolleranze nelle misure, che richiedono, a livello di montaggio, procedimenti differenziati”.8. Il documento di brief elabora dati, studi di fattibilità, budget; è importante analizzare approcci alternativi, ed è essenziale che il processo di briefing sia mantenuto aperto e organico, lasciandospazio adeguato per le indagini, gli aggiornamenti, la messa a punto esoprattuttoperlaconvalidaelaverificainrelazioneaunquadrodi priorità che renda possibile decidere che cosa è necessario oggi e mantengaaperteleopzionilacuidefinizionepossalegittimamenteessere rimandata al futuro.Con il brief si concretizzano le idee e si esplicitano le aspettative della committenza facendo chiarezza su cosa e come i progettisti devono comportarsi rispetto all’intervento da eseguire, ma anche determinando stimoli per l’atto progettuale. Fondamentale per l’ar-chitetto è cercare la natura delle cose. I fondi a disposizione, l’ubi-cazione e il numero di cose necessarie non hanno nulla a che vedere

8 VittorioGregotti:Architettura,tecnica,finalità.EditoriLaterza2002.

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con la natura di un problema. Prima bisogna comprenderne la natura epoianalizzareilprogramma.Unavoltadefinitalanaturadellecosee compreso il senso dell’architettura da realizzare si può analizzare ilprogrammachedefinisceesplicitamenteleesigenzecheilprogettodovrà soddisfare.“L’architetto, è un uomo del reale. Questa realtà io l’avvicino con delle parole, dei concetti e naturalmente qualche volta anche con alcuni scarabocchi. Ma questo comunque non avviene con il disegno o ciò che io chiamo l’intuizione in punta di matita. Che il progetto sia di architettura o di design, esso si sviluppa a partire da un brain storming (tempesta di cervelli), da scambi, da ragioni obiettive e da analisi esterne. Io credo in questa necessità di approfondimento dell’analisi”. 9.

“L’architettura costruita ha il suo posto nel mondo concreto. E’ li che afferma la sua presenza. E’ li che parla da sé. Le raffigurazioni architettoniche di costruzioni non ancora realizzate sono contras-segnate dallo sforzo di dare voce a qualcosa che non ha ancora trovato il suo posto nel mondo concreto, ma che per esso è conce-pita. Il disegno di architettura cerca di visualizzare l’atmosfera che l’oggetto emana nel proprio sito con la maggior precisione possi-bile. Ma proprio lo sforzo della rappresentazione può rendere parti-colarmente evidente l’assenza dell’oggetto reale. Si fa sentire allora l’inadempienza di ogni rappresentazione, la curiosità per la realtà promessa dalla rappresentazione e, forse, se tale promessa riesce a toccarci da vicino, il desiderio della sua presenza”. 10.

“L’atto creativo da cui nasce un’opera architettonica oltrepassa le conoscenze storiche e artigianali. Al suo centro sta il confronto con le domande relative al proprio tempo. L’architettura, nel momento 9 Jean Nouvel: Una lezione in Italia. Skira Editore 199610 Peter Zumthor: Pensare architettura. Electa edizioni 1998

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della sua creazione, è legata al presente mediante un rapporto parti-colare. Riflette lo spirito dei suoi inventori e risponde a modo suo alle domande relative al proprio tempo: attraverso la propria forma d’uso e il proprio aspetto, il proprio rapporto con altre architetture e attraverso il proprio rapporto con il luogo in cui è situata”.11. “ Ogni costruzione comporta degli obblighi professionali, poiché si ha a che fare con altri uomini e con i loro diversi interessi. Bisogna sapere come rispettare gli obblighi che derivano dal fatto di dover affrontare problemi di denaro, ricordare che sono i committenti che sostengono le spese, tenere conto dei requisiti e cosi via. Bisogna rispettare questi obblighi e comprendere l’importanza del lavoro di supervisione e dell’onestà, che consente di riconoscere a ciascuno l’importanza dell’opera prestata. Oltre alla professione, esistono gli uomini e lo spirito. Insegnare l’uomo è compito della filosofia, della fede, delle altre arti.Qui sono le forme dell’espressione...qui, ora, non si tratta di espres-sione; questa è preparazione a ciò che bisogna conoscere. I vostri obblighi in quanto professionisti sono quelli di un uomo cui è affidata l’esecuzione di un’opera che è nell’interesse delle persone perché, dopo tutto, un architetto non paga di tasca sua.Inoltre, direi che è d’obbligo una corretta pianificazione. Parlando della professione, vale quanto abbiamo detto intorno al problema dell’identificazione della natura delle cose: l’architetto deve indivi-duare la specifica natura della sua costruzione, che è in funzione di una determinata attività dell’uomo....La nostra professione risulta mediocre perché non ci confrontiamo con quanto ci viene richiesto, con i programmi. Se trasformassimo i programmi, libereremmo energie meravigliose, perché saremmo 11 Maria Bonaiti: Architettura è. Louis I. Kahn, gli scritti. Electa Architettu-ra 2002.

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protetti dal pericolo di realizzare cose interessanti solo per noi. Modificando i programmi e non realizzando edifici irrilevanti si soddisfano le attese della società. L’architetto si forma esprimendo ciò che è vero.Lo spirito dell’architettura ribadisce che l’architettura non esiste.ecco ciò che dice lo spirito. L’architettura non conosce stile né metodo. E’ pronta a tutto. Per queste ragioni l’uomo deve sviluppare l’umiltà di offrire qualcosa, di fare offerte all’architettura. Anche l’architetto è parte del tesoro dell’architettura, cui appartengono il Partenone e le grandi scuole del rinascimento. Tutte queste cose appartengono all’architettura e la rendono più ricca; vedete, sono offerte. Ora, io penso, che questa sia una base per l’insegnamento, che ha a che vedere con la progettazione o la pittura o la scultura, con qualsiasi cosa noi facciamo. E’ il nostro modo di esprimerci e non è solo tecnologia. E’ la riscrittura dei programmi, affinchè l’architettura possa essere riconosciuta e non si riduca a semplici questioni di metri quadrati. Nella manipolazione dei metri quadrati non vi è nulla che appartenga all’architetto, nonostante egli possa contribuire a una buona esecuzione, stendendo specifiche molto dettagliate. Ma le specifiche non lo rendono un buon architetto, ne fanno un buon professionista, ma non un buon architetto.” 12.

12 MAriA BonAiTi: Architettura E’ Louis I. Kahn, Gli Scritti. Electa 2005.

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CAPITOLO IIOrganizzazione

3.OrganizzazionePer progetti di grandi dimensioni, che coinvolgono un notevole numero di persone all’interno e all’esterno della squadra di lavoro, si èverificatalanecessitàdiadottareun’unicasuddivisionedelprogettoin parti più facilmente gestibili e controllabili, in maniera coordinata ma separata. Tale suddivisione deve essere univoca e conosciuta da tutti i partecipanti al progetto. Lo scopo di questa suddivisione è quello di ottenere una struttura comune e condivisa del lavoro da svolgere, che consenta di attivare un riferimento preciso alle parti di opera per le comunicaz ioni, le responsabilità, il monitoraggio del lavoro eseguito, la gestione del lavoro, la gestione dei costi e la gestione dei tempi.

3.1.LaWorkBreakdownSructure(W.B.S.)La Work Breakdown Structure13. ( W.B.S.) è una tecnica di disaggre-gazione gerarchica del Progetto (strutturata “ad albero”) in voci di Controllo,orientate alla definizione delle componenti finalinecessarie al compimento del Progetto, in cui ogni livello succes-sivo di gerarchia rappresenta porzioni sempre più piccole del lavoro da effettuare; il livello di dettaglio perseguito è quello necessario ad effettuare una attività di programmazione e di Controllo in linea con gli obiettivi del Progetto.La W.B.S. è utilizzata per creare dei “pacchetti di lavoro” ( Work Breakdown Element: W.B.E.) a responsabilità globale.Possiamo individuare tre tipi di W.B.E..• Work Packages: attività che hanno “Date Chiave” (inizio,

fine, ecc.) ben definite e il cui risultato è misurabile intermini di prodotto: rappresentano le unità elementari per la programmazione.

13 Struttura di disaggregazione del lavoro.

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• Epportioned effort: attività di supporto ad attività discrete (cioè ai Work Package).

• Level of effort: attività cui corrisponde un impegno continuo , per le quali non è possibile misurare il risultato (ad esempio le attività di coordinamento)

Per ogni singolo W.B.E è facilmente individuabile:• tipo (Categoria) di lavoro• scopo del lavoro con obiettivi e vincoli• il Processo di lavoro e le sue interfacce• le risorse assegnabili e assegnate• i limiti di tempo e di costo.

I singoli pacchetti di lavoro sono assegnati e vengono gestiti da un unico responsabile, per cui risulta oltremodo facilitata l’attribuzione delle responsabilità.L’utilizzazione della Work Breakdown Structure consente di otte-nere ben precisi ed individuati vantaggi:• la strutturazione del Progetto. Strutturare un Progetto signi-

fica prendere piena conoscenza di quanto debba essere effet-tivamente fatto per raggiungere gli obiettivi programmati (del Progetto medesimo).

• integrazione Tempi-Costi. Permette di rendere omogenee le basi dell’attività di programmazione e preventivazione, individuando per la stessa entità (la W.B.E.) il limite di tempo ed il costo di esecuzione.

• individuazione delle attività caratteristiche e significative aidifferenti livelli. Risulta perciò più facile studiare le logiche che legano le attività, le loro dipendenze e interfacce e di conse-guenzarisultapiùsemplicel’attivitàdi tempificazione(infase

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di programmazione).• piena comprensione dei compiti assegnati da parte dei diretti

responsabili. Questo rende possibile una Gestione del Progetto per obiettivi e dunque una più forte motivazione delle persone coinvolte. Elaborare una W.B.S. significa dunque in ultimaanalisi, poter individuare per ogni “pacchetto di lavoro” - oltre alle sue referenze contrattuali - l’obiettivo da raggiungere, le attività da svolgere per raggiungerlo, il responsabile di queste attività.

È dunque necessario analizzare quattro strutture indipendenti tra loro, ovvero:• l’articolazione del Contratto (Contract Breakdown Structure

- C.B.S.)• l’articolazione del Progetto come obiettivo realizzativo, detta

Product Breakdown Structure (P.B.S.), che consente di indivi-duare gli obiettivi da raggiungere ai differenti livelli.

• l’articolazione delle attività da svolgere per la realizzazione del Progetto (Activity Breakdown Structure - A.B.S.)

• l’articolazione delle responsabilità esecutive, detta Organization Breakdown Structure (O.B.S.)

3.2.LaContractBreakdownStructure(C.B.S.)La C.B.S. consiste nell’esaminare ed individuare l’articolazione (più o meno dettagliata) del Progetto così come indicata nel capitolato di gara (Contratto) dal Committente.Questa attività è di notevole importanza nella fase di preparazione del preventivo di offerta e nella fatturazione al Cliente (Committente).

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3.3.LaProductBreakdownStructure(P.B.S.)I criteri di disaggregazione utilizzati variano a seconda della “fase” del Progetto che viene considerata (progettazione, approvvigiona-mento, costruzione e Collaudo); i più utilizzati sono quello “funzio-nale”, quello “merceologico” e quello “spaziale”.

A) Il criterio funzionale prevede la disaggregazione di un lavoro secondosistemisemprepiùpiccolifinalizzatiallorofunzionamento14..La strutturazione funzionale risulta particolarmente appropriata alla fase di progettazione ed a quella di Collaudo/avviamento ed, in parti-colare, alla progettazione ed al Collaudo/avviamento degli impianti tecnologici (idrico, di riscaldamento, elettrico, ecc.); è consigliabile, in caso di opere civili di media complessità disaggregare a quattro differenti livelli (Assieme. Sistema, Unità funzionale, Componente);

B) II criterio merceologico consiste nella suddivisione del Progetto nelle classi merceologiche che lo compongono.Fase principe per l’utilizzo del criterio merceologico di disaggrega-zione è la fase di approvvigionamento.Viene seguita la strutturazione su quattro livelli (Classe. Lotto, Ordine e Componente):l ) Classe T: Tubazioni2) Lotto T.l: Tubazioni per riscaldamento3) Ordine T.l. I : Ordine numero l4) Componente T.I.I. l : Tubazione per riscaldamento

C) Il criterio spaziale disaggrega il Progetto tenendo conto dello spazio nel quale esso verrà realizzato e viene utilizzato nella fase di 14 GATTi M., L’elaborazione della work breakdown structure, “Impianti”, aprile 1985.

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costruzione.Si possono, anche in questo caso, evidenziare quattro livelli di strut-turazione(Area,ZonaoEdificio,Locale,Componente):1) Area: Z Area di Progetto2)Zonaoedificio:Z.lZonaA-Z.2ZonaB-Z.3Edificiol3)Locale:Z.3.1:Localeldelfedificio34) Componente: Z.3.LI Tubazioni presenti nel locale l

La disaggregazione dal terzo al quarto livello non viene più effettuata con il criterio spaziale, ma con il criterio merceologico o funzio-naleasecondadeicasi:l’importanteèarrivareadefinireancheconquesto criterio il “componente”, per avere la possibilità di ottenere perciascuncomponenteunadupliceoanchetriplicecodificazioneconicriterisopradefiniti.

3.4.LaActivityBreakdownStructure(A.B.S.)La Activity Breakdown Structure rappresenta una struttura gerar-chica delle attività che vengono svolte all’intemo di un Progetto, indipendentemente dal singolo Progetto con-siderato e dalle strut-ture organizzative dell’impresa.Si tratta di disaggregare, a diversi livelli, un Progetto di costruzione sulla base dei pro-cessi di lavoro necessari alla sua realizzazione.Il numero dei livelli individuato dipende dalla complessità del Progetto considerato: una maggiore complessità corrisponde ad un più alto numero di livelli di disaggregazione.Il primo livello generalmente coincide con la divisione del Progetto in “fasi”: progettazione, approvvigionamento, costruzione, collaudo15.. I livelli successivi rappresentano un’esplosione di questo primo

15 Idem c,s.

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livello.

3.5.LaOrganizationBreakdownStructure(O.B.S.)L’OrganizationBreakdownStructurepuòesseredefinitacomel’al-bero gerarchico delle funzioni esecutive che sono coinvolte nel Progetto; l’obiettivo è la chiara individuazione dei responsabili dei singoli pacchetti di lavoro (Work Packages).La strutturazione varia a seconda dell’organizzazione della società incaricata della realizzazione del Progetto, nonché in relazione al numero di Subappaltatori che l’Impresa intende utilizzare.In caso di utilizzo di Subappaltatori, la evidenza delle loro respon-sabilità, ottenuta con l’ O.B.S., ne permetterà un Controllo ottimale.

96

CAPITOLO IILa Programmazione

4. LaProgrammazioneLa Programmazione del Progetto è l’attività volta ad ottimizzarne le fasi di realizzazione allo scopo di raggiungere gli obiettivi tempo-rali del Progetto stesso nel rispetto dei vincoli di costo e di qualità imposti,massimizzandolerisorseimpegnateattraversounefficacesistema di coordinamento.L’attività di programmazione è compiuta operando “per modelli”, cioè elaborando un modello di sviluppo temporale rispetto al quale siapossibileverificarenellarealtàlosviluppoconcretodelProgetto.Le basi di riferimento del sistema di programmazione sono:• i termini del Contratto base e delle successive Varianti concordate• le quantità fisiche (o parametri equivalenti) attesi alla data di

completamento del Progetto quali risultano, prima, dalla docu-mentazione tecnico-economica preparata in fase di preventi-vazione d’offerta, e, successivamente, dai dettagli del rapporto Costi del Progetto

• i carichi di lavoro delle funzioni operative dell’Impresa ed i mezzi operativi disponibili.

L’esposizione del programma iniziale (contrattuale), la sua revisione, lavalutazionedell’Avanzamentofisico“alladata”,lariprogramma-zione al completamento ed il programma aggiornato sono, in breve, le fasi che vengono riportate sulla maggior parte dei documenti di programmazione, a prescindere dalla forma di esposizione.Le risultanze di queste fasi (fra loro distinte) sono poste, nella maggior parte dei documenti, in confronto reciproco in corrispondenza di ognivocedelprogramma,alfinedievidenziarnegliscostamenti.

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4.1.IdifferentilivellidiprogrammazioneL’attività di programmazione è sviluppata sulla base dei livelli di dettagliostabiliti insedediPianificazione;asecondadeldettaglioesaminatolaprogrammazionepuòesseredefinita;A) strategicaB) di coordinamentoC) di dettaglio.

A) La programmazione strategica studia le interrelazioni esistentitralediversefasiincuilacostruzioneèarticolata,alfinedi definire e congelare la logica di svolgimento delle macroatti-vità e di consolidare i principali obiettivi temporali del Progetto (milestones). Fornisce al Construction Manager una sintesi dello sviluppo delle varie fasi realizzative, evidenziando per ciascuna fase gli eventi fondamentali. L’obiettivo è raggiunto con l’emissione dei programmi di livello 1 (Programma Generale) e di livello 0 (mile-stone schedule)16..B) La programmazione di coordinamento (esecutiva) ha lo scopo di tradurre in messaggi operativi per le varie forze coinvolte gli obiettivi individuati in fase di programmazione strategica. Ha il compito di fornire i riferimenti temporali entro i quali i soggetti coinvolti devono programmare il loro compito (ad esempio data di ingresso e di smobilitazione di un Subappaltatore in una determinata area). L’analisi spinta ad un maggior grado di dettaglio non deve far perdere di vista il fatto che anche in questa fase il Progetto è sempre analizzato nella sua globalità.Viene emesso un programma per ogni singola fase del Progetto: programma esecutivo di Progettazione; di Approvvigionamento; di 16 pATrone p.D., Pianificazione e controllo nel processo produttivo edilizio, Atti onvegno C.N.R., Genova, 1989

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Costruzione; di Collaudo.C) La programmazione di dettaglio è un processo continuo volto acreare-sullabasedeiriferimentitemporalidefinitidallaprogram-mazione di coordinamento - una logica di esecuzione dei compiti. È aquestolivellochevieneusualmenteverificatalacongruenzatraicompiti programmati e le risorse assegnate.

4.2.LefasidellaProgrammazioneLa programmazione iniziale è la formulazione (effettuata in fase iniziale) delle modalità di sviluppo nel tempo di attività ed eventi delProgettoapartiredallequantitàfisichee/oparametriequivalentidefinitidallapreventivazionedioffertae ripartite secondo levocidi articolazione del Progetto (WBS). Si estrinseca nel programma iniziale che è sostanzialmente congruente con i corrispondenti termini pattuiti dal Contratto e pertanto è anche detto “Programma contrattuale”17..La riprogrammazione è la formulazione, effettuata periodicamente durante tutta la fase di realizzazione, delle modalità di sviluppo nel tempodiattivitàedeventidelProgettoinaccordoallequantitàfisiche(e/o parametri equivalenti) previste dal Preventivo Aggiornato (o finaleprevisto).La riprogrammazione, da intendersi perciò in chiave dinamica lungo tutta la durata del Progetto, è perciò l’indicazione dei nuovi obiet-tivi, che permettono di raggiungere la data contrattuale di completa-mento a partire dalla situazione “alla data”.Obiettivo è dunque la stesura del programma aggiornato che viene

17 “ProgrammaRevisionato”nel caso in cui indichi lamodificadelPro-gramma Iniziale/Contrattuale per incorporare le conse-guenze di varianti concor-

date dalle Parti contraenti.

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raffrontato al programma iniziale (o revisionato) per trovare la previ-sione degli scostamenti e impostare le necessarie azioni correttive.

4.3.IdocumentiL’attività di programmazione si sviluppa tramite un numero più o meno esteso di documenti a dettaglio crescente, con l’avvertenza che gli outputs della programmazione reticolare tipo PERT o CPM cui si farà cenno più avanti18.,possonoesserediversamenteconfiguratiin funzioni delle possibilità offerte dai pacchetti software esistenti.II principio generale al quale rispondono i vari documenti di program-mazioneèquellodiriflettereipuntidivistadirettivoedoperativodi due tipi di utenti fra loro in relazione diretta, consistenti, in breve, nella “programmazione per obiettivi” (planning by objective) per i primi, e nello studio delle modalità operative per conseguire tali obiettivi per i secondi.Quindi, per progetti completi, la programmazione viene sviluppata su diversi livelli progressivi di dettaglio e cioè:1° livello - REPORTING: documento multidisciplinare19. e di estrema sintesi, ma con particolare attenzione agli eventi di rilevanza contrat-tuale. Esso è diretto al management; i documenti di questo livello sono: Programma Generale e, a livello ancora più sintetico, per i grandi progetti, milestone schedule

2° LIVELLO - COORDINAMENTO: documenti monodisciplinari atti a fornire la visione d’insieme di una fase rilevante del Progetto. I documenti di questo livello sono: la Situazione Materiali Critici (che è una selezione mirata della situazione completa descritta al 3°

18 PERT = Program Evaluation and Review Tachnique CPM = Critical Path Method.19 In generale i Programmi di Dettaglio di tipo multidisciplinare sono meno frequenti. ad eccezione del Programma di Mobilitazione.

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livello successivo) e il Programma riepilogativo Lavori.

3° LIVELLO - OPERATIVO: documenti monodisciplinari spinti nel dettagliodel lavorosvoltodaspecificheunitàoperativeinterneedesterne all’Impresa appaltatrice ed eseguiti direttamente dalle stesse in accordo al Programma Generale; i documenti di questo livello sono:• Programmi di dettaglio della progettazione di breve termine (3-6

mesi) e ad orizzonte mobile, relativi sia alla parte da sviluppare all’interno sia a quella assegnata alle organizzazioni esterne

• Situazione Materiali, in forma tabellare• Programmi di dettaglio dei fornitori relativi ai termini delle prin-

cipali forniture• Programmi di dettaglio dei Lavori di breve termine (3-6 mesi) e

ad orizzonte mobile, relativi sia ai Lavori eseguiti direttamente sia a quelli subappaltati.

IL PROGRAMMA GENERALE (1° LIVELLO)Il Programma Generale rappresenta il “minimum requirement” di programmazione e pertanto deve essere redatto per tutti i Progetti, a prescindere dal loro ordine di grandezza, dalle richieste del Committente in tal senso, e dalla tecnologia della realizzazione.Nei casi in cui lo scopo del lavoro sia frazionato:• relativamente al lavoro del singolo Appaltatore, rappresenta

comunque la sintesi dei programmi di sviluppo delle attività pertinenti (i livelli 2 e 3)

• relativamente alle attività delle altre parti contrattuali interessate (Committente, partners dell’eventuale consorzio, terze parti) rappresenta il programma delle interfacce fra queste e l’Appal-

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tatore e quindi consente il Controllo delle reciproche obbliga-zioni contrattuali: la natura e la sequenza di queste interfacce sono estremamente condizionanti per i tempi e le performances di realizzazione dei singoli.20.

Il Programma Generale deve fornire la visione d’insieme, in unico foglio, e del tipo “per obiettivi” della realizzazione dell’intero Progetto.L’espressione in estrema sintesi di tutte le fasi del Progetto permette di cogliere gli aspetti più rilevanti, gli obiettivi e le attività critiche, ma allo stesso tempo non può consentire l’analisi dettagliata, di fattibilità, di quegli aspetti che pure sottolinea. Inoltre le relazioni funzionali fra le attività non possono essere mostrate in chiaro su un documento di questo tipo, ma solo sottintese.La sua rappresentazione schematica parte infatti dalle attività di progettazione e, attraverso l’esame della fabbricazione e fornitura dei Materiali, si spinge, in modo sequenziale, ad esaminare le attività di costruzione e Collaudo.Il Programma Generale è in grado di:• rappresentare la programmazione contrattuale, comprensiva

di eventuali successive Varianti approvate dal Committente (programma iniziale/contrattuale e programma revisionato)

• correlarla sia allo sviluppo effettivo alla data della situazione (consuntivo-actual), che alla ri-programmazione a finire oltretale data (programma aggiornato).

Graficamenteildocumentosipresentanellaformadidiagrammasuscala tempi; può essere ottenuto tramite un Processo automatico di riepilogo (tipo bottom-up) a partire dai documenti di dettaglio della

20 pATrone p.D., (Coord.re scientifico) Manuale operativo di Construction Management - C.N.R. Progetto Finalizzato Edilizia, Sott. “Processo e Procedure” Roma, 1991

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programmazione reticolare, ma, più frequentemente, è progettato in primis e solo successivamente esploso, top-down, nei documenti di dettaglio, e,nel caso,verificatodi ritornocon laprogrammazionereticolare. Il Programma Generale è diviso in colonne verticali corrispondenti ai mesi interessati dallo sviluppo del Progetto (per progetti di lungo periodo può venire adottata una scala di 2 mesi). Orizzontalmente è diviso in quattro comparti - quante sono le fasi del Progetto - comprendenti nell’ordine:• le date degli eventi di rilevanza contrattuale e le curve di

Avanzamento fisico• lo sviluppo delle attività di progettazione distinto nelle principali

discipline tecnolo-giche che la compongono• gli eventi significativi di approvvigionamento dei Materiali

diretti, nonché gli eventi di progettazione (richieste di acquisto), o interessanti la progettazione (ordini), a fronte dei Materiali

• le attività di costruzione e montaggio in Cantiere.Gli eventi di rilevanza contrattuale sono rappresentati da quelle date allequaliilCon-trattodedicaparticolarerilievosiaaifinidell’Avan-zamento, sia dell’interfaccia operati-va Committente-Appaltatore, sia dei pagamenti da Committente dei vari ratei dell’importo contrattuale.Le curve di Avanzamento fisico, dal caratteristico andamento ad “S” (esse), rappresentano le percentuali di sviluppo nel tempo delle atti-vità di progettazione e di quelle di costruzione, messe sullo stesso diagramma per facilitarne la correlazione visiva.Lo sviluppo delle attività di progettazione è localizzato nel tempo con grafici a barre e riporta le percentuali diAvanzamento fisicodelle diverse discipline. Il ricevimento di informazioni e l’emissione

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di documenti particolarmente rilevanti sono indicati con capisaldi.L’approvvigionamentoindicaglieventisignificatividiordinazione,di approntamento e di spedizione, ivi compresi quelli che sono diret-tamente interrelati con laprogettazione,quali specificheedisegnidei fornitori.Gli approvvigionamenti sono considerati: singolarmente per le forni-ture principali, per classi merceologiche, per i Materiali di serie. Con opportuni capisaldi si possono mostrare i periodi più rilevanti (ad es. campagna acquisti).Le attività di costruzione e montaggio, in forma di diagrammi a barre, sono indicate singolarmente per le opere principali, mentre per le rimanenti sono raggruppate per Categoria di Lavori. Opportuni capi-saldi mostrano gli eventi più rilevanti del Cantiere.L’impostazione e le successive emissioni del Programma Generale seguono un iter molto formale, in funzione del momento di sviluppo delProgetto,alfinedimostrarelasituazionealladataelesueconse-guenzeproiettateafineProgetto21..

PROGRAMMI DI COORDINAMENTO E OPERATIVI (2° E 3° LIVELLO)I documenti della programmazione di dettaglio presentano le seguenti caratteristiche:• hanno carattere di estrema operatività• considerano le attività che cadono nel breve periodo (3-6 mesi)• evidenziano gli eventi di interfaccia fra le funzioni dell’Appalta-

tore (o fra le diverse categorie dei Lavori) e fra queste e l’esterno. Committente compreso

• riportano gli eventi di rilievo ai fini del Controllo di qualità,

21 BArrie D.s. - pAulson B.C., Professional construction ma-nagement, Mc Graw-Hilllnc.,1992

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quando occorra (Piani di Qualità)• vengono aggiornati ogni 2-4 settimane• pongono in diretto confronto i termini del programma iniziale/

revisionato con la riprogrammazione (programma aggiornato); in genere tralasciano il realizzato vecchio di più di 2 mesi. Nel caso di lavoro assegnato all’esterno, invece del programma iniziale/ revisionato può considerarsi il programma contrattuale concordato con la parte in questione.

Le modalità di impostazione, valide in generale per i programmi di dettaglio, sono le seguenti22.;• si procede al frazionamento di tali programmi fra le varie parti

delProgettoinfunzionedellaspecificaareadiinteresse• si elencano tutti i lavori che si riferiscono ad ogni Work Package

e si considerano le diverse fasi di lavoro/cicli di lavorazione per i diversi Lavori

• sifissanoledatediiniziodellefasisignificativedellorosviluppoin funzione delle date di riferimento (disponibilità di informa-zioni, di documenti tecnici, di materiali, ecc.) se cadono all’in-ternodell’orizzontediprogrammazionedefinito

• si fissano/verificano le date di interfaccia con altre discipline/tipologie di Lavori

• sicalcolanoinfineledurateelerisorseinfunzionediquantitàfisiche,mezzioperativieproduttività

• si verificano tutti questi dati con: il Programma Generale, ilpreventivo operativo/revisionato in ore, i carichi di lavoro totali

22 Di CAsTri G., Il controllo di progetto finalizzato alla gestio-ne del rapporto contrattuale.Aspetti metodologici e casi applicativi, Atti del Congresso ICEC “Cost Engineering for the 2l.st Century”, Milano, Università Bocconi, 1994.

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• si procede all’iterazione del confronto fra tutti questi vincoli e quanto programmato in prima istanza, al fine di ottimizzarela programmazione e/o verificare l’effetto correttivo di azioniprecedentemente intraprese.

I programmi di dettaglio dei Lavori di Cantiere, in aggiunta alle caratteristiche precedentemente descritte , considerano anche;• le date alle quali vengono resi disponibili i documenti tecnici

emessi “per costruzione”• le date alle quali vengono rese disponibili le aree e gli accessi• ledatediCollaudo,intermedioofinale,presenziatoomenodal

Committente o suo consulente o Istituto di Collaudo.

Vengono considerate inoltre le quantità fìsiche secondo le unità di misurapiù significativediogni lavoro inesame,nonchéprodutti-vità e ore-uomo di risorse, anche in funzione dei mezzi operativi disponibili.Iprogrammididettagliosonoinfineorganizzati:perareafisica/unità(operlocalediedificiindustriali),e,allorointerno,perCategoriadiLavori, e in ultimo per Work Package.

4.4.CriteridiReportingI documenti principali sono spesso preparati già durante la fase d’offerta commerciale, oppure, al più tardi, durante la fase iniziale del Progetto, e sono usualmente aggiornati, per i progetti princi-pali, almeno 10 volte l’anno tra il 12 e il 15 del mese (issue date) consituazionerelativaallafinedelmeseprecedente(as of date): la frequenza di aggiornamento di taluni documenti può venire diradata quando la fase di costruzione in Cantiere abbia superato l’85 -90% di Avanzamento.

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Le modalità di elaborazione del Rapporto Periodico23. sulla situa-zione dei Lavori che il Constructioiì Manager invia al Committente per tutta la durata del Cantiere, (nel quadro della più generale respon-sabilità di conduzione dello stesso) sono quelle indicate di seguito.Il C.M. mantiene costantemente aggiornati i dettagli della situazione del Progetto per la parte di competenza, per fornire tutte quelle infor-mazioni che lo hanno indotto alle decisioni riepilogate nel rapporto.Il Report viene emesso a cadenza trimestrale. Nei mesi intermedi, in luogo del rapporto formale, il C.M. invia un messaggio via mail con i dati di Avanzamento e la segnalazione dei principali eventi raggiunti.

4.5.LetecnichediprogrammazioneUna corretta attività di programmazione24. deve consentire, al minimo, le seguenti funzioni:• gestire in maniera integrata i tempi e le risorse disponibili• tenere in considerazione le interrelazioni tra le diverse attività

del Processo di costruzione• evidenziare le “criticità” del Processo stesso• evidenziare le conseguenze future di determinate scelte decisio-

nali in corso d’opera.

A questi fini, in anni relativamente recenti sono state sviluppatenumerose tecniche di programmazione, riferite alle tre macrotegorie di obiettivi (vincoli) che, generalmente, si tengono sotto Controllo: costo, tempo, qualità.

23 HriBAr J.p., Element of cost and schedule management, in “Journal of management inengineering”, vol. I, n. 3, luglio 1985.24 MC Connel D.r., Eamed value tecnique for performance measurement, in “Journal of management in engineering”, vol. l , n. 2, aprile 1985.

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Tra queste, le principali sono:• le tecniche di programmazione reticolare (PERT, GERT, CPM.

ecc.)• le tecniche di Controllo Costi (budget, value analysis)• le tecniche di misura degli avanzamenti (Avanzamento Fisico,

Metodo Earned Value)• la tecnica Rolling Wave• i diagrammi di Gantt.

Nonostanteognunadiessesoddisfiesigenzespecifiche,tutte-purse basate su principi molto diversi - rispondono alle esigenze fonda-mentali di:• frazionare il lavoro complessivo e i relativi obiettivi in porzioni

sempre più piccole da assegnare ai vari sistemi operativi• rendere oggettivi e misurabili quantitativamente gli eventi da

tenere sotto Controllo • proiettare le conseguenze degli scostamenti sui risultati finali

(in maniera da segnalare le necessità di intervento con suffi-ciente anticipo per minimizzare tali conseguenze), che è la tipica funzione del “Controllo dinamico”.

4.6.LaprogrammazionereticolareLe tecniche reticolari utilizzate per raggiungere i risultati soprae-lencati sono prevalentemente quella detta del “Cammino critico” (Criticai Patii Method - C.PM.) o, in alternativa, la tecnica Program Evaluation andReview Techniqae, ben nota con l’acronimo PERT25..

25 Il calcolo del reticolo CPM è basato sul presupposto che le attività ab-biano una durata determinata; in alcuni casi. la determinazione di una durata può essere un procedimento molto complesso e il risultato è. in ogni caso, caratterizza-to da una grande incertezza. La caratteristica principale del PERT è rappresentata

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Il PERT e il CPM sono i due metodi originali sviluppati nella seconda metà degli anni ”50, per rispondere alle nuove esigenze di program-mazione di processi produttivi particolarmente complessi, per i quali le tradizionali tecniche di organizzazione del lavoro di Taylor e di Ganttnonrisultavanopiùsufficienti.Il PERT venne utilizzato per la prima volta dalla Marina Militare degli U.S. A. per lo sviluppo del Progetto del sottomarino Polaris ed in particolare per l’efficacia del suo armamento missilistico;negli stessi anni la Du Pont Company introduce il metodo CPM che consente di determinare la durata complessiva del Progetto, e quindi la sequenza di attività che richiede il maggior tempo di realizzazione.Come nota M. Di Iorio , entrambe le tecniche costituiscono strumenti di programmazione dei tempi di esecuzione dei Lavori e di impiego delle risorse nelle diverse fasi e consentono quindi di operare sul bilanciamento Tempi-Costi.Tuttavia, rispetto ai vecchi “diagrammi a barre” di Gantt, esse inoltre hanno il pregio di evidenziare i collegamenti tra le diverse attività e di accertare in anticipo le conseguenze di determinate decisioni.Le tecniche di programmazione reticolare derivano il loro nome dal fatto che forniscono una visione delle attività del Processo costrut-tivo organizzate in un “reticolo logico”.Tale reticolo infatti rappresenta la sequenza logica delle attività attraverso le quali si svolge il Progetto.La novità del metodo consiste nel porre in evidenza i legami tempo-rali intercorrenti tra le attività stesse, per cui una determinata attività non può iniziare prima che termini la precedente.

dalla possibilità di tener conto di questa incertezza; infatti la durata della singola operazione è calcolata considerando la distribuzione di probabilità associata al suo tempo di esecuzione. Una volta determinata la durata delle attività tutte le succes-sive operazioni saranno analoghe a quelle descritte per il metodo CPM.

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L’inizio e la fine di un’attività costituiscono gli “eventi” e sonorappresentati dai nodi; ogni attività (a cui viene assegnata una durata prevista per il suo compimento) può essere rappresentata da una freccia (caso del diagramma “a frecce”) orientata fra due nodi (inizio efineattività).Trailnodoinizialeequellofinaleèpossibileseguiremolticammini(ovvero successioni di attività) la somma delle cui durate rappre-senta una possibile durata complessiva del Progetto.La più alta di tali somme è la durata attesa, e il cammino che la deter-mina è detto (Criticai Path), poiché ognuna delle attività critiche che ne fanno parte, in caso di ritardo, alterano la durata totale del Progetto.L’individuazionedelcamminocriticoconsentecosìdiidentificareiprocessi e i Tempi che richiederanno una maggiore attenzione.Dalpuntodivistaoperativo,larappresentazionegraficaditalereti-colo può tuttavia avvenire tramite due diversi tipi di diagrammi:• diagramma “a frecce” (arrow)• diagramma a “precedence” (precedenze).

Il primo è organizzato in un grafo a forma di reticolo, appunto, in cui le attività o le operazioni sono rappresentate da frecce (“attività sulle frecce”).Le frecce tratteggiate (dummy) rappresentano interfacce tra le diffe-renti attività non altrimenti rappresentabili.Ogni attività collega due, e solo due, “nodi”.I “nodi” (o “eventi”) rappresentano, in questo caso, il momento in cuitutteleattivitàprecedentisonostatecompletate(eventodifine)etutte le successive possono cominciare (evento di inizio).Nel diagramma a frecce la durata dell’attività è conosciuta: la data

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del “nodo”, al contrario, non è univocamente determinata.Inoltre,vienedefinito“scorrimento”o“slittamento”(slack)diun’at-tività la quantità di tempo del quale un’attività può essere prolungata senza incidere sulla durata complessiva del Progetto.Allora la durata del Progetto è determinata dalla catena di operazioni che non hanno possibilità di scorrimento (attività critiche), cioè quelle operazioni alle quali saranno state attribuite le stesse date di inizio e completamento (tramite il metodo del“forward e backwardpass”)26..Questacatenavienedefinitaappunto“camminocritico”delProgetto(Criticai path) e da questa definizione prende il nome la tecnicaillustrata.Per quanto riguarda invece il diagramma a precedence, occorre innanzitutto dire che esso è perfettamente equivalente al metodo arrow: un Progetto rappresentabile nella prima forma lo è infatti anche utilizzando la seconda.Il vantaggio del metodo a precedence è quello di avere una maggiore semplicità e dunque una maggiore chiarezza.In questo secondo metodo le attività vengono rappresentate nei nodi del grafo, che sono uniti tra loro da vincoli logici di successione (“attività sui nodi”). Ladefinizionedelledatediinizioefinedellediverseattivitàsegueun procedimento analogo a quello del diagramma a frecce.Per ulteriori notizie e per l’aspetto operativo della costruzione dei diagrammisirimandaallacopiosabibliografiaspecificadisponibilein letteratura.UlterioritecnichediprogrammazionereticolareA puro titolo di documentazione si segnala l’esistenza di altre tecniche di programmazione basate sui diagrammi reticolari, oltre a

26 BrAGADin M.A, La Programmazione dei Lavori con i Metodi Reticolari, Politecninca, Maggioli Editore, Agosto 2008.

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quelle appena introdotte.Con riferimento alle risorse del Progetto esistono tecniche compren-denti i diagrammi di carico, le procedure di livellamento e le proce-dure di allocazione delle risorse.Tutte queste tecniche sono adatte all’impiego in situazioni in cui le risorse sono, in qualche modo, limitate.Per i problemi più complessi sono poi state sviluppate procedure dette “euristiche di programmazione’’ (o regole decisionali per effet-tuare una scelta): si tratta di procedure approssimate che aiutano il programmatorenelfesamedelleinfinitepossibilitàdicombinazioninella distribuzione di una risorsa (limitata) tra due attività27. .Va ricordata infine un’altra procedura che consente l’utilizzo di“anelli di retroazione”, per la valutazione degli inconvenienti e di altri particolari non considerati nel PERT e nel CPM: è la tecnica GERT (Graphical Evaluation and Review Technique).Sitrattaancoradiunatecnicareticolareprobabilisticaditipograficoper la valutazione e revisione delle decisioni che si contrappone all’impianto deterministico sovente criticato alle tecniche PERT e CPM.In queste ultime infatti, l’unico elemento di incertezza esaminato è la durata delle attività, mentre sono praticamente determinate a priori le attività necessarie per raggiungere lo scopo dei Progetto che si sta esaminando.Inoltre si dà per scontato che, prima o poi, tali attività vengano realizzate positivamente, completando così il Progetto, senza la possibilitàdifeedback,ovverodiverificadiun’attivitàprecedente.In realtà però molti progetti afferenti, ad esempio, a processi solo

27 sTeVens W.M., Cost contro/integrated costlst chedule per-formance, “Joumal of management in engineering”, vol. 2, n. 3, lu-glio 1986

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parzialmente noti (processi di sviluppo) hanno in sé elementi di incertezza che non si possono trascurare, e che potrebbero costrin-gere appunto ad una revisione del Progetto stesso.E allora, come nota ancora R.J. Graham nel lavoro, per ovviare a questo inconveniente, sono stati introdotti sistemi reticolari più generalizzati (come appunto è il GERT) che si servono di nodi (o eventi) probabilistici e quindi con varie uscite possibili: solo una delle varie attività che vi si originano sarà effettivamente eseguita.Per concludere questi brevi cenni sulle tecniche di programma-zione reticolare, va rilevato (come fa osservare ancora M. Di lorio) che esse - per quanto oggetto di una vasta letteratura - in epoca più recentesonostateoggettodicriticheperlenotevolidifficoltàincon-trate all’atto pratico, specie per progetti complessi.Le critiche principali riguardano una scarsa immediatezza di lettura dovuta all’eccessiva disponibilità di informazioni (non tutte utili), e unalimitataattendibilitàperfinidecisionaliperlapresenzadiipotesisemplificatrici.Possono essere quindi strumenti utili per l’analisi di alternative, per lo studio di azioni correttive, ma non come documento esclusivo e prioritario di programmazione operativa.Non a caso, infatti, sono ormai numerosi gli autori e studiosi di questa disciplina che richiamano l’attenzione del Construction Manager sull’uso eccessivo di reporting di Controllo troppo elaborati e minu-ziosi, che diventano cosi essi stessi cause di ritardi (per operazioni inutili)cheincidonosull’efficaciadelProgetto.Nelle Key Words, alla voce “Programmazione Reticolare” verranno date ulteriori precisazioni sull’aspetto applicativo delle relative Tecniche.

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LealtretecnichediprogrammazioneecontrolloROLLING WAVEQuesta tecnica consente di centrare l’attenzione sulla realtà in corso e sul futuro immediato: consiste nell’esplodere con maggior grado didettagliouna“finestratemporale”checonsentedistudiareadunmaggior livello di dettaglio i legami esistenti tra le diverse attività, comeindicatoconcettualmenteinfigura6.L’esplosione delle attività deve avvenire sulla base dei livelli di articolazione individuati in precedenza con la Work Breakdown Structure.

LA TECNICA DI GANTT (diagrammi a barre, o bar chart)SitrattadiundiagrammaideatodaH.L.Ganttperlapianificazionee il Controllo della produzione di materiale bellico, durante la Io guerra mondiale.La sua introduzione segnò una tappa fondamentale per i metodi direzionali ed è ancora oggi largamente utilizzato per i suoi sempre attuali pregi di immediatezza.Esso è costituito dalla lista delle attività, elencate verticalmente una sotto l’altra (ed eventualmente raggruppate in modo opportuno), a fiancodellequalisidisponeunalineao“barra”dilunghezzapropor-zionale alla durata prevista. Le barre sono poi traslate lungo un’a-scissa temporale28..LatecnicadiGanttèutilizzataper larappresentazionegraficadeiprogrammi, siano o no ottenuti con tecniche di programmazione reticolare.Le barre sono corredate, se occorre, da simbologie interne alla barra (ad esempio tratteggi indicanti l’Avanzamento delle attività)

28 GrAHAM r.J., Project Management, Milano, Guerini Associati, 1994

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e da simbologie esterne (frecce, triangoli, cerchi, ecc.) utilizzate per rappresentareeventisignificativicorrelatiallediverseattività.L’utilizzo dei diagrammi a barre consente effettivamente la visione immediata dello svolgimento delle attività: tuttavia, pur dando una rappresentazione grafica significativa della tempificazione di unProgetto, non tiene conto delle interdipendenze tra le varie attività dello stesso equindinon fornisce informazioni sufficienti sul suoandamento.

4.7.LapraticadelFastTrackIl fast track scheduling, o, più semplicemente fast track, consiste nell’anti cipo scalare delle gare per la fornitura dei vari “pacchetti” della costruzione, i cosiddetti packages, che vengono bandite non appena predisposti i singoli sot toprogetti.Per fare un esempio, si può pensare all’anticipo del contratto per la fornitura della struttura portante quando ancora non siano comple-tamentedefinitigliesecutividellafacciata,degliascensori,dell’im-pianto di condizionamento e delle pareti mobili interne, così come si può pensare all’appalto della facciata prima del completamento del progetto dagli impianti elettrici.I principali vantaggi di questa particolare procedura possono essere così descritti:• una riduzione decisiva dei tempi di progettazione e di costru-

zione, che pro duce un risparmio che si può valutare in più di un punto percentuale al mese;

• un più attento controllo dei costi: i prezzi stabiliti con i produttori all’atto della stipula dei singoli contratti permettono al proget-tista ed al committente di ridurre drasticamente l’incertezza finanziariachecaratterizzaogniprogettodigrandidimensioni;

• un maggior controllo dei tempi generali di costruzione: i subcon-

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tractors delle prime forniture hanno più tempo per program-mare le consegne e, di con seguenza, diminuisce l’incertezza del committente sui tempi totali necessari per completare l’opera.

Una delle più note applicazioni del fast track è quello adottato ancora nei primi anni sessanta dall’ Università dell’Alaska, dove sono stati stipulati i con tratti per l’esecuzione delle strutture e gli acquisti di molti componenti neces sari alla costruzione di alcuni campus addi-rittura senza che il Consiglio dello Stato avesse ancora approvato l’intero finanziamento necessario. In quel caso gli amministratoridell Università, che sapevano che il ritardo di qualche mese avrebbe coinciso con il periodo dell’anno nel quale, dopo l’inverno polare, in Alaska iniziano tutti i lavori di costruzione e nel quale, di conse-guenza, la maggior domanda fa aumentare i prezzi, hanno antici-pato il contratto di molte forniture in attesa che l’approvazione del Consiglio dello Stato attribuisse le intere risorse necessarie per bandire gli appalti per le opere di completamento.29.

Altri casi emblematici, di cui si tratterà diffusamente più avanti, sono stati la realizzazione della torre della Ibm France, realizzata in diciotto mesi grazie al fast truck e Channel Four che è stata eseguita con un management contracting, ma per la quale Richard Rogers è riuscito a ottenere dal committente che la procedura di fast track venisse adottata solo per alcune parti della costruzione, vista anche l’estrema complessità del progetto e la necessità di lasciare tutto il temponecessarioperun’efficaceriflessionecompositiva.Tutti gli approcci basati sul management contracting (ma ciò in larga parte vale anche per quelli impostati sul construction e sul project management) l’intero processo produttivo viene suddiviso in diversi pacchetti (detti packages), ovvero in “settori” di lavoro, riguar-

29 Di CAsTri G. ibid

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dantidifferentipartidell’edificioolavorazioniparticolaricome,adesempio, le strutture metalliche o in cemento armato, l’involucro esterno, i pavimenti sopraelevati, le scale, i blocchi dei servizi, l’in-stallazionedegliimpianti,irivestimenti,ecc.Questivengono.affi-dati per l’esecuzione a diverse ditte, denominate trade- (o works- o sub-) contractors con le quali l’operatore che svolge il ruolo di management constructor stipula contratti separati che successiva-mente gestisce in fase di costru zione.30.

30 BArrie D.s. - pAulson B.C., Professional construction management, Mc Graw-Hilllnc.,1992

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CAPITOLO IIControllo dell’Avanzamento

5. Controllodell’AvanzamentoPer Controllo dell’Avanzamento (dei Lavori, o del Progetto) s’in-tende quell’attività che si occupa di verificare la congruenza tra lo sviluppo del Progetto effettivamente concretizzatosi e il modello di sviluppodelProgettostessodefinitoinsedediprogrammazione,al fine di evidenziare eventuali scostamenti e di impostare le necessarie azioni correttive.Anche nell’attività di Controllo Avanzamento debbono essere consi-derati i livellididisaggregazionedel lavorogiàdefiniti in fasedipianificazione: in particolare, in quella sede sarà stato definito illivello minimo di dettaglio a cui poi effettuare l’attività di Controllo, e i successivi livelli di aggregazione (analisi Bottom Up).L’unità elementare del Controllo corrisponde usualmente ad una prima aggregazione di “pacchetti di lavoro” ottenuti con l’utilizzo della Work Breakdown Structure.Individuati gli scostamenti, è necessario effettuare (secondo il modello di Controllo integrato che si è delineato) una riprogram-mazioneafinireche,partendodallasituazionecorrente,consenta di raggiungere gli obiettivi temporali del Progetto. Per questo occorre rifarsi alle metodiche della programmazione reti-colare, tenuto presente le particolari problematiche connesse31..

5.1.Valutazionedell’Avanzamentoeanalisidellerisorse

Il solo aggiornamento periodico delle attività indicate sui documenti di programmazione non è sufficiente per effettuare la previsioneal completamento, se esso non è integrato da una analisi di perfor-mancechesiaconnaturataallavalutazionedell’Avanzamentofisico


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conseguito; ma affinché la valutazione dell’Avanzamento fisicoabbiasignificatodianalisidiperformanceènecessariocheprivilegil’analisidellerisorsedacommisurareallequantitàfisichedelleatti-vità principali.Tale analisi viene, in genere, limitata a quelle attività del Progetto che più pesantemente condizionano la data di completamento e il cui governo è più direttamente sotto il Controllo del C.M..La valutazione dell’Avanzamento fisico viene quindi effettuatasoltanto, in generale:• per la progettazione• per le forniture di Materiali (senza significato di analisi di

performance)• per la costruzione in Cantiere.Gli obiettivi di questa valutazione sono:• stabilire una stretta relazione fra quantità fisiche da realizzare

e risorse da allocare per conseguire le date di completamento programmate

• verificarelaconseguenteprevisioneafiniredell’andamentoneltempo del parametro ore per le attività “portanti” del Progetto; e cioè, tipicamente, per la progettazione interna ed esterna e per i Lavori di Cantiere eseguiti direttamente o subappaltatie limita-tamente a queste:

• validareilrapportofrailcostomaturatoalladataedilcostofinaleprevistoinfunzionedell’Avanzamentofisicototaleperfinalitàdiattribuzione del margine lordo di commessa al bilancio

• liberare i ratei di pagamento dell’importo contrattuale (da Committente o verso Subappaltatori) legati, nel caso, ad Avanzamentofisicosottodeterminatiregimicontrattuali.

Il Controllo dell’Avanzamento consiste quindi nell’indagine dei

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motivi di differenza fra Avanzamento previsto (quello iniziale/contrattuale, o quello revisionato, o quello riprogrammato in prece-denza)eAvanzamentoconseguitoalladata,alfinediindividuareleazioni correttive che consentiranno di rispettare la data di completa-mento prevista.Le modalità di valutazione dell’Avanzamento hanno riguardo alle sole attività di Controllo del Progetto, e cioè alle previsioni a vita intera.Non possono quindi attenere in alcun modo alle attuali modalità commerciali di pagamento a stato Avanzamento Lavori (SAL) dei vari ratei dell’importo contrattuale in funzione del lavoro eseguito32..

5.2.Modalitàdivalutazionedell’AvanzamentoIl calcolo dell’Avanzamento viene condotto attraverso la sommatoria ponderaledel-l’AvanzamentodeisingoliWorkPackage(WP)finoalleunitàelementari,edaquestefinoallefasidelProgetto:proget-tazione, forniture e costruzione 33..Le modalità di valutazione dell’Avanzamento sono illustrate più in dettaglio nel seguito: in generale esse sono in accordo con i seguenti criteri.L’Avanzamento della progettazione viene riferito allo status di sviluppo dei documenti tecnici rispetto al totale dei documenti previsti. È quindi dato dalla sommatoria ponderale dell’Avanza-

32 BrAMBillA F., L’ingegneria economica, in “Cost Engineering”, n. 23, AlCE, Milano, 198733 Onde ridurre le attività di Controllo all’essenziale non viene effettuato l’Avanzamento delle seguenti attività del Progetto (perché attività “non progres-sable”): servizi di Controllo/garanzia qualità, di coordinamento, di supervisione Lavori, operazioni e servizi di consegna, ecc. Questo, in breve, a causa dello scar-sosupportoalleprevisioniafinireeffettuatoconunmetodoquantitativodivalu-tazione, simile a quello descritto nel testo per le altre attività. Quando richiesto dal Committente, viene loro attribuito, conven-zionalmente, l’Avanzamento medio della fase del Progetto cui sono ascrivibili.

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mento dei gruppi omogenei di documenti tecnici di pertinenza di una determinatadisciplinae,infine,dallasommatoriadell’Avanzamentodelle diverse discipline interessate al Progetto.L’Avanzamento del le forniture dei Materiali viene valutato, quando il caso, in ore standard di lavorazione in rapporto a tutti i sottocom-ponenti che costituiscono la fornitura, oppure con modalità simili a quelle sottodescritte per i Lavori di Cantiere.L’Avanzamento dei Lavori di costruzione è riferito alle quantità fisichedelleopereeseguite,espressedallecorrispondentiorespese,in rapporto al totale delle quantità previste pure convertite in ore, ambedue con riferimento alla Produttività. È quindi dato dalla sommatoria ponderale dell’Avanzamento delle diverse categorie di Lavorichecostituisconounadeterminataoperae,infine,periltotaledel Cantiere, dalla sommatoria ponderale degli avanzamenti delle diverse opere.L’Avanzamento totale del Progetto, viene calcolato come media ponderale (fatto 100 il costo totale) degli avanzamenti precedente-mente descritti di progettazione, forniture dei Materiali e costruzione.

AVANZAMENTO DELLA PROGETTAZIONEL’Avanzamento fisico della progettazione è riferito ai documentitecnici completati (o in corso di esecuzione alla data della situa-zione) in rapporto a tutti i documenti stimati - alla data - necessari perlacompletaesufficienteillustrazionetecnicadirealizzazionedelProgetto.I documenti considerati sono i seguenti:• specifichediprogettazioneconcettuale• specifichegenerali• relazioni di calcolo anche a risoluzione computerizzata

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• fogli dati• disegni e schizzi, sia concettuali che costruttivi• standard di costruzione aziendali (anche tipici) adottati nel

Progetto• specifichediacquisto• documenti dei costruttori da ricevere per approvazione .

I documenti tecnici passano attraverso diverse successive fasi di completamente intermedio prima della loro emissione finale. Adognuna di queste fasi, riportate sui documenti stessi in corrispon-denzadelnumerodirevisione(perqualificarneilmotivodiemis-sione: per richiesta d’offerta, per approvazione, ecc.), vengono attri-buite delle percentuali convenzionali di Avanzamento (fatto 100 il loro completamento) a partire da riferimenti generalmente validi (tratti da Banche dati) per famiglie omogenee di documenti di ogni disciplina della progettazione.I documenti tecnici attribuiti ad una determinata disciplina sono successivamente “pesati”, nel senso che viene loro attribuita un’in-cidenza percentuale sul totale della disciplina (generalmente in funzione della ripartizione stimata delle ore di riferimento).A sua volta il lavoro della disciplina viene pesato sul totale della progettazione, usualmente in funzione delle ore-uomo iniziali del Preventivo Operativo.II calcolo dell’Avanzamento viene allora effettuato:• all’interno della specifica disciplina, tramite la sommatoria

ponderale dell’Avanzamento dei gruppi di documenti rapportata al totale previsto

• sul totale della progettazione, tramite la sommatoria ponderale dell’Avanzamento di ogni disciplina rapportata al totale della

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stessa ingegneria.

AVANZAMENTO DEI MATERIALILe forniture vengono distinte in due categorie: quelle la cui data di consegna è prevista nel breve termine, e quelle di lunga consegna.Per i Materiali assimilabili al primo tipo, la valutazione dell’Avan-zamento viene espletata, per semplicità, con modalità on-off, e cioè valore percentuale pari a zero lungo tutto il corso della fornitura, e 100 % all’atto della consegna. Per i Materiali di lunga consegna l’Avanzamento viene effettuato o in ore standard di lavorazione in rapporto alle ore standard totali, oppure con modalità analoghe a quelle descritte nel seguito per i Lavori di costruzione, in Cantiere.

AVANZAMENTO DEI LAVORI IN CANTIEREL’AvanzamentofisicodeiLavoridicostruzioneinCantiereèstret-tamente riferito alle quantità fisiche (parametri equivalenti) delleopere completate e in corso di esecuzione, in rapporto alle quantità (parametrifinali)previstealladatadellasituazione.Le ore poste in relazione a queste quantità sono quelle delle maestranze dirette (sia per Lavori eseguiti direttamente, sia per i subappaltati) e quelle dei fornitori di Materiali resi in opera, con esclusione dei Lavori preliminari di impianto del Cantiere, opere provvisorie e infrastrutture logistiche.Leorefinaliprevistevengonocontinuamenteverificate sullabasedelle produttività effettive di manodopera e delle quantità fisichefinalipreviste,estrapolandolestesseproduttivitàprincipalmenteinfunzione di:• mezzi operativi ed attrezzature disponibili• composizione della squadra media e dei mix trasfertisti-locali

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• modalità più generali di conduzione tecnico-organizzativa del Cantiere

• situazione meteorologica prevista nell’area del Cantiere per un determinato periodo.

L’Avanzamento fisico dei Lavori viene condotto con le modalitàsopradescritte per ciascuna voce di articolazione del Progetto ( WBS) sia per le varie categorie di lavoro, sia per le varie aree/unità/lottisia,infine,periltotalediCantiere.Ciò consente di porre in diretta relazione, per ogni voce in esame: le quantità fìsiche, le ore-uomo di manodopera, ed i costi relativi, e di considerare per ogni voce il preventivato, il realizzato e la previ-sionefinale:consentequindiilcalcolodellavalutazionedell’Avan-zamento dei Lavori con completa cognizione di causa.

5.3.StimaalcompletamentoLaprevisionedellosvilupponeltempodiattivitàadeventiafiniredel Progetto viene effettuata a seconda del tipo di attività in esame:a) sulla base delle informazioni derivanti dal coordinamento effet-tuato dai coordinatori del Progetto, nonché delle informazioni conte-nute negli strumenti di Gestione tecnicab) sulla base delle valutazioni dell’Avanzamento e degli impegni presi dai costruttoric) sulla base delle risultanze del Controllo Costid)comeconseguenzadellaGestionedinamicadellequantitàfisichedei Materiali da costruzioneb) sulla base della disponibilità di risorse in uomini e mezzi in raffronto alle richieste, e dell’analisi di tendenza (o proiezioni) della produttività del lavoroc) esaminando dati storici assimilabili.La situazione consuntivata alla data (realizzato, “actual”), articolata

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in accordo alle voci dalla WBS, viene sommata alla stima al comple-tamento per trovare il nuovo obiettivo di realizzazione delle attività del Progetto.

5.4.LetecnicheperilControllodell’Avanzamento.È necessario, per comprendere appieno l’importanza delle tecniche analizzate nel seguito, ricordare la funzione primaria dell’azione del Construction Manager: raggiungere l’obiettivo tecnico previsto nei limitiditempoedicostoprefissati.Un sistemadiControllo sarà quindi tanto più efficace quanto piùsarà in grado di fornire al C.M. un quadro tempestivo dell’attuale utilizzo delle risorse che, comparato con gli obiettivi programmati, renda possibile una tempestiva azione correttiva.Descriviamo perciò nel seguito i diversi metodi di valutazione dell’Avanzamento impiegati nella pratica allo scopo di trovarne i punti in comune, ma anche (in presenza, come si vedrà, di un’ampia differenziazione), i diversi ambiti di applicazione.Tali metodi vengono prima elencati in una tabella di sintesi, per una visione riepilogativa, immediata34. e poi illustrati più analiticamente.Sidescrivonooraidiversimetodi,avvertendochel’esemplificazionequi seguita è quella relativa alle attività di Cantiere di un Progetto impiantistico:tuttavial’estensioneaicasidiCantieripiùspecifica-mente edili è immediata e semplice.

METODO CONVENZIONALE A EVENTI Come Metodi Convenzionali occorre premettere che vanno sotto questo titolo quei metodi che, assumendo in modo convenzionale epredefinito leattivitàsignificativechecostituiscono il lavoroe i

34 HriBAr J.p., Element of cost and schedule management, in “Journal of management inengineering”, vol. I, n. 3, luglio 1985.

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relativi parametri di misura, rispondono a determinate esigenze contrattualiconungradodiapprossimazioneritenutosufficienteperlefinalitàchelepartisiripromettonodiperseguire.Nellerealizza-zioni compensate a corpo (forfait, lump sum) è necessario trovare una modalità di pagamento intermedio, compresa fra l’emissione delContrattoe laconsegnafinale,chesiaproporzionaleal lavoroeseguito ratei di pagamento ad Avanzamento vengono allora prede-finiti infunzionedelraggiungimentodieventi incontrovertibili,aiquali viene associata una percentuale (da applicarsi all’importo a. forfait) negoziata in anticipo, in sede di assegnazione del Contratto. Per esempio un x% dell’importo totale al completamento del getto della prima soletta, un y% al completamento del tetto di copertura ecc..Questo modo di procedere non può considerarsi un vero e proprio metodo di valutazione dell’Avanzamento, ma è utile per le conside-razioni che seguiranno.

METODO CONVENZIONALE PER FASI E ATTlVITÀIl metodo sopra descritto si può applicare anche in forma più anali-tica, in presenza di un regime contrattuale sia a misura che a corpo, sulla base di un programma del tipo a barre. Si assegna un’inci-denza percentuale alle varie attività (fatto 100 il totale dei Lavori), e un Avanzamento da 0 a 100 alle varie fasi che le compongono e, per interpolazione, in corrispondenza delle cadenze mensili. L’Avanzamento totale sarà quindi la sommatoria ponderale dell’A-vanzamento inerente le varie attività.

METODO DIRETTO IN QUANTITÀ FISICHE (POSIZIONE B.l)Il significato convenzionale della percentuale di Avanzamento

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raggiunta secondo il metodo descritto in precedenza può alimentare il sospetto di un’approssimazione non tollerabile. Viene allora prefe-ritounmetodoche,poichébasatodirettamentesullequantitàfisichesignificative,vienechiamato“AvanzamentoFisico”.Con questo metodo l’Avanzamento è dato dal rapporto percentuale fralequantitàeseguiteequellefinaliprevistemisurateconlastessaunità di misura (cioè in me., e non parte in me. e parte in mq., in kg ecc.).L’obiettiva rappresentatività del volume di lavoro eseguito espressa dallequantitàfisichefasìcheaquestometodovengaattribuita,ingenerale, una buona rappresentazione della reale situazione, posto chevengaverificatocontinuamentel’ammontarefinaledellestessemano a mano che la progettazione procede, in parallelo e con un “polmone” sui disegni rispetto all’andamento dei Lavori.Il metodo in argomento trova un’applicazione frequente nella pratica perché facilita il componimento di eventuali divergenze che possono insorgere durante la realizzazione.Tuttavia, occorre precisare, è veramente rappresentativo della situa-zione nel caso in cui le quantità siano omogenee fra loro non solo per unità di misura ma anche per natura (tutti gli scavi - pur espressi in me - siano della medesima consistenza ed eseguibili con la mede-sima classe di escavatori; tutte le tubazioni - pur espresse in kg - siano della stessa qualità e comprese fra i 2” e i 4” di diametro ecc.).Questa limitazione circoscrive in parte l’impiego del metodo. Per esempioèadattoperseguirel’Avanzamentodiunlavorodipalifi-cata, con tanti pali più o meno uguali fra loro, o di un lavoro di costru-zione a piè d’opera di grandi serbatoi di stoccaggio (o dei jacket dell’off-shore petrolifero), con tante lamiere più o meno uguali fra loro, ma non la generalità multidisciplinare dei Lavori di Cantiere

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quale è la pratica delle realizzazioni dell’ingegneria.

METODO DIRETTO IN “QUANTITÀ EQUIVALENTI” Si sono allora trovati dei correttivi per tener conto di queste limi-tazioni di impiego. I pia comuni sono i metodi cosiddetti “delle quantitàequivalentifinite”perindicareuncertiabbattimentodellequantitàfisicheinopera,chetengacontodelgradodifinitura(pe-esempio, qualora le tubazioni siano posizionate e puntate ma non ancora tutte saldate, il peso del montato verrà ridotto in proporzione) e, se necessario, le quantità possono anche venire “corrette” tramite coefficientiinfunzionedelgradodicomplessitàdellediverseopererispetto all’opera considerata di riferimento.Il peso relativo delle varie attività rispetto al totale dei Lavori potrà venirepredefinitoir.funzionedelleoreiniziali,oppuredell’importopresunto ecc. (come nel caso A.2 già descritto), oppure in funzione delle quantità corrette.Ilmetododirettosopradescritto,tuttavia,conisuoicoefficientidicorrezione sia convenzionali che provenienti da dati storici di prece-denti realizzazioni, offre una rappresentazione sufficientementevicina alla realtà soltanto nel caso di sperimentata ripetitività dei Lavori e delle sue modalità di realizzazione. Circostanze ques:t che non sempre si trovano presenti nei progetti, caratterizzati invece (come è sta: ampiamente descritto in letteratura) da una realizza-zione multidisciplinare sempre diversa dalle precedenti (anche se non necessariamente innovativa e prototipica) .È necessario allora adottare un metodo che, pur considerando le quan-titàfisichedellarealizzazionecomenelmetodoprecedente(imetodiche seguono mantengono infatti la denominazione “Avanzamento Fisico”),diapiùrilevanzaalladifficoltàdellalororealizzazione.

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Ilcarattereunificantedelparametrodimisuraditaledifficoltàhailvantaggio, tra l’altro, di rendere omogenea la sommatoria di tutte le svariatequantitàfisichedell’impiantoche,ovviamente,siesprimonoinvece attraverso le diverse unità di misura (kg, mq., me., n., ecc.).

METODO INDIRETTO IN “DURATE”Nel primo metodo di questa famiglia il parametro viene espresso in unità di misura della durata, nella presunzione che le durate delle diverseattivitàsianoproporzionaliallequan-titàdilavoroeall’effi-cienza nella loro esecuzione. L’Avanzamento è ottenuto pertanto dal rapporto percentuale fra la sommatoria delle settimane impiegate per tutte le attività completate e in corso e la sommatoria delle settimane finalipreviste-eperiodicamenteaggiornatealmeglio-ditutteleattività.Il metodo si commenta da sé: è molto semplice e pragmatico, ma poco usato dalle Imprese italiane (viene anche chiamato “brasiliano”).

METODO INDIRETTO “IN PUNTl”C’è poi il metodo “in punti” che si avvale di una scala di valori predefinitaperassegnareunpunteggiodidifficoltà,peresempiodala 20, alle operazioni elementari necessarie per una determinata lavo-razione (per esempio la prefabbricazione delle tubazioni in Cantiere che consiste in tagli, smussi, saldature dei vari componenti elemen-tari). Il punteggio l è destinato all’operazione più facile (per esempio alla saldatura di un nipplo da 2”) e i punteggio 20 all’operazione più onerosa fra tutte quelle previste, alle quali vengono assegnati valori intermedi in proporzione. L’Avanzamento Fisico è dato dal rapporto percentuale fra i punti corrispondentialleattivitàrealizzaterispettoaltotaledeipuntifinali

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previsti,eperiodicamenteaggiornati,sullabasedellefinalizzazionidei disegni.Il metodo, che presume l’esistenza di tabelle di operazioni elemen-tari ripetitive valorizzate con l’esperienza, consente anche l’Ana-lisi di Performance che consiste nel seguire l’evolversi dell’indice “ore spese per punto” rispetto al corrispondente valore medio di preventivo.

METODO INDIRETTO IN “ORE STANDARD”Un metodo molto diffuso è quello che impiega un parametro espresso “in ore standard”.Il metodo si basa sull’identificazione delle quantità significativedella realizzazione cui vengono associati i valori medi standard di ore/mc., kg/ora ecc., di tipo onnicomprensivo,Rappresenta l’entità tecnico-contabile di massima sintesi con la quale rilevare i parametri economici aziendali relativi alla realizza-zione di una determinata opera conseguente agli impegni presi con la sottoscrizione di un contratto con il Cliente (commessa di vendita) o alla decisione aziendale di investimento (commessa interna).sia per le lavorazioni in esame sia per le obiettive condizioni del Cantiere nel quale vengono realizzate.L’Avanzamento dei Lavori è misurato dal rapporto percentuale fra le ore teoriche progressivamente impiegate (teoriche perché trovate moltiplicandolequantitàfisicheeffettivamenteeseguiteper leorestandardinizialiunitarie)eleoreteorichefinalipreviste,eperiodi-camente aggiornate, con lo stesso metodo.Il metodo è impiegato nei regimi contrattuali del tipo “a misura” per la sua semplicità e rapidità di calcolo: consente infatti di valu-tare l’Avanzamento seguendo soltanto la realizzazione nel tempo

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dellequantitàfisiche significative (la cui rilevazione,peraltro,giàinteressa la contabilità dei Lavori); di conseguenza è apprezzato laddove vi sia una certa ritrosia del Mairi Contractor a entrare nel merito delle ore effettivamente impiegate dai suoi Subappaltatori. Tuttavia va osservato che le fasi centrali dell’Avanzamento dei vari Lavori (e del Cantiere nel suo complesso) risultano premiate con un Avanzamento proporzionalmente più alto rispetto alle fasi finalicorrispondenti.Infattilefiniture,caratterizzatedaunatrascu-rabile quantità di Materiali posti in opera e da una preponderante presenza di manodopera, risultano penalizzate con una percentuale di Avanzamento meno che proporzionale. Il metodo, chiamato anche “manifatturiero”, può allora venire corretto con l’abbattimento della percentualediAvanzamentopertenercontodelgradodifinitura,inmodo simile a quello in precedenza

METODO INDIRETTO IN “EARNED VALUE” Il metodo conosciuto come “Earned Value”, di derivazione statuni-tense, (letteralmente “valore guadagnato”) consiste nella valutazione dell’Avanzamento secondo il metodo convenzionale, seguita dall’A-nalisidellaPerformancesullaqualebasarelaprevisioneafinire.L’Analisi di Performance è il raffronto fra le ore che si sarebbero dovute impiegare se-condo le ipotesi di preventivo iniziale per realizzare l’Avanzamento Fisico raggiunto alla data e le ore effetti-vamente spese. Il metodo è particolarmente adatto laddove le ore di manodopera rappresentano il budget da rispettare, per esempio nel caso di una costruzione compensata a corpo. Ma lo è meno nel caso più frequente di esecuzione di opere con compenso a Prezzi Unitari poiché, sia per il Mairi Contractor che per l’Appaltatore, le ore sono più semplice-

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mente un impor-tante elemento di Controllo dei termini di comple-tamento, e non un budget.Infine, anchealmetododell’EarnedValue sipossonoapplicare leconsiderazioni già descritte in precedenza a proposito dei metodi convenzionali.

METODO INDIRETTO IN “ORE UOMO” Ilmetodo,infine,delleoredirettediMaestranzeimpiegateinrela-zione alle ore finali previste è sufficientemente rappresentativodell’Avanzamentonellamisuraincuileorefinalivengonoinizial-mente previste, e periodicamente aggiornate, disponendo della completaconoscenzadeifattoriingioco.Infatti,leorefinalivengonoaggiornate sia in funzione della conoscenza qualitativa e quantitativa dei Lavori considerati dai disegni via via emessi e dal grado più o menospintodiprefabbricazionedeiMaterialiraggiuntoinofficinasia, soprattutto, in funzione dell’estrapolazione (non facile) delle produttività rilevate alla data (kg/ora, ore/mc. ecc.) sulla parte rima-nente dei Lavori.In presenza di un rapporto contrattuale del tipo Main Contractor-Subappaltatori la continua analisi delle produttività dei singoli Lavoriconsentediverificarelaperformanceottenutae,nelcaso,diinstaurare, in contraddittorio, le azioni correttive più opportune quasi in tempo reale, esercitando allo stesso tempo l’azione di prevenzione dei contenziosi.Il metodo viene impiegato in prevalenza nei Contratti a misura; è poco significativonellafaseinizialedelCantiere,datigliscarsielementia disposizione; richiede una diffusa propensione alla programma-zione,allacontinuaprevisioneafiniredeifattoriingiocoeun’attitu-dine alla Gestione attiva del Contratto, non così usuali nella pratica.

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L’Earned Value è una delle tecniche (o metodi, o modalità) del Project Control, ed in particolare che essa permette di avere una visione integrata dei risultati di tempo e di costo di un Progetto.Tale tecnica è basata sulla introduzione di un nuovo concetto di valore definibilecome“laquantitàdilavororealizzatavalorizzatainbaseal costi preventivati” (BCWP: Budgeted Cost Work Perfortned)’, ciò permette di superare i limiti delle analisi condotte considerando separatamente le due variabili Tempi/Costi. In effetti tale valore può essere comparato con il valore a consuntivo (.ACWP: Actual Cost Work Perfortned) per individuare l’eventuale scostamento dei costi, e con il valore di preventivo (BCWS: Budgeted Cost Work Scheduled) per individuare l’eventuale ritardo temporale del Progetto.Una corretta impostazione dell’ Earned Value richiede la sincroniz-zazione Tempi/ Costi al più basso livello possibile.È perciò necessario individuare un Centro di Costo (Cost Account) per ogni lavoro che si desideri monitorare. La successiva aggrega-zione secondo i livelli individuati con la Work Breakdown Structure consente di fornire al management informazioni riguardanti la performance del Progetto ai diversi gradi di dettaglio.

SVILUPPO DI UN SISTEMA DI REPORT1NG BASATO SULL’ERNED VALUE35.

L’utilitàeaffidabilitàdiunsistemadireportingbasatosullaEarnedValue è direttamente connesso tanto all’accuratezza nella predispo-sizione della Work Breakdown Structure del Progetto e nella stesura del preventivo quanto alla corretta raccolta dei dati sul lavoro in corso.

35 MC Connel D.r., Eamed value tecnique for performance measurement, in “Journal of management in engineering”, vol. l , n. 2, aprile 1985.

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E stato detto che la Work Breakdown Structure fornisce lo strumento per disaggregare l’originario obiettivo del Progetto in compiti speci-ficiconunaanalisisemprepiùparti-colare(analisideltipotop-down)\una volta individuate le attività elementari, queste vengono valoriz-zate in termini di costo al livello opportuno per il futuro Controllo (Cen-tro di Costo o cost account).Per utilizzare al massimo i vantaggi connessi all’utilizzo dell ‘Earned Valueilcentrodicostodeveesserefissatoallivellopiùbassoincuile attività vengono eseguite da un unico gruppo funzionale o subcon-traente (individuato tramite la Organizadori Breakdown Structure: O.B.S.)Il Centro di Costo così individuato rappresenta quindi il massimo livello di disaggregazione per il Controllo del Progetto.L’obiettivo da raggiungere a livello del Centro di Costo e le risorse necessarie sono discussi tra il Construction Manager ed il respon-sabile del gruppo funzionale; l’obiettivo del Centro di Costo ed ogni altra informazione ad esso relativa devono essere riportati su diunmoduloadattabileallaspecificitàdelProgetto(nelcasodiunSubappaltatore è necessario un Contratto che comprenda tutti gli elementi contenuti nel documento interno).

CALCOLO DI B.C.W.P.Ogni attività del centro di costo deve essere associata con un metodo per il calcolo del B.C.W.P..La scelta del metodo dipende dal tipo di attività che deve essere svolta; poiché ogni Centro di Costo dovrebbe rappresentare un gruppo di attività svolte da un unico gruppo funzionale o Subappaltatore, è opportunodefinireCentridiCostochecomprendanoattivitàdellostesso tipo.

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Sipossono,ingenerale,definiretregranditipidiattività:• discrete: attività formate da eventi ben definiti con risultati

misurabili in termini di prodotto ottenuto (a titolo di esempio: attività sottofondazioni e fondazioni; eventi: predisposizione casseforme, lavorazione del ferro, posa ferro di armatura - getto del calcestruzzo - disarmo; prodotto in metricubi di fondazioni eseguite)

• proporzionali: attività di supporto diretto ad attività discrete; il risultato è proporzionale al risultato ottenuto dall’attività discreta supportata; tipicamente sono le attività di follow-up tecnico

• di coordinamento: attività che non possono essere scisse in eventi definitiechenonproduconounrisultatomisurabileinterminidiprodotto; ad esempio la stessa attività del Construction Manager.

Il calcolo del B.C.W.P. per le attività discrete è basato sulla tipologia di lavoro, sulla durata e sul valore dell’attività: i metodi sono quelli riportati al precedente punto “I metodi impiegati”.Nel caso di attività proporzionali il B.C.W.P. è determinato propor-zionalmente al completamento dell’attività supportata: cioè è dato dal budget totale dell’attività di supporto per la percentuale comple-tata dell’attività supportata.Per la loro caratteristica le attività di coordinamento non sono misu-rabili e dunque si assume che il relativo B.C.W.P. sia sempre uguale al programmato B.C.W.S..Nel caso dei Subappaltatori il lavoro loro assegnato deve essere inte-grato nel sistema di reporting dell’Earned Value onde poter fornire una visione d’insieme dell’intero Progetto. Idealmente sarebbe opportuno suddividere il lavoro assegnato ai Subappaltatori allo stesso livello di dettaglio raggiunto per ogni altro lavoro; ove ciò

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fosse possibile, il calcolo del BCWP non si scosta da quanto sopra riportato.Nel caso in cui invece il Subappaltatore fornisca soltanto le infor-mazioni necessarie al suo pagamento, le frazioni di lavoro su cui sono basati i pagamenti devono essere considerate come attività, ed il valore del BCWP deve essere aggiornato quando il pagamento viene approvato (e non nel momento in cui avviene il pagamento).Il metodo utilizzato nel calcolo del BCWP deve essere riportato sul modulo citato al paragrafo precedente; in particolare deve essere chiaro ai vari responsabili dei Centri di Costo quale sia il criterio con cui vengono rilevate le loro performance.

CALCOLO DELLE VARIANZELe informazioni necessarie al calcolo del BCWP sono ottenute a intervalli regolari più o meno ampi a seconda delle esigenze del management e della complessità del Progetto considerato; è oppor-tuno far coincidere i periodi di calcolo di BCWP con le scadenze dei pagamenti in modo da ottenere alla stessa data il valore di BCWP e quello consuntivo di ACWP (Actual Cost Work Perfortned).La situazione del Progetto può essere discussa dal Construction Manager in riunione con i responsabili dei centri di costo o. più semplicemente, raccogliendo le informazioni contenute nel Report del Centro di Costo in un Report globale di Progetto.Le analisi delle varianze devono essere condotte a livello del Centro di costo e successi-vamente aggregate secondo i livelli della Work Breakdown Structure.La varianza dei costi è ottenuta sottraendo al valore di ACWP quello di BCWP.ACWP (detto anche “impegnato*’) deve contenere tutti i costi su cui

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l’alea della stima è minima, indipendentemente da una loro avvenuta contabilizzazione (ad esempio costi derivanti da ordini già emessi ma di cui non si siano ricevute le fatture); per ottenere una valuta-zionepercentualedelloscostamentodeicostiesufficientedividereil risultato ottenuto per BCWP.Nell’analizzare il risultato così ottenuto occorre considerare che se ACWP può essere rappresentato come una funzione continua, il BCWP della singola attività è una funzione discontinua a salto, in cui il valore è raggiunto soltanto con il completamento delfat- tività; più attendibili sono i risultati a livello del Centro di Costo in cui il numero delle attività considerate tende ad azzerare ali effetti della discontinuità di BCWP.La varianza temporale è ottenuta sottraendo BCWS (valore di preventivo o Budgeted Cosi Work Scheduled) da BCWP.BCWS deve essere calcolato seguendo lo stesso metodo utilizzato per il calcolo di BCWP, eccetto il fatto che la valorizzazione delle attività avviene alla loro data di scadenza come da programma e non alla data del loro effettivo completamento II valore percentuale è ottenuto dividendo il risultato ottenuto per BCWS.

5.5.IlmetododelpercorsocriticoLa tecnica CPM (Critical Path Method) si basa sul presupposto che l’utente disponga di una esperienza sufficientemente lunganella realiz z azione delle operazioni considerate. Per tale ragione il CPM prevede che venga associata a ciascuna attività una durata deterministica.Il metodo del percorso critico è una tecnica reticolare basata su un algoritmo di calcolo deterministico, che supporta la programmazione dei tempi delle attività del progetti. L’algoritmo di calcolo utilizza le

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durate deterministiche precedentemente assegnate alle singole atti-vità e le compone nel rispetto dei vincoli di successione esistenti tra le attività st esse. Nel descrivere l’algoritmo di calcolo del CPM si assume una disponibilità illimitata di risorse. Applicando il CPM sulla sequenza delle attività si ricavano le seguenti informazioni: • dateminimediinizioedifineperciascunaattività;• datemassimediinizioedifineperciascunaattività;• datadifinediprogetto;• percorsi critici che rappresentano le sequenze di attività per le • quali non è ammesso alcuno scorrimento; • scorrimenti ammissibili delle attività che giacciono sugli altri • percorsi. Il lavoro fondamentale del CPM fu effettuato nel 1957 da Morgan R.W alker della Du Pont e da J ames E. Kelley delle Remington Rand. I due autori si occupavano a quel tempo del problema di migliorare le tecniche di programmazione per i lavori di costruz ione e riparazione relativi agli impianti della Du Pont. Dalla constatazione che tutte le operazioni di tali progetti dovevano essereeseguiterispettandodeivincolidisuccessionebendefiniti,essi trassero la conclusione che la rappresentazione più naturale di un progetto era costituita da un grafo orientato. Si narra che l’im-piego del CPM in occasione dei lavori di riparazione della fabbrica dei prodotti chimici Du Pont situata a Louisville (Kentucky) abbia ridotto del 37% la durata dei lavori36.. Il grafo proposto da questi autori ed il metodo per individuare il cammino (successione di archi tali da collegare il nodo iniziale con ilnodofinaledel reticolo)avente laduratapiù lunga (ocamminocritico) sono identici a quelli proposti per la tecnica PERT. La

36 royer K., The federa l government and the criticalpath, “Joumal of con-struction engineering and management”, vol. 112, n. 2, giugno 1986.

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differenza fondamentale fra le due tecniche consiste nell’impiego da parte di Kelle y e W alker di una stima unica per la durata di ciascuna operazione, senza porsi il problema dell’eventuale incerezz connessa alla sua realizzazione. Un’altra importante differenza risiede nel fatto che, nell’ambito degli studi fatti da Kelley sulla tecnica del CPM, egli mise appunto un metodo per accorciare la durata del progetto sopportando il minimo costo. Il metodo CPM nasce orientato al controllo delle attività, ovvero presenta nella programmazione solo i tempi di inizio e fine delleattività, mentre il metodo PERT nasce orientato al controllo degli eventi, ovvero presenta nella programmazione solo i tempi degli eventi. Quindi il metodo I-J aggiunge al CPM classico la possibilità didefinireitempidievento,tipicadelPERT.Il metodo I-J mantiene, comunque, l’impostazione de terministicaedoperativadelCPMoriginario,comprensivadellachiaradefini-zione degli scorrimenti ammissibili per le attività. Il CPM, nella sua versione originale, si avvale di una rappresenta-zionegrafica(spessochiamataamericanaproprioperlasuaorigine)del . In ta le grafo i nodi rappresentano degli eventi, cioè “degli istanti neltempoperfettamentedefiniti,checoincidonoconl’inizioe/olafinediunaspecificaoperazionedelprogetto”.Ognieventovienedefinitomedianteuncodice.Ognuno degli archi rappresenta una operazione, cioè “l’attività neces-saria per raggiungere l’evento-nodo verso il quale l’arco converge”. Per tale ragione le operazioni vengono spesso chiamare semplice-mente attività. In questo tipo di rappresentazione, gli eventi-nodi vengono individuati mediante un codice alfanumerico, mentre le operazionivengonoindividuateicodicidell’eventoinizialeefinale

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oppure mediante un codice alfanumerico associato al relativo arco. Ad ogni arco è associato un numero in parentesi tonda, che rappre-senta la durata prevista della relativa esecuzione. In questo tipo di rappresentazione gli archi svolgono la duplice funzione di rappresentare sia le operazioni che devono essere eseguite, sia i vincoli di successione esistenti fra gli eventi. Nederivache,quandouneventoèdefinitocomefinedidueopiùoperazioni che divergono da un unico evento, è necessario intro-durredelleattività“dummy”,chehannoilsignificatodiattesachesiano completate altre operazioni, che hanno durata nulla e che sono rappresentate da archi tratteggiati. Le regole topologiche fondamentali che stanno alla base della costruz ione di un reticolo CPM sono sostanzialmente le seguenti: • un’operazionenonpuòavere,perdefinizione,cheunsoloevento

inizialeedunsoloeventofinale;mentreuneventopuòaverepiùoperazione precedenti e più operazioni seguenti;

• un evento può dirsi realizzato solo quando sono completate tutte le operazioni che conducono ad esso;

• la realizzazione di un evento determina l’inizio di tutte le opera-zioni che iniziano con quell’evento.

• un reticolo CPM non può contenere circuiti che costituirebbe un non-senso logico. Capita abbastanza sovente nella pratica di trovarsi di fronte a reticoli CPM nei quali sono stati introdotti per errore dei circuiti. Ciò avviene soprattutto quando si tratta di reti-coli complessi e realizz ati da parte di più individui appartenenti a diverse organizz azioni. Per tale ragione alcuni dei programmi di calcolo CPM contengono delle “routines ” che segnalano la presenz a dei circuiti. Alcuni di questi programmi sono anche in grado di individuare gli archi appart enenti al circuito.

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Un secondo tipo di rappresentazione delle operazioni può essere operata mediante il disegno di nodiIn questo tipo di rappresentazione (detta talvolta “europea” per la sua origine) le operazioni vengono indicate con dei nodi, mentre i vincoli di successione sono indicati con archi che collegano oppor-tunamente tali nodi. I due tipi di rappresentazione sono perfettamente equivalenti nel senso che un qualsiasi progetto rappresentabile in un modo lo è anche nell’altro. E’ facile però constatare che la rappresentazione delle atti-vità mediante archi presenta in generale una maggiore complessità; in quanto spesso vengono introdotte delle “dummy”, attività piut-tosto innaturali, in quanto esse non sono rilevabili durante la prima fase di analisi (consistente nella suddivisione del progetto in opera-zioni elementari) ma vengono introdotte solo all’atto della stesura del reticolo. La maggior semplicità di impiego della rappresentazione mediante nodi è, secondo alcuni, ulteriormente convalidata dal fatto che per questa via è possibile evitare l’effettiva costruzione del reticolo, con evidenti vantaggi soprattutto quando il numero di operazioni consi-derate è dell’ordine delle centinaia o addirittura delle migliaia. La pianificazionedellescadenzeQuesto tipo di rappresentazione prevede per ogni evento-nodo tre tipi di calcoli fondamentali: il calcolo delle date minime, il calcolo delle date massime e quello dei ritardi ammissibili1..


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CAPITOLO IIIIl progetto di riqualificazione dell’area Michelin

caPitolo iii: IlMUSEdiTrento

1. Ilprogettodiriqualificazionedell’areaMichelin

L’operazione consiste nella riqualificazione dell’area exMichelindi ca. 116.000 mq., posizionata a ridosso del centro storico della città di Trento. Trattasi di un importante area industriale dismessa di proprietà privata, abbandonata dal 1999, oggetto di un più ampio piano di riqualificazione urbana e di politica urbanistica definitodall’Amministrazione Comunale nel 1998.Per garantire uno sviluppo dell’area equilibrato e coerente con il resto del tessutocittadino, ilprogetto, affidatoalloStudioRenzoPianoBuilding Workshop, prevede l’insediamento di un mix di funzioni diverse(residenze,uffici,negozi,spaziculturali,areecongressualie ricreative), concentrandone i volumi solo in una parte dell’area, alfinediliberarelospazioverdesufficienteallarealizzazionediungrande parco pubblico affacciato sull’Adige. In particolare è prevista l’edificazionedi44.000mqdiimmobiliadestinazioneresidenziale,29.000 mq con destinazione terziario, 9.000 mq con destinazione commerciale, 22.500 mq di fruizione collettiva (museo delle scienze e centro polifunzionale), 2.000 posti auto prevalentemente interrati, 49.500 mq di parco pubblico e 28.000 mq di viale, piazze e canali d’acqua pubblici.Il progetto prevede l’insediamento di due poli culturali: il MUSE, Museo della scienza a nord (a stretto contatto con il nuovo parco pubblico e con il cinquecentesco Palazzo delle Albere, sede del Museo di Arte di Rovereto) ed un centro multimediale a sud, che ospiteràconcerti,rassegned’arteespettacoli teatraliesaràaffian-

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cato da un albergo a 4 stelle con una novantina di camere.Il progetto si contraddistingue per le sue caratteristiche ambientali e di eco-sostenibilità, grazie all’utilizzo di materiali particolari, al forte ricorso al verde ed a soluzioni innovative per l’utilizzo di fonti ener-getichealternative(inuoviedificiavrannocertificazioneLEED).

1.1. RapportoconstrumentidipianificazioneLariqualificazionedell’areaMichelinrientranelPRUSSTpresen-tato dalla Provincia nel 1999 ed approvato l’anno successivo dal Ministero dei Lavori Pubblici. L’operazione rappresenta inoltre una delle azioni-bandiera del “Piano strategico della città di Trento 2001-2010”. Il disegno di riconversione dell’area ex industriale Michelin costituisce uno dei passaggi emblematici della variante 2001 al PRG. Il PRG infatti individua in via Sanseverino di Trento tre zone C5 “soggette ad interventi di riqualificazione urbana” (l’area “exMichelin” corrisponde alla zona C5-A) .Va precisato inoltre che il Piano Guida urbanistico relativo alle suddette tre zone C5 (A, B e C), approvato dal Comune di Trento nel 2004, prevede una serie di interventi, a carico dell’amministra-zione, non compresi nel comparto ex Michelin, ma fondamentali in undisegnopiùcomplessivodi riqualificazioneurbanaefunziona-mento del quartiere. In particolare sono previsti i cd. “20 punti”: 1- 8 Sottopassi ferroviari esistenti e nuovi; 9 Ponte stradale sull’Adige; 10 Passerella pedonale sull’Adige; 11 Parcheggio pubblico di inter-scambio; 12 Spostamento centrale elettrica FF.SS.; 13 Interramento di Via Sanseverino; 14 Bonifica dell’Adigetto; 15 Università inp.le Sanseverino; 16 Ristrutturazione e collegamento pedonale; 17 Spostamento dello stadio; 18 Realizzazione del parco museale di Palazzo delle Albere; 19 Realizzazione dell’area congressuale; 20 Realizzazione del parco.

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1.2. Descrizionedell’operazioneL’operazionehaadoggettolariqualificazionedell’area“exMichelin”diTrentoattraversolademolizionedegliedificiindustrialidismessi,labonificadelsuoloelarealizzazionedelquartierepolifunzionalee del grande parco urbano previsto nel progetto. Quest’ultimo, a seguitodiunconcorsodiideeinsoddisfacente,èstatoaffidatonel2002 allo Studio Renzo Piano Building Workshop (RPBW) dalla società Iniziative Urbane S.p.A., che aveva acquistato l’area nel 1998.Iniziative Urbane S.p.A., società formata da rappresentanze del sistema creditizio e imprenditoriale della città di Trento, nata nel 1998 perrealizzarelariqualificazioneurbanisticadell’areaex-Michelin.Con deliberazione 08.03.2005 n. 32, il Consiglio comunale ha approvato il piano di lottizzazione relativo alla zona C5-A, predi-sposto dalla società Iniziative Urbane S.p.A. in qualità di proprie-taria dell’area e il 21 dicembre 2005 è stata sottoscritta la conven-zione di lottizzazione relativa alla zona C5-A“area ex Michelin” tra il Comune di Trento e Iniziative Urbane S.p.A.Obiettivi fondamentali del progetto sono la ricucitura con il tessuto cittadino,ilrecuperodelrapportoconl’ambientefluvialeattraversouna sua migliore fruizione, la trasformazione di un’area divenuta marginale in una nuova polarità urbana, che costituirà un punto di aggregazione socio-culturale e di interesse collettivo attraverso la realizzazione del Museo della scienza e del Centro congressi con spazi multimediali.La scheda normativa del P.R.G. relativa alle zone C5 prevede che “le superfici utili per la realizzazione di volumi da destinare ad attività di fruizione collettiva miranti a valorizzare o recuperare il patri-monio artistico, storico e culturale locale nonché ad ospitare attività

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di terziario avanzato che contribuiscano allo sviluppo delle imprese e della P.A., sono aggiuntive a quelle conseguenti alla applicazione dei parametri indicati nella scheda, nel limite massimo del 40% e che tale potenzialità edificatoria aggiuntiva potrà essere concessa in sede di convenzione di lottizzazione a condizione che le aree da cedere gratuitamente al Comune siano aumentate del 50% rispetto a quanto previsto nel PRG e accettate dal Comune e che la proget-tazione e realizzazione di quanto previsto sulle suddette aree sia a carico della ditta lottizzante”.L’operazione, realizzata sfruttando completamente la potenzialità edificatoria dell’area, consentirà al Comune di acquisire a titologratuito più di 70.000 mq. (dei 116.000 mq. complessivi) nei quali sono stati realizzati il parco pubblico di circa 5 ettari, attraversato da percorsi d’acqua, oltre a strade e piazze pubbliche. Il Museo della scienza e il Centro congressi furono successivamente acqui-stati a titolo oneroso dalla società, a totale partecipazione pubblica, Patrimonio Trentino S.p.A.La società Iniziative Urbane, dopo aver curato la fase di progetta-zioneediapprontamentoebonificadelsuolo,haaffidatolagestionediretta dell’iniziativa immobiliare al Fondo Clesio. Alla fine del2007, infatti, l’area ex Michelin è stato apportata al Fondo Clesio (Fondo Immobiliare chiuso riservato ad investitori istituzionali), gestito dalla Castello SGR, che ha il compito di curare tutta la fase edificatoriadell’operazione.

1.3.LaMichelindiTrentoelasualariqualificazioneNegli anni seguenti la prima guerra mondiale, seguendo le indi-cazioni del governo di allora che perseguiva una politica di indu-strializzazione delle regioni da poco annesse al Regno di Italia, la Michelin decise di costruire a Trento uno stabilimento per la produ-

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zione di ritorti e tele di cotone.Era presidente della Michelin Italiana il Gr. Uff. ing. Adolphe Daubrée, nonno di Monsieur Emmanuel Daubrée, presidente e amministratore delegato fino alla metà degli anni ‘90. Nel 1924furono presi gli accordi con le autorità locali e si acquisirono le aree. Ne seguirono subito dopo la costruzione dei capannoni ed il montaggio dei macchinari. Nel 1927 il nuovo stabilimento entrava in produzione quale seconda unità operativa della Michelin Italiana. Si lavoravano le balle di cotone provenienti dall’Egitto per produrre tessuti e ritorti da utiliz-zare nella fabbricazione dei pneumatici. La mano d’opera impiegata, proveniente da Trento e dintorni, era prevalentemente femminile e ben presto raggiunse le 600-700 unità. Iprimiuffici, lamensaaziendalee ilpensionatofemminileper leoperaie che alla sera non potevano rientrare a casa, furono ubicati nel vicino “Palazzo delle Albere”, mentre il neo-costituito “dopolavoro aziendale” poi denominato “Gruppo Sportivo Michelin” , trovò la sua sede nell’ex albergo “Astoria” in via Torre Vanga. L’attività dello stabilimento di Trento è continuata ininterrottamente per70anni,finoal1997,conunincessantesviluppodellagammadicavi d’acciaio e tessili per pneumatici costruiti con le tecniche avan-zatissime ed i metodi rigorosi scoperti e proposti dalla casa madre.Nel 1998 la città di Trento ha intrapreso un percorso di trasfor-mazione e valorizzazione urbana. L’Amministrazione Comunale decise di riqualificare alcune aree dismesse, tra cui l’importantesito industriale conosciuto come ex Michelin, allo scopo di recu-perare il rapporto della città e con il suofiume e consegnare allefuture generazioni il segno della migliore cultura urbanistica ed architettonica contemporanea. Si è potuto attivare un processo di

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trasformazione urbana efficace, partecipato e coerente alle lineeguidaespressedall’EntePubblico.L’iterburocratico,finanziarioeprogettuale iniziato con la presentazione al Ministero competente delProgrammadiRiqualificazioneUrbanaeSviluppoSostenibiledel Territorio (PRUSST), l’acquisizione dell’area e il concorso di idee per la costruzione del nuovo paesaggio urbano. Nel 2002 avviene la sottoscrizione dell’Accordo Quadro del PRUSST che apre le porte alla realizzazione dell’iniziativa. Seguono la collaborazione con l’architetto Renzo Piano, l’opera di demoli-zione, le valutazioni favorevoli da parte delle Istituzioni competenti e le concessioni edilizie per iniziare i lavori. Per dar vita ad un pezzo di città caratterizzato dal verde e dall’acqua. Un nuovo centro, a due passi dal centro storico.

1.4.IlquartiereLeAlbereIl progetto parte dall’idea di far rinascere la zona che si estende da Palazzo delle Albere a Via Monte Baldo e dalla linea ferroviaria alla sponda sinistra dell’Adige trasformandola in un esempio di qualità urbana.Non un semplice quartiere nuovo ma l’estensione della città antica rivisitata in chiave moderna. Questo si traduce in materiali tradizionali, uso del legno di larice alpino, grande spazio al verde e all’acqua, viabilità interna pedonalizzata ed eco-sostenibilità.Si sviluppa su un’area di 11 ettari, con circa 310 mila metri cubi di costruito, un grande Museo della Scienza, 300 appartamenti, 5 ettaridiparcopubblico,30milametriquadratidestinatiaufficiecommercio, due piani di garage interrati con circa 2000 posti auto, di cui 480 condominiali e ad uso comune, e 30 mila metri quadrati di strade e piazze. All’esterno, l’attenzione per l’ambiente e l’uso corretto di materiali

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e delle risorse è ben visibile in diverse soluzioni architettoniche. Legno per le facciate autoportanti, pietra locale per rivestimenti e percorsi, pannelli fotovoltaici su tutte le coperture, schermi di piante rampicantisullefacciateestdegliedificiauffici.L’areahaunsistemadiretiedicablatureperconsentireefficientitelecomunicazioni e un ottimale funzionamento degli impianti domotici. L’intero complesso è servito da un’unica centrale di trigenerazione, capacediriscaldareeraffreddaretuttigliedifici:unsistemaenerge-tico centralizzato all’avanguardia, che fa risparmiare combustibile, riduce l’impatto sull’ambiente e i costi di manutenzione. La centrale è suddivisa in tre blocchi di utenza: la centrale termica per la produzione di energia termica per un totale di potenza instal-lata di circa 14,8 MW, suddivisa in tre generatori di calore, due da 5 MW e uno da 3 MW più 1,8 MW di recupero di energia termica dai circuiti interni del co-generatore e dalla caldaia recupero; un altro blocco è dato dal co-generatore per la produzione di 1,8 MW di energia elettrica e 1,8 MW di energia termica di recupero: il co-ge-neratore alimenta un assorbitore per la produzione di energia frigori-feraperlaretedelteleraffreddamento.Ilterzobloccoinfineèquelloper la produzione di energia frigorifera, posto sulla copertura della centrale, dove sono installati i cinque gruppi frigoriferi a condensa-zione ad aria con una potenza di 1175 kW l’uno.

1.5.IlMuseNegli ultimi decenni la funzione e gli spazi dei musei hanno assunto caratteristiche completamente diverse da quelle ricoperte per secoli. Un tempo lo scopo delle istituzioni museali era principalmente racco-gliere, studiare e conservare capolavori, testimonianze del passato

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e reperti; mentre l’attività dei musei contemporanei comprende un’ampia gamma di azioni di stampo culturale che coinvolgono in prima persona il visitatore grazie all’interattività delle esposizioni, alla multimedialità e alla interdisciplinarietà. Lo scopo perseguito, oltre a quello istituzionale di ricerca e conser-vazione, è stimolare nelle persone il desiderio di conoscere, fornendo gli strumenti di approfondimento necessari. Il museo è dunque un luogo dove porsi domande e soddisfare le proprie curiosità, in una cornice architettonica suggestiva ed affascinante in cui le espe-rienze del sapere, dell’approfondimento e dello scambio culturale permeano ogni spazio.L’acronimo MUSE è ricavato dal nome “MUseo delle ScienzE” anche se, pur ricordandone l’etimologia, non si tratta di un museo tradizionale ma di una struttura che combina alcune caratteristiche del museo di scienze naturali con i criteri tipici dei centri di ricerca.Il nuovo Centro delle Scienze di Trento raccoglie la sfida dellamodernità e si propone al pubblico come un museo completamente rinnovato nella forma, con un design raffinato e funzionale, concontenuti attuali e di grande significato, al centro del quale vieneposto il visitatore con le sue esperienze e le sue emozioni.Il MUSE è diventato in breve tempo un importante museo della scienza in Italia, riconosciuto per le sue innovazioni multimediali, lericerchescientifico-naturalistichee l’impegnoasensibilizzare ilpubblico nei confronti di tematiche attuali come il rispetto per l’am-biente (in particolare per quello alpino), oltre all’attenzione al dive-niresociale,eticoescientificodelterritorio.Obiettivo prioritario del MUSE è quello di promuovere in Trentino una politica attenta alle problematiche ambientali, operando in sinergia con le istituzioni locali per lo studio della biodiversità, degli

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ecosistemi e dell’evoluzione naturale dell’ambiente alpino. Questa attività di studio e ricerca trova il suo momento divulgativo attra-versomostreinterattiveeprogrammispecificiperscuole,residentie turisti.La struttura architettonica riprende la nuova concezione del museo. L’edificio, ilcui skyline ricorda ilprofilodellemontagne,ècosti-tuito da una successione di spazi e di volumi, di pieni e di vuoti, adagiati su un grande specchio d’acqua, sul quale il museo sembra galleggiare.Rivestimentiinpietrasialternanoasuperficiinvetro,mentre negli spazi espositivi trova ampio utilizzo il legno (bamboo) che ricopre la pavimentazione. Per gli spazi esterni vengono utiliz-zatimaterialilocali,inarmoniaconquelliimpiegatinegliedificidelcentro storico. La “lobby di ingresso” è una vasta piazza coperta in vetro e strut-ture lignee, quasi un naturale prolungamento del viale principale che congiunge il quartiere con lo spazio verde di fronte al Palazzo delle Albere. Accanto alla “lobby” sono previste anche una biblioteca-me-diateca, una sala conferenze e una caffetteria. Glispaziespositivisonodistribuitisuidiversipianidell’edificio,dallivello-1finoallivello+4.All’interno,l’inclinazionedellecoper-ture a falda, e una serie di tagli nei solai generano aree con altezze libere, utilizzabili per allestimenti “extra size”. Le funzioni di studio, ricerca e collezione trovano spazio in labo-ratoriopportunamenteattrezzati,mentreuffici,magazzinieservizisono concentrati su altri piani.Una volta entrato, il visitatore percorre un viaggio sensoriale tra scienza e natura: può seguire la narrazione verticale che racconta il cambiamento degli ecosistemi alpini, scendendo dal ghiacciaio al fondovalle, oppure lasciarsi distrarre dal discorso orizzontale che

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inducearifletteresutemiglobalieplanetari.Grandi spazi sono dedicati ai laboratori e a tutte le forme di cono-scenza attraverso l’esperienza diretta oltre che, in modo particolare, ai bambini con installazioni interattive e multimediali, quali il bosco interattivo per la scoperta dell’ambiente naturale, il tunnel glaciale per sperimentare in prima persona un volo sopra le Alpi, un labirinto animato con scene di vita preistorica e proiezioni a 360 gradi.Il MUSE unisce e conclude metaforicamente l’intero quartiere e diventa allo stesso tempo il nuovo Landmark cittadino. L’abbraccio è sottolineato dall’elemento acqua che, sotto forma di canale, attra-versadasudanordl’areaperriflettere,sullapropriasuperficie,leforme spezzate del museo. La struttura, con le sue forme volatili, gestisce in modo dialettico anche il rapporto con il preesistente Palazzo delle Albere che ospita il MART. L’edificiodelMuseosisviluppainpiantasuunalunghezzamassimaest-ovest di 130 m ed una larghezza massima nord-sud di 35 m fuori terra. Il volume articola le sue funzioni su 2 livelli interrati e 5 livelli fuori terra. Le varie funzioni possono raggrupparsi in cinque principali famiglie. Le funzioni pubbliche comprendono gli spazi liberamente acces-sibili al pubblico tra cui la lobby di ingresso, che è il naturale prolungamento del principale asse pedonale del nuovo quartiere, la Biblioteca/Mediateca, e la sala conferenze di 100 posti, con relativo spazio foyer al livello –1 e la caffetteria al piano terra. Le aree espositive sono formate da exhibit floor e aule destinatead attività didattiche di complemento alla visita e si distribuiscono uniformementedallivello–1aquello+4.Gli spazi destinati a collezioni e ricerca sono occupati da labora-tori divisi per specializzazioni, nonché da ambienti per catalogare e

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conservare le varie collezioni: il layout di alcuni laboratori è conce-pito per consentire un percorso di visita da parte del pubblico. Gliuffici,infine,sonoconcentratinegliultimitrepianiadestmentremagazzini e servizi si trovano essenzialmente al livello –1, a ridosso dell’area espositiva in modo da facilitarne il collegamento. Il livello –2 ospita essenzialmente una grande autorimessa.I fronti nord e sud offrono grandi pareti di verdello bocciardato sostenute internamente da una struttura di metallo. Il rivestimento, insieme agli ampi sporti delle coperture, è anche il maggior elemento di raccordo tra il museo stesso e le facciate delle palazzine del nuovo quartiere.Ilfronteest,chenascondebibliotecaeuffici,siidentificacon la grande “facciata verde”. E’ scandito da una successione di montanti principali di legno lamellare, con passo di 3,75 m, ed è ritmato da una struttura secondaria che dimezza il modulo e che, con un sistema di mensole metalliche, sostiene in corrispondenza di ogni marcapiano una serie di “vasi” appositamente disegnati ed attrez-zati con sistema di irrigazione e drenaggio. Il sistema è destinato a far crescere lungo la facciata specie vegetali rampicanti scelte tra perenni e a foglia caduca.Il tetto è caratterizzato da una successione spezzata di falde orien-tate in senso est-ovest. In parte sono opache, con manto in zinco, in parte sono trasparenti; il telaio strutturale si assottiglia con l’aumen-tare dell’altezza mentre il manto si smaterializza lasciando spazio ai grandi campi fotovoltaici inclinati e orientati a sud.Per raccordare spazi interni a quelli esterni, di servizio e di residenza, delle nuove costruzioni e del vecchio centro storico di Trento, sono statiimpiegatimaterialisuperficialiingradodisuggerirecontinuità.I marciapiedi, nonché i cordoli ed i bordi dello specchio d’acqua, sonoinpietraverdelloconfiniturabocciardataelastessapavimen-

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tazione continua all’interno della lobby, a sottolineare l’idea del prolungamento dello spazio pubblico esterno anche dentro il MUSE. Gli spazi aperti al pubblico e quelli espositivi hanno un pavimento in listoni di bambù (di produzione italiana) massello listellare, partico-larmente duro e resistente all’usura.Gli allestimenti sono stati progettati per essere “invisibili”, ovvero per non prevalere sul contenuto. Da questo concetto si è sviluppata l’idea di sospendere tramite cavi sottili di acciaio di tutti gli oggetti: itavoli,iripiani,ipannelli,imonitor,lefotografie,ireperti.Ognicosa, all’interno del museo è come sospesa nello spazio e nel tempo per permettere al visitatore-scienziato di cogliere ogni link tra gli avvenimenti naturali e di apprezzarne il rispetto.L’elemento architettonico più scenografico e suggestivo è sicura-mente la serra. Questo spazio dal complesso microclima è un vero e proprio angolo di “rain forest” in grado di far crescere e preser-vare una molteplicità di piante e di vegetazione. L’involucro in vetro della serra guarda il Palazzo delle Albere in un dialogo architetto-nico all’insegna della leggerezza e della trasparenza. Il volume della serra è la parte del Museo più vicina a Palazzo delle Albere poiché, grazie alla propria evanescenza, è in grado di mediare più facilmente il passaggio al contesto storicizzato. L’involucro trasparente è dotato di aperture, in basso e in alto, che facilitano la ventilazione naturale, oltre che di sistemi di ombreggiamento. La struttura è data da un mix di travi di legno e elementi di acciaio scelti in base alla migliore risposta statica puntuale.LacertificazioneLEED(LeadershipinEnergyandEnvironmentalDesign), è stata ottenuta attraverso una serie di scelte progettuali: dall’ottimizzazione della produzione e distribuzione generale del caldo e del freddo, attraverso un’unica centrale di tri-generazione

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per l’intero quartiere, all’attento controllo dell’involucro termico dell’edificioperridurreledispersionifinoall’attivazionediunaseriedi sonde geotermiche. Le coperture opache del Museo sono ricoperte da un totale di circa 340 m2 di pannelli fotovoltaici che, con appo-siti sostegni, sono inclinati verso sud di un angolo di 23° rispetto al pianodellefalde.Ilsegnoarchitettonicoèamplificatodaun’instal-lazione simile su tutte le coperture del nuovo quartiere.Il sistema degli impianti è centralizzato e meccanizzato mentre un sofisticatosistemadibrisesoleileditendecomandatedasensoriditemperatura e di irraggiamento solare viene gestito in automatico per ridurre l’irraggiamento nelle ore estive e facilitarlo durante le gior-nate invernali. Le acque meteoriche vengono utilizzate per i servizi igienici, per l’irrigazione della serra, per alimentare gli acquari e lospecchiod’acquachecircondal’edificio,ilrisparmiostimatodiacqua d’acquedotto è del 50% circa. Tuttavia, le strategie di sostenibilità non si limitano all’impiantistica e il progetto ha anche privilegiato materiali di provenienza locale tra cui, sorprendentemente, anche il bambù usato nella pavimentazione delle zone espositive. Il tempo necessario al bambù per raggiun-gere le dimensioni adatte per essere sezionato in listelli in forma di parquet è di circa quattro anni, mentre per un legno arboreo tradizio-nale di pari qualità di durezza, ad esempio il larice, ce ne vogliono almeno quaranta. Poiché il legno è un materiale costituito essenzial-mente da CO2 sequestrata dall’atmosfera nel corso della vita della pianta e, a pari volumi di legno uscito da ciclo vitale corrisponde grossomodo una pari quantità di CO2, il bambù si dimostra essere sequestratoresuperefficienteeilsuousoinediliziaonegliarredidiinterni è vantaggioso in termini di capacità di contribuire a limitare il cambiamento climatico globale.

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1.6.DatidiprogettodelMUSETotalesuperficinette:12.600m²Mostrepermanenti:3.700m²Mostretemporanee:500m²Auleelaboratorididattici:500m²Laboratoridiricerca:800m²Serratropicale:600m²Inizio progettazione: 2002Ultimazione: 2013

CommittenteMUSEecomplesso“LeAlbere”: Castello Sgr S.p.A.CapoprogettoRPBW: S. Scarabicchi, D. VespierCoordinamentoprogettuale: Twice/IureProgettostrutturale:Favero & MilanProgettoimpianti: Manens IntertecnicaProgettoenergetico:Associazione PAEAAcusticaambientaleearchitettonica: Müller BBMGestionecostieappalti:Dia Servizi, TekneProgettoviabilità: A.I.A. EngineeringNetworks:Ingegneri Consulenti AssociatiProgettoprevenzioneincendi: GAE EngineeringProgettodelpaesaggio: Atelier Corajoud-Salliot-Taborda, E.SkabarCommittente allestimentimuseali: Museo Tridentino di Scienze NaturaliCapoprogettoRPBW: S. Scarabicchi, E. DonadelGraphicdesign: Origoni & Steiner Progettoilluminotecnico: Piero Castiglioni Struttureportanti: Riccardo Giovannelli

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CAPITOLO IIIIntervista all’Ingegner Walter Boller

2. Intervistaall’IngegnerWalterBoller1 2.1. L’areadiInterventoLa Michelin era una fabbrica che ha segnato la storia moderna della città di Trento, occupava circa 2000 persone ed era uno dei posti di lavoro industriali più ambiti in città, per il rapporto umano che aveva con i suoi dipendenti, oltre che per la paga superiore alla media.Aveva larga occupazione di maestranze femminili ed è stata inoltre il cardine di molte lotte sindacali trentine.La fabbrica era collocata in una zona compresa tra il fiume e laferrovia a sud del centro storico della città. Quando si insediò, quell’area era periferica ma col passare del tempo, soprattutto dopo l’espansione degli anni 60 l’area acquistò via-via sempre più centra-lità,inglobatadall’espansionedeiconfiniurbani.Era una fabbrica di trasformazione, lavorava principalmente telati di cotone per produrre pneumatici. Questo è stato indubbiamente un vantaggio per il progetto visto che il suolo non presentava partico-lariinquinantilimitandoicostidibonificadelterreno.Dopo aver gradualmente ridotto negli anni le sue attività, dal 1998 la fabbricachiudedefinitivamente,trasferendolaproduzioneneipaesidell’est dove la manodopera costava meno. Fin dai quegli anni la città cominciò interrogarsi su come recuperare un’area così centrale occupata da uno scheletro industriale assai voluminoso, retaggio di una fase industriale della città ormai conclusa.Il sindaco in carica al tempo, Lorenzo Dallai, attraverso una chiara

1 Trento, 17 luglio 2014

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visione politica fece in modo di vincolare l’area ad un piano di lottiz-zazioneunitario,chedefinivalealtezze,lequantitàelefunzionidelcomparto urbano.Sotto la spinta di Dallai, banche, assicurazioni, istituti di credito e associazioni di categoria, guidate dalla cassa di risparmio di Trento eRovereto,sisonomesseinmotoperfinanziarel’ideadiunnuovoquartiere polifunzionale che si riappropriasse del prezioso vuoto urbano lasciato dalla fabbrica ormai chiusa. Tra queste vi erano ITAS assicurazioni,l’associazionefinanziariadellaCuriaISA,laBancadiTrento e di Bolzano, le associazioni degli industriali e degli artigiani, la municipalizzata Trentino Servizi, le quali fondarono una società, Iniziative Urbane, con lo scopo preciso di rivalorizzare quell’area.L’area viene acquistata e nello statuto di Iniziative Urbane viene specificatochel’interventoavrebbedovutoessereconnotatodaunalta qualità architettonica; questo per evitare di ripetere le esperienze degli anni ‘60, ‘70 e ‘80 che la città di Trento aveva vissuto in materia di edilizia, e in particolar modo residenziale, che ne aveva deturpato le periferie.In linea con i propri valori statutari in un primo luogo venne indetto un concorso di idee a cui parteciparono vari gruppi a livello nazio-nale, proclamando un vincitore.Tuttavia il risultato non soddisfaceva pienamente e Iniziative Urbane Spadecide,dopounaseriediricercheeriunioniinternediaffidarela progettazione dell’area allo studio RPBW di Genova con a capo l’architetto Renzo Piano.Personalmente nei primi anni novanta avevo collaborato con lo studio Piano per la realizzazione del Lingotto a Torino, e per questo fui incaricato da Mario Fedrizi, allora presidente di Iniziative Urbane, di contattare lo studio per sottoporgli la richiesta di progettazione

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dell’area.Nel settembre 2002 il team di architetti guidati da Renzo Piano iniziano il sopralluogo dell’area, partendo dal centro storico e spostandosi a piedi verso l’area Michelin.Apparvechiarofindalprimosopralluogochelasfidaprincipaledelprogetto sarebbe stata quella di riconnettere l’area con la città risol-vendo il tema della barriera della ferrovia.

2.2. RapporticontrattualiconlostudioPianoSuccessivamentealprimosopralluogoèstatoufficializzatol’inca-rico di progettazione allo studio RPBW attraverso un contratto, il quale prevedeva, sotto richiesta degli stessi architetti, la proprietà intellettuale del progetto e i diritti di merchandising, che venissero coinvolti nella progettazione di tutte le varianti future e che non si sarebbero occupati di gestire i computi metrici del progetto.Anostravoltarichiedemmochelespecifichetecnichedeglielementitecnologici e architettonici fossero dettagliate da loro e che si assu-messero la responsabilità di coordinamento di tutta la progetta-zione tecnica, interfacciandosi con strutturisti, impiantisti impresa e fornitori.

2.3.UrbanisticaIl comune di Trento aveva previsto sull’area tre fasi: un piano guida, ovvero un piano di indirizzo; un piano di attuazione ovvero un piano di lottizzazione e la concessione edilizia.Il piano guida prevedeva non solo le volumetrie ma anche gli indi-rizzideifuturiedifici,riferendosinonsoloall’areadiprogettomaancheailotticonfinanti,imponendoundisegnocomplessivodituttaquella porzione di città.Sulla base del piano guida sono nati i primi ragionamenti, sfociati

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nella redazione da parte di Piano del “Doppio Decalogo” che rappre-senta i venti punti fondamentali di trasformazione urbana dell’area.Tra questi: la realizzazione dei numerosi sottopassi per oltrepas-sare la ferrovia, la copertura parziale della strada lungo l’ Adige per consentire al parcodi affacciarsi sulfiume; si sarebbedovutorealizzare un unica centrale termica sull’altra sponda dell’Adige che attraverso il teleriscaldamento, attraversando il ponte, avrebbe servitotuttigliedifici;utilizzarelospaziodelpalazzodelleAlbereper costruire una cornice costruita con al centro una nuova piazza urbana e trasformare l’area a nord spostando lo stadio Briamasco in una sede più periferica.Nel giugno 2003 viene presentato il progetto alla città con un consi-glio comunale aperto. L’idea riscosse molto successo anche se emer-sero alcune proposte polemiche e poco concrete.Dai rapporti sempre più a stretta collaborazione col comune nasce la richiesta di produrre una valutazione di impatto ambientale estesa non solo all’area di progetto ma a tutto il settore urbano analizzato nel documento guida.I risultati della valutazione, che ha indagato diversi parametri tra cui qualità del suolo, dell’acqua, impatto acustico eccetera, furono positiviel’areanonfusoggettaabonifica;questoperchélaMichelinera un’industria di trasformazione i cui prodotti e sottoprodotti non erano particolarmente inquinanti.Nel 2004 dopo l’approvazione del piano di lottizzazione, viene approvato il nuovo P.R.G. contenente nella scheda C5 le indicazioni dell’area di progetto.Il documento, tuttavia, conteneva alcune novità sostanziali rispetto alle precedenti indicazioni. La principale differenza era la possibilità di eccedere fino al 40%della volumetria per realizzare edifici ad

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interesse pubblico, con la clausola che questo avrebbe comportato unraddoppiodellaquantitàdisuperficiedacederegratuitamentealComune insieme alla loro progettazione e realizzazione come aree pubbliche, a carico di chi realizzava l’intervento.Questo,daunlatoincrespòirapporti,finoadalloracollaborativitral’amministrazione pubblica e Iniziative Urbane, ma dall’altro aprì la strada all’iter che portò alla realizzazione del MUSE.In quel periodo nasceva l’ipotesi di poter includere nel progetto la nuova sede del Museo delle Scienze, tuttavia senza nessun impegno formale.Iniziative Urbane prese due coraggiose decisioni: sottoscrivere una convenzione per un piano di lottizzazione che comprendesse l’au-mento di volumetria, con tutti gli oneri che questo comportava, senza aver ancora individuato nessuna funzione pubblica precisa; in secondo luogo procedere con un’unica concessione edilizia e non per “blocchi”. Questo in virtù del fatto che si voleva realizzare un comparto con un disegno unitario in tempi relativamente brevi per mantenere un unico stile progettuale e gli stessi principi di progetto.Il comune inoltre vincolò l’agibilità dei nuovi edifici alla realiz-zazione del parco nella sua interezza, inserendo i limiti del parco previsto dal progetto anche per i piani di lottizzazione delle altre aree limitrofe a quella della Michelin.

2.4.IlcommittenteeilprogettoIn tutti i progetti il soggetto che deve essere d’eccellenza è il commit-tente prima ancora dell’architetto, e se il quartiere si è realizzato con questa forma è perché il promotore del processo di cambiamento, ovvero Iniziative Urbane, ha sempre operato con grande intelligenza e responsabilità pur riuscendo a far rientrare l’investimento in un quadro economico vantaggioso; un qualunque speculatore non

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avrebbe mai portato avanti l’investimento con le condizioni che via- via andavano a delinearsi.

2.5.IlprogettoI temi del progetto si rifanno a una interpretazione contemporanea delle caratteriste della città storica di Trento.I portici contribuiscono ad agevolare la circolazione e la fruizione interamentepedonaledelquartiereeaffiancanoleduevieprincipaliche dividono l’area. La via che collega la biblioteca al MUSE ha la stessa lunghezza della via Belenzani che collega piazza Duomo alla chiesa di S. Saverio in centro e ne imita dimensioni e proporzioni.Il confine edificato che si affaccia sul grande parco urbano sonostudiati per costruire una cornice al parco che incanali la visuale verso il palazzo storico delle Albere; la stessa serra, infatti, segue questo limite e con la sua trasparenza, come una cerniera, collega il nuovo intervento al palazzo, dando continuità alla forma urbana.Un altro elemento di cucitura tra il palazzo, il Museo e il quartiere è l’acqua;chescorrenelmezzodellaviafinoallevaschechecircon-dano il museo e si riversa nel fossato del Palazzo.L’uso esteso del legno di larice alpino e le falde dei tetti si rifanno alla tradizione, pur rivisitati in chiave contemporanea e attraverso l’uso dello zinco coinvolgono il museo, che diventa così, chiara-menteidentificabileconl’edificatocircostante.

2.6.IlMuseDallafinedeglianni90,aseguitodiunaseriedimostretematichedi successo, il Museo delle Scienze di Trento, cominciò a pensare di trasferire la sede dall’allora via Calepina a uno spazio più grande, capace di ospitare nuovi metodi di esposizione interattivi e

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contemporanei.Attraverso il contatto personale con il direttore del museo Michele Lanziger avevano sviluppato uno studio di fattibilità per spostare la sede in un hangar dell’aeroporto che ospita il museo del aeronautica Caproni.Dal 2005 approfittando del progetto di riqualificazione dell’areaMichelin, il Museo si rivolge a Iniziative Urbane e attraverso alcune trattative informali chiede di far progettare la nuova sede, all’interno dell’area, allo studio Piano.Quindi,fiduciosinellaprovinciachenonsieraancoraformalmenteimpegnataafinanziareilMuseo,IniziativeUrbaneincarica,aspeseproprie e senza garanzie, RPBW di relazionarsi col Museo per inter-cettare le loro richieste.Simile ad un hangar, ovvero un semplice contenitore, la prima idea di progetto venne presto accantonata in favore di un edificio piùcomplesso che recepiva l’influenza del contatto con lemontagne,evolvendosi verso la forma sfaccettata attuale, composta da una sovrapposizione di falde trasparenti.Il rapporto con il comune non è stato semplice, le caratteristiche inusuali della forma dell’edificio hanno sollevato molte discus-sioniinterpretativedelregolamentoedilizio;l’altezzadell’edificio,l’areazionenaturale,ladistanzadalconfinenorddiappartenenzaalpalazzodelleAlbere,ecc.tuttoquestohaingranparteinfluenzatoil progetto che si è dovuto adattare alla normativa anche attraverso degli stratagemmi. Per la selezione dei vari progettisti: strutturisti, impiantisti ecc; era desiderio del committente di coinvolgere professionisti locali. Tuttavia, conoscendo la metodica frenetica e rielaborativa del lavoro dello studio Piano, si è deciso di far associare dei progettisti di Trento

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con degli studi che avessero già lavorato in passato con RPBW, attra-verso delle associazioni temporanee di impresa.Per le strutture è stato ingaggiato Favero e Milan, che da sempre lavorano con lo studio Piano, realizzando tra gli altri progetti la chiesa di Padre Pio a San Giovanni Rotondo e collaborando su molti altri progetti in Italia e nel mondo; Manens-Tifs di Verona, per la parte impiantistica che con Piano avevano realizzato l’auditorium della musica di Roma, e il MART di Rovereto con Botta.Supervisionando il lavoro di progettazione io e il mio collega l’archi-tetto Roberto Ferrari, ovvero Twice s.r.l., eravamo i rappresentanti della committenza e svolgevamo l’attività di Project Management.L’iter di progettazione durò quasi due anni, dopo una serie di revi-sioni, come sopracitato, con l’amministrazione pubblica, il Museo e i diversi progettisti. Nel frattempo in parallelo noi supervisiona-vamo il progetto, sia per la fattibilità economica, ma anche per la suaconsistenzatecnicaelacoerenzadeglielaboratigraficietecnici;equilibrando la posizione del committente che operava all’interno di un business plan di riferimento e salvaguardando la qualità architet-tonicadell’edificio.Noi della Twice svolgemmo una complessa opera di valutazione economica, viste le caratteristiche dell’edificio e delle tecnologieimpiegate, che sarebbe stata oggetto vincolante del contratto di acquistoconlaProvincia,enonpiùmodificabile.Per poter essere acquistato successivamente, la provincia impose chel’edificiovenisselacertificatoLEEDSilver,maconl’attenzioneal progetto dimostrata riuscimmo ad ottenere la categoria Gold.Prima di procedere con la concessione edilizia, fu eseguito un Audit finalediprogettodapartediunaconsulenzaesterna.Con l’ottenimento nel 2006 della concessione edilizia, venne siglato

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il contratto per l’acquisto da parte della Patrimoni del Trentino.Il prezzo venne quantificato da una commissione di tecnici cheanalizzarono il progetto e il computo, confrontandolo col preziario regionaleefissandoilprezzod’acquistoin79Mlndi€.Anche applicando alcuni bonus per la qualità architettonica sopra la media, è evidente che la valutazione dell’importo delle lavorazioni e lespesetecnichedell’edificioinquestavalutazionefuronosottosti-mate,comeancheignoratiicostidellacertificazioneLEED.Praticamente Iniziative Urbane nel realizzare il MUSE non ha margi-nato nulla, andando a malapena a ricoprire i costi e prendendosi la responsabilità di eventuali imprevisti; ma vi era la volontà di creare un forte elemento a scala territoriale che avrebbe attirato sull’area l’interesse della città .Venneaffidatol’appaltodellacostruzzioneallaColombo,cheavevagiàcominciatoarealizzareilrestodegliedifici.Per la progettazione degli allestimenti si è dovuto aggirare l’ostacolo di dover fare una gara pubblica, che avrebbe inevitabilmente vinto il miglior offerente; quindi attraverso uno stratagemma legale, la progettazionefiguravadirettamentealmuseo,conlaconsulenzadiRPBW per la parte architettonica, noi come amministrativa e gestio-nale,eilBrittishScienceMuseumperlapartescientifica.

2.7.Modalitàdisvolgimentodellagarad’appaltoAttingendo dalle modalità di svolgimento delle gare d’appalto pubbliche, la selezione dell’impresa di costruzioni non è stata fatta col criterio del massimo ribasso, perché Iniziative Urbane era maggiormente interessata a trovare un soggetto qualificato, finan-ziariamente stabile, che potesse portare avanti un progetto di alta qualità.Nel agosto 2007 attraverso un sito internet Iniziative Urbane annun-

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ciava apertamente di voler realizzare quest’impresa, raccogliendo una cinquantina di richieste di partecipazione alla gara, da parte di diverse imprese di costruzioni.Scrematiidiversicurriculumaziendali,verificatidiversiparametri,tra cui la situazione giuridica, la stabilità economica, la dimensione aziendale e i progetti realizzati, sono stati selezionati dieci soggetti italiani per partecipare alla gara ad invito riservato.Inviando il progetto con tutta la documentazione di gara venne specificatochesiapplicavailcriteriodell’offertaeconomicamentepiù vantaggiosa in cui la parte tecnica ricopriva l’80% del punteggio.Il disciplinare di gara prevedeva diversi criteri tecnici di selezione, tra cui la descrizione dell’organizzazione di cantiere, l’individua-zione dei professionisti che avrebbero partecipato ai lavori, con rispettivi curriculum, la vendor list dei fornitori e dei sub-appalta-tori;chiedendodi specificareuna ternadipossibili fornitorie subappaltatori per ogni lavorazione principale.Era richiesto, inoltre, di descrivere alcune tecniche operative che si sarebbero utilizzate, ad esempio per eseguire i lavori in falda.Lo studio RPBW ha dato il supporto tecnico alla redazione del disciplinare di gara, tuttavia uno dei requisiti era che l’impresa si sarebbe dovuta occupare della rielaborazione del progetto partendo dai disegni dello studio Piano, procedendo con la cantierizzazione del progetto prima di andare in produzione; questo comportava l’approntamento di una struttura tecnica in cantiere complessa e specializzata.Ilprogettoinoltratoerainunafasedi“definitivoavanzato”,ovverocontenevagiàspecifichemoltoprecise,oltrechedimensionali,anchematericheetecnologichetipoediinterfacciadellestratigrafie.Ilprimolottoèstatomessoingaraconunappaltodi145mldi€.

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Il prezzo non era stato appaltato utilizzando i preziari in circolazione ma siamo stati noi come management a costruire ogni singolo prezzo partendo dalla nostra esperienza decennale nelle imprese di costru-zione producendo un computo metrico analitico.Solo sette imprese risposero con un offerta, le altre tre avevano rinunciato per via della complessità del progetto.L’offerta economica in busta chiusa fu archiviata, venne svolto l’esame tecnico sul resto della documentazione stilando una gradua-toria indicando 3 imprese che dal punto di vista tecnico avevano i requisiti chiesti per svolgere il lavoro, ignorando il ribasso d’asta offerto.Il committente, a questo punto, visionò le offerte di ribasso, finoadallorasigillate,deiitrefinalisti:ColomboCostruzioni,Maltauroe CMB. Quindi si tennero una serie di colloqui separati con le tre imprese, mirati ad abbassare ulteriormente il ribasso, e a selezionare il vincitore.Attraverso una ricontrattualizzazione delle modalità di pagamento, ovvero SAL di 3 Mln anziché di 5, come inizialmente previsto e concedendo un anticipo del 10% anziché del 5, per le imprese è stato possibile proporre un ribasso maggiore, anche in virtù del risparmio sugli interessi bancari sui finanziamenti che avrebbero dovutorichiedere.Le trattative tra le parti portarono all’assegnazione dell’appalto alla Colombo Costruzioni al 10% di ribasso d’asta.Conseguentementesonostatidefinitituttiiprezziunitari,chesonoserviti per gestire tutte le varianti in corso d’opera successive.Nel 2007 il fondo di investimenti Castello acquisisce Iniziative Urbane che diventa Clesio.

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2.8.IlCantiereNell’aprile 2008 viene firmato il contratto con la ColomboCostruzioni e in maggio si è avviato il cantiere con l’approntamento dell’impresa di un ufficio tecnico ad hoc di circa una dozzina dipersone, assegnando il coordinamento a un ex architetto di RPBW: Vittorio di Turi, del team di lavoro composto da architetti, strutturisti e impiantisti scelti dall’impresa.Nel 2004 si era deciso di demolire l’intero fabbricato della fabbrica a causa della scarsa qualità architettonica, e quindi l’area si presentava completamentesgomberarimuovendofinoadunmetrodisuoloerealizzandoancheunabonificabellica,irilievigeologiciprevistiealtri sopralluoghi avevano già confermato che sull’area ormai appal-tata non vi erano imprevisti nel sottosuolo.Una delle caratteristiche dell’area era quella di avere, a causa della sua prospicienza al fiume, la falda acquifera molto superficiale.Questo ha comportato una serie di accorgimenti per poter realizzare i due piani interrati previsti dal progetto.La scelta di imporre il ridisegno del progetto da parte dell’impresa è conveniente per entrambe le parti: per il committente è conveniente perché responsabilizza l’impresa su quello che viene realmente eseguito, togliendo questa componente di contrasto che nell’appalto pubblico è forse la più frequente causa di contenzioso; impedendo pertanto il blocco dei lavori per mancanza di completezza dai disegni.D’altra parte, questa decisione permette all’impresa di ottimizzare il progetto, inserendo nella costruzione gli elementi che derivano dalla propria esperienza costruttiva o dei fornitori o subappaltatori specializzati.Quando si disegna un progetto, infatti, vi è un limite all’approfon-dimento di un nodo tecnologico, poiché non è possibile imporre

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all’impresa che vince una gara l’utilizzo di un determinato prodotto o brevetto per tutelare il libero mercato.Essendo il lavoro generalmente appaltato a corpo, le misure sono puramente indicative, per cui essendo le stime sempre cautelative da parte di chi redige il computo rispetto alla realtà del costruito, vi è già un vantaggio diffuso in termini economici per l’impresa.Per portare avanti il cantiere è stato fondamentale organizzare riunioni ristrette ad un piccolo gruppo di persone evitando le riunioni numerose, selezionare di volta in volta i soggetti che dovevano parte-cipare e che non fossero dei rappresentanti, ma tecnici che operativa-mente lavorassero al progetto. Inoltre è importante, come manager avere un contatto diretto, quasi personale, con i vertici dell’impresa, per lasciare aperto un canale di dialogo che dev’essere trasparente e sincero, per far fronte alle problematiche del una e dell’altra parte.Questoscambiodiinformazioniufficiosoèstatoallabasedelrapportodirispettoefiduciareciprocaconl’impresa,chehaportatoa compimento il progetto con successo senza che l’impresa avan-zasse nessuna riserva.Sottraendo delle risorse a un aspetto secondario del progetto, come la scelta di un materiale o un componente meno cari e ridistribuire la differenza economica per coprire una variante onerosa senza rive-dere gli accordi generali.Tuttequestiaccorgimenti sonodifficilidaapplicaresuunappaltopubblico, e forse, una ragione della lentezza e talvolta del fallimento di molti progetti pubblici è da ricercare nella macchinosità della legi-ferazione in materia, che alimenta il contenzioso con le imprese.

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2.9.InquantoProgectManagerDurante tutto il percorso del progetto ho contribuito in prima persona all’evoluzione del disegno del progetto in virtù del fatto che dovevo approvare gli elaborati tecnici, ho instaurato un rapporto di colla-borazione sincero e costruttivo con i progettisti, ciò gli permetteva di sperimentare soluzioni architettoniche innovative pur sotto il controllo dei costi che veniva svolto in parallelo dalla Twice.Recuperando risorse in soluzioni più convenienti da altre parti meno strategiche è stato possibile valorizzare e sostenere le scelte archi-tettonichedipregiopurrientrandoall’internodelbudgetprefissato.L’accentramento del lavoro di coordinazione è uno degli aspetti che maggiormente possono dare al cliente la serenità di tutto il lavoro di progetto e di cantiere, visto che la committenza ha già molte altre preoccupazioni,inparticolarmododicaratterefinanziario;sollevan-dolo dalle preoccupazione di cantiere. Pertanto il project manager è il collettore dei problemi, diventa riso-lutore dei problemi nel momento in cui è in grado di farlo.Il committente non ha interesse nell’approfondire le episodiche e quotidiane questioni che un progetto comporta, il suo unico obiet-tivo è realizzare l’idea all’interno di un piano economico molto complesso. Il project manager è ingaggiato con lo scopo di rappre-sentare il committente nelle quotidiane questioni tra progettisti, dire-zione lavori, impresa, amministrazione pubblica e imprevisti di ogni genere; di cui il cliente non è interessato, anche perché non preparato a risolverli.Uno dei pregi dello svolgere il management del progetto è avere il quadro generale di tutto ciò che avviene nel progetto, nel cantiere e nei rapporti tra le parti. E’ un ruolo sfiancante e frenetico cheimpegna a tempo pieno.

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CAPITOLO IIIIntervista all’Ingegner Giovanni Lunardi

3. Intervistaall’IngegnerGiovanniLunardi2

3.1.LaGarad’appaltoLa Colombo Costruzioni SPA viene contattata nell’agosto del 2004 per partecipare ad una gara indetta da Iniziative Urbane per la realizza-zione di un complesso polifunzio-nale a Trento nell’ex area industriale Michelin.La gara prevedeva una prima fase dove i concorrenti dovevano produrre la documentazione tecnica necessaria a comprendere le modalità di svolgimento dei lavori cui venivano chiamati a realizzare.Per essere idonei alla selezione era richiesto di fornire l’organi-gramma di tutti coloro che avrebbero lavorato al cantiere e per ogni lavorazione o subappalto una rosa di almeno tre possibili alternative.Come Colombo Costruzioni abbiamo proposto circa una dozzina difigure tecniche traprogettisti, tecnicie responsabili ingradodiaccompagnare il progetto per tutta la durata del cantiere. Praticamente abbiamoapertounaveraepropriafilialeaTrentopergarantire lapresenza costante di referenti tecnici dell’impresa sul posto.Una seconda parte prevedeva l’offerta economica che era conse-gnata in busta chiusa ed esaminata solo in caso di soddisfacimento dei requisiti tecnici richiesti dalla commissione di gara.Il progetto si presentava in questa fase per quello che viene chiamato un“definitivoavanzato”econtenevaalsuointernooltrealladocu-mentazione per ottenere la concessione edilizia, anche uno studio

2 Lecco 20 ottobre 2014

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preliminaredeinoditipologicitralediversestratigrafie.Il computo metrico allegato alla documentazione di gara era molto approfonditonellaquantificazionedelle lavorazionienelladescri-zione dei materiali da impiegare. In questa fase sono stati selezionati i fornitori da proporre visualiz-zando le campionature dei materiali.La Colombo costruzioni supera la selezione tecnica e rispetto agli altri due contendenti della gara, Maltauro e CMB, si aggiudica l’ap-palto negoziando un ribasso d’asta del 10%

3.2.IlrapportoconilmanagementPer questo cantiere era stato richiesto di provvedere all’ingegnerizza-zione del progetto, ovvero noi come Colombo, dovevamo prenderci laresponsabilitàdiriprodurretuttiglielaboratigraficiesecutividelprogetto.Perquestaragioneabbiamoorganizzatounufficiotecnicosul posto con a capo l’architetto Vittorio di Turi con il compito di approfondiretuttiinoditecnologici,verificareemodificarelestrut-ture e gli impianti del progetto.Successivamenteallaprimafasefuronoaggiuntedellemodifichealprogetto iniziale tra cui il MUSE e il cosiddetto corpo I che non face-vano parte del primo lotto appaltato, tra essi vi era anche il centro congressi che poi non verrà realizzato a favore della sopraggiunta necessita della città di Trento di dotarsi di una biblioteca. Nel corso del progetto numerose furono le modifiche in corsod’opera ma il Layout di progetto e i suoi principi non si sono mai discostati troppo da quelli iniziali. Anche per questa ragione non sono state prodotte riserve, ma soprattutto per un etica professionale che contraddistingue la Colombo Costruzione e per cui è conosciuta nel panorama delle imprese edili italiane.

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Settimanalmente le riunioni di cantiere coinvolgevano i tecnici dell’impresa, il project manager della committenza l’Ing. Boller e alcuni architetti dello Studio Piano, per coordinare le decisioni che via-via si prendevano per la soluzione di alcune problematiche tecniche congenite dell’attività di cantiere.Lo studio Piano inoltre esercitava un attività di controllo sulla riela-borazione tecnica del progetto da parte dei progettisti della Colombo, in quanto direzione artistica. A volte i disegni sono stati rimandati indietrononfirmatidapartedelloStudioPianochecercavasolu-zioni di alta qualità ma che ovviamente avevano un costo superiore. Tuttavia in un clima di collaborazione si è riusciti a trovare via via soluzioni tecniche condivise senza dover interrompere i lavori. L’importante è sempre tener chiaro i tre punti fondamentali: costi, tempi e qualità.

3.3.IlFastTrackeilmanagementOramai le tecniche di management sono essenziali per gestire progetti di media-grande estensione e praticamente ogni investitore privato si dota di una sua struttura tecnica di consulenza per poter gestire la complessità delle varie fasi.Vi è stata un interfaccia tra la nostra progettazione esecutiva e l’ap-provazione degli elaborati da parte della direzione artistica mentre il cantiere procedeva, ma il progetto era dettagliato già in sede di appalto; pertanto la progettazione e l’esecuzione non si sono mai propriamente accavallate come avviene nel caso del FAST-TRACK. Il lavoro infatti si è svolto prevalentemente in parallelo poiché la faldaacquiferapocoprofondainfluenzavalefondazionidituttigliedifici.Sièdecisopertantodiunificaretuttigliedificiconungrandepiano interrato comune e di realizzare circa 200 pozzi di drenaggio. Leidrovorehannocontinuatoalavorarefinoallarealizzazionedegli

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ultimipianiche,allafine,colloropeso,hannogeneratolacontro-spinta necessaria a contrastare la pressione dell’acqua sulla platea di fondazione.

3.4.LescelteoperativeLa scelta di partecipare ad un progetto così complesso ha portato a doveraccettareanchemarginidiprofittopiùbassirispettoadunopera-zione di edilizia tradizionale. Il rapporto col Project manager della committenzahaconsentitodimodificarealcuniaspettidelprogettoa favore della qualità e altre soluzioni in funzione dell’economia. Basti pensare che l’intera realizzazione del MUSE è stata pratica-mente a prezzo di costo per la Colombo, lo stesso parco è assai più esteso, di quasi il 50% rispetto alle indicazioni del piano regola-tore; ma il valore strategico di tutti i servizi che si vanno a insediare nella nuova area di Trento ne aumentano enormemente il valore sia economico che simbolico. Ed è proprio nella visibilità e nella qualità complessiva del progetto che la Colombo ha trovato le ragioni di quest’avventura. Insomma è un ottima vetrina e poi i margini econo-mici erano proporzionati, anche se al di sotto di quelli delle specula-zioni edilizie vere e proprie.La sinergia di tutti questi fattori positivi ha permesso di concludere il progetto senza che la mostra impresa avanzasse nessuna riserva; ancheinvirtùdiungradualerifinanziamentodelprogetto.

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CAPITOLO IIIIntervista all’Architetto Danilo Vespier

4. Intervistaall’ArchitettoDaniloVespier3

4.1.L’incaricodiprogettazioneDopo un concorso di idee non piena-mente soddisfacente, Iniziative Urbane si rivolge al nostro studio, Renzo Piano BuildingWorkshopnel2002affidandocil’incarico di riprogettare l’area occupata dal’ex fabbrica Michelin a Trento, da loro recentemente acquisita, per trasfor-marla in un nuovo quartiere polifunzionale.La prima presentazione del progetto alla città, nel maggio del 2003, prevedeva un masterplan che andava oltre l’area della fabbrica, accennandoalmuseocomeunapossibilefunzione,senzadefinirneancora una forma specifica,ma si pensava che potesse interagirecon il resto della città attraverso maggiori connessioni pedonali e un accurata progettazione dello spazio pubblico.Questa prima presentazione era un modo per cercare un dialogo con l’amministrazione pubblica su quelle che dovevano essere le condi-zionialcontornoaffinchéquestoprogettosiintegrasseconildisegnodella città. Il rischio era sprecare un’area strategica trasformandola inun’isola,vistianchelapresenzadelfiumeedellaferrovia,comespesso succede in altri interventi di questi tipo.

3 Genova, 11 novembre 2014.

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4.2.Ilrapportoconlacommittenzaebriefingdiprogetto

Il rapporto con la committenza era caratterizzato dalla volontà di far bene, viste le caratteristiche istituzionali del fondo, all’interno del quale vi erano soggetti come l’ex sindaco Dellai che fondò Iniziative Urbane proprio con l’intento di risanare l’area ex Michelin. Inoltre il fondo comprendeva ISA, fondo ecclesiastico della Curia, ITAS, grossa compagnia di assicurazioni trentina, la cassa di risparmio di Trento e Bolzano e delle aziende partecipate del comune.Complesso era il progetto e complesso è stato il processo per arri-vareaunprogrammafinale.Trattandosi di un cliente istituzionale su alcune cose non aveva le idee chiarefindall’inizio comepotrebbeaverleun immobiliaristaspeculatore, ma aveva una dignità istituzionale, caratterizzata anche dal fatto che era composto da istituzioni del luogo, si trattava di una questione di immagine, che seppur avendo un buisness-plan e un quadro economico da rispettare, in un certo senso, ci mettevano la faccia di fronte alla città in cui operavano.Lecaratteristichefinanziaredelclientepermettevanoinoltrediaveretempi di ritorno dell’investimento più dilatati e questo ha garantito maggior serenità all’iter del progetto.Parte dei requisiti di progetto erano già stati forniti dall’amministra-zione pubblica che si era impegnata a portare avanti il progetto ma a determinate condizioni. Alcune di queste condizioni erano anche state formalizzate all’interno degli strumenti urbanistici all’interno della scheda C5 del piano regolatore della città, il punto di riferi-mento per l’area di progetto, la quale conteneva spunti alquanto “intelligenti”. Nel documento veniva indicato un massimo del 45% dell’area destinata a residenza, quindi doveva per forza venirsi a

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costruirequestomixdifunzionieunagrandepartedellasuperficieera destinata a suolo pubblico. Precedentemente la fabbrica occu-pavail75%dellasuperficie,adoggiilprogettocopresoloil25%dellasuperficie.Metàdell’areaèdiventataparcoecirca119,000mqstrade e piazze progettate e realizzate.Sulla base delle indicazioni date dal Comune si è lavorato al progetto trovando una sponda adeguata con il cliente.Sulla questione del parco ad esempio avremmo potuto disegnarlo in modo differente, come spesso si tende a fare in progetti speculativi, per renderlo più usufruibile alle nuove residenze, abbiamo invece spinto molto per accostarlo direttamente al fiume connettendo lacittà con la città e il parco con il fiume. Il temadella densità delnuovoedificatoèstatooggettodistudiattentiperricreareladensitàtipica del centro storico di Trento. In questo modo il parco diviene anch’esso, insieme alla biblioteca e al museo, un elemento a scala urbana e contribuisce sia a integrare ma anche a caratterizzare la nuova area progettata.Inclienteèstatosufficientementeilluminatodacapireleragionidiqueste scelte e a sostenerle. Così è stato poi anche per il MUSE.Noi abbiamo spinto tanto perché ci fosse il Museo delle Scienze all’interno del progetto, per inserire quelle funzioni forti che avreb-bero caratterizzato il quartiere integrandolo con la città.L’idea era quella di realizzare due poli apposti che generassero un movimento di persone che rendesse vivo il quartiere.Ilmuseosièdefinitoabbastanzacelermenteintercettandolaneces-sità di espandersi del Museo delle Scienze di Trento che inizialmente pensava di espandersi in un hangar del museo Caproni. Anche se successivo al resto dell’intervento abbiamo sempre cercato di tenere il museo al passo con il cantiere proprio per mantenere

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ilmixdi funzionipensato inpartenzafindallaprimaaperturadelquartiere.

4.3.IlrapportocolProjectManagerIlrapportoconl’IngegnerBollerèstatodirettissimofindall’inizio.Ha partecipato, coordinando ogni tavolo di lavoro approvando o respingendo lemodifiche che, anche semigliorative, avevano uncosto insostenibile. Tuttavia in molte situazioni si è riusciti a trovare soluzioni tecniche in grado di sfruttare economie di scala e altri accorgimentiperfinopiùeconomiciedefficientidelleideeiniziali.Quando c’è un Project Management che lavora bene i risultati sono evidenti. L’importante è che non sfori da quello che è il suo ruolo e invada il terreno dei progettisti, deve invece coordinare il lavoro, dettare i tempi e dare sicurezza e certezze a tutte le parti coinvolte.Sia nel rapporto con l’amministrazione pubblica sia in cantiere, siamo riusciti a far valere le nostre opinioni perché la caratteristica del nostro studio è quella di progettare con l’intenzione di realizzare quello che immaginiamo e progettiamo, e questo nel tempo ci ha dato la credibilità internazionale che ci contraddistingue.La decisione di fare la direzione artistica e non quella dei lavori, infatti, non significa partecipare di meno alla realizzazione delcantiere, ma ha permesso di svincolarci da tutta una serie di oneri amministrativi a favore della possibilità di concentrarci maggior-mente sul progetto, fornendo un supporto continuo alla progetta-zione in cantiere.

4.4.IlprogettodelMuseIl museo, utilizzando lo stesso linguaggio e materiali degli altri edifici,nasceomogeneoecoerentecoldisegnodelquartiere.La lobby e la serra botanica sono i punti terminali dei due assi di

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progetto. La lobby inoltre è stata pensata come uno spazio pubblico riservata non solo agli utenti del museo, ma uno spazio che potesse ospitare anche eventi per la cittadinanza.Ancor prima di formalizzare la realizzazione del MUSE è iniziata una stretta collaborazione con lo staff del museo; Partendo da uno studio di fattibilità svolto in passato si è sviluppato un programma chehanotevolmenteinfluenzatolaformaelecaratteristichedell’e-dificiomodificando l’ideadiunsemplicecontenitore inizialearri-vando a un oggetto architettonico molto complesso, che interagisce col percorso espositivo al suo interno e il panorama urbano e natu-rale al suo esterno.Definendolefunzioni,findasubitoèstatoforteilbinomio“global”e “local”. Questo museo aveva una forte anima “global” che inse-guiva le nuove tecnologie con mostre temporanee e interattive, ma anche un’anima “local” fortemente legata alle montagne e al terri-torio con la storia naturale del museo trentino.L’idea del museo nasce dall’utilizzo degli stessi elementi del resto del progetto; il vetro, le travi in lamellare, lo zinco; che si ripetono ordinatinegliedificidelquartieredandouniformitàdilinguaggiomaquando arrivano nel museo questi elementi impazziscono determi-nando queste forme complesse e interessanti.Abbiamoimmaginatol’edificiodelmuseomoltolegatoalprogettoculturale che era già stato fatto dal museo, l’anima local e global dovevano essere leggibili già nei volumi.Lo spazio centrale ospita l’anima local, un percorso a spirale verso il bassoconungrandevuotocentraleaffiancatodaglispaziespositivipiùflessibiliglobal.L’idea della serra è quella di riprodurre un pezzo di foresta tropicale ed è stata realizzata in collaborazione con i parchi della Tanzania; lo

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spazio è molto caratterizzato e disegnato in funzione di quello che sarebbe andato ad ospitare successivamente.Un’altra caratteristica di questo museo è l’uso della luce naturale attraverso estese superfici vetrate che hanno reso più complessala progettazione degli spazi interni, poiché i musei contemporanei prediligonospazibuiilluminatiartificialmentepersfruttareinuovimodi di rappresentare, come ad esempio le proiezioni e multime-diali, ma è stato fatto un grande lavoro di compromesso con lo staff del museo e il risultato è stato un successo.L’osservatore entra in uno spazio luminoso e a stretto contatto con ilprofilodellemontagnecircostantigenerandounsensodiarmoniacon la natura; un’altra complessità è stata gestire lo spazio senza compartimentarlo, in modo tale da poter offrire al visitatore la possi-bilità di vedere l’estensione del suo percorso di visita da qualunque punto egli si trovasse, attraverso un’alternanza di compressioni e dilatazione dello spazio che si alternano per dare un ritmo al percorso museale. Questo dal punto di vista progettuale è stato divertente da realizzare, ma assai complesso per rispettare, ad esempio, le prescri-zioniantincendiodell’edificio.Queste libertà progettuali sono state possibili grazie al fatto che l’edificioinquelmomentoeraatuttiglieffettiprivato,finoaquelpunto,infatti,vierasolouninteressamentodiacquistodell’edificioda parte di Patrimoni del Trentino, ma nessun contratto formale.Uno dei parametri richiesti dalla provincia per poter successivamente procedereall’acquistodell’edificiodelMuseoera lacertificazioneLeeddell’edificioedelcantierealmenoinclasseSilver.Aifinidellacertificazioneèstatonecessarioperimetrareilcantieree isolarlo dal resto dei lavori per gestire ad esempio lo smaltimento differenziato dei materiali di risulta.

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4.5.Ilrapportoconl’amministrazionepubblicaSi è creata fin dall’inizio una sinergia con l’amministrazionepubblica, comune e provincia, che si sono relazionate con un inve-stitore privato per ricostruire un pezzo di città.Anche se con tempi e alcuni passaggi macchinosi, il rapporto con l’amministrazione pubblica è sempre stato positivo, rispetto anche al panorama medio italiano.La realizzazione del MUSE è stata possibile anche grazie al fatto che esiste una legge provinciale speciale della provincia autonoma di Trento, in materia di edilizia pubblica.La Patrimoni del Trentino è una società che gestisce gli immobili pubblici della Provincia di Trento e ha la caratteristica, proprio in virtù di una legge speciale, di poter esprimere l’interesse non solo verso edifici esistenti ma anche verso della volumetria in via direalizzazione da parte di un privato.Ancheseletrattativeeranogiàinmovimentodatempoinviauffi-ciosa, senza avere un impegno formale da parte della Patrimoni del Trentino, vi è stato, da parte di Iniziative Urbane, un coraggio imprenditoriale(esecondomeunafiducia)versoleistituzioni,chein una prima fase ha accettato di realizzare una volumetria aggiun-tiva per procedere alla concessione edilizia, versando i conseguenti oneri e cedendo una quota superiore di aree.Dopo la concessione edilizia è stata avviata una collaborazione col Museo delle Scienze di Trento che ha portato il disegno del museo in unafasediprogettodettadi“definitivoavanzato”.A questo punto erano già state approfondite piante e sezioni ed erano già state valutate tutte le stratigrafie.Restavano solo da definire inodiincuiquestestratigrafieandavanoadinterfacciarsi.In questa fase c’era la necessità di avere una valutazione analitica

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dei costi che poi sarebbero stati bloccati in sede di contratto, fu previstalaquantificazioneeconomicaalmqdiognistratigrafia,piùun extra-costo per la realizzazione delle complessità dei giunti, delle interfacceodialcunefinituredipregio,comeadesempioiltagliodelle fughe dei pannelli in pietra a 45°. In questa fase non vi era però ancora un analisi puntuale di ogni nodo, che invece fu raggiunta successivamente nell’esecutivo. L’intenzione era quella di raggiun-gere una stima veritiera dei costi, in modo che la complessità degli stessi non avesse presentato la necessità di rivedere la previsione di spesa.Il computo metrico del MUSE è stato sottoposto ad un audit da parte diunasocietàterzachehacertificatolestimecheeranostateprodottedalPMBolleraffiancatodaalcunitecnici.Solo a questo punto è stato formalizzato il rapporto con la Provincia attraverso un contratto che prevedeva un progetto “chiuso“ nel disegno e nei costi stimati, ogni eventuale variante era a carico di Iniziative Urbane.

4.6.Ilrapportoconl’impresaNoisiamostatidirettamentecoinvoltifindalleprimefasidellareda-zione dei documenti di gara e successivamente per valutare l’of-ferta tecnica delle imprese selezionate, indicando alcuni criteri di selezione.Abbiamo dialogato con la committenza in modo da inserire alcuni parametriperdefinirelaqualitàall’internodeirequisitidigara.Ad esempio abbiamo chiesto di inserire tra le richieste che fosse dichiarato l’organigramma di cantiere vista la necessità di avere sul posto la presenza di progettisti specializzati dell’impresa che si occupassero del ridisegno degli elaborati, del coordinamento delle attività e della ricerca di soluzioni tecniche alle eventuali problema-

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tiche insorte.Ogni impresa era tenuta ad allegare la sua vendor list di fornitori e sub-appaltatori fornendo almeno una terna di nominativi per le lavorazioni principali e le forniture.Abbiamo inoltre inserito nel contratto di appalto la necessità di realizzare dei mock-up per le diverse parti del progetto, per testare l’efficaciadialcunesoluzionitecniche.L’impresasièaffidata,comeresponsabiledelproprioufficiotecnico,all’architetto Vittorio Di Turi che è un nostro ex collega di RPBW e sapeva come lavoriamo e ha una grossa esperienza di architettura costruita.L’impresa non si è limitata a recepire il fascicolo di progetto ed elabo-rare l’ingegnerizzazione del progetto bensì c’è stato uno scambio reciproco di opinioni per trovare soluzioni tecniche vantaggiose per tutte le parti coinvolte e quindi preservare la qualità globale del progetto .Formalmente l’impresa doveva partire dai nostri disegni e produrre la caratterizzazione e noi come direzione artistica, avremmo dovuto approvareglielaboratiesecutivi,controfirmatianchedall’ingegnerBoller come rappresentante tecnico della committenza.Tecnicamente si sviluppano i singoli nodi tecnologici partendo dal progettodefinitivo,ilqualeèunprogettodisintesi,dimensionandoi diversi componenti e selezionando i materiali più appropriati per ogni singolo nodo, ma questo avrebbe richiesto anni di progetta-zione. In realtà è impossibile conciliare la progettazione di ogni singolo nodo con i rigidi tempi di cantiere; che avanza per tipi di lavorazione, partendo ad esempio dai calcestruzzi armati, e bisogna prevedere che le dimensioni di travi e pilastri non interferiscano con altri elementi approfonditi successivamente.

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Quindi, per orchestrare la progettazione, periodicamente si organiz-zavano dei tavoli di progetto con l’impresa, i fornitori e i vari specia-listi e si lavorava a stretto contatto per risolvere le questioni.Molto utile in questa fase di fast track è stato il supporto dei vari mock up che venivano aggiornati e riproducevano punti tipologici dellediversepartidegliedifici.Quello con l’impresa è stato un rapporto con le giuste turbolenze che però ha portato a casa il risultato.

4.7.IlrapportocoifornitoriLa scelta dell’impresa, per altro molto condivisa, è stata quella di selezionare subappaltatori di piccola e media dimensione aziendale, nonchè tra l’altro, come richiesto dal bando di gara, di origine locale Trentina.Questa scelta, dettata da molti fattori, è stata anche una strategia per evitare imprevisti dovuti a problemi ad un fornitore che conseguen-temente avrebbero bloccato tutto il cantiere.Questohaportato,adesempiopergliinfissiinlarice,allaforniturada parte di due imprese differenti. Con la conseguenza che, seppur moltosimili,quasiindistinguibili,iduemodellidiinfissosonostatirealizzati in modo leggermente differente. Ma tutto questo è imper-cettibile a colpo d’occhio.Partendodallostessonostrodisegnocisiamointerfacciaticonufficitecnici diversi per ogni fornitore e ognuno di loro ha portato il suo know-how suggerendo modifiche che ci hanno arricchito comeprogettisti. Le dimensioni ridotte delle varie imprese specializzate permettevanodibypassaretuttaunaseriedifigurecommercialiconle quali si è soliti aver a che fare, per discutere operativamente con i responsabili della ditta, che erano comunque dei professionisti del proprio lavoro e non dei manager aziendali, molto più attenti

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ainumeri che all’operatività e alledinamichediofficinadi cui sidiscute ai tavoli di progetto coordinati.Invece queste figure coniugavano le competenze tecniche con leconoscenze economiche di fattibilità delle soluzioni proposte.Da un lato c’è l’architetto che difende il suo progetto perché ha una visione complessiva dell’opera, ma non deve essere troppo presun-tuoso. Dall’altro c’è un professionista che fa il suo mestiere da una vita, magari lo fa anche bene. Non è facile dirgli come fare il suo mestiere. L’importante è che si crei il giusto rapporto dove il progettista riesce amotivarelemodifichealmetododasempreadottatodalfornitoreper eseguire il suo lavoro. Ma questo riesce meglio se la realtà azien-daleècontenutaehalaflessibilitàperpotermodificarelesueproce-dure e i suoi prodotti. E al tempo stesso a volte si dimostrano inte-ressati a capire cose nuove, ad apprezzarle, e ad utilizzarle in futuro nel proprio bagaglio professionale. Ritengo che il rapporto con queste medio-piccole realtà, talvolta quasi artigianali, con tradizioni generazionali alle spalle, sia stato estremamente interessante e positivo come professionista.Allafineinmoltifornitorieratangibilelavogliadifarbene.

Ovviamente non siamo sempre stati sorridenti. Un cantiere è un luogo di scontri quotidiani. Ma è stata una bellissima esperienza. Si è riusciti a fare della qualità diffusa all’interno di tutto il progetto cercando di lavorare come artigiani attenti a ogni dettaglio. Nel corso degli anni tra tutti i protagonisti di questo progetto si sono create delle sinergie. Dall’amministrazione, al management, al commit-tente, all’impresa, ai fornitori; tutti hanno contribuito positivamente alla realizzazione del progetto.

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CAPITOLO IIIImmagini

Veduta aerea della fabbrica Michelin 1960www.lealbere.it

Fotosimulazionediprogetto,previstofinelavori2015www.lealbere.it

5. Allegatoiconografico

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Il MUSE, prospetto nordFoto: Alessandro Gadotti. Archivio TrentoFutura, www.detail-online.com

Il MUSE, pianta piano terraGrafica:RPBW,www.detail-online.com

Il Muse, sezione trasversaleGrafica:RPBW,www.detail-online.com

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Il MUSE: Serra tropicale e Palazzo delle Albere sullo sfondoPhoto: RPBW, www.archilovers.com

Il MUSE: ingresso Principale alla LobbyPhoto: RPBW, www.archilovers.com

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Il MUSE, vista dei piani sovrappostiPhoto: RPBW, www.archilovers.com

Il MUSE, serra tropicalePhoto: RPBW, www.RPBW.com

Il MUSE, vista della hall principalePhoto: RPBW, www.RPBW.com

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Vista generale del quartiere Le Alberewww.lealbere.it

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Le Albere : Prospetto fronte parco, parti-

colare di uno dei duecanaliartificiali

dell’ intervento Foto: Castello S.g.r.

www.archilovers.com

Le Albere: Via pedonale centraleFoto: Castello S.g.r.www.archilovers.com

Le Albere: vista della Lobby del MUSE dalla via pedonale principale Foto: Castello S.g.r. www.archilovers.com

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CAPITOLO IVInfluenze del processo edilizio sull’architettura

CAPITOLOIV:Riflessioniconclusive

1. Influenzedelprocessoediliziosull’architettura

Unedificiodasempreèprofondamentesegnatodalprocessoedilizioche ha portato alla sua realizzazione. Gli stili architettonici sono l’assimilazione di esigenze concrete ed astratte di chi commis-siona l’opera, condizionate dalle risorse disponibili di materiali e maestranze.La forma degli elementi architettonici è determinata sia dalla funzionecheessisvolgononell’edificio,siadallecaratteristichedeimateriali, dalle modalità di istallazione e dalla tecnologia impiegata.E’chiaroquindichelaformadegliedificinellastoriaèstataforte-mente legata alle risorse del territorio, per cui le case erano di legno e pietra in montagna e di mattoni cotti in pianura. Ma la pietra ha caratteristiche di lavorabilità differenti dal mattone e questo ha diffe-renziatolo“stile“degliedificil’unodall’altro.Lamanodoperacherealizzavalecostruzionihadefinito,attraversogli strumenti di lavoro in suo possesso, i limiti e le possibilità di trasformazione dei diversi materiali per dargli la forma voluta.Le precise regole matematiche che stanno alla base della statica degli edificihannodeterminatoleproporzionidellepartisecondomodellidel comportamento dei materiali.Il committente svolgeva un ruolo fondamentale nella definizionedell’edificio.Ipalazzieimonumentieranospessorealizzatiimpie-gando materiali rari e costosi, che per gli stessi motivi sopracitati li differenziavano dal resto delle costruzioni conferendogli quelle caratteristiche originali e simboliche.

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CAPITOLO IVInfluenze del processo edilizio sull’architettura

Le regole e leggi in vigore determinano le caratteristiche dimen-sionali e distributive degli edifici regolandone la reciproca inte-razione (piano regolatore, regolamento edilizio, regolamento di igiene); prescrivono l’utilizzo di determinati materiali (prescrizioni antincendio) e ne impongono un determinato linguaggio (tutela del paesaggio).Il tempo è uno dei fattori che caratterizza questo particolare processo produttivo essendo molto dilatato rispetto ad un processo industriale ordinario. Dall’inizio del processo infatti possono passare diversi anni, nei quali il cambiamento delle variabili determina un adatta-mento del progetto alle nuove situazioni.Il committente potrebbe cedere il suo ruolo a qualcun altro; l’impresa di costruzioni potrebbe fallire durante i lavori; il progettista essere sollevato dal suo incarico e ancora, la normativa di riferimento o la situazionefinanziariapotrebberomutaredrasticamentemodificandoprofondamente il processo in corso.All’insieme dei limiti materiali e immateriali che agiscono sul disegno architettonico si aggiunge la sensibilità personale dell’ar-chitetto frutto del bagaglio di esperienze pregresse, studio e vicende private, ispirato dalle varie forme artistiche, dalla situazione politica e dalle mode del tempo.Il progetto è un istantanea del processo edilizio, scattata in un certo momento, destinato a mutare nelle sue versioni successive, assi-milando i mutamenti del processo stesso. L’architettura realizzata è la sedimentazione di queste istantanee e presenta tracce di ogni influenzadelprocesso.Tutti i partecipanti hanno contribuito a definirne la forma finale,dalle esigenze del committente, allo stile del progettista, dalle scelte dicantieredell’impresafinoalletecniched’officinadeifornitoried

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CAPITOLO IVL’architettura e il management

installatori.Come ha affermato Alvaro Siza: “Il progetto sta all’architetto come il personaggio di un romanzo sta all’autore: lo oltrepassa costan-temente, e’ necessario non perderlo, il disegno lo insegue, ma il progetto e’ un personaggio con molti autori”1.Il processo produttivo e l’organizzazione dello stesso hanno quindi unruolostrategiconelladefinizioneori-definizionedellaformaedel linguaggio dell’architettura.

2. L’architetturaeilmanagementColmando l’impreparazione tecnica del cliente il manager ricrea il binomio che da sempre nella storia governa il processo edilizio: quello architetto-committente.La collaborazione tra progettista e manager valorizza le competenze specifichedientrambi,senzasovrapposizionidiruoli:all’architettocompeterà la ricerca della soluzione architettonica e al manager la concretizzazionedell’edificio,salvaguardandoneitemidiprogetto.Quando c’è un Project Management che lavora bene i risultati sono evidenti. L’importante è che non sfori da quello che è il suo ruolo e invada il terreno dei progettisti, deve invece coordinare il lavoro, dettare i tempi e dare sicurezza e certezze a tutte le parti coinvolte.2

Pur nascendo negli anni novanta nei paesi anglosassoni, il manage-ment dell’architettura è in Italia ancora un tema nuovo e inesplorato. E’ però, il modo in cui uno studio di architettura viene gestito a determinarne il successo, generare valore economico e simbolico.Secondo l’ultimo rapporto CRESME 20133 l’Italia ha il più alto

1 Frampton Kenneth: Alvaro Siza. Tutte le opere, Electa Milano. 19992 Vedi Cap.3 Intervista all’Architetto Danilo Vespier3 CsAppC-CresMe : Rapporto 2013 sulla professione Rapporto 2013 sulla professione di Architetto, Terza indagine congiunturale sullo stato della pro-

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CAPITOLO IVElementi a tutela del progetto architettonico

numero di architetti e di studi di architettura, vanta una posizione tra i primi dieci paesi al mondo per volume di affari e dei servizi di progettazione, ma presenta una dimensione media e un fatturato medio d’impresa tra i più bassi d’Europa. I grandi studi sono assenti e il carattere artigiano della professione rimane il modello dominante, rendendo l’architettura estranea a logiche aziendali oramai consuete nel panorama internazionale.Questoconfermaladiffidenzadell’architettoversolefiguremanage-riali, viste come usurpatrici di competenze oramai per lui ingestibili.

3. Elementiatuteladelprogettoarchitettonico

Inlineaconlabibliografiateoricadiriferimentosull’argomentoedalle informazioni reperite dalle interviste sul caso del MUSE di Trento, sono emerse delle costanti ormai ricorrenti di Best-practice da adottare per mantenere il controllo dell’architetto sui temi domi-nanti del progetto.Alcune furono identificate come critiche giàmezzo secolo fa coni primi testi sul managemet, altre derivano da un sapere operativo unico di chi opera nel settore in questo determinato periodo storico.Pergestireefficacementelefasidelprocessoedilizioèquantoprimaurgente che il committente si riferisca ad un soggetto di consulenza affidandoglilaformulazionedellescadenzeperiodicheeilcontrollodell’avanzamento dell’operazione, sollevando il committente da un ruolo, impegnativo che non è preparato a svolgere a tempo pieno.In primo luogo è importantissima la corretta formulazione di brief di progetto eseguendo un lavoro per sottrazione. Ovvero, partendo da un vero e proprio brain-storming, si indaga su ogni potenzialità del fessione in Italia. Aprile 2013

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progetto proponendo diverse funzioni, materiali, forme ecc. senza preconcetti.E’ infatti dimostrato dalla letteratura specifica come sia relativa-mente semplice espandere il progetto iniziale a fronte di innumere-voli problematiche dettate invece da una sua parziale realizzazione.Per le motivazioni appena descritte circa la contrazione del progetto nel caso di Trento, seppur con una concessione edilizia unica si è deciso di operare per compartimenti, anche se non del tutto sepa-rarti come avviene in altri progetti, dove per questioni strategiche sipreferiscediversificareilrischiopagandouncostointerminidimaggiore complessità dell’intervento.Successivamente è fondamentale scremare i desideri della commit-tenza dalle sue reali necessità, ovvero quegli irrinunciabili aspetti del progetto per i quali è seriamente intenzionata ad investire. Dopo questa selezione si elabora un’analisi dei requisiti economici e prestazionali del progetto. Instaurando un rapporto sincero di fiducia col committente nellaprima fase, sarà poi successivamente più semplice rappresentarlo nelle innumerevoli occasioni operative.E’ quindi importante tenere a conto il budget del progetto entro il quale operare per evitare bruschi ridimensionamenti e assumendo un generoso margine di incertezza iniziale. Infatti tutti i fattori che concorronoadinfluenzareilprocessoedilizio,contribuisconoancheall’imprevedibilità dei suoi costi.Non meno importante è la collaborazione con l’amministrazione pubblicafindalleprimefasididefinizionedelprogettoatuteladelleprescrizioni di legge in vigore e dei vincoli che ne derivano.Riproporre un team di progetto efficace per affinare le sinergiepregresse è stato per il progetto del MUSE un elemento chiave per

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le sue complesse geometrie e tecnologie, altrimenti ostacolo insor-montabile se a gestirle fosse stato un team inedito. La consistente dimensione aziendale degli studi di progettazione è per queste opere un elemento irrinunciabile; essi infatti possono dotarsi dei supporti tecnologici di avanguardia e comprendono al loro interno una pluralità di competenze tecniche che evitano di introdurre ulteriori soggetti esterni da coordinare al tavolo di progetto.Il coordinamento della progettazione deve adattarsi a continui cambiamenti anche attraverso l’utilizzo di software in grado di assi-stere la progettazione e di mantenerne il controllo complessivo.Il gradodidefinizionedelprogetto èunadelle caratteristichechemaggiormentepossonoinfluiresullasuarealizzazione; tantopiùèsuperficiale,maggioresaràilcampod’azionedell’impresachepotràsia integrarlo, ma anche stravolgerlo del tutto in seguito.Unbuongradodidefinizionedell’impiantodiprogetto,deimaterialie dei suoi componenti permette di prevedere al meglio le tecniche di esecuzione e i costi di realizzazione, elementi utili in fase di sele-zione delle imprese.La scelta del costruttore è un elemento critico dell’intero processo, essoinfatti,devegarantirediavereirequisititecnicifinanziarielecompetenze per svolgere il lavoro nella terna tempi-costi-qualità che è alla base di ogni progetto. Sempre che non vi siano già accordi con la committenza, indire una gara d’appalto è il modo migliore per trovarel’impresapiùvantaggiosaperlospecificoprogetto.Tuttavia come ampiamente raccontato dall’ing. W.Boller nella sua intervista, i parametri di gara devono tener conto non solo dell’of-ferta economica ma anche delle specifiche esigenze tecniche delcaso. Insomma la gara va anch’essa “progettata” in modo da interro-gare le imprese partecipanti sulle modalità di esecuzione del lavoro,

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coinvolgendo attivamente l’architetto nella redazione del discipli-nare di gara.Una volta individuato il costruttore e i vari fornitori e subappaltatori è determinante formulare un contratto quanto più completo possi-bile, ogni ombra interpretativa darà spazio al contenzioso alla prima occasione, essendo le parti portatrici di interessi divergenti.Perridurre ilcontenziosoinmolticasièstatoefficace affidare laprogettazione esecutiva all’impresa appaltante. L’ingegnerizzazione del progetto tuttavia non è sempre possibile qualora l’impresa non fosse in possesso di una struttura tecnica capace di gestirla.Le varianti in corso d’opera sono a tutti gli effetti una pratica di Fast Track e pertanto esasperano i rapporti tra le parti che non hanno il tempo di controllare la compatibilità reciproca del lavoro, inne-scando dei contenziosi che devono essere gestiti, se possibile nei tavoli di coordinamento, luogo chiave della gestione del processo, attraverso una continuo e costante rapporto di dialogo tra l’esecu-zione e la progettazione.Non ultimo per importanza è il rapporto tra i progettisti e i forni-tori e le imprese specializzate, sinergicamente possono aggiornare il progetto alle migliori tecniche di esecuzione e impiegare le più recenti tecnologie, attraverso la sperimentazione di nuove soluzioni.Per tutte le fasi del processo il manager mantiene il controllo e il coordinamento di tutti i soggetti coinvolti come punto di riferimento dell’interoprocessodallefasidiideazionespingendosifinoaquelledi utilizzo.

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CAPITOLO IVIl ruolo dell’architetto

4. Ilruolodell’architettoDall’indagine svolta sull’applicazione della gestione nel processo edilizio emerge che i ruoli, codificati dalmanagement, fossero inpassato sempre appartenuti all’architetto.Questi saperi hanno da sempre confermato la rispettabilità della professione, gestendo il progetto in modo consapevole in tutte le sue fasi.Ilgradualetrasferimentodiresponsabilitàsualtrefigureèinlineaconi principi di specializzazione delle competenze del lavoro, mirato ad aumentarel’efficienzadiunprocesso,quelloedilizio,cheèstretta-mente legato all’architettura ma non la determina integralmente.Il rischio più probabile è quello di perdere l’idea iniziale, l’immagine oniricachel’architettoavevafiguratodell’edificionellasuamente,via via brutalizzata e stravolta dalle situazioni. Se è vero, come detto in precedenza che l’architettura è fortemente influenzatadalpercorsodelsuoprocessoedilizioeancheverochel’architetto sintetizza attraverso la sua umanità i diversi elementi in gioco, elaborandoli in chiave strettamente personale, irriproducibili attraverso qualsiasi formula matematica. L’architetto è pertanto ancora un protagonista essenziale e insostitui-bile che deve aprirsi al dialogo con le forme di gestione del processo edilizioperessereingradodigestirloefficacemente.Ifattorirappresentatidaicosti-tempi-efficenzasonostatispessorite-nuti antitetici alla ricerca formale e linguistica e causa principale della Periferizzazione4 del progetto architettonico, con la conse-guenteprogressivaemarginazionedellafiguradell’architetto.Bisogna pertanto che l’architetto si riapproipri del suo ruolo di

4 A. sCoCCiMArro, La periferizzazione del progetto, in AA.VV., La proget-

tazione tecnologica (a cura di l. Crespi), Alinea, Firenze 1987

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CAPITOLO IVIl ruolo dell’architetto

leader del processo attraverso una conoscenza generalizzata ma non generica, della moltitudine degli elementi che intervengono nel corso della progettazione e realizzazione del manufatto, governando consapevolmente il progetto per rimanere coerente coi principi iniziali. Il rischio è che l’architettura diventi sempre più un prodotto di design, volubile alle mode e alle tecniche e che l’architetto perda quel controllo, artigianale, che in passato fu il pregio delle buone architetture.

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