LOGISTICA Y APOYO AL COMBATE Diagnostico de la capacitacion del Personal Superior
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LOGÍSTICA Y
APOYO DE SERVICIOS AL COMBATE
DIAGNÓSTICO DE LA CAPACITACIÓN DEL OFICIAL
DEL EJÉRCITO Y SU ALINEACIÓN CON EL ANÁLISIS
OCUPACIONAL Y EL MOMENTO DE LA CARRERA
AUTOR: CNEL. GONZALO AGRELO
TUTORES
TEMÁTICO: CNEL. RAÚL MERNIES
METODOLÓGICO: MAG. GRACIELA ANTELO
"Si es exacta o no la interpretación que ofrezco, debe dejarse que lo determine el porvenir.
Siempre estaré presto a abandonarla si puede indicarse una mejor. Estoy demasiado familiarizado con la hidra del error
para esperar que cortando una de las cabezas del monstruo pueda prevenir el retoño de la otra, y aún de la misma".
(James C. Frazer)
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ÍNDICE
Capítulo 1............................................................................................................................... 10
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 10
Capítulo 2............................................................................................................................... 14
MARCO TEÓRICO Y REFERENCIAL........................................................................... 14 I. MARCO TEÓRICO DEL EJÉRCITO NACIONAL.................................................................................14 II. MARCO CONCEPTUAL. ..............................................................................................................................16
Capítulo 3............................................................................................................................... 22
DISEÑO METODOLÓGICO ............................................................................................ 22 I. HIPÓTESIS Y OBJETIVOS ..........................................................................................................................23
Capítulo 4............................................................................................................................... 28
REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES ............................................................... 28 I. GENERALIDADES..........................................................................................................................................28 II. UNIDADES BÁSICAS. ...................................................................................................................................29 III. CALE. ...................................................................................................................................................................30 IV. OMP. ...............................................................................................................................................................30 V. ANÁLISIS ............................................................................................................................................................30
Capitulo 5............................................................................................................................... 32
CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL ................................................................................ 32 I. PERTINENCIA DE LOS PLANES DE ESTUDIO Y PROGRAMAS DE DISCIPLINAS. .........32 II. FORMACIÓN EXTERNA ..............................................................................................................................66 III. FORMACIÓN ORGANIZACIONAL POR EXPERIENCIA .................................................................68 IV. OTROS FACTORES .................................................................................................................................70 V. DOCENTES E INSTRUCTORES ..............................................................................................................71 VI. BIBLIOGRAFÍA ...........................................................................................................................................72
Capítulo 6............................................................................................................................... 75
INDICADORES DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN .................................................... 75 I. CRITERIO DE SELECCIÓN ........................................................................................................................75 II. ÁREA LOGÍSTICA AVANZADA (Tacuarembó) ....................................................................................75 III. ABASTECIMIENTO MISIONES OPERATIVAS DE PAZ ..................................................................77
Capítulo 7............................................................................................................................... 79
ESTUDIO DE OTRAS NACIONES................................................................................. 79 I. ARGENTINA ......................................................................................................................................................79 II. BRASIL. ...............................................................................................................................................................83 III. CHILE. .................................................................................................................................................................85 IV. COLOMBIA...................................................................................................................................................88 V. ESPAÑA. ............................................................................................................................................................91 VI. ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA. .....................................................................................99 VII. VENEZUELA. ............................................................................................................................................ 107 VIII. CONCLUSIÓN FINAL SOBRE OTRAS NACIONES. ................................................................. 109
Capítulo 8............................................................................................................................. 111
ANÁLISIS DE LAS VARIABLES ................................................................................... 111 I. FORMACIÓN ................................................................................................................................................. 111 II. PLANES DE ESTUDIO ............................................................................................................................... 112 III. COMPETENCIAS. ........................................................................................................................................ 112
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IV. ANÁLISIS COMPARADO CON LA EMPRESA ............................................................................ 114 V. FORMACIÓN POR EXPERIENCIA ....................................................................................................... 115 VI. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 116 VII. DOCENTES E INSTRUCTORES ...................................................................................................... 117 VIII. ORGANIZACIÓN ..................................................................................................................................... 117 IX. REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES ...................................................................................... 118 X. ENCUESTAS ................................................................................................................................................. 118 XI. COMPARACIÓN CON OTRAS NACIONES .................................................................................. 118
Capítulo 9............................................................................................................................. 120
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................. 120 I. CONCLUSIONES ......................................................................................................................................... 120 II. RECOMENDACIONES ............................................................................................................................... 123
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................... 124
LIBROS ....................................................................................................................................................................... 124 E –BOOKS ................................................................................................................................................................. 125 MONOGRAFÍAS ...................................................................................................................................................... 129 THESIS ....................................................................................................................................................................... 129 DIRECCIONES DE INTERNET.......................................................................................................................... 130
ANEXOS ............................................................................................................................... 133
Anexo Nº. 1 Cuestionario a Personal Superior vinculado a la Capacitación.... 135
Anexo Nº 2 Entrevista Jefe del Centro Coordinador de Logística....................... 137
Anexo Nº 3 Entrevista Jefe del Departamento IV EME............................................ 138
Anexo Nº 4 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar ............................................................................................................. 139
Apéndice No 1 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar ............................................................................................................ 146 Apéndice No 2 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar ............................................................................................................ 165 Apéndice No 3 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar ............................................................................................................ 183 Apéndice No 4 Matriz de Análisis Funcional de Acuerdo a Estándares Internacionales................................................................................................................. 191 Apéndice No 5 Comparación de Competencias acorde Estándares de la ELA con las Comprendidas Curricularmente .............................................................................. 204 Apéndice No 6 Matriz de Análisis Funcional de Acuerdo a Estándares Internacionales................................................................................................................. 218
Anexo Nº 5 Entrevista Jefe del Área Logística Avanzada..................................... 239
Apéndice 1 al Anexo No 5 Ficha de Observaciones de Campo Área Logística Avanzada .......................................................................................................................... 241 Apéndice 2 al Anexo No. 5 Ficha de Observaciones de Campo al SIE ................. 243
Anexo Nº 6 Ficha de Observaciones de Campo A.I.C............................................ 248
Anexo Nº 7 Encuestas...................................................................................................... 252
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Anexo Nº 8 Orden de Batalla del Ejército de Venezuela......................................... 267
Anexo Nº 9 Organigrama del Batallón Logístico de Brasil .................................... 276
Anexo Nº 10 Docentes e Instructores .......................................................................... 277
Anexo Nº 11 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración Logística de Recursos Humanos.................................................................................. 279
Anexo Nº 12 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración Logística de Recursos Materiales ................................................................................ 281
Anexo Nº 13 Programa de la Universidad de Córdoba ........................................... 283
Anexo Nº 14 Siglas............................................................................................................ 284
Anexo Nº 15 Marco Teórico ............................................................................................ 286
Anexo Nº 16 Tabla Comparativa entre Naciones...................................................... 294
Apéndice 1 Graficas Comparativas entre Naciones .................................................. 296
Anexo Nº 17 Glosario ....................................................................................................... 298
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Capítulo 1
INTRODUCCIÓN
La Era del conocimiento y la globalización ha comenzado y las instituciones
para mantener su eficiencia deberán enfrentar los desafíos que ella conlleva. Esta
Era implicó una transformación en la organización del trabajo, pasando de los
argumentos de FAYOL, FORD y TAYLOR, de sistemas verticales a los que el
Ejército se adaptaba plenamente, a sistemas horizontales, y aplanados, que
representan un reto adicional de estructura. Asimismo, el vértigo con que se renueva
el conocimiento y la tecnología obligan al aprendizaje continuo, la Logística no
escapa a estos sucesos y la capacitación se vuelve un tema superlativo. El cómo
asume el Ejército esta responsabilidad, para enfrentar el futuro, parte de un
diagnóstico, que es la propuesta de esta investigación.
La Logística es una ciencia de origen militar, que comparte con la Estrategia y
la Táctica los fundamentos del Arte Militar, pero, por su influencia en los costos, ha
prendido fuertemente en el ámbito empresarial, y ha tenido aportes de toda la
comunidad científica, haciéndola evolucionar rápida y sostenidamente, por lo que el
aprendizaje debe adecuarse a ese avance y contemplar las tareas y cargos a
desempeñar por el Personal Superior.
El Sistema de Apoyo Logístico del Ejército coadyuva a la sustentabilidad de la
Fuerza, teniendo su eficiencia impacto directo en los costos e inversiones, además
de facultar el cumplimiento de las tareas operacionales. Por la envergadura y
dinámica de sus componentes, los procesos no se detienen ante las disfunciones,
dando siempre un resultado, que será más o menos eficiente, según las complejas
interacciones derivadas de la acumulación de errores y compensaciones en todos
los elementos. La formación da al capital humano el conocimiento y las destrezas,
para desempeñarse en las funciones correspondientes, siendo la piedra angular del
crecimiento y la optimización del sistema, al contribuir a la reducción de errores y
otorgar las herramientas para enfrentar las tareas y los imprevistos.
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Asimismo, en la investigación sobre el Estado del Arte a través de
cuestionarios a Oficiales vinculados a la instrucción y/u operativa logística1, de
entrevistas exploratorias al Jefe del Centro Coordinador Logístico de Operaciones de
Paz2 , y al Jefe del Dpto. IV/EME3 y de los formularios de evaluación del Instituto
Militar de Estudios Superiores (IMES 2007) se detectó:
? Que habría desconocimiento sobre el tema de Logística, por parte de
Jefes y Oficiales, ya que el 90% de los consultados percibe que el
nivel de conocimientos en Logística del Personal Superior es bajo
(65%) o muy bajo (25%), siendo más bajo en el Cuerpo Comando,
que en el Escalafón de Apoyo
? Que existirían fallas en la gestión de los depósitos, abastecimientos y
en el transporte, dado que el 58% de los consultados opina que el
nivel de gestión es bajo o muy bajo, y el otro 42% que es medio, no
habiendo conceptos en los estratos superiores de desempeño.
? Que hay oportunidades de mejora en la operativa Logística en las
Misiones Operativas de Paz, mencionado en conferencia por el Sr.
Comandante en Jefe del Ejército, en el auditorio del IMES el 19 de
julio de 2007 y corroborado por los Jefes del Dpto. IV/EME y Centro
Coordinador Logístico de Operaciones de Paz (Anexo No.2 y 3 Minuta
de entrevista).
Es de destacar que de los cuestionarios surge que cuanto más contacto directo
con la gestión, más bajo es el nivel percibido tanto en la gestión, como en el
conocimiento.
La evolución en Logística militar ha sido constante, y en algunos campos,
alcanza innovaciones de gran magnitud, proyectando la importancia de la
multifuncionalidad y el conocimiento profundo de las técnicas, tácticas y estrategias
de aquellos responsables por su gestión; por lo tanto, se hace indispensable,
analizar la carrera profesional de los Oficiales, tanto del Cuerpo Comando, como los
1 (Anexo Nº 1) 2 Anexo Nº 2, minuta de la entrevista) 3 (Anexo Nº 3, minuta de la entrevista)
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del Escalafón de Apoyo, para evaluar la pertinencia y actualidad de las
competencias laborales.
Inicialmente, no existe capacitación formal provista por la Institución sobre
logística integrada con las organizaciones de maniobra, capitalizando el concepto de
cadena de suministro. Se acepta, que la experiencia de los Oficiales en el terreno y
Unidades, provee esa capacidad empíricamente, sin embargo, con el desarrollo de
la Logística y de las estructuras, la profesionalidad basada en la experiencia es
significativamente limitada. Los requerimientos actuales reclaman de Oficiales
formados específicamente en Logística capaces de coordinar, sincronizar y
monitorear la miríada de funciones, con la ventaja de la educación formal para
conducir esas tareas.
La gestión logística tiene influencia directa en la administración de los
recursos, tan caros para la Institución, por lo que la mejora en la capacitación del
personal se trasladará a la reducción de costos y la consecuente mayor eficiencia
operativa.
El presente informe, luego de los capítulos iniciales que describen el Marco
Teórico y el Diseño Metodológico, se aborda el primer cuestionamiento, sobre si los
requerimientos institucionales, en cuanto a capacitación en Logística, son
cuantitativamente significativos para justificar su inclusión en la capacitación formal
institucional.
En adición, todo diagnóstico necesita un punto de comparación ideal, la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) sostiene que el currículo basado en
competencias laborales es la herramienta más apropiada para atender la
capacitación profesional; lo que llevó a la confección de las matrices de análisis
funcional, basadas en las prescripciones reglamentarias para el cumplimiento de la
Misión y actividades logísticas.
Desde el punto de vista cualitativo, existen estándares internacionales que
determinan las competencias en logística reconocidas a nivel mundial, en el Capítulo
4, se compara lo demandado por la misión, con el estándar mencionado y su grado
de inclusión en el currículo.
Asimismo, la validez curricular tiene sus fortalezas en la bibliografía y en la
calidad docente, dos temas de rigor para la investigación, que junto a la observación
de actividades características del Ejército complementan el contenido del informe.
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Paralelamente se recopiló la información del proceder de otras Naciones al
respecto para situarnos en la realidad regional e internacional.
Finalmente, se pretende que el diagnóstico, facilite la identificación de
problemas, que alentarán la búsqueda de soluciones específicas o a medida, que
son enunciadas en el último capítulo sobre Conclusiones y Recomendaciones
El reto es ambicioso, en otros países como España, se está realizando la
reingeniería del sistema, acorde las presentaciones del Curso Superior de Logística4,
en el año 1994 la situación de almacenamiento era muy similar a la nuestra, la
culminación del proyecto se previó para fines del 2007, siendo la capacitación
paralela al proceso de cambio.
En el Ejército de Estados Unidos de Norteamérica, paladín en materia
logística, se analizan y critican constantemente los procedimientos, incluso la Guerra
del Golfo que para el común de la gente la ganó la Logística, internamente fue muy
cuestionada, dando lugar a revisiones.
Todas estas ideas e interrogantes debían ordenarse e investigarse con rigor
metodológico y científico, lo que motivó la inclusión en la investigación del siguiente
marco teórico.
4 DVD entregado a cursantes en los años 2005 y 2006
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Capítulo 2
MARCO TEÓRICO5 Y REFERENCIAL
I. MARCO TEÓRICO DEL EJÉRCITO NACIONAL
El Marco Teórico del Ejército Nacional para la investigación, es muy amplio,
porque al relacionarse con la educación y Logística toca tangencialmente muchos
aspectos entrelazados, porque muchos cargos, responsabilidades y obligaciones
ligados con competencias laborales están legisladas y reglamentadas con un
sometimiento legal jerárquico, y a su vez están descritas en manuales operativos y
administrativos de diversa índole, por lo que se dividirá en grandes áreas para su
mejor comprensión.
? Área Legal o Jurídica.
En el estrato superior, luego de la Constitución, se encuentra la Ley Marco
para la Defensa Nacional a estudio de la Comisión de Defensa del Senado, por
debajo de estas normas se ubica la Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas, luego la
Ley Orgánica del Ejército, ambas actualmente en proceso de estudio, habiéndose
presentado un proyecto en el año 2003, que quedó sin trámite parlamentario al
terminar el período.
También las Leyes de Presupuesto modifican o interpretan la Ley Orgánica,
por lo que según el tema, hay que profundizar en ellas, como por ejemplo, la Ley No.
16736 del 12 de Enero de 1996, que en su artículo 105 crea el Escalafón de
Oficiales Apoyo
En adición en el nivel siguiente, se encuentran los Decretos de los
Reglamentos de Organización y Funcionamiento de los diferentes componentes del
Ejército. Cabe aclarar que en algunos casos se reglamenta por Decretos del Poder
Ejecutivo, y en otros por Órdenes o Directivas del Comando General del Ejército que
estarían en niveles legales diferentes e inferior al de Ley.
? Área penal y disciplinaria
Encuadrada por el Código Militar, el Código Penal Militar, El Reglamento de los
Tribunales de Honor y el Reglamento General del Servicio No 21, que también versa
5 Para mayor detalle ver Anexo Nº 16 Marco Teórico
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sobre organización y tareas administrativas.
? Área Profesional Militar6
Básicamente cubierta por reglamentos y manuales estratégicos, tácticos,
técnicos y administrativos, que a su vez dentro de estas categorías, se encuentran
los de aplicación general y los específicos para cada una de las Armas y Servicios
Dentro de los Estratégicos, se deben considerar como mínimo:
? Reglamento de Organización del Ejército RG 16 01 (Decreto
489/003)
? D. 29-36 – Doctrina de Empleo del Ejército Nacional.
? D. I. 33-01- Concepto Estratégico de Empleo del Ejército Nacional.
? Política del Ejército.
? Ejército Nacional, Marco Conceptual para su Proceso de
Modernización7
Dentro de los Tácticos y Técnicos:
? La serie de Reglamentos y Manuales de Estado Mayor.
? El Manual de Operaciones.
? Los reglamentos y manuales de las Armas y Servicios,
particularmente, el Reglamento de Apoyo Logístico a las Fuerzas
Terrestres RC 13 – 1.
? Los manuales académicos, particularmente el Fuerzas Terrestres
y Procedimiento Permanente de Operaciones (PPO) del IMES.
? Dentro de los Administrativos.
? El Manual de Administración Militar, que a su vez hace referencia
a leyes, reglamentos, órdenes, circulares y directivas en vigencia.
? Área Misiones de Paz.
6 Nota: Muchos de estos Manuales tienen su referencia o son traducción de Manuales
extranjeros, por lo que según el caso, se debería incluir estos, ya que serían la fuente primaria,
o secundaria, como es el caso de los manuales de Brasil, que a su vez se basan en los de
Estados Unidos de América. 7 Compendio que partiendo de la evolución histórica hace las proyecciones hacia el futuro, organizado en tres
partes, histórica, actual (2004) y futura (2015)
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Este campo es aún más amplio y vasto porque se integra el Marco Teórico de
Naciones Unidas, por lo que se limitará a educación en Logística basada en los
Módulos Estándares de ONU, particularmente UNLOG, que se refiere a la
organización y procedimiento logístico.
? Cultura y valores institucionales.
La tradición del Ejército e incluso de las propias Armas, otorgan una cultura
peculiar, y la propia educación desde la Escuela Militar contribuye a la formación de
valores, que se entremezclan con los de la cultura de la sociedad, creando una
idiosincrasia particular del soldado oriental, que tendrá una gran influencia en la
observación de la realidad, porque condiciona en gran medida la respuesta y toma
de decisiones que se asumen en cada caso.
II. MARCO CONCEPTUAL.
El marco conceptual se relaciona directamente con la enseñanza de Logística,
por lo que deberá comprender, los dos campos, así como el comportamiento
organizacional.
? Logística.
En las últimas décadas se han desarrollado teorías y filosofías que han tenido
gran influencia en la gestión Logística que se reflejan en:
? Teoría de las Restricciones8 .
? Filosofía Justo a Tiempo 9.
? Calidad Total y Logística Integral10.
? “Reengineering the Corporation”11.
? “Reengineering the Direction “(Reingeniería de la Dirección).12
? Organización (Gestión – Administración) por Procesos.
8 GOLDRATT, Elyahu, La Meta, Granica, Volumen 1, 2007, Pg. 528, 9 Concepto globalizado, una definición abarcativa se encuentra en Wikipedia http://es.wikipedia.org 10 Una referencia general, PRESENCIA José, Calidad Total y Logística Integral LATU, y CELA TRULOCK
José Luís “Calidad: qué es, cómo hacerla”, Ediciones Gestión 2000 S.A. –España) 11 CHAMPY, Michael, HAMMER , James, Reengineering The Corporation, , Londres, Harper Business, 1993,
257 12 CHAMPY, James, Reengineering The Direction (Reingeniería de la Dirección), , España, Díaz de Santos,
1996, 268
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? Organización y Aprendizaje 13.
? Gestión de la Cadena de Suministros14 .
La Logística militar tiene sus propias peculiaridades y singularidades por lo que
se considerarán los Reglamentos de Logística de otros Ejércitos, particularmente,
los de España, por realizar un proyecto de reingeniería del sistema, y contarse con
Oficiales, formados en su Escuela Logística.
A su vez internamente se cuenta con reglamentos militares nacionales que
enmarcan nuestra doctrina logística, como el Reglamento de Apoyo Logístico a las
Fuerzas Terrestres (RC 13 -1, Vol.I y II), Manual del Conductor Militar, Manuales
técnicos de los materiales y el Manual de Transporte hoy en proceso de aprobación.
? Educación.
Generalidades.
Considerando como legado la Taxonomy of Educational Objectives de BLOOM
Benjamín, y Experience and Education de DEWEY John, para arribar a la tendencia
moderna en la confección curricular del APRENDIZAJE DE COMPETENCIAS
LABORALES y el ANÁLISIS OCUPACIONAL impulsado por la Organización
Internacional del Trabajo (OIT – CINTERFOR) en la región.
La pedagogía, la didáctica, más la congruencia entre los pasos se convertirán
en las fuentes de información que guiarán al método para diseñar el currículo para la
formación basada en la competencia laboral.
Los pasos se adecuaron al patrón ecléctico15 y sincrético16 para dar cabida a la
diversidad de teorías que enmarcan la educación y la Logística.
13 GORE Ernesto Granica Argentina2006 14 Concepto globalizado, algunas referencias constituyen, la serie de Manuales de ISEDE, de la Corporación
Sudamericana de Logística y de Prince Waterhousecoopers, MAULEON, Mikel, Logística y Costos, Díaz de
Santos, Madrid Buenos Aires, 2006; PAU, Jordi, GASCA Ricardo ; Manual de Logística Integral, Díaz de
Santos 1998 708 15 El eclectismo es una doctrina filosófica que busca lo mejor de cada teoría para generar una solución
intermedia, al mapa conceptual del método que aborda. 16 Sincretismo hace referencia al sistema filosófico integrado por elementos que son fruto de la unión y
conciliación de doctrinas distintas. También se utiliza en alusión a la cultura o la religión para resaltar su carácter
de fusión y asimilación de elementos diferentes.
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La pedagogía regulará y dirigirá el método, en lo referente a las cuestiones
técnico – docentes, como ser la carga horaria, y los contenidos.
La didáctica, concebida como el arte de la enseñanza de los métodos de
instrucción, otorga el concepto de currículo, como plan que norma y conduce
explícitamente, un proceso concreto y determinado de enseñanza – aprendizaje.17.
Tecnología educativa, entendido como cuerpo coherente de técnicas basadas
en investigaciones científicas aplicadas a los problemas prácticos de la educación.
Se nutre de la psicología del aprendizaje, el enfoque cibernético, y la
comunicación.18
De la psicología educativa se trasladó para el trabajo el Constructivismo, el
Cognoscitivismo, y el Conectivismo, así como, con ciertas consideraciones el
Conductismo.
Se entiende por constructivismo, el conjunto de procesos cognoscitivos, con
carácter activo que por ser elaborados por la persona hacen que el proceso de
enseñanza – aprendizaje se considere como el resultado de la interacción de
capacidades innatas, alejándose de la posición pasiva que enmarcó el aprendizaje
hace tiempo.19
También se considerará PIAGET Jean, como autor de la Teoría,
particularmente en lo relacionado a los procesos de asimilación y acomodación.20
El Cognoscitivismo analiza los procesos cognitivos en su secuencia de partes
ordenadas, cada una de las cuales refleja un escalón en el proceso de enseñanza
aprendizaje, enfatizando el hecho que el aprendizaje se basa en los registros de
información previamente adquiridos, constituyéndose en la plataforma conceptual
sobre la que se asimilará o acomodará la información reciente, siendo así que la
cuestión radica en el aprendizaje significativo 21.
17 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167 18 Ibidem 19 Ibidem 20 PIAGET Jean, Psicología y Pedagogía, Ariel, Barcelona, 1983 21 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167
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El Conectivismo22 es una teoría del aprendizaje para la era digital que ha sido
desarrollada por SIEMENS, George, basado en el análisis de las limitaciones del
conductismo, el Cognitivismo y el constructivismo, para explicar el efecto que la
tecnología ha tenido sobre la manera en que actualmente vivimos, nos
comunicamos y aprendemos. Es la integración de los principios explorados por las
teorías del caos, redes neuronales, complejidad y auto-organización. El aprendizaje
es un proceso que ocurre dentro de una amplia gama de ambientes que no están
necesariamente bajo el control del individuo. Es por esto que él mismo (entendido
como conocimiento aplicable) puede residir fuera del ser humano, por ejemplo
dentro de una organización o una base de datos, y se enfoca en la conexión
especializada en conjuntos de información que nos permite aumentar cada vez más
nuestro estado actual de conocimiento.
Esta teoría es conducida por el entendimiento de que las decisiones están
basadas en la transformación acelerada de los basamentos. Continuamente nueva
información es adquirida dejando obsoleta la anterior. La habilidad para discernir
entre la información que es importante y la que es trivial es vital, así como la
capacidad para reconocer cuándo esta nueva información altera las decisiones
tomadas en base a información pasada.
El punto de inicio del Conectivismo es el individuo. El conocimiento personal se
hace de una red, que alimenta de información a organizaciones e instituciones, que
a su vez retroalimentan información en la misma red, que finalmente termina
proveyendo nuevo aprendizaje al individuo. Este ciclo de desarrollo del conocimiento
permite a los aprendices mantenerse actualizados en el campo en el cual han
formado conexiones.
En cuanto al Conductismo, a pesar de que para algunas bibliotecas,
evolucionó hacia el Cognoscitivismo23, e incluso para ciertos autores, entra en crisis
en la década del 5024, se le debe considerar, porque es la teoría base de la
instrucción y entrenamiento militar, cuando se trata de obtener reflejos
22 WIKIPEDIA www.wikipedia.com Marzo 2008 23 Fundación Chile www.educarchile.cl , marzo 2008 24 Wikipedia, www.wikipwdi.com , marzo 2008
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condicionados, sin embargo, por otra parte, la presente investigación, se refiere a
Personal Superior, que en principio debería razonar, analizar, y transferir, el
conocimiento y no limitarse a una respuesta frente a un estímulo, debería utilizar la
“caja negra”. Por otra parte, el marco teórico de los trabajos de la OIT sobre la
identificación de competencias laborales, se basan en las dos filosofías
mencionadas en primer lugar.
Asimismo, se tendrá en cuenta, la Orientación No Directiva impulsada por
ROGERS, Carl25, particularmente, por su relación con la Educación Electrónica, en
crecimiento dentro de la Institución. Este profesor y psicoterapeuta plantea que lo
principal para el aprendizaje, y la capacitación del individuo es la existencia de un
determinado grado de disposición, de una necesidad de desarrollo personal que lo
faculta para ello. Considera que "todo organismo está animado por una tendencia inherente a
desarrollar todas sus potencialidades de modo que favorezcan su conservación y enriquecimiento."
En el modelo también se consideró la concepción holística como una pieza
más dentro del marco epistemológico.
? Diseño Curricular basado en competencias.
A pesar de criticas puntuales, como la de BAKER, Victoria26 a la publicación
de GONZCI y ARGUELLES, Competency based Education and training, a World
Perspective,27 el enfoque es apto para el Ejército. El Ejército ha impulsado la
instrucción orientada a la ejecución e insistido a través de las directivas emanadas
del mando en el entrenamiento simulando la realidad. Es de orden mencionar, que
entre el entrenamiento orientado a la ejecución y la formación basadas en
competencias existe una diferencia, dada por que no es solo el entrenamiento de
una acción mecánica, sino el desarrollo de la capacidad de traslado de la destreza
adquirida a otras situaciones y ámbitos, como aprendizaje significativo. Por ejemplo,
25 ROGERS , Carl, y FREIBERG Jerome, Libertad y Creatividad en la Educación , Barcelona, Ediciones
Pailos, Ibérica, 1996 26 BAKER, Victoria, American Anthropological Association, December 2001 Issue(32-4) of Anthropology and
Education Quarterly 27 BAKER asigna el impulso tomado en México por esta estrategia a la necesidad de cumplir con los requisitos
del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, y que si bien el título expresa una perspectiva mundial solo
se citan unos pocos países . Se referencia a GONZCI y ARGUELLES porque su trabajo esta basado en la los
conceptos impulsados por la OIT.
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el tirador de fusil, aprende el uso del fusil primeramente teóricamente, luego con
simulador, luego va al polígono y aplica la figura de miras en el tiro, entrenando
hasta que es calificado. Pero el tendrá que trasladar esa destreza no solo a la
aplicación real de tiro en situaciones reales, ya no contra un paneaux, decidiendo si
tira o no, sino también a otro armamento, e incluso aplicarla en el banco de pruebas
para calibración, mantenimiento etc.
? Comportamiento Organizacional, es una temática que roza
tangencialmente a la investigación, pero se tomaron conceptos
generales de:
? GOFEE, Rob, y JONES, Gareth, El carácter Organizacional.
? ROBBINS, Stephen P, Comportamiento Organizacional.
El siguiente Capítulo se referirá al diseño Metodológico que guió la
investigación.
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Capítulo 3
DISEÑO METODOLÓGICO
Con respecto al documento del IMES “Proceso de Elaboración de los trabajos
de Investigación” 28, el objetivo de la investigación contiene en mayor o menor
medida las cuatro propuestas, aunque la determinante es confirmar la hipótesis
surgida de la ruptura epistemológica, también involucra aspectos sobre comprobar la
viabilidad del actual proyecto educativo, en lo referente a Logística y si se
comprueba la hipótesis, dar pautas que otorguen herramientas para facilitar la toma
de decisiones, como aspectos colaterales aparecerán indicadores de la necesidad
de introducir cambios en la doctrina logística.
El diseño de la investigación pretende un enfoque principalmente descriptivo
persiguiendo un diagnóstico sobre la capacitación en Logística, aunque no se
descartan contenidos explicativos.
Acorde Pricewaterhouse Coopers29, todo diagnóstico en Logística, “partiendo de
la estrategia debe contemplar, el estado de los procesos logísticos, las estructuras organizativas en
las que esta basado, la adecuación del equipo humano que lo ejecuta y controla considerando las
personas y cultura, y el sistema de información y tecnológico que los soporta”.
Este diagnóstico es polifacético, determinado por el alcance pretendido y la
complejidad que comprende la capacitación de competencias logísticas con
interrelaciones dinámicas en tiempo y espacio, de evolución científica de la
disciplina, experiencia aplicada en la función, cambio organizacional,
retroalimentación curricular, que involucra por tanto, el grado de actualización de los
contenidos, la correspondencia con el momento de la carrera, y su adecuación a la
organización, es entonces, que dan lugar a interrogantes, que abrirán las líneas de
investigación:
? Para qué capacitar, lo que hizo desarrollar el tema de las
competencias laborales, definiendo las matrices correspondientes,
basadas en los estándares reconocidos mundialmente de Europa,
Asia e Ibero América, siguiendo las metodologías recomendadas por
28 de fecha 15 de Septiembre de 2007 29 Presentación de la herramienta de autodiagnóstico, 7 de Mayo de 2001.
Hoja 23 de 307
la Organización Internacional del Trabajo, para sus proyectos de
normalización laboral.
? Donde se aplican esas competencias, porque la organización y los
procesos en vigencia, son determinantes para asegurar la pertinencia
de la competencia con el ambiente de trabajo, para lo que se recurrió
a la técnica de observación, de procesos que fueran significativos
para el Ejército, combinada con las opiniones de los involucrados en
la ejecución de las tareas, que serían los más aptos para identificar
las brechas entre capacitación y práctica.
? En que momento de la carrera se requerirán, porque se asciende
jerárquicamente y la competencia cambia concomitantemente con la
nueva responsabilidad, lo que obliga a determinar las necesidades de
la Fuerza, en cada nivel. Así mismo, los cursos de capacitación y
perfeccionamiento brindan una oportunidad inmejorable de otorgar los
conocimientos para la nueva función.
Es así, que se determinó la Hipótesis de trabajo, que dio lugar al planteamiento
de los objetivos y variables que mencionamos a continuación.
I. HIPÓTESIS Y OBJETIVOS
Considerando el planteo del problema y el Estado del Arte nacen los siguientes
cuestionamientos:
¿Cómo es la capacitación de Logística en el Ejército?
¿Ha incorporado los avances de la gestión Logística?
¿Atiende los requerimientos funcionales del Personal Superior?
¿Atiende los requerimientos funcionales de la Organización?
¿Es la capacitación integral en la proyección vertical de las jerarquías?
En base a estas interrogantes es como surge la hipótesis guía de la
investigación:
La capacitación del Personal Superior del Ejército en Logística no es
adecuada a las necesidades del Oficial a lo largo de la carrera, incorporó
parcialmente los avances conceptuales y tecnológicos de la Logística
moderna, el diseño curricular no incluye el total de las competencias
laborales requeridas y está disociada con la organización.
La hipótesis descrita llevó a determinar el siguiente Objetivo General:
Hoja 24 de 307
Determinar la calidad de la capacitación del Oficial del Ejército en logística y
apoyo de servicios al combate, en cuanto a su actualidad y contribución al
desempeño de la función laboral.
Que a su vez, condujo a los Objetivos Específicos mencionados a
continuación:
? Comprobar la pertinencia de los programas de disciplinas, con las
funciones y tareas a cumplir por el Personal Superior.
? Identificar momento de la necesidad de capacitación para cada tipo
de Logística operativa, interna, internacional y estratégica, en la
carrera y cuantificarla.
? Comprobar la cualificación de los docentes en Logística.
? Comprobar pertinencia y actualización de la Bibliografía .
? Detección o ausencia de indicadores que confirmen o no la aplicación
de los conceptos modernos de gestión de la cadena de suministros.
? Comprobar la integración de la capacitación, (doctrina), y
organización.
? Comparación de nuestro sistema con los de otros países líderes
mundiales y de la región, a saber:
? Argentina.
? Brasil.
? Chile.
? Colombia.
? España.
? Estados Unidos de Norteamérica.
? Venezuela.
La indagatoria inicial, dio lugar a la determinación de las siguientes variables
que guiaron la investigación:
? Planes de estudio y currículos, con las funciones y tareas a cumplir
por el Personal Superior, lo que incluía implícitamente su pertinencia y
actualidad.
En este sentido:
Se realizó el análisis de los planes de estudio de los Institutos y Centros de
Instrucción y se consultó a los responsables directos de su aplicación, como ser
Jefes de Cursos de la Escuela Militar y del IMAE.
Hoja 25 de 307
Se identificaron y describieron las funciones que cumplen los Oficiales en las
Unidades Básicas, y Comando de Apoyo Logístico, acorde las leyes y
reglamentaciones en vigencia, siguiendo la metodología basada en competencias
laborales recomendada por la OIT, en los trabajos de CINTERFOR30.
Se verificaron los requerimientos institucionales a través de documentos de
trabajo de la Sección 1 Personal del Estado Mayor del CALE, confeccionados por los
Directores de los Servicios en previsión de las exigencias al respecto para el año
2008.
A los efectos de la comparación, se llevaron las destrezas y conocimientos
determinados en los estándares de los diferentes referentes internacionales,
europeos, asiáticos e iberoamericanos, a la misma técnica, confeccionando los
mapas funcionales respectivos31.
Se describieron los conceptos que simbolizan la evolución en Logística y
predominan en la capacitación moderna.
Se cotejaron planes de estudio y currículos con sus símiles en el ámbito
empresarial. Se consultó a la OPPE, referente a oportunidades de capacitación en
Logística futuras, sus objetivos y criterios.
? Momento de la instrucción o educación en la carrera.
Las matrices de competencia laborales se estructuraron por jerarquía acorde
los puntos de inflexión de la carrera señalados por cursos de capacitación.
Se enfrentaron las matrices mencionadas a los perfiles militares profesionales
en vigencia enunciados en el mismo formato.
Sin embargo, no era suficiente el análisis de Planes de Estudio y Currículos,
pues existen otras variables conexas, con incidencia directa en la capacitación,
como los docentes, la bibliografía, la organización, y el aprendizaje pragmático.
? Docentes en Logística.
Se determinaron las oportunidades de perfeccionamiento extracurricular de los
docentes de Logística de los Institutos, y su capacitación curricular.
30 Anexo 4 Apéndices 1 al 3 31 Anexo 4 Apéndices 4 al 6
Hoja 26 de 307
Se determinaron los destinos reales de los Oficiales formados
extracurricularmente, y sus posibilidades docentes, así como el registro y
seguimiento institucional de los mencionados.
? Bibliografía .
Se identificó la bibliografía base de los Institutos, se investigaron documentos y
monografías al respecto, y se la analizó a los efectos de comprobar si contemplaban
los conceptos modernos de gestión Logística.
? Aprendizaje en la ejecución de la función, la organización y gestión
real de los procesos.
Se analizó la presencia de indicadores que demostraran el aprendizaje por vía
de la experiencia, mediante la observación de actividades claves del Ejército, como
ser el abastecimiento interno y en Misiones de Paz32.
La misma técnica permitió la identificación de los procesos, procedimientos y
organización real en el cumplimiento de las tareas.
Como el tema es un fenómeno de preocupación mundial, se realizó un análisis
comparativo con las Naciones de la región y los países líderes al respecto.
? Sistemas de otros países.
Se extractaron las variables deducidas en otros sistemas para habilitar la
comparación y ubicación en el contexto regional e internacional, tomando como
referentes a Argentina, Brasil, Chile, Colombia, España, Estados Unidos y
Venezuela.
Finalmente, como complemento de la investigación analítica, y las
observaciones, se incorporaron al estudio encuestas33, las entrevistas y
cuestionarios exploratorios, a los efectos de realizar los entrecruzamientos
pertinentes que indicaran las posibles desviaciones, producto de la subjetividad
interpretativa del autor.
En síntesis, se determinaron los requerimientos institucionales, se realizaron
las matrices ocupacionales en los diferentes rangos jerárquicos para cumplirlos, se
32 Anexos Nos. 5 y 6 33 Entendida como técnica estadística para análisis de opiniones de una muestra no probabilística de una
población dada, a través de cuestionarios. Anexo No. 7
Hoja 27 de 307
analizaron los currículos y planes de estudio para determinar su correspondencia y
actualidad, se hicieron las observaciones de campo para comprobar la adquisición
de competencias por experiencia y determinar su influencia en los procesos y
organización real, se comparó con otras Naciones, finalmente se entrecruzó el
corolario analítico con encuestas y entrevistas para identificar posibles desviaciones
interpretativas.
En la pretensión de aportar información en forma ordenada y lógica al lector,
se comenzará con los requerimientos de la Institución.
Hoja 28 de 307
Capítulo 4
REQUERIMIENTOS ORGANIZACIONALES
I. GENERALIDADES.
“Los diferentes sistemas de organización del trabajo requieren saberes diversos según la
división técnica que plantean34.”
Los procesos y procedimientos, que se corresponden con un tipo de
organización, definen los roles y funciones, cuando se producen cambios en la
división del trabajo, la organización debe transformarse o evolucionar paralelamente
para adaptarse.
Las organizaciones burocráticas, por su propio peso, demoran en este paso y
se producen defasajes. La organización de la logística de los Ejércitos por Servicio
Técnico en el mundo, evolucionó a organización por Funciones Logísticas, y en la
actualidad en los Ejércitos como el de Estados Unidos de Norteamérica, se comenzó
el cambio hacia gestión logística basada en distribución35. El Ejercito Nacional se
rige por una organización por Servicio Técnico, reglamentada por Leyes y Decretos
en vigencia.
MERTENS referenciando a WEBER, Max36, expresa que los encargados de la
educación difícilmente puedan prescindir del aparato de dominio burocrático ya
existente, pues se basa en una metódica síntesis de entrenamiento especializado,
división del trabajo, y dedicación fija a un conjunto de funciones diestramente
ejercidas. Concepción que este investigador relaciona enteramente al Ejército, que
inconscientemente pone barreras a las influencias externas que puedan alterar la
rutina interna preestablecida.
La organización del sistema logístico, como se expresó, es por Servicio
Técnico y en el caso de las Unidades Básicas se organiza acorde a los
34 CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225 35 Army Regulation 56-4 Distribution and Distribution Platform Management 36 MERTENS, Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación profesional, OEI,
2000, 103, Pág. 27 Weber, M (1992)
Hoja 29 de 307
Reglamentos, General del Servicio Nº 21 y de Administración, cuentan con Oficiales
de Administración, de Motores, de Armamento y Munición, y de Comunicaciones,
que se enlazan y coordinan directamente con el Servicio respectivo, sin considerar
en ningún nivel la organización por Funciones Logísticas, que es la que se enseña
en aulas acorde al Reglamento de Apoyo a las Fuerzas Terrestres ( RC - 13 -1. ).
El RGS Nº 21 fue actualizado en el 2003, pero se mantuvieron prácticamente
las mismas funciones y organización de principios del siglo pasado, en
contraposición con la organización funcional prescripta en el Reglamento de Apoyo
Logístico a las Fuerzas Terrestres RC 13 - 1.
La organización para MOP37, contempla la organización por Funciones
Logísticas, pero, se siguen manteniendo denominaciones como Oficial de Motores,
en el propio Plan Director, lo que refuerza la inexistencia de una implementación real
de la nueva concepción.
II. UNIDADES BÁSICAS.
El Cuadro 1 muestra los requerimientos cuantitativos aproximados de Personal
Superior con conocimientos o destrezas logísticas, es de orden considerar que
existen 39 (treinta y nueve) Unidades Básicas, dentro de las 76 (setenta y seis)38
reparticiones de organizaciones y requerimientos disímiles del global del Ejército .
REQUERIMIENTOS CUANTITATIVOS JERARQUÍA CARGO/COMISIÓN CANTIDAD OBSERVACIONES
JEFE JEFE DE UNIDAD 1
2º JEFE 1
TTE.1º CAP CTE SUB UNIDAD 3 Uno con función dual S-4
TTE ejecutivo 3
TTE.2º - ALF Oficial de Motores 1
Oficial de Armamento y Munición 1
Oficial de Administración 1
Oficial de Transporte39 1 Función rotativa, cumplida por el Of.de Sem
37 TOES MOP Dpto.III EME 38 Incluye Comandos, Servicios, Cuarteles Generales, etc. 39 No existe formalmente, por lo que unas veces la función es cumplida por el Oficial de Semana, otras por el
Oficial de Motores, mostrando el momento de cambio de rol, por necesidad evolutiva, sin respuesta
organizacional...
Hoja 30 de 307
Cuadro 1 Unidades Básicas, elaboración propia.
III. CALE.
El CALE de acuerdo a lo estimado por los Directores para el año 2008, se
requieren 25 Oficiales Superiores mas los Inspectores, 73 Jefes y 84 Oficiales
Subalternos40, al mismo momento de la estimación el CALE contaba con 42
Coroneles, 60 Jefes y 57 Oficiales Subalternos41.
IV. OMP.
El Apoyo a las Misiones Operativas de Paz, tiene un sistema logístico
estructurado donde cada Batallón tiene su Compañía y cada contingente su Célula
Logística, el Elemento de Seguridad no se tiene en cuenta porque cumplen
obligaciones similares a la de la Unidad Básica.
REQUERIMIENTOS CUANTITATIVOS Jerarquía Función Cantidad
Oficial Superior Jefe de Célula Logística 2
S-4 3 Jefe
2º Jefe Célula Logística 2
Cap/Tte. 1º Cte. Ca. Log 3
Oficial de Abastecimientos 3
Oficial de mantenimiento
(Motores)
3
Tte. 2º
Oficial de Transporte 3
Cuadro 2 OMP, elaboración propia
V. ANÁLISIS
Existen como mínimo, 50 cargos de Oficial Superior relacionados directamente
con Logística, considerando que los relevos reglamentariamente se realizan cada 3
años, y los de MOP anualmente, o sea que en 9 años que se podría tomar como
promedio de permanencia en la jerarquía, se necesitarían 150 Coroneles
preparados, lo que representa aproximadamente el 60% de la fuerza efectiva, lo que
40 Documento del S-1 del CALE, 41 Ibidem
Hoja 31 de 307
amerita la preocupación por la capacitación particularmente, si además, se
considera que se manejan los rubros que hacen a la subsistencia del Ejército. Los
cursos obligatorios le dedican 68 horas en toda la carrera, sumado a que no existe
preparación técnica en los primeros grados, no es suficiente de acuerdo a los
estándares de capacitación para un especialista. El porcentaje es demasiado
elevado para dedicarle una preparación extracurricular.
Los Oficiales Superiores en actividad, capacitados extracurricularmente,
incluyendo a los que lo realizaron en forma personal, no llegan a 2042, lo que
satisface menos del 50% de los cargos por un período, si todos ocuparan los cargos
considerados.
Solo considerando al CALE y servicios dependientes, los S-4 de las Divisiones
e integrantes del Dpto. IV/EME y Segundos Jefes de Unidades Básicas se requieren
aproximadamente 110 Jefes, preparados, si relevan cada 3 años, representan un
60% de la Fuerza Efectiva (499), por lo que cabe la misma consideración que para
los Oficiales Superiores.
En cuanto a los Alféreces y Tenientes. Segundos, los Institutos de formación
de acuerdo a la matriz de competencias, no imparten conocimientos de Logística
Operativa Técnica básica. El CILE en sus cursos obligatorios se focaliza en el
trámite con los servicios, y mantenimiento automotor, y los cursos voluntarios no son
representativos cuantitativamente para cubrir los requerimientos del servicio, que
son aproximadamente 152 (ciento cincuenta y dos) cargos43 que es el 50% de la
Fuerza Efectiva .
Finalizado el análisis sobre los requerimientos de capital humano, de la
Fuerza, nos abocaremos, a la capacitación institucional.
42 Dato estimativo porque no se lleva registro en el Ejército. 43 Considerando solo Oficiales de Adm. y Motores de las 76 reparticiones del Ejercito
Hoja 32 de 307
Capitulo 5
CAPACITACIÓN INSTITUCIONAL
I. PERTINENCIA DE LOS PLANES DE ESTUDIO Y PROGRAMAS DE
DISCIPLINAS.
A. GENERALIDADES Y MÉTODO.
En el diseño de la investigación, como primer Objetivo Específico, se propuso
comprobar la pertinencia de los Programas de Disciplinas, con las funciones y tareas
que desempeña el Personal Superior relacionadas con Logística.
Para comprobar la pertinencia, se recurrió a las metodologías de
determinación de competencias laborales, cuya justificación se detallará en el
apartado correspondiente.
En base a la metodología propuesta se realizaron fichas de análisis funcional
para los diferentes momentos en la carrera del Personal Superior44, segmentadas
por las oportunidades de capacitación formal, es decir, Oficial Subalterno, con la
etapa previa de la E.M. y el CCPO; Jefe con el CCPJJ y CEM y Oficial Superior,
CCPOOSS45, que a su vez se corresponden con el cambio de Cargo y
responsabilidades.
Las fichas se realizaron en base a lo que disponen los Reglamentos
Generales, los ROF y MOF en vigencia y propuestos, en virtud, de que los respaldan
Leyes, y Decretos, que les dan el corte legal y la obligatoriedad y responsabilidades
correspondientes.
El carácter transversal de la Logística representó una dificultad y una limitación
a la hora de considerar o no la inclusión de ciertas actividades, como regla general,
se optó, por incluir, todas las actividades, aunque tuvieran solo una vinculación
44 Anexo 4 45 Ver Anexo No. 14 por significado de las Siglas
Hoja 33 de 307
indirecta o tangencial. Máxime cuando los Reglamentos y Manuales son amplios en
la concepción lingüística de los vocablos46.
En adición, como la investigación pretende incluir en su diagnóstico los
avances de Logística en la educación, se incorporaron también, fichas basadas en
los estándares definidos por la European Logistics Association (ELA)47 para la
certificación en Europa, que están divididos en tres categorías que podrían
corresponderse con las definidas para la investigación de Oficial Subalterno, Jefe y
Oficial Superior. Complementariamente, también se confeccionó una ficha basada
en Logística 36048, que luego de la agrupación en 12 segmentos, hace un desglose
pormenorizado de las 32 destrezas reconocidas por la APEC49, reuniendo los
enfoques asiático y latinoamericano.
En base a la tendencia histórica se decidieron los temas que marcarían la
alineación del Currículo con la evolución de la Logística.
Posteriormente se compararon los programas con las fichas y con los avances
en Logística, a fin de realizar el diagnóstico pretendido, arribando a las conclusiones
presentadas.
B. DISEÑO CURRICULAR POR COMPETENCIAS LABORALES.
Generalidades.
Ya se ha mencionado, que el desarrollo de Logística en el ámbito empresarial
ha trascendiendo fronteras, provocando la preocupación de organizaciones por la
vinculación entre capacitación y trabajo, y la transversalidad a través de los
mercados laborales, lo que ha llevado a diferentes iniciativas de estandarización a
46 Por ejemplo, cuando expresa, “Art.217.RGS No 21 - Será responsable de la administración y detalle de su
Sub-Unidad, debiendo vigilar que los libros y documentos, sean llevados al día con toda prolijidad.” 47 European Logistics Association, EUROPEAN CERTIFICATION BOARD FOR LOGISTICS, Standards,
Bruselas, 2004, 16 48 GARCIA BARRIENTOS , Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión con el vinculo
educativo laboral, México, IMT, 2005, 131 49 Foro de Cooperación Económica de Asia del Pacífico
Hoja 34 de 307
nivel supranacional, entre ellas se destacan las de ELA50, APEC51, la Organización
de Estados Iberoamericanos (OEI) y la Organización Internacional del Trabajo
(OIT), que han impulsado investigaciones como la de GARCÍA BARRIENTOS52,
Raymondo.
La tendencia, impulsada por la OIT, OEI y Centro Interamericano de Formación
Profesional (CINTERFOR), materializada en el Programa de Cooperación
Iberoamericana para el Diseño de la Formación Profesional (IBERPOF)53, es basar
el diseño curricular en las competencias laborales, a través del análisis ocupacional,
en procura de la normalización y certificación.
Entendiendo por competencia, la combinación de los atributos personales y las
tareas a ser desempeñadas por el individuo en el trabajo 54.
El documento de referencia menciona que existen tres metodologías
principales para la identificación de competencias laborales, el análisis conductista u
ocupacional, el constructivista y el funcional.
El análisis conductista u ocupacional se refleja en la metodología DACUM55.
La metodología DACUM nació en Canadá, a fines de la década del 60,
caracterizándose por establecer una conexión orgánica, entre la norma de
competencia expresada en criterios de desempeño y la construcción del Currículo.
En los 70 se instaló en Estados Unidos, particularmente en la Universidad de OHIO.
De la iniciativa inicial se desprendieron el Desarrollo Sistemático de un Currículo
(SCID) y un modelo (AMOD) que son dos caminos de desarrollo del DACUM,
buscando hacer operativa la evaluación del capacitando. El DACUM se materializa
en una matriz de funciones y áreas que el trabajador debe ser capaz de realizar,
50 European Logistics Association, EUROPEAN CERTIFICATION BOARD FOR LOGISTICS, Standards,
Bruselas, 2004, 16 51 Foro de Cooperación Económica de Asia del Pacífico, 52 GARCIA BARRIENTOS, Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión con el vinculo educativo
laboral, México, IMT, 2005, 131
53 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167 54 VARGAS , Fernando, CASANOVA , Fernando, MONTANARO . Laura, Manual de Formación, Enfoque en
la Competencia Laboral , Cinterfor, OIT, Montevideo, 2001, 130 55 MERTENS , Leonard, DACUM, Madrid, España, 1977, 11
Hoja 35 de 307
completado con la identificación de conocimientos generales, comportamientos
sociales, con el equipo, materiales y herramientas.
El análisis constructivista, tiene su fundamento en el modelo creado por el
doctor SCHWART, Bertrand, donde el abordaje de los conocimientos teóricos se
hace en función de las condiciones de trabajo, a diferencia del anterior que se toma
como referencia a los trabajadores y gerentes más aptos o de alto desempeño, la
preocupación de esta teoría se centra en las personas de menor nivel educativo,
procurando su participación activa, concibiendo la formación como continua y
permanente.
El análisis funcional es una metodología comparativa, donde la identificación
es mediante el desglose o desagregación de las funciones productivas.
Los enfoques no se excluyen mutuamente, pero se deben tener presente los
diferentes énfasis, por lo que se respetarán durante el desarrollo de la metodología,
aunque se ponderará al Análisis Funcional
“Las nuevas relaciones en la producción, circulación y distribución configuran una economía
internacional, más competitiva y una virtual revolución en la organización, tipo y contenido del
trabajo”56, que le dieron a la Logística, la posibilidad de desarrollarse insertándose
horizontalmente en los procesos de las organizaciones.
Como expresa FERRY, Donald F, gerente del foro multilateral de inversiones
del BID en la introducción del libro “Competencia Laboral, Diseño Curricular Basado
En Normas De Competencia Laboral” 57, “en la actualidad ya no se cuestiona si hay que
instrumentar un sistema de normas de competencias laborales sino, cuando y como.” Los
programas de capacitación resultan más eficientes cuando responden a las
necesidades laborales de la Institución, con ello se reducen errores y por lo tanto,
costos e incluso accidentes muchas veces invaluables, creando un círculo virtuoso
de productividad y calidad de trabajo.
La ordenación y contenido de las competencias se torna más compleja, la
crisis que se desencadenó a inicios de los años '60 y mediados de los ´70, implicó la
56 MERTENS , Leonard, DACUM, Madrid, España, 1977, 11, textual 57 CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225
Hoja 36 de 307
profunda revisión de los principios de organización del trabajo que habían regido
hasta esa fecha. Esto devino en mayores requerimientos a los trabajadores, en
términos de:
? Adaptación y anticipación a los cambios del entorno.
? Asunción de una fuerte dinámica de aprendizaje.
? Adaptación a situaciones imprevistas.
? Ejecución de trabajos más complejos.
? Intervención en funciones de gestión.
? Participación en procesos de calidad.
? Liderazgo de equipos.
Para atender estas nuevas exigencias, resulta necesario reformular diseños
curriculares, contenidos científicos y tecnológicos, formas de evaluación y formación
de los cursos vinculados a este tipo de desarrollos.
Paralelamente en Logística también se desarrollan transformaciones
conceptuales y de gestión que inducen a la expansión del término y la capacitación
específica. En síntesis, se producen cambios de paradigma en la organización del
trabajo y en la gestión Logística que provocan la necesidad de capacitación. El
Ejército reconociendo los requerimientos planteados, respondió enviando personal a
prepararse, que por ser cursos de diverso reconocimiento y aceptación otorgaron
diferente rédito, la institución hasta el momento no evaluó ni validó esta capacitación
extracurricular, tampoco se lleva un registro consolidado y accesible de los
capacitados.
Basados en la teorías que sustentan el análisis ocupacional, y asumiendo que
el aprendizaje se deriva de la capacitación formal, del desempeño de la función y el
autoaprendizaje, se deben considerar y explotar las tres fuentes, de manera que se
complementen y eleven los conocimientos y destrezas de los individuos, así como
su eficiencia en la tarea.
“La manera como los sistemas formativos están abordando la competencia laboral difiere entre
países y depende, de la evolución que ha tenido el sector educativo a incorporar aspectos de lo que
se entiende por una formación basada en competencias la alternancia entre teoría y practica”58, En
58 MERTENS, Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación profesional, OEI,
2000, 103
Hoja 37 de 307
el Ejército, el concepto de la instrucción orientada a la ejecución está instalado en el
encuadre mental del Personal y Oficiales.
En el año 1997, el Cnel. VIGANO, Washington, desempeñándose como Jefe
de la División Planes del Departamento de Apoyo Docente del IMES, hoy de Gestión
Académica, definía 59 la interrelación existente entre el Perfil Profesional, el Análisis
Ocupacional y el Currículo.
El análisis debe respetar la transferibilidad de manera que identifique las
funciones separándolas del contexto específico y permita su aplicación en los
diferentes ámbitos, incluso sin considerar los niveles jerárquicos, sino
exclusivamente el resultado esperado de la función.
Fundamentos del Análisis Ocupacional en la investigación60.
El sistema de capacitación debe ser lo suficientemente flexible para responder
a las demandas cambiantes e identificar los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes que demanda la profesión.
Para lograr esa flexibilidad debe existir balance y pertinencia en la formación
de técnicos y profesionales, evitando la duplicidad de competencias básicas y
genéricas.
El análisis ocupacional ofrece la posibilidad de dar la respuesta a esta
exigencia a través de la identificación de comportamientos laborales comunes a una
serie de tareas y actividades. En Uruguay, bajo la supervisión de MERTENS, se
realizó una experiencia en Macromercado y Casa de la Mujer, bajo el auspicio de
Projoven.61.
Para la realización del análisis se disponen de un gran número de técnicas,
para la presente investigación se tomó como referencia la categorización de
59 VIGANO, Washington, El Perfil Profesional un Producto del análisis ocupacional, IMES, DAD 1997,12 ref.
658382 PER 60 Es de orden aclarar, que estas metodologías son para aplicación a niveles superiores al sectorial que pretende
esta investigación por lo que se tomaron solo como marco referencial general, extractando lo mejor de cada una
y al solo efecto del diagnóstico. 61 Cinterfor - Herramientas
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LEVINE, Edward62 orientado hacia el diseño curricular y perfil profesional, de
acuerdo al siguiente detalle:
? Descriptores usados.
Para la filosofía organizacional y estructura, responsabilidades, contexto
laboral, productos y servicios, se utilizaron los Reglamentos de Organización y
Funcionamiento, los Manuales de Organización y funcionamiento y las Tablas de
Organización y Equipo.
? Fuentes de información
Mayormente se recurrió a la opinión de Técnicos expertos e información
documental
? Métodos de compilación de la información
Las principales técnicas fueron la observación, entrevistas individuales,
entrevistas grupales, y cuestionarios.
? Niveles de análisis
Se enfatizó en las tareas, actividades, y requerimientos de capacitación.
Limitaciones63
Al no partir de la función global de la empresa; se conlleva al riesgo de no
incluir competencias que se deriven de ella; por ejemplo, la capacidad de trabajar
por objetivos de la organización.
La descomposición de la función del área o de la ocupación en tareas, lleva al
riesgo de que se visualice el trabajo en forma atomizada, cuando a la Institución le
interesa no tanto el desempeño en una tarea, sino el resultado integrado u holístico.
La disfuncionalidad (los problemas, las situaciones no previstas y operaciones
no requeridas) no aparecen con facilidad en el análisis, y tampoco la mejora
continua desde una perspectiva amplia.
62 LEVINE, Edwards, Selecting a job analysis Approach, Sydney, 1995. 63 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167, recogido por otros
documentos de la OEI y GARCIA BARRIENTOS , Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión
con el vinculo educativo laboral, México, IMT, 2005, 131
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En síntesis, el análisis ocupacional nos proporciona:
? Una descripción de las tareas desarrolladas.
? Cuadros de organización.
? Diagramas de flujo de los procesos.
? Requerimientos de formación y experiencia.
? Determinación de las necesidades cuantitativas, cualitativas de la
capacitación profesional y su periodicidad.
? Identificación de calificaciones de los Oficiales.
? Bases para la certificación de los conocimientos.
Fundamentos del enfoque constructivista64.
El enfoque de SCHWARTZ, es aplicable tanto en los Centros capacitadores,
como en las Unidades Básicas, sin importar la problemática que estas vivan, ya que
la premisa principal es la reflexión sobre el trabajo. Por la razón de que al mismo
tiempo que se genera el proceso de aprendizaje el capacitando aplica
transformaciones en el trabajo. La clave esta en concienciar a la gente que se
aprende permanentemente mientras se trabaja.
Este enfoque se basa en la Formación en Alternancia, y Pedagogía de la
Disfunción65, estrategias dinámicas, que se utilizan en situación de trabajo sin
importar el perfil educativo de los participantes, que se construyen en relación con la
realidad.
La formación en alternancia es una propuesta de aprendizaje que transforma
situaciones de trabajo en aprendizaje, donde la formación teórica y práctica
comparten el mismo espacio, siendo sustantivo el acompañamiento organizado y
sistemático del formador al aprendiz, para que tome conciencia de lo aprendido.
Esta modalidad es aplicada desde larga data en el Ejército, particularmente
para el Personal Subalterno, e impulsada desde los 70 con la instrucción orientada a
la ejecución. Un ejemplo típico es la escuela de la Pieza en Artillería, donde el
soldado aprende y luego entrena, bajo la supervisión del Oficial y va progresando
64 Se hace la descripción y comentarios, porque esta metodología, concientemente o no es la que se utiliza en la
Institución por naturaleza. 65 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167
Hoja 40 de 307
hacia niveles de mayor complejidad. A pesar de que es un método ideal para
Personal Subalterno, es traspolable a los Oficiales particularmente en la Escuela
Militar, pero debe mantenerse el énfasis en la concienciación del aprendizaje y su
aplicación en diferentes circunstancias y contextos.
La Pedagogía de la Disfunción consiste en sistematizar los imprevistos que
surgen de la realidad y utilizarlos con fines de aprendizaje. Al igual que la anterior
requiere del acompañamiento y pregona la reflexión y la escucha.
Se debe considerar que no todas las disfunciones tienen solución en los
contenidos de formación o son derivadas del trabajo o destreza propiamente dicha,
sino que pueden estar referidas a la organización del trabajo, infraestructura y /o
situación particular.
La metodología se alinea con Logística y la premisa de priorizar la eficiencia
del todo frente al de las partes componentes, en adición requiere del conocimiento
del fin para tomar decisiones en la dirección correcta cuando surgen los imprevistos,
también se alinea con los procesos horizontales, y el “empowerment”, fundamentos
de la Logística moderna.
La evaluación de las competencias adquiridas, entre otros, requiere de la
documentación, idea comparable con las “lecciones aprendidas”, que deberían ser
de práctica en el Ejército, pero que lamentablemente, solo algunas reparticiones, y
principalmente por impulsos personales llevan adelante.
La costumbre de elaborar las lecciones aprendidas facilitaría la creación de
una red de intercambio que permita la explotación de la multiplicidad de
experiencias.
Alcances66.
La Formación en Alternancia y la Pedagogía de la Disfunción, procesos
básicos del análisis constructivista, son estrategias dinámicas que se construyen y
reconstruyen en su relación con la realidad. Para su aplicación no se requiere un
66 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167, recogido por otros
documentos de la OEI y GARCIA BARRIENTOS , Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión
con el vinculo educativo laboral, México, IMT, 2005, 131
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previo acercamiento conceptual; es en ella donde se aprende. Su condición es
mantener en permanente relación el conocimiento teórico y el práctico.
Genera un proceso de formación flexible y permanente a partir de la capacidad
para aprender en y para el trabajo; y para detectar, por parte de los sujetos
participantes sus necesidades de formación.
La Formación en Alternancia y la Pedagogía de la Disfunción son estrategias
pedagógicas que no sólo identifican las competencias en el proceso formativo, sino
que al tomar conciencia el sujeto, también la formación las desarrolla.
Propicia la capacitación permanente y autónoma de los individuos que
participan en la implementación de este enfoque.
Es una metodología inclusiva; esto es, incluye a las personas de menor nivel
educativo, ya que éstas se encuentran también en condiciones apropiadas para
poder crear; pueden ser autónomas y responsables.
Otorga una capacitación para la inserción instrumental, así como con vistas a
un crecimiento y progreso personal, lo que implica desarrollar la capacidad y la
posibilidad de adaptarse de manera permanente a la vida cotidiana, en particular a la
evolución de las condiciones de trabajo.
Revalora el papel del trabajador y la importancia que éste tiene en un proceso
educativo - productivo.
Analiza los fenómenos que ocurren dentro de una actividad productiva no sólo
desde las cifras de orden cuantitativo, sino en forma especial a partir de los procesos
cualitativos que en ella se generan.
Parte de la concepción de que el saber que posee un adulto es un saber hacer
que le es útil, porque le permite desarrollar habilidades en su vida cotidiana y
solucionar problemas.
Reconoce la naturaleza del trabajo y la importancia que ésta tiene en la
formación de los trabajadores.
Analiza a partir de la relación que ella tiene con el desempeño de las
actividades productivas y de la evolución o mecanismos del saber hacer.
Hoja 42 de 307
Limitaciones67.
No llega a la identificación de una medida estandarizada que permita evaluar el
nivel de calificación de los trabajadores.
Es una metodología que, para su establecimiento y efectivo desarrollo,
conlleva un período prolongado, por lo que a la institución le resulta poco atractivo si
dentro de sus prioridades se encuentra la capacitación ágil y rápida de personal
recién contratado.
Debido a que los programas formativos se van construyendo a partir de las
necesidades de los diversos actores que participan en la actividad productiva, existe
desconfianza e insatisfacción por no conocer paso a paso cómo se capacitará.
Poca confianza para compartir información sobre los procesos y temor de que
se invierta dinero en la capacitación de personal para que luego ellos busquen otro
trabajo.
En síntesis, la metodología de la Formación en Alternancia y la Pedagogía de
la Disfunción es compatible con las prácticas y aprendizaje habituales en el Ejército
y promueve los valores de la Logística moderna.
Fundamento del Análisis Funcional.
“El análisis funcional es una metodología de investigación que permite reconstruir las
competencias que debe reunir una persona para desempeñarse en un trabajo”68.
“La competencia laboral enumera un conjunto de atributos de la persona que no se limitan al
conocimiento, sino que incluyen habilidades, actitudes, comunicación y personalidad, es decir, define
la formación de manera integral”69.
La competencia laboral se corresponde a la capacidad de una persona para
realizar determinada actividad logrando el resultado esperado. La dificultad aparece
67 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167, recogido por otros
documentos de la OEI y GARCIA BARRIENTOS , Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión
con el vinculo educativo laboral, México, IMT, 2005, 131 68 CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225 69 MERTENS, Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación profesional, OEI,
2000, 103
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cuando se pretende generalizar la competencia, la solución encontrada ha sido la
normalización, es decir la identificación de la norma técnica que se denomina
elemento de competencia.
El elemento de competencia debe tener70:
? Los criterios de desempeño que expresan como se espera que
sea el resultado en la forma de objeto-verbo- condición,
? El campo de aplicación, que se refiere a las circunstancias que la
persona enfrentará en el sitio de trabajo,
? Las evidencias de desempeño, o sea las pruebas inobjetables de
que se posee la competencia, pueden ser directas, derivadas de la
observación y el análisis del proceso de trabajo o evidencias por
producto que se refieren a los resultados.
? Evidencias de conocimiento, se refiere a los requerimientos de
conocimientos y de comprensión que debe poseer la persona. La
evidencia de conocimiento es complementaria a la evidencia de
desempeño, no debe considerarse que la sustituye, y tampoco
debe, cuando el nivel no lo justifique, ahondar en los aspectos
científicos que fundamentan el desempeño esperado y que
seguramente no tiene el trabajador que se ha hecho en la práctica,
como es frecuente que suceda en los países latino-americanos71.
? La norma de competencia debe permitir el reconocimiento de tres
formas de expresar la capacidad:
? La capacidad para obtener resultados de calidad con el
desempeño eficiente y seguro de una actividad.
? La capacidad para resolver problemas asociados.
? La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y
destrezas que ya posee a nuevos contextos o ambientes de
trabajo.
70 Referido por CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño
Curricular Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225 y por CONOCER,
Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167 71 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167,Pág.95
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El análisis funcional consiste en por desagregación sucesiva de las funciones
llegar a los elementos de competencia realizables por una persona. El resultado se
expresa en un mapa de funciones72.
En la práctica una persona realiza de 15 a 20 elementos de competencia, al
realizar una función integrada, la integración de ellos en sub-conjuntos es lo que se
entiende como unidades de competencia73, siendo el primer nivel certificable.
El análisis funcional y la educación basada en normas de competencia.
“Independientemente de la modalidad y trayectoria institucional de la articulación entre el
sistema de formación y el de competencia laboral, lo importante es determinar el significado y el
contenido en el contexto actual de la evolución de lo mercados, la tecnología y la gestión
empresarial”74, si bien esta expresión de MERTENS, esta referido a nivel país, se
adapta perfectamente al sector de la Logística, donde el contexto actual es diferente
al de cuando se realizaron los Planes de Estudio de los Institutos de formación,
El mayor aporte del análisis funcional vinculándolo a la educación es acortar la
divergencia de intereses entre la escuela y el requerimiento laboral.
El diseño actual es apropiado para organizaciones estables, con puestos y
responsabilidades invariables y perfiles especializados, lo que lo hace cuestionable,
cuando el Oficial rota cada tres años por la política de destinos, o aun menos por
ejemplo, cumpliendo servicios en MOP.
Para atender la flexibilidad y necesidades, particularmente de adaptarse
rápidamente a los cambios, este tipo de educación impulsa la organización modular
del Currículo.
72 CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225, lo resumen como “una
construcción que permite hacer conscientes las contribuciones específicas que realiza cada sub – sector, empresa
u organización o determinada ocupación o rol laboral, respecto de la producción de bienes y servicios de acuerdo
al nivel tecnológico alcanzado y a los valores sociales, éticos y de convivencia que se desean custodiar” 73 Ibidem, lo definen : “el conjunto de acciones laborales agrupadas dentro de una gran función con sentido de
empleo y de formación, se denominará unidad de competencia, Cada Conjunto de sub – funciones agrupadas que
contribuyen a dar sentido a la unidad de competencia se denominaran elemento de competencia” 74 MERTENS, Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación profesional, OEI,
2000, 103
Hoja 45 de 307
Alcances75.
Se centra en la descripción de funciones y no en tareas; es decir, parte de la
identificación o descripción de los conocimientos, habilidades o destrezas que el
trabajador debe demostrar en una función productiva y no circunscrita a una
situación laboral específica, ya que de suceder esto se restringe la posibilidad de
identificación de la capacidad de transferencia.
Al abordar las funciones más que los puestos, este tipo de análisis conduce a
la convergencia de actividades semejantes o distintas, pero orientadas hacia una
misma función productiva. En este sentido, las funciones son unidades en las que se
integran distintos componentes y cuya consistencia está dada por la finalidad o
resultado a alcanzar.
Describe productos y resultados, no procesos, esto es, se centra en los
resultados y no en cómo se hacen las cosas. Para esto se desglosan los roles de
trabajo en unidades y éstas en elementos de competencia siguiendo el principio de
describir en cada nivel los productos.
Describe la función con base en elementos de competencia, bajo criterios de
evaluación que indican los niveles mínimos requeridos. Esto se apoya en la idea de
construir bases mínimas para el efecto de la certificación.
Se presenta como una vía objetiva para identificar el nivel de calificación de
una persona para realizar determinada actividad productiva, ya que parte de la
integración de una norma de competencia que resume los requerimientos mínimos
esperados en el desempeño de una actividad. En dicha norma, se precisan e
identifican lo que una persona debe ser capaz de hacer, la forma en que puede
juzgarse si lo que hizo está bien hecho, las condiciones en que la persona debe
demostrar su competencia y los tipos de evidencia necesarios y suficientes para
asegurar que lo que hizo se realizó de manera consciente, con base en un
conocimiento efectivo.
75 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167, recogido por otros
documentos de la OEI y GARCIA BARRIENTOS , Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión
con el vinculo educativo laboral, México, IMT, 2005, 131
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La aplicación del análisis funcional permite generar las condiciones para el
establecimiento de un lenguaje común en torno a las necesidades y requerimientos
del mercado laboral y su relación con el sector educativo .
A partir de la construcción de la Norma de Competencia Laboral es posible
identificar competencias básicas, genéricas y específicas.
Limitaciones76.
La descripción de funciones puede resultar tan genérica, que no manifiesta en
un momento dado las características y requerimientos particulares de la Institución.
Ciertos participantes necesitarán tiempo para convencerse de los objetivos y
beneficios del sistema.
Diseño y desarrollo del Currículo en el Ejército.
“El diseño curricular basado en competencias responde, por un lado, al escenario actual en el
cual el trabajador debe tener la capacidad de prever o de resolver los problemas que se le presentan,
proponer mejoras para solucionarlos, tomar decisiones y estar involucrado -en menor o mayor grado-
en la planificación y en el control de sus actividades. Por otro lado, responde a las investigaciones
acerca del aprendizaje, en tanto propone una organización que favorece el aprendizaje significativo y
duradero”77. Esta definición dada por las autoras encuadra perfectamente en los
requerimientos de las labores ejercidas por el Oficial del Ejército.
La gran ventaja que presenta la Institución frente a la empresa, es que tiene el
control sobre la formación al ser esta parte integrada, por lo que es posible la
centralización para la aplicación de las políticas de desarrollo del currículo 78, aunque
tiene un marco legal79 que le quita capacidad de respuesta y flexibilidad en las
reestructuras.
76 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167, recogido por otros
documentos de la OEI y GARCIA BA RRIENTOS, Raymondo Jorge, Logística Global 360 Una nueva visión
con el vinculo educativo laboral, México, IMT, 2005, 131 77 CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225 78 Ver MERTENS , Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación profesional,
OEI, 2000, 103, Pág. 9 sobre formas de articulación de los sistemas formativos, aunque es referido a nivel País,
cabe el concepto, máxime cuando el autor en la obra pretende tratar el nivel inferior de la obra Pág. 13. 79 Leyes y Decretos
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El diseño curricular basado en competencias es un documento elaborado a
partir de la descripción del perfil profesional procurando asegurar la pertinencia en
términos laborales, y que esté alineado con los objetivos y contexto global de la
organización.
“Cuando el Perfil propuesto es complejo se deberá trazar una estrategia de aproximaciones
sucesivas”80, La propuesta no se realizará a un solo curso, sino mediante etapas
formativas, tal es el caso de la formación del Oficial que se va perfeccionando a lo
largo de la carrera con Cursos tanto obligatorios, como voluntarios y que por práctica
habitual, actúan como tutores de sus subalternos en la propia función.
“La lógica de los procesos de aprendizaje no se corresponde con el agrupamiento lógico de los
procesos productivos, por lo que la propuesta pedagógica tal vez deba ofrecer varios módulos
formativos.”81 En el Ejército, respecto a Logística para Personal Superior, el diseño
curricular modular, está presente en el CILE, pero su aplicación no es tan clara en
los Cursos de Capacitación y Perfeccionamiento. Para el año 2008, se realizan
talleres para el CCPJJ, de características modulares.
La formación de las capacidades requerirá establecer una correspondencia
que determine las que se formarán en aula, y las que se consolidarán por
experiencia laboral.
Los diseños curriculares deberán contemplar los perfiles de formación básica,
de ingreso, y de perfeccionamiento, luego se deberán de contar con los instrumentos
de evaluación para comprobar si se están alcanzando esos perfiles, si se
corresponden con las necesidades laborales y dar las bases para el
perfeccionamiento curricular continuo.
El punto de partida del diseño curricular son las Normas de Competencia que
deben contener un propósito clave, áreas funcionales, Unidades de Competencia y
Elementos de Competencia.
La estructura modular es la que mejor se adapta al diseño curricular por
competencias, entendiéndose por módulo: "Una estructura integradora
80 CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225 81 Ibidem
Hoja 48 de 307
multidisciplinaria de actividades de aprendizaje que, en un lapso flexible, permite
alcanzar objetivos educacionales de capacidades, destrezas y actitudes que
posibiliten al alumno/a desempeñar funciones profesionales... Cada módulo es
autosuficiente para el logro de una o más funciones profesionales".82
El Módulo
Desde el punto de vista del diseño curricular: Es una de las unidades que
constituyen la estructura curricular. Tiene relativa autonomía y se relaciona con las
unidades y elementos de competencia.
“Desde el punto de vista del proceso de enseñanza aprendizaje: Tiene por objeto la integración
de objetivos, contenidos y actividades en torno de situaciones creadas a partir de problemas de la
práctica profesional.”83
El desarrollo del Currículo requiere de cuatro etapas:
? Etapa de diagnóstico, donde se identifican las necesidades de
capacitación.
? Etapa de diseño y elaboración del Curso, donde se integran los
elementos curriculares ordenados de manera lógica.
? Etapa de operación, cuando se aplica la capacitación en el lugar
de trabajo .
? Etapa de evaluación y validación, cuando se verifica la calidad de
la formación y se obtienen los elementos para la retroalimentación
y mejora continua.
En la determinación del currículo se deben considerar las funciones operativas,
las capacidades que ellas movilizan y el nivel de complejidad que puedan presentar.
La primera aproximación muestra:
Funciones de gestión, que son aquellas relacionadas con la capacidad para
administrar y asignar recursos materiales, humanos, tecnológicos o económicos con
el fin de ejercer el control eficiente sobre un proceso.
82 CENTRO LATINOAMERICANO DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA EN SALUD (CLATES
ACTUALMENTE CEULAS)), Enseñanza Modular, UABC, México, 1976 83 CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225
Hoja 49 de 307
Funciones de organización técnico – productiva de los procesos de trabajo,
que son aquellas que no siendo relativas a la ejecución directa del trabajo
comprenden la preparación y organización, como ser el acceso a la información
(identificación de manuales, software, ordenes de trabajo, planos, diagramas, entre
otras) y la revisión de condiciones de funcionamiento, regulación de equipos y
herramientas, dispositivos de seguridad, de higiene, prevención, preparación de
materias primase insumos, organización y distribución de responsabilidades de los
subordinados.
Funciones de operación, producción y ejecución, se corresponden con las
relacionadas directamente con la tarea laboral.
Funciones relativas al diagnóstico, que comprende aquellas relacionadas con
el diagnóstico, interpretación de disfunciones, o de incidentes, la reparación, la
resolución o reconstrucción.
Funciones relativas a la creación o a la innovación, que se refieren a la
capacidad de crear situaciones nuevas.
Funciones relativas a la tutoría o enseñanza, entendidas como la capacidad de
transferir conocimiento y estrategias e resolución de problemas, entre otras variantes
formativas.
Esta capacidad es vital en los Oficiales, que la desarrollan durante toda la
carrera, y es el “modus operandis” normal de la instrucción y enseñanza en el
Ejército.
Funciones relativas al mantenimiento preventivo y regulación de equipos,
capacidad de prevención de incidentes, riesgos y accidentes.
Funciones de atención del cliente interno y externo , capacidad muy
relacionada con Logística, potenciada por el concepto de la cadena de suministros,
que requiere de habilidades de comunicación, relacionamiento social, y negociación,
entre otras.
Funciones relativas a la prevención de riesgos.
Funciones relativas a la preservación del medio ambiente, también con
carácter transversal, y de suma importancia para los militares que habitualmente
manejan sustancias peligrosas.
Hoja 50 de 307
C. TEMAS QUE REPRESENTAN EL CAMBIO DE PARADIGMA.
Revisión histórica84.
El concepto de trabajo, su interpretación y valoración social ha evolucionado
con el tiempo. El trabajo se ha asociado históricamente con distintos fenómenos y
creencias.
En las comunidades primitivas los saberes que permitían la supervivencia
estaban en manos de estamentos especializados, como los cazadores, agricultores,
hechiceros, guerreros, que conocían las reglas del arte.
Posteriormente, respondiendo a la masificación los bienes dejaron de ser
producidos domésticamente pasando la responsabilidad al sector de los artesanos,
como los herreros, constructores, tejedores, etc. Detentando el monopolio de la
actividad por su saber.
Los secretos de los artesanos eran trasmitidos por la cofradía, a través del
maestro a los oficiales y aprendices formándose así una especie de escala
jerárquica donde los mejores llegaban a maestro, que era quien dominaba la
comprensión total del proceso, incluso el financiamiento y gestión de recursos
humanos y materiales.
Con el advenimiento del capitalismo el trabajo alcanzó una crucial importancia
para el análisis económico y aún filosófico. Los economistas clásicos lo asociaron a
la generación de riqueza y, más adelante, Hegel y Marx le asignaron un sitial en el
análisis de las relaciones sociales y del papel y realización del hombre trabajando.85
Con la llegada de la gran industria, el artesano pierde el control sobre el
capital, la gestión de recursos, del diseño del producto y de la comercialización,
cambiando la organización del trabajo, por una división que lo fragmentó, haciendo
perder el enfoque global del dominio del oficio.
La mecanización hizo cambiar el saber del tratamiento de las materias primas y
el arte de su transformación a formas de operar equipos y maquinarias, pasando la
organización del trabajo en base a cuadros técnicos que controlaban los procesos.
84 VARGAS , Fernando, CASANOVA, Fernando, MONTANARO . Laura, Manual de Formación, Enfoque en la
competencia laboral, Cinterfor, OIT, Montevideo, 2001, 130 85 Ibidem
Hoja 51 de 307
A fines del Siglo XIX se desarrollan las industrias en serie, surgiendo la
organización sustentadas en las teorías del Taylorismo, Fordismo, y Fayolismo, que
perduraron hasta los años 70, implicando la división técnica y social del trabajo que
racionalizaba al máximo la intervención humana.
Bajo el enfoque del Taylorismo, los trabajadores no diseñaban, ni
desarrollaban productos, ni procedimientos operativos, lo que estaba reservado para
el ingeniero. El trabajador, no tenía responsabilidades y no se necesitaba formarlas
sino entrenarlas en tareas mecánicas y repetitivas. Las funciones vinculadas a
diseño de productos, procesos y herramientas, así como gestión de recursos
humanos y materiales, recaían en los ámbitos gerenciales y técnicos que se
formaban en los ciclos medio y superior de la educación formal.
En los 60 se inicia una crisis del modelo, generándose nuevos paradigmas que
requerían al trabajador mayores capacidades, como ser:
? Adaptación al cambio, enfrentando su dinámica de aprendizaje,
innovación y competitividad.
? Enfrentar situaciones imprevistas con capacidad de respuesta
reflexiva en vez de respuestas rutinarias y acciones prescriptas.
? Mayor dominio técnico, con capacidad para integrarse a diversas
funciones.
? Mayor responsabilidad y toma de decisiones.
? Liderazgo, interacción y comunicaciones en relaciones
funcionales.
? Interpretación de documentación técnica, de gestión y relativa a
las demandas de los clientes.
La crisis del modelo Taylorista – Fordista impacta en el concepto de
organización, que comienza a ser enfocada hacia los atributos individuales y
particulares y definida en el ámbito de aprendizaje y de capacitación continua.
En síntesis, el concepto contemporáneo de trabajo está conformado por una
diversidad de impresiones e interpretaciones, el nuevo paradigma presenta fuertes
exigencias a los trabajadores en términos de aprendizaje, de responsabilidad y de
autonomía, presentando un modelo de flexibilidad y polivalencia. Paralelamente,
surge el concepto de Logística como la coordinadora transversal de los procesos, en
procura de la sinergia que brinde la eficiencia máxima.
Hoja 52 de 307
Para atender este cambio de paradigma, es necesario reformular el diseño
curricular en términos de contenidos, y formas de evaluación.
Los contenidos que aparecen como más representativos del cambio de
paradigma serían:
? Logística Integral y Cadena de suministro, dos conceptos muy
vinculados y que representan el punto de quiebre hacia la
evolución de los nuevos enfoques.
? Organización por procesos, que marcaría la tendencia de las
organizaciones a aplanarse, alejándose del modelo vertical
derivado del paradigma anterior
? Planificación basada en Distribución, es la nueva tendencia,
adoptada por el Ejército de Estados Unidos en cuanto a Apoyo de
Servicios al Combate.
D. PERFILES
Generalidades
“El trazado de perfiles debe tener en cuenta tanto las competencias técnico profesionales,
como de las actitudinales y axiológicas que requiere el ejercicio de la función.”86
“Formar un Perfil Profesional es un paso fundamental para reflexionar sobre las posibilidades
que tiene el trabajo del docente de formación profesional y sobre las recomendaciones que se deben
hacer a los instructores acerca de cómo continuar los procesos de desarrollo y fortalecimiento de las
capacidades laborales identificadas.”87
Análisis.
Con la finalidad de tener una base para valorar las diferentes variables de la
investigación, se construyó una Matriz y Fichas de Análisis Funcional (Anexo Nº 4).
Es de orden destacar, que la meta principal de la investigación es un diagnóstico de
la situación, por lo que el análisis se encaró globalmente recorriendo los pasos
86 CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225 87 CATALANO, Ana, AVOLIO, Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225
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propuestos en las diferentes publicaciones de CINTERFOR, con la salvedad de que
la metodología se adaptó del nivel Nacional propuesto al Sectorial, y que no se
conformaron Comisiones Especiales, sino que se tomaron en cuenta los
reglamentos vigentes, y las actividades desarrolladas por el Personal Superior sin
entrar en el detalle que exigiría un proyecto educativo, pero con el valor para
identificar la organización, y necesidades actuales y como se enfrentan. Por otra
parte, la identificación de competencias logísticas, se hace difícil en el ámbito de los
Servicios Técnicos, ya que estos desarrollan actividades no vinculadas como ser
registro de armas, búsqueda de artefactos explosivos, turismo, y cartografía.
De acuerdo a la Matriz del Anexo Nº 4 ANÁLISIS FUNCIONAL EN BASE A
LOS PERFILES DEL PROFESIONAL MILITAR, se aprecia que dentro de las
jerarquías desde el punto de vista de la administración logística, se repiten los
conocimientos y destrezas requeridos para ocupar los diferentes cargos y
comisiones, lo que permite un corrimiento transversal, y focalizar la capacitación.
Para el Alférez y el Teniente se identifica una necesidad de conocimientos y
destrezas técnicas en la gestión de transporte y carga, inventarios, depósitos,
mantenimiento, La necesidad de gestión de abastecimientos sería muy limitada ya
que la planificación es responsabilidad del escalón superior.
Para el Capitán, el conocimiento y la destreza se desplaza hacia la supervisión
de las tareas que realizó como Alférez y Teniente. Se cuenta con el CCPO, que
permite el espacio para la capacitación, como desventaja se aprecia que no siempre
va a comandar o supervisar las actividades que realizó anteriormente.
Para el Jefe se continúa el desplazamiento hacia el gerenciamiento de las
actividades realizadas, requiriendo más herramientas de planificación y previsión. Se
cuenta con el CCPJJ con las mismas consideraciones que para el Capitán.
Para el Oficial Superior la base es la misma pero para organizaciones
mayores, lo que influye en la importancia de la toma de decisiones.
Los perfiles no desarrollan las actividades a cumplir por cada cargo o comisión
particularmente en el Cuerpo de Servicios, donde más influyen los conocimientos y
destrezas logísticas, dejando en la ambigüedad de que cumplirán tareas de acuerdo
a su especialidad
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Cuando se trata de Logística en las Unidades Básicas se debe recurrir al
Reglamento General del Servicio Nº 21 y a l Manual de Administración, que si bien se
refieren a cuestiones del servicio y administrativas, en la actualidad son los que
especifican las tareas que deben cumplir los Oficiales en las diferentes comisiones,
que implican conocimientos logísticos, pudiendo apreciarse que:
? Le dan un enfoque mecanicista, pues indican precisamente la
actividad, por ejemplo, en el Libro de Existencias de Sub- Unidad,
expresa que debe sumar y restar lo entrado de lo salido, verificar el
saldo con lo real, firmarlo en la fecha fija, pero no como gestionar las
entradas y salidas para optimizar la actividad o que hacer si sobra o
falta. Por otra parte la evaluación, tiende a la sanción, si no coincide
se sanciona por no ajustarse al reglamento, motivando tener el saldo
justo y no la gestión eficiente.
? Se enfatizan las aptitudes, valores y actitudes, a desarrollar, pero no
menciona la destreza básica, por ejemplo, se define disciplina, el
carácter, el espíritu de cuerpo, pero no se expresa la gestión de
inventarios.
Conclusiones Parciales.
En los estratos más bajos de la carrera existe una exigencia de conocimientos
y destrezas técnicas, que a medida que se avanza se evoluciona hacia la táctica y la
estrategia en lo militar y de supervisión y gerenciamiento en lo administrativo.
Los conocimientos y destrezas necesarios sirven para varios cargos y
comisiones, lo que permite la transversalidad, con las adecuaciones del caso.
El aprendizaje por la experiencia, es aleatorio al crecimiento profesional, es
decir que la política de destinos no asegura supervisar o gerenciar lo que se
aprendió previamente.
Los reglamentos tienen un fuerte perfil militar, enfatizando los valores y
actitudes, y un enfoque mecanicista en la descripción de las tareas. No se pretende
criticar el enfoque del reglamento, que lógicamente debe exaltar los valores y
actitudes, base de toda organización militar, sino de ampliar la bibliografía a
enfoques de gestión, particularmente Logística.
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E. ANÁLISIS CURRICULAR.
ANÁLISIS CURRÍCULO DE LA ESCUELA MILITAR 88.
Cuerpo Comando.
El Currículo de la E.M. comprende dos partes diferenciadas, que se
reproducen en todos los cursos de capacitación legales, el académico, que atiende
la formación universitaria, y el profesional que atiende la formación militar.
En principio el currículo académico, no contempla directamente la capacitación
en Logística, sin embargo, tiene disciplinas que coadyuvan o son de apoyo a la
gestión, como ser, Estadística, Informática, Mecánica, Motores y Administración.
La capacitación en Logística se considera en el currículo Profesional, dentro de
Técnica del Arma, no como una disciplina diferenciada, sino desde la óptica del
Arma, es decir, lo que se hace en la Sección o la Sub -Unidad89, referido
exclusivamente al procedimiento general del apoyo administrativo 90, y no lo que se
hace en la unidad Logística, como operativa propiamente dicha, como ser
previsiones de demanda, armado y empaquetado, preparación de la carga,
determinación de cantidades, transporte, distribución de acuerdo a peso y volumen,
estiba, amarre, trincado, embalaje etc.
En síntesis, se focaliza la capacitación para situaciones tácticas y no en las
actividades que ejecutará el Oficial en la Unidad, es de orden mencionar, que cada
vez se requiere más especialización para cumplir con las tareas logísticas, que
demandan mayor capacitación, que otros Ejércitos enfrentan con Armas o Servicios
específicos.
El Currículo de Cuarto año Académico tiene 70 (setenta) horas de la disciplina
Administración Militar de las que 9 son destinadas a los Servicios del Ejército y
focalizadas en el trámite con los mismos.
88 El Perfil del Egresado y el currículo se actualizaron en el año 2008, basados en el Plan 89 89 RC 7 – 5, RC 7 – 10, Reglamento de Apoyo Logístico de Ingenieros, la Batería de A. 90 Consultados el May. Pablo Camps Jefe de Curso de Artillería (2007) y el Tte.Cnel González y Tte.Cnel.
Fernando Moura, Jefes de Estudio.
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La carga horaria considerando las 70 horas de Administración, representan un
2,47% del total, si no se tiene en cuenta, frente al Currículo profesional baja a 1,67%
Atendiendo que no se posee Arma Logística estos porcentajes aparecen como
muy bajos para uno de los pilares del Arte Militar.
De acuerdo a las matrices y fichas del análisis ocupacional y referenciando los
estándares de ELA, para este momento de la carrera, no es necesario el nivel de
planificación y estimaciones de necesidades globales, sino que los requerimientos
serían de carácter técnico y operativo, como preparación de la carga para transporte
terrestre, (marítimo y aéreo si es designado para MOP), gestión de depósitos
(víveres, cámaras frigoríficas, armamento, repuestos, generales), mantenimiento
automotor.
Otra reflexión, es que el Currículo profesional, dependiendo del Arma, le
dedica entre 300 (trescientas) y 600 (seiscientas) horas a Técnica, lo que representa
entre un 15% y un 30% del mismo, por lo que el cadete se va formando desde los
inicios en la técnica que será la base de la táctica y de la estrategia a las que irá
incorporando a medida que avanza en la carrera, sin embargo, no adquiere el
conocimiento técnico elemental en logística, por lo que la toma de sus decisiones
carecerá de uno de los pilares del arte militar.
Es de orden mencionar en este tópico, que las Escuelas de Formación de la
Fuerza Aérea y de la Armada, tampoco tienen en su Currículo académico Logística
como disciplina, aunque presentan disciplinas que coadyuvan como Introducción a
las Organizaciones y Organización y Método. Sin embargo, la gran diferencia es que
la Armada tiene el Cuerpo de Aprovisionamiento y Administración, que equivaldría a
un Arma del Ejército, que en el Currículo profesional le dedica aproximadamente 100
(cien) horas por año al apoyo a las operaciones y la Fuerza Aérea, tiene el
Componente Terrestre, al que también se le capacita específicamente.
Escuela de Administración Militar (EAM).
El Escalafón de Apoyo91 tiene 90 (noventa) horas de Logística, 76 (setenta y
seis) referenciadas al RC 13-1, y 14 (catorce) a los RC 7-10 y 20.
91 Rama Administración
Hoja 57 de 307
De las 76 (setenta y seis) horas, 24 (veinticuatro) se dedican a explicar las
funciones Logísticas, 10 (diez) a Organización Territorial y Órganos de Comando a
Nivel Ejército y abastecimientos, 24 (veinticuatro) horas al cálculo de necesidades
globales, 8 (ocho) horas a un tema táctico de Brigada, y 8 (ocho) horas a
documentos de la Sección 4 E.M.
Toda la carga horaria de la formación académica del curso se enfoca en
Administración, incluyendo trámites con los Servicios, que coadyuvan y tiene
relación íntima con la gestión Logística, pero carecen de capacitación técnica
específica.
El Plan de Estudios no contempla los temas significativos de la evolución
Logística seleccionados92 como indicadores.
Análisis.
La Escuela Militar no incluye en su Currículo Gestión Logística, excepto
conceptos a nivel Sección sobre apoyo administrativo dentro de Técnica de las
Armas. Aunque sí cuenta, con disciplinas de base de conocimiento general, que
coadyuvan a la aplicación práctica, como ser Estadística y Mecánica. Al respecto es
de orden destacar que la formación difiere según la orientación y no se correlaciona
con el Arma elegida.
Al carecer de Arma Logística los Oficiales del Cuerpo Comando desempeñan
las actividades correspondientes, sin embargo, se le otorga solo un 2,67% de la
carga horaria total, dedicada exclusivamente a la gestión en situaciones tácticas, en
organizaciones basadas en funciones Logísticas, no se le enseña técnica logística
para los cargos que desempeñará en tiempo de paz en la unidad y en los Servicios.
La organización real del Ejército es por Servicio Técnico de los que recibe 9 horas
sobre la gestión de trámite con ellos (0, 22% del total, 0,50% del Profesional).
El Escalafón de Apoyo enfrenta mejor la formación Logística al contar con 96
horas específicas enfocadas al tema, en contraposición, dedica 50 (cincuenta) horas
a conceptos generales y escalones superiores desalineados con el nivel del alumno,
pues se enfoca en el nivel Brigada.
92 Logística Integral, Cadena de Abastecimientos, Planificación por Distribución, Organización por procesos
Hoja 58 de 307
La carga horaria, aparece como muy baja para el desarrollo del tema, en
comparación con cursos empresariales y de otros países
Conclusión parcial
EL Currículo de la Escuela Militar no comprende la capacitación en Logística
en su currículo académico, el profesional le dedica un espacio dentro de la disciplina
Técnica del Arma, exclusivamente enfocado al procedimiento de apoyo
administrativo en una situación táctica, con una carga horaria relativa, muy baja.
Tampoco tiene la formación técnica requerida por el análisis ocupacional, ni incluye
las competencias recomendadas para logistas internacionalmente93. El Escalafón de
Apoyo tiene una mayor cobertura de la temática, pero definitivamente los conceptos
de Gestión de la Cadena de Suministro y Logística Integral, no han sido
incorporados. No se trata la gestión por procesos, ni la planificación basada en la
distribución, aunque para este nivel sería excluyente. Siendo de orden resaltar, que
se enseña el tipo de Organización basada en Funciones Logísticas.
En síntesis, el Currículo de la Escuela Militar no solamente no incorporó
conceptos modernos de la gestión logística, sino que no se alinea con el análisis
ocupacional, ni desarrolla las competencias necesarias para el desempeño de los
cargos a cumplir como Oficial Subalterno relacionados con la temática. La
organización por Funciones Logísticas enseñada, difiere de la realidad de la gestión
por Servicio Técnico que realizará, y no se adquieren conocimientos técnicos en
logística que serán la base de la formación para la toma de decisiones en futuros
escalones de la carrera, por lo que se desatiende uno de los pilares del Arte militar,
la Logística.
ANÁLISIS CURRÍCULO DEL IMAE.
Cuerpo Comando.
El Currículo deL CCPO tiene 1088 (mil ochenta y ocho) horas efectivas de las
cuales 300 (trescientas) se dedican a disciplinas generales, de las 788 (setecientas
ochenta y ocho) restantes, 314 (trescientas catorce) corresponden a Táctica y
Técnica de las Armas, que son dadas por Curso, y 122 (ciento veintidós) a Táctica
General, que incluye 20 (veinte) horas de Apoyo Administrativo. Es decir, que al
93 De la ELA, APEC, OIT
Hoja 59 de 307
Cuerpo Comando, se le imparte Apoyo Administrativo en lo que representa un
1,84% del total de disciplinas efectivas, 2,5% de las disciplinas militares, y un 16%
de Táctica General. Es de aclarar que Infantería y Caballería le dedican carga
horaria al Apoyo Administrativo dentro de Táctica y Técnica del Arma.
La capacitación en Logística se considera dentro de Táctica General y al igual
que en la Escuela Militar, no como una disciplina diferenciada, sino desde la óptica
de las Armas, es decir, referido exclusivamente al procedimiento general del apoyo
administrativo 94, y no lo que se hace en las organizaciones logísticas, como
operativa propiamente dicha.
En síntesis, se continúa focalizando la capacitación para situaciones tácticas y
no en las actividades que ejecutará el Oficial en la Unidad,
De acuerdo al análisis ocupacional, para este momento de la carrera, se debe
comenzar con conceptos básicos de planificación y estimaciones de necesidades
globales, lo que es contemplado parcialmente. Pero tampoco, al igual que en la
Escuela Militar, se consideran los requerimientos de carácter técnico, como
preparación de la carga para transporte terrestre, (marítimo y aéreo si es designado
para MOP), gestión de depósitos (víveres, cámaras frigoríficas, armamento,
repuestos, generales), mantenimiento automotor, etc.
Servicios Generales - Escalafón de Apoyo (ADMINISTRACIÓN)
Al Escalafón de Apoyo de las 314 (trescientas catorce) horas correspondientes
a Táctica y Técnica de las Armas, se le dedican 223 (doscientas veintitrés) horas al
Apoyo Administrativo basados en los Reglamentos RC 13 -1, RC 7 – 10 y RC7 - 20
Utilizando la misma bibliografía se refuerzan los conocimientos dados en la
EAM, con mayor carga horaria, lo que indica coherencia en la continuidad de la
carrera profesional, y se corrige la carencia de la EAM, en cuanto a carga horaria
sobre Apoyo Administrativo
También se adelanta en el tiempo al Cuerpo Comando respecto a las
funciones de la Sección 4 y a la Apreciación de Situación Logística, considerando la
94 Consultados el May (Apy.Adm.) Gustavo Fernández Jefe de Curso de SS.GG y el Tte.Cnel Julio Navas Jefe
Sección Técnico Docente
Hoja 60 de 307
destreza en planificación, Se tienen en cuenta los cálculos logísticos, lo que da
nociones sobre previsiones.
Al igual que el Currículo de la EM no incorpora los conceptos seleccionados
como indicadores95.
Análisis
EL CCPO no incluye en su currículo gestión Logística, excepto los
procedimientos administrativos desde la óptica de los procedimientos de las Armas.
La disciplina Administración trata temas tangenciales, pero con mayor
vinculación a la Gestión de Personal, y Finanzas que de Logística.
El Escalafón de Apoyo enfrenta mejor la formación Logística al contar con 230
(doscientas treinta) horas específicas enfocadas al tema. Al basarse en el RC 13 –
1, el nivel continúa a Nivel Brigada como mínimo, lo que se compensa parcialmente
con los Reglamentos de Infantería.
Corrige la carga horaria a nivel de la carrera, iniciada con déficit en la EAM.
Ninguno de los dos currículos incorporó conceptos modernos de gestión
Logística.
Conclusión parcial
EL Currículo del CCPO no comprende la capacitación en Logística en su
sección académica, en la profesional le dedica un espacio, dentro de la disciplina
Táctica General, exclusivamente enfocado al procedimiento de Apoyo Administrativo
en situaciones tácticas, con una carga horaria relativa muy baja . Se repite lo
expresado para la EM sobre que tampoco tiene la capacitación técnica requerida por
el análisis ocupacional, ni los estándares internacionales de especialización en
Logística. El Escalafón de Apoyo tiene una mayor cobertura de la temática, pero sin
incorporar los conceptos de gestión de la Cadena de Suministro y Logística Integral.
No se trata ni organización por procesos, ni la planificación basada en la
distribución. Se continúa con la enseñanza de la Organización asentada en
Funciones Logísticas.
95 Logística Integral, Cadena de Abastecimientos, Planificación por Distribución, Organización por procesos
Hoja 61 de 307
Se mantiene lo expresado en el análisis del Currículo de la EM de que al
carecer de Arma Logística los Oficiales del Cuerpo Comando desempeñan las
actividades correspondientes, sin embargo, se le otorga aun menos porcentaje
(1,84%) de la carga horaria total, con el agravante que se dedica exclusivamente a
la gestión en situaciones tácticas, y para organizaciones basadas en funciones
Logísticas, no se le enseña la técnica logística para los cargos que desempeñará en
tiempo de paz tanto en las Unidades, como en los Servicios.
En síntesis, el Currículo del CCPO tampoco incorporó los conceptos modernos
de la Gestión Logística, ni se alinea con el análisis ocupacional, no desarrollando las
competencias necesarias para el desempeño de los cargos a cumplir como Capitán.
La organización por funciones enseñada, difiere de la realidad de la gestión por
Servicio Técnico que realizará, y no se adquieren conocimientos técnicos en
Logística, que serán la base para la Toma de Decisiones, en futuros escalones de la
carrera, por lo que se continúa con falencias en la capacitación de uno de los pilares
del Arte militar, la Logística.
ANÁLISIS CURRÍCULO DEL IMES.
Cuerpo Comando (CCPJJ y CEM96).
El currículo del IMES es el primero de los Cursos de Capacitación y
Perfeccionamiento de la carrera profesional que incluye Logística, como temática
específica en el sector académico, hasta el año 2007 el programa del CCPJJ
contaba con 65 (sesenta y cinco) horas, que en realidad son 41 (cuarenta y una),
porque 14 (catorce) correspondían a Marketing y 10 (diez) a Calidad Total, que si
bien son temas vinculados, no son estrictamente de Logística. Para el CEM el
programa incluye 64 (sesenta y cuatro) horas, 53 (cincuenta y tres) de Logística y 11
(once) de Marketing.
INTEGRACIÓN DE NUEVOS CONCEPTOS
TEMA
Carga
horaria
CCPJJ
Carga
Horaria
CEM
OBSERVACIONES
LOGÍSTICA INTEGRAL 2 4 Caso Práctico
96 Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Jefes y Curso de Estado Mayor
Hoja 62 de 307
CADENA DE SUMINISTROS 2 3
ORGANIZACIÓN POR
PROCESOS 0 3
Se aborda indirectamente y
parcialmente pues trata solo la
teoría de las restricciones que
originalmente se la vincula a
procesos industriales
PLANIFICACIÓN BASADA
EN DISTRIBUCIÓN 3 11
CUADRO DE MANDO 3 Dentro de otros temas
Cuadro 3 Carga Horaria, elaboración propia
En adición, la Cátedra de Táctica le dedica aproximadamente 30 (treinta) horas
a la Apreciación de Situación Logística, más las actividades prácticas en cada Tema
Táctico. En el CEM, tienen 4 (cuatro) horas de Apoyo Administrativo a la División de
Ejército, más los Temas Tácticos
Para el 2008, por propuesta de quienes realizaron el Certificado de Logística
en ISEDE, se cambia el programa y la modalidad pedagógica, hacia tres Talleres, a
saber, Gestión de Proyectos, Habilidades Logísticas, y Logística de ONU, abierto a
Mayores y Teniente Coroneles con una carga horaria de 20 (veinte) horas cada uno.
Escalafón de Apoyo.
Actualmente comparte el CCPJJ con el Cuerpo Comando, y no realizan Curso
de Estado Mayor.
Análisis.
Las fichas y matrices ocupacionales, indican cargos de responsabilidad, donde
se deben tomar decisiones y supervisar, con un fuerte componente de
conocimientos de Logística.
El Programa del CCPJJ, la Cátedra de Administración, le otorgaba 41
(cuarenta y una) horas a Logística, lo que permitía dar una visión global de la
temática, aunque no suficientes para la formación de especialistas. Para los que
realicen el CEM, tienen 53 (cincuenta y tres) horas más para profundizar en la
temática. La práctica de uso, en muchos ejércitos, es la opción de especialización en
administración y Logística a los que no realizan el CEM.
Hoja 63 de 307
Los Talleres planteados para el 2008, aunque reducen la carga horaria para
Logística propiamente dicha a 20 (veinte) horas, tienen un enfoque moderno que
facilitará la conceptualización general de la temática, pero seguirá siendo insuficiente
para un especialista.
Referente al Apoyo Administrativo correspondiente a la Cátedra de Táctica,
considerando los conocimientos previos, adquiridos en el IMAE y EM, la carga
horaria para realizar una Apreciaron de Situación es mínima, particularmente si se
considera que el último contacto académico con el tema fue en promedio de 6 años
atrás, con un mínimo de 4 y un máximo de 8, en adición, el promedio anual de
alumnos es de 50 (cincuenta) con conocimientos disímiles de la temática,
dependiendo de los cargos desempeñados, del Arma, experiencia en MOP y
capacitación extracurricular.
Conclusión parcial el apartado
Los Talleres programados y realizados para el 2008 ordenan la capacitación,
con un Taller dedicado a la operativa del Ejército, en cuanto a planificación y
adquisiciones, y generalidades sobre la operativa logística, en los campos operativos
y en Naciones Unidas
El Currículo del IMES, atiende a la preocupación del mando por incentivar y
potenciar los conocimientos en Logística, pero aún, es insuficiente para la formación
que requieren las competencias señaladas en los cargos y funciones a desempeñar.
Si se le enfrenta a los estándares internacionales97, no se cubren las destrezas
básicas, cuando ya nos encontramos en un segundo nivel gerencial.
Curso de Capacitación para Oficiales Superiores
El curso de Capacitación para Coroneles, tiene 8 horas que repasan lo dado
en el CCPJJ, a modo de información.
Análisis.
Cuando se alcanza el mayor grado de supervisión y asesoramiento, solo se
brinda información; para el estándar internacional sería el máximo nivel, del cual se
está muy alejado en cuanto a capacitación institucional.
97 De la ELA, APEC, OIT
Hoja 64 de 307
ANÁLISIS DEL CURRÍCULO DEL CENTRO DE INSTRUCCIÓN DE
LOGÍSTICA DEL EJÉRCITO (C.I.L.E.)
El C.I.L:E. tiene sus Cursos abiertos al Personal Superior independientemente
del Cuerpo o Escalafón.
Presenta Cursos técnicos dados en los propios Servicios, que se focalizan en
el trámite con los Servicios, a excepción de los Cursos de Oficial de Motores del
SMA, que se da una base sobre funcionamiento y mantenimiento automotor.
En el año 2005, se impartió un módulo piloto sobre Logística Integral para
Oficiales Subalternos, que se materializó en el 2007 con tres módulos, a saber,
Logística Integral, Almacenes y Distribución. El módulo piloto fue obligatorio para los
Oficiales Subalternos que prestaban servicio en el ámbito del C.A.L.E.98 totalizando
24 (veinticuatro) participantes, su objetivo era el de introducción a la Logística
Integral y tenía una carga horaria de 20 (veinte) horas, en el 2007 fue voluntario y se
presentaron seis Oficiales de Apoyo y uno del Cuerpo Comando. El Currículo del
Curso considerando los tres módulos cubre Logística Integral, la Cadena de
Abastecimientos y Distribución con una carga horaria total de 110 (ciento diez)
horas, más trabajos de extensión.
Análisis
El Centro de Instrucción dicta un curso, cuyo contenido abarca los temas de
avanzada, y cubre parcialmente las competencias del Oficial Subalterno, aunque el
nivel acorde a las evaluaciones realizadas, debería ser aún más técnico.
Sin embargo, no cubre cuantitativamente las necesidades de la institución y
carece de la infraestructura para expandirse. En el presente se están,
instrumentando otras alternativas, como aprendizaje electrónico.
F. CONCLUSIÓN FINAL SOBRE PERTINENCIA Y ACTUALIDAD DEL
CURRÍCULO.
Es indudable que el Ejército ha reconocido el valor de la capacitación como
una de las principales herramientas para mejorar su eficiencia, sin embargo, es
98 Comando de Apoyo Logístico del Ejército
Hoja 65 de 307
“probable que la organización no ha sabido articular el impulso formativo con el desempeño efectivo
esperado.”99
El diseño curricular por competencias enfrenta perfectamente los requisitos y
necesidades de la capacitación y especialización en Logística y su implementación
coadyuvaría a la identificación de competencias y evaluación tanto del desempeño
operativo como el de la validez de los Proyectos Educativos. Ya en 1996, se había
entendido el valor de la interrelación entre el perfil profesional, el análisis
ocupacional y el currículo.
El Personal Superior tiene Cursos de Capacitación y Perfeccionamiento, que lo
prepara en los puntos de quiebre de la carrera. El tema de Logística, es incluido en
el Currículo, solo en el Curso de Capacitación para Jefes, con una carga horaria de
60 (20) horas, que no llega al 1% (uno) del total de la carrera.
En los comienzos de la carrera existe una exigencia de conocimientos y
destrezas técnicas, que a medida que se avanza se evoluciona hacia la táctica y la
estrategia en lo militar y de supervisión y gerenciamiento en lo administrativo.
El aprendizaje pragmático, es aleatorio al crecimiento profesional, es decir que
la política de destinos no asegura supervisar o gerenciar lo que se aprendió
previamente.
La educación formal a lo largo de vida profesiona l le dedica un porcentaje muy
bajo de carga horaria y se centra en el Apoyo Administrativo, desde el punto de vista
de las Armas y para situaciones tácticas, basado en una organización por funciones
Logísticas.
Más allá del desarrollo de la Logística a nivel empresarial, las competencias
requeridas para el Oficial en la Unidad Básica, no son contempladas en los
currículos correspondientes, la capacitación tampoco coincide con la Organización
por Servicio Técnico de la realidad.
Es acertado, y coherente con las competencias el impulso en la preparación a
nivel Jefe, sin embargo, la carencia de conocimientos básicos anteriores, en la EM y
99 MERTENS, Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación profesional, OEI,
2000, 103, da su opinión sobre las empresa en el ámbito empresarial regional
Hoja 66 de 307
en el IMAE, es un obstáculo para la comprensión y darle significación al aprendizaje,
que debería ser en “espiral”, como expresa BRUNER, Jerome, partiendo desde el
inicio de la carrera. El currículo del IMES, a pesar de la preocupación del mando por
incentivar y potenciar los conocimientos en Logística, es insuficiente para la
formación que requieren las competencias señaladas en los cargos y funciones a
desempeñar. Si se le enfrenta a los estándares internacionales100 no se cubren las
destrezas básicas, cuando ya nos encontramos en un segundo nivel gerencial. Los
Cursos iniciados en el C.I.L.E. hasta el momento, no tienen el volumen cuantitativo
para revertir la situación.
La necesidad cuantitativa de Oficiales en la cadena de mando operativa va
disminuyendo a medida que aumenta la jerarquía, la jerarquía de Capitán es el
primer punto de corte, por lo que pasan a desempeñarse en los Servicios y en
organizaciones con mayores requerimientos administrativos y logísticos, lo que no
es contemplado ni por una reclasificación del personal como sucede en la mayoría
de los Ejércitos, ni por un currículo diferenciado.
Al no existir Arma Logística, sumado a que el Escalafón de Apoyo tiene solo un
Teniente Coronel y 5 (cinco) Mayores, más pronunciado es el corrimiento,
coincidentemente con las necesidades de los Servicios de Jefes y Oficiales
Superiores.
II. FORMACIÓN EXTERNA
A. ISEDE
Otorga el Certificado en Logística avalado por la Universidad Católica “Dámaso
Antonio Larrañaga”
El Certificado que ha tenido pequeñas variaciones en su estructura, año a año,
en general, requiere la realización de 5 Módulos y 3 talleres complementarios,
Los módulos se refieren a :
? Introducción a la Logística Integral
? Gestión de Inventarios
? Gestión de Almacenes
100 De la ELA, APEC, OIT
Hoja 67 de 307
? Gestión de Distribución
? Logística Internacional
Los Talleres comprenden:
? Calidad total
? Habilidades Directivas
? Gestión de Proyectos
La carga horaria totaliza 160 horas aproximadamente
Si lo comparamos con las competencias exigidas por los estándares de la
European Logistics Association se alcanzaría los conceptos básicos y parcialmente
el nivel operacional, dependiendo de la experiencia del participante.
B. CORPORACIÓN SUDAMERICANA DE LOGÍSTICA
Otorga diploma en Logística Operacional y Superior
La estructura del diploma Operacional se basa en seis Módulos,
Logística Integral, Adquisición y compras, Gestión de Almacenes, Gestión de
Transporte, Gestión de Materiales, Gestión de Inventarios
La carga horaria es de 120 horas
Si lo comparamos con las exigencias de la ELA, obtendríamos la misma
consideración que para el ISEDE
C. CURSO DE LOGÍSTICA SUPERIOR EN ESPAÑA101
Los cursos realizados tenían una duración de 6 meses102, si los comparamos
con los estándares de la ELA, alcanzarían el nivel operacional, con ciertas
competencias del nivel Senior, pero exclusivamente en el ámbito militar.
101 Se considera el Curso dictado en España, por ser al que actualmente se concurre, habiendo 2 Jefes formados,
y un previsto para el 2008, anteriormente se concurría a EE.UU. a un curso similar, quedando 2 Jefes en
actividad preparados 102 Para el 2008, cambio la modalidad habiendo una etapa a distancia previa.
Hoja 68 de 307
D. OTRAS OPCIONES
Licenciaturas y Masters, ofrecidos por Universidades privadas, que ha
realizado Personal Superior del Ejército en número limitado, se excluyen del análisis
por exceder ampliamente los parámetros de comparación.
E. CONCLUSIÓN FINAL DE FORMACIÓN EXTERNA
Tanto los cursos del ámbito empresarial como militares, que alcanzan el nivel
operativo, dependiendo de la experiencia del cursante, tienen una carga horaria
presencial, sin considerar los trabajos extracurriculares, superior al total de horas
que recibe el Oficial a lo largo de su carrera. Es de orden mencionar, que algunas
competencias de los niveles Senior y Estratégico se adquieren en los Cursos de
Capacitación y Perfeccionamiento en horas no dedicadas a Logística, así como, por
experiencia, particularmente las relacionadas con el Liderazgo.
III. FORMACIÓN ORGANIZACIONAL POR EXPERIENCIA
Apoyados en la propuesta de DEWEY, John103, por la que solo los
aprendizajes relacionados con propósitos prácticos relacionados con la experiencia
logran los cambios de comportamiento, se reconoce la influencia del componente
empírico, en la adquisición de la competencia laboral.
“A diferencia de la capacitación profesional formal que ofrece una oportunidad de planificación
organizada y planificada, en el vivir y en la vida laboral, las capacidades se crean sin un plan previo,
constituyen oportunidades de aprendizaje, que van a ser reorganizadas y resignificadas por el propio
sujeto en forma espontánea, y sin programación”104.
Para constatar que la posesión de las calificaciones ocupacionales que han
adquirido los Oficiales durante el desempeño de sus cargos y comisiones es
necesario disponer de instrumentos objetivos, confiables y válidos que permitan
asegurar que los conocimientos y destrezas alcanzadas, sean realmente
convenientes para la tarea a desempeñar, que la institución no cuenta y son
fundamentales para disminuir el tiempo de capacitación, motivar a los participantes
en su trabajo y estimular el auto aprendizaje .
103 DEWEY, John, Experience and Education, Mac Millan NY, 1950 104 CATALANO, Ana, AVOLIO , Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225
Hoja 69 de 307
MC DONALD, Ron y otros105, referente al reconocimiento de competencias
alcanzadas fuera de situaciones de aprendizaje formal, se expresan sobre
“Reconocimiento de Aprendizajes Previos” (RAP) que es un proceso que permite acreditar
aprendizajes obtenidos o herramientas adquiridas fuera de las instituciones educativas formales,
llevado a cabo a través de la evaluación de lo que una persona ha aprendido, o puede hacer, en
relación con los estándares planteados en el curso pertinente. Los proveedores de educación
profesional deben tomar en cuenta los aprendizajes previos porque es una práctica educacional
importante: ella permite que los estudiantes puedan progresar más rápidamente y que no se vean
forzados a “aprender” cosas que ya saben.”
Desarrollar competencias profesionales a lo largo de toda la vida presupone la
existencia de una base lograda al inicio de la formación y mejorada a través de la
experiencia en el desempeño de la función.
En el Análisis Ocupacional del trabajo de CONOCER106, se reconoce que el
aprendizaje de esta forma se convierte en una responsabilidad diaria tanto de los
directivos, como de los trabajadores, y el trabajo por sí mismo, se presenta como el
proceso primario de aprendizaje.
“Por otra parte, una persona que demuestra un determinado nivel de competencia no
necesariamente lo logra o ejerce siempre. Puede ser que el entorno del trabajo cambie de repente,
por ejemplo, la falta de ciertos bienes requeridos en el proceso productivo o el surgimiento de un
clima laboral negativo que obstaculiza el mejoramiento de la productividad, entre otros, por la falta de
reconocimiento y de un sistema de compensación salarial adecuado a las nuevas circunstancias; en
esos momentos será difícil alcanzar la efectividad en el desempeño esperado del personal
identificado como competente.”107
Lo anterior plantea sobre la formación profesional no sólo una orientación de
su Currículo hacia una estructura basada en competencia, sino que los resultados
demostrados por los alumnos correspondan al desempeño efectivo. Esto significa
105 MC DONALD , Rod, BOUD, David, GONCZI, Andrew, FRANCIS, John, Nuevas Perspectivas sobre
Evaluación, Paris, UNESCO, 1995, 32 106 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid, 2000, 167, extractado de American
Society for Training and Development, Position Yourself for the future, 1997.
107 Textual de MERTENS, Leonard, La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la Formación
profesional, OEI, 2000, 103
Hoja 70 de 307
incorporar en el diseño del currículo no sólo una dimensión de aplicación en la
práctica de conocimientos y habilidades, sino que dicha práctica coincida con las
necesidades estratégicas del Ejército, pasando por la base tecnológica, organizativa
y cultural.
Para esto, los planteles de formación profesional deben partir de un
diagnóstico actualizado del perfil e incorporar los resultados de dicho diagnóstico
como competencia genérica en el Currículo. Esto le posibilita al educando orientar el
desarrollo de su competencia en función de los objetivos globales de la
organización, tomando en cuenta su entorno tecnológico, organizativo y cultural.
Por otra parte, existen competencias que pueden ser formadas en cursos
regulares y las que necesitan ser consolidadas a partir del ejercicio continuado del
rol laboral, que difícilmente puedan ser adquiridas fuera de la experiencia real108.
IV. OTROS FACTORES
Idiosincrasia y cultura
Las propias características de distancias y terreno de Uruguay, nos hace
menos dependientes del sistema logístico, por ejemplo, si se iba a maniobras al
Campo Militar de Zapara, y se olvidaba de la comida, se pedía en las Unidades de
Tacuarembo o se compraba, si los lubricantes no alcanzaban, se compraban en la
Estación de Ancap, y hasta, si se pide de favor en campaña, todos conocemos la
solidaridad del paisano nuestro, que nunca niega ayuda.
Otro ejemplo es el sistema de mantenimiento, donde el mecánico es
contratado, y los repuestos son adquiridos, por la Unidad (en el año 2005 una
encuesta demostró que el 94% del mantenimiento, incluso repuestos eran
solventados por las Unidades y no por el SMA109).
En síntesis, había independencia del sistema logístico y no hubo una
necesidad de desarrollarlo.
108 CATALANO, Ana, AVOLIO , Susana, SLADOGNA, Mónica, Competencia Laboral, Diseño Curricular
Basado En Normas De Competencia Laboral, Buenos Aires, BID, 2004, 225 109 “Estudio sobre Especialistas” ordenado y presentado al Sr. Comandante de ALE, AGRELO Gonzalo CALE,
Montevideo,2005
Hoja 71 de 307
Cuando comienzan las Operaciones de Mantenimiento de la Paz, a pesar de
que la situación era más compleja, se enfrenta con el mismo esquema mental, las
fallas del sistema logístico se superan, sin base técnica, dependiendo de impulsos
personales. Estos comportamientos por sus propias características, no siempre son
redituables y cada vez menos aceptados y más controlados por ONU y el Estado,
que van ajustando sus auditorias e inspecciones para contralor de los reembolsos.
En consecuencia, las misiones de paz nos obligan a perfeccionar nuestro sistema
logístico, pero como las ganancias aún lo hacen redituable, se va retrasando la
optimización del sistema, tomando medidas paliativas.
En resumen, no se trata de entrar profundamente en el estudio de los valores
de la cultura uruguaya, sino de considerar, como nuestra idiosincrasia favorece la
predisposición de priorizar la solución del problema, sobre el método, la planificación
o los recursos utilizados, lo que conlleva al retardo del perfeccionamiento del
sistema logístico, contribuyendo, entre otras causales, a explicar la brecha actual, en
todas las dimensiones, organizacional, estructural, educacional, bibliográfica y
empírica del sistema logístico.
V. DOCENTES E INSTRUCTORES
A. GENERALIDADES
Si se observa la relación de docentes e instructores110, sólo en el IMES, se
encuentran estos con grado de especialización externa a la Fuerza en Logística.
Tanto en la Escuela Militar, como en el IMAE, los instructores son los propios
Oficiales de los Cursos, los que imparten las clases, lo que concuerda con los
programas de disciplinas, donde la Logística se enfoca desde el punto de vista de
las Armas
En el IMES, concurrentemente con la introducción de conceptos modernos de
Cadena de Suministros y Logística Integral se suman los docentes con preparación
extrafuerza, sin embargo, para las disciplinas de Apoyo Administrativo, predominan
los instructores, sin capacitación adicional, por lo se mantiene el enfoque de la
Escuela Militar y el IMAE.
110 Anexo No. 10
Hoja 72 de 307
El 100% del Personal con Cursos de Logística en el Extranjero en actividad, no
dicta clases en los Institutos.
Se omite el análisis del CILE, por ser los Cursos pertinentes a la temática,
organizados e impartidos exclusivamente por quien suscribe.
VI. BIBLIOGRAFÍA
A. BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA EN LA ESCUELA MILITAR Y EN EL INSTITUTO
MILITAR DE LAS ARMAS Y ESPECIALIDADES.
En ambos Institutos la bibliografía se basa en el Manual de Apoyo a las
Fuerzas Terrestres, RC 13 – 1, y los Reglamentos de Infantería , RC 7 –10 y RC 7 –
20.
El RC 13-1 versa sobre principios y generalidades del procedimiento logístico a
partir del nivel Brigada y División, es basado en los manuales de Estados Unidos,
Perú111 y de Brasil, siendo actualizado en el año1996.
Los trabajos monográficos realizados por los alumnos del CCPJJ (IMES 2006)
Mayor Don Daniel Piriz y Don Mario Rodríguez sobre la vigencia del mismo indican
en general que por referirse a conceptos y principios generales, no requiere mayores
requerimientos de actualización
Los Reglamentos de Infantería RC 7 – 5, RC7 – 10 y RC7 – 20 fueron
traducidos de manuales homónimos del Ejercito de Estados Unidos en el año 1997 y
se refieren al apoyo administrativos del nivel que tratan desde la óptica de las tareas
realizadas por el Arma base, tienen algunas disfunciones semánticas como el Oficial
de Intendencia, que en nuestra organización seria el Oficial de Administración,
aunque en algunas versiones, se ha sacado de la organización, pero no del
procedimiento. Por otra parte, las Armas de Apoyo no acompañaron esta
actualización, por lo que los procedimientos podrían sufrir fricciones a la hora de la
implementación de tareas de Armas combinadas.
Los manuales de las Armas de Artillería y de Ingenieros, contemplan el apoyo
administrativo o de servicios, pero también, desde la óptica, del Arma.
111 Aporte Cnel. (R) MENDEZ, Rodolfo, coautor del mismo.
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No existe la serie de manuales sobre datos técnicos, los que existen (RC 101-
10), son obsoletos y no se corresponden, ni con el material, ni con la organización.
En cuanto a Bibliografía no hay un enfoque global, sino sectorial por Armas, e
incluso dentro de cada Arma, con bases de diferentes Países, aunque el origen, es
Estados Unidos, ahondado por la adquisición de materiales del bloque soviético, con
otra Técnica, que afecta en la Táctica, y que obstaculiza los procedimientos
logísticos.
B. BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA EN EL IMES
La biblioteca del IMES, tiene ejemplares, que tratan sobre temas de Logística
moderna, como cuadro de mando integral, aunque aun en número reducido.
Para las situaciones tácticas se mantiene la misma Bibliografía que para la
E.M. y el IMAE por lo que se reitera lo ya mencionado.
El manual de Datos Técnicos utilizado como referencia, es el RC 101-10,
basado en su homónimo de Estados Unidos, también con datos de post II Gran
Guerra. En aulas, se utiliza un PPO (1999) que es un compendio, que permite
uniformizar los datos para actividades escolásticas112.
Continúa la carencia de reglamentos técnicos, ya mencionada para los otros
Institutos.
C. CONCLUSIÓN SOBRE BIBLIOGRAFÍA
La bibliografía básica de todos los Institutos y Centros de formación es el
Reglamento de Campaña “Apoyo Logístico a las Fuerzas Terrestres” RC 13 -1.
Su versión original es de la postrimerías de la Segunda Guerra, pretendía ser
la zaga de tres Reglamentos con los que se complementaría, las Tablas de
Organización y Equipo (TOES) y Datos Técnicos, que nunca se implementaron. Sin
embargo, en el año 2004, se actualizaron las TOES, cuya organización refleja la
realidad de las Unidades, considerada el nivel para tiempos de Paz. En aulas, se
utiliza el Manual de Fuerzas Terrestres (2003) que sería la organización en caso de
Movilización y que no contiene el detalle necesario para Logística.
112 En proceso de revisión por los alumnos del CEM
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Existe un reglamento sobre Transporte, en vías de aprobación, que es una
traducción del manual homónimo de Estados Unidos.
Habiendo, tratado la temática relacionada con la especialización, veremos los
indicadores de gestión, con la finalidad de observar como se trasladan las instancias
de capacitación a la práctica.
Hoja 75 de 307
Capítulo 6
INDICADORES DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN
I. CRITERIO DE SELECCIÓN
Para las observaciones de campo se eligieron dos procesos representativos de
la actividad logística en el Ejército, y que tienen gran participación en los costos,
como lo son la distribución de abastecimientos, tanto en el interior del País como en
el exterior.
La creación del Área Logística Avanzada en TACUAREMBÓ marcó un hito en
los procedimientos de distribución del Ejército, y cuenta con el beneplácito de las
Unidades Básicas involucradas.
El abastecimiento a las Misiones de Paz, representa uno de los procesos que
brinda más oportunidades de obtención de recursos mediante la reducción de costos
y eficiencia del sistema logístico, y es un área en constante revisión y búsqueda de
mejoras.
Ambos son procesos de distribución física militar, punto de partida de la
Logística moderna.
II. ÁREA LOGÍSTICA AVANZADA (Tacuarembó)113
Aportes de la observación
Se dedica un galpón, un container refrigerado, un auto elevador, una cinta
transportadora, un Jefe, y tres funcionarios, para una operativa discontinua, (10 – 12
días el SIE, 5 – 6 días el SVR, cada 2 meses.
El A.L.A. tiene una Infraestructura adecuada para hacer lo que en el ámbito
empresarial se conoce como “cross docking” y en el militar como Punto de
Distribución, desde el punto de vista logístico aparece como demasiados recursos
en infraestructura, materiales y equipo para la actividad que se realiza.
Se presiona al personal en tiempo en el momento de la operativa y luego
pasan períodos de inactividad.
113 Anexo Nº 5
Hoja 76 de 307
La diferencia en Km. que realizan la B.C. No. 2, la B.I. No. 3 y la guarnición
Paso de los Toros no justifican la creación del A.L.A. En adición, los víveres pasan
por la puerta de las Unidades de Paso de los Toros.
La operativa es similar a un cross docking pero, diferido en el tiempo, por lo
que no se gana en capacidad de respuesta.
El resto de las Unidades concurre a Montevideo a retirar los víveres, el S.I.E.
no prepara los pedidos con anterioridad, los interrogados admitieron, colas de
espera y atraso en la entrega, sin embargo, manifiestan que por experiencia, es
mejor el sistema en vigor, que los estudiados en aulas.
Las Unidades no comprendidas en el ALA, en ciertas ocasiones coordinan la
concurrencia a Montevideo.
La presentación y prolijidad de los depósitos han mostrado una evolución muy
positiva114 de la observada en el año 2006, aunque el “lay out”, desde el punto de
vista logístico aun tiene oportunidad de mejora.
Se produce un traslado de costos hacia el S.Tp.E. que en noviembre de 2007
es identificado como problema para su reintegro.
En la implementación del sistema no se percibe un ahorro sustancial de
costos, sino un traslado desde las Unidades hacia el C.A.L.E., lo que demuestra que
el enfoque continúa sectorizado y no global como pregonan los fundamentos
logísticos. Se mantiene el apoyo por Servicio Técnico, y no por Funciones
Logísticas.
Conclusión parcial
Se procuró una mejora con un enfoque parcial que benefició a las unidades
pero que no contempló la eficiencia global del sistema, por lo que solo hubo un
traslado de costos más que un ahorro, propio de la administración por sectores.
Se observa procedimientos con fuerte intervención de los procesos verticales,
con dos supervisores, un supervisor-operador, y uno o dos operadores. Sin
considerar, que el sistema le da oportunidad de control a la Dirección y al Jefe
Logístico (Oficial Superior).
114 Ver fotos en CD
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No se aplican principios básicos de la Cadena de Suministros, como el
acuerdo con los proveedores, la optimización del transporte, y de la gestión de
depósitos e inventarios.
No se aplican las funciones Logísticas, ya que el abastecimiento del S.I.E. y
del S.V.R. se hace independiente, la intervención de los otros Servicios es
prácticamente nula, el Servicio de Cantinas Militares es completamente
independiente, realizando el mismo proceso de abastecimiento de la misma Red.
El Servicio de Transporte simplemente apoya con lo que se le solicita, sin
intervención técnica, como sería una Oficina de control de movimientos, que
optimizara la carga a nivel Ejército, el D.IV/EME interviene agregando un escalón
vertical, pero sin gestionar el movimiento.
La coordinación de movimientos es por canal informal, simplemente pasando
Radio de la concurrencia, quedando a la discrecionalidad de los otros la concreción.
En las respuestas de los entrevistados se percibe cierta resistencia al cambio.
En la práctica se confirma que no se incorporaron los beneficios de la gestión
eficiente de la Logística y de sus herramientas, no se aplica la organización por
Funciones Logísticas enseñada en aula, y se mantiene una organización vertical por
Servicio Técnico de actuación independiente.
III. ABASTECIMIENTO MISIONES OPERATIVAS DE PAZ115
Aportes de la Observación
La capacitación y particularmente la experiencia, hizo que se tomaran medidas
para hacer más eficiente el flujo logístico, sin embargo, el proceso tiene más
escalones verticales que horizontales, que lo prolonga en el tiempo, y aumenta las
probabilidades de error en cada etapa.
Las decisiones pasan por técnicos logísticos, administrati vos, y financieros, con
diferentes juicios y prioridades, que hacen difícil mantener un criterio integral.
Los errores se reiteran, sin tomarse en cuenta las lecciones aprendidas.
115 Anexo Nº 6
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El proceso tiene mas escalones verticales que horizontales, que lo aleja de los
principios de la Logística, la organización es por Servicio Técnico, y no se aplican las
funciones Logísticas salvo en los escalones inferiores correspondientes a la Ca.
Logística, en área de misión.
Conclusión Parcial
Las observaciones en procura de indicadores han demostrado ausencia de
incorporación de conceptos modernos de gestión de la cadena de abastecimientos,
la estructura de los procesos es vertical, la organización es por servicio técnico, la
búsqueda de soluciones se focaliza en agregar elementos de supervisión, más que
en aplicar principios de gestión modernos,
Los Oficiales responsables de los procesos observados, no tienen capacitación
específica en Logística.
A continuación, veremos como otras Naciones enfocan la temática investigada.
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Capítulo 7
ESTUDIO DE OTRAS NACIONES
I. ARGENTINA
A. ORGANIZACIÓN116
El Ejército Argentino ha reorganizado su estructura logística, antiguamente se
basaba en Batallones Logísticos que debían acompañar el desplazamiento de las
Brigadas con todos sus medios, aún los más pesados, lo que restaba rapidez y
movilidad. Actualmente las Bases de Apoyo Logístico, en cambio, sólo segregan una
pequeña porción de sus medios (todos ligeros), y permanecen apoyando a las
Brigadas que operen en la zona, actuando con un criterio geográfico.
Fabricaciones Militares117
Teniendo en cuenta los mecanismos establecidos en la legislación, el
Ministerio de Defensa procedió a desafectar de su área de influencia, a la mayoría
de las empresas declaradas «sujetas a privatización» por esas normas legales.
Posteriormente, en cumplimiento de lo dispuesto por el Decreto del Poder
Ejecutivo Nacional Nº 464/96, se transfirió al Ministerio de Economía y Obras y
Servicios Públicos, la Dirección General de Fabricaciones Militares con los entes
residuales y establecimientos dependientes de ella, cuya privatización aún no se ha
concretado.
B. ARMAS Y SERVICIOS
Los Servicios se agrupan en especialidades118:
? Arsenales
En 1998, se modifica nuevamente la carrera para los cadetes de Arsenales, en
la Compañía Especialidades del Colegio Militar de la Nación se reciben las y los
futuros subtenientes de Arsenales con el título de "Licenciado en Administración".
116 Ministerio de Defensa de la República Argentina, Libro Blanco de la República Argentina,1999,206 117 Ministerio de Defensa de la República Argentina, Libro Blanco de la República Argentina,1999,206 118 Pagina Oficial del Ejercito Argentino
Hoja 80 de 307
? Intendencia
En el año 1944, por Decreto 19.857 se estableció un nuevo régimen de
reclutamiento de Oficiales de Intendencia en el Colegio Militar de la Nación, por
similitud del resto de las Armas egresando en 1945, los primeros Cadetes de
Intendencia
En 1998, se modifica nuevamente la carrera para los cadetes y es así como
hoy, dentro de las instalaciones de la Compañía Especialidades se reciben las y los
futuros subtenientes de Intendencia con el título de "Contador Público Nacional”.
Como parte de la integración de la mujer en actividades operacionales, en
1997 se incorporan las primeras Cadetes femeninas de Intendencia y Arsenales.
C. ESCUELAS
Las Escuelas e Institutos principales, en los que se realiza la formación y
capacitación de los distintos agrupamientos de personal, son, según los casos, los
siguientes: Instituto de Enseñanza Superior del Ejército; Colegio Militar de la Nación;
Escuela Superior de Guerra; Escuela Superior Técnica; Escuela de Suboficiales
«Sargento Cabral» y la Escuela de Suboficiales de los Servicios para Apoyo de
Combate «General Lemos». Todos ellos dependen del Comando de Institutos
Militares.
? Escuela Superior de Guerra
Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración Logística de
Recursos Humanos119
Para Capitanes del Cuerpo Comando, tiene dos años de duración.
Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración Logística de
Recursos Materiales120.
Para Capitanes del Cuerpo Comando, tiene dos años de duración.
? Escuela de las Armas.
? Escuela de Especialidades.
Cursos de Capacitación para Oficiales Subalternos de Intendencia y Arsenales.
119 Detalles en Anexo 11 120 Detalles Anexo 12
Hoja 81 de 307
? Escuela Superior Técnica121.
Ingeniero en Mecánica de automotores.
Ingeniero en Mecánica de Armamento .
? Instituto Universitario Aeronáutico122.
Licenciatura en Logística123.
Licenciatura con un estado de Técnico intermedio (2 años y medio), de 4 años
de duración. Si bien no es del Ejército se menciona por haber Oficiales el Ejército
que han o están cursando.
D. CARRERA.
? Curso de Capacitación para Capitanes de Intendencia y Arsenales.
Para Capitanes en 2º Fracción
Es requisito para ascenso a Mayor
Finalidad: Capacitar al Oficial Subalterno de Intendencia y Arsenales como
asesor de su especialidad en el EME de las GGUU. Jefes / Auxiliares de elementos
de su especialidad, integrante de los EME a nivel conjunto.
Modalidad.
175 días a distancia.
19 días presenciales.
? Curso de Capacitación para Oficiales Subalternos de Intendencia y
Arsenales
Para Tenientes en 2º Fracción.
Requisito para ascenso a Teniente Primero.
Finalidad: Capacitar al Oficial Subalterno de Intendencia y Arsenales para
desempeñarse eficientemente como Jefe de Sub-unidad de la Especialidad.
Modalidad.
121 http://www.ingenieriaest.iese.edu.ar/i 122 www.iua.edu.ar 123 Programa Anexo No 13
Hoja 82 de 307
175 días a distancia.
47 días presenciales.
E. BIBLIOGRAFÍA
Cuentan con una amplia Bibliografía de Manuales Técnicos y Tácticos
agrupados en Series por especialidad.
F. FORMACIÓN DOCENTE
Los Propios Oficiales son formados desde el Colegio Militar en la especialidad,
actualizándose y perfeccionándose en los Cursos a lo largo de la carrera.
G. ANÁLISIS
Cuentan con Oficiales especializados desde el Colegio Militar, realizando su
carrera dentro del Servicio y Unidades Logísticas como un Arma, lo que le otorga la
carga horaria y titulaciones que certifican su destreza.
Obtienen títulos como los de Contador Publico y Licenciado en Administración
que permite una digna desagregación natural por el ascenso jerárquico.
Más allá del cambio táctico, o estratégico en la organización por la
reestructura, se mantienen las Unidades Logísticas.
Acorde a lo expresado por el Cnel. Edgardo Serafín Director de Fabricaciones
Militares se intentó una reestructura por Funciones Logísticas, pero fracasó y se
volvió a lo anterior. La causa probable es que hubo solo un cambio de
denominaciones y no de actividades. También expresó que en OMP tienen los
mismos problemas que Uruguay, en cuanto al abastecimiento de materiales.
La carga horaria no tiene parámetros de comparación, al tener la especialidad
desde el Colegio Militar, y en los Cursos de Capacitación para ascenso de Teniente
Segundo y Capitán y en la Escuela Superior de Guerra.
La gran ventaja que tienen además, son las oportunidades educativas con las
que cuentan para especializarse, como por ejemplo, el Instituto Aeronáutico de
Córdoba.
En cuanto a Organización tienen una rara configuración entre Servicio Técnico,
y Funciones Logísticas, destacándose que tienen Unidades Logísticas realizándole
apoyo con responsabilidad territorial.
Hoja 83 de 307
La Bibliografía es serial, y específica por Función Logística.
II. BRASIL.
A. ORGANIZACIÓN.
La organización logística se basa en Batallones Logísticos, que tienen la
organización mostrada en el Anexo No 9, que apoyan a sus Brigadas.
En cuanto a producciones militares se basa en la empresa estatal Industria de
Material Bélico, regulada y controlada por política de Estado, teniendo una
dependencia indirecta con el Comandante 124, en adición existen empresas privadas
de materiales de defensa, también bajo la regulación comercial estatal.
B. ARMAS Y SERVICIOS
El Ejército de Brasil además de las Armas tradicionales, cuenta con las del
Servicio de Intendencia y Cuadro de Material Bélico, en adición, tiene el Cuadro
Complementario de Oficiales (Origen profesional), el Cuadro Auxiliar de Oficiales
(Origen Sargentos).
? Oficiales del Cuadro Complementario que son profesionales
universitarios, atiende las áreas de Administración, Ciencias
Contables, Derecho, Magisterio, Informática, Economía, Psicología,
Veterinaria, Enfermería y Comunicación Social.
? Cuadro Auxiliar de Oficiales, provenientes de los cuadros de
Sargento, ascienden a Oficial, hasta Capitán, se desempeñan entre
otras en Material Bélico y Administración.
C. ESCUELAS
En la Escuela Militar “Agulhas Negras” se forman los Oficiales de las Armas del
Cuadro Bélico y Servicio de Intendencia.
En adición, para la formación especializada cuentan con las Escuelas de
Material Bélico, Sanidad y Administración.
124 Ver Organigrama del Ejército Anexo No. 14
Hoja 84 de 307
La Escuela de Material Bélico, comenzó en 1938 como Centro de Instrucción
de Mantenimiento, para evolucionar a través del tiempo hasta la actual estructura,
donde se forman y perfeccionan Oficiales y Sargentos de Material Bélico y se
brindan cursos de especialización para los Oficiales de las Armas Bélicas.
La Escuela de Especializaciones forma y capacita Sargentos y Oficiales en
Topografía, Intendencia y Música.
La Escuela de Administración forma los Oficiales del Cuadro Complementario,
cuenta con un curso de formación inicial de 35 (treinta y cinco) semanas para
cumplir tareas de Teniente a Capitán no perfeccionado, luego hacen el curso
específico por área, y tienen posibilidad de realizar un postgrado mediante la
presentación de una tesis interdisciplinaria.
D. CARRERA.
Cada Arma, Cuadro o Servicio tiene sus Cursos de ampliación Profesional, en
las respectivas Escuelas.
E. BIBLIOGRAFÍA.
Comenzaron realizando Manuales basados en los extranjeros, actualmente
cuentan con manuales propios en Logística, de amplia variedad en series por
especialización y técnicos.
F. FORMACIÓN DOCENTE.
Al tener la estructura como Arma, la formación docente se fundamenta en la
propia organización, además explota los conocimientos de profesionales
universitarios hasta Capitán, y la experiencia adquirida al ascender a sus Sargentos,
también hasta el grado de Capitán.
G. ANÁLISIS.
El contar con Armas no permite la comparación válida en la formación, los
Cuadros Auxiliar y Complementarios son similares a los del Escalafón de Apoyo de
Administración y Técnico Profesional, con la diferencia de que llegan solo a Capitán.
En cuanto a Organización el apoyo es dado por Unidades Logísticas.
La Bibliografía es abarcativa, específica y de edición propia o referenciada a
manuales extranjeros.
Hoja 85 de 307
III. CHILE125.
A. ORGANIZACIÓN.
El Ejército de Chile se reestructuró en base a un sistema de Unidades
operativas.
Se divide en Divisiones que son apoyadas por Batallones Logísticos.
Derivados del proceso de modernización del Ejército, que incluyó el nuevo
diseño de la Fuerza, emergieron los Regimientos Reforzados, unidades tácticas tipo
Destacamentos o Brigadas, que integran el trabajo conjunto de las diferentes Armas
y Servicio.
La reestructura organizacional se basa en funciones Logísticas, provocándose
un desfasaje semántico en los Servicios hasta que se regularice legalmente, es
decir, por ejemplo, que el Oficial de Intendencia, conserva su Título, aunque cumpla
funciones de abastecimiento 126.
Organización de Apoyo Administrativo y Logístico.
Los organismos que proporcionan apoyo administrativo, logístico y técnico a
las distintas unidades del Ejército dependen directamente del Vice Comandante en
Jefe del Ejército y son:
? Comando de Apoyo Logístico (CALE).
? Comando de Apoyo Administrativo (CAAE).
? Comando de Industria Militar e Ingeniera (CIMI).
? Comando de Ingeniería (C.INGE).
? Comando de Telecomunicaciones (C.TELE).
Dentro de estos Comandos es importante destacar el CIMI, al cual pertenecen,
entre otros, las siguientes reparticiones que pueden prestar servicios a otros
organismos del Estado.
? Fábrica y Maestranza del Ejército (FAMAE).
125 Libro Blanco de la Defensa 126 Comentario del Agregado Militar de Chile en conversación durante el Aniversario del CALE, 12 Feb 2008
Hoja 86 de 307
FAMAE constituye una corporación de derecho público que goza de
personalidad jurídica, administración autónoma y patrimonio propio. Tiene por objeto
la fabricación y mantenimiento de elementos bélicos para satisfacer las necesidades
de la Defensa Nacional, en general y el Ejército, en particular. Para cumplir con tal
propósito, la empresa FAMAE puede constituir o formar parte de sociedades
públicas o privadas, como asimismo fabricar y comercializar maquinarias,
herramientas y artículos de uso industrial.
? Instituto Geográfico Militar (IGM).
? Instituto de Investigación y Control (IDIC).
B. ARMAS Y SERVICIOS.
El Ejército está conformado por armas y servicios de diversas características
que cumplen funciones diferenciadas. Las Armas son: Infantería, Caballería
Blindada, Artillería, Ingenieros y Telecomunicaciones. En los Servicios se
encuentran los logísticos y los administrativos. Los servicios logísticos son los de
Material de Guerra, Intendencia, Transporte, Sanidad y Veterinaria. Los
Administrativos, son Ayudantía General, Jus ticia Militar, Policía Militar, Religioso y
Bienestar.
C. ESCUELAS.
Escuela Militar.
La Escuela Militar tiene por misión la formación básica e integral de los
Oficiales de Ejército en las categorías de Armas, Servicios y Servicio femenino
militar, a fin de que los Alféreces que cada año se gradúan puedan continuar
posteriormente en las Escuelas de las Armas o Servicios, formándose como
comandantes de nivel sección o pelotón. Los cadetes optan por las Armas y
Servicios.
Academia de Guerra.
Los Oficiales de los Servicios realizan el Curso de Información para Oficiales
de los Servicios.
Academia Politécnica.
Ingeniero Politécnico militar, Mención en Administración de los Recursos de la
Defensa.
Hoja 87 de 307
Magíster en Ingeniería de Sistemas Logísticos.
En adición, otras ramas del Ingeniero Militar, como la de Ingeniero en Sistema
de Armas (mecánico) están vinculadas indirectamente a la Logística.
D. CARRERA.
Dentro de la especialización superior, se encuentran las Academias de Guerra
y Militar Politécnica que, de acuerdo con la Ley Orgánica Constitucional de
Enseñanza, constituyen institutos de educación superior. En consecuencia, cuentan
con las necesarias atribuciones para ejecutar las funciones de docencia,
investigación y extensión.
Curso Básico para Alféreces.
Curso Avanzado para Tenientes en el último año.
Curso de Información para Oficiales de los Servicios.
Ingeniero Politécnico.
Los Oficiales masculinos de los Servicios de Intendencia y Material Bélico
alcanzan al grado de General de Brigada, los otros escalafones de servicio llegan a
Coronel127.
E. BIBLIOGRAFÍA
La Bibliografía es amplia dividida en Series por especialidad.
F. FORMACIÓN DOCENTE.
La docencia se encuentra bajo la responsabilidad del Comando de Institutos
Militares que, a través de sus academias, escuelas matrices, de armas y de
especialidades, desarrolla las actividades de enseñanza dirigidas al personal de la
planta institucional, con el objeto de que éste obtenga niveles de capacidad
profesional y especializada, que les permita asumir las exigencias de las diversas
jerarquías en disciplinas de mando, control y ejecución, propias de las
características de la carrera militar.
127 ESTATUTO DEL PERSONAL DE LAS FUERZAS ARMADAS" Artículo 5º. Número I letra B y C),
Justicia y Sanidad (DFL-1, Chile
Hoja 88 de 307
G. ANÁLISIS.
Las Unidades Logísticas apoyan a su nivel por funciones Logísticas, los
Oficiales son formados por Servicio y cuentan con oportunidades de ampliación
profesional a lo largo de la carrera, en la Academia Militar Politécnica, se forman
Ingenieros en Armamento y automotor, especialización vinculada, a la Logística con
Oficiales propios formados.
IV. COLOMBIA.
A. ORGANIZACIÓN.
Brigada Logística da el apoyo logístico al Ejército, con la siguiente Misión y
Visión:
? Misión.
Suministrar el apoyo logístico y de servicios para el combate a todas las
Unidades de la Fuerza .
? Visión.
La Brigada de Apoyo Logístico se proyecta como la Unidad Operativa del
Ejército, líder en la logística de producción, aprovisionamiento, distribución y
mantenimiento en apoyo a las operaciones que desarrolla la Fuerza y brinda la
atención médica en campaña o apoyo a situaciones por calamidad nacional.
Organización de la Brigada.
Batallón de A.S.P.C No. 21.
Forma parte de la estructura organizacional de la Brigada Logística,
actualmente opera “Comando de Abastecimiento en el P.D.M. de la Fuerza de Tarea
conjunta del sur “Omega” en la Arandia- Caquetá y los “Comandos de Apoyo de
Abastecimientos” En Tres Esquinas Putumayo, como soporte Logístico a la Brigada
Móvil 22; San José del Guaviare, como apoyo a las Brigadas Móviles 7 y 10 y en
San Vicente del Caguan.
Batallón de Abastecimientos.
Con una larga trayectoria desde 1920 y bajo diferentes denominaciones, se
crea el 24 de septiembre de 1979 el Batallón de Abastecimientos Coronel Pedro
Fermín Vargas; pilar fundamental para el desarrollo de las operaciones del Ejército,
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con la misión de: Recibir, clasificar y almacenar los abastecimientos de las clases I,
II, IV, V y distribuirlos a todas las Unidades Tácticas del Ejército nacional.
Batallón de Intendencia.
Misión: el Batallón de Intendencia No. 1 “Las Juanas” desarrolla y fabrica
vestuario, calzado y elementos de intendencia, para satisfacer las necesidades del
Ejército nacional, con calidad en el servicio, competitividad y transparencia.
Batallón de Mantenimiento.
Misión: Efectuar mantenimiento de IV y V escalón al material técnico de
intendencia, transportes y armamento y con el apoyo de los grupos móviles, el
mantenimiento de tercer escalón.
Para que los elementos de la guerra se encuentren en perfecto estado de
funcionamiento se requieren programas de mantenimiento preventivo, de
recuperación y repotenciación. Actividades que desde 1968 cumple el Batallón de
Mantenimiento "José María Rosillo" a través de talleres de armamento, ópticos y
optrónicos, mecánica de patio, ajuste de motores y latonería y pintura.
Batallón de Sanidad.
Misión: Suministrar atención médica especializada, y rehabilitación integral a
todo el personal discapacitado y beneficiarios del subsistema de salud de las
Fuerzas Militares.
Activado el 11 de julio de 1990; ins titución docente asistencial, líder en
programas de rehabilitación integral y generadora de conocimientos en el área de
medicina militar. La antigua enfermería del Ejército que funcionó en diferentes partes
se traslada a estas instalaciones el 22 de agosto de 1995, ofreciendo servicio
integral a los soldados provenientes de todo el país, a partir de 1995 se
implementaron tratamientos especializados en las áreas de terapia física,
ocupacional y del lenguaje a la par con capacitación profesional.
Batallón de Transportes.
El 8 de agosto de 1969 se crea el Batallón de Transportes cuyo objetivo es
movilizar personal, abastecimientos y material de guerra e intendencia a todas las
ciudades operativas a nivel Nacional.
Hoja 90 de 307
Misión: Suministrar apoyo de transporte para material en todas sus clases y de
personal hasta dos Unidades Operativas Menores en todo el territorio nacional.
Industrias Militares.
Por otro lado la fabricación e importación de materiales militares, , esta a cargo
de industrias militares, organización completamente independiente de la Brigada
Logística, dependiendo del Comando general de las Fuerzas Militares128 y en su
funcionamiento se aprecian avances en los procesos logístico contando con planes
de compra a futuro, registro de indicadores al estilo empresarial, gestión de riesgos
etc.129
B. ARMAS Y SERVICIOS.
En 1966 contaban con un Escalafón de Cuerpo Logístico, en 1980 evoluciona
hacia Armas y Servicios, en 1983 se incorpora a la Organización el Bn. Logístico, y
en 1995 se crea la Escuela Logística.
C. ESCUELAS.
Escuela de Logística. 130
? Cursos regulados por Ley:
? Curso básico para Alférez.
Duración 8 semanas.
? Curso Intermedio.
Duración 16 semanas.
? Curso de escalafonamiento para Oficiales.
Duración 12 semanas.
? Curso presencial administrativo de ascenso a mayor.
? Cursos de especialización.
? Curso de Comando para ascenso a Mayor.
Duración: 4 semanas.
128 www.cgfm.mil.co/ también dependen de este comando conjunto el control de armas comercial y la escuela
superior de guerra 129 Como referencia, Plan de Compras de Industrias Militares Disponible en el CILE 130 www.cemil.mil.co, www.eslog.mil.co
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? Carrera Profesional en Administración Logística.
Titulo Administrador Logístico.
Duración 10 semestres.
? Programa de Especialización de Gerencia Logística.
La Especialización de Gerencia Logística está orientada hacia la formación de
profesionales civiles y militares, que desempeñen funciones administrativas y que
estén a cargo de diversos procesos logísticos en las organizaciones.
El plan de estudios de esta especialización está compuesto por períodos
académicos. Cada periodo académico propicia el aprendizaje de un conjunto de
conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes, competencias y valores que el
futuro especialista debe desempeñar en mayor o menor grado en la organización.
D. BIBLIOGRAFÍA.
Cuentan con amplia Bibliografía basada principalmente en la doctrina de
Estados Unidos.
E. FORMACIÓN DOCENTE.
Se nutre de la propios Oficiales de carrera especializados, en una Escuela de
Logística.
F. ANÁLISIS.
La organización Colombiana se desarrolló con mayor profundidad por
responder enteramente a una Organización por Funciones Logísticas desde el más
alto nivel, posiblemente por la influencia en el asesoramiento de Estados Unidos.
Forman sus Oficiales desde la Escuela Militar, siguiendo los Cursos de la
Carrera con las especializaciones acordes, además en la Escuela de Logística se
ofrecen Cursos de nivel Superior.
La Bibliografía basada en la doctrina de Estados Unidos es profusa,
actualizada y específica.
V. ESPAÑA.
“La Logística militar empezó a progresar a raíz de las misiones internacionales. Fue entonces
cuando el Ejército comenzó a potenciar y a desarrollar este ámbito conforme iba descubriendo sus
necesidades", señala SÁNCHEZ LOUREIRO, quien admite la influencia de Estados
Hoja 92 de 307
Unidos en la aplicación de nuevos sistemas para mejorar las condiciones de vida de
los militares en el extranjero131.
A. ORGANIZACIÓN
El 1º de noviembre de 2006 se ha iniciado una nueva reorganización de
acuerdo con la Orden Ministerial 114/2006, de 18 de septiembre, que establece las
líneas generales del proceso de transición a la nueva estructura del Ejército de
Tierra.
La nueva Fuerza Terrestre tiene un marcado carácter de proyección y potencia
basado en unidades ligeras con amplia movilidad táctica. Simplifica y racionaliza
sustancialmente su estructura especialmente en cuanto se refiere a aquellas
unidades que no estaban al completo de medios humanos y materiales. La Brigada
se configura como el elemento fundamental de maniobra, concentra sus apoyos al
más alto nivel lo que le proporciona mayor flexibilidad y establece un único mando
responsable de la preparación y generación de fuerza.
De acuerdo con el art. 6 del Real Decreto 416/2006, de 11 de abril de 2006., la
estructura de los medios logísticos del Ejército de Tierra será la siguiente:
? Fuerza Logística Operativa: Cuartel General, en La Coruña.
? Fuerza Logística Terrestre 1: (1) Cuartel General, en Sevilla. (2)
Agrupación de Apoyo Logístico, en Colmenar Viejo (Madrid). (3)
Agrupación de Apoyo Logístico, en Sevilla. (4) Agrupación de Apoyo
Logístico, en San Cristóbal de la Laguna (Santa Cruz de Tenerife). (5)
Agrupación de Apoyo y Servicios, en Granada.
? Fuerza Logística Terrestre 2: (1) Cuartel General, en Zaragoza. (2)
Agrupación de Apoyo Logístico, en Paterna (Valencia). (3) Agrupación
de Apoyo Logístico, en Zaragoza. (4) Agrupación de Apoyo Logístico,
en Valladolid.
? Brigada de Sanidad: (1) Cuartel General, en Pozuelo de Alarcón
(Madrid). (2) Agrupación de Sanidad. (3) Agrupación de Sanidad, en
Mislata (Valencia). (4) Agrupación de Sanidad, en Zaragoza. (5)
131 www.elperiodicodearagon.com (2004)
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Unidad de Apoyo Logístico Sanitario. (6) Hospital de Campaña. (7)
Mando de Apoyo Logístico a Operaciones, en Valencia.
Mando de Apoyo Logístico.
El Mando de Apoyo Logístico es el órgano del Apoyo a la Fuerza responsable
en el ámbito del Ejército de Tierra de la dirección, inspección y coordinación en
materia de adquisiciones, abastecimiento, mantenimiento, transportes e
infraestructura y sistemas. Asesora al Jefe del Estado Mayor del Ejército en estas
materias y le corresponde, asimismo la administración de los recursos financieros
que tenga asignados.
El Mando de Apoyo Logístico depende funcionalmente de la Dirección General
de Armamento y Material en materias de adquisiciones, abastecimiento,
mantenimiento, transportes y sistemas y de la Dirección General de Infraestructura
en materia de infraestructura.
El Mando de Apoyo Logístico se articula en:
? Jefatura.
? Dirección de Abastecimiento.
Es el órgano responsable de la gestión, administración y control en materia de
adquisiciones, abastecimiento y sistemas. Tiene a su cargo desarrollar las funciones
que en materia de catalogación y normalización correspondan al Ejército de Tierra y
lleva a cabo la gestión de inventario del material de todo tipo del mismo. Asimismo,
le corresponde la gestión de los recursos financieros asignados por el Mando de
Apoyo Logístico.
? Dirección de Mantenimiento.
Es el órgano responsable de la gestión, administración y control en materia de
Mantenimiento. Asimismo, le corresponde la gestión de los recursos financieros
asignados por el Mando de Apoyo Logístico.
? Dirección de Transportes.
Es el órgano responsable de la gestión, administración y control en materia de
transporte de personal, ganado, armamento, material y equipo. A estos efectos,
dependen funcionalmente de esta Dirección los órganos competentes de las citadas
materias del Ejército de Tierra. Asimismo, le corresponde la gestión de los recursos
financieros asignados por el Mando del Apoyo Logístico.
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? Dirección de Infraestructura.
Es el órgano responsable de la gestión, administración y control en materia de
construcciones y obras, mantenimiento de las mismas, ordenación de instalaciones y
protección medioambiental del Ejército de Tierra. Asimismo, le corresponde la
gestión de los recursos financieros asignados por el Mando de Apoyo Logístico y la
de los bienes y derechos inmobiliarios afectos al Departamento que hayan sido
expresamente asignados a este Ejército.
B. ARMAS Y SERVICIOS.
El Ejército de Tierra se organiza en Cuerpos y Escalas.
Los militares de carrera se integran en distintos Cuerpos de acuerdo con los
cometidos que deben desempeñar.
Los cometidos de los miembros de cada Cuerpo son los definidos por la Ley,
los miembros de cada Cuerpo se agrupan, según los casos, en Escalas superiores,
medias o técnicas y básicas dependiendo del grado educativo exigido para el
ingreso en ellas y de las facultades profesionales que, en consecuencia, se les
asignan.
Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra.
Los miembros del Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra, agrupados en
una Escala superior, tienen como cometidos el planeamiento y gestión de los
recursos económicos y el asesoramiento en materia económico-financiera en el
ámbito del Ministerio de Defensa y de los organismos autónomos adscritos al mismo,
así como, los de carácter logístico, correspondientes al abastecimiento, en especial
en el campo de subsistencias, vestuario y equipo y material de acuartelamiento y
campamento en el Ejército de Tierra.
Funciones:
- De mando: desempeñando la jefatura o dirección de los centros y organismos
del Ejército de Tierra en el campo de sus cometidos económico-financieros, y en
concurrencia con los miembros del Cuerpo General de las Armas en los logísticos.
- De administración: de los recursos de material en relación con sus cometidos
logísticos y la de los recursos de todo orden puestos a su disposición.
- De apoyo al mando: mediante el asesoramiento en los aspectos técnicos.
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- De docencia: en disciplinas específicas de su Cuerpo y, en su caso, de sus
titulaciones.
En el Cuerpo de Intendencia del Ejército de Tierra existirá una sola
especialidad, Intendencia.
Cuerpo de Especialistas del Ejército de Tierra.
Los miembros del Cuerpo de Especialistas del Ejército de Tierra, agrupados en
Escalas media y básica, tienen como cometidos el mantenimiento, abastecimiento y,
en su caso, manejo de los sistemas de armas, equipos y demás medios materiales
del Ejército de Tierra. También desarrollan cometidos de mando y apoyo
administrativo.
Funciones:
- De mando: en las Unidades, centros y organismos del Ejército de Tierra en el
campo de su especialización y en concurrencia con los miembros del Cuerpo
General de las Armas y, en su caso, del Cuerpo de Ingenieros Politécnicos.
- De administración: de los recursos puestos a su disposición.
- De apoyo al mando: mediante el asesoramiento en los aspectos técnicos.
- De docencia: en disciplinas específicas de su especialidad y, en su caso, de
su Cuerpo y titulaciones.
Escala Media.
Los miembros de la Escala media del Cuerpo de Especialistas del Ejército de
Tierra estarán facultados para desarrollar las siguientes acciones:
Las acciones directiva y ejecutiva en el ejercicio del mando de Unidades
Logísticas tipo Sección y Compañía, así como en otros centros y organismos que se
les asignen con arreglo a las plantillas orgánicas.
La acción ejecutiva en el ejercicio de las restantes funciones genéricamente
atribuidas a los miembros de su Cuerpo.
Las Especialidades fundamentales en la Escala Media del Cuerpo de
Especialistas del Ejército de Tierra son:
? Administración.
? Abastecimiento.
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Desarrollan actividades de gestión y ejecución en el ámbito de:
? Equipos y subsistencias.
? Técnica de fabricación, inspección y tratamiento de los diferentes
textiles y pieles.
? Hostelería y Alimentación.
? Recepción, almacenamiento y entrega de los recursos logísticos
preparación y conservación de materiales almacenados.
? Conocen y, en su caso, manejan los sistemas de ofimática
precisos.
? Mecánica de Materiales.
? Mecánica de Armas.
? Sistemas Electrónicos.
? Técnicas de Apoyo.
Escala Básica.
Los integrantes de la Escala básica del Cuerpo de Especialistas del Ejército de
Tierra estarán facultados para desarrollar acciones ejecutivas en el cumplimiento de
los cometidos de los miembros de su Cuerpo, incluido el mando de Unidades
Logísticas hasta el nivel de Sección.
Las Especialidades fundamentales en la Escala Básica del Cuerpo de
Especialistas del Ejército de Tierra son:
? Administración.
? Telecomunicaciones.
? Electrónica.
? Electricidad.
? Informática.
? Automoción.
? Instalaciones.
? Metalurgia.
? Mantenimiento de Aeronaves.
? Mantenimiento de Armamento y Material.
? Equipos y Subsistencias.
? Almacenes y Parques.
? Cría Caballar (a extinguir).
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Desarrollan actividades de recepción, almacenamiento y entrega de los
recursos logísticos, incluida la cartografía. A nivel básico, dirigen equipos o ejecutan
personalmente las actividades de preparación y conservación de los materiales
almacenados, vigilancia del envasado, embalaje y preparación para el transporte y
de los temas a realizar sobre recursos perecederos o peligrosos.
C. ESCUELAS.
Escuela Superior del Ejército.
Es el órgano responsable de impartir los cursos de capacitación para el
desempeño de los cometidos de categorías o empleos superiores y los de Estado
Mayor. Asimismo, participa en la definición de la doctrina y organización de la
Fuerza Terrestre y en cuantos trabajos se le encomienden.
Escuela de Logística.
En cumplimiento de lo dispuesto en la Disposición final quinta de la instrucción
230/2001, se considera como fecha legal de creación de la Academia el día 6 de
noviembre de 2001.
La Academia de Logística tiene un carácter singular, al asumir la
responsabilidad de desarrollar su actividad docente sobre ámbitos que constituyen
dos campos evidentemente diferentes: la enseñanza, tanto de formación como de
perfeccionamiento, propia del cuerpo de especialistas, y la que corresponde al
perfeccionamiento de las especialidades fundamentales del Cuerpo General de las
Armas, en el ámbito de la Logística.
Se organiza, además de los órganos de asesoramiento, administración y
servicios propios de cualquier Academia, en cuatro Jefaturas/Subdirecciones
diferentes, las cuales corresponden a cada una de las facetas de enseñanza, más
una cuarta que comprende todo lo relativo a educación a distancia.
Jefatura de Estudios: encargada de toda la enseñanza de formación y
perfeccionamiento del Cuerpo de Especialistas (CESP.). Asimismo, será
responsable de la Fase de Formación Específicas de las Especialidades Técnicas
de militares profesionales de tropa (MPTM).
Hoja 98 de 307
Subdirección de Funciones Logísticas: responsable de la enseñanza de
perfeccionamiento del personal perteneciente al Cuerpo General de las Armas,
Cuerpo de Intendencia y MPTM en el ámbito de la Logística.
Subdirección de Tropa: encargada de la Fase de Formación General Militar de
les especialidades técnica de MPTM. Es responsable de la formación general militar
y específica de la especialidad de Logística. Además, realiza los cursos de ascenso
a cabo primero de las especialidades técnicas.
Subdirección de Enseñanza a distancia: responsable de completar la
formación de los MPTM para obtener el título de técnico militar, produciendo los
materiales y los recursos didácticos interactivos necesarios para ello. Asimismo, es
responsable de la gestión de los cursos avanzados e informativos de tecnologías de
la información y la comunicación.
La Academia de Logística cuenta con una plantilla de un General de Brigada,
216 (doscientos dieciséis) Cuadros de Mando, 87 (ochenta y siete) trabajadores
civiles y 61 (sesenta y uno) de MPTM, lo que supone un total de 365 (trescientas
sesenta y cinco) personas.
Cada año, en los 88 (ochenta y ocho) planes de estudios diferentes que se
imparten en la Academia, cursan estudios unos 1.200 (mil doscientos) alumnos de
formación y unos 800 (ochocientos) concurrentes en cursos de perfeccionamiento de
diferente duración.
Por otra parte, el Centro dispone de amplias posibilidades, de alojamiento
aulas, talleres y laboratorios. En la actualidad, unas 1.300 (mil trescientas) personas
pueden alojarse en el centro, y las aulas tienen capacidad para 2.300 (dos mil
trescientas) alumnos.
D. CARRERA.
Los Oficiales dentro de cada Cuerpo desarrollan su carrera realizando los
cursos de perfeccionamiento y de especialización correspondientes.
E. BIBLIOGRAFÍA.
La Bibliografía es muy profusa y se ha incrementado con la entrada de España
en la OTAN, con la doctrina y apoyo de Estados Unidos y de la Unión Europea.
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F. FORMACIÓN DOCENTE.
La actividad docente es intrínseca a las responsabilidades del Oficial, de
acuerdo a su Cuerpo y al las especialidades adquiridas.
G. ANÁLISIS.
España está en proceso de reestructura de sus Fuerzas Armadas, en cuanto a
Logística, realizó la reingeniería del sistema, la que según las proyecciones
finalizaba en diciembre del 2007.
La Organización por regiones, con unidades apoyadas por su par logístico
acorde al nivel considerado.
La situación, acorde a los materiales del Curso Superior de Logística en 1994,
era muy similar a la de Uruguay, la reingeniería lo llevó a aplicar e instrumentar la
cadena de abastecimientos con sentido moderno apoyados en bases logísticas
informatizados, automatizados, catalogados acorde normas de OTAN, alcanzando
altos niveles de eficiencia demostrados tanto en el país como en las Misiones
Operativas de Paz.
La educación la centralizó en la Academia Logística en el mismo nivel que las
Academias de las Armas, donde se especializa tanto a los Oficiales de los Cuerpos
de Intendencia y Especialistas, como a los del Cuerpo de Armas, en las tareas y
actividades logísticas.
VI. ESTADOS UNIDOS DE NORTEAMÉRICA.
A. ORGANIZACIÓN.
La organización de Estados Unidos, referente mundial y adoptada por la
OTAN, cada Unidad Operativa es apoyada por su elemento logístico, estructurado
por funciones Logísticas.
Es de destacar que el Batallón en apoyo a la Brigada cambio la organización
de las Compañías de Abastecimiento y Transporte, por la Compañía de
Distribución132, y la Compañía Avanzada de Apoyo tiene un Pelotón de Distribución.
132 SOLSETH, Mark E, Distribution And Supply Chain Management: Educating The Army Officer, US Army
Command and General Staff College, 2005, 49
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Estos cambios organizacionales responden al cambio de paradigma logístico, hacia
un sistema de apoyo basado en la distribución.
Por otra parte, el sistema educativo promueve la participación, investigación e
intercambio a nivel universitario y empresarial.
B. ARMAS Y SERVICIOS
El Ejército de Estados Unidos en su complejidad organizativa, cuenta con
diferentes Armas, Servicios y Especialidades de las que se destacan:
? Maniobra, Fuegos y Efectos.
Maniobra:
? Infantería.
? Aviación.
? Blindados.
Apoyo a la maniobra:
? Ingenieros.
? Policía Militar.
? Químicos.
Fuegos.
? Artillería.
? Defensa Anti – Aérea.
Fuerzas de Operaciones Especiales:
? Fuerzas Especiales.
? Asuntos civiles.
? Operaciones sicológicas.
Efectos especiales:
? Asuntos Públicos.
? Información Operacional.
? Apoyo a las Operaciones.
Inteligencia.
Comunicaciones.
Sostenimiento de la fuerza.
? Logística.
Transporte, Intendencia, Material y Armamento.
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? Apoyo Al Soldado.
? Adquisiciones.
? Servicio de Salud.
? Otras ramas:
Capellán y Procurador General.
C. ESCUELAS.
El Sistema de Educación Militar consta de diferentes niveles, y se organiza
internamente en tres regiones, Noreste, Sureste y Oeste, donde cada una controla
sus Centros de Educación, que en total suman alrededor de 50, de ellos, a modo
representativo, para el análisis, extractamos los principales vinculados con Logística
y la carrera militar:
Sistema de educación continua del Ejército
Misión: Promover vigorosamente las oportunidades de aprendizaje a lo largo
de la vida, para optimizar la competitividad del Ejército brindando y gestionando
programas y servicios de calidad, y autodesarrollo.
El sistema implementado en el 2006, brinda oportunidades de aprendizaje al
personal, tanto activo como de la reserva, en cualquier parte del mundo, asignando
las responsabilidades respectivas, acorde a las regiones delimitadas.
Academia Militar “West Point”.
Todos los cadetes egresan con el Titulo de Bachiller en Ciencias.
El programa académico consta de 31 (treinta y un) cursos.
El Centro de Material y Armamento y sus escuelas.
? Cuartel General y Estado Mayor.
? Escuela de Mantenimiento de Material mecánico/61 Brigada de
Material y Armamento en Aberdeen Proving Ground, Maryland.
? Escuela de Mantenimiento de Artefactos electrónicos y municiones 59
Brigada de Materiales en Redstone Arsenal, Alabama.
Arsenal en Redstone, ALABAMA.
Misión: Entrenar y desarrollar el personal de Material y Armamento y
estudiantes internacionales en las competencias técnicas requeridas en apoyo al
combate de sistemas de armas. Especialmente responsable por el entrenamiento de
Hoja 102 de 307
las acciones de abastecimiento de munición artefactos explosivos, test, mediciones y
diagnóstico del equipamiento apoyado, Misiles y mantenimiento electrónico de los
sistemas de armas del ejército. Brindar entrenamiento de apoyo logístico,
administrativo y fiscal al Comando y Estado Mayor y los cinco Departamentos de
entrenamiento para cumplir con su misión.
? Departamento de disposición de Artefactos Explosivos
Es el principal centro de entrenamiento de especialistas en disposición de
artefactos explosivos.
Después del Curso de 10 semanas realizan la fase II del entrenamiento en
Eglin AFB (Base de la Fuerza Aérea) Florida, donde esta ubicado el Centro de
instrucción de artefactos explosivos conjunto).
También entrenan en la especialidad a los Cursos Básicos y avanzado de Sub.
Oficiales.
En adición realizan un Curso de dos semanas de entrenamiento en
Operaciones globales anti-terroristas.
Escuela de Artefactos peligrosos.
Destacamento en Eglin AFB, para controlar que la escuela alcance los
estándares requeridos por el Ejército.
? Departamento de Entrenamiento en Electrónica.
Brindar instrucción institucional a los militares estadounidenses y extranjeros,
civiles en las destrezas y conocimientos requeridos para ejecutar el nivel intermedio
de mantenimiento de Misiles, electrónica, y automoción, sistemas de testeo,
sistemas de lanzadores múltiples, sistemas de cohetes de alta movilidad de artillería.
Sistemas del helicóptero Apache, Familia integrada de equipamiento de testeo,
sistemas de adquisición de blancos, y vehículos de combate, Sistemas de radares
de Artillería de Campaña y Antiaérea.
? Departamento de Entrenamiento de Munición.
Conducir actualizado y relevante entrenamiento para componentes activos y
de Reserva, conjuntamente con la instrucción técnica.
Proveer asesoramiento en la transformación de la logística para municiones
del Ejército .
Hoja 103 de 307
? Departamento de entrenamiento de Artefactos electrónicos (Batallón) .
? Departamento de Instrucción de Oficiales Garantes (Warrant Officers).
Centro y Escuela de Abastecimiento (Quartermaster133) FORT LEE.
“Lo que hacen los oficiales logísticos no cambiará, como lo harán cambiará. Nos movemos
desde un sistema de abastecimiento basado sobre canales masivos, hacia un sistema que dependerá
fuertemente en la supremacía de la información y agilidad de la distribución, explotando los avances
en la velocidad de la logística y la automatización. Haciendo posible este nuevo proceso la era de
tecnología de la información, la automatización de la fuente de datos, apreciación de situación en
tiempo real, visibilidad de los medios, y muchas otras innovaciones tecnológicas. Para mantenerse en
el primer lugar y acompañar enteramente esta revolución en la Logística militar, los Oficiales debemos
concentrarnos en este nuevo ambiente y aplicar la misma innovación, el trabajo en equipo, servicio
abnegado, y profesionalismo que nos hizo exitosos en los últimos 229 años.” 134
Misión:
Abastecer ítems mayores terminados, repuestos, raciones, agua, combustibles,
uniformes, equipamiento personal, abastecimientos administrativos, mapa, reclamos,
propiedades, materiales de fortificación y barreras, rescate de materiales
propiedades y material para apoyo de programas militares y no militares.
Servicios de campaña, lavandería y baño, reparaciones exiles, alimentación,
cambios tácticos y sepulturas.
Apoyo a la distribución aérea, empaque de para caídas, mantenimiento de
ítems aéreos, lingas y materiales de carga.
Desarrollo de sistemas de combate, conceptos, estructura de la fuerza
Entrenamiento, doctrina, desarrollo profesional de activos, reserva civil y otros
servicios.
? División de desarrollo del líder
Diseñar, desarrollar y conducir el entrenamiento profesional para los oficiales
logísticos que concurran a los siguientes Cursos:
133 En Inglés, el diccionario Mc Millan lo traduce como el oficial que cuida los abastecimientos de comida,
ropas, etc., podría entenderse como de Intendencia, sin embargo n la misión se ocupan de toda clase de
abastecimientos. 134 Prologo de Fort Lee
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Básico del Oficial líder Fase III.
Curso de Carrera para Capitanes de Logística combinada.
Curso de carrera para capitanes de reserva.
Gestión Abastecimiento y Servicio para Oficiales.
Básico para procurador general.
? Escuelas y Unidades componentes:
Departamento de entrenamiento logístico.
Departamento de servicios de campaña y distribución aérea.
Asuntos Mortuorios.
Departamento de Combustibles y Agua.
Subsistencias.
División de gestión del entrenamiento.
Academia de Oficiales no comisionados.
Componente de la reserva.
Grupo logístico 49.
23 Brigada.
266 Batallón.
Destacamento del Cuerpo de Marina.
Colegio de Gestión Logística Fort Lee.
Misión: Optimizar el apresto y sustentabilidad de las Fuerzas de Estados
Unidos, a través del entrenamiento, educación, consultoría e investigación en
Logística, adquisiciones, y análisis de sistemas de operaciones de búsqueda.
Fundado en 1953 en Fort Lee, es uno de los 4 Colegios de Comando, Doctrina
y entrenamiento del Ejército.
En el 2007 graduó más de 23.000 estudiantes.
Conduce investigaciones y asesora, publica el Boletín del Logista Profesional
del Ejército y tiene una biblioteca especializada en Logística.
Hoja 105 de 307
Escuela de Transportes Fort Eustis.
Los programas de la escuela brindan las destrezas y conocimientos requeridos
por Personal Superior y Subalterno y transportistas civiles federales.
D. CARRERA.
A lo largo de la carrera los Oficiales disponen de diferentes alternativas de
especialización, como salida y adecuación cuantitativa a la pirámide mando.
La Tesis de Grado para Master presentada en la Facultad del Colegio de
Comando y Estado Mayor de Estados Unidos por el Mayor DAY, Christopher135,
indica, como mejor momento de la carrera para los estudios logísticos en los
primeros cuatro años de Oficial, siendo cada vez más necesario comenzar lo antes
posible en la especialización, paralelamente, menciona la urgencia demostrada en
varias investigaciones de juntar las especialidades particularmente, ordnance,
quartermaster y transporte.
Existe una variedad de posibilidades para Oficiales Comisionados136 y no
comisionados, de la que resaltamos la del Oficial Garante (Warrant Officer).
El Oficial Garante 137 es altamente especializado en su campo, recorre cinco
niveles dentro de la especialidad.
Comienza con 9 (nueve) semanas de entrenamiento básico y luego en la
Escuela para Oficiales Garantes, acorde especialidad realizan:
? Curso Básico.
? Curso Avanzado.
? Estado Mayor.
Tiene una duración de 4 (cuatro) semanas presenciales.
? Curso Senior.
Tiene una duración de dos semanas.
135 DAY, Christopher, L Training For Transformation: When Should The U.S. Army Train Multifunctional
Logistics, US Army Command and General Staff College, 2003, 73 136 Ver Ibidem, página 28 Gráfica de Cursos de la carrera del Oficial 137 http://www.goarmy.com/about/warrant_officer.jsp
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Ramas vinculadas de especialización: Armamento (Ordnance Aberdeen
Proving Grounds, Campo de pruebas, Maryland and Redstone Arsenal, Alabama),
Intendencia (Fort Lee, Virginia,) Policía Militar y Transporte (Fort Eustis, Virginia)
E. BIBLIOGRAFÍA.
La bibliografía es referente en el mundo, cuentan con bibliotecas
especializadas en Logística, impulsan la investigación y la difunden.
F. FORMACIÓN DOCENTE.
Los cuadros docentes son altamente cualificados y especializados en la
materia, surgiendo de las numerosas oportunidades de especialización, postgrados
y masteres.
G. ANÁLISIS.
Estados Unidos reconoce el cambio revolucionario en los procedimientos
logísticos a raíz del surgimiento de la era de la información y la incorporación de
nuevos desarrollos tecnológicos, y como bien se expresa en el portal de Fort Lee, no
cambia la misión sino como se cumple.
Esta revolución obliga a la alta especialización que a su vez se basa en
capacitación y formación.
Es de resaltar la importancia que se le otorga a la educación, existiendo un
sistema que contempla todas las necesidades y competencias, donde cada tema es
atendido por una organización que brinda la capacitación de su especialidad para
cada nivel y para cada momento de la vida, exaltando la educación continua.
También, es de destacar que muchos centros de educación son conjuntos, lo
que ahorra recursos, manteniendo la calidad y el nivel de competencia a través de
controles propios.
Hoja 107 de 307
VII. VENEZUELA.
A. ORGANIZACIÓN.
El Ejército de Venezuela tiene el Orden de Batalla que se aprecia en el Anexo
No. 8, desde el punto de vista logístico tiene el Comando Logístico del Ejército 138,
que nace a raíz de la reorganización del Cuartel General del Ejército en marzo de
1973, creándose como Dirección de Logística del Ejército, eliminando los Servicios
Técnicos.
El 20 de marzo de 1989, debido a las necesidades perentorias de la fuerza, se
produce una segunda reorganización, transformando la Dirección de Logística en
Gran Comando Logístico Nº 08, dependiendo del Comando General del Ejército.
El 11 de julio del 2000, cuando surge una nueva reorganización, donde queda
conformada una plantilla estructural con objetivos específicos como son: los de
proporcionar apoyo a todas las unidades y dependencias del Ejército, de acuerdo a
una planificación, programación, coordinación y mantener una vigilancia de todo el
apoyo requerido de un control a corto, mediano y largo, según las necesidades
requeridas por las unidades y dependencias del Ejército.
El Apoyo logístico es brindado a través de Unidades Logísticas de acuerdo al
nivel.
B. ARMAS Y SERVICIOS.
El Ejército, está organizado en unidades de combate, unidades de apoyo de
combate y unidades de apoyo de servicio de combate.
? Unidades De Combate.
? Caballería y Blindados
? Infantería
? Unidades de Apoyo de Combate
? Artillería
? Aviación del Ejército
? Comunicaciones
138 Pagina Web Oficial del Ejército de Venezuela. www.ejercito.mil.ve
Hoja 108 de 307
? Ingeniería
? Inteligencia
? Unidades de Apoyo de Servicio de Combate
? Armamento
? Intendencia
? Policía Militar
? Sanidad
? Transporte
C. ESCUELAS.
En Venezuela desde el año 1993 se llevaron a cabo varias reestructuras, lo
mas concerniente es la adopción del diseño de la malla curricular por competencias.
Universidad Experimental Politécnica de la Fuerza Armada139.
Es una Universidad de nivel superior de las Fuerza Armada, con centros en
cada distrito de Venezuela.
Las carreras de pregrado están dirigidas a Ciencias Sociales, Ingeniería en
diversas ramas, entre ellas mecánica.
Luego ofrece oportunidades de especializaron, postgrado, maestrías,
doctorado y post-doctorado.
El Decanato de Postgrado e Investigación ofrece entre otras, una maestría en
Gerencia Logística.
Academia Militar.
La carrera para obtener el título de Licenciado en Ciencias y Artes Militares
opción terrestre, en cualquiera de sus menciones tiene una duración de cinco años
continuos, distribuidos en diez semestres de los cuales, los dos primeros se cursan
en la Escuela Básica de la Fuerza Armada.
Escuela Superior Simón Bolívar.
Curso de Comando y Estado Mayor, obteniéndose el título de Magíster
Scientiarium en Ciencias y Artes Militares.
139 www.unefa.edu.ve
Hoja 109 de 307
Escuela Técnica del Ejército (Servicios).
Se dictan cursos Básico, Medio y Avanzado de Transporte, Armamento, Policía
Militar e Informática.
D. CARRERA.
Los Oficiales de los Servicios realizan su carrera, capacitándose y
actualizándose en los Cursos reglamentarios correspondientes a cada jerarquía y
especialidad.
E. BIBLIOGRAFÍA.
Cuentan con amplia Bibliografía basada principalmente en la doctrina de
Estados Unidos.
F. FORMACIÓN DOCENTE.
Se nutre de los propios Oficiales de carrera especializados, en las diferentes
Armas.
VIII. CONCLUSIÓN FINAL SOBRE OTRAS NACIONES.
De la revisión de los sistemas y organizaciones de otras naciones, sin importar
el nivel de desarrollo, se observan ciertas constantes:
Se admite el impacto de la era de la información y las nuevas tecnologías en
los procedimientos logísticos y en la forma de apoyo, adoptando distintas medidas
para la adaptación, como la reingeniería del Sistema en España, o la adaptación
evolutiva de Estados Unidos de América, en iteración permanente con el ámbito
universitario y empresarial, o dentro de las reestructuras de las Fuerzas Armadas en
Chile y Argentina.
El apoyo es dado por unidades Logísticas con personal especializado en todos
los niveles.
En mayor o menor medida, pero todos cuentan con organizaciones para la
formación de alto nivel especializadas en Logística, capacitando las especialidades y
el posterior desarrollo en postgrados y master.
En todos los casos el Personal Superior es especialista, como Cuerpo, Arma, o
Servicio pero siendo su capacitación continua desde el ingreso.
Hoja 110 de 307
La carga horaria recibida por los Oficiales no es factible de comparación
porque en todas las Naciones analizadas, realizan la carrera dentro de la
especialidad como Arma o Servicio.
La Bibliografía, tampoco se puede referenciar al contar con series de manuales
completas frente a nuestro RC 13 -1.
El cuerpo docente tampoco es referencia, por el hecho de que los propios
Oficiales reciben una formación más especializada formando Cuerpo Arma o
Servicio, que adicionalmente trasmite aspectos axiológicos y culturales propios.
En síntesis la brecha en capacitación Logística comparada con otras Naciones
se amplió:
? Por no contar con las unidades de apoyo en los escalones
correspondientes, que limita el desarrollo por experiencia, y no
estimula la necesidad de capacitación.
? Por tener una bibliografía limitada.
? Por no contar con docentes capacitados y experientes dentro de la
especialidad.
Todas las Naciones analizadas, a diferencia de nuestro Ejército, tienen
Unidades Logísticas con Oficiales de carrera formados y capacitados
específicamente, cuentan con bibliografía militar profusa y especializada.
La conformación geográfica nuestra quizás nos permita en el País, el apoyo
con responsabilidad territorial, sin escalones subordinados Unidades Logísticas),
atendido por los propios Servicios Técnicos, pero sin duda, la necesidad de Oficiales
capacitados y especializados en Logística es ineludible.
En adición, en todos las naciones también tienen oportunidades de desarrollo
educativo importante (licenciaturas-post grados masteres) en Logística militar y
empresarial dentro de las propias Fuerzas Armadas.
En el próximo capítulo, en base a los datos recogidos, se realizará el análisis
de las diferentes variables.
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Capítulo 8
ANÁLISIS DE LAS VARIABLES
I. FORMACIÓN
El panfleto 600, 3 Commissioned Officer Development and Career
Management 140 del Ejército de Estados Unidos, describe los tres pilares del
desarrollo profesional, la educación formal, la experiencia y el auto - desarrollo.
SOLSETH141... referenciando a BLOOM142, expresa que los gestores de la
distribución deben, alcanzar el nivel de aplicación, y como cada nivel se apoya en el
anterior, el conocimiento debe ser brindado antes que la experiencia. También
expresa que en la carrera, cuentan con los destinos y cargos que le brindan esa
experiencia en forma progresiva, que es coincidente con los preceptos expresados
por la OIT, para lograr el aprendizaje significativo a través de la alternancia entre
formación y experiencia.
La velocidad de los desarrollos tecnológicos que provocan cambios en los
paradigmas y en los procedimientos, hace que los nuevos Oficiales se sientan
cómodos con la nueva tecnología pero desconocen el procedimiento que debe ser
trasmitido cada vez más temprano en la educación, y hacen que los Oficiales de
mayor graduación que tienen la experiencia consolidada en los procedimientos
pierdan confianza ante la nueva tecnología, por lo que se les deben brindar
oportunidades de auto-desarrollo y aprendizaje antes que aprendan por ensayo y
error en la escuela de la experiencia.
Todo indica la formación continua como fundamento para alcanzar las
destrezas necesarias, alternando capacitación y experiencia, nos lleva a diseños
curriculares flexibles, basados en competencias laborales y de estructura modular.
140 DA PAM 600-3, 3. Ejercito de Estados Unidos 141 SOLSETH, Mark E, Distribution And Supply Chain Management: Educating The Army Officer, US Army
Command and General Staff College, 2005, 49 142 BLOOM, Benjamin, Taxonomy Of Educational Objectives, LONGMAN, 1956
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II. PLANES DE ESTUDIO
La formación de un especialista en Logística requiere de planes de estudio con
objetivos, temática, y carga horaria, específica, que no se aprecian hasta el nivel de
Jefe.
Se focalizan en el procedimiento desde la óptica de empleo en el Arma, lo que
es coherente con los objetivos de formación del Personal del Cuerpo Comando.
El énfasis en la capacitación Logística se da en los cursos de capacitación del
IMES, lo que es coherente con las competencias de las comisiones a desempeñar y
con angostamiento de la pirámide de comando, que se derivará hacia las
necesidades de los Servicios.
En contrapartida, el Jefe tendrá dificultades para el aprendizaje significativo,
pues no tuvo capacitación básica ni técnica, con experiencia limitada, no
sistematizada que asegure la continuidad en la misma área.
El Personal que se desempeña en los Servicios, en comparación con otras
Naciones, tiene una carga horaria de capacitación considerablemente menor.
El Plan de Carrera no brinda oportunidades de especialización ni de desarrollo
profesional en Logística.
Las Naciones estudiadas cuentan con Personal Superior del Arma o Servicio
específico, lo que permite cerrar el círculo virtuoso de capacitación, comenzando por
el ingreso, desarrollándose profesionalmente en los cursos de la carrera, con
oportunidades de postgrados y alta especialización, todo espoleado por la aplicación
práctica y por docentes e instructores formados en la especialidad durante su vida
profesional.
Para anticiparse a los trastornos del cambio de paradigma, es necesario
adaptar la educación e identificar los lugares donde se desarrollarán prácticamente
los nuevos conceptos a los efectos de consolidarlos por la experiencia.
III. COMPETENCIAS.
Al analizar las matrices de competencias, se observa que los planes de estudio
no contemplan muchos de los elementos de competencia, aun en el caso de que
fueron hechos en base a los manuales y reglamentos en vigencia, sin entrar en
consideraciones de que se realizaran reingenierías del sistema como aconteció en
los países de la región, que aumentarían aún más los requerimientos.
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Si se observan los estándares mundiales, tanto de la ELA143 para Europa,
como los de APEC para Asia, o los de Logística 360 para Ibero-América, el Currículo
apenas, contiene parte de los conceptos básicos fundamentales.
Existe una consideración que juega a favor del Currículo, que por el carácter
transversal de la Logística, es entonces, que muchos tópicos, son tratados en otras
áreas, como lo es todo lo relacionado al liderazgo, que al ser uno de los objetivos
primordiales de la carrera es tratado en profundidad, así como los aspectos
estratégicos y axiológicos.
En Logística hay un aspecto que se debe tener en cuenta, que es la gran
diferencia con la situación táctica operativa. En aulas, se puede hipotetizar y hacer
los Juegos de Guerra con las Unidades ficticias, que eventualmente levantaría una
movilización, se puede jugar, aunque la organización se aleje de la realidad. Se
desarrolla el intelecto y la destreza, aunque nunca se comprueba, porque no se da
en la realidad, ni siquiera en las Misiones de Paz, donde se aplica muy parcialmente,
porque el ambiente no es de guerra convencional, no hay apoyo de fuegos por
ejemplo, y tiene su entrenamiento cubierto en las directivas de instrucción vigentes.
Sin embargo, la Logística está siempre presente en la realidad, en tiempo de Paz,
porque un Ejército consume y se enferma, aunque no opere. Y para ello, necesita
nutrirse de datos fehacientes, de consumo, de abastecimiento, de mantenimiento,
para ser eficiente.
La costumbre y la experiencia trasmitida a través de siglos de existencia, lo
hacen eficaz, en el territorio Nacional, pero, el sistema es presionado por la
exigencia de eficiencia estatal y en Misiones Operativas de Paz, donde se revelan
las carencias.
Sin embargo, los currículos no reflejan esta realidad, cuando se le dedica
menos de un 5% a la formación Logística en cualquier curso que se analice. Si el
Personal del Cuerpo Comando va a desempeñar las actividades Logísticas, su
capacitación debería cubrir las competencias requeridas con planes de estudio y
carga horaria acorde.
143 Apéndice 4A al Anexo 4 se resaltan las competencias amparadas en planes de estudio
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Desde el punto de vista cuantitativo, si se toma que el elemento de Apoyo
Logístico es la Sub - Unidad de Comando y Servicios, se infiere que por lo menos,
1/3 del Personal Superior debería ser especializado.
La dirección, conducción y gestión de un Servicio Técnico, en la actualidad con
el desarrollo tecnológico y de gestión requiere especialización, en las Naciones
estudiadas, son Oficiales de carrera, con experiencia constante, u Oficiales de las
Armas de Combate, con postgrados ofrecidos dentro de las Fuerzas Armadas, en
Escuelas de Logística.144
En el desarrollo de la investigación han quedado demostradas las virtudes de
un Currículo por competencia laboral, el Cnel. Washington VIGANÓ en su pasaje
por lo que hoy es el Departamento de Gestión Académica en el IMES, resaltaba la
confección de los perfiles basados en la metodología, sin embargo, los perfiles
actuales, no definen, las competencias claramente, y los currículos no se basan en
ellas.
El Ejército tiene una ventaja relativa en que parte de las responsabilidades
están definidas en Manuales y Reglamentos de funcionamiento, lo que se podría
explotar, para definir las competencias, y luego basar los currículos en ellas. La
ventaja es relativa, porque muchos reglamentos, manuales y programas están
legislados por Leyes o Decretos, lo que le quita flexibilidad a la hora de actualizarlos,
máxime al ritmo que impone la vida moderna.
Otra gran cualidad, es que se tiene el control absoluto sobre la capacitación,
desde el inicio hasta los más altos escalones, al contar con los centros, escuelas e
institutos dentro del ámbito de la Fuerza.
IV. ANÁLISIS COMPARADO CON LA EMPRESA
MERTENS145 nos explica que “se trata de explicar que el cambio del currículo tradicional
hacia el basado en desempeños demostrables, si bien es un primer paso, no cubre las expectativas
de lo que se debe entender por una formación asentada en la competencia laboral. Ésta tendrá que
tomar en cuenta varios otros elementos de importancia para poder adjudicarse el término «formación
basada en competencia laboral”, y enumera siete planteos al respecto, que nos confirman
144 Pueden tener otra denominación como politécnico, pero se cursan carreras logísticas 145 MERTENS , Leonard, La Gestión Por Competencia Laboral y La Formación Profesional, Madrid, España,
2000, 100
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la similitud entre la Fuerza y la Empresa, y que por lo tanto la validez de los
conceptos son perfectamente transferibles al ámbito militar, y tomar las
metodologías
De sus expresiones destacamos:
La necesidad de que la competencia no solo debe ser en la dimensión de
aplicación en la práctica de conocimientos y habilidades, sino que dicha práctica
corresponda con las necesidades «estratégicas» de la Institución, considerando la
base tecnológica, organizativa y cultural; para lo que, se debe realizar un diagnóstico
actualizado del perfil profesional, e incorporar los resultados al Currículo.
También enfatiza en que “se tropieza con frecuencia con las rigideces de una estructura
de administración pública”, que le es difícil adecuarse a las necesidades que plantea una
estructura de la formación profesional.
Otro aporte es, que “la formación profesional debe anclarse en los instructores internos”,
la Institución tiene la ventaja de contar con una cultura docente, pero deberá
capacitar a los Oficiales, para que se conviertan en formadores que instruyan
basándose en los principios de las competencias.
Debido al vértigo del avance del conocimiento se hace indispensable que “los
aspectos o elementos específicos no debe abordarse de manera aislada, sino que tendrá que
ubicarse en un marco de aprender cómo aprender”.
i) Asimismo, destaca la importancia de la formación por alternancia, “que
propone el ir y venir entre aula y práctica”.
V. FORMACIÓN POR EXPERIENCIA
La formación en el desempeño de los cargos constituye una fuente valedera de
adquisición de destrezas y conocimientos, si se cumplen ciertas circunstancias, sin
embargo:
? La política de destinos que sugiere tres años en el cargo, no favorece
este aprendizaje, ni sistematiza explotar la experiencia anterior en la
función.
? El Personal del Escalafón de Apoyo, que si tiene esta ventaja, no es
representativo en los cargos de Jefe e inexistente en los de Oficial
Superior.
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? Con la creación del Escalafón de Apoyo, los Oficiales Subalternos del
Cuerpo Comando, son liberados parcialmente de cumplir tareas
administrativas y Logísticas, sin embargo, como Jefes, que sí las
cumplirán, perdieron esa oportunidad, es entonces, que enfrentan la
responsabilidad logística, con 80 (ochenta) horas de clase, hasta el
2007 y 20 (veinte) a partir del 2008, sin experiencia o con relativa
experiencia en el mejor de los casos.
? Es decir, que va a ser Jefe de Sección o Departamento de un Servicio
sin haber sido ni siquiera Oficial de Administración.
? La misma consideración para cuando sea el Director, con el
agravante de mayor responsabilidad en la toma de decisiones.
? Tampoco existe una base lograda al inicio de la formación y mejorada
a través de la experiencia en el desempeño de la función, ni se
dispone de instrumentos objetivos, confiables y válidos que permitan
asegurar que los conocimientos y destrezas alcanzadas sean
realmente convenientes para la tarea a desempeñar.
VI. BIBLIOGRAFÍA
La base de la bibliografía es el Reglamento de Apoyo Logístico a las Fuerzas
Terrestres RC 13 - 1, más allá de la conformidad con la conclusión de las
monografías realizadas por los alumnos del IMES, en cuanto a que versa sobre
principios, y éstos se mantienen independientemente de la época, el reglamento se
refiere a procedimientos generales del nivel Brigada y superiores, sin entrar en
cuestionamientos, que no se corresponden con la finalidad de este trabajo, sobre su
actualidad, el reglamento, no es abarcativo en su alcance, como bibliografía para
toda la carrera.
El procedimiento logístico, requiere de datos y estadísticas, el aprendizaje
significativo, necesita de la aplicación práctica cercana a la realidad, los datos
técnicos con los que se cuenta en aulas, son de otros países, con otros medios. En
el Ejército, se cuenta con una variedad de marcas y modelos, de los que no se tiene
datos técnicos que aporten a los cálculos logísticos, base de la técnica y
planificación en Logística.
Tanto el RC 13 – 1 como el Manual de Transporte en proceso de aprobación,
basan la organización de los medios en Funciones Logísticas y el apoyo por
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Unidades Logísticas, lo que señala la dicotomía entre capacitación y organización
real.
Los Manuales y Reglamentos Generales y de Administración, no entran en
detalles del como se debe hacer, sino que enfatizan el que se debe hacer con un
enfoque mecanicista propio de la época en que fueron escritos originalmente.
Coinciden con la Organización real de las Unidades y resaltan los valores
actitudinales e institucionales. Para alinearlos con las competencias laborales,
deberían ser complementados por manuales de organización y funcionamiento del
nivel correspondiente, que describieran las funciones, actividades y tareas
pormenorizadamente.
VII. DOCENTES E INSTRUCTORES
El no contar con un Arma o Servicio, dificulta la preparación de instructores y
docentes, que a además de cursos de especialización, tengan la experiencia de los
cargos.
No se lleva un registro único y accesible del personal capacitado formalmente
en Logística y no existe un plan en el que se vuelquen sistemáticamente los
conocimientos adquiridos al área docente, los Oficiales con cursos militares en el
extranjero en el presente, no dictan clases y solo un porcentaje bajo lo hacen si se
consideran los que tienen cursos nacionales incluyendo los empresariales.
VIII. ORGANIZACIÓN
La organización del CALE es por Servicio Técnico, que difieren de la enseñada
en aulas, por Función Logística.
No se cuenta con elementos logísticos hasta el nivel División inclusive,
excepto, en los Batallones de Misiones Operativas de Paz, la organización es por
Servicio Técnico, dentro de la Sub – unidad de Comando y Servicios, donde el
Oficial de Administración realiza los trámites con el SIE y el de Motores y Armamento
con el SMA. Las Unidades montadas, tienen su relación con el SVR, a través del
profesional veterinario, y generalmente de un Oficial responsable de la herrería y el
forraje. El combustible lo gestiona el 2º Jefe o Habilitado por medio de vales de
combustible, proporcionados por el D.IV /EME.
El Servicio de Transporte , realiza sus apoyos de acuerdo a las solicitudes
tramitadas a través del D.IV/ EME,
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El no contar con elementos logísticos, no da lugar al aprendizaje sistemático
por experiencia, los trámites con los servicios generalmente los realizan los Oficiales
de Apoyo, que han ido incrementando su participación en las actividades de las
Unidades, anteriormente ejecutadas por Oficiales del Cuerpo Comando. Es de orden
destacar, que la creación del Escalafón de Apoyo data de 1996, conformándose con
Oficiales con diferente formación y status. Sufrió, diferentes transformaciones y
ajustes, recién en el año 2002 se conforma el Currículo actual, en el 2003 no hubo
ingresos y en el 2004 la EAM pasa a tener su sede en la Escuela Militar, donde se
estabiliza la formación.
IX. REQUERIMIENTOS INSTITUCIONALES
Sin entrar en la discusión de la necesidad de creación del Arma o Servicio, que
escapa a las pretensiones y objetivos de esta tesis, lo que si es manifiesto, es que el
requerimiento de Personal Superior capacitado en Logística, amerita a considerarse
en los cursos profesionales y de ampliación profesional.
X. ENCUESTAS
Las encuestas se alinean con la hipótesis inicial y lo que se expresa en el
análisis de los diferentes temas, particularmente:
? El personal Superior reconoce que su nivel de conocimientos en la
temática es de medio hacia abajo, a medida que tiene más formación,
más baja es la percepción. En principio, porque el propio
desconocimiento del tema hace que no se reconozca la verdadera
dimensión de la Logística como pilar del arte militar.
? Que la bibliografía no es suficiente, más allá de otros
cuestionamientos como puede ser su pertinencia y su actualización.
? Que la formación es en un 80% dependiente de los cursos formales
de la Fuerza.
XI. COMPARACIÓN CON OTRAS NACIONES
La comparación con otras Naciones muestra la tendencia global y se observa
que:
? Todas las Naciones estudiadas tienen una formación específica
desde el inicio de la carrera dentro de un Arma o Servicio, que otorga
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algún tipo de certificación que luego, se van especializando a medida
que se desarrolla profesionalmente.
? Todas las Naciones estudiadas, brindan oportunidades de
especialización, postgrados, maestrías y en algunos casos como
Venezuela, doctorados y post doctorados en Logística, dentro de las
propias Fuerzas Armadas.
? Todas las Naciones estudiadas migraron a la organización por
funciones y tienen elementos logísticos en todos los niveles.
? Todas las Naciones estudiadas tienen Reglamentos y Manuales, con
series completas, que abarcan los detalles Estratégicos, tácticos, y
técnicos de todas las funciones Logísticas.
? Al tener Arma o Servicio, cuentan con instructores y docentes
formados en el área y con la experiencia adquirida por la ejecución
práctica.
? Todas las Naciones estudiadas tienen la producción a nivel conjunto,
por lo menos.
En síntesis, todas cuentan con una formación inicial especializada, con una
carga horaria asignada acorde a un Arma o Servicio, luego se consolida el
aprendizaje mediante la experiencia en el elemento organizacional de su
especialidad. A lo largo de la carrera, se actualiza, y perfecciona en los cursos para
ascenso, que se dan en institutos o academias de Logística, donde además de
contar con una bibliografía uniforme, pueden adquirir grados superiores de
educación. Es decir, que se conforma un círculo virtuoso, de formación y experiencia
con crecimiento en espiral, estimulado por la organización, los docentes y la
bibliografía.
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Capítulo 9
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
I. CONCLUSIONES
A. PLANES DE ESTUDIO, CURRÍCULOS
Se cuenta con la ventaja de disponer de reglamentos y manuales de
organización y funcionamiento , que facilitaría n el diseño curricular basado en
competencias.
En contraposición, los planes y currículos, en comparación con los estándares
internacionales para Logistas, registran solo el nivel básico y recién en el Curso de
Capacitación para Jefes.
Aunque en número reducido, se ha especializado personal, que si se inserta
en la formación, podría actuar como factor multiplicador, lo que se favorecería con
sistematizar y llevar un registro único y accesible del personal con cursos de
especialización.
La metodología de diseño curricular basado en competencias laborales, es la
que mejor se adapta a los requerimientos de formación en Logística, coadyuvando,
asimismo, en las actividades de evaluación y mejora continua.
La gran ventaja de la Institución de contar con sus propios centros de
aprendizaje, se potenciaría realizando currículos basados en competencias laborales
especializando cuantitativa y cualitativamente a su Personal Superior.
B. BIBLIOGRAFÍA
La bibliografía oficial es insuficiente, y se basa en una organización diferente, a
la realidad.
El contar con la misma bibliografía en todos los niveles, hace limitado el
crecimiento profesional, además de los vacíos o brechas creadas.
No se cuenta con datos técnicos que faciliten la aplicación real de los cálculos
logísticos, una de las bases para la toma de decisiones.
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La carencia mencionada hace que los instructores, busquen y basen sus
explicaciones en bibliografía extranjera, lo que podría provocar un corrimiento
heterogéneo, inadvertido en la doctrina Logística nacional.
Excepto en el IMES, no hay disponible en las Bibliotecas de los institutos,
bibliografía sobre conceptos de cadena de abastecimientos, Logística integral y
organización por procesos.
C. ORGANIZACIÓN.
La organización por Servicio Técnico ha evolucionado hacia otros sistemas en
todas las Naciones estudiadas, donde los elementos operativos son apoyados por
sus pares logísticos, buscando aumentar la velocidad y capacidad de respuesta, al
igual que en el ámbito empresarial, y de ahí la posibilidad de adoptar y compartir
procesos y procedimientos con el concepto de cadena de abastecimiento.
La conformación del territorio nacional y las necesidades de abastecimiento no
favorece la evolución de la organización, a diferencia del apoyo a las misiones
operativas de paz, que impulsan el aggiornamiento tanto para optimizar el sistema,
como para adaptarse a las fuerzas multinacionales, que operan en el entorno.
Existe una dicotomía entre la organización real y la enseñada en aulas, lo que
dificulta el aprendizaje significativo, por no haber una relación entre la experiencia y
la teoría.
Lo mencionado dificulta la identificación de competencias, agravado por el
hecho, de que las tareas y comisiones están avaladas y descritas en Reglamentos
vigentes.
La falta de elementos logísticos identificables en los diferentes escalones
también atenta contra la identificación de competencias, y el aprendizaje por
experiencia.
Solo en MOP, se apoya a un Batallón con una Compañía Logística, que lo
hace identificable, para Oficiales Subalternos.
La organización real a nivel Brigada no cuenta con los elementos de apoyo de
Artillería e Ingenierotes, ni con el CAB, como se enseña en aulas.
A nivel División, están representados todos los apoyos menos el logístico.
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Sin embargo, el énfasis en la instrucción logística se da en los Cursos de
Capacitación que enseñan estos niveles, es decir que el Oficial Subalterno, que
tiene oportunidad pragmática no tuvo formación previa.
Los requerimientos funcionales cuantitativos y cualitativos de la Institución
ameritan una formación especializada por lo menos del 50% del Personal Superior.
D. FORMACIÓN POR EXPERIENCIA
A la desventaja formativa de carecer de un Arma o Servicio, se le agrega que
la política de destinos no coadyuva para sistematizar el aprendizaje por experiencia.
La creación del Escalafón de Apoyo, si bien favorece la ejecución de las tareas
a nivel Oficial Subalterno, por la práctica continua en las funciones, restringe la
formación técnica por experiencia del Oficial del Cuerpo Comando que va desarrollar
las actividades logísticas en los cargos gerenciales como Jefe y Oficial Superior, que
además, en general, tiene solo tres años para aprender y aplicarlas.
En resumen, la mayoría de los Jefes y Oficiales Superiores se desempeñarán
como Jefe de División y Directores de los Servicios, con relativa experiencia técnica,
como Oficial subalterno y con sólo 20 horas de instrucción teóricas en el Curso de
Capacitación y Perfeccionamiento para Jefes.
E. CONCLUSIONES FINALES
La evolución en Logística requiere de alta especialización para el
gerenciamiento de los Servicios.
La especialización se alcanza por aprendizaje significativo, dado por la
alternancia entre conocimiento y experiencia.
La tendencia internacional aconseja el diseño curricular por competencias.
Los currículos formales no cubren las competencias en capacitación Logística,
ni los estándares internacionales.
El sistema, organización y estructura no facilita la adquisición de conocimientos
por experiencia.
Los requerimientos cuantitativos superan el 50% de la Fuerza Efectiva,
particularmente en Jefes y Oficiales Superiores.
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A pesar de tener el control sobre la educación, no existen oportunidades de
desarrollo profesional especializado en logística dentro de la Institución.
Existen falencias en bibliografía doctrinaria, más allá, de que también, difiere
de la organización real.
Todas las Naciones estudiadas, han evolucionado a organizaciones basadas
en Funciones Logísticas, tienen Arma o Servicio, y centros educativos
especializados en Logística, que no solamente atienden la profesión, sino que
otorgan oportunidades de crecimiento escalonadas hasta doctorados, apoyados en
una amplia bibliografía y docentes de carrera con posibilidades de trasmitir
conocimientos, valores, espíritu de cuerpo y cultura.
II. RECOMENDACIONES
? Realizar la definición de perfiles basado en matrices de competencias laborales,
los que serán revisados periódicamente.
? Desarrollar el diseño curricular por competencias laborales, aplicado
modularmente.
? Brindar oportunidades de desarrollo profesional en Logística, a través de
postgrados y masters institucionales.
? Potenciar la creación de una Escuela Logística.
? Independientemente de las consideraciones de la creación de un Arma o
Servicio, abrir una línea de investigación sobre oportunidades de especialización
al Personal Superior en Logística, que combine conocimiento académico y
experiencia laboral, a lo largo de toda la carrera.
? Incrementar la preparación técnica logística del Oficial Subalterno del Cuerpo
Comando.
? Incrementar la preparación técnica en Logística del alumno de la EAM.
? Desarrollar manuales técnicos propios.
? Desarrollar manuales de datos técnicos de los materiales en uso.
? Invitar instructores externos para los cursos militares.
? Compatibilizar la organización con la capacitación, tendiendo preferentemente
hacia la organización funcional.
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Hoja 133 de 307
ANEXOS
Anexo Nº 1 Cuestionario a Personal Superior vinculado a la Instrucción y /o
operativa Logística
Anexo Nº 2 Entrevista exploratoria al Jefe del Centro Coordinador Logístico de
Operaciones de Paz. (Minuta de la entrevista)
Anexo Nº 3 Entrevista al Jefe de D.IV/EME. (Minuta de la Entrevista.
Anexo Nº 4 Análisis Funcional
Apéndice Nº 1 Mapa Funcional Oficial Superior
Apéndice Nº 2 Mapa Funcional del Jefe
Apéndice Nº 3 Mapa Funcional del Oficial Subalterno
Apéndice Nº 4 Mapa Funcional acorde ELA
Apéndice Nº 5 . Mapa funcional de la ELA comparado al perfil del Personal
Superior
Apéndice Nº 6 Mapa Funcional acorde Logística 360
Anexo Nº 5 Fichas y respaldos de observación ALA
Apéndice 1 Entrevista Jefe del ALA
Anexo Nº 6 Ficha y respaldo de observación MOP
Anexo Nº 7 Análisis de Encuestas y documentación respaldante
Anexo Nº 8 Orden de Batalla del Ejército de Venezuela
Anexo Nº 9 Organización Batallón Logístico Brasil
Anexo Nº 10 Relación de Instructores y docentes en Logística
Anexo Nº 11 Detalles Ciclo De Formación Del Oficial Especialista en Administración
Logística De Recursos Humanos Argentina
Anexo Nº 12 Detalles Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración
Logística de Recursos Materiales
Anexo Nº 13 Programa Universidad de Córdoba
Anexo Nº 14 Siglas
Anexo Nº 15 Marco Teórico
Anexo Nº 16 Tabla y Gráficos comparativos entre Naciones
Anexo Nº 17 Glosario
Anexo No 1 Hoja 135 de 307
Anexo Nº. 1 Cuestionario a Personal Superior vinculado a la Capacitación
Anexo Nº 1 Cuestionario a Personal Superior vinculado a la Capacitación
Pregunta 1 2 3a 3b 3c 3d 3e 3f 4 5 6 7 Muy Bajo 23,08% 15,38% 23,08% 23,08% 30,77% 7,69% 7,69% 0,00% 38,46% 0,00% 15,38% EM 7,69% Bajo 61,54% 46,15% 38,46% 61,54% 53,85% 61,54% 30,77% 46,15% 38,46% 76,92% 76,92% CILE 15,38%
Medio 15,38% 38,46% 38,46% 15,38% 7,69% 23,08% 61,54% 38,46% 15,38% 15,38% 7,69% CCPO 23,08% Alto 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 15,38% 7,69% 0,00% 0,00% CCPJJ 0,00% Muy alto 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% CCPOOSS 0,00%
no contesta 0 0 0 0,00% 7,69% 7,69% 0,00% 0,00% 0,00% 7,69% 0,00% 100,00% 99,99% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 99,99% 99,99% 99,99% 99,99% Total 53,85%
Anexo No 3 Hoja 137 de 307
Anexo Nº 2 Entrevista Jefe del Centro Coordinador de Logística
Cnel. José Cieslinskas
FECHA:22/Oct/07
Pregunta ¿Como es el desempeño en la gestión logística del Personal Superior?
Respuesta: En mi opinión la principal causa de las fallas en la gestión se dan por
falta de procedimiento y de rutina, tanto en el País como en las Misiones
Operativas, donde es más visible
No se toman previsiones y lo normal es atender los problemas cuando surgen, sin
una real planificación del mantenimiento y del abastecimiento. Lo que acarrea que
se compre con urgencia, bajo presión, lo que inefablemente lleva a cometer
errores
P ¿Cómo es el nivel de conocimientos del Personal Superior?
R Hay áreas que se denota falta de conocimientos, muchas de las cuestiones se
aprenden sobre la marcha con la experiencia en la función, y como los cargos son
temporales, existe una tendencia a cubrir o sobrellevar el periodo particularmente
en MOP.
FICHA CURRICULAR
NOMBRE JOSÉ CIESLINSKAS
GRADO CORONEL
CARGO JEFE DE CENTRO COORDINACIÓN LOGÍSTICA
OPERACIONES DE PAZ (1 JUNIO 2006)
FECHA DE
NACIMIENTO
9 MARZO 1956
FECHA ULTIMO
ASCENSO
1 FEBRERO 2005
EXPERIENCIA MOP SI - RWANDA ANGOLA HAITI
FORMACIÓN
EXTRACURRICULAR
NO
Hoja 138 de 307
Anexo Nº 3 Entrevista Jefe del Departamento IV EME.
Cnel.. Gustavo Cardozo.
Fecha: 24/Oct/07.
Pregunta ¿Como es el desempeño en la gestión logística del Personal Superior?
Respuesta El nivel depende de la persona que ejecute la gestión, en general no se
cuentan con los conocimientos, sino que se van aprendiendo por la propia
experiencia en el cargo, por ensayo y error y aplicación del sentido común.
P ¿Cómo es el nivel de conocimientos del Personal Superior?
R Vinculado con la respuesta anterior, el nivel es bajo, aunque se ha enviado
personal a especializarse como el caso del Tte.Cnel Labraga, actualmente en
MOP y el Cnel. José Díaz, en el Departamento IV, pero en general, cabe la misma
consideración expresada, de que el aprendizaje es por experiencia en el
desempeño del cargo y su traspolación a lo largo de la carrera.
..FICHA CURRICULAR
NOMBRE GUSTAVO CARDOZO
GRADO CORONEL
CARGO JEFE DE DEPARTAMENTO IV E.M.E.(10 ENERO
2006)
FECHA DE
NACIMIENTO
14 AGOSTO 1958
FECHA ULTIMO
ASCENSO
1 FEBRERO 2001
EXPERIENCIA MOP SI – JEFE DE CÉLULA LOGÍSTICA EN EL CONGO
FORMACIÓN
EXTRACURRICULAR
NO
Anexo No .4
Anexo No 4 Hoja 139 de 307
Anexo Nº 4 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar146
SUB
CATEGORÍA
Jerarquía Escalafón TAREAS ACTIVIDADES Referencia Destrezas – Conocimientos
Aptitudes Actitudes Básicos
Material Utilizado Ambiente físico
Oficial
Subalterno
Alférez -
Teniente
Cuerpo
Comando
Mando de una
Sección
Condiciones
precarias en
operaciones y
OMP
Comisiones de
gestión
Oficial de Semana RGS 21
Art.492-510
Supervisión
Comunicación Gestión de
Transporte
Gestión de abastecimiento de
combustible
Computadora
Surtidor
Vehículos
Menaje
Condiciones
meteorológicas
adversas en
Operaciones y
OMP
Comisión Casino
Oficiales
Manual de
Adm.
Computadora Administrativo
Comisión Casino
P/S
Manual de
Adm.
Supervisión
Negociación
Gestión de Inventarios
Gestión de depósitos
Compras y adquisiciones
Gestión de Proveedores
Mando
Administrativo
Mando de una
Sección Servicios
Gestión de Mantenimiento Gestión
de Transporte Gestión de
Malacates lingas
Tornos
Condiciones de
acuerdo a los
146 Perfiles del Profesional Militar, Montevideo, 22 de Setiembre de 1996
Hoja 140 de 307
Abastecimiento
Deposito
Vehículos de
Carga,
Municioneros
recursos en
ambiente
acogedor en
tiempo de paz en
guarnición
Mando Tren de
municionamiento
Gestión de Mantenimiento Gestión
de Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Munición
Oficial de
Motores
RGS Nº 21 Gestión de Mantenimiento
Gestión de Abastecimientos
Situación de Paz
Oficial de
Motores
RC 7 - 20 Gestión de Mantenimiento
Gestión de Abastecimientos
Situación de
Guerra
Cuerpo de
Servicios
Tareas técnicas Oficial delegado
ante los Servicios
R.G. Adm.
29-8
Gestión de Abastecimiento
Oficial de
Administración
RGS Nº 21 Gestión de Inventario y
Deposito
Mando de una
Sección
OMP
OMP Ca logística Gestión de Mantenimiento Gestión
de Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Capitán Cuerpo
Comando
Mando Sub Unidad Prever
necesidades
Gestión de demanda
Cuerpo
Servicios
Procedimientos
contables
RG Adm. 29
- 8
Anexo No .4
Anexo No 4 Hoja 141 de 307
Estado de
Conservación de
dotaciones fija y
móvil
RGS Nº 21 Supervisor de la Gestión de
Mantenimiento Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Integrar E.M.
Unidad
S-4 RC 7 -20 Sit Paz
Situaron Táctica
Tareas
Administrativas
Presidente
Casinos
R.G. Adm.
29-8
Jefe de Sección o
División en los
Servicios
Supervisor de la Gestión de
Mantenimiento Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Convencional Relevamiento de
recursos locales
Gestión de demanda
Cte.Ca Servicios Obtener,
almacenar y
distribuir
abastecimientos
Gestión de
mantenimiento de
la flota
Supervisor de la Gestión de
Mantenimiento Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Almacenamiento
de Munición
Deposito
Táctica a nivel Táctica de Apoyo de Servicios al
Hoja 142 de 307
sub unidad combate Nivel Unidad y Sub
Unidad
Calculo de necesidades
Cte.Ca.Log OMP Supervisor de la Gestión de
Mantenimiento Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Jefe Mayor Cuerpo
Comando
Habilitado Procedimientos
contables
RG Adm. 29
– 8
Gestión de compras y adquisiciones
2º Jefe Centralización de
la Administración
R C 7 -20 Táctica de Apoyo de Servicios al
combate Nivel Unidad Básica.
Ambiente de
guerra
RGS No 21
Art. 194
Dirección y Coordinación del
Estado Mayor.
- Centralizar la administración de la
Unidad.
- La conducción de la instrucción
táctica y de servicio.
Integrante o Jefe de
Estado Mayor
S – 4
JEM
Apreciación de Situación Logística
Nivel B y DE
Cuerpo de
Servicios
Jefe de
Departamento de
Servicios
Gerenciamiento de la Gestión de
Mantenimiento Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Jefe de la Ca. Gerenciamiento de la Gestión de
Anexo No .4
Anexo No 4 Hoja 143 de 307
Transportes Mantenimiento Gestión de
Transporte
Cte Cuartel General Gerenciamiento de la Gestión de
Mantenimiento Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
OMP S-4 Gerenciamiento de la Gestión de
Mantenimiento Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento y
depósitos
Tte.Cnel. Cuerpo
Comando
Jefe de Unidad Planes y Ordenes
del Escalón
Superior
Alimentación RGS No 21 Art. 186
– 187
2º Cte B...AE Gerenciamiento de la Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Gestión de compras y adquisiciones
Apreciaciones de
Situación
Estado Mayor D – 4 - OMP Gerenciamiento de la Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Gestión de compras y adquisiciones
Documentación de
control
Administrativo y
financiero
Cte.Ctel Gral. Gerenciamiento de la Gestión de
Hoja 144 de 307
Mantenimiento Gestión de
Transporte Gestión de
Abastecimiento
Deposito
Cuerpo de
Servicios
Estado Mayor S-4 - OMP Gerenciamiento de la Gestión de
Gestión de Transporte Gestión de
Abastecimiento
Gestión de compras y adquisiciones
Táctica de Apoyo de Servicios al
Combate Nivel B. y D.E.
Oficial
Superior
Coronel Cuerpo
Comando
Cte B – AE –
Reg.C. Nº 1
Gerenciamiento de Adquisiciones y
Compras, Abastecimientos, Toma
de Decisiones
E.M.
E-4 JEM D.E.
JEM CALE
Táctica de Apoyo de Servicios al
Combate Nivel D.E. y E, Solución
de Problemas, Procedimiento de
EM
2ºCte.D.E/CALE.
Director Servicio
Dtor.H.C.FF.AA.
JEM DNS
Jefe Dpto.
Producción SMA
Jefe DACE CALE
Jefe CCLOP
Gerenciamiento de Adquisiciones y
Compras, Abastecimientos,
Producción, Distribución,, Toma de
Decisiones
Anexo No .4
Anexo No 4 Hoja 145 de 307
APÉNDICES
MATRICES DE ANÁLISIS FUNCIONAL DE ACUERDO A LOS PERFILES DEL PROFESIONAL MILITAR
No 1 Mapa Funcional Oficial Superior
No 2 Mapa Funcional Oficiales Jefes
No 3 Mapa Funcional Oficiales Subalternos
No 4 Mapa Funcional Competencias de la European Logistics Association.
No 5 Comparación Competencias de la ELA con la formación curricular
No 6 Mapa Funcional Competencias Logística 360
Apéndice No 1 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar 147
MAPA FUNCIONAL OFICIAL SUPERIOR
PROPÓSITO
PRINCIPAL
FUNCIÓN
CLAVE
SUB - FUNCIÓN UNIDAD DE COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA
COMANDO
D.E. (ROF 16
– 30)
2º Cte artículo 113
del Decreto-Ley
15.688 de 30 de
noviembre de
1984.
Comando
Planificación
Secundará al Comandante de División en sus funciones,
suplantándolo durante sus ausencias temporales y ocupando
transitoriamente dicho cargo, en caso de estar vacante. En
consecuencia, será enterado de todos los asuntos en trámite y en
estudio que merezcan su atención.
Coordinará, acorde a las directivas que imparta el Comandante de
División, las Unidades Básicas directamente dependientes del
Comando de División.
Comando B Cte. artículo 113
del Decreto-Ley
15.688 de 30 de
noviembre de
1984.
Comando
Planificación
Asegurar el Apoyo Administrativo a sus unidades orgánicas , en
refuerzo o en Apoyo
Coronel
E.M.D.E. Jefe E.M. D.E.
(ROF 16-10)
(artículo 113 del
Decreto-Ley
Comando
Planificación
Es el principal agente coordinador y asesor del Comandante de
División.
Se asegurará que el 2do. Comandante de División sea puesto al
corriente de los asuntos en trámite que merezcan la atención del
147 Perfiles del Profesional Militar, Montevideo, 22 de Setiembre de 1996
Apéndice 1 al Anexo No. 4
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 147de 307
15.688 de 30 de
noviembre de
1984).
mismo.
Dirigirá y coordinará el Estado Mayor Divisionario para alcanzar
la unidad en la acción.
Asegurará que los Comandos subordinados sean alertados para las
acciones que se requieran de ellos, pudiendo, cuando existan
razones de fuerza mayor, trasmitir directamente decisiones del
Comandante de División, a los Comandos encargados de
cumplirlas.
Por observación personal y con auxilio de los integrantes del
Estado Mayor, ejercerá funciones de supervis ión, para que las
órdenes e instrucciones del Comandante sean ejecutadas.
Dpto. IV EME Jefe Dpto. E.M.E
artículo 113 del
Decreto-Ley
15.688 de 30 de
noviembre de
1984.
ROF 15 – 01 (decreto P.E. 220/03)
Abastecimientos:
Obtener, procesar, evaluar, registrar y mantener
actualizada información referente a abastecimientos de
todas las clases.
. Asesorar y preparar directivas relacionadas a la
obtención, almacenamiento, seguridad y distribución de
abastecimientos.
. Supervisar la distribución de las clases de
abastecimientos, reguladas o controladas por el
Comando.
Mantener el inventario, situación y condiciones de
empleo del material y equipo bélico del Ejército.
Mantenimiento
Instrumentar, evaluar el funcionamiento y adecuar
permanentemente un sistema de mantenimiento de
MOF 15 – 01
Es el principal asesor del Comandante en Jefe del Ejército y del
Jefe del Estado Mayor del Ejército en asuntos relativos al Material
del Ejército y a los Servicios Técnicos.
Preparar las Directivas Logísticas a ser emitidas por el
Comandante en Jefe del Ejército.
- Planificar y consolidar las medidas necesarias para atender las
necesidades que se prevén para el Ejército.
- Efectuar la coordinación con los otros Departamentos del Estado
Mayor del Ejército, para lograr la optimización de los medios
logísticos y administrativos de la Fuerza.
Coordinar con el Dpto.III del E.M.E. y el C.A.L.E., los aspectos
relacionados con la Instrucción Logística en el Ejército.
- Tomar a su cargo las tareas y actividades administrativas en
cuanto al Apoyo Logístico de los integrantes del Ejército Nacional
afecta-dos a Misiones en el exterior del país.
materiales y equipos en el Ejército.
. Recomendar prioridades de mantenimiento acorde a
los planes del Comando.
Transportes y evacuaciones:
Planificar y asesorar sobre el transporte de personal y
material con medios del Ejército.
Establecer normas y coordinar evacuaciones sanitarias
en coordinación con el Servicio Sanitario del Ejército.
Otros aspectos logísticos:
Coordinar un Plan de Inspecciones Especiales
Periódicas según lo establecido en el R.G.29-6
(Reglamento General para las Inspecciones) acorde a lo
programado e informado por el Comando de Apoyo
Logístico del Ejército y preparar órdenes al respecto.
Preparar planes, directivas e informes; autenticación y
distribución de órdenes administrativas o del parágrafo
correspondiente de la Orden de Operaciones.
Asesorar y recomendar una política de equipamiento
para la Fuerza en coordinación con el Comando de
Apoyo Logístico del Ejército, la O.P.P.E., el Depar-
tamento financiero Contable del E.M.E. y los
Inspectores de las Armas, con la finalidad de planificar
la asignación de partidas del Plan de Inversiones acorde
a los objetivos establecidos.
. Asesorar, planificar, llevar registros estadísticos y
supervisar las cuentas por gastos de suministros en el
Ejército, en coordinación con la O.P.P.E. y el
Apéndice 1 al Anexo No. 4
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 149de 307
Departamento Financiero Contable del E.M.E.
Determinar y asesorar desde el punto de vista logístico
sobre la capacidad del Ejército para participar en
misiones operativas en el exterior y necesidades
logísticas consecuentes.
Tomar a su cargo las tareas administrativas
concernientes al apoyo logístico de los medios del
Ejército Nacional afectados a Misiones Operativas en el
exterior del país en el período de organización,
equipamiento y durante la operación.
Integrar la Junta Asesora en materia Logís tica –
Económica – Financiera del Ejército en carácter de
miembro permanente.
Sub Jefe de Dpto. Actuar como Oficial Ejecutivo del Jefe de Departamento, teniendo
a su cargo la coordinación interna de la Repartición.
Jefe de la Div
Administrativa
Coordinar y supervisar la entrada y salida de correspondencia,
documentando todo movimiento a efectos de asegurar el
cumplimiento de las disposiciones establecidas en el Reglamento
General del Servicio Nº 21 (Correspondencia y Trámites), así
como las órdenes y directivas expresamente impartidas por el
Superior.
Coordinar en asuntos administrativos a todas las Divisiones del
Departamento.
Realizar la administración de los recursos humanos y materiales
puestos a disposición del Departamento para su funcionamiento,
acorde a directivas impartidas por el Jefe del mismo.
Mantener actualizado el archivo de B.M.D.N., O.C.G.E., H.T.,
Oficios, Órdenes Internas, Directivas, Circulares y Memorandos.
Jefe del Área
Logística ejecutiva
Tener a su cargo las Divisiones Materiales Obtener, procesar, evaluar y registrar la información referida a
material y equipo bélico, incluyendo fabricantes, proveedores,
representantes nacionales y valor de adquisición y reposición,
asesorando en la materia al Jefe del Departamento.
Asesorar y planificar, acorde a las Directivas del Superior, la
obtención, gestión, asignación, distribución, empleo,
mantenimiento y bajas del material y equipo bélico adquirido,
asignado o capturado.
Recomendar las Directivas referidas a la adquisición, distribución
y consumo de abastecimientos Clase V, así como el volumen de
las reservas de los mismos.
Obtener, procesar, evaluar y mantener actualizada la información
sobre asignación, distribución y disponibilidad de vehículos.
Mantener actualizado el inventario del material y equipo bélico
del Ejército, con especificación de su situación y condiciones de
empleo.
Analizar, evaluar y recomendar las asignaciones de material y
equipo bélico que sea requerido por Unidades y Reparticiones, en
carácter transitorio, para el cumplimiento de sus Misiones.
Servicios Obtener, procesar y evaluar la información referente a las
misiones y funciones inherentes a los diferentes Servicios.
Recomendar acciones, planificar y emitir normas y Directivas que
aseguren el mejor cumplimiento de las funciones de los Servicios,
acorde a las Directivas impartidas por el Superior.
Recomendar en coordinación con la División Materiales, aquellos
Apéndice 1 al Anexo No. 4
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 151de 307
elementos esenciales de información que deban ser satisfechos a
través de las funciones inspectivas de los Servicios y Unidades de
Ingenieros y Comunicaciones en sus funciones como Servicio.
Consolidar, coordinar y controlar la ejecución del Plan de
Inspecciones Periódicas Especiales del C.A.L.E.
Obtener, procesar, evaluar y mantener actualizada la información
sobre obtención, distribución y disponibilidad para el
abastecimiento de víveres, vestuarios y equipos, incluyendo las
previsiones para constituir las reservas
Apoyo Logístico a Misiones en el exterior del país. Determinar desde el punto de vista logístico la capacidad de la
Fuerza para participar en Misiones a desarrollarse en el exterior
del país, y tomar a su cargo las tareas de planificación
correspondientes a su apoyo logístico.
Obtener, procesar y evaluar la información referente a los
lineamientos “GUÍAS” impartidos por la ONU. en general, y en
particular para cada tipo específico de misión a desarrollarse o en
curso, asesorando al respecto al Jefe del Departamento.
Obtener, procesar y evaluar los inventarios de existencias
propiedad del contingente, al despliegue y repliegue de la Unidad
de la misión.
Obtener, procesar, evaluar y mantener actualizada la información
sobre distribución y disponibilidad del equipo necesario para estas
Unidades.
Evaluar, procesar y recomendar acerca de los requerimientos
formulados por aquel Personal Superior y Subalterno que haya
sido designado para desarrollar misiones, cursos u otras
actividades en el exterior.
Mantener permanente contacto con el Centro Coordinador
Logístico / C.A.L.E. a los efectos de coordinar, planificar y
evaluar los aspectos referidos al apoyo logístico de los medios
desplegados en el exterior.
Jefe de Área
Planes
Planificación Presupuestal Estudiar, planificar y asesorar, en coordinación con el C.A.L.E., la
O.P.P.E. y otras dependencias que corresponda, el mejor empleo
de los rubros presupuestales asignados para el Plan de
Inversiones, acorde a los objetivos de equipamiento dispuestos por
el Superior.
Conformar, conjuntamente con la O.P.P.E. y el Dpto. Financiero
Contable del E.M.E., el Sistema Económico Financiero del
Ejército, debiendo realizar diagnósticos y seguimientos continuos
de la situación en dicha área.
Planificar, asesorar y emitir directivas para la distribución de los
créditos destinados a Suministros, para atender los servicios
básicos que contrata el Ejército , procurando eficiencia y
racionalidad en los mismos.
Controlar en coordinación con el C.A.L.E., la B.Ing.1 y la
B.Com.1, los gastos correspondientes a Suministros.
Recibir del MDN. el Clearing de Suministros, controlar y
gestionar ante el Dpto. Financiero Contable del E.M.E., las etapas
del gasto correspondientes.
.
Planificación Logística. Tomar a su cargo las tareas de Planificación Logística que se
dispongan.
Coleccionar toda aquella información de origen nacional o
extranjero, que contribuya a la instrumentación de Planes
Apéndice 1 al Anexo No. 4
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 153de 307
Logísticos del Ejército a mediano y largo plazo, a ser sometidos a
la consideración del Superior.
Realizar todos los trámites concernientes a desaduanamientos y
salidas temporarias del país de todo el material del Ejército
Jefe de Área
Combustibles
Divisiones Registro. Seguimiento de las afectaciones realizadas en cada rubro acorde a
los topes que se determinen para los diferentes ítems (Control de
planillas del Sistema Integrado de Información Financiera,
S.I.I.F).
Confección de las afectaciones mensuales para los distintos
Rubros
“Combustibles derivados del Petróleo” y “Lubricantes”.
Recepción, registro y tramitación de los pedidos de apoyo de
combustibles y lubricantes de las distintas Reparticiones de la
Fuerza.
Confección de las Planillas de abastecimientos (I, I Esp, IA, IB,
etc.), así como de las órdenes de expedición para Planilla IV.
Distribución Hacer efectiva la distribución del combustible para el
funcionamiento de la flota vehicular de la Fuerza.
Confeccionar los Formularios de Retiro de Valores (acorde a
Órdenes de expedición y Órdenes de Pago Inmediato recibidas de
la División Registro).
Llevar un registro al día de los números de serie de la totalidad de
los vales que se entregan, identificando destinatarios.
Realizar los descuentos correspondientes a suministros,
documentar los mismos y entregarlos al Dpto. Financiero
Contable del E.M.E., mediante orden.
Recepción, contralor, registro y verificación de las solicitudes de
abastecimientos y reintegros.
Confeccionar los Estudios de Estado Mayor, Memorandos, Planes
y Documentación de Estado Mayor requerida para el
asesoramiento y supervisión en asuntos referidos al
Abastecimiento de Clase III.
Mantener al día la U.K. del Ejército, de GG.UU. y UU. Básicas.
Mantener un archivo de datos históricos de suministros,
consumos, reintegros y solicitudes de abastecimientos de Clase
III.
Mantener un registro de datos estadísticos anuales de las salidas
de Combustibles y Lubricantes, así como variación de los precios.
Director
Servicio
SIE
Decreto PE 89/992
Ejecutar las operaciones inherentes al Servicio de
Intendencia que imponga la Defensa Nacional.
Estar en condiciones de proporcionar en tiempo de
guerra apoyo de Intendencia Territorial y a las
operaciones.
Asesorar al Comando de Apoyo Administrativo en la
formulación de la doctrina, la táctica, la técnica, las
normas y los procedimientos para la organización,
equipamiento, instrucción, entrenamiento,
administración y empleo de recursos del Servicio.
Asegurar el apoyo de Intendencia, necesario a cuarteles
y destacamentos y a las tropas en ejercicios y
maniobras, de acuerdo a las reglamentaciones en
vigencia.
Asegurar el mantenimiento y reparación del material de
Obtener los víveres, carburantes, lubricantes, efectos de vestuario
y equipos material de cuarteles y campamentos y fondos,
considerando la regulación y economía de stock, la consolidación
de pedidos de las Unidades, Institutos y Reparticiones, y las
estadísticas de consumo en el marco del presupuesto asignado en
cada ejercicio.
Abastecer en la forma y proporciones establecidas en el presente
reglamento y planillas anexas, los víveres, carburantes y
lubricantes, efectos de vestuario y equipo, material de cuarteles y
campamentos, fondos que requiera el abastecimiento del Ejército.
Distribuir y codificar los abastecimientos en la forma establecida
en la Reglamentación.
Evaluar en forma continua el proceso de obtención,
abastecimiento y distribución, previniendo necesidades para lograr
el Apoyo Logístico del Servicio de Intendencia en forma
Apéndice 1 al Anexo No. 4
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 155de 307
Intendencia.
Asesorar al Comandante de Apoyo Administrativo
sobre las actividades y funciones específicas del
Servicio.
ininterrumpida en el lugar y momento oportuno.
SVR
Reglamento de
(Adm Militar, RT
29 – 26) (ROF
propuesto)
Proveer de ganado de silla y tiro, proporcionar cobertura
sanitaria y abastecimientos de forma de alcanzar y
mantener la capacidad operacional de los elementos
montados.
- Proporcionar cobertura sanitaria y abastecimiento a los
perros de guerra.
Colaborar con los organismos de Estado y privados en la
prevención de la salud humana y animal.
- Fomentar la actividad ecuestre en el ámbito militar y
civil.
- Participar en Operaciones Militares y de
Mantenimiento de Paz en el exterior.
- Contribuir al desarrollo científico-tecnológico nacional
en áreas relacionadas a la medicina, veterinaria y
agronomía.
Obtención y distribución de equinos para remontar Unidades
operativas.
- Obtención y distribución de equinos para actividades ecuestres.
Asignar médicos veterinarios para la atención de primer nivel en
las reparticiones militares.
- Formar enfermeros veterinarios que se desempeñen como
auxiliares de médicos veterinarios en reparticiones militares y en
el Hospital Veterinario y Escuela de Herradores y Enfermeros
Veterinarios.
- Brindar atención de segundo nivel en el Hospital Veterinario.
- Especializar médicos veterinarios para la atención de segundo
nivel en el Hospital Veterinario (Policlínica y Cirugía de Grandes
animales, Policlínica y Cirugía de Pequeños animales, laboratorio,
imagenología, Fisioterapia.
- Formar herradores que se desempeñen como auxiliares de
médicos veterinarios en reparticiones militares y como maestros
herradores en la Escuela de Herradores y enfermeros Veterinarios.
Obtención y distribución de alimentos para equinos.
- Obtención y distribución de alimentos para perros de guerra.
- Obtención y distribución de insumos y materiales veterinarios.
- Obtención y distribución de insumos y material de herrado.
Asignación de equinos con aptitudes deportivas en usufructo a
Personal Superior.
- Fomento de cría de equinos deportivos con reproductores de los
Haras Militares.
SGM
(Reglamento de
Adm Militar, RT
29 – 26)
Confeccionar y publicar cartas geográficas y especiales,
orientadas según las normas técnicas internacionales y cartas
topográficas acorde a las normas y planos cartográficos
nacionales.
Mantener una política tendiente a la progresiva densificación de
las
redes geodésicas de nivelación y geofísicas.
Asegurar la disponibilidad y desarrollo de medios y equipos
específicos para el cumplimiento de sus tareas.
Mantener la iniciativa en el establecimiento de las necesidades de
actualización y ejecución de relevamiento del terreno, por medio
del registro, de cualquier gama del espectro electro magnético.
Integrar como organismo técnico competentes en las actividades
mencionadas, las comisiones responsables de la caracterización y
demarcación de nuestros límites internacionales, así como en
todas aquellas comisiones de estudio, contralor o desarrollo de
Programas de Interés Nacional o Regional .
Participar en el desarrollo de los Programas técnicos – científicos
motivados por la adhesión del país a la Unión Geodésica y
Geofísica Internacional (IUGG), el Instituto Panamericano de
Geografía e Historia (IPGH), así como cualquier Comisión u
Organismo Internacional de
competencia en las técnicas señaladas y la orientación e impulso a
nivel nacional de las técnicas afines a su actividad.
Apéndice 1 al Anexo No. 4
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 157de 307
SMA Decreto
114/98)
Ejecutar las tareas necesarias para su obtención y recepción,
acorde a los planes y directivas emitidas por el mando.
Realizar el almacenamiento y mantenimiento del material
asignado a la Reserva de Ejército.
Distribuir el material, según le sea ordenado, realizando la
administración del inventario.
Ejecutar las tareas de mantenimiento y abastecimiento de todo el
material , de acuerdo a la doctrina vigente.
Desarrollar y recomendar nuevos sistemas de planificación y
operación de abastecimientos y mantenimiento para apoyar al
Ejército, con un criterio permanente de incremento de la
efectividad de los mismos.
Planificar y desarrollar programas industriales de su competencia,
priorizando los proyectos que apoyen o complementen al sistema
logístico, en especial en las áreas de armamento, municiones y
explosivos.
Incentivar la investigación y desarrollo tecnológico en las áreas de
interés para el Ejército y particularmente en aquellas que la Ley le
asigna de producción
exclusiva.
Mantener el enlace con Servicios militares que apoyan a otras
Fuerzas, así como industrias, Universidades y otras
organizaciones militares y no militares, nacionales o
internacionales, para utilizar sus posibilidades en asuntos de
interés común, o para el Ejército.
Jefe Div Logística Abastecimiento Clase II Herramientas menores
SMA
(Decreto 114/98)
Clase V Municiones y explosivos
Clase VII artículos Terminados
Clase IX Repuestos partes
Jefe Div
Producción
Producción Explosivos
Talleres
Fabricaciones Polvorines
Laboratorio
SEPAE Contribuir a formular las normas y los procedimientos para la
organización, equipamiento, administración y empleo de los
recursos del Servicio.
Preservar, mantener y recuperar los Parques del Ejército
procurando acrecentar su valor paisajístico.
Crear fuentes de proventos destinados a su desarrollo y expansión
mediante la explotación intensiva de sus establecimientos.
Desarrollar la explotación de los sectores turísticos, agropecuarios
e industrial acorde a las posibilidades del Servicio en las áreas
asignadas.
Protección de la fauna indígena acorde a lo establecido en el
decreto 533/970, del 27 de octubre de 1970.
Asesorar al Comandante en Jefe del Ejército y al Estado Mayor
sobre las actividades y funciones relativas a su especialidad.
Director del
Servicio
Cantinas Militares
MOF Propuesto
Adquisición de artículos de primera necesidad de
almacén , tienda, ferretería y sastrería.
Provisión de órdenes de pasajes y fletes en los
transportes interdepartamentales del Servicio Público.
Adquisición de equipos y uniformes de uso
Dirigir el Servicio, adoptando las medidas necesarias para con el
personal, presupuesto y patrimonio tendientes a la obtención de
los objetivos establecidos en la Misión.
Autorizar gastos, contrataciones, pagos y cualquier otra función
no prevista que requiera el Servicio para un correcto y eficaz
Apéndice 1 al Anexo No. 4
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 159de 307
reglamentario funcionamiento, siempre acorde a las normativas vigentes.
Disponer las directivas necesarias que regulen las actividades de
las diferentes dependencias internas y su relacionamiento, así
como también establecer los procedimientos para realizar los
enlaces pertinentes hacia el exterior del Servicio.
Impartir las normas para los diferentes planes, ya sea de compra o
venta, las inspecciones y el funcionamiento de los locales de
venta.
Asegurar la eficiencia del control administrativo sobre los activos
a su cargo.
Establecer pautas comerciales, dictando normas en cuanto a las
utilidades y al uso del capital de giro.
Fiscalizar cualquier actividad que cumpla el Servicio por medio
de su Estado Mayor.
Asesorar al Comando de Apoyo Logístico del Ejército sobre
asuntos que son competencia del S.CC.MM.
Procurar la excelencia de la gestión comercial realizada por el
Servicio a través de sus diferentes dependencias internas, visando
la optimización de los resultados.
Proponer las modificaciones que fueren necesarias a las normas
reglamentarias que rigen el funcionamiento del Servicio.
SSE Ases orar, dirigir, controlar, supervisar y coordinar las
actividades Sanitarias de la Fuerza y reparticiones
subordinadas.
Contribuir a preservar, mantener y recuperar la salud del
Personal Militar, familiares a cargo de los mismos y
Dirigir las funciones del Servicio, coordinando las actividades
operativas, administrativas y técnicas, inherentes a la presentación
permanente de los servicios de salud, con los medios disponibles
en el Ejército.---
Mantener el enlace con la Dirección Nacional de Sanidad de las
Fuerzas Armadas para optimizar el empleo de los recursos
humanos y materiales, mediante una estrecha coordinación de
esfuerzo de todo el sistema de salud militar.-----------------
Asesorar al Comandante de Apoyo Logístico del Ejército en todo
lo relacionado con los cometidos del Servicio.----------------
Ejercer la dirección funcional y técnica de la Cadena Sanitaria del
Ejército mediante el máximo empleo del canal técnico y en
estrecha coordinación con los distintos escalones de Comando.--
Disponer Inspecciones Especiales Periódicas, de acuerdo con lo
establecido en el R.G. 29-6, a los Servicios Territoriales
Sanitarios, Centros de Atención de Unidad y Centros de
Asistencia Periférica del Ejército bajo su jurisdicción.-----
Emitir nota de Capacidad Técnica de los profesionales integrantes
de la Cadena Sanitaria del Ejército, pertenecientes al escalafón de
los Servicios Generales comunes a las Fuerzas Armadas.--
Subdirector
SSE
civiles bajo su dependencia.------------------------
Ejercer el control técnico de los medios específicos
sanitarios disponibles en el Ejército.----------------
Desarrollar la estrategia sanitaria, correspondiente para
la Fuerza, acorde a la Política de Salud Militar que
establezca la Dirección Nacional de Sanidad de las
Fuerzas Armadas.----------
Formular la doctrina, la táctica, las normas y
procedimientos para la organización, equipamiento,
instrucción, administración y empleo de los recursos
sanitarios de la Fuerza.----
Estar en condiciones de brindar en tiempo de guerra
apoyo sanitario a las operaciones, para lo cual tendrá
actualizada la planificación de la movilización y el
despliegue de los medios.-
Apoyar el Ejército en las operaciones que se ejecuten en
el marco del Sistema Nacional de Emergencias.------
Proponer la asignación de Personal Superior de los
Servicios Generales comunes a las Fuerzas Armadas y
Civiles equiparados a los Comandos, Servicios,
Institutos, Unidades y Reparticiones del Ejército.----
Cooperar con la selección del Personal Militar en el
reclutamiento.----------------------------------------
Coordinar con los Departamentos Técnicos y
Administrativos de la Dirección Nacional de Sanidad de
las Fuerzas Armadas todo lo referente al apoyo logístico
sanitario del sistema.-----------------
Subrogar al Director del Servicio Sanitario del Ejército durante
ausencias temporarias o en caso de estar vacante dicho cargo.-----
Atender y supervisar todas aquellas actividades que sean
dispuestas expresamente por el Sr. Director del Servicio Sanitario
del Ejército.-
Apéndice 1 al Anexo No. 4
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 161de 307
Coordinar la preparación sanitaria de los Observadores y
Personal de los Contingentes Nacionales que concurren
a Misiones Operativas de Paz bajo el auspicio de
Naciones Unidas u otros organismos internacionales.----
-------------------------------
Proponer la designación de personal integrante de
UU.MM. de los Contingentes que se desplieguen y sus
relevos, así como también de su entrenamiento e
instrucción.------------------
Instrumentar las acciones sanitarias preventivas de los
Contingentes que retornan al país.----------------
Coordinar con las Áreas Funcionales Sanitarias de las
Células Logísticas de los Contingentes desplegados,
todo lo referente a sus funciones.--------------------
S.Tp.E.
DIRECTOR
Planificar la organización para una eventual
movilización militar en el marco de lo establecido en
Decreto Ley Nº 15688 (Orgánica del Ejército---
Asegurar la operatividad y mantenimiento de la flota
vehicular orgánica del Servicio.-----------
Apoyar los requerimientos de Transporte del Ejército.---
Desarrollar la instrucción de conductores del Ejército.-
Desarrollar tareas de registro y trámite de licencias de
conductores del Ejército.
-Efectuar tareas de seguridad para el tránsito de
vehículos especiales y columnas de vehículos del
Ejército.--
Coordinar con empresas Estatales y Privadas las
Será desempeñado por un Señor Oficial Superior del Ejército y
dependerá del Comandante de Apoyo Logístico
Tendrá como funciones y responsabilidades principales:--
Dirigir, regular y fiscalizar las actividades del Servicio.---
Asesorar al Comando de Apoyo Logístico del Ejército en todo
asunto relacionado con las funciones del Servicio de Transporte.--
----------
Dirigir, coordinar y supervisar el funcionamiento de las
Divisiones del Servicio, contando para ello con el apoyo y
asesoramiento del Sub Director y del Estado Mayor. -
necesidades de Transporte para el Ejército.—
Sub - Dtor Será el segundo en el mando y dirección del Servicio de
Transporte. Subrogará al Director durante las ausencias
temporales del mismo y ocupará transitoriamente dicho cargo, en
caso de estar vacante.---
Coordinará y dirigirá el funcionamiento administrativo de las
dependencias
E.M. CALE JEM CALE (ROF
propuesto)
Establecer los lineamientos básicos para la operación general del
Estado Mayor y ejercer el mando de sus integrantes.
Realizar coordinaciones con las Direcciones de los Servicios de
Apoyo Logístico del Ejército, pudiendo trasmitir órdenes en
nombre del Comandante de A.L.E.
Coordinar directamente las Divisiones Técnica y Admin istrativa
del Estado Mayor Administrativo.
Dirigir y coordinar las actividades del Estado Mayor
Coordinador.
Alertar a los elementos subordinados, por medio de órdenes
fragmentarias o de otro tipo, en lo referente al Concepto del
Comandante de A.L.E.
Asimismo se desempeñará como Secretario General del S.A.L.E.
2º Cte ALE Comando Suplantar al Comandante de A.L.E. durante las ausencias
temporales del mismo y ocupará transitoriamente dicho cargo en
caso de estar vacante, por lo que deberá tener conocimiento de los
asuntos que se tramitan, problemas y planificación del C.A.L.E.
Tener bajo su dependencia directa a las Tropas del Cuartel
Apéndice 1 al Anexo No. 4
Apéndice 1 al Anexo 4 Hoja 163de 307
General, al Departamento Jurídico y Notarial, al Departamento de
Informática y a la Habilitación del C.A.L.E.
Ejercer la Jefatura del Estado Mayor Especialista, cuando así lo
disponga el Comandante de A.L.E.
Ejercer la Jefatura del Órgano Coordinador de Actividades
Productivas del Ejército (OCAPE)
Jefe División de
Adquisiciones y
Contrataciones del
Ejército.
Es responsable de la gestión administrativa en la Fuerza, del
Sistema de Apoyo Logístico, en coordinación con los
Departamentos IV (Logística) y de Financiero Contable del
Estado Mayor del Ejército, y con la Oficina de Planeamiento y
Presupuesto del Ejército, en lo que respecta a solicitudes de gasto
en cualquier procedimiento de adquisiciones o contrataciones de
bienes o servicios, dispuestos por el Sistema de Apoyo Logístico
del Ejército.
Jefe Centro de
Coordinación
Logística de las
Operaciones de
Paz.
Tomar a su cargo el asesoramiento, la planificación, la
coordinación y la supervisión del apoyo logístico a brindarse a las
Operaciones de Paz por parte de los Servicios Técnicos
dependientes y las Brigadas de Comunicaciones e Ingenieros.
Coordinará con los SS.DD. las actividades de apoyo logístico
relacionadas directamente con el personal militar.
Tendrá a su cargo la coordinación del abastecimiento y
mantenimiento de los materiales a ser remitidos al los diferentes
contingentes, supervisando la disponibilidad de aquellos, en
coordinación con los SSTT y BB coordinadas logísticamente, que
los posean en existencia.
Tendrá a su cargo el registro, despacho, movimiento y transporte
de materiales y equipo a las áreas de misión, supervisando las
condiciones de los mismos para su envío, así como efectuará el
seguimiento hasta su recepción por parte del destinatario final.
Apéndice No 2 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar 148
MAPA FUNCIONAL PERSONAL SUPERIOR CATEGORÍA JEFE
PROPÓSITO
PRINCIPAL FUNCIÓN CLAVE SUB - FUNCIÓN
UNIDAD DE
COMPETENCIA
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
Alimentación RGS No 21 Vigilará la alimentación del Personal de su Unidad. Visitará con frecuencia las
reparticiones e instalaciones al efecto; controlará que los alimentos sean de calidad,
conforme a la reglamentación correspondiente, que los suministros se hagan en los
términos reglamentarios y se mantenga la higiene en las instalaciones y útiles. Al
respecto impartirá directivas para el control, las que se asegurará que se cumplan
fehacientemente por Oficiales y Clases.
Verificará la documentación correspondiente, imponiendo el cumplimiento de los
preceptos reglamentarios establecidos por el Servicio de Intendencia del Ejército.
Jefe de Unidad
(artículo 113 del
Decreto-Ley
15.688 de 30 de
noviembre de
1984.)
Comando
Gestión Recursos
Humanos Sanidad RGS No 21 Art. 188
- 189
Velará por el buen estado sanitario de su Personal. Controlará con frecuencia el libro
de Visita
Médica. Si hay motivo, dispondrá las medidas pertinentes, para que el Servicio
Sanitario establezca las causas que puedan influir en el aumento del número de
enfermos, informando al Escalón Superior y a la Dirección Nacional de Sanidad de
las FF.AA.; con ésta, coordinará las medidas a aplicar para revertir la situación.
Visitará frecuentemente a los enfermos de la Unidad; dispondrá esta obligación a sus
subalternos, estableciendo un régimen de visitas.
148 Perfiles del Profesional Militar, Montevideo, 22 de Setiembre de 1996
Apoyo Administrativo
situación táctica
Función Jefe Bn. RC 7 20
Comando
Organización
Planificación
Asegurar el Apoyo Administrativo a sus unidades orgánicas , en refuerzo o en
Apoyo. El Cte. trabaja a través del 2do. Jefe , Of. S-4 , Of. de Motores para anticipar
y planificar el Apoyo Adm de manera de asegurar el cump limiento de la Misión.
2º Jefe de Unidad
(artículo 113 del
Decreto-Ley
15.688 de 30 de
noviembre de
1984.)
Comando Apoyo Administrativo
Situación táctica
Función 2º Jefe Bn. RC 7 20
Comando
Organización
Planificación
Dirige el EM desde el PC Principal es asistido por el Of. S- 4, S- 1 , Of de Motores ,
Cte de Compañía Comando , Oficial de Intendencia , Jefe de la Sec. Sanitaria y el
Sub Ayudante
Planificador
logístico Estado Mayor
Apoyo Administrativo
Situación Táctica RC 7
– 30
Entender la Intención del Cte., el Concepto de la Operación, la secuencia de las
Acciones o Fases de la operación y prioridades.
Monitorear y controlar el desarrollo del combate.
Anticipar los requerimientos y tomar acción para cumplirlos.
Pre-posicionar abastecimientos y equipos.
Impulsar activamente los abastecimientos hacia adelante.
Buscar oportunidades para realizar las actividades logísticas
Emplear rutas establecidas de abastecimiento durante las detenciones del combate
para restablecerse, particularmente los reabastecimientos de Cl. III, Cl. V y llevar a
cabo reparaciones.
Detectar, fijar y destruir las amenazas al Área de Retaguardia dentro de sus
capacidades.
Llevar a cabo continuas Apreciaciones de Situación (APSIT) Logísticas
(manteniéndolas al día) y estar presente durante el Proceso de Planificación del E.M.
para asegurar la eficiencia del Centro de Operaciones Administrativas (C.O.ADM.).
Apéndice Nº 2 al Anexo Nº 4
Apéndice No 2 al Anexo 4 Hoja 167 de 307
S - 4 de Brigada
Apoyo Administrativo
(Situación Táctica RC 7 30)
Coordinar el apoyo con el Cte. del C.A.B.
Coordinar con los S-4 de Bn./F.T.
Coordinar el apoyo para las Unidades en refuerzo.
Mantener al Cte. de B. informado de la situación logística.
Mantener al día el estado de los abastecimientos.
Planificar y coordinar el Mantenimiento, Transportes, Servicios y Abastecimientos.
Determinar las necesidades de mano de obra civil.
Recomendar la R.P.A.
Preparar los planes logísticos, ordenes, calcos y apreciaciones.
Jefe de Dpto E.M.
(artículo 113 del
Decreto-Ley
15.688 de 30 de
noviembre de
1984.)
Estado Mayor
S – 4 B / D.E. (ROF
D.E. 16 – 10)
Apoyo Administrativo
Situación de Paz
Es el principal asesor del Jefe de Estado Mayor en asuntos pertenecientes a la
Administración y Logística y asuntos varios que se relacionen con ella.
Se regirá en el cumplimiento de sus funciones por lo establecido en el Manual del
Oficial del Estado Mayor, Manual de Administración y Manual de Abastecimiento y
Logística.
Asistirá al Comandante de División en el ejercicio de su Comando.
Obtener información.
Realizar apreciaciones y recomendaciones.
Preparar planes.
Transformar decisiones y planes en órdenes.
Asegurar la transmisión de las órdenes a las tropas.
Alertar al Comando de División sobre asuntos que requieran su acción
o acerca de los cuales deba estar informado.
Realizar un estudio continuo de la situación.
Supervisar la ejecución de planes y órdenes y tomar cualquier otra
acción cuando sea necesario, para llevar adelante decisiones del
Comando de División.
Jefe 3º Escalón
Divisionario
(ROF 16 – 10)
Mantenimiento
Dependerá del 2do. Comandante de División y asegurará en base al personal y
medios que se le asigne el 3er. Escalón de Mantenimiento Automotor y de
Armamento Divisionario.
Tendrá dependencia técnica respecto al Servicio de Material y Armamento.
Integrará el Estado Mayor Especialista, en razón de lo cual cumplirá
función dual.
Departamento de
Secretaría
Asistir a la Dirección en materia de control de gestión de trámites administrativos y
registro documental.---------------------------------------
Canalizar los asuntos a ser diligenciados a las diversas Dependencias y/o generados
por las mismas, manteniendo información actualizada de su ubicación y
movimientos.-------------------------
Mantener información actualizada del Personal Superior.----------------------------------
-------
Desarrollar la actividad de Relaciones Públicas del Servicio.------------------------------
-------
Jefe de
Departamento en
los Servicios
SIE (ROF propuesto)
Departamento de
Asesoría Jurídica.------
------------
Asesorar a la Dirección en todo lo referente a la temática legal.---------------------------
--------
Intervenir en los procesos licitatorios (cualquiera sea su índole) y en los trámites y
gestiones necesarios para concretar las adquisiciones de los abastecimientos que se
requieran.----------------------------------------
Mantener información actualizada de las normas y actos administrativos aprobados.--
----------------
Cumplir con los trámites legales para los llamados de compra de acuerdo a los
procedimientos vigentes y actualizar el programa SICE (Sistema de Información de
Compras del Estado).---------------
Asesorar, dictaminar y emitir opinión en las cuestiones de derecho que se planteen.---
Apéndice Nº 2 al Anexo Nº 4
Apéndice No 2 al Anexo 4 Hoja 169 de 307
---------
Realizar la contratación de proveedores de servicios para el transporte de personas y
abastecimientos del Ejército.---------------------
Asumir la representación legal del Servicio.------
Departamento de
Investigación y
Desarrollo.---------
Elaborar pautas, políticas y programas relativos a la ciencia y tecnología.---------------
-------
Crear un ámbito de coordinación en materia de ciencia y tecnología de la
alimentación, ejecutando actividades que se deriven del mismo.-
Ejecutar todos los controles de los abastecimientos a adquirir por el Servicio dentro
de su ámbito.------------------------------------
Colaborar con la División Producción en la búsqueda de la excelencia en calidad, así
como en el desarrollo de nuevos productos.-----------
Investigar nuevas fuentes de alimentos posibles de ser consumidos por el Ejército que
resulten en una mejor calidad de alimentación y en una disminución de los costos
operativos.-----------
Investigar nuevas fuentes de vestimenta y equipo que permitan alcanzar una mayor
calidad.---------
Asesorar sobre la dieta alimenticia del Ejército.-
Departamento de
Informática y
Comunicaciones.-------
Programar, dirigir y ejecutar acciones tendientes a la mejor utilización de los recursos
informáticos y desarrollar actividades relativas al procesamiento y comunicación de
datos.---------
3.2.5.2 Asesorar a la Dirección sobre las políticas de informática y comunicaciones.--
--
Mantenimiento de la red interna y de las comunicaciones de la misma.-----------------
Realizar el mantenimiento de los parámetros del Sistema.-------------------------
Proporcionar soporte técnico informático a las Divisiones del Servicio. -----------------
Realizar la codificación de los artículos y mantener actualizado el listado codificado
de los mismos.-----------
Mantener actualizada la página Web del Servicio.--
Departamento de
Servicios.---
Comandar la Sección Servicios y Sección Alimentación.---
Brindar la seguridad al área del Servicio y al Departamento de Panificación.-----------
-
Realizar el mantenimiento de áreas verdes, vehículos, y maquinarias del Servicio.---
Asegurar el racionamiento del Personal del ámbito C.A.L.E.-
División
Administrativa
Comandar los Departamentos de Adquisiciones, Contable y Personal.—
Asesorar a la Dirección en las áreas de su competencia.
División Logística
Comandar los Departamento de Secretaría, Departamento de Recepción,
Departamento de Distribución, Departamento de Abastecimiento y Departamento de
Inventario.-------
Abastecer al Ejército de acuerdo a la planificación proyectada.-----
Integrar las clases de abastecimientos, acorde a lo establecido en la Doctrina del
Ejército dispuestas por el Superior.-----------------
División Producción
Comandar los Departamentos de Panificación y de Talleres.-----------------------
Producción de alimentos y confecciones necesarios al abastecimiento del Ejército o
que indique el Superior.---------------
División Planificación
Estratégica.--
Comandar los Departamentos de Planificación y Control de Gestión.--------------
Asesorar a la Dirección para la planificación anual y quinquenal del Servicio en
tiempo y forma para asegurar el cumplimiento de la misión del mismo.----
Realizar el control de gestión de las distintas Divisiones del Servicio.-
SVR ROF propuesto)
DIVISIÓN
CONTROL DE
GESTIÓN Y
Elaborar el Plan de Acción Anual en base al Plan de Acción Estratégico y coordinar
la elaboración de los diferentes subplanes de cada una de las Divisiones, Campos
Militares o áreas específicas que lo requieran----------------------
Apéndice Nº 2 al Anexo Nº 4
Apéndice No 2 al Anexo 4 Hoja 171 de 307
ASESORÍA
TÉCNICA.
Realizar el seguimiento de la gestión para consecución de las metas, asesorando en
forma permanente a la Dirección para incidir en tiempo durante el proceso de
ejecución, anticipando la evaluación de resultados. -
Realizar evaluaciones periódicas sobre el grado de cumplimiento de las metas
establecidas para cada una de las Divisiones y Campos Militares, para lo cual podrá
integrar a su equipo de trabajo los profesionales y técnicos que sean necesarios.-
Mantener actualizada la Apreciación de Situación del Servicio. ----
Mantener registros estadísticos relacionados a Remonta, Abastecimientos,
Producción y cobertura sanitaria para facilitar la toma de decisiones.---
Coordinar y supervisar las actividades de los Jefes Territoriales. ----
Procesar los resultados de las Inspecciones realizadas. -------
Realizar o dirigir y supervisar visitas de asesoramiento sobre estado e inspección de
alimentos a todas las reparticiones militares.----
Realizar o dirigir campañas de prevención de zoonosis, vigilancia epidemiológica
temprana y control de plagas nocivas para la salud humana y animal en las
reparticiones militares. -----------
DIVISIÓN
REMONTA Y
ABASTECIMIENTOS
Obtener y distribuir equinos para remontar a los elementos montados del Ejército. ----
-
Coordinar la elaboración del plan de monta, cría y recría de equinos en los Haras
Militares y realizar el seguimiento de su ejecución. ----
Coordinar la selección y clasificación de los planteles de cría de los Haras Militares
propendiendo al autoabastecimiento de equinos para atender el Plan de Remonta
Anual del Ejé rcito.----
Obtener y distribuir los abastecimientos necesarios para el mantenimiento y atención
veterinaria de equinos y Perros de Guerra o de empleo militar en el Ejército--
Mantener actualizados los registros de equinos y perros de trabajo militar en el
Ejército.
Llevar el registro actualizado de las existencias del Servicio distribuidas en las
reparticiones del Ejército. -----
Organizar estaciones de monta dentro del territorio nacional procurando el fomento
de la cría de equinos en el ámbito militar y civil.-
DIVISIÓN
VETERINARIA
Asegurar la cobertura sanitaria de primer nivel para grandes y pequeños animales en
Unidades, Institutos y Servicios del Ejército. -------
Brindar atención médico veterinaria de segundo nivel en el Hospital Veterinario a
grandes y pequeños animales del Ejército propendiendo a una cobertura regionalizada
en todo el país.--
Formar a civiles y militares como personal técnico auxiliar del Médico Veterinario,
en particular Enfermeros Veterinarios y Herradores.
Asegurar la mayor capacitación técnica de los profesionales médicos veterinarios del
Ejército.--
Fomentar la realización de trabajos y proyectos en cooperación con otras
instituciones públicas y privadas, en áreas relacionadas a la medicina veterinaria,
contribuyendo al desarrollo científico tecnológico nacional. -----
Coordinar esfuerzos con organismos públicos y privados en la prevención y atención
médico veterinaria como forma de apoyar el desarrollo agropecuario a nivel nacional
y fomentar las actividades ecuestres. -------
DIVISIÓN
FINANCIERO
CONTABLE
Asesorar en materia económica, financiera y contable. ------
Administrar los recursos asignados y fiscalizar su utilización de acuerdo a las normas
legales sobre contabilidad y administración financiera, efectuando las gestiones de
gastos de funcionamiento e inversiones, su ejecución y las correspondientes
rendiciones de cuenta.--
Registrar contablemente todo movimiento de ingresos y egresos de fondos, títulos,
Apéndice Nº 2 al Anexo Nº 4
Apéndice No 2 al Anexo 4 Hoja 173 de 307
valores, adquisiciones y ventas, compromisos contraídos y cuentas a cobrar. --------
Realizar todas las acciones de planillado, descuentos, rendiciones de cuenta
relacionadas al pago del presupuesto de sueldos.-
Elaborar informes y estados demostrativos de los recursos ejecutados y previsiones
de ingresos y egresos acorde las metas establecidas.---
Asesorar en las ventas y compras atendiendo la transparencia de la operación,
conveniencia económica y seguridad del cobro en caso de ventas y seguridad del
cumplimiento de los pagos del Servicio en caso de compras. -----
Participar, en coordinación con la o las Divisiones involucradas según el caso, de un
permanente análisis de mercado considerando los productos puestos a la venta o a
adquirir, considerando las características, calidad y gastos de comercialización con la
finalidad de seleccionar lugares y oportunidades más rentables.
DIVISIÓN
PERSONAL Y
SERVICIOS
Desempeñarse como Oficial de Personal del Servicio debiendo realizar las
coordinaciones pertinentes con los Campos Militares para estar en condiciones de
asesorar a la Dirección sobre la totalidad del Personal Subalterno, particularmente
respecto a ingresos, mutaciones, ascensos, instrucción, estado sanitario, moral y
disciplina. ----
Desempeñarse como Oficial de Logística del Servicio debiendo supervisar y dirigir las actividades de los
Oficiales de administración, de motores, de comunicaciones en la sede de la Dirección y realizar las
coordinaciones pertinentes con los Campos Militares para estar en condiciones de asesorar a la Dirección
particularmente sobre asuntos de transporte, equipamiento, comunicaciones, alimentación, construcciones,
mantenimiento y consumo de suministros.-
Mantener en su calidad de Oficial de Personal información actualizada y los registros
necesarios relacionados al Personal Subalterno y su familia y en su calidad de Oficial
de Logística los relacionados a suministros, abastecimientos y existencias de los
Servicios de Ejército.--
Asegurar el normal funcionamiento de la vida interna en la Sede de la Dirección del
Servicio en lo refe rente a personal, seguridad y servicios.---
DIVISIÓN
EXPLOTACIONES
AGROPECUARIAS
Ejercer la coordinación entre el Director y los Campos Militares. ------
Asesorar en la planificación de las actividades para la explotación agropecuaria
proponiendo metas de producción acorde los índices alcanzados años anteriores. ---
Elaborar proyectos de producción, y una vez aprobados por la Dirección,
implementar los mismos coordinando la ejecución en los Campos Militares. -----
Coordinar la elaboración de los planes sanitarios y de siembra, la adquisición de
insumos correspondiente y realizar el seguimiento de la ejecución de los mismos, de
manera que los costos de producción se adapten a una explotación agropecuaria
racional, eficiente y rentable. ------
Asesorar en la adquisición de maquinarias y medios adecuados para una mejor
explotación en los Campos Militares, así como proyectar las instalaciones necesarias
en los mismos. --
Coordinar el plan de extracción de ganado, adecuando el mismo a las necesidades
anuales visualizando el autoabastecimiento actual y futuro del Servicio. --------
Coordinar y realizar el seguimiento de la ejecución de los planes forestales previstos
en los Campos Militares.---
Asegurar a los Jefes de Campo los asesores técnicos profesionales en explotación
agropecuaria y forestal que le permitan el mejor cumplimiento de las metas de
producción fijadas.
Brindar asesoramiento técnico y elaboración de proyectos de explotación
agropecuaria en otros predios asignados a reparticiones del Ejército.-
Asegurar la mayor capacitación técnica de los profesionales del Ejército vinculados a
la explotación agropecuaria.
Fomentar la realización de trabajos y proyectos en cooperación con otras
instituciones públicas y privadas, en áreas relacionadas a la agronomía y veterinaria,
contribuyendo al desarrollo científico tecnológico nacional, coordinando esfuerzos
Apéndice Nº 2 al Anexo Nº 4
Apéndice No 2 al Anexo 4 Hoja 175 de 307
como forma de apoyar el desarrollo agropecuario a nivel nacional.-
Asesorar en la comercialización de la producción agropecuaria y realizar un
permanente análisis de mercado, considerando los productos puestos a la venta o a
adquirir, considerando las características, calidad y gastos de comercialización con la
finalidad de seleccionar lugares y oportunidades más rentables.
Jefe de CAMPO
MILITAR
Administración y gobierno de la dotación, existencias y personal asignados a cada
campo, ejecutando los planes y directivas emanadas de la Dirección a través del
División de Explotaciones Agropecuarias, con la finalidad de optimizar la producción
de los mismos, a la vez que efectuar sugerencias que faciliten a la Dirección la
adopción de decisiones.------------
Ejercer la autoridad y asumir la responsabilidad de mando que los Códigos y
Reglamentos del Ejército acuerdan a su cargo y jerarquía.-------
CC.MM. DIVISIÓN
ADQUISICIONES.
Desarrollará de manera
coordinada todos aquellos
procedimientos de
adquisiciones y
contrataciones que se lleven a
cabo en el Servicio, actuando
siempre bajo las directivas
emanadas de la Dirección.
Realizará las compras de artículos de primera necesidad, víveres, envases, lácteos,
tienda, ferretería, mueblería y requerimientos complementarios.
Controlará la facturación de artículos de consignación y contratos.
Confeccionará las ordenes de compra, preventivo de gastos, vencimientos y saldos
para la División Financiero Contable y preventivo de entradas para la División
Abastecimiento.
Tendrá a su cargo la planificación, control, coordinación y ejecución de los diferentes
procedimientos de Compra.
Recibirá un consolidado de artículos y cantidades de la División Ventas. En
coordinación con la División Logística confeccionará el listado de artículos para el
programa de compras, previo estudio de stock existente.
Confeccionará el pliego de condiciones particulares para las Licitaciones Abreviadas
teniendo en cuenta los siguientes puntos:
Días de exposición del programa.
Apertura de sobres.
Recepción de muestras.
Preparación de cuadros comparativos.
Días de tratamiento por parte de la Comisión Receptora.
Preparación y entrega de órdenes de compra.
Recepción de mercadería por parte de la División Logística.
Enviar el programa de compras como mínimo a tres proveedores para que coticen y
publicar en cartelera.
La apertura de cotizaciones se efectuará en presencia del Escribano del Servic io.
La Recepción de muestras se realizará acorde a un cronograma establecido.
Recibidas las muestras y cotizaciones, la Comisión de Adjudicaciones asesorará al
Señor Director referente a la compra.
Una vez visada la compra, se realizará la orden correspondiente con 8 vías firmadas
por el Señor Jefe de División Adquisiciones, avaladas por el Asesor Contable y el
Señor Director del Servicio acompañado de un resumen de ordenes de compra, con
sus montos totales.
Tendrá bajo su órbita la actualización de los precios de venta, acorde a las directivas
existentes, emitiendo mensualmente los listados correspondientes que surgen de los
comparativos de los procedimientos de compra, de las cotizaciones de
consignaciones, de pedidos especiales y de las compras directas.
Será la responsable de la fiscalización, recepción y custodia de las muestras recibidas
de parte de los proveedores, las que presentará ordenadas acorde al programa de
compras correspondiente, ante la Comisión Asesora de Compras o a la Comisión
Receptora de Mercadería.
Confeccionará los pedidos de sastrería, pollos, huevos, bebidas y complementos del
sector.
Realizará todas las ordenes de compras en base a los consolidados de la División
Apéndice Nº 2 al Anexo Nº 4
Apéndice No 2 al Anexo 4 Hoja 177 de 307
Logística, para proveer cantinas del Interior y Superme rcados mensualmente.
Deberá recibir los pedidos especiales (electrodomésticos, bicicletas, colchones y
Muebles), autorizados por el Jefe de la División Financiero Contable.
Controlará los formularios en base a la lista de precios, realizando las Ordenes de
Compra.
DIVISIÓN
ABASTECIMIENTOS
Tendrá como misión recibir,
clasificar, almacenar y
distribuir la mercadería
adquirida para el
abastecimiento de los
diferentes locales de venta en
Capital e Interior. Gestionará
los pedidos de mercaderías
especiales, enviados por los
Cantineros que dan origen a
los procedimientos de
compras
Mantener coordinación eficaz con las demás reparticiones del Servicio.
Asegurar el adecuado almacenaje de la mercadería que facilite su control y su estado.
Proponer las modificaciones a realizar para un mejor desempeño en el cumplimiento
de sus tareas.
Confeccionar y ejecutar el plan de distribución de mercaderías a los locales de venta,
visando la racionalización de los medios disponibles.
Comandar el Grupo Comando, conformado por la mesa de entrada, la mesa de
intervenciones y cargos, la secretaría y el control stock.
La Mesa de Entrada intervendrá la documentación que acredite el ingreso de las
mercaderías al Servicio.
La Mesa de Intervenciones y Cargos registrará el ingreso de la mercadería
intervenida en el sistema central, así como los cargos a los puestos de venta.
La Secretaría recibirá y gestionará la documentación interna y con las demás
Divisiones.
El Control de Stock llevará al día las existencias de los sectores.
Habrá una Sección Depósitos, la cual recibirá y distribuirá lo adquirido por el
S.CC.MM. de la que dependerán:
El sector Víveres recibirá y distribuirá los víveres adquiridos.
El sector Ferretería recibirá y distribuirá los elementos correspondientes a la
Ferretería.
El sector Tienda recibirá y distribuirá los elementos correspondientes a tienda.
El sector Envases recibirá y distribuirá los elementos correspondientes a la Sección.
La Sección Lácteos recibirá y distribuirá los elementos correspondientes a lácteos.
Habrá una Sección Devoluciones, la que efectuará los descargos por devoluciones,
debidamente autorizadas.
DIVISIÓN VENTAS
Será responsable ante la
Dirección de planificar y
controlar el correcto
funcionamiento de todas los
lugares de venta del Servicio.
Efectuará un seguimiento y
evaluación del desempeño de
los Cantineros
Aplicar las directivas impartidas por la Dirección, contando con el control del
Oficial Delegado para el cumplimiento de las mismas.
Asesorar a la Dirección referente al cronograma de Inspecciones a realizar, en base a
los controles de stocks, ventas y solicitudes de mercaderías.
Efectuar coordinaciones con las diferentes Divisiones del Servicio a los efectos de
optimizar la gestión de atención al usuario.
Recepción de pedidos mensuales de mercadería de toda la organización, los que
luego de consolidados son elevados a la División Adquisiciones.
Efectuar un planillado mensual de ventas de Cantinas y Supermercados.
Entrega, recepción y control de los formularios de los proveedores a consignación.
Registros estadísticos de ventas de los diferentes artículos mediante antecedentes
mensuales de los estados de mercadería.
Notificación a los Encargados de cualquier directiva impartida por la Dirección.
Se deberá procesar toda información producida por cada local de venta que permita
realizar evaluaciones estadísticas, de modo de visualizar la evolución de la
comercialización de las distintas mercaderías, atendiendo de esta manera las reales
necesidades de los usuarios.
DIVISIÓN
SERVICIOS
Asegurará el mantenimiento
de las instalaciones
mobiliarias y la seguridad de
las mismas.
Administrar el uso de la flota de vehículos del Servicio, asegurando su
mantenimiento.
Coordinar con las diferentes reparticiones internas a los efectos de asegurar un eficaz
funcionamiento.
Realizar los controles pertinentes y necesarios relativos a la Seguridad interna y
externa del Servicio
Apéndice Nº 2 al Anexo Nº 4
Apéndice No 2 al Anexo 4 Hoja 179 de 307
Estar atento a todas aquellas directivas emanadas de la Dirección para el desempeño
de sus funciones.
Tendrá bajo su responsabilidad el control interno del personal en lo que respecta a
presentación, instrucción, vestuario y equipo, complementando el trabajo
administrativo de la Oficina de Personal.
Tendrá bajo su orbita la designación y disponibilidad del personal que cumple tareas
de Seguridad Física y custodias del Servicio.
Realizar las tareas de mantenimiento y reparaciones necesarias, para que las
diferentes instalaciones del Servicio cuenten con un mínimo de confort
indispensable.
DIVISIÓN
INFORMÁTICA
Ejercerá el control operativo
de todas las actividades
relacionadas con el
procesamiento de datos en el
ámbito del Servicio.
Coordinará las actividades
informáticas del Servicio.
Procesará y brindará
información al Comando del
Servicio, así como a todos los
Encargados de División.
Dependerá de la Sub-
Dirección del Servicio de
Cantinas Militares, teniendo a
su vez dependencia del Señor
Director en todo lo referente a
Supervisará el cumplimiento de los procedimientos administrativos y técnicos
vinculados con los sistemas.
Será el responsable del funcionamiento de dicha dependencia.
Será el responsable de efectuar las coordinaciones técnicas con el Departamento de
Informática del E.M.E., el C.A.L.E. y la Dirección del Servicio.
Elevará las iniciativas referentes al diseño, operación y procedimientos
administrativos de los sistemas.
Efectuará el seguimiento necesario a los sistemas existentes, para lograr adaptarlos a
la operativa del medio de forma tal, de explotar al máximo sus ventajas.
Detectará las anomalías de los procedimientos técnicos y / o administrativos,
comunicándolos al Departamento de Informática del E.M.E., a los efectos de que se
puedan adoptar medidas tendientes a subsanarlas.
Mantendrá actualizada una relación de existencia de la División registrando los
movimientos de alta y baja que se produzcan.
Realizará el seguimiento de los procedimientos desarrollados por aquellas Empresas
y / o técnicos contratados en el área de informática.
asesoramiento que visualice el
cumplimiento de la misión.
Establecerá los mecanismos de seguridad necesarios para la protección del sistema
informático, estableciendo niveles de acceso a las diferentes aplicaciones.
Será el responsable del apoyo tanto en software, como en hardware, a las distintas
Divisiones al Servicio.-
Supervisará el funcionamiento de los medios informáticos del Servicio.-
Procurará el máximo aprovechamiento de los medios informáticos existentes,
actualización y operación.
Llevará el archivo, información y emisión de los listados correspondientes.-
Procesará y brindará información al Comando del Servicio, así como a todos los
Encargados de División autorizados.-
Coordinará con los usuarios la información recibida.
Efectuará reuniones periódicas con los usuarios del Servicio para coordinar las
actividades en el mismo, impartiendo directivas que aseguren el funcionamiento
continuo.-
Suministrará la información requerida por lo usuarios, en base a los reportes que
brinda cada sistema en particular.-
Buscará la máxima utilización de los medios para la transferencia de datos a través
de las redes existentes y futuro desarrollo de este medio para potenciar el sistema de
ventas (Comercio Digital On-Line).-
Llevará el registro de entrada y salida de toda la documentación que ingrese o se
expida en la División.
DIVISIÓN GESTIÓN
COMERCIAL
Procurar el mejor rédito en la
adquisición y
comercialización de
productos, a fin de lograr
calidad, variedad y mayor
Será responsable de la comunicación, registro y archivo de notas, ordenes del
Servicio, cartas de proveedores, lista de precios y de la coordinación con las distintas
Divisiones del Servicio involucradas en los procesos de comercialización, realizando
con la Asesoría Notarial del Servicio la confección y renovación de contratos de
proveedores a consignación.
Apéndice Nº 2 al Anexo Nº 4
Apéndice No 2 al Anexo 4 Hoja 181 de 307
beneficio para el usuario. Confeccionar los cuadros comparativos de productos que componen la canasta básica
familiar obteniendo los datos de los comercios más relevantes de plaza.
Realizará un seguimiento de los productos en consignación de cada proveedor.
Confeccionará los folletos de ofertas mensuales y ocasionales acorde a las
necesidades del mercado.
DIVISIÓN
TRANSPORTE Y
MANTENIMIENTO.
Comandar el Departamento de Control y Trámite, el Departamento de Transporte y el
Departamento de Mantenimiento
S.Tp.E. (ROF
propuesto) DIVISIÓN
TRÁNSITO
Asesorará a la Dirección en los temas relacionados con su área de responsabilidad.---
-
Comandar el Departamento Contralor de Tránsito y el Departamento de Instrucción
de Conductores
División Comercial
Asesorar en materia de procedimientos técnicos, material y equipos, en los trabajos
de impresión de documentos cartográficos, así como en las políticas de
comercialización y marketing.-------------------
Asesorar, ejecutar y administrar, la comercialización de los productos generados por
el Servicio, así como el mantenimiento de toda la información que dicho proceso
implica.-------------------------------------
Ejecutar y controlar los trabajos de impresión realizados o encargados al Servicio.---
Administrar y mantener la fototeca del Servicio.-----
Realizar las tareas correspondientes al laboratorio fotográfico y fotomecánica
S.G.M (ROF
propuesto)
División
Administración y
Logística
Ejecutar la Administración y Gobierno en lo relativo a Personal.--------
Elaborar y ejecutar los presupuestos correspondientes de acuerdo a las normas legales
vigentes.------------
Llevará la Habilitación del Servicio.----------------
Proporcionará apoyo logístico y personal a las Divisiones.---------------
Realizará el mantenimiento de medios, equipos y locales necesarios para el normal
desarrollo de las actividades de Servicio.----------------
S.S.E (ROF propuesto) Jefe Administrativo
Coordinar, controlar y supervisar las actividades de las Divisiones I (Personal), II
(Información, Registro y Estadísticas Sanitarias), III (Operaciones e Instrucción) y IV
(Logística) bajo su dependencia.---
Asesorar al Director en las áreas de su competencia
D .I Asesorar, planificar, coordinar y supervisar en todo lo referente al mantenimiento de
efectivos, registro de personal e informes, manejo de civiles bajo su supervisión,
disciplina y asuntos administrativos varios, no asignados específicamente a otra
División.
Realizar los estudios necesarios que orienten la continua Apreciación de Situación, a
los efectos de mantener informado al Comandante de A.L.E.
Estudiar, planificar, coordinar, supervisar y asesorar en los aspectos referidos a las
acciones de Bienestar Social en el ámbito del C.A.L.E.
D II Asesorar, planificar, coordinar y supervisar, las actividades de inteligencia y contra-
inteligencia en el ámbito del C.A.L.E., proveyendo al Comandante de A.L.E. de la
información necesaria que facilite la toma de decisiones, en los asuntos anteriormente
mencionados.
D III Asesorar, planificar, coordinar y supervisar sobre la organización del C.A.L.E., la
instrucción del personal y las operaciones que lleve a cargo dicho Comando y los
medios que del mismo dependen.
CALE ROF Propuesto Jefe de Sección EME
CALE
D IV Asesorar, planificar, coordinar, supervisar y mantener actualizada la información de
los abastecimientos en todas sus clases y en todo lo referente a mantenimiento,
transporte y evacuación en la función de apoyo logístico que el C.A.L.E. desempeña
Apéndice No 3 Matriz de Análisis Funcional de acuerdo a los Perfiles del Profesional Militar 149
MAPA FUNCIONAL OFICIAL SUBALTERNO
PROPÓSITO
PRINCIPAL
FUNCIÓN CLAVE SUB - FUNCIÓN UNIDAD DE COMPETENCIA ELEMENTOS DE COMPETENCIA
Gestión de
Existencias
ADMINISTRACIÓN Y DETALLE
RGS Art., 225 - 227
El Libro de existencias de la Sub-Unidad, debe ser la expresión fiel de las
existencias en material de guerra, efectos de dotación fija y móvil.
Los días 30 de junio y 31 de diciembre de cada año, cierra el Libro de
Existencias. Suma
primeramente las entradas; del total, resta las salidas y los saldos
resultantes, constituyen las cantidades que debe poseer de cada efecto. La
firmará y entregará a su Superior inmediato, en el día fijado por éste, para
realizar la compulsa con el libro general de la Unidad.
Los días 1º de julio y 1º de enero de cada año, abrirá el Libro de
Existencias con los saldos que
resultaren al final el semestre anterior.
Gestiones del Tesorero y Secretario
Comandante de Sub-
Unidad
Administración
Casino Oficiales
Presidente
Supervisión Existencias
Capitán /
Tte. 1º
S-4 de Unidad Principal planificador
logístico del Bn. Su
Planificación
Comando
Comandar el P.C. Retrasado o de retaguardia.
Asesorar como Of. de EM en las áreas de su competencia.
149 Perfiles del Profesional Militar, Montevideo, 22 de Setiembre de 1996
responsabilidad es
que el sistema de
apoyo logístico
funcione eficaz y
eficientemente
RC 7-20 Planificar el Apoyo. Logístico de las futuras Operaciones.
Anticipar los requerimientos o solicitudes.
Controlar los trenes de Combate
Estar al tanto de la Situación Táctica y prepararse para asumir los deberes
del PC Principal si fuera necesario.
Cte.Ca. Cdo
Está a cargo de los
trenes de Campaña
del Bn. (generalmente
en el ASB)
Planificación
Comando
RC 7-20
Coordinar el Apoyo al Bn desde el ASB
Actuar como un Of. de Enlace con en P.C.Retg. de la B.
Solucionar los problemas logísticos del Bn.
Coordina el flujo de Información entre el P.C.Retg. del Bn. y los trenes de
Campaña a través de su comunicación con el S-4.
Dirigir a los Sgtos. de Abastecimiento de cada Sub Unidad en la formación
de los Paquetes Logístico.
Tomar las decisiones qué afecten las Op. de Apoyo Administrativo en
ausencia del 2o. Jefe.
Sección Servicios Brindar la seguridad al área del Servicio y al Departamento de
Panificación.--------------------
Realizar el mantenimiento de áreas verdes, vehículos, y maquinarias del
Servicio.-------
Jefe de Sección de
Dpto en SIE
Sección Alimentación Asegurar el racionamiento del Personal del ámbito C.A.L.E.-
Alf – Tte.2º CASINO SS-OO ADMINISTRACIÓN Tesorero – secretario
Anexo 1 Manual Adm Militar Pág.
332, BMDN 2645/49
Adquirir las mercaderías destinadas al Casino y Comedor de oficiales.
Establecer un precio de venta para los Artículos a expedirse en
el Casino, en consonancia con las finalidades de éste y que en
ningún caso resulte superior a los corrientes en plaza.
d. Recaudar los fondos por concepto de consumos y
contribuciones.
Apéndice No 3 al Anexo Nº 4
Apéndice Nº 3 al Anexo Nº 4 Hoja 185 de 307
e. Efectuar un balance mensual de las mercaderías existentes.
f. Presentar mensualmente el estado de Caja y las Inversiones
por separado de los gastos de Casino y Comedor.
g. Confeccionar el menú semanal y que luego de su visación por
el 2do. Jefe, se colocará en lugar visible.
Dicho menú no podrá ser variado, a no ser que medien razones
especiales.
h. Conservaciones de locales, muebles y útiles y demás efectos
bajo su control.
i. Proponer al Comando, las mejoras que crean convenientes y
los gastos que demandarán.
j. Además de las funciones específicas de sus cargos los miembros
se turnarán mensualmente en la vigilancia de los servicios de
Casino, Comedor de la higiene y buena confección de las
comidas y de la economía con que se administren los
elementos.
TESORERO
Anexo 2 Manual Adm Militar Pág.
336, ocgeb8288/82 Decreto 120/82
Llevar el Libro de Caja y su documentación respectiva en perfecto
orden.
2. Efectuar los cobros y pagos.
3. Deberá llevar además el Libro de Inventario de Muebles y Útiles CASINO
PERSONAL
SUBALTERNO
ADMINISTRACIÓN
Secretario
Llevar el Libro de Actas de las Sesiones que celebre la Comisión
Administradora.
2. Deberá llevar el Libro de Mercadería que se trata en el parágrafo VI - C
(1.f.)(3)
3. Firmará con el Presidente de la Comisión, toda la documentación de
compra y pagos.
4. Será el Encargado de la Ordenación de todos los asuntos que tramita
la Comisión Administradora.
Oficial de
Armamento y
Munición
Asesor Mando
Negociación
Armamento, explosivos y munición
RGS No 21
El Oficial de Armamento y Munición es el asesor sobre necesidades,
obtención, mantenimiento y conservación del armamento (colectivo e
individual), municiones y explosivos de la Unidad.
Art.286.- Sus deberes específicos incluyen vigilar y coordinar las medidas
de mantenimiento y conservación
del armamento, la munición y explosivos dentro de la Unidad y realizar las
coordinaciones con el S.M.A.
Art.287.- Tendrá como colaborador inmediato al Sargento de Armamento y
Munición, quien lo secundará en el ejercicio del cargo, siendo ambos
designados por el Comandante de la Repartición.
Oficial de Motores
(situación de paz)
Asesor
Administración
Negociación
Supervisión
RGS No 21
273.- El Oficial de Motores es el asesor sobre transporte motorizado y
mantenimiento de vehículos de la
Unidad.
Art.274.- Entre sus deberes específicos se podrán incluir la vigilancia y
coordinación de aquellos medios de
mantenimiento vehicular comunes a toda la Unidad, así como realizar las
coordinaciones con el
Servicio de Material y Armamento (S.M.A.).
Oficial de Motores
(situación Táctica)
RC 7 – 20
Mando
Organización
Gestión de Abastecimientos
Estar a cargo del Punto de Colección de Materiales y de Mantenimiento (P.Col.Mat.)
Controla el abastecimiento de materiales para el mantenimiento.
Apéndice No 3 al Anexo Nº 4
Apéndice Nº 3 al Anexo Nº 4 Hoja 187 de 307
Gestión de Mantenimiento
Solución de Problemas
Controla el mantenimiento dentro de la sección mantenimiento.
Ordena y distribuye el esfuerzo del mantenimiento en los trabajos,
acorde a los “Criterios de tiempos de reparación en el Batallón”.
Normalmente será de 4 a 6 horas para completar los trabajos de
reparación a nivel Batallón o los criterios dispuestos por el superior
para la operación.
Organizar sus medios para responder a las demandas de trabajo y a las
prioridades del Cte. del Bn.
Anticipar los problemas y necesidades de mantenimiento.
Oficial de
Administración
Gestión de proveedores
Coordinación de actividades
Negociación
Gestión de existencias
Gestión de Inventarios
Gestión de depósit0
Previsión
RGS No 21
Ejercerá un severo control de recepción de los víveres y forrajes, cuya
calidad ha de estar de acuerdo con lo que especifica el respectivo
Reglamento. Para la recepción del forraje podrá asesorarse con el Médico
Veterinario de la Unidad.
Art.279.- Es responsable de la organización de las dependencias a su cargo
y de la higiene y orden de los mismos.
Art.280.- Llevará un libro de existencias del depósito general del Cuerpo,
con las entradas y salidas al día, debiendo ser cerrado y abierto en las
fechas fijadas para los libros similares de las Sub-Unidades.
Art.281.- Mantendrá al día los libros de entradas y salidas de víveres y
forrajes, debiendo estar en condiciones
de informar en cualquier momento del estado de las existencias.
Art.282.- Hará cumplir lo establecido para la confección diaria del rancho
y cuando por alguna circunstancia
haya que modificar lo estipulado, dará cuenta al 2do. Jefe para su
resolución.
Art.284.- Con la anticipación que el Superior establezca a la fecha fijada
para enviar a los Servicios respectivos, la documentación y estado de
consumo, los presentará al 2do. Jefe.
Oficial de
Intendencia
RC 7 20
En el Manual
Impreso no figura,
en la organizaron
pero si en la
descripción de las
actividades)
Jefe de la Sección
Abastecimientos y
Transporte.
Asiste al Cte.
Compañía Cdo. con
las actividades en el
P.C. de la Compañía
Cdo.
Colabora con el S-4
con los apoyos
logísticos para el Bn
Gestión de inventaros
Gestión de abastecimientos
Gestión de transporte
Negociación
Organizar los Paquetes Logísticos de las Compañías en el ASB.
Dirigir los medios de Transporte y Combustible de la FT/Bn.
Guiar, si es necesario, hacia los Puntos de Relevo Logístico a los Paquetes
Logísticos.
Coordinar con el CAB en lo referente a los abastecimientos Clase I, III y
V.
Cuando la Repartición deba dar Fuerzas para cubrir un servicio, cuidará
que se presente correctamente equipado y uniformado. Cuando pase de
treinta hombres, previa venia del 2do. Jefe, la entregará personalmente a
quien corresponda. Idéntico procedimiento seguirá con las fuerzas que
salen de servicio.
Art.498
Será responsable que los vehículos que salgan de la Repartición estén en
correctas condiciones de higiene y presentación, así como también sus
conductores.
Art. 499
Ley y Orden
De la Unidad
Para las
Jerarquías de
Alf. y Tte. 2º
Oficial de semana
(RGS 21 Art. 492–
510)
Tiene por objeto la
vigilancia del servicio
general de la
Repartición; depende
del 2do. Jefe y
mantiene sus
relaciones con la
Guardia de
Prevención Art. 492
Asegurar lo concerniente al servicio
ordinario Art. 495
Se encontrará con la debida anticipación a las horas de “Listas”, rancho,
formaciones, revistas o cualquier acto de carácter colectivo del servicio que
reclame su presencia en él. (Art. 500)
Apéndice No 3 al Anexo Nº 4
Apéndice Nº 3 al Anexo Nº 4 Hoja 189 de 307
Dará cuenta al Capitán de Servicio cada vez que Personal salga armado a la
Plaza de Armas en actos que no sean de las formalidades corrientes.
Pondrá en su conocimiento las licencias extraordinarias y el Personal
nombrado de servicio fuera del Cuartel.
Art. 505
Limpieza de las instalaciones
Arreglo de Dormitorios
Parque de vehículos y/o armamentos
Recibirá en la cocina el rancho y presenciará su distribución, debiendo
verificar su calidad y cantidad. Cuando el Personal haya terminado de
comer, lo pondrá en conocimiento del Capitán de Servicio y sólo permitirá
levantarse de la mesa cuando haya recabado la debida autorización.
Art. 501
Controlará que el Personal concurra a la mesa prolijamente uniformado y
aseado, que lleve su menaje completo y que los útiles empleados para la
distribución de las comidas se hallen impecablemente limpios.
Art. 501
Distribución de las comidas
A la hora indicada dispondrá que los Sargentos de Semana entreguen al
depósito de víveres del Cuerpo, el estado de la fuerza a racionar en el día,
que llevará su firma.
Visita sanitaria y veterinaria
Al toque de “Visita Médica” concurrirá a la enfermería a fin de enterarse
de los diagnósticos y tratamientos dados por el Médico; todo individuo que
haya dado parte de enfermo o que se encuentre en tratamiento deberá
asistir a la Visita, estableciéndose en la libreta de Visita Médica las
resultancias de dicho acto.
Art. 503
Presenciará la “Visita Veterinaria” disponiendo la concurrencia de los
animales que deban ser examinados o tratados. En la libreta de Visita
Veterinaria se dejarán las constancias respectivas. Art. 504
Cuidado de ganado y animales Asistirá al racionamiento y abrevado del ganado y animales, controlando la
normalidad de éste y la equitativa distribución del primero. Art. 502
Mando de auxiliares
Comunicación
Negociación
Trabajo en Equipo
Mando
Supervisión y control del Sgto. De Semana, Cbo. De Cuartel, e imaginaria
Apéndice No 4 Matriz de Análisis Funcional de Acuerdo a Estándares Internacionales
MAPA FUNCIONAL ACORDE ESTÁNDARES DE LA ELA
PROPÓSITO
PRINCIPAL
FUNCI
ÓN
CLAV
E
SUB - FUNCIÓN UNIDAD DE
COMPETENCIA
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
LOGISTA
ELA
DESTREZAS
BÁSICAS
Concepto básico de la Cadena
de Abastecimiento
Explicar el alcance del rol de las actividades de los componentes dentro de la cadena de abastecimiento.
Planificar una cadena de abastecimiento identificando las actividades de los componentes.
Identificar la fuente y características del abastecimiento y de la demanda.
Explicar como la cadena de abastecimiento contribuye a la ventaja competitiva.
Identificar como la cadena de abastecimiento contribuye a la sustentabilidad.
Determinar el impacto financiero de la actividad de la cadena de abastecimiento.
Explicar como el stock, la orden y la compra configura el trabajo.
Determinar el lead time dentro de la cadena de abastecimiento.
Identificar la existencia de la demanda amplificada y su impacto.
Evaluar la barrera que detienen el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar como cambios en la oferta y la demanda afectan los costos del servicio.
Identificar las oportunidades de los trade –offs entre las actividades de la cadena de abastecimiento.
Identificar los roles claves de la información y la tecnología dentro de la cadena de abastecimiento.
NIVEL
OPERACIONAL
Principales destrezas de
gestión.
Crear, mantener y mejorar las relaciones de trabajo efectivas.
Comunicarse de manera eficiente.
Interpretar los estados financieros.
Contribuir al desarrollo de los objetivos mediante la obtención y presentación de la información.
Hacer recomendaciones para el mejoramiento de la eficiencia operacional.
Obtener, evaluar y presentar la información de la cadena de abastecimiento a otros departamentos de la
compañía.
Planificar, organizar y liderar el trabajo en equipo e individual.
Contribuir al desarrollo de los equipos e individuos.
Implementar un proceso para monitorear los costos verdaderos contra el presupuesto.
Contribuir a la salud y seguridad del ambiente de trabajo.
Cumplir la legislación y las regulaciones relevantes.
Aplicar herramientas de gestión, métodos y técnicas como ser estadística y gestión de procesos.
Contribuir a la implementación de iniciativas de cambios.
Identificar como las diferentes actividades de la cadena de abastecimiento impactan unas en otras.
Identificar oportunidades para fusionar funciones de trabajo diferentes.
Gestión de Inventario. Contribuir a la evaluación del ambiente de inventario.
Acordar los objetivos de performance de inventario.
Clasificar ítems por características de demanda.
Identificar segmentos principales de inventarios usando el análisis ABC.
Medir la variabilidad de la demanda y error de pronóstico.
Pronosticar la demanda usando técnicas apropiadas a sus características.
Determinar niveles de stock de seguridad y puntos de pedidos.
Determinar cantidades a ordenar.
Utilizar sistemas diferentes de gestión de inventario.
Evaluar y mejorar el abastecimiento.
Auditar niveles de stock e identificar oportunidades de mejoras.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de inventario.
Actualizar, analizar, verificar y conciliar los registros de inventario.
Monitorear la performance del inventario tomando medidas apropiadas.
Apéndice No 4 al Anexo Nº 4
Apéndice Nº 4 al Anexo Nº 4 Hoja 193 de 307
Contribuir a la provisión de recursos de inventario.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos de logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de inventario.
Planificación de Producción. Contribuir a la evaluación al ambiente de producción.
Acordar los objetivos planificados de producción.
Identificar y agregar demanda.
Crear, enmendar y monitorear los planes de producción.
Planificar el programa maestro de producción.
Establecer y mantener la lista de materiales.
Crear y revisar la capacidad de los planos.
Calcular los requerimientos de material y realizar las ordenes de abastecimiento.
Evaluar y mejorar la performance del proveedor.
Auditar el nivel de stock de materiales e identificar oportunidades de mejora.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de planificación de la producción.
Actualizar, analizar, verificar y conciliar los registros de materiales.
Monitorear la performance de la planificación de producción usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de planificación de producción.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de planificación de producción.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos para la logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de planificación de producción.
Adquisición y Compra Contribuir a la evaluación del ambiente de adquisiciones.
Acordar los objetivos de adquisiciones.
Especificar los requerimientos de materiales.
Identificar las fuentes de materiales.
Preparar programa de abastecimiento y enviar las ordenes a los proveedores.
Gestionar control de calidad y actividades de inspección.
Monitorear las operaciones de recepción.
Evaluar y mejorar la performance del proveedor.
Gestionar el empleo de tecnología en apoyo de las actividades de adquisición.
Monitorear la performance de adquisiciones usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de adquisiciones.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de adquisiciones.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos para la logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de adquisiciones.
Gestión de Transporte. Contribuir a la evaluación del ambiente de transporte.
Acordar los objetivos de performance de transporte.
Seleccionar al modo de transporte.
Gestionar los programas de transporte.
Planificar las operaciones de transporte primario para alcanzar los objetivos.
Planificar las operaciones de transporte secundario para alcanzar los objetivos.
Planificar las operaciones de traspaso para alcanzar los objetivos.
Gestionar las operaciones de carga y descarga.
Chequear que la mercancía esté apropiadamente empacada para su transporte.
Gestionar el equipo de mantenimiento.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de transporte.
Monitorear la performance de transporte usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de transporte.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de transporte.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos para la logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de transporte.
Contribuir con el cumplimiento de la legislación de transporte.
Gestión de Almacén. Contribuir a la evaluación del ambiente de almacén.
Acordar los objetivos de la performance de almacén.
Apéndice No 4 al Anexo Nº 4
Apéndice Nº 4 al Anexo Nº 4 Hoja 195 de 307
Gestión de las operaciones de recepción en el almacén.
Gestión de las operaciones de almacenado.
Gestión de las operaciones del armado de la orden y embalaje.
Gestión de las operaciones de despacho.
Gestión de inventario dentro del almacén.
Gestión de cuidado de equipo del almacén.
Gestión del uso de la tecnología en apoyo a las actividades del almacén.
Monitorear la performance del almacén usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos del almacén.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones del almacén.
Contribuir con el cumplimiento de la legislación de almacén.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos para la logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de almacén.
Nivel SENIOR Principales destrezas de
Gestión
Organizar el reclutamiento y selección del personal.
Crear, mantener y mejorar efectivamente las relaciones de trabajo.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de otros.
Comunicarse efectivamente.
Identificar, planificar, implementar y gestionar el cambio.
Preparar el plan de negocios.
Interpretar estados financieros.
Contribuir al presupuesto y monitoreo de costos frente al plan operacional.
Fijar e interpretar indicadores de rendimiento y valorar el rendimiento del negocio.
Diseñar una estructura de control organizacional apropiada.
Identificar como las diferentes actividades de la cadena de abastecimiento impactan unas en otras.
Identificar oportunidades para fusionar funciones de trabajo diferentes.
Gestionar la salud y seguridad del ambiente de trabajo.
Cumplir con la legislación y regulaciones relevantes.
Aplicar las herramientas de gestión, métodos técnicas, tales como estadística, gestión de procesos, y
métodos de modelación y cuantitativos.
Desarrollo de equipos e individuos.
Gestión de proyectos.
Desarrollo e implementación de planes para la gestión del conocimiento.
Gestión de Inventarios Analizar el posicionamiento del inventario dentro de una red.
Analizar el requerimiento de rendimiento y calidad del inventario.
Analizar el requerimiento del negocio para el inventario.
Evaluar el impacto de los factores ambientales sobre la actividad del inventario.
Formular planes de acción para responder a los factores ambientales.
Auditar niveles de inventario tanto productivos como no productivos.
Seleccionar e implementar sistemas de pronóstico.
Gestión de los requerimientos de inventario asociados a nuevos productos.
Gestión de los requerimientos de inventario asociados a las promociones.
Seleccionar e implementar sistemas de gestión de inventario.
Gestión de inventarios a través de una red de cadena de abastecimiento.
Preparar planes de recursos para inventario incluyendo opciones financieras.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa.
Gestionar las operaciones de inventario para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de inventario.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de inventario.
Desarrollo de procesos y procedimientos de inventario.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de inventario.
Planificación de Producción Identificar fuentes de desperdicio dentro de la producción y planificar para eliminarlos.
Apéndice No 4 al Anexo Nº 4
Apéndice Nº 4 al Anexo Nº 4 Hoja 197 de 307
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de producción.
Analizar los requerimientos del negocio para producción.
Evaluar el impacto de los factores ambientales sobre la actividad de producción.
Fijar el cuadro de trabajo de la planificación en producción.
Crear y manejar el sistema de planificación de la demanda.
Contribuir a las ventas y operaciones del proceso de producción.
Producir planes de requerimiento de capacidad.
Preparar planes de recursos para producción incluyendo opciones de financiación.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa.
Gestionar las operaciones de producción para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de producción.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de producción.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de producción.
Desarrollo de procesos y procedimientos de producción.
Adquisición y Compras Analizar los requerimientos de rendimiento y calidad para adquisiciones.
Analizar los requerimientos del negocio para adquisiciones.
Evaluar el impacto de los factores ambientales en la actividad de adquisiciones.
Formular planes de acción para responder a los factores ambientales.
Preparar los planes de adquisiciones.
Identificar y evaluar opciones de adquisiciones.
Evaluar y seleccionar nuevos proveedores.
Evaluar y mejorar el rendimiento de los proveedores.
Establecer acuerdos con los proveedores.
Seleccionar e implementar sistemas de manejo de abastecimiento.
Crear y gestionar relaciones colaborativas con los proveedores.
Construir y gestionar sistemas de control de abastecimiento.
Preparar planes de recursos para adquisiciones incluyendo opciones de adquisición.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa.
Gestionar las operaciones de adquisición para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de adquisición y compra.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de adquisición.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de adquisición.
Desarrollo de procesos y procedimientos de adquisición.
Gestión de Flujo y Redes de la
Cadena de Abastecimiento.
Identificar oportunidades para usar e-business en la integración para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Identificar oportunidades para usar sistemas ERP para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar oportunidades del uso de nuevos desarrollo para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar oportunidades para colaborar con los proveedores para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Modelar redes de cadena de abastecimiento como sistema holístico de flujo orientado.
Idear planes tácticos para el uso del transporte en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso del almacén cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de inventario en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de adquisiciones en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de producción en la cadena de abastecimiento.
Planificar los procesos conectados con la cadena de abastecimiento.
Auditar la cadena de abastecimiento e interpretar lo encontrado.
Contribuir a la creación de los objetivos de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar y documentar los procesos y procedimientos de la cadena de abastecimiento.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento de los sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento.
Apéndice No 4 al Anexo Nº 4
Apéndice Nº 4 al Anexo Nº 4 Hoja 199 de 307
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar procesos dentro de la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar posiciones de inventario dentro de la cadena de
abastecimiento.
Aconsejar técnicas y profesionalmente en la preparación de programas y proyectos para implementar la
estrategia de la cadena de abastecimiento.
Gestión de Transporte Analizar oferta y demanda de recurso de abastecimiento.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de las actividades de transporte.
Evaluar el impacto de los factores ambientales en la actividad de transporte.
Formular planes de acción en respuesta a los factores ambientales.
Planificar movimientos nacionales e internacionales.
Planificar la coordinación de operaciones multi-modernas.
Preparar los planes de recursos para el movimiento de mercaderías incluyendo opciones financieras.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa
Gestionar las operaciones de transporte para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de transporte.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de transporte.
Desarrollo de procesos y procedimientos de transporte.
Selección del equipo de transporte.
Identificar y seleccionar los proveedores del servicio de transporte.
Gestión de Almacenes Analizar la lista de stock y determinar el perfil de los recursos para un período.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de la actividad del almacén.
Analizar los requerimientos del negocio para la actividad del almacén.
Evaluar el impacto de los factores ambientales para la actividad del almacén.
.Formular los planes de acción para responder a los factores ambientales.
Determinar requerimiento de espacio
Seleccionar métodos de trabajo del almacén.
Seleccionar el equipo del almacén.
Seleccionar el equipo de embalaje y materiales.
Planificar el diseño del almacén
Preparar los planes de recursos para el almacén incluyendo opciones financieras.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa
Gestionar las operaciones de almacén para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de almacén.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de almacén.
Desarrollo de procesos y procedimientos de almacén.
Identificar y seleccionar los proveedores del servicio de almacén.
Nivel Estratégico Estrategia del Negocio Proveer asistencia en formulación de la posición estratégica corporativa
Contribuir a la evaluación y selección de la estrategia corporativa.
Contribuir a la implementación de la estrategia corporativa.
Identificar las necesidades logísticas organizacionales en apoyo a la estrategia del negocio.
Acordar prioridades para el desarrollo de la actividad logística.
Evaluar el impacto de los principios de la oferta y la demanda.
Evaluar la estructura del mercado.
Evaluar el uso de costos alternativos y metodologías de precios.
Identificar opciones para la infraestructura de fondos
Investigar y evaluar la provisión de todo tipo de infraestructura
Conducir una apreciación económica y un análisis costo beneficio social
Evaluar el impacto de las influencias políticas y formación de política gubernamentales
Evaluar el impacto de las política y desarrollos sociales y ambientales
Evaluar el impacto económico y político en la estrategia logística.
Apéndice No 4 al Anexo Nº 4
Apéndice Nº 4 al Anexo Nº 4 Hoja 201 de 307
Evaluar el impacto de la legislación y regulación
Formular planes de acción en respuesta a la evaluación de la economía y política.
Estrategia de la Cadena de
Abastecimiento
Alinear la estrategia de la cadena de abastecimiento con la estrategia de negocio.
Alinear la estrategia de la cadena de abastecimiento con las estrategias de desarrollo del producto y
marketing.
Establecer y comunicar los objetivos de la cadena de abastecimiento.
Determinar los requerimientos de rendimiento y calidad de la cadena de abastecimiento.
Determinar los requerimientos del cliente de la cadena de abastecimiento.
Evaluar las oportunidades de Benchmark de las actividades de la cadena de abastecimiento.
Planificar y analizar AS-IS de la cadena de abastecimiento
Determinar el costo del servicio de la cadena de abastecimiento
Revisar los puntos de desacoplamiento
Identificar y evaluar las oportunidades para relaciones colaborativas.
Determinar las especificaciones de Ser de la cadena de abastecimiento
Chequear que los planes de la cadena de abastecimiento concuerden con las responsabilidades corporativas,
legislativas y sociales.
Generar potenciales configuraciones de la cadena de abastecimiento.
Evaluar y seleccionar la configuración AS-IS
Preparar el plan consolidado de la cadena de abastecimiento evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes para asegurar los recursos en apoyo a los planes
Justificar las propuestas de gastos de la estrategia
Revisar los planes tácticos de la cadena de abastecimiento
Crear y mantener la organización de la cadena de abastecimiento
Especificar los requerimientos de los sistemas para apoyar los planes de la cadena de abastecimiento.
Evaluar el rendimiento y calidad de las operaciones de la cadena de abastecimiento
Destreza Fundamentales de Crear, mantener y mejorar efectivas relaciones de trabajo.
Gestión
Comunicar de manera eficiente
Identificar, planificar, implementar y gestionar el cambio.
Preparar el plan de negocio.
Interpretar estado financiero.
Preparar el presupuesto logístico y monitorear la actividad frente al plan operativo.
Fijar e interpretar los indicadores de rendimiento para evaluar el rendimiento del negocio.
Diseñar una estructura de control organizacional apropiada
Identificar como las diferentes actividades de la cadena de abastecimiento impactan unas en otras.
Identificar oportunidades para fusionar funciones de trabajo diferentes.
Cumplir con las regulaciones y legislaciones relevantes.
Aplicar las herramientas de gestión, métodos técnicas, tales como estadística, gestión de procesos, y
métodos de mo delación y cuantitativos.
Desarrollo de equipos e individuos.
Gestión de proyectos.
Desarrollo e implementación de planes para la gestión del conocimiento.
Liderazgo, Innovación y
Cambio
Preparar y proveer oportunidades para que individuos y grupos aprendan por colaboración
Proveer oportunidades de aprendizaje para individuo
Iniciar cambios y mejoras en las operaciones logísticas
Analizar las presiones del cambio
Crear una clara visión compartida del cambio en logís tica
Preparar un plan para el desarrollo de la capacidad para el cambio
Identificar y comunicar los primeros pasas para la acción
Preparar los planes para la implementación de la estrategia logística
Alinear sistemas de mediciones y premios
Flujo de la Cadena de Identificar oportunidades para usar e-business en la integración para mejorar el flujo de la cadena de
Apéndice No 4 al Anexo Nº 4
Apéndice Nº 4 al Anexo Nº 4 Hoja 203 de 307
Abastecimientos y Gestión de
redes
abastecimiento.
Identificar oportunidades para usar sistemas ERP para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar oportunidades del uso de nuevos desarrollos para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar oportunidades para colaborar con los proveedores para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Identificar oportunidades para colaborar con los clientes para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Modelar redes de cadena de abastecimiento como sistema holístico de flujo orientado
Idear los procesos conectados con la cadena de abastecimiento.
Auditar la cadena de abastecimiento e interpretar lo encontrado.
Desarrollar y documentar los procesos y procedimientos de la cadena de abastecimiento.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento de los sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar procesos dentro de la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar posiciones de inventario dentro de la cadena de abastecimiento.
Apéndice No 5 Comparación de Competencias acorde Estándares de la ELA con las Comprendidas
Curricularmente
PROPÓSITO
PRINCIPAL
FUNCI
ÓN
CLAV
E
SUB - FUNCIÓN UNIDAD DE
COMPETENCIA
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
LOGISTA
ELA
DESTREZAS
BÁSICAS
Concepto básico de la
Cadena de Abastecimiento
Explicar el alcance del rol de las actividades de los componentes dentro de la cadena de abastecimiento.
Planificar una cadena de abastecimiento identificando las actividades de los componentes.
Identificar la fuente y características del abastecimiento y de la demanda.
Explicar como la cadena de abastecimiento contribuye a la ventaja competitiva.
Identificar como la cadena de abastecimiento contribuye a la sustentabilidad.
Determinar el impacto financiero de la actividad de la cadena de abastecimiento.
Explicar como el stock, la orden y la compra configura el trabajo.
Determinar el lead time dentro de la cadena de abastecimiento.
Identificar la existencia de la demanda amplificada y su impacto.
Evaluar la barrera que detienen el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar como cambios en la oferta y la demanda afectan los costos del servicio.
Identificar las oportunidades de los trade –offs entre las actividades de la cadena de abastecimiento.
Identificar los roles claves de la información y la tecnología dentro de la cadena de abastecimiento.
NIVEL
OPERACIONAL
Principales destrezas de
gestión.
Crear, mantener y mejorar las relaciones de trabajo efectivas.
Comunicarse de manera eficiente.
Interpretar los estados financieros.
Contribuir al desarrollo de los objetivos mediante la obtención y presentación de la información.
Apéndice No. 5 al Anexo No. 4
Apéndice 5 al Anexo No 4 Hoja 205 de 307
Hacer recomendaciones para el mejoramiento de la eficiencia operacional.
Obtener, evaluar y presentar la información de la cadena de abastecimiento a otros departamentos de la
compañía.
Planificar, organizar y liderar el trabajo en equipo e individual.
Contribuir al desarrollo de los equipos e individuos.
Implementar un proceso para monitorear los costos verdaderos contra el presupuesto.
Contribuir a la salud y seguridad del ambiente de trabajo.
Cumplir la legislación y las regulaciones relevantes.
Aplicar herramientas de gestión, métodos y técnicas como ser estadística y gestión de procesos.
Contribuir a la implementación de iniciativas de cambios.
Identificar como las diferentes actividades de la cadena de abastecimiento impactan unas en otras.
Identificar oportunidades para fusionar funciones de trabajo diferentes.
Gestión de Inventario. Contribuir a la evaluación del ambiente de inventario.
Acordar los objetivos de performance de inventario.
Clasificar ítems por características de demanda.
Identificar segmentos principales de inventarios usando el análisis ABC.
Medir la variabilidad de la demanda y error de pronóstico.
Pronosticar la demanda usando técnicas apropiadas a sus características.
Determinar niveles de stock de seguridad y puntos de pedidos.
Determinar cantidades a ordenar.
Utilizar sistemas diferentes de gestión de inventario.
Evaluar y mejorar el abastecimiento.
Auditar niveles de stock e identificar oportunidades de mejoras.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de inventario.
Actualizar, analizar, verificar y conciliar los registros de inventario.
Monitorear la performance del inventario tomando medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de inventario.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos de logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de inventario.
Planificación de Producción. Contribuir a la evaluación al ambiente de producción.
Acordar los objetivos planificados de producción.
Identificar y agregar demanda.
Crear, enmendar y monitorear los planes de producción.
Planificar el programa maestro de producción.
Establecer y mantener la lista de materiales.
Crear y revisar la capacidad de los planos.
Calcular los requerimientos de material y realizar las ordenes de abastecimiento.
Evaluar y mejorar la performance del proveedor.
Auditar el nivel de stock de materiales e identificar oportunidades de mejora.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de planificación de la producción.
Actualizar, analizar, verificar y conciliar los registros de materiales.
Monitorear la performance de la planificación de producción usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de planificación de producción.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de planificación de producción.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos para la logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de planificación de producción.
Adquisición y Compra Contribuir a la evaluación del ambiente de adquisiciones.
Acordar los objetivos de adquisiciones.
Especificar los requerimientos de materiales.
Identificar las fuentes de materiales.
Preparar programa de abastecimiento y enviar las ordenes a los proveedores.
Apéndice No. 5 al Anexo No. 4
Apéndice 5 al Anexo No 4 Hoja 207 de 307
Gestionar control de calidad y actividades de inspección.
Monitorear las operaciones de recepción.
Evaluar y mejorar la performance del proveedor.
Gestionar el empleo de tecnología en apoyo de las actividades de adquisición.
Monitorear la performance de adquisiciones usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de adquisiciones.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de adquisiciones.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos para la logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de adquisiciones.
Gestión de Transporte. Contribuir a la evaluación del ambiente de transporte.
Acordar los objetivos de performance de transporte.
Seleccionar al modo de transporte.
Gestionar los programas de transporte.
Planificar las operaciones de transporte primario para alcanzar los objetivos.
Planificar las operaciones de transporte secundario para alcanzar los objetivos.
Planificar las operaciones de traspaso para alcanzar los objetivos.
Gestionar las operaciones de carga y descarga.
Chequear que la mercancía esté apropiadamente empacada para su transporte.
Gestionar el equipo de mantenimiento.
Gestionar el uso de tecnología en apoyo a las actividades de transporte.
Monitorear la performance de transporte usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos de transporte.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones de transporte.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos para la logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de transporte.
Contribuir con el cumplimiento de la legislación de transporte.
Gestión de Almacén. Contribuir a la evaluación del ambiente de almacén.
Acordar los objetivos de la performance de almacén.
Gestión de las operaciones de recepción en el almacén.
Gestión de las operaciones de almacenado.
Gestión de las operaciones del armado de la orden y embalaje.
Gestión de las operaciones de despacho.
Gestión de inventario dentro del almacén.
Gestión de cuidado de equipo del almacén.
Gestión del uso de la tecnología en apoyo a las actividades del almacén.
Monitorear la performance del almacén usando las medidas apropiadas.
Contribuir a la provisión de recursos del almacén.
Contribuir a la performance y control de calidad de las operaciones del almacén.
Contribuir con el cumplimiento de la legislación de almacén.
Contribuir al desarrollo de planes y procedimientos para la logística inversa.
Contribuir al desarrollo y uso de los procesos y procedimientos de almacén.
Nivel SENIOR Principales destrezas de
Gestión
Organizar el reclutamiento y selección del personal.
Crear, mantener y mejorar efectivamente las relaciones de trabajo.
Planificar, organizar, dirigir y controlar el trabajo de otros.
Comunicarse efectivamente.
Identificar, planificar, implementar y gestionar el cambio.
Preparar el plan de negocios.
Interpretar estados financieros.
Contribuir al presupuesto y monitoreo de costos frente al plan operacional.
Fijar e interpretar indicadores de rendimiento y valorar el rendimiento del negocio.
Diseñar una estructura de control organizacional apropiada.
Apéndice No. 5 al Anexo No. 4
Apéndice 5 al Anexo No 4 Hoja 209 de 307
Identificar como las diferentes actividades de la cadena de abastecimiento impactan unas en otras.
Identificar oportunidades para fusionar funciones de trabajo diferentes.
Gestionar la salud y seguridad del ambiente de trabajo.
Cumplir con la legislación y regulaciones relevantes.
Aplicar las herramientas de gestión, métodos técnicas, tales como estadística, gestión de procesos, y
métodos de modelación y cuantitativos.
Desarrollo de equipos e individuos.
Gestión de proyectos.
Desarrollo e implementación de planes para la gestión del conocimiento.
Gestión de Inventarios Analizar el posicionamiento del inventario dentro de una red.
Analizar el requerimiento de rendimiento y calidad del inventario.
Analizar el requerimiento del negocio para el inventario.
Evaluar el impacto de los factores ambientales sobre la actividad del inventario.
Formular planes de acción para responder a los factores ambientales.
Auditar niveles de inventario tanto productivos como no productivos.
Seleccionar e implementar sistemas de pronóstico.
Gestión de los requerimientos de inventario asociados a nuevos productos.
Gestión de los requerimientos de inventario asociados a las promociones.
Seleccionar e implementar sistemas de gestión de inventario.
Gestión de inventarios a través de una red de cadena de abastecimiento.
Preparar planes de recursos para inventario incluyendo opciones financieras.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa.
Gestionar las operaciones de inventario para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de inventario.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de inventario.
Desarrollo de procesos y procedimientos de inventario.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de inventario.
Planificación de Producción Identificar fuentes de desperdicio dentro de la producción y planificar para eliminarlos.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de producción.
Analizar los requerimientos del negocio para producción.
Evaluar el impacto de los factores ambientales sobre la actividad de producción.
Fijar el cuadro de trabajo de la planificación en producción.
Crear y manejar el sistema de planificación de la demanda.
Contribuir a las ventas y operaciones del proceso de producción.
Producir planes de requerimiento de capacidad.
Preparar planes de recursos para producción incluyendo opciones de financiación.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa.
Gestionar las operaciones de producción para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de producción.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de producción.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de producción.
Desarrollo de procesos y procedimientos de producción.
Adquisición y Compras Analizar los requerimientos de rendimiento y calidad para adquisiciones.
Analizar los requerimientos del negocio para adquisiciones.
Evaluar el impacto de los factores ambientales en la actividad de adquisiciones.
Formular planes de acción para responder a los factores ambientales.
Preparar los planes de adquisiciones.
Identificar y evaluar opciones de adquisiciones.
Apéndice No. 5 al Anexo No. 4
Apéndice 5 al Anexo No 4 Hoja 211 de 307
Evaluar y seleccionar nuevos proveedores.
Evaluar y mejorar el rendimiento de los proveedores.
Establecer acuerdos con los proveedores.
Seleccionar e implementar sistemas de manejo de abastecimiento.
Crear y gestionar relaciones colaborativas con los proveedores.
Construir y gestionar sistemas de control de abastecimiento.
Preparar planes de recursos para adquisiciones incluyendo opciones de adquisición.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa.
Gestionar las operaciones de adquisición para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Identificar y seleccionar los proveedores de servicio de adquisición y compra.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de adquisición.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de adquisición.
Desarrollo de procesos y procedimientos de adquisición.
Gestión de Flujo y Redes de
la Cadena de Abastecimiento.
Identificar oportunidades para usar e-business en la integración para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Identificar oportunidades para usar sistemas ERP para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar oportunidades del uso de nuevos desarrollo para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar oportunidades para colaborar con los proveedores para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Modelar redes de cadena de abastecimiento como sistema holístico de flujo orientado.
Idear planes tácticos para el uso del transporte en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso del almacén cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de inventario en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de adquisiciones en la cadena de abastecimiento.
Idear planes tácticos para el uso de producción en la cadena de abastecimiento.
Planificar los procesos conectados con la cadena de abastecimiento.
Auditar la cadena de abastecimiento e interpretar lo encontrado.
Contribuir a la creación de los objetivos de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar y documentar los procesos y procedimientos de la cadena de abastecimiento.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento de los sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar procesos dentro de la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar posiciones de inventario dentro de la cadena de
abastecimiento.
Aconsejar técnicas y profesionalmente en la preparación de programas y proyectos para implementar la
estrategia de la cadena de abastecimiento.
Gestión de Transporte Analizar oferta y demanda de recurso de abastecimiento.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de las actividades de transporte.
Evaluar el impacto de los factores ambientales en la actividad de transporte.
Formular planes de acción en respuesta a los factores ambientales.
Planificar movimientos nacionales e internacionales.
Planificar la coordinación de operaciones multi-modernas.
Preparar los planes de recursos para el movimiento de mercaderías incluyendo opciones financieras.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa
Gestionar las operaciones de transporte para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de transporte.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de transporte.
Desarrollo de procesos y procedimientos de transporte.
Selección del equipo de transporte.
Apéndice No. 5 al Anexo No. 4
Apéndice 5 al Anexo No 4 Hoja 213 de 307
Identificar y seleccionar los proveedores del servicio de transporte.
Gestión de Almacenes Analizar la lista de stock y determinar el perfil de los recursos para un período.
Analizar el rendimiento y calidad de los requerimientos de la actividad del almacén.
Analizar los requerimientos del negocio para la actividad del almacén.
Evaluar el impacto de los factores ambientales para la actividad del almacén.
.Formular los planes de acción para responder a los factores ambientales.
Determinar requerimiento de espacio
Seleccionar métodos de trabajo del almacén.
Seleccionar el equipo del almacén.
Seleccionar el equipo de embalaje y materiales.
Planificar el diseño del almacén
Preparar los planes de recursos para el almacén incluyendo opciones financieras.
Identificar oportunidades de Trade Offs con otras actividades de la cadena de abastecimiento.
Desarrollar Planes y propuestas evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes y procedimientos de logística inversa
Gestionar las operaciones de almacén para cumplir con la legislación y las responsabilidades sociales.
Seleccionar, implementar y sostener el apoyo de las tecnologías para la actividad de almacén.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento del sistema de gestión de almacén.
Desarrollo de procesos y procedimientos de almacén.
Identificar y seleccionar los proveedores del servicio de almacén.
Nivel Estratégico Estrategia del Negocio Proveer asistencia en formulación de la posición estratégica corporativa
Contribuir a la evaluación y selección de la estrategia corporativa.
Contribuir a la implementación de la estrategia corporativa.
Identificar las necesidades logísticas organizacionales en apoyo a la estrategia del negocio.
Acordar prioridades para el desarrollo de la actividad logística.
Evaluar el impacto de los principios de la oferta y la demanda.
Evaluar la estructura del mercado.
Evaluar el uso de costos alternativos y metodologías de precios.
Identificar opciones para la infraestructura de fondos
Investigar y evaluar la provisión de todo tipo de infraestructura
Conducir una apreciación económica y un análisis costo beneficio social
Evaluar el impacto de las influencias políticas y formación de política gubernamentales
Evaluar el impacto de las política y desarrollos sociales y ambientales
Evaluar el impacto económico y político en la estrategia logística.
Evaluar el impacto de la legislación y regulación
Formular planes de acción en respuesta a la evaluación de la economía y política.
Estrategia de la Cadena de
Abastecimiento
Alinear la estrategia de la cadena de abastecimiento con la estrategia de negocio.
Alinear la estrategia de la cadena de abastecimiento con las estrategias de desarrollo del producto y
marketing.
Establecer y comunicar los objetivos de la cadena de abastecimiento.
Determinar los requerimientos de rendimiento y calidad de la cadena de abastecimiento.
Determinar los requerimientos del cliente de la cadena de abastecimiento.
Evaluar las oportunidades de Benchmark de las actividades de la cadena de abastecimiento.
Planificar y analizar AS-IS de la cadena de abastecimiento
Determinar el costo del servicio de la cadena de abastecimiento
Revisar los puntos de desacoplamiento
Identificar y evaluar las oportunidades para relaciones colaborativas.
Determinar las especificaciones de Ser de la cadena de abastecimiento
Chequear que los planes de la cadena de abastecimiento concuerden con las responsabilidades corporativas,
legislativas y sociales.
Generar potenciales configuraciones de la cadena de abastecimiento.
Apéndice No. 5 al Anexo No. 4
Apéndice 5 al Anexo No 4 Hoja 215 de 307
Evaluar y seleccionar la configuración AS-IS
Preparar el plan consolidado de la cadena de abastecimiento evaluando costos y valor agregado.
Desarrollar planes para asegurar los recursos en apoyo a los planes
Justificar las propuestas de gastos de la estrategia
Revisar los planes tácticos de la cadena de abastecimiento
Crear y mantener la organización de la cadena de abastecimiento
Especificar los requerimientos de los sistemas para apoyar los planes de la cadena de abastecimiento.
Evaluar el rendimiento y calidad de las operaciones de la cadena de abastecimiento
Destreza Fundamentales de
Gestión
Crear, mantener y mejorar efectivas relaciones de trabajo.
Comunicar de manera eficiente
Identificar, planificar, implementar y gestionar el cambio.
Preparar el plan de negocio.
Interpretar estado financiero.
Preparar el presupuesto logístico y monitorear la actividad frente al plan operativo.
Fijar e interpretar los indicadores de rendimiento para evaluar el rendimiento del negocio.
Diseñar una estructura de control organizacional apropiada
Identificar como las diferentes actividades de la cadena de abastecimiento impactan unas en otras.
Identificar oportunidades para fusionar funciones de trabajo diferentes.
Cumplir con las regulaciones y legislaciones relevantes.
Aplicar las herramientas de gestión, métodos técnicas, tales como estadística, gestión de procesos, y
métodos de modelación y cuantitativos.
Desarrollo de equipos e individuos.
Gestión de proyectos.
Desarrollo e implementación de planes para la gestión del conocimiento.
Liderar, Innovar y Cambio Preparar y proveer oportunidades para que individuos y grupos aprendan por colaboración
Proveer oportunidades de aprendizaje para individuo
Iniciar cambios y mejoras en las operaciones logísticas
Analizar las presiones del cambio
Crear una clara visión compartida del cambio en logística
Preparar un plan para el desarrollo de la capacidad para el cambio
Identificar y comunicar los primeros pasas para la acción
Preparar los planes para la implementación de la estrategia logística
Alinear sistemas de mediciones y premios
Flujo de la Cadena de
Abastecimientos y Gestión de
redes
Identificar oportunidades para usar e-business en la integración para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Identificar oportunidades para usar sistemas ERP para mejorar el flujo de la cadena de abastecimiento.
Identificar oportunidades del uso de nuevos desarrollos para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Identificar oportunidades para colaborar con los proveedores para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Identificar oportunidades para colaborar con los clientes para mejorar el flujo de la cadena de
abastecimiento.
Modelar redes de cadena de abastecimiento como sistema holístico de flujo orientado
Idear los procesos conectados con la cadena de abastecimiento.
Auditar la cadena de abastecimiento e interpretar lo encontrado.
Desarrollar y documentar los procesos y procedimientos de la cadena de abastecimiento.
Establecer, mantener y mejorar el rendimiento de los sistemas de gestión de la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar procesos dentro de la cadena de abastecimiento.
Aplicar técnicas apropiadas para planificar y modelar posiciones de inventario dentro de la cadena de
abastecimiento.
Apéndice No. 5 al Anexo No. 4
Apéndice 5 al Anexo No 4 Hoja 217 de 307
.... Competencias amparadas por los Planes de Estudio150
.... Competencias amparadas parcialmente por los Planes de Estudio
.... Competencias amparadas por Planes de Estudios de otras disciplinas
150 Se establecen a partir del CCPJJ en el IMES
Apéndice No 6 Matriz de Análisis Funcional de Acuerdo a Estándares Internacionales
MAPA FUNCIONAL ACORDE ESTÁNDARES APEC - LOGÍSTICA 360
PROPÓSITO
PRINCIPAL
FUNCIÓN
CLAVE
SUB -
FUNCIÓN
UNIDAD DE
COMPETENCIA
ELEMENTOS DE COMPETENCIA
Logística cadena de
suministro,
distribució
n
gestión del
transporte
Planteamiento de
estrategia logística
y las alianzas
globales
• Ubicuidad, planeación, organización, gestión, y control de flujos de personas, de bienes, de insumos, de productos, de
documentos, de dinero y de información en la cadena logística.
• Diferencias y similitudes en logística internacional y logística nacional; logística para aprovisionamiento y logística
para distribución; logística de suministros y logística de productos; logística para producción y logística de producción;
logística para fabricación; logística para construcción; logística para minas y yacimientos; logística postal; logística para
valores; logística comercial; logística militar; logística policíaca, logística de seguridad; logística en prevención de
desastres; logística de emergencias, logística de emergencias ambientales; logística de rescates, logística médica; logística
de ayuda humanitaria, logística para donativos internacionales; logística de productos básicos, logística para perecederos;
logística para alta sensibilidad, logística de vulnerables; logística para flora y fauna; logística de servicios comunitarios;
logística de eventos, logística para exposiciones internacionales; logística de turismo, logística de actividades recreativas;
logística de alimentación y residuos; logística de residuos y desechos peligrosos; logística de insumos, productos y
reciclajes, logística urbana y logística rural
• 360° LG logística global
• Las armas de un estratega en 360° LG logística global
• Vocabulario especializado en 360° LG logística global
• Planeación y organización estratégica del negocio (y de las negociaciones) y los impactos recíprocos con la logística
global
• Diseño de mapas mentales de la logística global y sus encadenamientos
• Logística, cadena de valor, valor agregado y servicio adicional
• Diferencias y aplicaciones en la cadena logística y en las cadenas de suministro y distribución
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 219 de 307
• Generación y gestión de redes “network” de transportación rápida “express”, de transportación de alto pesaje “heavy
weight” y de transportación de alto volumen
• Generación y gestión de redes de frío, redes de temperatura controlada y sus tecnologías especializadas
• Diseño, operación y manejo de sistemas de transportación integrados
• Cadenas de transportación y sistemas justo a tiempo “just in time”
• Estrategia logística y los impactos de la filosofía jit, kanban, shojinka, soifuku, jidoka, poka yoke, andon, giri, kimochi
• Impactos de la cultura seiri – seiton – seiketsu – seiso – shitsuke - shukan
• Importancia del banco de fichas técnicas de productos
• Decisiones y posicionamiento del nivel de servicio y satisfacción del cliente
• Estrategia de reingeniería logística vs. reingeniería de procesos
• Diseño de logística de retorno (reversa) vs. estrategia de ingeniería de reversa
• Cambios y mejoras en la estructura de los costos logísticos
• Logística total por contratos (con grandes letras)
• Límites de responsabilidad y términos de comercio internacional (INCOTERMS)
• Alianzas de logística “partner logistics” 3PL´s, 4PL s
• Situación de las relaciones laborales nacionales e internacionales
• Control de pagos y gestión de la cobranza internacional y nacional
• Consideraciones de organismos internacionales (APEC, NCIT, IATA, ICAO /OACI, UNCTAD, WTO / OMC, OMS,
OPS)
• Referencias a “Revised American Foreing Trade Definitions” (RAFTD) del
siglo XX en USA
• “top news” temas y tecnologías de hoy y mega tendencias en logística, cadenas de suministro / distribución y gestión
del transporte
• Ganancias a partir de la expansión global (transferencia de competencia
clave, la construcción de economías de localización y la construcción de economías con base en curvas de experiencia)
• Elección estratégica entre estrategia internacional, estrategia multinacional, estrategia global o estrategia transnacional
• Cuatro decisiones básicas de penetración (a qué mercados extranjeros, en qué momento, a qué escala de penetración y
los compromisos estratégicos)
• Seis formas de penetración de mercados (exportaciones, proyectos “llave en mano”, licenciamiento, franquiciamiento,
riesgo compartido “joint venture” y subsidiarias con propiedad absoluta)
• Alianzas estratégicas (ventajas y desventajas de las alianzas, el buen funcionamiento de las alianzas, elección de socios,
estructura y administración de la alianza
• Balances (“trade offs”) al seleccionar la forma de penetración de mercado
• Estrategia, fabricación y administración de materiales
• Lugares idóneos para la manufactura (factores propios del país, factores tecnológicos, factores propios del producto y
localización de las plantas de manufactura)
• Papel estratégico de las fábricas en el extranjero
• Decisiones de fabricación o de compra (ventajas, “trade offs” y alianzas con proveedores)
• Coordinación de un sistema mundial de manufactura (el poder de los sistemas justo a tiempo, el papel de la
organización y el papel de la tecnología de la información)
Tácticas para
establecer cadenas
de suministro/
distribución y la
organización del
negocio
internacional y de
la negociación
• Planeación y organización de las cadenas de suministro y de distribución
• Gestión y control de las cadenas de suministro y de distribución • Gestión de compras “procurement & sourcing” y
ventas nacionales e internacionales
• Técnicas de planeación de la producción, sus expectativas y alcances “SCOPE”
• Diseño de diagramas de flujos internacionales
• Diseño de diagramas de procesos logísticos
• Diseño de diagramas de recorrido en planta
• Aplicación de “software” especializados para documentación y simulación: optima express 2.5
www.micrografx.com/optima/; vision professional 5.01 www.visio.com; scitor 3 www.scitor.com; service model 4.2
www.promodel.com; simcad 3.1 www.createasoft.com; liquid office www.infoviews.com.mx/verity/liquidoffice/;
microsoft project www.microsoft.com/latam/office/project/prodinfo/default.mspx
• Localización, diseño y control de centros de operación y del principal “Hub”
• Localización, diseño “lay out” equipamiento y operación de almacenes “warehouse” de insumos, de productos, de
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 221 de 307
bienes, de documentos importantes y de partes y refacciones
• Equipamiento de almacenes para “handling”, “picking”, “packing”, rotulación, bandas, “conveyors”, etc.
• Técnicas de operación de cruce de anden “cross dock”
• Manejo internacional de productos sensibles
• Gestión y control del nivel de inventario “inventory” de suministros y del nivel de reservas “stock´s” de productos
• Vulnerabilidad y contingencias en las cadenas de suministro y de distribución
• Diseño y análisis de sensibilidad de cadenas de suminis tro y de distribución (análisis de riesgos, centro de costos
logísticos y tiempos de tránsito mínimos u óptimos)
• Ubicación y diseño de puestos de trabajo en “supply chain”
• Consideraciones del “Master Production Sheduling” (MPS) y del “Manufacturing Resource Planning” (MRP)
• Fundamentos del “kiriteso” al establecer relaciones consistentes con proveedores y clientes
• La estructura de organización de los negocios internacionales y la negociación, y su relación con los eslabones, las
cadenas y la logística
• La diferenciación vertical del negocio (la centralización y la descentralización)
• La diferenciación horizontal del negocio (la estructura doméstica, la división internacional, la estructura mundial por
áreas, la estructura mundial por división de producto, la estructura mundial matricial
• Los mecanismos de integración del negocio internacional
• Los sistemas de control del negocio y de sus flujos
• Estrategia y estructura del negocio (compañías multidomésticas, compañías internacionales, compañías globales,
compañías transnacionales)
Gestión de
sistemas
transportación
internacionales
• Comprensión del rol, propósito y funciones de la transportación intermodal, multimodal y servicios door to door, port to
door, door to port, etc.
• Planeación, organización y control de la operación de flotas aéreas, marítimas, ferroviarias, carreteras, urbanas y rurales
• Localización, diseño y operación de terminales intermodales, puertos internos secos y “gateways”
• Contratos de transportación internacional y del manejo de la carga
• Ubicación y diseño de puestos de trabajo en “transport chain”
• Similitudes del perfil del agente de viajes intermodal y del agente de viajes turísticos
• Suministro oportuno de viáticos de camino y estancia, y el perdiem
• Logística de aprovisionamiento de energéticos, refacciones y servicios
• Cotización y transportación multimodal en el entero (FCL / FTL) y en el consolidado (LCL / LTL)
• Contenedores marítimos, los “piggy back” y los “puppie”; los contenedores aéreos, los termo -contenedores
• Diseño y mantenimiento de contenedores y de sus equipos de manejo
• Estructura y métricas del modelo “SCORE” y la técnica “Balanced Scorecard”
Tratamiento de las
barreras
comerciales y la
gestión aduanal y
gubernamental
• Regulaciones y políticas gubernamentales
• Análisis de políticas públicas
• Legislación Aduanera y de algunos bloques económicos
• Impuesto general de importación
• Contribuciones y Aprovechamientos (DTA, Cuotas Compensatorias, etc.)
• Valoración de Aduana (VA) para la importación:
• Valor comercial y los gastos incrementables
• Vinculación de negocio o intereses comunes
• Programa “Value Net”
• Planeación de la operación aduanera
• Operación aduanera de
• Programas de fomento
• Herramientas y modelos aduaneros para elevar la competitividad: empresas certificadas
• Convenio de colaboración administrativa en materia fiscal
• Herramientas y medios de defensa
• Infracciones y delitos aduaneros
• Regulación y restricciones no arancelarias
• Sistema Armonizado de Codificación de Mercancía
• Auditorias preventivas en la aduana
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 223 de 307
• Estructuración de precios: “costing”, “pricing” y su relación con INCOTERMS
• Acuerdos comerciales internacionales vigentes y prospectivos
• Legislación fitozoosanitaria nacional e internacional
• Transportación internacional, despacho aduanal y gestión del desaduanamiento
• Regímenes aduaneros nacional e internacional
• Empresas de certificación y supervisión de la carga internacional
• Arbitraje internacional en el comercio
• Formas de pago en el comercio internacional
• Práctica comercial (los aranceles, los permisos previos, las autorizaciones y las normalizaciones, las medidas
antidumping y la protección contra las prácticas desleales) y su relación con la logística y las cadenas de suministro /
distribución
• Impuestos de importación programas de promoción sectorial
• Restricciones y regulaciones no arancelarias
• Certificaciones ISO 9000, UL, NOM, ASTM, etc.
• Programas que facilitan la operación aduanera (programa de importación temporal para producir artículos de
exportación y su impacto en la logística
• Medidas antidumping (Cuotas Compensatorias y los Certificados de Origen; avisos automáticos y las alertas con 10
días de anticipación)
• Tratados de libre comercio
• Aspectos del comercio exterior (fiscal, legal, financiero, comercial, aduanero)
• Lavado de dinero, la evasión fiscal y los delitos de cuello blanco como fenómenos de la globalización
• Pedimento global a nombre de las compañías de mensajería y la no deducibilidad de las importaciones temporales
• Componentes del contrato de compraventa internacional (la personalidad de los firmantes, los productos, las calidades,
las cantidades, las condiciones de presentación, envase, empaque y embalaje, el lugar y las condiciones de la entrega, la
periodicidad de entregas, los precios y lo que incluyen, la forma de pago, las condiciones del crédito, los pagos a las
agencias aduanales y de la gestión aduanal, los pagos de los verificadores e inspectores, los gastos del arbitraje, los gastos
de certificaciones internacionales, los gastos de maniobras y almacenaje, las marcas, el registro de patentes y la propiedad
intelectual, los trámites y registros, la representación y la exclusividad junto con la cobertura en tiempo y territorio, el
servicio postventa, la asistencia tecnológica, las garantías, la responsabilidad sobre riesgos - accidentes y contingencias,
los impuestos y demás contribuciones, la duración del contrato, las penalizaciones, la sede de la interpretación legal y de
los tribunales y/o del arbitraje comercial, etc.)
• INCOTERMS 2000 (EXW, FCA, FAS, FOB, CFR, CIF, CPT, CIP, DAF, DES, DEQ, DDU, DDP)
• Documento “Bill of Lading” como evidencia de la entrega de la mercancía en condiciones óptimas y su impacto en la
gestión de la transportación
• Documentos no negociables (“Sea Way Bill”, “Liner Way Bill”, “Air Way Bill”, Recibos de Embarque) y su relación
con la operación y maniobras
• Autoridades aduaneras que pueden infraccionar
• Función de las aduanas (recaudación, protección, fomento y facilitación)
• Regímenes aduaneros (Importación Definitiva; Importación Temporal; Importación a Depósito Fiscal; Importación para
la Transformación, Reparación o Elaboración dentro de Recintos Fiscalizados; Importación por Tránsito de Mercancías
Temporal) y el impacto en los planteamientos de logística, en la cadena de suministro / distribución y en la organización
del
negocio
• Requerimientos a las importaciones definitivas (pago de impuestos al comercio exterior, pago de impuestos al valor
agregado, pago de cuotas compensatorias, pago de algún impuesto especial, documentos de autorización o permiso
(regulación o restricción no arancelaria)
• Contribuciones cobradas en aduana
• Contratación (en nombre y representación) de algún Agente Aduanal o del Apoderado Aduanal (dedicado) para las
gestiones ante aduana
• Presentación del pedimento aduanal ante el semáforo fiscal posterior a la revisión previa “previo” y los impactos en los
empaques y embalajes
• Sistema Automatizado Aduanero Integral
• Revisión o reconocimiento aduanero efectuado por el Vista Aduanal y su impacto en los empaques y embalajes
• Revisión en el segundo semáforo fiscal por el Dictaminador Aduanal
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 225 de 307
• Requerimientos a las importaciones temporales
• Solicitud de devolución de impuestos al comercio exterior por “Draw Back” y por el mecanismo de Cuenta Aduanera,
en caso de importación temporal
• Propósito de los créditos (importación de insumos, importación de bienes de capital, capital de trabajo, exportación y
pre-exportación, desarrollo tecnológico, construcción de naves industriales y oficinas, equipamiento de empresas)
• Características de las Cartas de Crédito Internacional (confirmadas o no confirmadas, revocables o irrevocables,
notificadas o no notificadas, revolventes o no revolventes, transferibles o intransferibles)
• Documentación para hacer efectivo el cobro (Factura, Conocimiento de Embarque, Certificado de Origen, Certificados
Zoofitosanitarios, Lista de Empaques, Certificado de Inspección Ocular de compañía certificada
• Compañía de Seguros como aval de la operación con créditos documentarios y de la cobertura de riesgos en la cobranza
internacional
• Aspectos comerciales (la mercadotecnia, la investigación de mercados, las negociaciones comerciales internacionales,
la promoción, la participación en ferias, el comercio electrónico)
• La exportación, la Facturación Fiscal, la Factura Proforma y la Carta Factura
• Régimen de Depósito Fiscal en los Almacenes Generales de Depósito y las ferias, exposiciones, tiendas libres de
impuestos “Duty Free”
• Ubicación de las aduanas fronterizas y de las aduanas interiores
• Registro de los transportistas en el Padrón Especial de Tránsito
• Excepciones legales para no utilizar Agentes y Apoderados Aduanales
• Reglas de Origen de Insumos o Productos
Tecnología de
Información y
telecomunicacione
s
• Facturación “on line” y firmas electrónicas
• Sistemas de identificación de producto RFID y estándares de códigos de
• Novedades en tecnología celular, coberturas y fallas
• Microsoft e-CPM (software de planeación y seguimiento a cadenas de suministro y control de recursos y proveedores)
• Microsoft e-CPM (software de planeación y seguimiento a cadenas de distribución y control de recursos y
compradores)
• Fuentes, compilación, análisis y manejo de la información y datos
• Gestión operativa de rastreo y seguimiento “track and trace operational”
• Localización para plantas y almacenes por sistemas de referencia geográfica y sistemas de información geográfica
“SIG”
• Sistema de imagen satelital IATA sky vu. www.iata.org/ps/services/skyvu
• Sistemas de información para el proceso de órdenes, para el manejo de materiales, para el control de inventarios y de
“stock´s” y para el control de la
• Control de inventarios con el sistema SAP y BASTEAR
• ERP en adobe “Enterprise Resource Planning”, como sistema de integración
de las operaciones
• PLM en adobe “Product Lifecycle Management”, como sistema para manejar el ciclo de vida del producto
• IDP en adobe “Intelligent Document Platform”, como sistema de plataforma inteligente de documentación
• EDI, como sistema para el Intercambio Electrónico de Datos o el XML “Extensible Markup Language” como el
formato común para el intercambio
• CRM “Customer Relationship Management”, como sistema para la
administración de las re laciones con el cliente
• APS “Pdvanced Planning Shceduling”, como estructura
• Usos y aplicaciones electrónicas www, “e-business”, “e-commerce”, “elogistic ´s”, “e-procurement”, DRP, MRP, QR,
JIT, Marketplace, b2b (business
to business), b2c (business to consumer), b2g (business to government), etc.
• OPCHAIN, como sistemas y algoritmos de optimización de cadenas
• Programas para investigación de operaciones logísticas
• Utilidad de los paquetes informáticos (TRANS-CAD, etc.)
• Los sistemas inteligentes de transportación (SIT / TSI)
Tecnologías de
seguridad y
protección
• Normatividad aérea, marítima, terrestre y urbana
• Normatividad y gestión del transporte y el control de materiales y residuos
peligrosos
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 227 de 307
logística para
personas, bienes,
insumos,
productos,
documentos,
dinero, e
información) la
administración de
riesgos, compañías
aseguradoras
• Vulnerabilidad en los flujos logísticos, en los sistemas y en infraestructura
• Prevenciones tácticas y operativas antiterrorismo , anti-boicot y anti-invasión
• Diseño y logística de seguridad comercial, militar, policíaca, territorial
• Diseño de operaciones logísticas emergentes ante los desastres naturales - humanos y los accidentes personales
• Sistemas de seguridad en almacenes, terminales, andenes, aduanas, etc.
• Contenedores aéreos, marítimos, ferroviarios, etc.
• “Dangerous Goods Regulation of United Nations”
• Investigación y desarrollo de mejores envases, empaques y embalajes
• Desarrollo tecnológico de equipo para manejo de productos
• Desarrollo tecnológico de equipos para la movilidad de personas
• Diseño, instalación y puesta a punto de sistemas de rastreo “track and trace”
• Contribución de asociaciones internacionales, IATA, ICAO, OMI, OMC, OMS,
OPS, OPU, FAL - CEPAL
• Nuevos diseños y reconfiguración de las terminales intermodales de pasajeros existentes con enfoque en la seguridad
interna y externa y la facilidad de trasbordo
• Mejora a las terminales de carga y las conexiones intermodales con énfasis en la seguridad y en la rapidez del cruce de
andén
• Medicina del transporte y medicina de aviación
• La Comisión Nacional Bancaria y de Seguros
• Compañías aseguradoras globales (análisis de las letras pequeñas en los contratos)
• Administración de riesgos logísticos, comerciales, tecnológicos, etc., y las coberturas y condicionantes
Operaciones y
desarrollos de
tecnologías y
técnicas
“operaciones on
• “Fulfillment”
• “end to end”
• “in house twoedged”
• Operaciones a bordo “operations on board”
• Manejo internacional 3PL, 4PL de productos sensibles “partner´s logistic”
Borrad” “in house
twoedged”,
“follow up”
• Prácticas de seguimiento multidireccional a detalle “follow up”
• Instalaciones de tubería neumática, para envíos de bajo peso y sensibles al tiempo
• Instalaciones de Líneas con suspensión magnética, para envíos express y sensibles al golpe
Estructuras de
costos, las
inversiones y los
financiamientos
• La práxis de BANCO
• Plan financiero en operaciones internacionales
• Tasas de interés como “Prime”, “Libor”
• Tipos de cambio como “Bid”, “Buy”, “Spreads”
• Formas de cobranza y de pago internacionales
• Exportación, importación e intercambio compensado
• Financiamiento de la exportación y de la importación (la desconfianza, la Carta de Crédito L/C, el Giro o Letra de
Cambio, la Letra a la Vista y el Giro a Plazo, el Conocimiento de Embarque)
• Asistencia en la exportación (el banco de exportación e importación, el Seguro de Crédito a la Exportación)
• Tipos de intercambio compensado (trueque, compra mutua, compra de compensación, comercio con terceros,
compensación o compra a cambio)
• Contabilidad en los negocios internacionales (diferencias nacionales en relación con normas de contabilidad; la
contabilidad de la inflación de cada país)
• Parámetros nacionales e internacionales para la contabilidad
• Consecuencias de la falta de comparación entre los reportes financieros de un país a otro
• Consolidación multinacional de los estados financieros y la conversión de
divisas
• Precios de transferencia y sistemas de control
• Administración financiera en los negocios internacionales
• Decisiones de inversión (presupuesto de capital, proyectos de flujos de efectivo de compañías matriz; adaptación ante el
riesgo político y económico)
• Decisiones de financiamiento (fuente de financiamiento, estructura financiera)
• Administración global del efectivo (saldos en efectivo mínimos y costos de transacción reducidos; tratados de
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 229 de 307
tributación entre dos países; los paraísos fiscales y el principio de aplazamiento
• Eficiencia y reducción de impuestos en el movimiento de efectivo a través de las fronteras (Remesas de Dividendos,
Pago de Regalías y Derechos, Precios de Transferencia, Préstamos Frontales
• Técnicas para la administración global del efectivo (Depósitos Centralizados, Red Multilateral)
• Control del riesgo cambiario (exposición cambiaria de transacción, exposición cambiaria de conversión, exposición
cambiaria económica
• Desarrollo de políticas, estrategias y tácticas para reducir el riesgo cambiario
Experiencia en las
mejores prácticas
de operación
intermodal y en
capacidad de res,
los contratos de
servicios.
• Los mayores aeropuertos en movimiento de carga en el mundo Memphis (MEM); Hong Kong (HKG); Anchorage
(ANC); Tokyo Narita (NRT); Seoul Incheon (ICN); Frankfurt (FRA); Los Angeles (LAX); Shanghai Pudong (PVG);
Singapore (SIN); Louisville (SDF); Paris De Gaulle (CDG); Miami (MIA); Taipei (TPE); New York Kennedy (JFK);
Chicago O´Hare (ORD); Amsterdam Schiphol (AMS); London Heathrow (LHR); Dubai (DXB); Bangkok (BKK);
Indianapolis (IND)
• Los mayores aeropuertos en movimiento de carga aérea en américa del norte: Memphis (MEM); Anchorage (ANC);
Los Angeles (LAX); Louisville (SDF); Miami (MIA); New York Kennedy (JFK); Chicago O´Hare (ORD); Indianapolis
(IND); Newark (EWR); Atlanta (ATL); Dallas/Fort Worth (DFW); Oakland (OAK); San Francisco (SFO); Philadelphia
(PHL); Ontario (ONT); Toronto (YYZ); Houston (IAH); Boston (BOS); Seattle-Tacoma (SEA).
• Grandes redes de compañías de la industria express de transportación mundial: UPS; DHL Worldwide Express
Logistics; Airborne Express; Alpine Aviation; Ameriflight; Air Transport International; Caribbean Transport Services;
China Cargo; Emery; Eva Air Cargo; Fedex; Kitty Hawk Air Cargo; Korean Air Cargo; Lufthansa Cargo; Martinaire;
Singapore Airlines Cargo.
• Mejores redes regionales de compañías express: Nipón Express; Kintetsu; Expeditors International; Fedex Freight.
• Grandes compañías de carga aérea en usa: Northwest; United;
American; Delta; Continental; US Airways; Southwest; Alaska; America West.
• Grandes compañías de carga aérea en europa en 2005: Lufthansa; Air France; KLM; British Airways; Cargolux;
Alitalia; Swiss; Virgin Atlantic; Iberia; SAS.
• Grandes compañías marítimas con contenedores en el mundo: Maersk; Mediterranean Shipping Co; CMA CGM Group;
APL; China Shipping; Cosco; Hanjin/Senator; NYK Line; OOCL; CSAV Group; K Line; Hapag-Lloyd Group; MOL;
ZIM; CP Ships Group; Yang Ming Line; Hamburg-Süd Group; Hyundai; Pacific International Lines; Wan Hai Lines;
UASC; Iris Lines;
Regional Container Lines.
• Mayores proveedores de logística global en áreas de negocios en: Nippon Express; Exel Group; Schenker – Geodis;
Deutsche Post Logistics - DHL Solutions; Kuehne + Nagel; UPS – SCS; TNT Logistics; Panalpina; CH Robinson;
Geodis; NYK Logistics; Expeditors; EGL; APL Logistics; Ponl Logistics.
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 231 de 307
Entorno
económico y
pronósticos, la
negociación
internacional
actual y sus
impactos en el
futuro próximo
• Proceso actual de integración económica (globalización)
• Geografía, puertos y aduanas nacionales e internacionales
• Seguimiento de los acuerdos del Transportation Working Group (TPT-WG), APEC
• “Standards in Supply Chain / Logistics Management, of the European Logistics Association” (ELA)
• “New Transportation Agenda for America, of National Center for Intermodal Transportation”
• Pronósticos y análisis de futuros
• Análisis económico y financiero del negocio y de la negociación
• Análisis de los impactos del entorno
• Moneda, mercado de dinero, mercado cambiario, indicadores bursátiles, mercado de físicos y mercado de futuros
• Logística como herramienta en la competitividad global
• Sistema para la elaboración periódica de pronósticos homogéneos en cualquier empresa
• Operación de mercados de “Forward´s”, de futuros, de “SWAP´s” y de opciones
• Factores detonantes de la globalización (declive de las barreras comerciales y de inversión, el papel del cambio
tecnológico)
• La globalización de mercados y de la producción
• La demografía cambiante de la economía global (el panorama cambiante de la producción y el comercio mundiales, el
panorama cambiante de la inversión extranjera directa, la naturaleza cambiante de las empresas multinacionales, el
cambio en el orden mundial, la economía global del siglo XXI)
• El debate en los impactos de la globalización (empleos e ingresos; políticas laborales y ambiente; soberanía nacional)
• Administración en un mercado global
• Diferencias nacionales en economía política
• Sistemas políticos (colectivismo e individualismo; democracia y totalitarismo)
• Sistemas económicos (economía de mercado, economía dirigida, economía mixta, economía estatalmente dirigida)
• Sistema legal (derechos de propiedad, protección de propiedad intelectual, seguridad del producto y responsabilidad
civil del producto, ley contractual)
• Causas determinantes del desarrollo económico (diferencias en el desarrollo económico, economía política y progreso
económico, geografía y educación)
• Estados en transición (el avance de la democracia, civilización universal o colisión de civilizaciones, el avance de los
sistemas de mercado, la desregulación, la privatización, los sistemas legales, las implicaciones de la transformación
económica, las implicaciones para los negocios y para la logística)
• Diferencias culturales (valores y normas; cultura, sociedad y estados - nación; estructura social; sistemas religiosos y
éticos; el lenguaje hablado y el no hablado; la educación formal; el lugar de trabajo; el choque y el cambio cultural)
• La cultura y las implicaciones para la negociación (entrenamiento transcultural, cultura y ventaja competitiva)
• Teoría del comercio internacional (mercantilismo, ventaja absoluta, ventaja comparativa, la teoría del ciclo de vida del
producto, nueva teoría del comercio, ventaja competitiva de una nación)
• Teoría del comercio y las implicaciones para los negocios (por la ubicación, por el primero en actuar, por la política)
• Economía política del comercio internacional (aranceles, subsidios, cuotas a la importación y restricciones voluntarias a
la exportación, requisitos de contenido nacional, políticas “antidumping”, políticas administrativas, implicaciones
logísticas)
• Consideraciones políticas a favor de la intervención gubernamental (protección de los empleos y de las industrias,
seguridad nacional, represalias, protección al consumidor, expandir los objetivos de política extranjera, protección de los
derechos humanos)
• Consideraciones económicas a favor de la intervención gubernamental (industria infante, política comercial estratégica)
• Consideraciones a favor del libre comercio (represalia y guerra comercial, políticas nacionales)
• Desarrollo del sistema mundial de comercio (de Smith a la Gran Depresión; 1947 a 1979 con GATT y liberalización
comercial y crecimiento económico; 1980 a 1993 con tendencias perturbadoras; la Ronda de Uruguay y la Organización
Mundial de Comercio; OMC y la experiencia temprana; el futuro sobre cuestiones no resueltas y las implicaciones para
los negocios y su logística
• Barreras comerciales y la estrategia de las compañías
• Inversión extranjera directa (IED) en la economía global
• Inversión extranjera directa horizontal (costos de transportación, imperfecciones del mercado o teoría de la
internalización, comportamiento estratégico, el ciclo de vida de un producto, ventajas de localización e implicaciones
para los negocios y su logística)
• Inversión extranjera directa vertical (comportamiento estratégico, imperfecciones del mercado, comportamiento
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 233 de 307
estratégico y las implicaciones para los negocios y su logística)
• Economía política de la inversión extranjera directa y las implicaciones para los negocios
• Integración económica regional (área de libre comercio, unión aduanera, mercado común, unión económica, unión
política, las consideraciones a favor y en contra de la integración y las implicaciones para los negocios y su
logística)
• Sistema monetario global
• Mercado cambiario (conversión de moneda, el tipo de cambio, aseguramiento ante el riesgo cambiario, tipos de cambio
“Spot”, tipos de cambio “Forward” a plazo, los “SWAP´s” de divisas, la naturaleza del mercado cambiario)
• Teorías económicas en la determinación de tipo de cambio, las predicciones del tipo de cambio, la convertibilidad de la
moneda y las implicaciones para la negociación y su logística
• Sistema monetario internacional (el sistema de tipos de cambio fijo, el sistema de tipos de cambio mixto, el sistema de
tipos de cambio de flotación controlada, el régimen de tipos de cambio flotantes, el papel del fondo monetario
internacional, el papel del banco mundial, los regímenes cambiarios en la práctica)
• Administración de divisas en la estrategia de negocio, sus relaciones gubernamentales corporativas y sus implicaciones
para los negocios
• Mercado global de capitales (el mercado mundial de bonos, el mercado mundial de acciones; el riesgo cambiario y
costo de capital, las implicaciones para los negocios)
CONOCIMIENTO DE
LA OFERTA Y LA
DEMANDA EN EL
MERCADO Y LA
GESTIÓN DEL
SERVICIO AL
CLIENTE
• Oferta de servicios logísticos y de transportación mundial
• Crecimiento de la demanda de servicios especializados para productos sensibles
• Red de información mundial de oferta y demanda de bienes
• Estudio de sensibilidad entre demanda y tarifa inelástica o competencia perfecta
• Diseño y operación del sistema de respuesta oportuna al cliente
• Indicadores de confiabilidad del servicio, tarifas, tiempos de tránsito
• Plan de mercadotecnia internacional
• La empresa como cadena de valor
• Diseño y lanzamiento de nuevos productos, servicios adicionales y valores agregados
• Gestión del nivel de servicio y del nivel de satisfacción del cliente
• Parametrización y monitoreo del nivel de servicio al cliente
• Parametrización y monitoreo del nivel de satisfacción del cliente
• Entorno global de los negocios y entorno general de nuestro negocio y sus implicaciones en la negociación
• Diseño de nuevo paradigma para los servicios de soporte al cliente
• Alianzas logísticas 3PL´s, 4PL´s
• Procesos de integración con proveedores y clientes “Supplier and Customer Relationship Management” (SRM, CRM)
• Esquema de coordinación de empresas “Quick Response” (QR)
• “Efficient Consumer Response” (ECR), “Vendor Managed Inventory” (VMI)
• “Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment” (CPFR)
• La globalización y la segmentación de los mercados
• Atributos del producto (diferencias culturales, diferencias económicas, normas de producto y normas técnicas)
• Las diferencias entre países al elegir la estrategia de distribución (concentración de las ventas al menudeo, longitud del
canal, exclusividad del canal)
• Estrategias de comunicación (las barreras culturales, los efectos de origen y los niveles de ruido o competencia)
• La comunicación y sus estrategias de empuje vs estrategias de atracción
• Estandarización o no de la publicidad global
• Determinación estratégica de precios (depredatoria, multifocal, curva de experiencia)
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 235 de 307
• Regulaciones nacional o internacional y la reglamentación en el precio
• Configuración de la mezcla de “marketing”
• Desarrollo de nuevos productos mediante la integración de las áreas de la investigación y desarrollo, “marketing” y la
producción internacionales especializados
DESARROLLO
DE CAPITAL
HUMANO Y DE
SUS
RELACIONES
INTERPERSONA
LES MEDIANTE
ALIANZAS; LOS
CONVENIOS DE
TRANSFERENCIA
TECNOLÓGICA
• Enfoque de los programas de capacitación en universidades e institutos de investigación especializados en el mundo
• Diseño e implantación de actividades de educación y capacitación, como: cursos cortos “short-term courses”, reuniones
de trabajo “workshops”, programas de estudio-trabajo “work - study programs”, prácticas y experiencias reales, así como
programas de postgrado
• e-Hemeroteca central especializada en logística, cadenas de suministro / distribución, gestión de sistemas de
transportación y los negocios
• Seguimiento por Internet 2 (IPV-6) a publicaciones, revistas y “magazine”
• Técnicas para el desarrollo de la conciencia y aplicación de valores y ética
• “International Cargo Agents Training Programme”, de la “Japan Air Cargo Forwarders Association” (JAFA)
• “Air Cargo Handling Certification” de IATA - FIATA
• Certificación APICS y normatividad ISO
• “International Multimodal Transport Specialist Training Course”, de la “Japan International Freight Forwarders
Association” (JIFFA)
• “Short topical seminars”, ofertados por “United Nations” (UNESCAP)
• Fomento y énfasis en investigación, educación y desarrollo de tecnologías en logística, cadenas de suministro y gestión
del transporte
• La propiedad industrial y los derechos de autor
• Buscador de talentos “head hunter” de logística internacional
• Bolsas electrónicas de empleo y agencias de selección de personal en logística
• Productos y servicios de IATA www.iata.org/ps
• Datos estadísticos de pasajeros y carga aérea de IATA www.iata.org/ps/services/index
• Instituto de entrenamiento y desarrollo en aviación de IATA www.iata.org/training
• Conferencias y exhibiciones de IATA www.iata.org/ps/events
• Consideración de los programas de “European Certification Board for Logistics” (ECBL), “Council of Supply Chain
Management Professionals” (CSCMP)
• La administración global de directivos y ejecutivos
• El papel estratégico de la administración de recursos humanos internacional
• Los tipos de políticas de contratación (el enfoque etnocéntrico, el enfoque
policéntrico, el enfoque egocéntrico)
• Los problemas de los expatriados y su selección adecuada
• Capacitación y desarrollo administrativo para los directivos y los ejecutivos expatriados y los repatriados (cultural,
lingüística, práctica)
• Evaluación del desempeño y la remuneración de los directivos y los ejecutivos expatriados y los repatriados
• Las relaciones laborales internacionales
1.3 Una secuencia para los doce segmentos (arcos) del
programa de investigación, educación y capacitación
La siguiente secuencia propuesta aquí para abordar el conocimiento de los doce
grandes segmentos es sólo una opción, ya que se pudieran establecer otros
caminos en relación al énfasis que le diera cada director de programa, en función
de las necesidades detectadas por el directivo correspondiente, o bien de las
prioridades reflejadas por altos funcionarios, etc.
Del mismo modo, habrá temas específicos que deban tomar una secuencia
distinta, e inclusive intercalada en otros de los doce segmentos del programa; esto
corresponderá al director del programa y a los formadores – capacitadores
analizar y determinar con oportunidad y pertinencia; no existe una regla fija ya que
lo que se promueve es la flexibilidad y la adaptabilidad para una formación más
apropiada de los educandos o capacitandos.
1. Experiencia en las mejores prácticas de operación intermodal y en
capacidad de red; los contratos de servicios
Apéndice 6 al Anexo 4 Hoja 237 de 307
2. Entorno económico y pronósticos; la negociación internacional actual y sus
impactos en el futuro próximo
3. Conocimiento de la oferta y la demanda en el mercado y la gestión del
servicio al cliente
4. Tratamiento de barreras comerciales y la gestión aduanal y gubernamental
5. Planteamientos de estrategia logística y las alianzas globales
6. Aplicaciones y desarrollos de tecnología y técnicas “operations on board”,
“in house twoedged”, “follow up”, etc.
7. Tácticas para establecer cadenas de suministro / distribución
(supply/distribution chain) y la organización del negocio internacional y de la
negociación
Logística global 360°. Una nueva visión con el vínculo educativo y laboral
28
8. Tecnologías de seguridad y de protección logística (para personas, bienes,
insumos, productos, documentos, dinero e información); la administración
de riesgos. Las compañías aseguradoras
9. Tecnologías de información y telecomunicaciones
10. Estructuras de costos, las inversiones y los financiamientos
11. Gestión de sistemas de transportación internacionales
12. Desarrollo de capital humano y de sus relaciones interpersonales mediante
alianzas; los convenios de transferencia tecnológica
Una secuencia para los doce segmentos (arcos) del programa de investigación, educación y capacitación
La siguiente secuencia propuesta aquí para abordar el conocimiento de los doce grandes segmentos es sólo una opción, ya que se pudieran establecer
otros caminos en relación al énfasis que le diera cada director de programa, en función de las necesidades detectadas por el directivo correspondiente, o
bien de las prioridades reflejadas por altos funcionarios, etc.
Del mismo modo, habrá temas específicos que deban tomar una secuencia distinta, e inclusive intercalada en otros de los doce segmentos del programa;
esto corresponderá al director del programa y a los formadores – capacitadores analizar y determinar con oportunidad y pertinencia; no existe una regla fija
ya que lo que se promueve es la flexibilidad y la adaptabilidad para una formación más apropiada de los educandos o capacitandos.
1. Experiencia en las mejores prácticas de operación intermodal y en capacidad de red; los contratos de servicios
2. Entorno económico y pronósticos; la negociación internacional actual y sus impactos en el futuro próximo
3. Conocimiento de la oferta y la demanda en el mercado y la gestión del servicio al cliente
4. Tratamiento de barreras comerciales y la gestión aduanal y gubernamental
5. Planteamientos de estrategia logística y las alianzas globales
6. Aplicaciones y desarrollos de tecnología y técnicas “operations on board”, “in house twoedged”, “follow up”, etc.
7. Tácticas para establecer cadenas de suministro / distribución (supply/distribution chain) y la organización del negocio internacional y de la negociación
8. Tecnologías de seguridad y de protección logística (para personas, bienes, insumos, productos, documentos, dinero e información); la administración de
riesgos. Las compañías aseguradoras
9. Tecnologías de información y telecomunicaciones
10. Estructuras de costos, las inversiones y los financiamientos
11. Gestión de sistemas de transportación internacionales
12. Desarrollo de capital humano y de sus relaciones interpersonales mediante alianzas; los convenios de transferencia tecnológica
Anexo 5 Hoja 239 de 307
Anexo Nº 5 Entrevista Jefe del Área Logística Avanzada
Tte.Cnel. Edgar Gómez
Fecha 11/Nov/07
Pregunta ¿Como es el desempeño en la gestión logística en el A.L.A.?
Respuesta La organización del A.L.A. comprende 4 funcionarios, 1 conductor y
operador de autoelevador, un escribiente, 1 Supervisor (Sub-Oficial), y el
suscrito
En cuanto a la operativa:
- Se distribuyen los abastecimientos del SIE, víveres secos, del SVR, forraje, y eventualmente del SMA. a las Unidades de la D.E.III y B.C.2 excepto el Bn.I. 9 (Fray Bentos)
- El trabajo es intermitente, con períodos de alta ocupación y otros sin actividad
- Existen posibilidades de mejora por Ejemplo, los abastecimientos pasan por la Guarnición Paso de los Toros, la que lo tiene que recoger en Tacuarembó.
- No se realiza distribución de combustibles
FICHA CURRICULAR
NOMBRE EDGAR GÓMEZ
GRADO TENIENTE CORONEL
CARGO JEFE DE ÁREA LOGÍSTICA AVANZADA (21
AGOSTO 2006)
FECHA DE
NACIMIENTO
25 AGOSTO 1964
FECHA ULTIMO
ASCENSO
1 FEBRERO 2007
EXPERIENCIA MOP SI –
FORMACIÓN
EXTRACURRICULAR
NO
COMENTARIO
El Área de Logística Avanzada (ALA) más conocida como BOA (Base de
Operaciones Avanzada), fue creada por impulso del Gral. (R) Ricardo González
Falcón, cuando era Comandante del Apoyo Logístico del Ejército, sin embargo,
la implementación final trascendió su comando, concretándose en Agosto de
2006. El comentario generalizado de los Jefes de Unidad involucrados es que
el proyecto es positivo.
Se menciona esta situación, pues refleja la compartimentación de los recursos
y no la visión holística que pregona la logística, ya que los Jefes basan la
positividad en función de que para sus Unidades representa un ahorro de
combustible, sin embargo, no se toma en cuenta, el costo de 1 Jefe y 3
Personal subalterno, ni la infraestructura, ni el autoelevador, dedicados a una
actividad intermitente, ni la presente compra de camiones con Grapo, capaces
de auto cargarse con palets, que permitiría una distribución física por ejes,
aplicando la técnica de Punto de Distribución (cross-docking) más eficiente,
considerando además, todo el Ejército, y no solo parte de la D.E.III y la B.C.No.
2.
No se pretende criticar la decisión de crear el ALA, sino, mencionar que
existían alternativas más eficientes y que concordaban con las adquisiciones,
en aquel momento futuras, pero es claro, que en el 2005, al tomarla no se
preveía esta compra del 2007. Con la intención, de demostrar que se decidió
en base al sentido común y no con base técnica, simplemente porque no había
técnicos, prestando servicios en el CALE que asesoraran.
Esta alternativa es más eficiente para las Unidades de Caballería, que están
más cerca y tienen más abastecimientos por la distribución de forraje. La B.C.2
a su vez recoge en forma consolidada y los redistribuye entre sus Unidades
Dependientes. Las Unidades del litoral, y la guarnición Paso de los Toros, al
igual que la B.C.2, ahorran 100 Km. de promedio, que se traspasa al transporte
primario hasta Tacuarembó.
SÍNTESIS
A nivel CALE no había técnicos en logística prestando servicios, que
asesoraran al Mando al respecto, lo que lleva a tomar decisiones por sentido
común, sin mayor base técnica, considerando beneficios parciales, sin enfoque
de futuro y la visión global
Apendice 1 Anexo 5 Hoja 241 de 307
Apéndice 1 al Anexo No 5 Ficha de Observaciones de Campo
Área Logística Avanzada
CÓDIGO: 01
FECHA: 19 Noviembre de 2007
LUGAR: Área Logística Avanzada ( A.L.A. )
TAREA/ACTIVIDAD OBSERVADA
Infraestructura del A.L.A.
PARTICIPANTES
Cte.CA.L.E., JEM CALE, Cte.D.E.III, Jefe del A.L.A., Personal del A.L.A.
Dtor.C.I.L.E
DESCRIPCIÓN DE HECHOS
El A-L-A cuenta con un Deposito mayor, 1 deposito menor. 2 Oficinas, 1
Container Refrigerado, ubicados en la parte posterior de la D.E.III, donde
anteriormente había funcionado el 3er. Escalón de Mantenimiento.
También posee 1 Cinta transportadora de Harina, 1 auto elevador de 2800
Kg. y 1 TP KIA 3600.
COMENTARIOS
Jefe del A.L.A.
El A.L.A recibe los abastecimientos del S.I.E consistentes en Víveres Secos,
para las Unidades de la D.E. III, menos Bn.I. 9 más los de la B.C.2, los
desconsolida, y los entrega a las Unidades que los vienen a buscar en los
horarios establecidos para ello.
Los abastecimientos son entregados bimestralmente o trimestralmente,
traídos de Montevideo en Chatas del S.Tp.E. o de la D.E.III.
También recibe los abastecimientos del S.V.R que son entregados por el
Proveedor directamente en el A.L.A. y las Unidades los vienen a retirar.
No se tiene Stock en reserva.
El A.L.A cuenta con 3 Personal Subalternos para las tareas administrativas y
de carga y descarga.
En cuanto a la intensidad del trabajo es muy alta cuando llega el pedido y
nula en los intervalos
Del Cte. D.E. III
Las Unidades están muy satisfechas con este sistema
CONCLUSIONES DEL OBSERVADOR
El A.L.A. tiene una Infraestructura adecuada para hacer lo que en el ámbito
empresarial se conoce como cross docking y en el militar como Punto de
Distribución, desde el punto de vista logístico aparece como demasiados
recursos en infraestructura, materiales y equipo para la actividad que realiza
SÍNTESIS
En la implementación del sistema no se percibe un ahorro sustancial de
costos, sino un traslado desde las unidades hacia el C.A.L.E., lo que
demuestra que el enfoque continúa sectorizado y no global como pregonan
los fundamentos logísticos. Se mantiene el apoyo por Servicio Técnico, y no
por funciones logísticas.
Apéndice 2 al Anexo 5 FO Hoja 243 de 307
Apéndice 2 al Anexo No. 5 Ficha de Observaciones de Campo
al SIE
CÓDIGO: 02
FECHA: 29 de noviembre de 2007
LUGAR: Servicio de Intendencia del Ejército
TAREA/ACTIVIDAD OBSERVADA: Operativa de Distribución (ALA) 1er.
Viaje
PARTICIPANTES:
Jefe de Sección Distribución: Cap. (Apy) Washington Costa
Jefe de Depósitos: Tte. 2º Carlos Bermúdez
Sgto. Encargado de depósitos y Operador autoelevador
Cbo. Integrante del ALA
2 Personal Subalternos
JUSTIFICACIÓN
Se eligió la observación de esta actividad, por ser instrumentada
recientemente, por un Comando que apoyó la formación en Logística, la
Decisión fue analizada y meditada concienzudamente por el Comandante y
sus asesores.
La actividad representa la intervención de los actores integrantes de la
cadena de abastecimiento, desde el proveedor hasta el cliente final, en un
caso típico de Distribución.
La actividad fue estudiada teóricamente por los cursantes del CILE y los
Oficiales Superiores participantes del Certificado de ISEDE 2007.
DESCRIPCIÓN DE HECHOS OBSERVADOS
Al arribo del suscrito se estaba realizando la carga de harina de una Chata
del S.Tp.E. de 19 Ton.
Características técnicas de la Chata: abierta 11 m de largo, 2,30m de ancho,
1,80 de alto, (lona)
La carga estaba paletizada en pallets especiales de 2 x 1,10 m.
La operativa se realizaba transportando desde el almacén, los pallets en
autoelevador de 2, 5 ton.
Se cargaron 6 pallets de 36 bolsas de 50 Kg. y uno de 31 bolsas,
completando un total de 14.510 kg.
Los sacos de harina estaban estibados y trincados por peso, sin otro
elemento asegurador
Al finalizar, 3 P/S colocaron la lona del vehículo, cubriendo la carga.
COMENTARIOS DE LOS PARTICIPANTES
Operativa completa según el Cap. Washington Costa, asistido por el Tte.1º.
Carlos Bermúdez:
El S.I.E recibe de los proveedores, los víveres secos, en las fechas
arregladas, que no siempre se cumplen.
El S.I.E. consolida la carga a ser enviada al A.L.A. que se corresponde con
las Unidades de la D.E.III menos el Bn. I. No. 9 (Fray Bentos) más la B.C. No.
2., sin discriminarla por Unidades. La preparación del envío demanda 6 Hs. y
la carga 45 m. dependiendo de las condiciones climáticas.
Para la preparación de los otros víveres secos se utilizan palets estándar y
film para su protección.
Acredita en el Sistema Calipso, los valores correspondientes a cada una de
las Unidades y reparticiones.
Le entrega el documento al representante del A.L.A. presente al cargar.
Se realiza el traslado y descarga en el A.L.A. de las chatas.
Las chatas pueden ser una o dos de acuerdo a disponibilidades del S.Tp.E.,
en ocasiones apoya la Chata de la D.E.III que es cerrada (barandas y
Apéndice 2 al Anexo 5 FO Hoja 245 de 307
travesaños) y tiene más altura (2.20m), las que realizan los viajes necesarios
(normalmente 6) para el traslado, (acorde Oficio 900 del S.Tp.E. el total de la
operativa que se observó su primer viaje representó 7195 Km. 1500 lts de
gasoil, 300 lts gasoil mantenimiento diferido)
En el regreso se reintegran los Pallets vacíos.
El A.L.A. tiene autoelevador y cinta transportadora para la carga y descarga
de harina.
El A.L.A. hace la desconsolidación por Unidad, pasa radio comunicando el
retiro.
Las Unidades van a buscar su carga, la B.C. No.2 levanta el consolidado de
sus Unidades.
El A.L.A. hace firmar lo entregado y envía el documento al S.I.E. que lo
verifica con lo entregado.
El resto de las Unidades se las cita, al llegar se prepara el pedido, lo que
requiere de 45m aproximadamente por cada una.
PERFIL DE LOS OFICIALES
Ambos son del Escalafón de Apoyo recibidos antes de la reestructura de
programas de la EAM. También realizaron el primer módulo piloto impartido
en el C.I.L.E. Tienen experiencia en la Compañía Logística en MOP.
COMENTARIOS DEL OBSERVADOR
La creación del A.L.A. buscaba como meta el ahorro optimizando la
distribución.
Desde el punto de vista logístico tiene algunas objeciones:
1. Se dedica un galpón, un container refrigerado, un autoelevador, una cinta transportadora, 1 Jefe, y 3 funcionarios, para una operativa discontinua, (10 – 12 días el SIE, 5 – 6 días el SVR. cada 2 meses.
2. Se presiona al personal en tiempo en el momento de la operativa y luego pasan períodos de inactividad.
3. La diferencia en Km. que realizan la B.C. No. 2, la B.I. 3 y la guarnición Paso de los Toros no justifican la creación del A.L.A. En adición, los víveres pasan por la puerta de las Unidades de Paso de los Toros.
4. La operativa es similar a un cross docking diferido en el tiempo, por lo que no se gana en capacidad de respuesta.
5. Prácticamente no hay ahorros de costos en el global, sino que se produce un traslado de las Unidades hacia el S.Tp.E. que en noviembre de 2007 es identificado como problema para su reintegro.
6. Los ejercicios de Distribución, realizados por los cursantes del C.I.L.E. marcan que la mejora global del Sistema se lograría en una Distribución por Ejes.
7. El resto de las Unidades concurre a Montevideo a retirar los víveres, el S.I.E. no prepara los pedidos con anterioridad, los interrogados admitieron, colas de espera y atraso en la entrega, sin embargo, manifiestan que por experiencia, es mejor el sistema en vigor.
8. Las Unidades en ciertos ocasiones coordinan la concur rencia a Montevideo.
9. La presentación y prolijidad de los depósitos han mostrado una evolución muy positiva 151 de la observada en el año 2006, aunque el lay out, desde el punto de vista logístico aun tienen oportunidad de mejora.
SÍNTESIS
Se procuró una mejora con un enfoque parcial que benefició a las unidades
pero que no contempló la eficiencia global del sistema, por lo que solo hubo
un traslado de costos más que un ahorro, propio de la administración por
sectores.
Se observa procedimientos con fuerte intervención de los procesos verticales,
con dos supervisores, un supervisor-operador, y uno o dos operadores. Sin
considerar, que el sistema le da oportunidad de control a la Dirección y al
Jefe Logístico (Cnel.)
No se aplican principios básicos de la Cadena de Suministros, como el
acuerdo con los proveedores, la optimización del transporte, y de la gestión
de depósitos e inventarios.
No se aplican las funciones logísticas, ya que el abastecimiento del S.I.E. y
del S.V.R. se hace independiente, la intervención de los otros Servicios es
prácticamente nula, el Servicio de Cantinas Militares es completamente
independiente, realizando el mismo proceso de abastecimiento de la misma
Red.
El Servicio de Transporte simplemente apoya con lo que se le solicita, sin
intervención técnica, como sería una Oficina de control de movimientos, que
151 Ver fotos en CD
Apéndice 2 al Anexo 5 FO Hoja 247 de 307
optimizara la carga a nivel Ejército, el D.IV. interviene agregando un escalón
vertical, pero sin gestionar el movimiento.
La coordinación de movimientos es por canal informal, simplemente pasando
Radio de la concurrencia, quedando a la discrecionalidad de los otros la
efectivización.
En las respuestas de los entrevistados se percibe cierta resistencia al cambio.
En la práctica se confirma que no se incorporaron los beneficios de la
gestión eficiente de la logística y de sus herramientas, no se aplica la
organización por funciones logísticas enseñada en aula, y se mantiene
una organización vertical por servicio técnico de actuación
independiente.
Anexo Nº 6 Ficha de Observaciones de Campo A.I.C.
CÓDIGO: 03
FECHA: 5 de Enero de 2008
LUGAR: Aeropuerto Internacional de Carrasco
TAREA/ACTIVIDAD OBSERVADA
Carga de Abastecimientos MOP
PARTICIPANTES
Contingente a desplegarse
May. Gastón de Reboledo, integrante del CCLOP
DESCRIPCIÓN DE HECHOS
Se realizó la carga del contingente , fueron rechazados artículos del SIE por
no ajustarse a la reglamentación IATA (pilas, jabón, 2075 Kg.) y 458 Kg. por
excederse en volumen (almohadas)
COMENTARIOS
May Gastón de Reboledo
La gestión de abastecimientos comienza en el área de misión, con el pedido
del mecánico de la Ca. Operativa o de la Ca. Logística
Ruta del pedido
1. Mecánico
2. Jefe de Sección
3. Cte.Ca.
3. Cte.Ca.Log.
Anexo 6 Hoja 249 de 307
4. Cte.Bn.
4152. Jefe de Célula Logística
5. Jefe D.IV, EME
5. Jefe del CECOMAPA
6. Jefe del CCLOP
6. Jefe del S.M.A.
7. Jefe de la D. Logística del SMA
Ruta del Abastecimiento
Si el SMA tiene el repuesto
1. Jefe de la D. Logística del SMA 2. Jefe del CCLOP 3. Jefe de Célula Logística en área de misión 4. Jefe de Bn. 5. Cte.Ca.Log. 6. Jefe de Sección 7. Mecánico
Si el SMA no tiene el repuesto
Para la adquisición
1. Jefe de la D. Logística del SMA 2. Dtor. Del SMA 3. Jefe del DACE 4. Jefe OPPE 5. Jefe del Dace 6. Dtor. del SMA 7. Licitación 8. Jefe del Dace 9. Jefe de OPPE 10. Jefe de Dace 11. adquisición 12. Tesorería
152 La repetición de la numeración se da por ser del mismo nivel Jerárquico o funcional
La Entrega si no es en el Área de Misión retoma el mismo camino de cuando
el SMA tiene el repuesto
El uso del E-Mail, adelanta la información pues cada escalón manda con
copia a todos los actores, en contrapartida, se tienen 5 o 6 E-Mails del mismo
pedido, que a veces es modificado en la ruta, provocando trastornos.
Los abastecimientos ante la presión y control de la ONU, sobre la utilización
de los vuelos de rotación como vía de abastecimiento, se han flexibilizado,
utilizándose el envío de contenedores o de encomiendas por DHL, según los
requerimientos.
La carga se realiza por Servicio, aun cuando por razones operativas se
consolide en un lugar, generalmente en el propio Puerto o Aeropuerto cuando
se envían contendores consolidados se utiliza el SIE por infraestructura.
COMENTARIOS DEL OBSERVADOR
Se han tomado medidas paliativas como enviar técnicos al área de misión
para la identificación y priorización de las actividades de mantenimiento.
Se ha comenzado a solicitar la canibalizacion y destrucción de materiales en
Área de Misión
Se ha incluido en los pliegos de licitación, obligaciones de mantenimiento y
repuestos.
A pesar de la experiencia y de los cursos específicos sobre preparación de
carga marítima y aérea, se cometen errores sobre carga peligrosa, y de
cálculo volumétrico. Falta la explotación de las lecciones aprendidas a través
de la documentación y PPO
CONCLUSIONES
La capacitación y particularmente la experiencia hizo que se tomaran
medidas para hacer más eficiente el flujo logístico, sin embargo, el proceso
tiene más escalones verticales que horizontales, que lo prolonga en el
tiempo, y aumenta las probabilidades de error en cada etapa.
Anexo 6 Hoja 251 de 307
Las decisiones pasan por técnicos logísticos, administrativos, y financieros,
con diferentes juicios y prioridades, que hacen difícil mantener un criterio
integral
SÍNTESIS
El proceso tiene más escalones verticales que horizontales, que lo aleja
de los principios de la logística, la organización es por Servicio Técnico,
y no se aplican las funciones logísticas salvo en los escalones
inferiores correspondientes a la Ca. Logística
Anexo Nº 7 Encuestas
I. MUESTREO
En el esfuerzo por alcanzar una percepción objetiva sobre la
capacitación del Oficial, el investigador condujo la búsqueda en la forma de
encuesta. Esta herramienta de investigación fue especialmente diseñada
para solicitar percepciones sobre la funcionalidad logística y su rol.
La muestra no probabilística tiene las siguientes características:
? Los Oficiales encuestadoscuentan con suficiente experiencia
para ofrecer, opiniones maduras, educadas e informadas
? Cubre una promoción completa de Tenientes Primeros, siendo
el 25% del total de la jerarquía y el 7% de los Oficiales
Subalternos.
? Cubre una promoción completa de Mayores, que a su vez por
razones de ascensos participan 7 (siete) generaciones, más
los Oficiales del Curso de Estado Mayor en su conjunto
representan 30% del los Mayores y 15% de los Jefes
? Se agregan los participantes de los Cursos dictados en el
CILE, incluso los de OMP que por sí, no son representativos
estadísticamente, pero otorgan referencias del Escalafón de
Apoyo (Administración) y de otras jerarquías para avalar
entrecruzamientos.
II. DATOS
Los datos se analizaron por jerarquía y se entrecruzaron vertical y
horizontalmente.
Fueron obtenidos en los Institutos de capacitación en las siguientes
fechas:
? IMES Octubre 2007.
? IMAE Noviembre 2007.
? CILE Agosto 2007.
Anexo 7 Hoja 253 de 307
El cálculo estadístico descriptivo se basa en las funciones de Microsoft
Excel, en una planilla vinculada y referenciada. (Anexo No 7 153)
III. ANÁLISIS
Pregunta: 1 ¿Como considera a sus conocimientos en Logística
para los cargos que desempeña en su jerarquía?
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy alto
CCPO
CCPJJ
CEM
CLIOS
CILEMOP
INSTRUCTORES/JEFES
Tabla 1 Conocimientos en Logística, elaboración propia
Aproximadamente el 60% de los Oficiales encuestados se considera
con un nivel medio de conocimientos en Logística para los cargos que
desempeña, y el 33% se ubica en bajo o muy bajo, siendo solo un 6% que lo
considera alto, Los cursantes del CCPJJ lo consideran medio en un 70% y
solo los del CEM obtuvieron respuestas de muy alto.
En el Curso de Comando, dos Jefes manifestaron capacitación externa
a la fuerza, que coincide con el nivel alto. Ambos lo hicieron por propia
iniciativa a distancia en la Universidad de Córdoba Argentina.
La moda (el valor más frecuente) en el total corresponde al nivel de
conocimiento medio, sin embargo, en el CEM donde el Jefe tiene mayor
oportunidad de interiorizarse en el conocimiento, la percepción del nivel de
conocimiento bajo se acerca considerablemente al de medio y en el concepto
153 Versión digital en CD, disponible en el CILE
de los Instructores y Oficiales Superiores, el concepto es mayoritariamente
bajo o muy bajo.
Conclusión Parcial.
La encuesta demuestra que un 35% de los Oficiales encuestados
considera el nivel de sus conocimientos en Logística bajos para el
desempeño de cargos, si lo cruzamos con las opiniones de Instructores y
Mandos, coinciden, lo que significa que se crea un campo donde es
necesario incrementar los conocimientos, siendo la Logística una rama en
expansión, el porcentaje de técnicos es muy bajo.
Anexo 7 Hoja 255 de 307
Pregunta 2: Señale el grado de conocimientos del Personal
Superior en:
Cadena de Suministros MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO TOTAL CCPO 17 45 26 11 99 CCJJ 2 20 56 18 96
CEM 5 50 23 14 9 100 Total 8 35 38 14 2 97
Logística integral MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO CCPO 30 30 30 6 2 98 CCJJ 2 28 54 12 96
CEM 9 45 31 5 9 99 Total 14 32 40 8 3 97
Administración por procesos MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO CCPO 30 32 30 6 98 CCJJ 4 28 48 16 96
CEM 9 45 23 4 14 95 Total 15 32 36 10 3 96
Organizaciones Logísticas MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO CCPO 10 32 34 15 91 CCJJ 2 14 60 16 2 94
CEM 18 50 22 9 99 Total 8 22 48 17 3 98
Funciones Logísticas
MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO CCPO 4 28 47 19 2 100 CCJJ 0 4 50 40 2 96
CEM 41 36 23 100 Total 1 13 47 31 6 98
Apoyo de Servicios
MUY BAJO BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO CCPO 13 25 45 17 100 CCJJ 12 48 34 2 96
CEM 41 36 23 100 Total 2 13 47 19 14 95
Tabla 2 Nuevos conceptos, elaboración propia.
Estas preguntas encierran dos pretensiones, primeramente diagnosticar
los conocimientos sobre nuevos conceptos en Logística que abarcan las 4
primeras y segundo los conocimientos en el tema militar que se da y se
encuentra en la bibliografía.
En la primera pretensión, se mantiene la correlación entre las
respuestas de cada grupo, incluso con la primera pregunta, notándose un
mayor conocimiento en la jerarquía de Jefe, aunque en el segundo año, se
otorga un mayor porcentaje al conocimiento bajo. La razón, puede vincularse
a que en el primer año, la encuesta fue realizada cuando recién terminaban
las clases de esa temática, que no es dada en 2º año, por otra parte, en el
CEM se adquiere una visión global, que pudo, influir en la percepción.
Referente a los temas militares, se aumenta la aceptación del
conocimiento, aunque se mantiene bajo en la jerarquía de Tte.1º, un individuo
que tiene 9 años de Oficial.
Los Oficiales que realizaron los Cursos del CILE que se enfocan en los
nuevos conceptos, en un 70% elevan su concepto a medio y alto, excepto en
Administración por Procesos que se mantiene la tendencia mencionada.
Conclusión parcial
Se mantiene la correspondencia en las respuestas de cada grupo,
incluso con la primera pregunta, los conocimientos de conceptos nuevos en
Logística son considerados bajos en un 30% (treinta) y medios en un 40%
(cuarenta), habiendo un salto cualitativo en el primer año de Jefe,
posiblemente porque el Currículo incluye 80 (ochenta) horas al respecto. En
general se asume mayor conocimiento en los temas militares. El
conocimiento asumido por los Tenientes Primeros es bajo.
Anexo 7 Hoja 257 de 307
Pregunta 3: ¿Como considera el nivel de bibliografía?
muy bajo
bajo
medioalto
muy alto
CCPOCCJJCEMCLIOSCILEMOP
Tabla 3 Nivel de la Bibliografía, elaboración propia
El 43% de los Oficiales encuestados opina que el nivel de la bibliografía
es bajo o muy bajo y el 50% medio, estos datos confirman la necesidad de
reglamentos y bibliografía en Logística, el concepto aumenta radicalmente en
el IMES, porque su Biblioteca tiene volúmenes con conceptos modernos
como Cuadro de Mando Integral.,
Pregunta 4: Indique su experiencia en cargos relacionados a la
Logística
CONCEPTO CCPO CCPJJ CEM CLIOS CILEMOP TOTAL
Menos de
un año
48,94% 24,00% 59,09% 40,00% 17,65% 37,59%
Entre uno y
4 años
31,91% 46,00% 36,36% 20,00% 29,41% 36,88%
Mas de 5
años
17,02% 30,00% 4,55% 40,00% 52,94% 24,82%
Tabla 4 Experiencia en Cargos Logísticos, elaboración propia
Consideraciones Generales, que se deben tomar en cuenta en el
análisis estadístico para no incurrir en apreciaciones que distorsiones los
resultados:
? Los Oficiales designados para MOP en el componente
logístico son en su mayoría del Escalafón de Apoyo que ocupa
cargos relacionados con logística, por lo que a pesar de ser
Tenientes cuentan con más de 5 años de experiencia.
? Entre el CCPO y el CCPJJ hay una diferencia de 4 (cuatro) a 7
(siete) años de carrera.
? Entre el CCPJJ y el CEM es prácticamente nula la posibilidad
de ejercer cargos, sin embargo, se aprecia una diferencia
grande en la experiencia, lo que se puede trasladar y
correlacionar a los desfasajes que se observaron, en las
preguntas 1 y 2, donde eventual y fortuitamente los Jefes
cursando el primer año tienen mayor experiencia en el
desempeño de cargos, lo que corroboraría, que la experiencia
en la función es un factor trascendental en el aprendizaje y
obtención del conocimiento o la destreza en nuestro Ejército.
? EL CCPO presenta un 50% de menos de un año, ya en el
Curso Comando baja a un 24%, que se traslada a mas de 5
(cinco) años en un 30%, de lo que se deduce que en el Cuerpo
Comando de las jerarquías de Alférez y Teniente no se ocupan
cargos relacionados a la Logística, siendo la Jerarquía de
Capitán donde se aumenta la participación, concurrentemente
con funciones relacionadas con el gobierno y la administración
de Sub-unidades, que se plasma a posteriori cuando se
desempeñe como Jefe.
Pregunta 5: ¿Como adquirió los conocimientos en Logística?
El 80% de los encuestados adquirió sus conocimientos en la educación
formal dentro de la Fuerza, porcentaje que se divide en mitades en la
siguiente pregunta, entre la educación y la ejecución práctica, lo que
demuestra nuevamente una fuerte influencia de la experiencia en el
aprendizaje.
Hay un índice positivamente moderado de correlación entre los años de
experiencia y el conocimiento admitido, lo que verifica lo expresado.
Asimismo este índice coincide con la pregunta de cómo adquirió los
conocimientos, como ya se ha mencionado.
Anexo 7 Hoja 259 de 307
La cifra de 80% correspondiente a la educación formal expresa por si
sola la importancia que esta representa en el aprendizaje de unos de los
pilares del Arte Militar, lo que obliga a reflexionar sobre los Currículos de los
Cursos de Capacitación y Perfeccionamiento.
Pregunta 6: ¿Cómo compararía el nivel de conocimiento en los
Escalafones de Apoyo y Cuerpo Comando?
Se registra la opinión de que el Cuerpo Comando tiene un 20% más en
el nivel de bajo conocimiento que comparativamente se distribuye
equitativamente en el nivel medio y alto del Escalafón de Apoyo. Al respecto,
el Oficial de Escalafón de Apoyo tiene dos ventajas sobre el de Cuerpo
Comando, siempre desempeña cargos relacionados a la temática y su
Currículo Profesional tiene un fuerte componente específico en
Administración, que coadyuva en la capacitación en Logística.
IV. CONCLUSIÓN SOBRE LAS ENCUESTAS
La encuesta se alinea con las estimaciones, y datos obtenidos a través
de los entrecruzamientos de los resultados obtenidos mediante las diferentes
técnicas aplicads en la investigación, en cuanto a que el conocimiento
adquirido mediante la capacitación formal, es bajo, la bibliografía no es
suficiente, particularmente en la Escuela Militar y en el IMAE, los docentes no
son capacitados específicamente y no se han incorporado conceptos
modernos de gestión Logística a los currículos, particularmente en la Escuela
Militar e IMAE.
Análisis detallado de las Encuestas
Pregunta
¿Como considera a sus conocimientos en logística para los cargos que
desempeña en su jerarquía?
CONCEPTO CCPO CCPJJ CEM CLIOS CILEMOP TOTAL INSTRUCTORES /JEFES
Muy Bajo 4,26% 2,00% 0,00% 20,00% 0,00% 3,55% 25,00% Bajo 38,30% 22,00% 40,91% 0,00% 11,76% 29,08% 66,67% Medio 53,19% 68,00% 50,00% 60,00% 47,06% 58,87% 8,33% Alto 4,26% 4,00% 4,55% 20,00% 41,18% 6,38% 0,00% Muy alto 0,00% 0,00% 4,55% 0,00% 0,00% 0,71% 0,00% TOTAL 100% 96% 100% 100% 100% 98,59% 100%
Aproximadamente EL 60% de los Oficiales encuestados se considera con un
nivel medio de conocimientos en logística para los cargos que desempeña, y
el 33% se ubica en bajo o muy bajo, siendo solo un 6% que lo considera alto,
Los cursantes del CCPJ lo consideran medio en un 70% y solo los del CEM
obtuvieron respuestas de muy alto.
En el Curso de Comando, dos Jefes manifestaron capacitación externa a la
fuerza, que coincide con el nivel alto. Ambos lo hicieron por propia iniciativa a
distancia en la Universidad de Córdoba Argentina.
La moda (el valor más frecuente) en el total corresponde al nivel de
conocimiento medio, sin embargo, en el CEM donde el Jefe tiene mayor
oportunidad de acercarse al conocimiento, la percepción del nivel de
conocimiento bajo se acerca considerablemente al de medio. y en la opinión
de los Instructores y Oficiales Superiores, el concepto es mayoritariamente
bajo o muy bajo.
Síntesis
La encuesta demuestra que un 35% de los Oficiales considera el nivel de sus
conocimientos en logística bajos para el desempeño de cargos, si lo
cruzamos con las opiniones de Instructores y Mandos, coinciden, lo que
significa que se crea un campo donde es necesario incrementar los
Anexo 7 Hoja 261 de 307
conocimientos, Siendo la logística una rama en expansión, el porcentaje de
expertos es muy bajo.
Pregunta
Señale el grado de conocimientos del Personal Superior en
Cadena de Suministros Porcentajes muy bajo bajo medio alto muy alto TOTAL CCPO 17 45 26 11 99 CCJJ 2 20 56 18 96 CEM 5 50 23 14 9 101 Total 8 35 38 14 2 97 Logística integral Porcentajes muy bajo bajo medio alto muy alto CCPO 30 30 30 6 2 98 CCJJ 2 28 54 12 96 CEM 9 45 31 5 9 99 Total 14 32 40 8 3 97 Administración por procesos Porcentajes
muy bajo bajo medio alto muy alto CCPO 30 32 30 6 98 CCJJ 4 28 48 16 96 CEM 9 45 23 4 14 95 Total 15 32 36 10 3 96 Organizaciones logísticas Porcentajes
muy bajo bajo medio alto muy alto CCPO 10 32 34 15 91 CCJJ 2 14 60 16 2 94 CEM 18 50 22 9 99 Total 8 22 48 17 3 98 Funciones Logísticas Porcentajes
muy bajo bajo medio alto muy alto CCPO 4 28 47 19 2 100 CCJJ 0 4 50 40 2 96 CEM 41 36 23 100 Total 1 13 47 31 6 98
Apoyo de Servicios Porcentajes
muy bajo bajo medio alto muy alto CCPO 13 26 45 17 101 CCJJ 12 48 34 2 96 CEM 41 36 23 100 Total 2 13 47 8 3 73
Estas preguntas encierran dos pretensiones, primeramente diagnosticar los
conocimientos sobre nuevos conceptos en logística que abarcan las 4
primeras y segundo los conocimientos en el tema milita r que se da y se
encuentra en la bibliografía.
En la primera pretensión, se mantiene la correspondencia entre las
respuestas de cada grupo, incluso con la primera pregunta, notándose un
mayor conocimiento en la jerarquía de Jefe, aunque en el segundo año, se
otorga un mayor porcentaje a el conocimiento bajo. La razón, puede
vincularse a que en el primer año, la encuesta fue realizada cuando recién
terminaban las clases de esa temática, que no es dada en 2º año.
Referente a los temas militares, se aumenta la aceptación del conocimiento,
aunque se mantiene bajo en la jerarquía de Tte.1º , un individuo que tiene 9
años de Oficial.
Los Oficiales que realizaron los Cursos del CILE que se enfocan en los
nuevos conceptos, en un 70% elevan su concepto a medio y alto , excepto en
Administración por Procesos que se mantiene la tendencia mencionada.
Resumen. Se mantiene la correspondencia en las respuestas de cada
grupo, incluso con la primera pregunta, los conocimientos de conceptos
nuevos en logística son considerados bajos en un 30% y medios en un 40%,
habiendo un salto cualitativo en el primer año de Jefe, posiblemente porque el
currículo incluye 80 hs. al respecto. En general se asume mayor conocimiento
en los temas militares. El conocimiento asumido por los Ttes 1º es bajo.
Anexo 7 Hoja 263 de 307
Pregunta
¿Como considera el nivel de bibliografía?
muy bajo bajo medio alto muy alto TOTAL CCPO 13 51 30 6 100 CCJJ 6 28 58 8 100 CEM 5 18 68 4 4 99
CLIOS 40 40 20 100 CILEMOP 6 35 41 11 6 99
Total 8 35 48 8 1 100
El 43% de los Oficiales encuestados opina que el nivel de la bibliografía es
bajo o muy bajo y el 50% medio, estos datos confirman la necesidad de
reglamentos y bibliografía en logística, el concepto aumenta radicalmente en
el IMES, porque su Biblioteca tiene volúmenes con conceptos modernos,
como cuadro de mando integral, cadena de abastecimientos, etc.
Pregunta
Indique su experiencia en cargos relacionados a la logística
CONCEPTO CCPO CCPJJ CEM CLIOS CILEMOP TOTAL
Menos de un año 48,94% 24,00% 59,09% 40,00% 17,65% 37,59%
Entre uno y 4 años
31,91% 46,00% 36,36% 20,00% 29,41% 36,88%
Mas de 5 años 17,02% 30,00% 4,55% 40,00% 52,94% 24,82%
Total 97,87% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 99,29%
Consideraciones Generales, que se deben tomar en cuenta en el análisis
estadístico para no incurrir en apreciaciones que distorsiones los resultados.
Los Oficiales designados para MOP en el componente logístico son en
su mayoría del Escalafón de Apoyo que ocupa cargos relacionados con
logística, por lo que a pesar de ser Tenientes cuentan con más de 5 años de
experiencia.
Entre el CCPO y el CCPJJ hay una diferencia de 4 a 7 años de
carrera.
Entre el CCPJJ y el CEM es prácticamente nula la posibilidad de
ejercer cargos, sin embargo, se aprecia una diferencia grande en la
experiencia, lo que se puede trasladar y correlacionar a los desfasajes que se
observaron, en las preguntas 1 y 2, donde eventual y fortuitamente los Jefes
cursando el primer año tienen mayor experiencia en el desempeño de cargos,
lo que corroboraría que la experiencia en la función es un factor trascendental
en el aprendizaje y obtención del conocimiento o la destreza en nuestro
Ejército.
EL CCPO presenta un 50% de menos de un año, ya en el Curso Comando
baja a un 24%, que se traslada a mas de 5 años en un 30%, de lo que se
deduce que en el Cuerpo Comando de Alférez y Teniente no se ocupan
cargos relacionados a la logística, siendo la Jerarquía de Capitán donde se
aumenta la participación, concurrentemente con funciones que relacionadas
con el gobierno y la administración de sub-unidades, que se plasma a
posteriori de los encuestados cuando se desempeñe como Jefe.
Preguntas
Como Adquirió los conocimientos en logística.
El 80% de los encuestados adquirió sus conocimientos en la educación
formal dentro de la Fuerza, porcentaje que se divide en mitades en la
siguiente pregunta entre la educación y la ejecución práctica, lo que
demuestra nuevamente una fuerte influencia de la experiencia en el
aprendizaje.
Hay un índice positivamente moderado de correlación entre los años de
experiencia y el conocimiento admitido, lo que verifica lo expresado.
Asimismo este índice coincide con la pregunta de cómo adquirió los
conocimientos, como ya se ha mencionado.
La cifra de 80% correspondiente a la educación formal expresa por si sola la
importancia que esta representa en el aprendizaje de unos de los pilares del
Arte Militar, lo que obliga a reflexionar sobre los currículos de los Cursos de
Capacitación y Perfeccionamiento.
Anexo 7 Hoja 265 de 307
Pregunta
Respecto al nivel de conocimiento en los Escalafones de Apoyo y Cuerpo
Comando
Se registra la opinión de que el Cuerpo Comando tiene un 20% más en el
nivel de poco conocimiento que se distribuye equitativamente en el nivel
medio y alto del Escalafón de Apoyo. Al respecto el Oficial de Escalafón de
Apoyo tiene dos ventajas sobre el de Cuerpo Comando, siempre desempeña
cargos relacionados a la temática y su aurícula tiene un fuerte componente
específico en Administración que coadyuva en la formación logística.
Pregunta
Sobre la carga horaria de los Cursos
CONCEPTO CCPO CCPJJ CEM TOTAL Muy Bajo 4,26% 6,00% 0,00% 4,84%
Bajo 34,04% 48,00% 45,45% 40,32%
Medio 53,19% 34,00% 45,45% 41,94%
Alto 6,38% 8,00% 4,55% 8,87%
Muy alto 0,00% 0,00% 0,00% 0,00%
Total 97,87% 96,00% 95,45% 95,97%
Consideraciones generales
La encuesta al CLIOS se la incluye en el total
El 45% de los Oficiales encuestados considera baja la carga horaria de los
Cursos de capacitación, el reclamo es mayor, aumentando a un 54% en el
CCPJJ precisamente donde la carga horaria es mayor, lo que induce a
pensar que el propio desconocimiento de la temática eleva el porcentaje de
opinión medio.
Pregunta
Como considera la metodología empleada por los docentes
CONCEPTO CCPO CCPJJ CEM CLIOS CILEMOP TOTAL
Muy Bajo 6,38% 20,00% 9,09% 0,00% 0,00% 10,64%
Bajo 42,55% 46,00% 77,27% 0,00% 5,88% 43,26%
Medio 46,81% 28,00% 9,09% 20,00% 58,82% 34,75%
Alto 2,13% 2,00% 0,00% 60,00% 35,29% 7,80%
Muy alto 0,00% 0,00% 0,00% 20,00% 0,00% 0,71%
Total 97,87% 96,00% 95,45% 100,00% 99,99% 97,16%
La opinión del los alumnos sobre la metodología del docente corrobora de
que el nivel de conocimientos general se traslada a los docentes,
particularmente en el IMES, donde en el CEM alcanza un 86%, el concepto
cambia radicalmente en el CILE donde los instructores son expertos en la
temática, con Cursos de Especialización.
Anexo 8 Hoja 267 de 307
Bajado de la Pagina Web del Ejercito de Venezuela
Anexo Nº 8 Orden de Batalla del Ejército de Venezuela
Orden de Batalla
(CUARTEL GENERAL: CARACAS. DISTRITO METROPOLITANO) ? COMANDO GENERAL ? INSPECTORÍA GENERAL ? ESTADO MAYOR GENERAL I DIVISIÓN DE INFANTERÍA (CG: Maracaibo. Estado Zulia) UNIDADES DIVISIONARIAS:
1001 Compañía de Cuartel General
102 Grupo de Caballería Motorizado (Dragoon 300)
103 Grupo de Artillería de Campaña Misilístico
(AMX -13/LAR-160 y M-56)
104 Grupo de Artillería de Defensa Antiaérea
(RBS-70, Bofors M-1 y sistema Fenix)
105 Batallón de Ingenieros de Combate
107 Batallón de Fuerzas Especiales
11ª BRIGADA DE INFANTERÍA (CG: MARACAIBO. ZULIA )
1101 Compañía de Comando
111 Batallón de Infantería Motorizado
112 Batallón de Infantería Mecanizada (Tpz.1)
121 Batallón de Infantería Motorizado
114 Grupo de Artillería de Campaña (M-101A1)
115 Batallón de Apoyo Logístico.
13ª BRIGADA DE INFANTERÍA (CG: BARQUISIMETO.
LARA )
1301 Compañía de Comando
131 Batallón de Infantería Motorizado
132 Batallón de Infantería Motorizado
133 Batallón de Infantería Motorizado
134 Grupo de Artillería de Campaña (M-56)
UNIDADES TÁCTICAS ADSCRITAS AL COMANDO GENERAL Y ESTADO MAYOR GENERAL
Batallón de Cuartel General General de División Daniel Florencio O´leary
Batallón de Inteligencia General de División Andrés Ibarra
Unidad Especial de Guerra Electrónica General de Brigada Francisco Carabaño y Ponte
II DIVISIÓN DE INFANTERÍA (CG: San Cristóbal. Táchira)
Unidades Divisionarias
2001 Compañía de Cuartel General
203 Grupo de Artillería de Campaña (M-114A1)
205 Batallón de Ingenieros de Combate
21ª Brigada de Infantería (CG: San Cristóbal)
2101 Compañía de Comando
2104 Batería de Defensa Antiaérea (Bofors M-1)
212 Batallón de Infantería Motorizado
214 Grupo de Artillería de Campaña (M-56)
215 Batallón de Apoyo Logístico
22ª Brigada de Infantería (CG: Mérida. Mérida)
2201 Compañía de Comando
2204 Batería de Morteros (120 mm.)
2206 Compañía de Policía Militar
221 Batallón de Infantería de Montaña
222 Batallón de Infantería Motorizado
23ª Brigada Especial de Seguridad y
Desarrollo
(CG: Barinas. Barinas)
2301 Compañía de Comando y Servicios
231 Batallón de Infantería Motorizado
232 Batallón de Cazadores
233 Batallón de Cazadores
234 Batallón de Asuntos Civiles
24ª Brigada de Cazadores (CG: Guadualito.
Apure)
2401 Compañía de Comando
241 Batallón de Cazadores
242 Batallón de Cazadores
243 Batallón de Cazadores
25ª Brigada de Cazadores (CG: La Fría.
Táchira) (*)
2501 Compañía de Comando
251 Batallón de Cazadores
252 Batallón de Cazadores
253 Batallón de Cazadores
Anexo 8 Hoja 269 de 307
Bajado de la Pagina Web del Ejercito de Venezuela
III DIVISIÓN DE INFANTERÍA (CG: Caracas. Dto. Metropolitano)
Unidades Divisionarias:
3001 Compañía de Cuartel General
304 Grupo de Artillería de Defensa Antiaérea (RBS-70)
31ª Brigada de Infantería (CG: Caracas)
3101 Compañía de Comando
311 Batallón de Infantería Motorizado
314 Grupo de Artillería de Campaña (M-56)
302 Grupo de Caballería Motorizado (Dragoon 300) (*)
32ª Brigada de Cazadores (CG: Maturín. Monagas)
3201 Compañía de Comando
3203 Compañía de Comunicaciones
3204 Compañía de Mantenimiento y Transporte
321 Batallón de Cazadores
322 Batallón de Cazadores
34ª Regimiento de Comunicaciones de
Combate
(CG: Caracas)
3401 Compañía de Comando
341 Batallón de Comunicaciones Tácticas
342 Batallón de Comunicaciones Tácticas
343 Batallón de Apoyo de Comunicaciones
35ª Brigada de Policía Militar (CG: Caracas)
3501 Compañía de Comando
351 Batallón de Policía Militar
352 Batallón de Policía Militar
353 Batallón de Policía Militar
354 Batallón de Reemplazos de
Policía Militar
(*) Unidades Divisionarias pero están adscritas
temporalmente a la 31ª Brigada de Infantería hasta
tanto se complete la dotación de Unidades Tácticas
orgánicas de esta Unidad Superior
IV DIVISIÓN BLINDADA (CG: Maracay. Aragua)
Unidades Divisionarias:
4001 Compañía de Cuartel General
402 Batallón Misilístico Antitanque (Mapat 2)
403 Grupo de Artillería de Campaña (M-114A-1)
405 Batallón de Ingenieros de Combate
41ª Brigada Blindada (CG: Valencia. Carabobo)
4101 Compañía de Comando (AMX -13 VTT/PC. V-150)
4105 Compañía de Comunicaciones
411 Batallón de Infantería Mecanizado
(AMX-13 VTT/VCI)
412 Batallón Blindado (AMX-30V )
413 Batallón Blindado (AMX-30V )
414 Batallón Blindado (AMX-13C.90)
415 Grupo de Artillería de Campaña
Autopropulsado
(AMX-13 Mle.F.3 y AMX-13M51 Ráfaga)
416 Batallón de Apoyo Logístico
42ª Brigada de Infantería Paracaidista
(CG: Maracay. Aragua)
4201 Compañía de Comando
4203 Compañía de Comunicaciones Paracaidista
Unidad de Despliegue Rápido
421 Batallón de Infantería Paracaidista
422 Batallón de Infantería Paracaidista
424 Batallón de Apoyo Paracaidista
43ª Brigada de Caballería Motorizado
(CG: San Fernando. Apure)
4301 Escuadrón de Comando
4304 Batería de Morteros (120 mm.)
431 Grupo de Caballería Motorizado (V-
100/V-150)
432 Grupo de Caballería Motorizado (V-
100/V-150)
44ª Brigada Blindada Ligera
(CG: San Juan de Los Morros.
Guarico)
4401 Compañía de Comando
441 Batallón Blindado Ligero (Scorpion
90)
442 Batallón Blindado Ligero (Scorpion
90)
Anexo 8 Hoja 271 de 307
Bajado de la Pagina Web del Ejercito de Venezuela
V DIVISIÓN DE INFANTERÍA DE SELVA (CG: Ciudad Bolívar. Bolívar)
Unidades Divisionarias:
5001 Compañía de Cuartel General
505 Batallón de Ingenieros de Combate
507 Batallón de Fuerzas Especiales
51ª Brigada de Infantería de Selva
(CG: Guasipati. Bolívar)
5101 Compañía de Comando
5102 Escuadrón de Caballería Motorizado (V-100/V-150)
5104 Batería de Morteros (120 mm.)
512 Batallón de Infantería de Selva 513 Batallón de Infantería de Selva
52ª Brigada de Infantería de Selva
(CG: Pto. Ayacucho. Amazonas)
5201 Compañía de Comando
5204 Batería de Morteros (120 mm.)
521 Batallón de Infantería de Selva
522 Batallón de Infantería de Selva
VI Cuerpo de Ingenieros (CG: Caracas. Distrito Metropolitano)
6001 Compañía de Comando
61ª Regimiento de Ingenieros
(CG: Caracas)
6101 Compañía de Comando
611 Batallón de Ingenieros de Construcción y
Mantenimiento
612 Batallón de Ingenieros de Construcción y
Mantenimiento
613 Batallón de Ingenieros Ferroviarios
614 Batallón de Apoyo Logístico
62ª Regimiento de Ingenieros
(CG: Barquisimeto. Lara)
6201 Compañía de Comando
621 Batallón de Ingenieros Ferroviarios
622 Batallón de Ingenieros de Construcción y
Mantenimiento
63ª Regimiento de Ingenieros
(CG: Maturín. Monagas)
6301 Compañía de Comando
631 Batallón de Ingenieros de
Construcción y
Mantenimiento
632 Batallón de Ingenieros de Ingenieros
Ferroviarios
Anexo 8 Hoja 273 de 307
Bajado de la Pagina Web del Ejercito de Venezuela
VII Cuerpo de las reservas (CG: Caracas. Distrito Metropolitano)
7001 Compañía de Comando
71ª Regimiento de Reserva
(CG: Barquisimeto)
711 Batallón de Infantería de Reserva
712 Batallón de Infantería de Reserva
713 Batallón de Infantería de Reserva
714 Batallón de… de Reserva
715 Batallón de… de Reserva
716 Batallón de Infantería de Reserva
717 Batallón de Infantería de Reserva
72ª Regimiento de Reserva
(CG: Maracay)
721 Batallón Blindado de Reserva
722 Grupo de Artillería de Campaña de Reserva
723 Batallón de… de Reserva
724 Batallón de… de Reserva
725 Batallón de… de Reserva
73ª Regimiento de Reserva
(CG: Caracas)
731 Batallón de Infantería de Reserva
732 Batallón de Apoyo de Servicios de Reserva
733 Batallón de … de Reserva
734 Batallón de … de Reserva
74ª Regimiento de Reserva
(CG: Maturín)
741 Batallón de Cazadores Reserva
742 Batallón de Ingenieros de Construcción y
Mantenimiento de Reserva
743 Batallón de … de Reserva
744 Batallón de … de Reserva
Comando logistico (CG: Caracas. Distrito Metropolitano)
Compañía de Comando
Servicio de Sanidad
Servicio de Comunicaciones
Servicio de Armamento
Servicio de Intendencia
Servicio de Transporte
Servicio de Proveeduría
Servicio de Alimentación
82 º Regimiento de Apoyo Logístico
8201 Compañía de Comando
8202 Compañía de Mantenimiento de
Comunicaciones
8203 Compañía de Sanidad
821 Batallón de Intendencia
822 Batallón de Armamento
823 Batallón de Reemplazos Logísticos
824 Batallón de Transporte
825 Batallón de Armamento
826 Batallón de Abastecimiento
84º Comando de Apoyo Logístico
(CG. Barquisimeto)
841 Batallón de Apoyo logístico
Comando de la Aviación del Ejército
COMPAÑÍA de Mando y Servicios
Batallón de Aviones
(Aeronaves ala fija)
batallón de Helicópteros
(Aeronaves ala rotatoria)
batallón Especial de Reconocimiento Aéreo
(Pilotos y aeronaves civiles)
Centro de Mantenimiento Aeronáutico
Centro de Abastecimiento Aeronáutico
Anexo 8 Hoja 275 de 307
Bajado de la Pagina Web del Ejercito de Venezuela
Comando de las Escuelas
Escuela Superior del Ejército
Academia Militar de Venezuela
Escuela de Formación de Sub-Oficiales Profesionales
de Carrera
Escuela de Infantería
Escuela de Artillería
Escuela de Caballería y Blindados
Escuela de Ingeniería
Escuela de Equitación
Escuela de Aeronáutica
Escuela Técnica
Escuela de Operaciones Especiales
Escuela de Operaciones Psicológicas
Escuela de Educación Física y Deportes
Escuela de Tropas profesionales
Escuela de Idiomas
Liceo Militar Jáuregui
Liceo Militar Gran Mariscal de Ayacucho
Centro de Capacitación Industrial
Centro de Capacitación Agropecuaria
Anexo Nº 9 Organigrama del Batallón Logístico de Brasil
Anexo Nº 10 Hoja 277 de 307
Anexo Nº 10 Docentes e Instructores
A. ESCUELA MILITAR
1. Capitán Alejandro Muszwisz (Com) Apy. Adm. Cad.3er. Año.
2. Capitán Pablo E. Camps (A) Apy. Adm. Cad.3er. Año.
3. Capitán Eduardo A. Ferreira (C) Apy. Adm. Cad.3er. Año.
4. Capitán Tabare Cardozo (I) Apy. Adm. Cad.3er. Año
5. Capitán Warner W. Sánchez (Ing) Apy. Adm. Cad.3er. Año
6. Capitán (Apy.-Adm.)Miguel Carbonaro (Adm.) Logística Gral. I
2do. Año Cso. Adm.
7. Teniente 1º Guillermo I. Rodríguez (Com) Apy. Adm. Cad.2do.
Año
8. Teniente 1º Leonel G. Aramburu (C) Apy. Adm. Cad.2do. Año
9. Teniente 1º Juan M. Barrios (Ing) Apy. Adm. Cad.2do. Año
10. Teniente 1º Pablo G. Segovia (A) Apy. Adm. Cad.2do. Año
11. Teniente 1º Juan A. Couto (Ing) Apy. Adm. Cad.1er. Año
12. Teniente 1º Andrés H. Piriz (I) Apy. Adm. Cad.1er. Año
13. Teniente 1º Eduardo Couture (C) Apy. Adm. Cad.2do. Año
14. Teniente 1º Juan J. Beloqui (I) Apy. Adm. Cad.1er. Año
15. Teniente 2º Adrian A. Miranda (A) Apy. Adm. Cad.1er. Año
16. Teniente 2º Andrea S. Ibarra (Com) Apy. Adm. Cad.1er. Año
17. Tte.2º (Apy. -Adm.) Martín E. Torielli (Adm.) Logística Gral. I,
1er. Año Cso. Adm.
B. IMAE
1. May (Apy) Fernández
C. IMES
1. Cnel Sergio Rico
2. Cnel Julio Macías
3. Tte.Cnel Oscar Gómez
4. Tte. Cnel Alfredo Bravo
5. Tte.Cnel (R) Carlos Cal
6. Cnel. Raúl Mernies
7. May (R) Ruy Rodríguez
8. May (R) Servián
9. Lic. Fernando Paz
10. Ing. Hugo Cuba.
D. EAM
1. Tte.Cnel (R) Oscar Herrera
E. CILE
1. Cnel. Gonzalo Agrelo
F. Oficiales en actividad con Cursos de Logística Militar en el
Exterior
1. May (Reinc.) Sequeira, EE.UU, Dpto. IV EME
2. Tte.Cnel. Roque Farías, España, B.I. 2
3. Tte.Cnel Gustavo Osorio, España, S.V.R Habilitado
4. May. Julio Pérez, España, S.Tp.E.
Anexo Nº 11 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en
Administración Logística de Recursos Humanos
( C I F O E A L R H )
1. CARACTERIZACIÓN:
a. Denominación: Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración Logística de Recursos Humanos (CIFOEALRH).
b. Duración: DOS (2) años.
c. Modalidad: Presencial.
d. Finalidad:
Formar al Oficial Jefe como miembro de un Estado Mayor, capacitado para
el desarrollo de funciones especializadas de su competencia en Comandos
de GUC, GUB, Institutos y Elementos del mismo nivel, y simultáneamente
para el ejercicio de la conducción de Elementos Logísticos de Personal en el
nivel Táctico Específico, integrado en la Acción Militar Conjunta y en el
marco de la Estrategia Operacional, Militar y Nacional.
Proporcionar subsidiariamente las condiciones para la obtención del título de
grado correspondiente (Licenciado en Estrategia y Organización), acorde
con el nivel del proceso de Educación Superior que realiza.
e. Condiciones Generales de Admisión:
1) Encontrarse en primera fracción del grado de Capitán del Escalafón General del Cuerpo Comando - Armas.
2) No ser OIM.
3) Cumplir los requisitos determinados por la Jef I – Pers.
4) Haber aprobado el Curso de Actualización Doctrinaria (CAD).
f. Título: Oficial Especialista en Administración Logística de Recursos Humanos (Licenciado en Estrategia y Organización – Orientación en Recursos Humanos).
Anexo Nº 12 Ciclo de Formación del Oficial Especialista en
Administración Logística de Recursos Materiales
( C I F O E A L R M )
2. CARACTERIZACIÓN:
g. Denominación: Ciclo de Formación del Oficial Especialista en Administración Logística de Recursos Materiales (CIFOEALRM).
h. Duración: DOS (2) años.
i. Modalidad: Presencial.
j. Finalidad:
Formar al Oficial Jefe como miembro de un Estado Mayor, capacitado para
el desarrollo de funciones especializadas de su competencia en Comandos
de GUC, GUB, Institutos y Elementos del mismo nivel, y simultáneamente
para el ejercicio de la conducción de Elementos Logísticos de Material en el
nivel Táctico Específico, integrado en la Acción Militar Conjunta y en el
marco de la Estrategia Operacional, Militar y Nacional.
Proporcionar subsidiariamente las condiciones para la obtención del título de
grado correspondiente (Licenciado en Estrategia y Organización), acorde
con el nivel del proceso de Educación Superior que realiza.
k. Condiciones Generales de Admisión:
5) Encontrarse en primera fracción del grado de Capitán del Escalafón
General del Cuerpo Comando - Armas.
6) No ser OIM.
7) Cumplir los requisitos determinados por la Jef I – Pers.
8) Haber aprobado el Curso de Actualización Doctrinaria (CAD).
l. Título: Oficial Especialista en Administración Logística de Recursos Materiales (Licenciado en Estrategia y Organización – Orientación en Recursos Materiales).
Anexo Nº 13 Hoja 283 de 307
Anexo Nº 13 Programa de la Universidad de Córdoba
Aprobar el Curso de Admisión es requisito para rendir exámenes finales de carrera.
Primer Año Segundo Año Tercer Año Cuarto Año
1º SEMESTRE 3º SEMESTRE 5º SEMESTRE 7 SEMESTRE
Administración I Teoría de Sistemas Administración de
Operaciones
Gerenciamiento
Logístico
Informática Aplicada
I Derecho en Logística I Logística III Transporte III
Matemática I Transporte I Logística Comercial I Sistemas de
Gestión de Calidad
Logística I Logística II Logística de
Mantenimiento Proyecto Logístico I
Gestión Ambiental
Higiene y Seguridad en
el Trabajo
Transporte II
Proyecto de
Pregrado
2º SEMESTRE 4º SEMESTRE 6º SEMESTRE 8º SEMESTRE
Administración II Instalaciones Logísticas Logística IV Logística V
Ciencias del
Comportamiento I
Probabilidad y
Estadística
Derecho en Logística
II Proyecto Logístico II
Matemática II Ciencias Aplicadas II Logística Comercial II Ética y Ejercicio
Profesional
Ciencias Aplicadas I Calidad y Auditoria en
Logística
Ciencias del
Comportamiento II
Costos y Presupuestos Sistemas de
Información Logística
Proyecto de Grado
Anexo 14 Hoja 284 de 307
Anexo Nº 14 Siglas
ALA Área Logística Avanzada (Tacuarembó)
AMOD Un Modelo
APEC Cooperación Económica de Asia del Pacífico
CALE Comando de Apoyo Logístico del Ejercito
CBNC Capacitación Basada en Normas de Competencia.
CCPJJ Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Jefes
CCPO Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Oficiales
CCPOOSS Curso de Capacitación y Perfeccionamiento para Oficiales Superiores
CEM Curso de Estado Mayor
CGE Comando General del Ejercito
CILE Centro de Instrucción de Logística del Ejercito
CIMO Calidad Integral y Modernización.
CINTERFOR Centro Interamericano de formación profesional
CNO Catálogo Nacional de Ocupaciones.
CONALEP Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica.
CONOCER Consejo de Normalización y Certificación de Competencia laboral
CONOCER Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral
CSM Gestión de la cadena de abastecimientos
DACUM Developing a Curriculum.
EAM Escuela de Administración Militar
EAO Estudio de Análisis Ocupacional.
EBNC Educación Basada en Normas de Competencia, Educación Técnica y
la Capacitación
ELA European Logistics Association
EM Escuela Militar
IBERPOF Programa de Cooperación Iberoamericana de Diseño del Currículo
Profesional
IMAE Instituto de las Armas y Especialidades
IMES Instituto de Estudios Superiores
MOF Manual de Organización y Funcionamiento
MOP Misiones Operativas de Paz
Anexo Nº 14
Anexo 14 Hoja 285 de 307
OEI Organización de Estados Iberoamericanos
NTCL Normas Técnica de Competencia Laboral.
OIT Organización Internacional del Trabajo
ONU Organización de Naciones Unidas
PMETYC Proyecto de Modernización de la Educación Técnica y la Capacitación
ROF Reglamento de Organización y Funcionamiento
S.CC.MM. Servicio de Cantinas Militares
SCCL Sistema de Certificación de Competencia Laboral.
SCID Desarrollo Sistemático de Currículo Instruccional.
SIE Servicio de Intendencia del Ejercito
SIMAPRO Sistema de medición y avance de la productividad
SMA Servicio de Material y Armamento
SNCL Sistema Normalizado de Competencia Laboral.
STpE Servicio de Transporte del Ejército
SVR Servicio de Veterinaria y Remonta
Anexo 15 Hoja 286 de 307
Anexo Nº 15 Marco Teórico
A. HISTÓRICO
1. En 1989 se creó el Centro de Instrucción de Material y
Armamento por Decreto 151/989
2. En 1992 Participación del Ejército en Misiones de Paz con
contingentes, detección de fallas en el sistema logístico de ultramar
3. En 1996, creación de Escalafón de Apoyo por el Art. 105 de Ley
16.736, Decretos P.E 40/996 y modificativos, hasta el 411/999
4. En 1996, actualización del Manual de apoyo logístico 13-1
5. Entre 1998 y 2000 se enviaron Oficiales a capacitarse a Estados
Unidos de Norteamérica en Cursos de Logística
6. En 2001, se crea el Centro de Instrucción de Logística del
Ejército (CILE) por Directiva D 29-33 del Comando General del Ejército
(C.G.E.).
7. En 2003, por Directiva del C.G.E se crea Comisión para estudiar
viabilidad de creación del Arma Logística.
8. A partir del 2001, se incrementa el número de Personal Superior
enviado a Cursos extra fuerza, en logística empresarial y logística
integral y gestión integrada de procesos
9. En el 2005 se comienza a impartir cursos de Logística Integral en
el Centro de Instrucción de Logística del Ejército (CILE)
10. En el 2005 se refuerzan los cursos de UN LOG en la Escuela de
Operaciones de Paz del Ejército (EOPE)
11. Actualmente el mando ha dado directivas para la capacitación de
Oficiales Superiores, para con conocimiento , facilitar el cambio
estructural de la organización
12. Los hechos mencionados denotan un preocupación por la
instrucción de Logística en las últimas décadas, particularmente,
coincidente con el desarrollo de las Misiones Operativas de Paz que
Anexo Nº 15
Anexo 15 Hoja 287 de 307
presionaron al sistema, desnudando carencias, que no surgían en el
territorio Nacional.
B. MARCO TEÓRICO DEL EJÉRCITO NACIONAL
1. El Marco Teórico del Ejército Nacional es muy amplio por lo que
se dividirá en grandes áreas para su elaboración
2. Área Legal o Jurídica
a) En el estrato superior, luego de la Constitución, se encuentra las
Ley Orgánica de las Fuerzas Armadas, luego se tiene la Ley Orgánica
del Ejército, actualmente en proceso de estudio, habiéndose presentado
un proyecto en el año 2003, que quedó sin trámite parlamentario al
terminar el período, por lo que debería ser vuelto a presentar.
b) En este nivel se encuadrará la Ley de Defensa cuando se
apruebe.
c) También hay Leyes de Presupuesto que modifican o interpretan la
Ley Orgánica, por lo que según el tema, hay que profundizar en ellas,
como ser la Ley 16636, que en su artículo 105 crea el Escalafón de
Oficiales Apoyo
d) En adición en este nivel, se encuentran las Leyes de Organización
y Funcionamiento de los diferentes componentes del Ejército, como lo
son por ejemplo la de los Servicios. Cabe aclarar que en algunos casos
se reglamenta por Decretos del Poder Ejecutivo, y en otros por Órdenes
o Directivas del Comando General del Ejército que estarían en niveles
legales diferentes e inferior al de Ley.
e) Existen leyes que no se han implementado como el Servicio
Militar Obligatorio y otras que han caído en desuso como las referentes
al Centro de Instrucción de Oficiales de Reserva
3. Área de Procedimiento Financiero Contable
a) Aquí como en toda la administración pública la gran guía la
representa el TOCAF y su modificativos
4. Área penal y disciplinaria
Hoja 288 de 307
a) Encuadrada por el Código Militar, el Código Penal Militar, El
Reglamento de los Tribunales de Honor y el Reglamento General del
Servicio No 21, que también versa sobre organización y tareas
administrativas.
5. Área Profesional Militar154
a) Básicamente cubierta por Reglamentos y manuales que a su vez
los podríamos subdividir en Estratégicos, Tácticos, Técnicos y
Administrativos, A su vez dentro de estas categorías se encuentran los
de aplicación general y los específicos para cada una de las Armas y
Servicios
(1) Dentro de los Estratégicos, se deben considerar como mínimo,
(a) Reglamento de Organización del Ejército RG 16 01( Decreto
489/003)
(b) D. 29-36 – Doctrina de Empleo del Ejército Nacional.
(c) D. I. 33-01- Concepto Estratégico de Empleo del Ejército
Nacional.
(d) Política del Ejército.
(e) Ejército Nacional, Marco conceptual para su proceso de
modernización
(f) Es un buen compendio desde la evolución histórica hasta las
previsiones del futuro, organizado en tres partes, histórica, actual (2004)
y futura (2015)
(g) Concepto del Comandante – Bases de Planificación y Ejecución
para el año 2007.
(2) Dentro de los Tácticos y técnicos
(a) La serie de Reglamentos y Manuales de Estado Mayor
154 Nota: Muchos de estos Manuales tienen su referencia o son traducción de Manuales
extranjeros, por lo que según el caso, se debería incluir estos, ya que serían la fuente
primaria, o secundaria, como es el caso de los manuales de Brasil, que a su vez se basan
en los de Estados Unidos de América.
Anexo Nº 15
Anexo 15 Hoja 289 de 307
(b) El Manual de Operaciones
(c) Los reglamentos y manuales de las Armas y Servicios
(d) Los manuales académicos, particularmente el Fuerzas Terrestres
y Procedimiento Permanente de Operaciones (PPO) del IMES.
(3) Dentro de los Administrativos
(a) El Manual de Administración, que a su vez hace referencia a
leyes, reglamentos, órdenes, circulares y directivas en vigencia.
(b) El Manual del Nuevo Procedimiento Administrativo (Reforma del
Estado, Dereto500/991 y 505/991)
(c) Las Directivas y Manual de Instrucción para el Conductor Militar.
(d) Los instructivos y directivas internas de los Servicios.
6. Área Misiones de Paz
a) Este campo es aún más amplio y vasto porque se integra el
Marco Teórico de Naciones Unidas, por lo que se limitará a Logística
b) La base es el Contingent Owned Equipment (COE) que se refiere
a las reglas que regulan el equipamiento de los Contingentes en general
y el Memorandum Of Understanding (MOU) que es el acuerdo por el que
País, basado en el COE, se compromete a ofrecer a Naciones Unidas y
por el cual recibirá los reembolsos.
c) En cuanto a formación, se tienen los Módulos Estándares de
ONU, particularmente UNLOG, que se refiere a la organización y
procedimiento logístico
d) Como referencia general se podría incluir el Manual de Misiones
de Paz.
7. Cultura y valores institucionales
(1) La tradición del Ejército e incluso de las propias Armas, otorgan
una cultura peculiar, y la propia educación desde la Escuela Militar
contribuye a la formación de valores, que se entremezclan con los de la
cultura de la sociedad, creando una idiosincrasia identificable del
soldado oriental, que tendrá una gran influencia en la observación de la
realidad, porque condiciona en gran medida la respuesta y toma de
decisiones que se toman en cada caso.
Hoja 290 de 307
C. MARCO CONCEPTUAL
1. El marco conceptual se relaciona directamente con la enseñanza
de logística, por lo que deberá comprender, los dos campos, así como el
comportamiento organizacional.
a) Logística
(1) En las últimas décadas se han desarrollado teorías y filosofías
que han tenido gran influencia en la gestión logística que se reflejan en:
(a) Teoría de las Restricciones (E. Goldratt)
(b) Filosofía Justo a Tiempo (concepto globalizado, una referencia
válida se encuentra en wikipedia155)
(c) Calidad Total y Logística Integral (Una referencia general, José
Presencia _ LATU)
(d) Reengineering The Corporation (Reingeniería de las
Corporaciones Michael Hammer y James Champy)
(e) Organización (Gestión – Administración) por Procesos (concepto
globalizado)
(f) Gestión De La Cadena De Suministros (concepto globalizado,
algunas referencias constituyen, la serie de Manuales de ISEDE, de la
Corporación Sudamericana de Logística y de Prince Waterhousecoopers
(g) La logística militar tiene sus propias peculiaridades y
singularidades por lo que se considerarán los Reglamentos de Logística
Militar de España, por realizar un proyecto de reingeniería partiendo de
una situación comparable a la del Ejército de Uruguay, y tener una base
de comparación válida de un país, de primer nivel.
(h) A su vez internamente se cuenta con reglamentos militares
nacionales que enmarcan nuestra doctrina logística, como el
Reglamento de Apoyo Logístico a las Fuerzas Terrestres (RC 13 -1,
Vol.I y II) , Manual del Conductor Militar, Manuales técnicos de los
materiales y el Manual de Transporte hoy en proceso de aprobación
b) Educación
155 http://es.wikipedia.org
Anexo Nº 15
Anexo 15 Hoja 291 de 307
(1) Generalidades
(a) Considerando como legado la Taxonomy Of Educational
Objectives de Benjamin BLOOM y Experience and Education de John
DEWEY, para arribar a la tendencia moderna en la confección curricular
del APRENDIZAJE DE COMPETENCIAS LABORALES y el ANÁLISIS
OCUPACIONAL impulsado por la Organización Internacional del Trabajo
(OIT – CINTERFOR) en la región
(b) La pedagogía, la didáctica, más la congruencia entre los pasos se
convertirán en las fuentes de información que guiarán al método para
diseñar el currículo para la formación basada en la competencia laboral.
(c) Los pasos se adecuaron al patrón ecléctico para dar cabida a la
diversidad de teorías que enmarcan la educación y la logística156
(d) La pedagogía regulará y dirigirá el método, en lo referente a las
cuestiones técnico – docente, como ser la carga horaria, y contenidos.
(e) La didáctica, concebida como el arte de la enseñanza de los
métodos de instrucción, otorga el concepto de currículo, como plan que
norma y conduce explícitamente, un proceso concreto y determinado de
enseñanza – aprendizaje.
(f) Tecnología educativa, entendido como cuerpo coherente de
técnicas basadas en investigaciones científicas aplicadas a los
problemas prácticos de la educación. Se nutre de la psicología del
aprendiza je, el enfoque cibernetico, y la comunicación.
(g) De la psicología educativa se trasladó para el trabajo el
Constructivismo, y el Cognoscitivismo.
(h) Se entiende por constructivismo, el conjunto de procesos
cognoscitivos, con carácter activo que por ser elaborados por la persona
hacen que el proceso de enseñanza – aprendizaje se considere como el
156 El eclectismo es una doctrina filosófica que busca lo mejor de cada teoría para generar una solución
intermedia, al mapa conceptual del método que aborda.
Hoja 292 de 307
resultado de la interacción de capacidades innatas, alejándose de la
posición pasiva que enmarcó el aprendizaje hace tiempo.157
(i) El cognoscitivismo analiza los procesos cognitivos en su
secuencia de partes ordenadas, cada una de las cuales refleja un
escalón en el proceso de enseñanza aprendizaje, enfatizando el hecho
que el aprendizaje se basa en los registros de información previamente
adquiridos, constituyéndose en la plataforma conceptual sobre la que se
asimilará o acomodará la información reciente, siendo así que la
cuestión radica en el aprendizaje significativo 158
(j) También se considerará PIAGET J Psicología y Pedagogía, Ariel,
Barcelona, 1983
(k) En el modelo también se consideró la concepción holística como
una pieza más dentro del marco epistemológico.
(2) Diseño Curricular basado en competencias
(a) A pesar de criticas puntuales, como la de Victoria Baker159 a la
publicación de Gonzci y Arguelles Competency based Education and
training, a World Perspective,160 el enfoque es apto para el Ejército. El
Ejército ha impulsado la instrucción orientada a la ejecución e insistido a
través de las directivas emanadas del mando en el entrenamiento
simulando la realidad. Es de orden mencionar, que entre el
entrenamiento orientado a la ejecución y la formación basadas en
competencias existe una diferencia, dada por que no es solo el
entrenamiento de una acción mecánica, sino el desarrollo de la
capacidad de traslado de la destreza adquirida a otras situaciones y
ámbitos, como aprendizaje significativo. Por ejemplo, el tirador de fusil,
aprende el uso del fusil primeramente teóricamente, luego con
157 CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo, Madrid,2000, 167 158 Ibidem 159 BAKER, Victoria, American Anthropological Association, December 2001 Issue(32-4) of
Antrophology and Education Quarterly 160 BAKER asigna el impulso tomado en México por esta estrategia a la necesidad de cumplir con los
requisitos del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, y que si bien el título expresa una
perspectiva mundial solo se citan unos pocos países
Anexo Nº 15
Anexo 15 Hoja 293 de 307
simulador, luego va al polígono y aplica la figura de miras en el tiro,
entrenando hasta que es calificado. Pero el tendrá que trasladar esa
destreza no solo a la aplicación real de tiro en situaciones reales, ya no
contra un paneax, decidiendo si tira o no, sino también a otro
armamento, e incluso aplicarla en el banco de pruebas para calibración,
mantenimiento etc.
c) Comportamiento Organizacional, es una temática que roza
tangencialmente a la investigación, pero se tomaron conceptos
generales de:
(1) GOFEE,R, JONES, G, El carácter Organizacional
(2) ROBBINS, Stephen P: Comportamiento Organizacional
D. MARCO REFERENCIAL
1. La referencia, se enfoca en a partir del diagnostico de la situación
actual considerando las relaciones entre capacitación, las necesidades
operacionales, y el momento en la carrera profesional.
2. Otra relación sería la enseñanza con la bibliografía, la formación
docente y la organización
Hoja 294 de 307
Anexo Nº 16 Tabla Comparativa entre Naciones
ORGANIZACIÓN ARMAS Y SERVICIOS CARRERA BIBLIOGRAFÍA FORMACIÓN DOCENTE
ARGENTINA
Bases de Apoyo Logístico Unidades Logísticas Organización en transición a Funciones logísticas
Servicios Oficiales de Carrera en Intendencia y Arsenales
Colegio Militar 4 años Escuela de Especialidades 1 año Escuela Superior Técnica =Titulo de Ingeniero Licenciatura en logística 4 años
Series de manuales por especialidad
Formación en las Escuelas Mencionadas
BRASIL
Unidades Logísticas / Batallones Apoyan Brigadas /por Funciones Logísticas
Armas de Intendencia y Material bélico+ Cuadro de complemento y Cuadro auxiliar
Escuela Militar + Escuelas de Material Bélico Sanidad y Administración+ Cursos de Ampliación Profesional en todos los niveles
Series de manuales por especialidad propios y referenciados a Estados Unidos
Egresados de las Armas
CHILE
Unidades Operativas /Bn apoya División/Funciones Logísticas
Servicios de Material de Guerra, Intendencia, Transporte Sanidad, Veterinaria + Administrativos
Escuela Militar + Academia de Guerra + Academia Politécnica = Magíster en Ingeniería de Sistemas logísticos
Series de Manuales por especialidad
Egresados de las Armas e Institutos Politécnicos
COLOMBIA Brigada Logística en apoyo al Ejército /por funciones logísticas
Arma Logística
Escuela de Logística+ Carera Profesional en administración logística con títulos de Administrador logístico y Gerencia Logística
Series de manuales por especialidad referenciados a Estados Unidos
Egresados del Arma y Escuelas descritas
ESPAÑA
Fuerzas Logísticas apoyan a las Fuerzas Terrestres/ por función Logística
Cuerpos y Escalas/ Cuerpo de Intendencia/ Cuerpo de Especialistas
Escuela de Logística+ Escuela Superior del Ejercito+ 88 planes de estudio para especialización
Serie de Manuales por especialidad alineados con las especificaciones OTAN
216 Oficiales del Cuadro de mando en la Escuela de Logística+Personal Superior de los Cuerpos
Anexo 16 Hoja 295 de 307
ORGANIZACIÓN ARMAS Y SERVICIOS CARRERA BIBLIOGRAFÍA FORMACIÓN DOCENTE
ESTADOS UNIDOS
Elemento logístico acorde nivel/organización basada en Distribución
Sostenimiento de la Fuerza+ Logística/apoyo al soldado/Adquisiciones+Salud
Sistema educativo continuo apoyado en Academias Militares, Centro de Material y Armamento, Arsenales, Colegio de Gestión etc.
Serie de Manuales por especialidad referentes del mundo
Altamente calificados y especializados, surgiendo de numerosas oportunidades de postgrados y Master
VENEZUELA Unidades Logísticas acorde nivel/ Funciones Logísticas
Armas de Apoyo de Servicio de Combate
Universidad experimental politécnica de la Fuerza Armada (Maestría en gerencia logística)+ academia militar+Escuela Superior Simón Bolívar+ Escuela Técnica del Ejercito
Serie de Manuales por especialidad
Provenientes de las Armas respectivas
URUGUAY Por Servicio Técnico/es por función logística en MOP
Los Oficiales de las Armas de Combate realizan las tareas Logísticas, complementados por el Escalafón de Apoyo
Centro de Instrucción Logística? Manual 13 - 1/Manual de Transportes en trámite de aprobación
Oficiales de las Armas de Combate sin formación específica
Apéndice 1 Anexo 16 Hoja 296 de 307
Apéndice 1 Graficas Comparativas entre Naciones
0123456
OR
GA
NIZ
AC
ION
AR
MA
S Y
SE
RV
ICIO
S
CA
RR
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A
FOR
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EN
TE
ARGENTINA
BRASIL
CHILE
COLOMBIA
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
VENEZUELA
URUGUAY
0
5ARGENTINA
BRASIL
CHILE
COLOMBIA
ESPAÑA
ESTADOS UNIDOS
VENEZUELA
URUGUAY
ORGANIZACION
ARMAS Y SERVICIOS
CARRERA
BIBLIOGRAFIA
FORMACIONDOCENTE
05
1015202530
ARGEN
TINA
BRAS
ILCHILE
COLOMBIA
ESPA
ÑA
ESTA
DOS UNIDOS
VENEZ
UELA
URUGUAY
FORMACION DOCENTE
BIBLIOGRAFIA
CARRERA
ARMAS Y SERVICIOS
ORGANIZACION
Apéndice 1 al Anexo 16 Hoja 297 de 307
Hoja 298 de 307
Anexo Nº 17 Glosario161
ANÁLISIS FUNCIONAL: Es un método que facilita la definición de Normas de
Competencia Laboral (NCL). Se basa en un proceso en el que se identifican el
propósito principal y las actividades y funciones clave de una rama de
contribuciones individuales que se expresarán finalmente en términos de
competencia laboral en una Norma.
APTITUD: Característica biológica o aprendida que permite a una persona
hacer algo mental o físico.
ÁREA DE COMPETENCIA LABORAL: Sector de actividad productiva
delimitado por un mismo genero o naturaleza de trabajo; es decir, por el
conjunto de funciones productivas con objetivos y propósitos concatenados o
análogos para la producción de bienes o servicios de similar especie.
Preliminarmente, el marco de clasificación de Normas de Competencia Laboral
comprende doce áreas de competencia.
ÁREA OCUPACIONAL: Agrupación de funciones laborales relacionadas. El
área ocupacional puede identificarse, en principio, con el primer nivel de
desglose de una subárea de competencia.
CALIFICACIÓN PARA EL TRABAJO: Conjunto de habilidades competentes
para desarrollar en su totalidad una función productiva.
CAMPO DE APLICACIÓN: Parte constitutiva de una Norma Técnica de
Competencia Laboral que describe la variedad de circunstancias y ámbitos
posibles en los que el trabajador puede demostrar la competencia. Es decir, el
campo de aplicación describe el ambiente productivo en donde el individuo
161 Basado en el Glosario de CONOCER, Análisis Ocupacional y Funcional del Trabajo , OEI, Madrid,
2000, 167
Anexo 18 Hoja 299 de 307
aplica el elemento de competencia y ofrece indicadores para juzgar que las
demostraciones del desempeño son suficientes para validarlo.
CAPACITACIÓN BASADA EN NORMAS DE COMPETENCIA LABORAL
(CBNCL): Modelo de capacitación que tiene como propósito central formar
individuos con conocimientos, habilidades y destrezas relevantes y pertinentes
al desempeño laboral. Se sustenta en procedimientos de enseñanza y
evaluación, orientados a la obtención de resultados observables del
desempeño laboral, y su estructura curricular se construye a partir de la
información y criterios establecidos en las Normas de Competencia Laboral.
Una de las características esenciales de este modelo es que debe ser
altamente flexible en métodos y tiempos de aprendizaje y ajustarse a las
necesidades del individuo.
COMITÉS DE NORMALIZACIÓN DE COMPETENCIA LABORAL (CNCL): Los
CNCL tienen como objetivo el desarrollo, formulación y propuesta de Normas
de Competencia laboral que sirva de base a los Sistemas Normalizado y
Certificación de Competencia Laboral. Un Comité será correspondiente a un
área o subárea de competencia que integra la matriz de clasificación del
Sistema Normalizado de Competencia Laboral. Cada Comité estará
conformado por una Junta Directiva y uno o varios Grupos Técnicos.
COMPETENCIA LABORAL: Aptitud de un individuo para desempeñar una
misma función productiva en diferentes contextos y con base en los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. Esta aptitud ase
logra con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y
capacidades que son expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.
COMPETENCIAS BÁSICAS: Describen los comportamientos elementales que
deberán mostrar los trabajadores, y que están asociados a conocimientos de
índole formativa.
COMPETENCIAS GENÉRICAS: Describen los comportamientos asociados con
desempeños comunes a diversas ocupaciones y ramas de actividad productiva,
Hoja 300 de 307
como son la capacidad de trabajar en equipo, de planear, programar, negociar
y entrenar, que son comunes a una gran cantidad de ocupaciones.
COMPETENCIAS ESPECIFICAS: Identifica comportamientos asociados a
conocimientos de índole técnico, vinculados a un cierto lenguaje tecnológico y
a una función productiva determinada.
COMPETENTE: Persona que posee un repertorio de habilidades,
conocimientos y destrezas y la capacidad para aplicarlos en una variedad de
contextos y organizaciones laborales.
CONFIABILIDAD: Se refiere a la consistencia de los resultados de las
evaluaciones cuando éstas se aplican a las mismas personas en condiciones
similares, utilizando los mismos criterios de valoración.
CONOCIMIENTO: Es el componente cognitivo que sustenta a una competencia
laboral y que se expresa en el saber cómo ejecutar una actividad productiva.
Incluye el conjunto de teorías, principios y datos asociados al desempeño de la
competencia laboral de que se trate.
CRITERIOS DE DESEMPEÑO: Parte constitutiva de una Norma de
Competencia Laboral que hace referencia a aquellos aspectos que definen el
resultado del desempeño competente, es decir, definen las condiciones con las
que el elemento de competencia debe ser desempeñado. Los criterios de
desempeño se asocian a los elementos de competencia.
ELEMENTO DE COMPETENCIA: Parte constitutiva de una unidad de
competencia que corresponde a la función productiva individualizada, es decir,
que expresa lo que una persona debe ser capaz de hacer en el trabajo.
EVALUACIÓN DE COMPETENCIA LABORAL: Proceso por medio del cual se
recogen suficientes evidencias de la competencia laboral de un individuo, de
conformidad con el desempeño descrito por las Normas Técnicas de
Competencia Laboral establecidas, y se hacen juicios para apoyar el dictamen
Anexo 18 Hoja 301 de 307
de si la persona evaluada es competente, o todavía no competente, en la
función laboral en cuestión.
EVALUADOR: Persona autorizada para recoger evidencias del desempeño y
hacer juicios de la competencia de los candidatos.
EVIDENCIA DE CONOCIMIENTO: Parte constitutiva de una Norma Técnica de
Competencia Laboral que hace referencia a la posesión individual de un
conjunto de conocimientos, teorías y principios que favorecen en el individuo su
desempeño eficiente. Dicha evidencia es asociada al proceso de evaluación.
EVIDENCIA DE EVALUACIÓN: Hace referencia a las situaciones, los
resultados y/o productos requeridos para demostrar un desempeño eficiente en
las circunstancias y ámbitos que determina la Norma de Competencia Laboral y
de los niveles de conocimientos y compromisos esperados.
EVIDENCIA POR DESEMPEÑO: Parte constitutiva de una Norma Técnica de
Competencia Laboral, que hace referencia a las situaciones, los resultados yo
productos requeridos para demostrar un desempeño eficiente en las
circunstancias y ámbitos productivos en donde el individuo prueba, mediante
evaluación, su competencia. Las evidencias por desempeño se encuentran
ligadas a los criterios de desempeño y delimitadas por el campo de aplicación.
FORMACIÓN EN ALTERNANCIA: Se concibe como una propuesta de
aprendizaje/ enseñanza que transforma situaciones de trabajo en situaciones
de aprendizaje, generando un proceso de formación flexible y permanente a
partir de la capacidad para aprender en y para el trabajo, y para detectar, por
parte de los sujetos participantes, sus necesidades de formación.
Hoja 302 de 307
FUNCIÓN PRODUCTIVA: Conjunto de actividades laborales que son
necesarias para lograr uno o varios objetivos específicos de trabajo con
relación al propósito general de un área de competencia o de una
organización productiva.
GRUPOS TÉCNICOS DE LOS COMITÉS DE NORMALIZACIÓN DE
COMPETENCIA LABORAL: Los formados por personal experto de las
empresas (trabajadores, supervisores, profesionistas), y eventualmente
empresarios, clientes o proveedores, todos ellos con experiencia e interés en
las funciones a normalizar. La actividad principal del grupo es desarrollar
propuestas de las Normas de Competencia Laboral, para lo cual efectuarán las
consultas necesarias dentro de las organizaciones del área de competencia
para su validación. Asimismo, los Grupos Técnicos se encargarán de
establecer criterios para la evaluación y verificación de individuos en el lugar de
trabajo.
HABILIDAD: Destreza y precisión necesaria para ejecutar las tareas propias de
una ocupación, de acuerdo con el grado de exactitud requerido.
HEURÍSTICA
Se denomina heurística a la capacidad de un sistema para realizar de forma
inmediata innovaciones positivas para sus fines. La capacidad heurística es un
rasgo característico de los humanos, desde cuyo punto de vista puede
describirse como el arte y la ciencia del descubrimiento y de la invención o de
resolver problemas mediante la creatividad y el pensamiento lateral o
pensamiento divergente.
La etimología de heurística es la misma que la de la palabra eureka, cuya
exclamación se atribuye a Arquímedes en un episodio tan famoso como
apócrifo. La palabra heurística aparece en más de una categoría gramatical.
Cuando se usa como sustantivo, identifica el arte o la ciencia del
descubrimiento, una disciplina susceptible de ser investigada formalmente.
Cuando aparece como adjetivo, se refiere a cosas más concretas, como
estrategias heurísticas, reglas heurísticas o silogismos y conclusiones
heurísticas. Claro está que estos dos usos están íntimamente relacionados ya
Anexo 18 Hoja 303 de 307
que la heurística usualmente propone estrategias heurísticas que guían el
descubrimiento.
HOLISTICA
El Holismo (del griego holos que significa todo, entero, total) es la idea de que
todas las propiedades de un sistema (biológico, químico, social, económico,
mental, lingüístico, etc) no pueden ser determinadas o explicadas como la
suma de sus componentes. El sistema completo se comporta de un modo
distinto que la suma de sus partes.
Se puede definir como un tratamiento de un tema que implica a todos sus
componentes, con sus relaciones obvias e invisibles. Normalmente se usa
como una tercera vía o nueva solución a un problema. El holismo enfatiza la
importancia del todo, que es más grande que la suma de las partes y da
importancia a la interdependencia de estas.
Doctrina que propugna la concepción de cada realidad como un todo distinto de
la suma de las partes que lo componen
Diccionario de la Real Academia Española
holística alude a la tendencia que permite entender los eventos desde el punto
de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan; corresponde a una
actitud integradora como también a una teoría explicativa que orienta hacia una
comprensión contextual de los procesos, de los protagonistas y de sus
contextos. La holística se refiere a la manera de ver las cosas enteras, en su
totalidad, en su conjunto, en su complejidad, pues de esta forma se pueden
apreciar interacciones, particularidades y procesos que por lo regular no se
perciben si se estudian los aspectos que conforman el todo, por separado
MAPA FUNCIONAL: Expresión grafica en la que se representan las distintas
funciones y subfunciones de un área, empresa u organización productiva,
partiendo desde su propósito general hasta las contribuciones individuales de
los trabajadores, lo que permite establecer los elementos de competencia.
Hoja 304 de 307
NIVEL DE COMPETENCIA: Grado de autonomía y de complejidad de
conocimientos, habilidades y destrezas que son aplicados en el desempeño de
una función productiva.
NORMA: Documento establecido por consenso y aprobado por un organismo
reconocido que establece, para un uso común y repetido. Reglas, directrices o
características para ciertas actividades o sus resultados con el fin de conseguir
un grado óptimo de orden en un contexto dado.
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL (NCL): Ver Norma Técnica de
Competencia Laboral.
NORMA DE COMPETENCIA LABORAL DE INSTITUCIÓN EDUCATIVA: Es
aquella Norma de Competencia Laboral, de carácter transitorio, que, habiendo
sido validada en un proceso de capacitación basada en Norma de
Competencia Laboral, se considera aplicable en un programa de la misma
institución educativa.
NORMALIZACIÓN: Actividad encaminada a establecer, respecto a problemas
reales o potenciales, disposiciones destinadas a un uso común repetido, con el
fin de conseguir un grado óptimo de orden en un contexto dado.
NORMA TÉCNICA DE COMPETENCIA LABORAL (NTCL): Es el documento
en el que se registran las especificaciones con base en las cuales se espera
sea desempeñada una función productiva. Cada Norma Técnica de
Competencia Laboral estará constituida por unidades y elementos de
competencia, criterios de desempeño y aplicación y evidencias por desempeño
y conocimiento.
Asimismo, cada Norma Técnica de Competencia Laboral expresará el área y el
nivel de competencia.
Anexo 18 Hoja 305 de 307
OBJETIVIDAD: Es la relación lógica entre el contenido de una evaluación con
la administración, calificación e interpretación de sus resultados. Todo lo cual
debe ser independiente del juicio subjetivo de quien las elabora, las aplica y las
evalúa; por lo tanto, estas consideraciones conducen a resultados más
objetivos por cuanto hay igualdad en el tratamiento de todas las personas e
identidad en los criterios de evaluación empleados.
OCUPACIÓN: Área laboral referida a un grupo común de competencias. Área
definida de competencia que es relevante en el desempeño de diversos
puestos de trabajo en diferentes compañías, diferentes sitios e incluso en
diferentes industrias.
PEDAGOGÍA DE LA DISFUNCIÓN: Parte de las mismas premisas que la
Formación en Alternancia. Tiene como referente el hacer, se acompaña a la
persona en su formación, se promueve la reflexión y se escucha. Su
importancia estriba en que la persona identifique cuáles son los conocimientos
que aplicó y/o que requeriría aplicar para enfrentarlo, así como el contexto en el
cual lo vivió (la situación de trabajo).
PROCESO: Conjunto de actividades relativas a la producción, obtención,
elaboración, fabricación, preparación, conservación, mezclado,
acondicionamiento, envasado, manipulación, ensamblado, transporte,
distribución, almacenamiento y expedición o suministro al público de productos
y servicios.
“Proceso es una secuencia de actividades o un grupo de tareas que en
conjunto crean un resultado de valor para el cliente”. Michael
Hammer
Hoja 306 de 307
PUESTO DE TRABAJO: Conjunto de funciones desempeñadas por un
individuo en el lugar de trabajo.
REGISTRO: Control administrativo para identificar candidatos y hacer su
seguimiento.
SISTEMA NORMALIZADO DE COMPETENCIA LABORAL (SNCL): Conjunto
de acciones y procedimientos encaminados a desarrollar y establecer Normas
Técnicas de Competencia Laboral. Sus objetivos:
? Generar normas Técnicas que faciliten la toma de decisiones en el mercado laboral y que vinculen, de manera eficiente, a los trabajadores, empleadores y prestadores de servicios de formación y de capacitación para el trabajo.
? Propiciar la correspondencia de las Normas Técnicas de Competencia Laboral con las necesidades de los diversos sectores productivos.
? Facilitar el diagnostico de las necesidades de personal por las empresas y servir como guía para la aplicación de actividades de formación y de capacitación para el trabajo en las empresas e instituciones educativas, públicas y privadas, que las imparten.
? Facilitar la movilidad del individuo dentro de los diversos sectores productivos y entre las ocupaciones, así como el avance acumulativo de la formación técnica a lo largo de su vida laboral.
TRANSFERIBILIDAD: Propiedad de las capacidades y de los conocimientos
que le permiten al individuo la posibilidad de aplicarlos a ocupaciones o
entornos técnicos diferentes.
UNIDAD COMPLEMENTARIA (EN UN MAPA FUNCIONAL): Es aquella que
por análisis de las funciones se considero conveniente incluir como
derivación de una unidad identificada directamente en el Análisis Funcional.
Anexo 18 Hoja 307 de 307
UNIDAD DE COMPETENCIA: Función integrada por una serie de
elementos de competencia y criterios de desempeño asociados, los cuales
forman una actividad que puede ser aprendida, evaluada y certificada.
UNIDAD DE COMPETENCIA BÁSICA: La referida a las habilidades
consideradas como mínimo para la realización de cualquier trabajo.
UNIDAD DE COMPETENCIA GENÉRICA: La que se refiere a funciones o
actividades comunes a un número significativo de áreas de competencia.
UNIDAD DE COMPETENCIA ESPECIFICA: Se refiere a conocimientos,
habilidades y destrezas propios de una función que se identifica
generalmente con una ocupación.
VERIFICACIÓN: Es la constatación o comprobación del cumplimiento de las
normas.
