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Lo stress nelle aziende sanitarie

e socio-sanitarie:

il cuore della performance

Valentina Telesca

• Forzati

• Scettici

• Entusiasti

LO STRESS IN EUROPA

40 milioni di lavoratori con disturbi collegati allo stress (22%)

• 4 gg assenza/anno

• 600 milioni di gg di lavoro persi/anno

• 20 miliardi di euro l'anno persi

• Secondo problema nei luoghi di lavoro, dopo gliinfortuni

Dati INAIL, 2011

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…E IN ITALIA?

27%Inail riceve ogni anno 500 denunce � solo 10/15% sono ritenute

da stress lavoro-correlato

CONSEGUENZE DEL CLIMA SULLA PERFORMANCE

• Il 75% del personale sanitario/socio sanitario afferma che la qualità dell’assistenza al paziente sta diminuendo (ANA Staffing Survey 2001)

• Il 71% di personale sanitario/socio sanitario sotto stress e caricato di lavoro mette al primo posto la preoccupazione per la salute (ANA Dec 2001)

• Le professioni sanitarie vogliono essere più valorizzate (Trossman, 2002)

COS’E’ LO STRESS?

• Lo stress è la risposta del nostro organismo allesollecitazioni dell’ambiente

• Il livello di stress dipende dall’intensità dellasollecitazione e dalla nostra capacità di farne fronte

• “Pressione, sforzo, o un senso di agitazione interna chederivano dalle nostre percezioni e successive reazioni aglieventi o alle circostanze. Uno stato di risveglio emozionalenegativo connesso solitamente a sentimenti di disagio o diansia che attribuiamo alle circostanze o alla situazione”

• “Lo stress è la nostra percezione dell’evento, e nonl’evento in quanto tale”

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Stressor

Rea

zion

eSOLO STRESS NEGATIVO?

CAUSE DELLA RETENTION

Freedman & Wojick, Magnet Team, indagine sul clima, 2004

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ELEMENTI CAUSA DI STRESSLAVORATIVO (STRESSORS)

• Fattori organizzativi : conflitti interpersonali; conflitti con gli obiettivi di lavoro; comunicazione inadeguata.

• Sviluppo di carriera : mancanza di opportunità di avanzamento; responsabilità troppo grandi rispetto alla preparazione attuale; disoccupazione.

• Ruolo : conflitto e ambiguità di ruolo; autorità inadeguata rispetto al ruolo da svolgere.

• Compito : eccessivo o scarso carico di lavoro qualitativo e/o quantitativo; responsabilità eccessive; impossibilità di prendere decisioni.

• Ambiente di lavoro : rischi per la sicurezza; problemi ergonomici; rumori; odori; estetica.

• Turni di lavoro .

D. LGS. 81/08: Testo Unico della Sicurezza sul lavoro

• Lo stress lavorativo ottiene una propria tutelalegislativa

• Art. 28, comma 1 ���� prevede la valutazionedei rischi tenendo conto dei rischi da stresslavoro-correlato

• È un obbligo del datore di lavoro,nell’ambito della propria organizzazione ����

tutti i datori di lavoro , sia pubblici siaprivati, devono dal 31/12/2010, valutare irischi da stress lavoro-correlato

ACCORDO INTERCONFEDERALE 9/06/2008

• Non tutti i luoghi sono necessariamenteinteressati dallo stress (art. 1, comma 2)

• Non tutte le manifestazioni di stress sononegative (art. 3, comma 2)

• Lo stress non è una malattia (art. 3, comma 3)• Non tutte le manifestazioni di stress sono

considerate stress lavoro-correlato (art. 3,comma 4)

• Il compito di stabilire le misure per prevenire ,eliminare o ridurre lo stress spetta al datore dilavoro (art. 4, comma 5)

• Possono essere chiamati esperti esterni (art. 6,comma 2)

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ACCORDO STATO- REGIONI (21/12/2011)

OBBLIGATORIETÀ

• Corsi di formazione per lo svolgimento diretto daparte del datore di lavoro dei compiti diprevenzione e protezione dai rischi

• Formazione dei lavoratori

PREVENIRE È MEGLIO CHE CURARE…COME?

Livello individuale:• Iniziative di formazione e informazione su gestione e

prevenzione � coaching, counselling, …

Livello organizzativo:• Cambiamenti:

– Ambiente di lavoro– Processi– Procedure di lavoro– Turnistica

MA… è indispensabile il sostegno/impegno costantedei vertici aziendali

I COSTI

Lo stress ha un costo elevato in termini di salute e di riduzione della prestazione

• Salute fisica e mentale• Alti livelli di assenteismo e turnover• Scarsa adesione a procedure• Basso senso di appartenenza e spirito di gruppo• Scarsa iniziativa • Ridotta produttività• Demotivazione

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STRESS E SALUTE MENTALE/FISICA: MALATTIE PSICOSOMATICHE

• Gastroduodenite• Ulcera• Disturbi del sonno• Sindrome da fatica perenne• Depressione• Cardiopatia• Irregolarità del ciclo• Sindrome del colon irritabile• Tabagismo• Abuso di alcol• Minor numero di parti regolari• Minori gravidanze• Burnout � “bruciato nel tempo a fuoco lento”

COS’E’ LO STRESS AUDIT?

Lo stress audit è un approccio organizzativoin grado di individuare il rischio di stress e diidentificare la locazione, l’estensione, lecause e gli effetti dello stress all’internodell’organizzazione

Tre fasi:

1) Valutazione preliminare

2) Azioni correttive

3) Valutazione approfondita

PERCHÈ FARE LO STRESS AUDIT?• Lo stress audit risponde ad alcune questioni

critiche:• Lo stress è un problema per l’organizzazione?• Quali sono le cause dello stress?• Vi sono nell’organizzazione problemi di stress,

anche nella sua forma più acuta?• Quanto è stata influenzata la salute e la

performance lavorativa degli impiegati?• Qual è l’estensione e la gravità di alcuni

problemi?• Cosa si può fare riguardo allo stress

nell’organizzazione?

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PRIMA DI COMINCIARE LO STRESS AUDIT

1. Chi si occuperà del processo dall'inizio allafine?

2. C'è impegno da parte dei vertici di agire suirisultati dello stress audit?

3. C'è una totale informazione?4. Hai programmato i costi dello stress audit?5. Il processo è 'anonimo'?

IL CONTROLLO ATTRAVERSO LO STRESS AUDIT

VALUTAZIONE OGGETTIVA:FOTOGRAFIA STATUS QUO

• Cosa si sta facendo al momento attuale riguardoallo stress?

• Sviluppo delle strutture esistenti• Politiche esistenti• Training per manager ed impiegati• Gestione dello stress relazionato all’assenteismo• Livelli ed indicatori di stress esistenti• Accertamento del rischio di stress• Sistemi d’informazione e gestione

FATTORI OGGETTIVI DI STRESS1. Eventi sentinella � indici infortunistici, assenze per

malattia, turnover, procedimenti disciplinari, frequentilamentele

2. Fattori di contenuto del lavoro � ambiente di lavoroe attrezzature, carichi e ritmi di lavoro, turnistica

3. Fattori di contesto del lavoro � ruolo, autonomiadecisionale, conflitti interpersonali, sviluppo di carriera

• Rischio basso � piano di monitoraggio• Rischio medio � interventi correttivi• Rischio alto � interventi correttivi

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VALUTAZIONE APPROFONDITA

• Solo se le azioni correttive non hanno dato esiti positivi

• Questionari, focus group, interviste strutturate

• Valutazione soggettiva basata su percezione dei lavoratori

L’analisi della disponibilità al cambiamento/livello di stress percepito vienecondotta attraverso la somministrazione di un questionario anonimo checonsente di costruire una fotografia istantanea dell’ambiente di lavoro inriferimento ai sei fattori principali che concorrono alla creazione di un sano esereno clima organizzativo:

Responsabilità: qual è il commitment delle persone all’internodell’azienda? Sono motivati e si assumono le responsabilità ?

Collaborazione : quanto comunicano le persone? Le informazionivengono condivise? I colleghi lavorano e risolvono i proble miinsieme?

Leadership: che livello di impegno hanno i collaboratori con i loroleader? Come percepiscono i loro leader e la leadership?

Allineamento : le persone sono coinvolte nella missionorganizzativa dichiarata e nell'esecuzione di quest'ultima?Hanno un senso di appartenenza nell’azienda?

Flessibilità : le persone stanno cercando il cambiamento? Sonopronte ad adattarsi?

Fiducia : le persone hanno fiducia? Qual è il livello di fiduciainterno?

LA RILEVAZIONE

COMPENSATION & BENEFITS

• Retribuzione fissa

• Retribuzione variabile

• Long Term Incentive (LTI)

• Benefits

FORMAZIONE & SVILUPPO

• Sviluppo carriera

• Mobilità professionale

• Percorsi di formazione e sviluppo

• Opportunità di stage/esperienze

all’estero

APPROCCIO TRADIZIONALE

STATUS

• Ruolo nell’organizzazione

• Autonomia

• Visibilità interna ed esterna

• Riconoscimento

NUOVESENSIBILITA’

AMBIENTE DI LAVORO

• Clima organizzativo (positivo e stimolante)

• Supporto alla performance• Orientamento alla leadership• Propensione all’innovazione e al

rischio• Attenzione alla qualità della vita

(bilanciamento tra lavoro e tempo libero)

ELEMENTI DI UN SISTEMA PREMIANTE INTEGRATO

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ALCUNI SINTOMI DELLO STRESS•Mal di stomaco

•Difficoltà digestive

•Perdita di concentrazione

•Nausea

•Perdita dell’appetito

•Diarrea

•Insonnia

•Attacchi di panico

•Paranoia

•Aggressività

•Visione cinica

•Sensi di colpa

•Ira

•Avvilimento

•Sbalzi di umore

•Crisi di pianto

•Incubi

•Fretta nel decidere

•Disorganizzazione

•Errori frequenti

•Sudorazione eccessiva

•Diffidenza

•Vertigini

•Esaurimento

•Tono di voce troppo alto

•Eccesso di preoccupazione

•Perdita dello humor

•Chiusura in se stessi

•Mani e piedi freddi

•Problemi dermatologici

•Ulcera

•Amnesie

•Problemi di memoria

•Incapacità di apprendere le informazioni

•Perdita della coordinazione

•Incapacità a decidere

•Fobie

•Stato di paura

•Mal di testa

•Tensione

•Mal di schiena

•Respiro irregolare

•Tachicardia

•Dispnea

•Agitazione

•Irritabilità

•Tic facciali

•Bocca secca

•Fraintendere le

persone

•Fraintendere le situazioni

•Scarsa concentrazione

•Ansia

INTELLIGENZA EMOTIVA….

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“L’ intelligenza emotiva è l’abilità diidentificare le emozioni; di accedere eutilizzare emozioni in modo da aiutareil pensiero; di comprendere leemozioni e la pratica emotiva; egestire riflessivamente le emozionicosì da promuovere la crescitaemozionale e intellettuale.”

Salovey & Mayer, 1999

Psicologo americano, pubblica nel 1995 il libro“Intelligenza Emotiva”

Domanda che si pone: come mai moltepersone particolarmente intelligenti, con un alto QImolto spesso non ottengono brillanti risultati nella lorovita?

Scopre che le decisioni che operiamo nella nostra vitaquotidiana sono governate da meccanismi che dilogico e nozionistico hanno ben poco

Sono le emozioni che controllano il nostrocomportamento e tutte le nostre capacitàlogico/nozionistiche intervengono, solosuccessivamente, per giustificare una scelta che loronon hanno assolutamente fatto

Daniel Goleman

I 6 PRINCIPI DELL’INTELLIGENZA EMOTIVA

• Le emozioni sono informazioni

• Possiamo provare a ignorare le emozioni, manon funziona!

• Possiamo provare a nascondere le emozioni,ma non siamo così bravi come pensiamo diessere…

• Le decisioni devono incorporare le emozioni peressere efficaci

• Le emozioni seguono sequenze logiche:bisogna imparare a conoscerle

• Le emozioni sono contagiose

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COS’ È L’INTELLIGENZA EMOTIVA?

DEFINIZIONE PRATICA

L’Intelligenza Emotiva è lacapacità di creare relazioniottimali con se stessi e conle altre persone.

Six Seconds, 2001

Viola: 34,78°C – Molto Rilassato

Blu: 34,23°C – Calmo

Turchese: 33,67°C – Rilassato

Verde: 33,12°C – Coinvolto

Giallo: 32,56°C – Agitato

Marrone: 32°C – Teso

Nero: 30,56°C – Molto Teso

CORTECCIA

“Traduttore

”

“Controllore di volo”

“centro

emozionale”

IL CERVELLO

Filmato

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SISTEMA PARASIMPATICO vs SIMPATICO

Parasimpatico“Fermarsi e Riflettere"

Simpatico“Controbattere o Scappare"

Diminuzione frequenza Card. Aumento Frequenza Card.

Diminuzione intensità delle contrazioni

Diminuzione pressione sanguigna

Miosi (Restringimento delle pupille) Midriasi (Dilatazione delle pupille)

Ipersensibilità Blocco della sensibilità

Bronco costrizione Bronco dilatazione

Aumento delle attività Intestinali Diminuzione delle attività intestinali

Aumento delle secrezioni Diminuzione delle secrezioni

Vasocostrizione Vasodilatazione

Nessuno stimolo per le ghiandole sudoripare

Aumento della sudorazione

Aumento intensità delle contrazioni

Aumento pressione sanguigna

IL SEGNALE CHE SALE DAL CUORE

Amygdala:Memoria Emozionale

Talamo: Sincronizza l’attività corticale

Facilita le funzioni corticali

Inibisce le funzioni corticali

Midollo:Pressione sanguigna e regolazione dell’ANS

Ritmo cardiaco >>>

OxytocinaPeptide Natriuretico Atriale

DopaminaEpinefrinaNorepinefrinaBattito (Biofisico)

ECG (Elettromagnetico)

L’ANSIA

• ANSIA DA CRITICA

• ANSIA DA PERDITA

• ANSIA DA ATTIVITA’

• ANSIA DA ATTENZIONE

• ANSIA DA CONFRONTO

AGGRESSIVA: es. riunione di condominio

PASSIVA: es. “bozza” documento

AGGRESSIVA: es. ti lascio perchè ti amo troppo

PASSIVA: es. yes man

AGGRESSIVA: es Bologna-Firenze

PASSIVA: es. responsabile-collaboratore

AGGRESSIVA: es. c’è sempre qualcuno più adatto

PASSIVA: es. mano sul lobo

AGGRESSIVA: es. decido io

PASSIVA: es. incapacità a dir di no

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IL CICLO DELLA REAZIONE

PREPARAZIONE

INTERPRETAZIONE

RISPOSTA

eventoreazione

stato

PUNTI DI QUALITA’

PUNTO DI

QUALITA’ PREPARAZIONE

INTERPRETAZIONE

ESCALATION

scattoreazione

de-escalation

prevenzione

intervento veloce

PUNTO DI

QUALITA’

PUNTO DI

QUALITA’

stato

LO STRESS È UNO STATO FISICO

IL CORTISOLO AUMENTA

IL CUORE DIVENTA MENO REGOLARE

LA SEROTONINA DIMINUISCE

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SISTEMA ORMONALE

EmozionePiacevole

Affermazione/Ottimismo

Serotonina Cortisolo EmozioneSpiacevole

Sottomissione/disperazione

ROUTINE DI RINNOVAMENTO

“Se non percorro la strada che devopercorrere poi non potrò giocarecome so di poter fare.“ - Lendl

…e VOI?

RINNOVAMENTO= STATO DI CAMBIAMENTO

Cambia marcia:

• FISICAMENTE: attività

• MENTALMENTE: apprendimento

• EMOTIVAMENTE: apprezzamento

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MINDFULNESS-BASED STRESS REDUCTION

Jon Kabat Zinn• 1979: fondò la Stress Reduction Clinic

(University of Massachussets Medical Center �

identificare e insegnare tecniche adattive pergestire lo stress all’interno della propria vita

• Programma MBSR (Mindfulness-Based StressReduction) � capacità di essere pienamenteconsapevoli nelle situazioni che affrontiamo

«Mentre può essere difficile agire sulle forze esterne che causano pressioni su di noi, abbiamo un ampio spazio di manovra nel modo in cui rispondiamo a questi stimoli»

ALLENAMENTO DELL’ATTENZIONE

1. Porre al centro dell’attenzione il proprio respiro, lo siosserva, riportando l’attenzione su di esso ogni voltache la mente si distrae

2. Porre al centro dell’attenzione il corpo, eseguendo un«body scan»: l’attenzione si focalizza su singole regionidel corpo, lentamente perlustrato

3. Osservare i pensieri che la mente genera, guardandolievolvere in modo distaccato, da testimone che non siidentifica con essi

SISTEMA NERVOSO E RITMO CARDIACO

60

70

80

90

1 50 100 150 200

60

70

80

90

TEMPO (SECONDI)

APPREZZAMENTO

FRUSTRAZIONE

FR

EQ

. C

AR

DIA

CA

FR

EQ

. C

AR

DIA

CA

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Non importa se non mi considerate.Tanto andiamo dove voglio io!

LA PREVENZIONE È MEGLIO DELLA CURA

Perchè problemi di stress sul lavoro tendono ad aumentaree a divenire progressivamente più gravi da affrontare?

Prendiamo, come esempio di stress sul lavoro una dellemanifestazioni più frequenti: l’assenteismo dal lavoro.E’ un fenomeno che tende a prolungarsi nel tempotanto da stabilire che più è prolungato minore è lapossibilità che la persona ritorni ad occupare il proprioposto di lavoro

Cosa accade? Solitamente si registrano effetti che siripercuotono su gran parte dell’organizzazione. Infatti, ilruolo rimasto scoperto impone all’organizzazione unintervento per ricoprire momentaneamente l’assenza,ad esempio con l’inserimento di un sostituto che puòsignificare: formazione, costi aggiuntivi, impatto sullealtre funzioni e sulla qualità del lavoro

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COS' È UNA STRESS POLICY:

Una Stress Policy è una dichiarazionescritta e formale con cuil’organizzazione spiega come deveagire un impiegato che rileva problemidi stress sul lavoro. L’obiettivo è, perquanto possibile, prevenire problemi distress e dichiarare le modalitàattraverso le quali il dipendente puòaffrontare situazioni vissute comestressanti

STRATEGIE PER LA PREVENZIONE DELLO STRESS 1

Sviluppo dello StaffRidurre le richieste imposte agli operatori da loro stessi attraverso

l’incoraggiamento ad adottare obiettivi più realistici.Incoraggiare gli operatori ad adottare nuovi obiettivi che possano

fornire alternative di gratificazione.Aiutare gli operatori a sviluppare ed utilizzare meccanismi di controllo

e di feed-back sensibili a vantaggi a breve termine.Fornire frequenti possibilità di training per incrementare l’efficienza del

ruolo.Insegnare allo staff a difendersi mediante strategie quali lo studio del

tempo e le tecniche di strutturazione del tempo.Orientare il nuovo staff fornendo un libretto che descriva

realisticamente le frustrazioni e difficoltà tipiche che insorgono sullavoro.

Fornire periodici “controlli dello stress” a tutto lo staff.Incoraggiare lo sviluppo di gruppi di sostegno e/o sistemi di scambio

di risorse.Cambiamenti di Lavoro e delle Strutture di RuoloLimitare il numero di pazienti di cui lo staff è responsabile in un

determinato periodo.

STRATEGIE PER LA PREVENZIONEDELLO STRESS 2

Distribuire tra i membri dello staff i compiti più difficili e menogratificanti ed esigere dallo staff che lavori in più di un ruolo eprogramma.

Pianificare ogni giorno in modo che le attività gratificanti e quelle nongratificanti siano alternate.

Strutturare i ruoli in modo da permettere agli operatori di prendersi“periodi di riposo” quando è necessario.

Utilizzare personale ausiliario (e volontari) per fornire allo staffordinario possibilità di riposo.

Incoraggiare gli operatori a prendersi frequenti vacanze, anche con unbreve preavviso se necessario.

Limitare il numero di ore di lavoro di ogni membro dello staff.Creare programmi di training e sviluppo per il personale attuale e

futuro che si dedica alla supervisione, accentuando quegli aspettidel ruolo che gli amministratori hanno già difficoltà ad affrontare.

Creare sistemi di controllo per i supervisori, quali indagini tra lo staff, efornire al personale della supervisione un feed-back regolaresulle loro prestazioni.

Controllare la tensione di ruolo nei supervisori e intervenire quandoessa diventa eccessiva.