Linee Guida alle Tecniche di Project...

Linee Guida alle Tecniche di Project Management

Cesena, novembre 2006

ALMA MATER STUDIORUMUNIVERSITA’ DI BOLOGNA

Linee Guida alle Tecniche di Project Management

• Definizioni• Contesto organizzativo• Ciclo di vita del progetto• Processi del Project

Management• Aree di conoscenza• Modello metodologico

Indice degli Argomenti

• Pianificazione• Budget• Esecuzione • Obiettivi e tecniche di controllo • Distribuzione temporale dei dati

economici• Cash Flow


Definizioni

Sostantivo maschile dal verbo “Progettare”, dal latino proiectare intensivo di proicere , “gettare avanti”

Pro, “davanti”, indica estensione nello spazio e nel tempo. Iacere “gettare”

PROGETTO

CORSO DI ALTA FORMAZIONELinee Guida alle Tecniche di Project Management

• Piano di lavoro ordinato e particolareggiato per eseguire un qualcosa


Definizioni

PROGETTO

• Una combinazione di risorse e di fattori organizzati, uniti temporaneamente per raggiungere un obiettivo unico e definito con vincoli di tempo, di costo e di risorse;

• Un insieme di attività che originano un cambiamento nella cultura aziendale ed uno sviluppo delle professionalità, dei sistemi, e dell’organizzazione;

• Un complesso sforzo innovativo che comporta compiti interrelati eseguiti da varie unità organizzative con obiettivi, risorse, temi e budget definiti seppur dinamicamente variabili;

• Un processo legato ad un arco di vita non ciclico, necessario per raggiungere specifici obiettivi aziendali definiti e inusuali;

• Un reticolo di impegni reciproci e comunicazioni trasversali alle funzioni coinvolte;

• Un approccio metodologico organizzato per fasi e teso al raggiungimento di un obiettivo prefissato in un contesto;

• Un programma: un insieme di progetti, attività e risorse coordinate ed organizzate in modo da pervenire ad un obiettivo o meta comune;

• Un’attività: indicazione specifica per passare da una situazione ad un ‘altra nell’ambito di un determinato programma.



Definizioni

• Insieme di tutte le attività richieste per il raggiungimento di un obiettivo non continuo né ricorrente mediante il coordinamento di apporti specialistici controllando, durante tutto il lavoro, chel’obiettivo sia raggiunto a predeterminate condizioni.

PROGETTO



Definizioni

GOVERNO del PROGETTO• Insieme delle attività di coordinamento del progetto mediante l’applicazione

di conoscenze, abilità, strumenti e tecniche alle attività di progetto per soddisfare i requisiti del progetto stesso.

PROJECT MANAGEMENT


• Risultato di attività gestite, o sviluppate, in un arco temporale definito;• Conoscenza del problema ma non delle soluzioni;• Richieste conflittuali su contenuto, tempi costi, rischi e qualità;• Esigenze e aspettative diverse dei cointeressati;• Requisiti definiti;• Obiettivi differenziati dal rapporto costo/beneficio;• Qualità, terzo incomodo, maggiore efficacia e migliore produttività;


Definizioni

• Modalità di gestione delle risorse, organizzate e distribuite nel tempo,focalizzate al raggiungimento di obiettivi definiti, non ripetitivi né usuali.

PROJECT MANAGEMENT


• Conoscenza della filosofia di base;• Disponibilità a cooperare; gestione integrata delle risorse;• Definizione di ruoli e competenze;• Allocazione dinamica delle risorse in base alle priorità;• Sistemi di controllo;• Capacità di previsione;• Tempestività dell’informazione anche a scapito della precisione.

Fattori critici


Definizioni

PROJECT MANAGER

• E’ l’unico responsabile perché detentore delle leve di comando del progetto , ottenute con inequivocabile delega aziendale.

• Rappresenta la massima espressione di efficacia ed efficienza aziendale in tutti i suoi aspetti: immagine, rispetto delle norme, prassi e procedure, capacitàtecnica/gestionale, gestione degli imprevisti;

• Richiede ed ottiene che gli impegni si trasformino in azioni integrate e coordinate;

• Ha la capacità di cogliere punti di forza e di debolezza, creare fiducia nel Gruppo di Progetto ed all’interno dell’Azienda;

• Mantiene un accordo fra tutti gli interessati al progetto, trasformando le individualità in un gruppo motivato ed impegnato su un unico traguardo;

• Ha il compito di costituire ed attivare il Gruppo di Progetto: criteri di scelta.

Il Project Manager è un COMUNICATORE



Definizioni

GRUPPO DI PROGETTO

• Raggruppamento temporaneo di risorse direttamente coinvolte nella gestione delle attività di progetto



COINTERESSATI

Definizioni


I Cointeressati possono anche influire sul progetto e sui suoi risultati.

• Persone e/o Organizzazioni attivamente coinvolte nel progetto o i cui interessi possono essere influenzati in modo positivo o negativo a seconda dei risultati dell’esecuzione o del completamento del progetto

PMI - Guida al PMBOK Ed 2000Cesena, novembre 2006

Contesto Organizzativo


Struttura Funzionale

• Struttura gerarchica nella quale ogni dipendente ha un superiore distinto

• Il personale è diviso per competenza.• Le attività sono raggruppate in unità ben distinte tutte operanti nel proprio

settore di specializzazione.• Il contenuto e lo sviluppo del progetto è limitato di confini delle singole

funzioni.




Struttura Divisionale

• E’ anche conosciuta come Organizzazione progettuale.• La maggior parte delle risorse è impegnata in attività di progetto.• E’ tipica delle aziende che identificano il prodotto con la divisone.• Ogni linea di prodotto è gestita dalla divisione competente in funzione del

proprio obiettivo.

• Organizzazione su più livelli dove le funzioni operano all’interno, o al di sotto, delle divisioni all’interno delle quali è identificato l’obiettivo aziendale




Struttura a Matrice

Organizzazione rappresentata da un incrocio traorganizzazione funzionale e organizzazione divisionale

• Coesistenza di due linee di dipendenza.• Le linee di dipendenza gerarchica, o verticale, sono determinate dalla

struttura aziendale stabile;• Le line di dipendenza funzionale, od orizzontali, costituiscono le strutture

temporanee (GdP) per la gestione del progetto.• Lungo le linee orizzontali corre il risultato, lungo le linee verticali la

disciplina gerarchica.• Il nodo della matrice è il “gestore”, l’area intorno il “GdP”.


Struttura a Matrice

Progetto 1

Progetto 2

Progetto 3

Unita’ operativadi progetto

Dipendenza Funzionale

Dipendenza Gerarchica


Ente A Ente B Ente C Ente D




• un proprio ciclo di vita• un inizio ed una fine• bassi costi e bassi livelli di personale all’inizio, crescenti nell’intermedio, in diminuzione alla fine• all’inizio probabilità di riuscita minime, rischi e incertezze massimi• probabilità di successo proporzionale all’avanzamento• massime possibilità, all’inizio, di influenzare le caratteristiche del prodotto• sempre minori all’avanzare del progetto

Ogni Progetto ha

Ciclo di vita del Progetto

Per gestire, controllare e collegare il progetto a ciascuna attività operativa, in genere, il progetto è suddiviso in fasi. Nel loro insieme, le fasi di un progetto

rappresentano il ciclo di vita di progetto


Tempo

Costi emanodopera


Ciclo di vita generico

Inizio Fine

Fase Iniziale

Fase Intermedia

Fase Finale




Ciclo di vita per fasi

% A

van

zam

ento

0%

100 %

Fase I Fase II Fase III Fase IV

Fattibilità Pianificazione e Progettazione

Realizzazione Messa inEsercizio

Avvio

ImpegnoContratti

CompletamentoLavori

Operatività




I gruppi di processi

Processi del Project Management

• Inizio: si autorizza l’inizio di un progetto o di una fase.

• Pianificazione: si definiscono e ridefiniscono gli obiettivi e si sceglie il percorso migliore per conseguirli.

• Esecuzione:si effettua il coordinamento delle risorse, umane e non, al fine di completare il progetto.

• Controllo: si assicura che gli obiettivi siano raggiunti, monitorando e misurando regolarmente l’andamento del progetto per identificare gli eventuali scostamenti, in modo da mettere in atto le eventuali misure correttive.

• Chiusura: si formalizza l’accettazione del progetto, o della fase, e se ne determina la chiusura.

PMI - Guida al PMBOK Ed 2000

Ogni progetto è composto da processi: una serie di azioni che conducono ad un risultato



Relazioni tra i gruppi di processi


Inizio

Controllo

Pianificazione

Chiusura

Esecuzione




Interazione tra processi

• I gruppi di processi sono legati dai risultati prodotti.• Il risultato di un processo può divenire l’input per un altro.• I legami tra gruppi di processi spesso sono di natura iterativa.

Inizio Tempo Fine

Attività

Processi di Inizio

Ufficiale

Processi di Pianificazione

Processi di Controllo

Processi Esecutivi

Processi diChiusura



Le Aree di Conoscenza del Project Management

• Contenuto: un progetto deve includere tutto e soltanto il lavoro richiesto per la completa riuscita del progetto.

• Tempi: un progetto deve essere realizzato nei tempi previsti.

• Costi: un progetto deve essere completato nei limiti del preventivo approvato.

• Qualità: un progetto deve soddisfare i requisiti per i quali è stato intrapreso.

• Risorse Umane: assicura la massima efficacia dell’impiego del personale coinvolto.

• Comunicazione: assicura la puntuale e appropriata produzione, raccolta e distribuzione delle informazioni di progetto.

• Rischio: identifica, analizza e ricerca la più corretta risposta ai rischi di progetto.

• Approvvigionamento: determina l’acquisizione di beni e servizi per conseguire il contenuto di progetto dall’esterno dell’organizzazione.

• Integrazione: assicura il corretto coordinamento dei vari elementi del progetto.

Aree di Conoscenza

Ogni processo appartiene ad un’area di conoscenza.


Relazioni fra i Processi e le Aree di Conoscenza

Chiusura di Contratto

Invito Selezione dei Fornitori Amm.ne di Contratto

Pianificazione dell'Approvvigionamento Pianificazione dell'Invito

Gestione dell'Approvvigionamento di Progetto

Monitoraggio del RischioPianificazione della Gestione del Rischio Identificazione del Rischio Analisi Qualitativa del Rischio Analisi Quantitativa del Rischio Pianificazione della Risposta del Rischio

Gestione del Rischio di Progetto

Chiusura Amministrativa

Rendicontazione dei Risultati

Distribuzione dell'Informazione

Pianificazione delle Comunicazioni

Gestione delle Comunicazioni di Progetto

Sviluppo del Gruppo di Progetto

Pianificazione Organizzativa Acquisizione del Personale

Gestione delle Risorse Umane di Progetto

Controllo QualitàAssicurazione della QualitàPianificazione della Qualità

Gestione della Qualità di Progetto

Controllo dei CostiPianificazione delle Risorse Stima dei Costi Allocazione dei Costi

Gestione dei Costi di Progetto

Controllo della Schedulazione

Definizione delle AttivitàOrdine di Esecuzione delle Attività Stima delle durate delle AttivitàSviluppo della Schedulazione

Gestione dei Tempi di Progetto

Verifica del Contenuto Controllo delle Modifiche del Contenuto

Pianificazione del Contenuto Definizione del Contenuto

Inizio UfficialeGestione del Contenuto di Progetto

Controllo Integrato delle Modifiche

Esecuzione del Piano Progetto

Sviluppo del Piano di Progetto

Gestione dell'Integrazione di Progetto

Aree di Conoscenza

ChiusuraControlloEsecuzionePianificazioneInizioGruppi di Processi



Modello Metodologico

• Necessità di organizzazione interna, esigenze esterne, cultura aziendale, conducono alla definizione di un Modello Metodologico che sappia e possa soddisfare le esigenze aziendali

• La definizione di un modello è a tutti gli effetti un progetto• Ogni azienda, partendo da un’analisi interna, predispone o ridefinisce il proprio modello

attraverso fasi e step successivi quali: l’impostazione, la progettazione, la realizzazione. Il rilascio

• Il modello deve essere condiviso da parte di tutta la struttura organizzativa aziendale• Devono essere capitalizzati i lavori precedenti e le esperienze maturate• Devono essere rispettate le logiche di funzionamento ed i collegamenti tra i vari sistemi

aziendali• La definizione del modello comporta la ricerca, l’analisi e la valutazione di tutte le problematiche

organizzative, informative di comunicazione e tecnologiche che possono inficiare la validità e l’applicabilità del modello

• Il modello deve essere applicabile a tutta la realtà aziendale• La definizione del modello di riferimento deve essere completo di ruoli, responsabilità ed

interfacce



• E’ fondamentale trovare la giusta misura tra

Modello Metodologico

DEFINIRE IL MODELLO AZIENDALE VUOL DIRE MEDIARE

• Risultato della mediazione è l’ottimizzazione di un modello funzionale che pur rispondendo alle richieste dell’utente (azienda, cliente, GdP, enti di controllo) mantiene la propria univocitàe, quindi, la massima semplicità dei sistemi aziendali che risulteranno facilmente applicabili aprogetti di dimensioni e complessità variabili.

le esigenze interne (azienda) ed esterne (cliente),gli obiettivi del singolo e dell’azienda,semplicità e linearità dei dati gestiti (input, output, consuntivo.

• L’avvio del modello è un momento critico in quanto impatta sulla struttura aziendale in termini di organizzazione,ed operatività. Esso implica una precisa modifica delle prassi e metodologie di cui l’Azienda si era dotata e che non può essere ostacolata. E’ fondamentale che il rilascio venga pianificato ed assistito dal management (confronto con la realtàaziendale, rilascio controllato).



Pianificazione

Contenuto Piano di Progetto

Definizionedel contenuto

Pianificazione del contenuto

Definizione delle Attività

Ordine di esecuzione delle Attività

Stima delle duratedelle Attività

Stima dei Costi

Sviluppodella

programmazione

Pianificazionedelle Risorse

Allocazionedei Costi

Analisidel Rischio

PianificazioneQualità

Personale Beni e Servizi

AssicurazioneQualità

Identificazionedel Rischio

Principali Processi di Pianificazione

Lavori e servizi dafornire come progetto

Documento guida per l’esecuzione ed

il controllo del progetto



il lavoro necessario per fornire un prodotto con le caratteristiche e le funzioni richieste

Un progetto ha come risultato un singolo prodotto.

Pianificare il contenuto di un progetto significa:• Specificare la necessità del business che ha determinato la scelta del progetto • Descrivere il prodotto.• Definire i deliverable di progetto la cui realizzazione determina il completamento del

progetto.• Identificare e quantificare i criteri che devono essere osservati perché il progetto si

concluda con successo.

Pianificazione

Contenuto di Progetto



Piano di progetto

Documento formalmente approvato, utilizzato per guidare sia l’esecuzione che il controllo di un progetto. Gli obiettivi principali del piano di progetto sono di documentare i presupposti e le decisioni di pianificazione, di facilitare la comunicazione tra i cointeressati e di documentare le linee base approvate dello scopo, dei costi e della schedulazione di progetto. Il piano di progetto può essere riassuntivo o dettagliato.


Pianificazione


• Personale: identificazione, documentazione e assegnazione di ruoli, responsabilità e relazioni gerarchiche

• Pianificazione del contenuto: enunciato del contenuto di progetto.

• Definizione del contenuto: suddivisione dei principali deliverable in componenti più piccoli e gestibili.

• Definizione delle Attività: identificazione delle attività da svolgere per produrre i deliverable.

• Ordine di esecuzione delle Attività: identificazione delle relazioni logiche di interattività.

• Stima della durata delle attività: stima del numero di periodi di lavoro necessari al completamento delle attività

• Sviluppo della programmazione: analisi dell’ordine di esecuzione delle attività, della loro durata e risorse.

• Pianificazione delle Risorse: determinazione delle risorse e delle rispettive quantità necessarie .

• Stima dei costi: sviluppo del costo delle risorse.

• Allocazione dei costi: attribuzione dei costi alle singole attività.

• Beni e Servizi: identificazione di quali beni e servizi acquisire e quando.

• Pianificazione Qualità: identificazione degli standard di qualità e determinazione del modo per soddisfarli.

• Assicurazione Qualità: valutazione dell’andamento del progetto perché vengano rispettati gli standard.

• Identificazione del Rischio: insieme delle decisioni su come affrontare e pianificare le attività di gestione del rischio.

• Analisi del Rischio: qualitativa per determinare le priorità degli effetti e quantitativa per misurare probabilità, conseguenze e implicazioni sul progetto.

Pianificazione

Principali Processi di Pianificazione



Pianificazione

Work Breakdown Structure (WBS)Struttura Gerarchica di Scomposizione

E’ un raggruppamento delle componenti di progetto basato sui deliverable che definisce e organizza il contenuto totale di progetto

• La preventivazione, il budget, la pianificazione iniziale ed in corso d’opera, la consuntivazione dei dati, la gestione dei contratti attivi e passivi sono collegati e governati all’interno della struttura gerarchica di scomposizione.

• La scomposizione di una generica attività circoscritta da due eventi (inizio, fine) può svolgersi in un’infinità di modi dipendenti dai criteri a dalle finalità dell’operazione di “spacchettamento”. Il risultato di questo processo sarà il moltiplicarsi di attività sempre piùdi dettaglio rispetto a quella di partenza e pertanto in dipendenza gerarchica da quest’ultima: scomposizione padre-figlio.

• La finalità dell’operazione di scomposizione risiede nell’individuare il livello di scomposizione più basso, “livello di controllo”, i cui elementi vengono definiti “Work Package”, Pacchetti di Lavoro.



Work Breakdown Structure (WBS)Struttura Gerarchica di Scomposizione

Pianificazione

Generale

Meccanica

Progetto

Civile

Ingegneria Forniture Costruzione

ElettroStrumentale

Strade ePiazzali Magazzino Corpo

FabbricaEdificio Uffici



Pianificazione

Struttura di ScomposizioneTipologie di strutture elementari

È possibile, e sempre metodologicamente corretto, ottenere la propria WBS dall’insieme di più strutture elementare che, pur contenendo tutto il patrimonio informativo aziendale, risultano indipendenti da qualsiasi tipologia di progetto.

Tali strutture devono essere predefinite, standard e comuni per tutte le funzioni aziendali.Indipendentemente dal tipo di azienda e dal suo core business, si può affermare che le strutture elementari di base per la costruzione di una WBS sono la,

• Activity Breakdown Structure (ABS), struttura anagrafica di attività,• Material Breakdown Structure (MBS), struttura anagrafica del materiale,• Geographic Breakdown Structure (GBS), struttura anagrafica di area,a cui si possono aggiungere la,• Product Breakdown Structure (PBS), struttura anagrafica di prodotto,• System Breakdown Structure (SBS), struttura anagrafica di sistema,• Organization Breakdown Structure (OBS), struttura anagrafica di organizzazione,• Cost Breakdown Structure (CBS), struttura anagrafica di costo,• Contract Breakdown Structure (KBS), struttura anagrafica di contratto.



Pianificazione

Strutture Elementari

A B S M B S G B S

COMMESSA 1

COMMESSA 2

COMMESSA 3

COMMESSA N…ma



Struttura di Scomposizione

Pianificazione

ABS MBS GBS

WBS

Ruolo della WBSStruttura di controllo reale del progetto: - programmazione- consuntivazione- riprevisione- avanzamento fisico

Strutture standard definite una tantum

StrutturaOperativa dapersonalizzare

OBSCesena, novembre 2006


Progetto

PROJECT MANAGEMENT INGEGNERIA

ACQUISTO MATERIALI COSTRUZIONE

CIVILE MECCANICA ELETTRICA STRUMENTALE GENERALE

WBS di RiferimentoPianificazione



Struttura di Scomposizione

• Codice di identificazione;• I sottoprogetti;• La struttura del GdL• Il committente• Dati economici/quantitativi di riferimento• Date chiave• Società, enti,professionisti coinvolti

Esigenza CompletezzaSemplicità

Anagraficadi Progetto

Pianificazione



1100 1200 1300

1000

Struttura di ScomposizioneContenuti del WP

2301 23022202 2203220121022101 2103

3101 3102 3103 3104 3105 3106 3201 3302 3303 3301 3302 3303 3304

• ID• Descrizione• Responsabile• Attributi: AP, MP, GP• Company, Subappaltatore

• Peso Relativo• Risorse• Date• Durate• Entità di controllo

Testata Corpo

Pianificazione



Struttura di Programmazione

Nel costruire la WBS una delle scelte più difficile è la definizione del livello di controllo“fin dove mi devo spingere” nel dettagliare la mia struttura?

L’errore più comune è di spingersi ad un livello di dettaglio tale per cui la struttura diviene ingestibile.

I principali fattori di controllo sono: il tempo, il costo e l’avanzamento.

E’ opportuno identificare il livello di controllo fin dalla fase iniziale di definizione.

Il livello di controllo può non coincidere con il livello di programmazione che può risultare più dettagliato.

La definizione del livello di programmazione è demandata esclusivamente al livello informativo che si vuole gestire per ciascuna commessa e potrà dipendere dalle procedure interne dell’azienda, dalle

richieste del cliente, dalla normativa che l’azienda è obbligata a rispettare.

Identificando ed estrapolando tutti i WP dalla WBS si ottiene la struttura di programmazione che contiene dati temporali (date di inizio e fine, durata, progress).

Pianificazione



1000

Struttura di Programmazione

2101

3101 3102 3103 3104 3105

2102 2103 2201 2202

3106 3201 3202 3203

2301 2302

3204 3301 3302 3303

1100 1200 1300

1100 1200

2101 2102 2103

PROGRAMMAZIONE DI PERIODO- Rolling sulla “finestra” temporale- massimo 400 work package come gestibilità utente (riferimento indicativo)

ANNO IIIANNO IIANNO I tempo

Programmazione

Pianificazione

OVERAL MASTER SCHEDULE

PROGRAMMAZIONE A VITA INTERAgestione della “storia”di modifiche e variantimassimo 100 work package come gestibilità utente

Pianificazione



Pianificazione

Sviluppo della Programmazione

Diagramma reticolare di progetto con date

Approvazione

BonificaArcheologica

ProgettazioneDefinitiva

ProgettazionePreliminare

IndagineArcheologica

IndaginiSuolo

Opere primarieconsolidamento

2 giu

30 giu

2 giu

2 giu

AcquisizioneAutorizzazioni

15 lug

30 giu

1 giu

31 lug

2 giu

31 ott

ProgettazioneEsecutiva

1 ago 31 ott

30 set

15 set

16 lug

1 lug

1 nov 15 dic



Pianificazione


Diagramma a Barre (GANTT)

Approvazione





IndaginiSuolo




Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic



Pianificazione


Diagramma delle Milestone

Approvazione





IndaginiSuolo




Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic


Definizione del Budget


Budget

Budget di progetto, preventivo operativo/iniziale di commessa detto anche preventivo a vita intera.È la riscrittura di quantità fisiche e/o equivalenti e dei loro costi condotta in fase iniziale e orientata al mantenimento delle condizioni di redditività della commessa stabilite dal preventivo di offerta (G. Rossi).

Budget del progetto : risultato finale del ciclo di pianificazione del sistema MCCS - Management Cost and Control System (H. Kerzner).

Budget al completamento : La somma totale dei preventivi per un progetto (Guida al PMBOK – ed. 2000).




Budget

Base della determinazione del budget - il criterio della predeterminazione degli accadimenti futuri,- il principio di stabilire un obiettivo di gestione,- un criterio di commisurazione del grado di approssimazione delle ipotesi, sottese col reale ed effettivo svolgersi degli eventi

BUDGET

Riscrittura di quantità e costi in modo analitico e preciso

Linea guida per controllare costi/ricavi, consuntivi/maturati

Strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione




Budget

BUDGET

E’ un piano di gestione futura redatto sulla base di certiparticolari criteri e con obiettivi limitati e predefiniti.

E’ un complesso di previsioni coordinate di ciò che accadrebbein futuro se la gestione del progetto mantenesse, o assumesse,le caratteristiche postulate al momento della composizione.




Budget

BUDGET DinamicitàSinonimo di



Esecuzione del Piano di progetto

• Il Project Manager ed il GdP coordinano e dirigono le interfacce tecniche ed organizzative del progetto.

• Si effettuerà un continuo monitoraggio delle prestazioni rispetto alla linea di base cosìda intraprendere eventuali azioni correttive.

• Si provvederà ad un’analisi di riprevisione di tempi e costi.

• Si attuerà quanto previsto nel piano di progetto mediante, le competenze del management, la conoscenza teorica e pratica del prodotto, le riunioni di informazione sullo stato di avanzamento, le norme e procedure in vigore.

Esecuzione

Risultatidel Lavoro

Richiestedi Modifica



Avanzamento

Esecuzione

• L’avanzamento (o progress) fisico di un progetto è l’indicatore di “quanto è stato fatto”.

• Poiché il massimo dettaglio tende all’omogeneità dei dati da gestire, si può intuire, e l’esperienza lo conferma, che più la scomposizione di un’attività è particolareggiata, più èmisurabile in modo oggettivo l’avanzamento.

• Venendo meno l’omogeneità dei dati occorrerà introdurre degli elementi esterni, quasi sempre soggettivi, che garantiscano la misurabilità dell’avanzamento.

• I WP (o le attività) si possono misurare ad eventi ed a quantità di lavoro svolto.

• La consuntivazione per dati quantitativi (Kg, metri, n di disegni) avviene sempre al massimo livello di dettaglio. Per “passare di livello” attraverso un processo di roll-up o di roll-down è necessario pervenire alla definizione dei “pesi relativi” (relative weight) per garantirsi un’omogeneità che, in un progetto complesso, articolato e di grandi dimensione, i dati quantitativi non possono fornire.


12345678

Attività M A M G L SA OG F

3

1

54

211

53

Q.tà di lavoroper attività

Q.tà di lavorocumulata

T

T

13

611

1620 23 24 25


Esecuzione



Avanzamento

Esecuzione

curva in progress

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

g f f m a a m g g l a a s s o n n d g g f m m a m m g l l a s s o n n d g gmesi

% p

rogr

ess



Obiettivi e tecniche dl controllo

Obiettivi del controllo

• gestire tutte le attività affinché il progetto si completi nel rispetto della schedulazione e delbudget previsti, assicurando la qualità servizio/prodotto pattuita;

• uniformare il trattamento dei dati in termini di prassi e procedure;

• normalizzare la base dati, rendendola patrimonio aziendale;

• diminuire l’intervento manuale di alimentazione ai sistemi di controllo.


Relazioni tra i Sistemi di Controllo

SistemiDirezionali

Controllo Ec. & Fin.di progetto

Controllo Tempi Controllo Costi

Sistemi Alimentanti

% Avan.Fisico

Altri Sistemi di Proejct Management

Strutture di Scomposizione


ImpegnatoTariffeCosti Comuni





I sistemi di controllo devono;

• consentire che i costi/ricavi siano facilmente riconducibili agli eventi/attività in cui si sviluppa normalmente l’esecuzione del progetto;

• fornire dati di impegnato e stime a finire che, unitamente ai dati di maturato e contabilizzato, sono recepiti e gestiti dal controllo economico;

• fornire una visione di sintesi dei principali eventi economici che hanno caratterizzato la gestione del progetto nel periodo in esame;

•consentire approfondimenti sulle aree maggiormente significative nelle quali sono emerse eventuali criticità.

Obiettivi del controllo




Tecniche del controllo

Il Rapporto Costi

Nell’ambito operativo del controllo costi è lo strumento base per l’analisi dei costi di progetto.

E’ il principale mezzo di informazione Progetto vs Azienda.

E’ strutturato in conformità al modello aziendale ed alle strutture di riferimento (WBS, PBS o CBS).


Descrizione PreventivoOperativo

ImpegnatoPreventivoRevisionato

MaturatoVariantiApprovate

Stima aCompletamento

Finale Previsto Delta

a b c=a+b d f=d+ee g=c-f

Progetto: Data emissione:Titolo: Data aggiornamentoCliente: : Rapporto n. Rev.:Località: Importo in Eurox1000



Il Rapporto Costi





Nella testata del documento sono riportati i dati anagrafici di progetto che si ritengono piùesaustivi per l’azienda.

Nelle colonne vengono riportati i tipi dato cardine del controllo.

Lo schema del rapporto è suddiviso in due zone ben definite: la situazione a vita interna iniziale e quella alla data.

Mentre appare chiaro la dinamicità delle colonne di impegnato, stima a completamento e finale previsto, è opportuno notare come la presenza, e gestione, delle varianti fornisca dinamismo ad un dato, il preventivo operativo, pur mantenendone la stabilità.





Preventivo operativo: è il documento che viene redatto dopo l’acquisizione del progetto. Consiste in una riscrittura del preventivo d’offerta in modo più analitico e preciso utilizzando tutte le informazioni utili che possono sopravvenire nel tempo intercorrente tra la presentazione dell’offerta/preventivo e l’acquisizione del contratto. Costituisce la linea guida con cui confrontare costi/ricavi, consuntivi e maturati, e pertanto deve essere strutturato e redatto in modo coerente con le logiche di consuntivazione.Deve essere sottoposto all’approvazione degli enti competenti che lo “affideranno” al project manager, unico gestore del progetto.E’ caratterizzato dall’invariabilità dei dati: non deve essere concesso a nessuno modificare alcun dato del preventivo operativo a meno di casi particolari (varianti di progetto) sottoposti, per approvazione, agli enti competenti (in genere la direzione generale o l’amministratore delegato) e da questi approvati.Un altro termine molto comune ed utilizzato per definire il preventivo operativo è “Original Budget”: si ritiene indispensabile l’accostamento dell’aggettivo “original” per ribadire l’invariabilità sostanziale e temporale del Budget.





Varianti: sono tutte le modifiche che intervengono durante l’esecuzione del lavoro e che sono riconosciute contrattualmente dal cliente (varianti esterne) o dai competenti enti aziendali (varianti interne).Le varianti esterne possono derivare da specifiche richieste del cliente o da proposte di cambiamenti progettuali da parte del GdP.Le varianti interne possono essere richieste al project manager da una o più funzioni aziendali che collaborano al progetto e che durante lo svolgimento del lavoro hanno rilevato variazioni ai dati di preventivo non dipendenti dalla loro efficienza e capacità produttiva. A sua volta il project manager deciderà se assorbire tali variazioni all’interno del proprio preventivo o chiederne, agli enti competenti, il riconoscimento ufficiale. Nel primo caso il bilancio economico del preventivo operativo chiuderà a zero, nel secondo caso sarà (positivo o negativo che sia) diverso da zero. Nella comune terminologia del project management si parla anche di “approved changes” o “internal changes”.





Preventivo revisionato : è la nuova linea guida del progetto con cui confrontarsi. Risulta dalla somma del preventivo operativo e delle varianti. Altri termini per definire il preventivo revisionato sono; “Revised Budget” e “Current Budget”.

Preventivo annuale : è la previsione più affidabile delle attività di progetto per l’anno in corso. Viene elaborato nell’ambito del processo di budget aziendale ed è strettamente connesso con la programmazione delle attività di progetto.





Impegnato: è la grandezza significativa di tutti quei costi che sono stati generati a seguito delle decisioni prese dal project manager durante la gestione del progetto. Ai fini del controllo è, forse, il dato più importante per la sua capacità di costituire un segnale anticipatore dei costi che l’azienda sosterrà. L’analisi dell’impegnato evidenzia le possibili aree di intervento, e le consequenziali azioni correttive, per modificare il risultato del progetto. Nel comune linguaggio del project management è denominato anche “commitment”

Maturato : rappresenta una stima anticipativa dei costi che verranno successivamente rilevati dalla contabilità generale. Di conseguenza la configurazione delle singole voci di maturato deve essere analoga a quella prevista dalla contabilità, al fine di garantire la confrontabilità dei dati. Rispetto al dato di contabilità è diverso il criterio di rilevazione in quanto, nella gestione diun progetto, si tende sempre a privilegiare la tempestività piuttosto che l’accuratezza. Si ponga attenzione a non confondere il maturato con lo “stanziamento”, spesso richiesto a fine esercizio dal sistema di contabilità per registrare costi a fronte di fatture non ancora pervenute.”





Stima a completamento: è la migliore stima dei costi che ancora si devono sostenere per completare il lavoro. In alcuni casi non è facile definire la stima a completamento in quanto i sistemi alimentanti forniscono dati complessivi e indifferenziati.Un esempio è rappresentato dagli elaborati predisposti dalla funzione ingegneria (o da una sua disciplina: opere civili, impiantistica, strumentale, ecc.). Infatti, il computo metrico (espressione quantitativa di un progetto) viene aggiornato, durante le fasi di progettazione, nella sua totalità, pertanto i dati forniti sono riferiti al progetto nella sua interezza ed attendibili tanto quanto è affinata la progettazione. In questo caso si avrà a disposizione un dato “finale previsto”, quindi la stima a completamento sarà la differenza tra il finale previsto e l’impegnato. La stima a completamento èspesso definita “estimate to complete”.

Finale previsto : è la previsione corrente dei costi che si registreranno alla fine del progetto, e normalmente è data dalla somma dell’impegnato e la stima a completamento. In taluni casi, come precisato nel definire la stima a completamento, il finale previsto è un dato di input direttamente fornito dai sistemi alimentanti. Il costo finale è spesso definito “estimate at complete “” o, in taluni casi, “ “final forecast”.



Criteri del controllo



Avere i migliori risultati possibili su andamento economico (margini), andamento finanziario (cash flow) ed avanzamento (progress fisico) significa migliorare le capacità previsionali, ottimizzare l’efficienza produttiva e garantire il rispetto dei tempi

I sistemi di controllo confrontano periodicamente le seguenti tipologie di dati:

misurati/calcolati lavoro eseguitoprevisti lavoro da fareattesi dal GdP, dall’azienda, dal cliente



Distribuzione temporale dei dati economici

Curva Ingegneria "Spezzata"

0

50

100

150

200

250

Mar Apr Mag Giu Lug Ago Set Ott Nov Dic Gen Feb Mar Apr Mag Giu

Tempo

Impo

rti




Curva Ingegneria ad "Esse"

0

100

200

300

400

500

600


Tempo

Impo

rti




Curva degli Esborsi

0

500

1000

1500

2000

2500


Tempo

Impo

rti



0

500

1000

1500

2000

2500

3000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Tempo

Impo

rti

CASH FLOW


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