Lezione “Le Strategie d’impresa”

a.a. 2009/10

Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”

Facoltà di Lettere e Filosofia

Prof.ssa Claudia M. Golinelli

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Decisioni d’impresa (1/3) Strategiche

o Scelte relative alla struttura aziendale ed al suo rapporto con l’ambiente esterno

o Es. nuove combinazioni prodotto/mercato, fusione con concorrenti, ecc.

Direzionale (o tattiche)o Scelte inerenti le modalità di impiego alternativo delle

risorse (ricerca efficienza/efficacia).o Es. cambiamento tecniche di gestione scorte in magazzino,

modificazione politiche di finanziamento ai clienti (dilazioni di pagamento), nuovi turni di lavoro, ecc.

Operativeo Scelte relative alla singole operazioni o compiti

elementari per ciascuna delle quali viene definita la modalità di svolgimento.

o Es. Riconoscere lo sconto ad un cliente, avviare le procedure di check-in, inviare ordine di acquisto al fornitore secondo i programmi stabiliti.

Fonte: Anthony, 1964.

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Decisioni d’impresa (2/3): Criteri di differenziazione

Oggetto decisioneo Es. Entrare in un nuovo business, Ristrutturare corporate

governance, Lanciare una nuova versione di un prodotto, Cambiare un fornitore di una risorsa facilmente reperibile sul mercato, ecc.

Ripartizione livelli decisionali per differenti organio Es. Vertice Aziendale (Proprietà/CEO/ecc.), Direttori

Divisionali/Funzionali, Responsabili Operativi Orizzonti Temporali

o Es. medio-lungo periodo, breve periodo (esercizio), brevissimo periodo

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Decisioni d’impresa (3/3)

Gestione Strategica (Strategic Management)o Finalizzata allo sviluppo aziendaleo Analisi e scelte strategicheo Natura imprenditoriale/manageriale

Gestione Operativa (Operation Management)o Decisione, esecuzione e controllo processi operativio Traduzione strategie in attività concrete

Grandi imprese vs Piccole Imprese Imprenditorialità/Managerialità

Alcuni interrogativi:

• E’ necessario avere una strategia?

• Quale relazione tra strategia e risultati?

• Quali sono gli elementi costanti che caratterizzano il concetto di strategia?

Strategia lato sensu

Chandler, Andrews, Scuola harvardiana di business policy:

“I fini fondamentali perseguiti e le politiche (linee di condotta) intese a realizzarli, enunciati in modo da definire in quali business l’impresa vuole operare e che tipo di impresa è o vuole essere.”

Strategia stricto sensu

Ansoff:

“I modi attraverso cui l’impresa reagisce al proprio ambiente e dispiega le risorse per conseguire i propri fini.”

– Enfasi all’esterno dell’impresa– Strategia come pianificazione

Secondo queste definizioni le strategie sono:

• Esplicite

• Sviluppate modo consapevole e con determinazione

• Preordinate rispetto alle azioni specifiche a cui si applica

Evoluzione del tema dominante nello Strategic Management

• ‘60: pianificazione strategica

• ‘70: pianificazione e strategie di portafoglio

• ‘80: ricerca vantaggio competitivo

• ‘90: enfasi su risorse e competenze

Dall’ottica dell’obiettivo a quella di processo

•Il decisore è razionale

• formula prima gli obiettivi (fini) poi i piani alternativi (mezzi), valutati rispetto alla probabilità di conseguire gli obiettivi

•Adatto ad ambienti di pianificazione determinati e ben conosciuti

•Tensioni: non sono desiderate e vengono contenuti nella pianificazione

•Il decisore apprende e sviluppa conoscenza

•Pianificazione come processo di apprendimento e continuo aggiustamento tra visioni e azioni

•Adatto ad ambienti complessi e sconosciuti

•Tensioni e dissonanze: sono desiderabili e costituiscono una risorsa

Ottica obiettivo Ottica processo

Come si formano le strategie

Visione classica (Ansoff)– La strategia è ciò che i capi

programmano di fare nel futuro– La formulazione della strategia

è un processo analitico di fissazione di:

• Obiettivi• Piani d’azione

Problema: non tutte le strategie sono formulate in modo esplicito, consapevole e preordinato.

H. Mintzberg– Strategia è uno “schema in un

flusso di azioni”– La formulazione della strategia

emerge da un confronto tra:• flussi di comportamenti

• schemi (coerenze) con questi flussi

– In questo modo possiamo considerare due aspetti:

• Intenzioni, piani e direttive consapevoli, a priori

• Comportamento effettivo, a posteriori

La formazione della strategia

Strategia intenzionale

Strategia emergente

Strategia deliberata

Strategia non realizzata

Strategia realizzata

Il confronto ex-post tra la strategia voluta con la strategia realizzata permette di definire le strategie deliberate (realizzate così come si era voluto) e strategie emergenti (schemi che si manifestano in assenza di intenzioni).

Esempio: laurearsi in BECOT/SCITUR

Sarò direttore di albergo

Studio BECOT/SCITURApro un ristorante

Erasmus: sono un ottimo cuocoNon riesco a studiare ea lavorare alla reception di un hotel

Strategie deliberate

Ciò che viene realizzato (ovvero, schemi di azione) corrisponde esattamente a quanto voluto. Sono necessarie 3 condizioni:– L’organizzazione deve esplicitare intenzioni precise e

dettagliate– Le intenzioni devono essere condivise e accettate

dall’intera organizzazione– Le intenzioni collettive devono essere realizzate

esattamente nel modo voluto. A tal fine, l’organizzazione deve avere un controllo pieno dell’ambiente (ché altrimenti non sarebbe più prevedibile)

Strategie emergenti

• Ex-post deve potersi riconoscere un ordine (ossia una coerenza nel tempo delle azioni) in totale assenza di intenzionalità.

• Non significano caos, ma ordine involontario: es. quando la strategia intenzionale è completamente non-realizzata perché l’ambiente impone all’organizzazione un proprio schema di azione.

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Processo Strategico1. Analisi Strategica

o Studio ambiente esterno (macro-micro)o Studio ambiente interno (risorse-competenze)

2. Scelta delle Strategieo Definizione strategie a livello:

o Corporate (o complessivo o generale)o Businesso Funzionale

3. Realizzazione delle Strategieo Definizione:

o Struttura organizzativao Pianificazione risorseo Procedure gestione operativao Sistema di controllo

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Analisi Strategica

Analisi dell’ambiente esterno

Macro-ambiente:o Ambiente demograficoo Ambiente economicoo Ambiente naturaleo Ambiente politicoo Ambiente culturaleo Ambiente tecnologico

Micro-ambienteo Modello 5 forze competitive di Porter

PEST Analysis

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POTENZIALIENTRANTI

Minaccia dei concorrenti potenziali

CONCORRENTI DEL SETTORE

FORNITORI

Potere di contrattualedei fornitori

CLIENTI

Potere di contrattuale dei clienti

PRODUTTORI PRODOTTI

SOSTITUTIVI

Minaccia dei prodotti sostitutivi

Analisi Strategica: modello di Porter

Enti Regolatori

Prodotti complementari

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Analisi strategica: Area Strategica d’Affari (ASA) o Business

Combinazione “Prodotto/Mercato/Tecnologia”, nelle quali operare concentrando le risorse aziendali. E’ in sostanza la definizione dell’ASA (Area Strategica d’Affari) o business che costituiranno il campo d’azione dell’impresa.

Corrisponde alla macro-segmentazione del Mktg.

Funzione d’uso

Gruppi di clientiTecnologia

Diagramma di Abell

Bisogni

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Tecnologie: Modalità di soddisfazione di un bisogno. Funzioni d’uso: Ruolo svolto dalla tecnologia nel

soddisfare un bisogno all’interno di uno specifico processo di creazione di valore.

Bisogni: Stato di insoddisfazione che induce ad avviare un processo di creazione di valore da parte di un soggetto (individuo/organizzazione).

Gruppi di clienti: insiemi di soggetti accomunati da un medesimo bisogno.

Analisi strategica: Area Strategica d’Affari (ASA) o Business

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Funzione d’uso

Gruppi di clienti

Tecnologia

Bisogni

Spostamento

Pernottamento

Ristorazione

Intrattenimento

Sport

Cultura

Relax

SocializzazioneScoperta

Conoscenza

Evasione

GiovaniAdulti

AnzianiVillaggio turistico

Centri Benessere

Tour Organizzato

Crociera

Area Strategica d’Affari (ASA) o Business

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Risorse e competenzeoVRIO Framework:

o Valueo Is the firm able to exploit an opportunity or

neutralize an external threat with the resource/capability?

o Rarityo Is control of the resource/capability in the hands of

a relative few?o Imitability

o Is it difficult to imitate, and will there be significant cost disadvantage to a firm trying to obtain, develop, or duplicate the resource/capability?

o Organizationo Is the firm organized, ready, and able to exploit

the resource/capability?

Analisi Strategica: ambiente interno

Fonte: Barney, Hesterly 2005.

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Strategia Complessiva(Livello Corporate)

Strategia Competitiva(Livello Business)

Strategia Competitiva(Livello Business)

Strategia Funzionale

Strategia Funzionale

Strategia Funzionale

Scelta delle Strategie: i livelli

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Scelta delle Strategie

Strategia Generale (Corporate Strategy)

Ampiezza di business (ASA) presenti nel portafoglioAmpiezza mercati di riferimento Ampiezza/Livello competenze distintive condivise dai businessAmpiezza/Livello contributi economico/finanziari richiesti dagli stakeholderDiffusione/Livello apprezzamento e consenso sociale

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Scelta delle Strategie

Strategia Generale: Obiettivi

Crescita/sviluppo impresaMiglioramento equilibri gestionali (economico-finanziario-organizzativo)Riduzione rischio complessivo di gestioneMantenimento posizioni di mercato e redditualiDisinvestimento totale/parziale e uscita dal mercato

Fonte: Sciarelli 2002.

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Scelta delle Strategie

Strategia Generale: Portafoglio Attività

Insieme di business (ASA) detenuti dall’impresa.

Problema dell’allocazione delle risorse tra i business.

Modelli di gestione del portafoglio:Boston Consulting Group (BCG)General Electric-McKinsey

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Scelta delle Strategie: BCGAsse orizzontale: quota di mercato relativa

(dimensione interna):

(QM impresa A / QM principale concorrente)

Asse verticale: tasso di crescita del mercato (dimensione esterna):

(fatturato tot. anno X – fatturato tot. anno X-1) /(Fatturato tot. anno X-1)

Area dei cerchi: contributo del singolo business al fatturato complessivo

(Fatturato business A / Fatturato tot. Impresa)Boccardelli, 2007

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Scelta delle Strategie: BCG

Boccardelli, 2007

25%

10%

4,0 2,0 0,5 0,25

Tasso d

i cre

scit

a d

el m

erc

ato

Quota relativa di mercato relativa

1,0

2%

29

Scelta delle Strategie: BCG

Boccardelli, 2007Boccardelli, 2007

STAR

Cash flowlimitato

(positivo o negativo)

QUESTION MARK

Cash flowconsistente

Negativo

Cash flowconsistente

positivo

CASH COW

Cash flow limitato

(positivo o negativo)

DOG

Generazione di cassa(quota relativa di mercato)

Uti

lizz

o d

i cassa

(tasso d

i cre

scit

a d

el m

erc

ato

)

Elevato Basso

Basso

Ele

vato

30

Scelta delle Strategie: GE-McKinsey

Boccardelli, 2007Boccardelli, 2007

Cap

acit

à c

om

peti

tiva d

el b

usin

ess

Grado di attrattività del settore

Elevato Medio Basso

B

ass

o

M

edio

Ele

vato

Investimento e crescita

Crescita selettiva

Selettività

Crescita selettiva

SelettivitàMietitura

abbandono

SelettivitàMietitura

abbandonoMietitura

abbandono

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Scelta delle Strategie: GE-McKinsey

Boccardelli, 2007Boccardelli, 2007

Cap

acit

à c

om

peti

tiva d

el b

usin

ess

Grado di attrattività del settore

Elevato Medio Basso

B

ass

o

M

edio

Ele

vato

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Strategie Corporate

Sviluppo interno (Più Luoghi d’accesso/Più Servizi/Più Segmenti) Sviluppo esterno (Acquisizioni e Fusioni) Sviluppo collaborativo (Joint Ventures, Consorzi, Franchising) Internazionalizzazione Integrazione orizzontale Integrazione verticale (ascendente/discendente) Diversificazione correlata/conglomerale

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Strategie competitive

Vantaggio competitivo

“Ciò che costituisce la base delle performance superiori registrate dall'impresa, solitamente in termini di profittabilità, rispetto alla media dei suoi concorrenti diretti nel settore di riferimento, in un arco temporale di medio-lungo termine” (Porter, 1985).

“Capacità dell’impresa di superare gli avversari nel raggiungimento del suo obiettivo primario: la redditività” (Grant, 1999).

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Strategie competitive

Leadership

di costo Differenziazione

Focalizzazione

sui Costi

Focalizzazione

sulla Differenziazione

Vantaggio Competitivo

Diminuzione dei Costi

Differenziazione

Tutto il settore

Un segmento

Ambito competitivo

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Formula imprenditoriale

Cliente e sistemacompetitivo

Struttura

Sistema diProdotto

Network diofferta

Strategie a livello ASA

Strategie a livello dinetwork