Lezione 8:• Integrare la strategia competitiva• Blue Ocean Strategy

Ing. Renato Giacobbo Scavor.giacobboscavo@qualitekna.it

FACOLTA’ DI ECONOMIA

CdLM in Marketing

Bari

a.a. 2011/2012

Corso di

COMPETITIVE ANALYSIS

Integrare la strategia competitiva (1/2)

Una volta scelto l’approccio strategico di base, il management sceglie azioni strategiche complementari ad integrazione di questo. In particolare è possibile:

Instaurare partnership ed alleanze strategiche

Effettuare fusioni e acquisizioni

Integrarsi a monte e/o a valle

Esternalizzare o internalizzare attività della catena del valore

Intraprendere manovre offensive o difensive

Integrare la strategia competitiva (2/2)

STRATEGIA COMPLEMENTARE REASON WHY

Partnership ed alleanze Mezzo utile per ottenere accesso a mercati, tecnologie e competenze in modo rapido ed economico

Fusioni e acquisizioni Consentono di potenziare la competitività per effetto di una riduzione dei costi, acquisizione di competenze e risorse finanziarie e non, capacità produttiva, ecc…

Integrazione A monte: utile per ridurre i costi (dovuti ai mark up praticati dagli altri player della catena)

A valle: utile per incrementare la competitività (i distributori esterni vendono anche prodotti concorrenti)

Outsourcing/Internalizzazione Mezzo per incrementare l’efficienza nella gestione delle attività ed ottimizzare i costi o per delegare attività meno importanti e ridurre il carico interno

Manovre offensive/difensive Per sfruttare opportunità di mercato prima dei concorrenti, scoraggiare nuovi entranti o difendere un vantaggio competitivo acquisito da minacce incombenti

Blue Ocean Strategy

L’approccio Blue Ocean è una strategia particolare che non prevede di conseguire vantaggio competitivo cercando di battere i competitor in un mercato esistente, ma inventando un business o un segmento di mercato diverso, rendendo irrilevanti per l’impresa le offerte dei concorrenti

Moltissimi settori oggi importanti non esistevano 100 anni fa: automobili, aviazione, olio, management consulting…

Moltissimi settori oggi importanti non esistevano 30 anni fa: cellulari, biotecnologie, discount, dvd…

Riprodurre e sistematizzare il processo strategico che consente l’identificazione e la creazione di nuovi settori, nei quali, almeno inizialmente, non esiste alcuna

concorrenza per definizione

Blue Ocean vs Red Ocean«Blue Ocean» è un’allegoria che sta ad indicare l’opportunità di navigare nel mercato da soli come pionieri, ed è in contrapposizione al Red Ocean che indica la guerra della concorrenza

Settore

Gruppo strategico

Domanda

AMBITO DELL’OFFERTA

Business Model

Focus sulla posizione competitiva all’interno di uno specifico gruppo

strategico

Si guarda a tutti i gruppi strategici del settore

Focus sui concorrenti già esistenti nel settore che porta ad una

guerra dei prezzi

Ricerca di settori e spazi alternativi

Focus sui clienti attuali.Non viene effettuata alcuna

analisi dei non-clienti

Crea, ridefinisce e cattura una nuova domanda

Massimizzazione del valore dell’offerta all’interno dei confini

del settoreSviluppa un’offerta trasversale

Vincolo del classico trade-off tra differenziazione e leadership di

costo

Rompe il trade-off e coniuga i due obiettivi

porta a

porta a

porta a

Blue Ocean | Reason Why

Progresso tecnologico accelerato

Globalizzazione

Declino della popolazione in molti mercati sviluppati

AUMENTI DELLA PRODUTTIVITÀ E QUINDI ECCESSI DI OFFERTA

SULLA DOMANDA

SCOMPARSA DI MONOPOLI E MERCATI DI NICCHIA: LA

CONCORRENZA È GLOBALE

Domanda stagnante

Commoditation* accelerata

Guerra dei prezzi

Ristretti margini di profitto

* Disponibilità di beni a basso costo

Blue Ocean | Business Model (1/2)

Sfida uno dei dogma della competition-based strategy spezza il trade off tra valore e costo e persegue contemporaneamente entrambi gli obiettivi (differenziazione a basso costo), attraverso l’innovazione del valore

Value Innovation

Valore per il cliente

costi

Blue Ocean | Business Model (2/2) Per perseguire obiettivi di costo e differenziazione insieme e realizzare la Value Innovation è

necessario:

1. Identificare i fattori rilevanti su cui si gioca la competizione, cioè la strategia del settore

2. Individuare i fattori da eliminare, ridurre, aggiungere o potenziare

RIDURREQuali fattori andrebbero portati al di sotto degli

standard di settore?

CREAREQuali fattori che il settore

non ha mai offerto andrebbero aggiunti?

POTENZIAREQuali fattori andrebbero

potenziati al di sopra degli standard di settore?

ELIMINAREQuali fattori dati per scontati dal settore

andrebbero eliminati?

NUOVA CURVA DI VALORE

Blue Ocean | Strategy Canvas

Lo strumento migliore per rappresentare graficamente il valore delle offerte di un settore (e quindi lo stato della concorrenza) è lo Strategy Canvas, un framework che identifica:

i fattori su cui si gioca la competizione: attributi del prodotto ritenuti rilevanti per il consumatore dalle imprese che operano nel settore

le curve di valore aggregate che spiegano cosa viene offerto ai consumatori ed identificano il livello di investimento dell’impresa in ciascun fattore rilevante

Blue Ocean | Strategy Canvas del settore vinicolo (1/2)

Sono presenti oltre 1.600 aziende ma riconducibili a due sole curve di valore aggregate dello stesso tipo, una proiettata verso l’alto ed una verso il basso

Il profilo dei premium wines segue una classica strategia di differenziazione mentre i budget wines puntano sui bassi costi/prezzi

Yellow Tail, azienda vinicola australiana, si accorge che la maggior parte delle persone non percepisce grandi differenze tra vini diversi e decide di studiare il comportamento di altri settori (soft drink, birra…) in cui il modo di bere è più scanzonato e c’è meno attenzione alla qualità

Decide allora di proporre un prodotto nuovo nel settore vinicolo, focalizzandosi su altri fattori:

Tag-line semplice e chiara: «a fun and simple wine to be enjoyed every day»

Prezzo medio

Immagine fuori dagli schemi: bottiglia nera con un canguro

Nel giro di due anni Yellow Tail è diventatoil vino più venduto in Australia

Blue Ocean | Strategy Canvas del settore vinicolo (2/3)

Blue Ocean | Strategy Canvas del settore vinicolo (3/3)

La curva di valore di Yellow Tail è del tutto differente dalle altre perché l’azienda ha identificato altri fattori, ritenendoli più importanti per il consumatore, ed ha investito su di essi creando un vino «sociale» accessibile a tutti, portando i non-bevitori di vino nel mercato vinicolo

Blue Ocean | Caratteristiche di una strategia vincenteSecondo questo approccio per dar vita ad una strategia vincente il management deve:

Focalizzarsi su pochi, selezionati elementi di valore (che corrispondono ai criteri di scelta del mercato) ed investire su quelli invece di diluire le risorse

Strutturare una curva di valore divergente rispetto a quella che identifica il profilo medio del settore

Sviluppare una Tag-line irresistibile: la Value Proposition deve essere facile da comunicare e ricordare

NIKE - Just do it ADIDAS - Impossible is nothing APPLE - Think different ELECTRONIC ARTS - Challenge everything BARILLA - Dove c'è Barilla c'è casa McDONALD’s - I'm lovin' itCANON - With canon you can

Blue Ocean | Principi per la formulazione di una BO Strategy

1. Ricostruire i confini di mercato

Guardare oltre il settore a gruppi strategici appartenenti ad altri settori

Guardare non solo al comportamento degli utilizzatori finali, ma anche degli acquirenti del prodotto e dei soggetti influenzatori

Guardare a prodotti e servizi complementari per sviluppare un’offerta trasversale

Comprendere quali sono i criteri di scelta dal punto di vista funzionale ed emotivo del consumatore

Guardare ai trend futuri ed ai possibili cambiamenti ed al loro impatto sui gusti del consumatore e sul business model

Blue Ocean | Principi per la formulazione di una BO Strategy

2. Focalizzarsi sul quadro generale e visualizzare il proprio Strategy Canvas

Non perdere troppo tempo in analisi numeriche complesse*

Far tracciare ai manager la curva del valore della propria impresa, come un «risveglio forzato» allo scopo di mettere alla prova la strategia attuale

Valutare a tutto tondo e in brainstorming (tra manager, clienti dell’azienda, clienti dei competitor e non-clienti) le possibili curve del valore alternative per riformulare la strategia

Comunicare la strategia a chiunque sia coinvolto nella sua realizzazione**

*J. Welch predica lo stesso principio: se hai una buona idea, definita «big a-ha!» non perdere troppo tempo in analisi complesse e dispendiose ma implementa «Ponder less, do more!»

** Aristotele: «l’anima non pensa mai senza un’immagine»

Blue Ocean | Principi per la formulazione di una BO Strategy

3. Andare oltre la domanda esistente

Guardare oltre i clienti esistenti: studiare i non-clienti dà informazioni più utili per lo sviluppo di una BO Strategy. In particolare ne esistono 3 tipi: 1° livello: clienti insoddisfatti del prodotto

2° livello: clienti che potrebbero avere utilità dall’uso del prodotto ma non lo utilizzano anche se potenzialmente interessati perché, ad esempio, lo ritengono inadeguato

3° livello: clienti che non hanno mai utilizzato il prodotto per scarso interesse

Evitare l’ipersegmentazione

Blue Ocean | Principi per la formulazione di una BO Strategy

4. Adoperare la giusta sequenza strategica

Individuare un’offerta che abbia valore, utilità per il cliente

Stabilire un prezzo accessibile/appetibile per il cliente

Individuare una strategia di costo che consenta all’impresa di raggiungere i margini di profitto desiderati*

Individuare le eventuali barriere all’attuazione della business idea

*Tradizionalmente è il prezzo ad essere determinato sulla base dei costi sostenuti e non il contrario. In questo caso il punto di partenza è il consumatore, i suoi bisogni e le sue possibilità

Blue Ocean | NetJets (1/2) Settore dei Jet per dipendenti di aziende (B2B)

Blue Ocean | NetJets (2/2)Offerta di NetJets:Proprietà frazionata degli aerei: ogni aereo ha 50 proprietari per 50 ore l’anno l’uno (suddivisione costi di gestione e mantenimento)

Aerei più piccoli ed utilizzo di aeroporti secondari (= minori costi rispetto al jet privato)

Tempi ridotti, aereo pronto a partire con il materiale utile per lavorare già a bordo (maggior flessibilità rispetto al jet commerciale)

Critiche al Blue Ocean Approach

Bisogna distinguere tra creazione di una nuova domanda e innovazione di mercato: dipende da che punto di vista si guarda il mercato

Es: la prima compagnia che ha venduto un cellulare ha creato il settore della «telefonia mobile» ed aveva il 100% della market share, ma se si fa invece riferimento al settore della «comunicazione privata», la stessa compagnia è un player innovativo con una grande (ma parziale) quota di mercato

Non vengono considerate le possibili sinergie tra business e i vantaggi derivanti

Non vengono definite tecniche di misurazione quantitative omogenee per i criteri di scelta del cliente: ciò che non può essere misurato non può essere gestito

Viene negata l’utilità delle ricerche di mercato perché si suppone che il consumatore non sappia identificare i propri bisogni latenti (cui mira la BOS), ma è comunque utile per accertare l’apertura del mercato all’innovazione