Lezione 6-7Mario Benassi Copyright1 Sesta-settima Lezione Sviluppo di innovazione e analisi...

Lezione 6-7 Mario Benassi Copyright 1

Sesta-settima Lezione

Sviluppo di innovazione e analisi competitiva Rivalità tra concorrenti Minaccia di entrata e barriere Minaccia di prodotti sostitutivi Potere contrattuale degli acquirenti Potere contrattuale dei fornitori


La strategia e il vantaggio competitivo

.. la strategia è la ricerca deliberata di un piano di azione che sia in grado di determinare il vantaggio competitivo di una azienda e di dargli consistenza. In qualsiasi impresa tale ricerca è un processo iterativo che implica la determinazione del proprio posizionamento e il riconoscimento delle risorse di cui si dispone.. Il vostro vantaggio rispetto ai concorrenti è dato da ciò che vi differenzia da essi...

il vantaggio competitivo è il conseguimento di risultati economici superiori a quelli dei concorrenti


Ambiente competitivo: le forze competitive

Concorrentiattuali

nel settore

Fornitori

Prodotti sostitutiviPotenziali entranti

Acquirenti

Potere contrattuale dei fornitori

Potere contrattuale degli acquirenti

Minaccia di nuove entrate Minaccia di prodotti sostitutiviRivalità tra le

imprese esistenti


Dalla rivalità tra imprese esistenti al concetto di contesto competitivo La rivalità tra le imprese esistenti nasce da:

Il grado di concentrazione La diversità dei concorrenti La differenziazione di prodotto Esistenza di capacità produttiva in eccesso Barriere all’uscita

Necessità per l’impresa di indagare quale sia il contesto competitivo in cui opera non solo osservando le imprese esistenti ma ampliando l’analisi in ottica prospettica


Minaccia di entrata

In diversi settori vi possono essere imprese interessate ad entrare Margini di profitto elevati Sinergie con altri business Possesso di competenze similari Ragioni strategiche

L’entrata nei settori non è libera: le principali barriere Fabbisogno di capitali Economie di scala Vantaggi di costo indipendenti dal volume di produzione Differenziazione di prodotto Accesso ai canali di distribuzione Vincoli governativi e legali Possibili ritorsioni da parte dei concorrenti


Barriere all’entrata:le economie di scala Si hanno economie di scala quando all’aumentare del volume di

produzione (= numero di pezzi prodotti) diminuisce il costo unitario di produzione

Le economie di scala derivano dall’uso ottimale degli impianti DOM: dimensione ottima minima: il volume minimo di

produzione necessario all’efficienza economica dell’impianto Le economie di scala sono una barriera all’entrata in quanto

aumentano l’investimento iniziale del nuovo entrante


Barriere all’entrata e economie di scala:il caso Termoplast

Termoplast è una piccola azienda che si occupa della produzione di film in polipropilene per il confezionamento alimentare. Sono di polipropilene le confezioni della pasta, dei prodotti da forno, dei legumi secchi, in quanto questo materiale è facilmente stampabile.

La tecnologia per produrre queste pellicole è ormai consolidata ed un impianto del costo di circa 1 milione di euro evidenzia una DOM a circa 500 tonnellate di prodotto lavorato.

I clienti di termoplast sono essenzialmente le tipografie che stampano le pellicole per conto di grandi gruppi alimentari quali Barilla, Buitoni, Parmalat.

Termoplast si trovò a volere entrare nel settore delle pellicole per la conservazione di alimenti freschi, in cui il leader era il gruppo Domopack. Per questo venne fatta una ricerca di mercato, volta sia a stabilire quale fosse l’investimento richiesto per i nuovi impianti (la tecnologia è diversa e non si potevano usare gli impianti esistenti) e quale il volume minimo di produzione sia a stabilire se il mercato fosse in grado di assorbire tale quantitativo di produzione.

Il progetto venne abbandonato in quanto l’investimento richiesto per l’acquisto del nuovo impianto e la sua DOM erano tali da richiedere una quota di mercato minima pari al 15% (a livello nazionale); l’impianto (basato su tecnologia a bolla) costava infatti 50 milioni di euro e aveva una DOM pari a 18000 tonnellate di pellicola, che appunto rappresentavano il 15% circa dell’intero mercato italiano.


Minaccia di prodotti sostitutivi

Q. Quando la domanda è anelastica rispetto al prezzo?

A. Quando non esistono prodotti sostitutivi

Minaccia dipende da: Propensione degli acquirenti nei confronti dei

prodotti sostitutivi Prezzo dei prodotti sostitutivi


Prodotti sostitutivi:il caso BMW C1 “La divisione moto della BMW è di recente entrata nel segmento

delle utilitarie di città con la nuova due ruote C1” (da IlSole24Ore, aprile 1998).

C1, condensato di tecnologia motociclistica di BMW, è il nome di una due ruote guidabile senza casco, in abiti eleganti e fruibile anche con la pioggia. L’esistenza di una cellula di sicurezza dotata di cinture, parabrezza e tetto, su un telaio da scooter ipertecnologico, offre al guidatore il confort di una utilitaria senza rinunciare all’agilità di una due ruote e ai vantaggi che questo significa in termini di mobilità nel traffico cittadino.

“C1 è una valida alternativa a utilitarie quattro ruote; la rivoluzionaria risposta BMW alla accattivante Smart Mercedes” (da Quattroruote, mensile di automobilismo)


Potenziali entranti

Sono potenziali entranti le aziende che: dispongono di tecnologia complementare o

simile (caso AEM) controllano fasi produttive e/o distributive a

valle o a monte (caso Decathlon) presidiano esattamente la medesima clientela

con prodotti complementari (caso Galactica)


Potenziali entranti:i casi AEM, Decathlon, Galactica AEM è entrata nel settore delle telecomunicazioni grazie al presidio di

una rete distributiva capillare di energia elettrica e di gas, alla quale in breve tempo ha affiancato una rete di fibra ottica (in joint venture con E-Biscom) per la fornitura di servizi telematici a banda larga.

Decathlon da distributore di prodotti per lo sport è divenuto anche produttore, con proprie linee di abbigliamento tecnico e di attrezzatura per la ginnastica, ponendosi così in concorrenza diretta con i propri fornitori.

Galactica è divenuta competitor dei nodi internet ai quali offriva connessioni alla rete (i nodi erano rivenditori del suo servizio) nel momento in cui si è reso disponibile in Italia il “numero blu”, numero telefonico virtuale di accesso alla rete da tutto il territorio nazionale con una unica tariffa a tempo. Ciò ha consentito l’accentramento fisico del servizio di connessione, e il tramonto dei nodi locali.


Potere contrattuale degli acquirenti

Mercato degli input (materie prime, componenti) e mercato degli output (vendita a distributori o a clienti finali)

Due variabili rilevanti

Sensibilità degli acquirenti al prezzo Potere contrattuale relativo


Potere contrattuale dei clienti:il caso TecnoCalcestruzzi TecnoCalcestruzzi è una impresa attiva nel settore della manutenzione

di grandi opere in cemento armato, specializzata nel mantenimento delle strutture portanti di ponti e viadotti autostradali.

I clienti di TecnoCalcestruzzi sono le società di gestione della rete autostradale italiana: essenzialmente Autostrade SpA e AutoBrennero SpA sono i principali clienti (coprono circa il 95% dei ricavi di TecnoCalcestruzzi) in ragione dei numerosi interventi di manutenzione sulle armature dei piloni dei viadotti dovuti all’uso intenso del sale durante la stagione invernale.

TecnoCalcestruzzi, nonostante l’elevata specializzazione nella lavorazione, conta tre competitor in Italia, con i quali la guerra di prezzo è spietata. I due clienti principali sono abili nello sfruttare la competizione, riuscendo a ottenere per ogni appalto significativi ribassi di prezzo.


Potere contrattuale dei fornitori

Come nel caso del potere degli acquirenti, anche il potere dei fornitori si fonda su: elasticità della domanda al prezzo

Minore è l’elasticità maggiore è il potere dei fornitori

disponibilità di prodotti sostitutivi La presenza di prodotti aventi le stesse funzioni

d’uso diminuisce il potere dei fornitori


Il potere contrattuale dei fornitori:il caso Monsanto Monsanto è uno dei tre leader mondiali nel settore agro-alimentare,

insieme a DelMonte e Nabisco. Una rilevante parte del fatturato della multinazionale proviene dalle attività nell’agricoltura di base (sementi e antiparassitari).

In taluni mercati geografici e in taluni segmenti del settore agricolo Monsanto è di fatto il leader incontrastato, soprattutto in ragione del presidio delle più avanzate tecnologie per il trattamento delle sementi.

Una politica aziendale che sta facendo molto discutere a livello mondiale nasce dal fatto che le sementi poste in vendita da Monsanto sono in grado di garantire rese maggiori (abbondanti più raccolti per unità di superficie) ma le nuove piante non producono sementi: in questo modo i contadini sono costretti ogni anno a comprare da Monsanto le sementi per ciascuna semina, senza potersi mai affrancare dalla dipendenza del fornitore se non a prezzo di minore produttività.

Questo stato di dipendenza lascia mano libera a Monsanto sui prezzi delle sementi, e c’è già chi denuncia casi di fallimenti di contadini (e sovente anche di suicidi) che non riescono a pagare i debiti contratti per l’acquisto di sementi.


Le due strategie di base

leadership di costi: ottenere i costi più bassi in assoluto, realizzare economie di scala attraverso il conseguimento di quote di mercato elevate (settori di riferimento: maturi e a prodotti standard)

Differenziazione: conseguire elementi di unicità nella propria offerta in modo da ottenere un premium price e una fidelizzazione della clientela


La analisi delle risorse interne

1. Individuare e valutare le risorse e competenze possedute dall’impresa

2. selezionare le strategie coerenti con la base di competenze interne

3. utilizzare in pieno e sino in fondo le risorse possedute

4. sviluppare la base di risorse interne per creare i presupposti di una sua futura utilizzabilità


Risorse e competenze

risorse: base tangibile o intangibile di know-how, beni materiali, beni immateriali o capitale umano direttamente controllata dall’impresa

competenze: derivano dalla attività di combinazione delle risorse operata dall’impresa


Tipologia di risorse, caratteristiche e indicatori chiave

risorse finanziarie autofinanziamento e indebitamento determinano la capacità di investimento

rapporto di indebitamentorapporto flusso di cassa netto/indebitamento

risorse fisiche dimensione, localizzazione, sofisticazione degli impianti; localizzazione e utilizzi alternativi del terreno; riserve di materie prime

valore di rivendita delle attività fisse, anzianità degli impianti, scala degli impianti

risorse umane addestemento ed esperienza dei dipendenti; adattabilità, dedizione e flessibilità

titolo di studio, livello tecnico e professionale dei dipendenti

risorse tecnologiche tecnologie di cui si ha la proprietà (brevetti, copyright, etc)

numero e importanza dei brevettiroyalties, percentuale di addetti in R&D

reputazione presso i clienti,e come effetto della disponbilità di marchi consolidati, e verso i fornitori

riconoscimento marcaprezzo maggiore rispetto ai concorrenti


Settori emergenti e maturi

Ciascun settore nasce, evolve e muore secondo una dinamica peculiare di trasformazione che origina dall’interazione delle tre dimensioni:

tecnologia ciclo del paradigma tecnologico

prodotto/funzioni d’uso

comportamento dei consumatori ciclo di vita del prodotto


Le strategie nei settori emergentie nei settori maturi Settori emergenti

Le caratteristiche strutturali Le fonti del vantaggio competitivo I problemi di implementazione

Settori maturi Le caratteristiche strutturali Il vantaggio competitivo nei settori maturi L’implementazione della strategia


Settori emergenti: caratteristiche strutturali Tecnologia: innovazione di prodotto e di processo

La affermazione di uno standard dominante: non sempre vince la tecnologia migliore (es.: caso Vhs, tastiera computer, etc.)

Le caratteristiche: costi unitari elevati all’inizio, con rapide discese successivamente (es. la penna di Ladislao Biro)

Domanda: fase di introduzione (“i tecchies”) e fase di sviluppo Costi di produzione diminuiscono, ma il passaggio da una alla

altra non è scontato (es. calcolatori) Incertezza tecnologica dipende da (e rafforza) incertezza di

mercato Innovazione tecnologica può diventare barriera all’entrata


Settori emergenti: elementi per la formulazione della strategia Processo di previsione:

costruzione scenari metodo Delphi (in luogo di analisi quantitative)

Il legame con la reddittività: positivo se la quota di mercato è consistente l’innovazione è proteggibile

Brevetti Segretezza Vantaggio temporale Vantaggi relativi alla curva di apprendimento Risorse complementari


Settori emergenti: elementi per la formulazione della strategia Meglio innovatori o imitatori? In molti settori industriali hanno

finito con il primeggiare gli imitatori, e gli innovatori sono stati scalzati

I fattori decisivi: la appropriabilità

Possibilità/capacità di appropriarsi dei vantaggi dell’innovazione le risorse complementari l’influenza sugli standard di settore


Settori emergenti:innovatori verso imitatori

Prodotto Innovatore Imitatore VincitoreAeroplani jet DE HAVILLAND BOEING IMITATORE

Vetro 'float' PILKINGTON CORNING INNOVA TOREAnalizzatore a

raggi x

EMI GENERAL

ELECTRIC

IMITATORE

Pc per ufficio XEROX IBM IMITATOREVCR AMPEX MATSUSHITA IMITATORE

Diet cola RC COLA COCA COLA IMITATOREMacchine

fotografiche

POLAROID KODAK INNOVA TORE

Calcolatricitascabili

BOWMAR TEXAS I. IMITATORE

Forni microonde RAYTHEON SAMSUNG IMITATOREFotocopiatrici

carta comune

XEROX CANON NON CHIARO

Cavi fibre ottiche CORNING MOLTEIMPRESE

INNOVA TORE


Settori emergentiDistinzione tra invenzione e innovazione

Invenzione è una nuova idea non ancora realizzata tecnicamente e materialmente

l’invenzione è spesso frutto di individui che ‘sfidano’ le credenze condivise

Innovazione è la realizzazione dell’invenzione in un nuovo prodotto o processo produttivo e il suo sfruttamento commerciale; comprende:

Progettazione (design) Realizzazione fisica (manufacturing) Commercializzazione (marketing)


Settori emergenti:diversi tipi di innovazione L’innovazione può essere:

Incrementale si innesta lungo un paradigma tecnologico e valorizza il

patrimonio di conoscenze che caratterizza il paradigma radicale

dà origine a un paradigma tecnologico nuovo con un portato di conoscenze in concorrenza con quelle del vecchio paradigma


Settori emergenti:le risorse necessarie Le innovazioni radicali provengono generalmente da

imprese esterne al settore, spesso da inventori che costituiscono imprese nuove l’innovazione nelle imprese consolidate è più difficile a

causa di inerzie organizzative e cognitive

Le innovazioni incrementali provengono dalle imprese esistenti nel settore, nonostante le inerzie; il possesso o comunque l’accesso alle molteplici risorse richieste per l’innovazione determinano il profilo della impresa ‘meglio posizionata’ accordi tra grandi e piccole


Settori emergenti: l’implementazione delle strategie Le fonti della innovazione non sono così facilmente

identificabili e non esiste relazione certa tra sforzo innovativo e risultati aziendali

Le imprese devono creare condizioni organizzative favorevoli allo sviluppo delle invenzioni e al consolidamento delle capacità innovative

Cosa favorisce l’invenzione: conoscenza e creatività Interazioni tra le persone (reti di comunicazione in

ambito R&D) Atmosfera ‘adatta’ Problemi pratici


Settori emergenti: l’implementazione delle strategie Le trappole della innovazione: le organizzazioni dove

abbondano gli inventori spesso falliscono. Perché? Inventare non è sufficiente per innovare (occorre

passare dalla idea al prodotto) La realizzazione del prodotto e la sua successiva

commercializzazione richiedono capacità diverse: Visione di mercato Coordinamento interfunzionale Armonia organizzativa Orientamento all’innovazione (poca resistenza al

cambiamento) ‘Fumbling the future’: il caso Xerox


Settori emergenti:il caso Taurus Prima del modello: i progettisti disegnavano sulla carta un modello di automobile, poi lo

passavano ai tecnici, che dovevano trovare il modo di realizzarlo. I loro schemi venivano quindi inviati agli addetti alla produzione e agli acquisti. Il passo successivo era l’impianto di produzione. Quindi veniva il marketing, i reparti legali e di assistenza e infine gli acquirenti. Se si evidenziava un difetto, il modello tornava alla fase di progettazione per le modifiche necessarie. Tuttavia, più avanti si è nella sequenza e più è difficile realizzare delle modifiche

Il Modello Taurus: abbiamo unificato tutte le competenze e l’intero processo è stato realizzato simultaneamente… gli addetti alla produzione lavoravano insieme ai progettisti, ai tecnici, agli addetti alle vendite e agli acquisti, ai servizi legali, di assistenza e marketing.

Arrivavano i rivenditori e ci dicevano cosa era necessario fare per aumentare la facilità d’uso da parte degli utenti. Le compagnie di assicurazione ci dicevano come dovevamo progettare il modello in modo da ridurre al minimo le eventuali spese di riparazione a carico dei clienti. Siamo andati in tutti gli stabilimenti di stampaggio e di assemblaggio, abbiamo affisso gli schemi sulle pareti e abbiamo chiesto ai responsabili quale era il metodo più semplice per realizzare il modello.

L’impegno e la determinazione che si possono ottenere dalle persone sono incredibili…


Le strategie nei settori maturi

I consumatoriAcquisisconoMaggiori conoscenzeEd esperienze

Le conoscenzeTecniche aumentanoE si diffondono tra I produttori

La crescita della Domanda rallenta

I consumatoriAcquisiscono unaMaggiore consapevolezzaDei prezzi

La standardizzazioneDei prodotti aumenta

La produzione richiedeUn sostegno più limitatoDalla R&D

La produzione si spostaNei paesi a basso costoDi manodopera

Le imprese ricercanoNuovi modi di differenziazione

La concorrenza sul prezzoSi intensifica

Le eccedenze di capacitàProduttiva aumentano

I canali distributiviSi concentrano maggiormente

Il potere contrattualeDei distributori aumenta



Fonte primaria del vantaggio competitivo è rappresentata dal costo Effetti della curva di esperienza Economie di scala Disponibilità di fatto della produzione a basso costo Livelli elevati di efficienza operativa

Selezione dei segmenti e dei clienti Ricerca di gruppi di clienti a maggiore reddittività Focalizzazione in aree geografiche meno influenzate

dalla stagnazione



Drastico taglio ad investimenti e costi

Riduzione selettiva di prodotti/mercati

Manovre finalizzate al miglioramento della produttività

Riduzione aggressiva dei costi c/o la riduzione delle eccedenze di capacità produttiva, il blocco dei nuovi investimenti in impianti e infrastrutture, tagli alla R&S e alle spese di marketing

Rifocalizzazione su segmenti a maggiore reddittività (livelli di prezzo e qualità più elevati). Vantaggio: margini di profitto più elevati, ma la capacità produttiva non aumenta

Adattamenti della posizione di mercato corrente, piuttosto che riorganizzazione globale (riduzione delle spese nel marketing e nella R&D, maggiore utilizzo della capacità produttiva, incremento della produttività dei dipendenti


Le strategie nei settori maturi: la ricerca di differenziazione Resa difficile dalla tendenza alla

standardizzazione e dalla scarsa disponibilità dei clienti a riconoscere premium prices

Le modalità di differenziazione: dalle caratteristiche fisiche del prodotto…

…ai servizi complementari (es. fotocopiatrici, pc) …alla immagine (es. bevande analcoliche) …alla varietà dei prodotti offerti e al clima di

shopping (es. The Gap)


Le strategie nei settori maturi:le alternative La strategia di quota di mercato (1) La strategia di nicchia (2) La strategia di mietitura (3) La strategia di disinvestimento (4)

1 o 2 3 o 4

2 o 3 4

Favorevole

sfavorevole

Presenti Assenti

Strutturadel settore

Punti di forzadell’impresa

Lezione 6-7Mario Benassi Copyright1 Sesta-settima Lezione Sviluppo di innovazione e analisi...

Documents

Transcript of Lezione 6-7Mario Benassi Copyright1 Sesta-settima Lezione Sviluppo di innovazione e analisi...