LETTERA DI PRESENTAZIONE

Il Bilancio Sociale dell’anno 2010, qui di seguito presentato, deve essere interpretato, da coloro che lo andranno a leggere, come una modalità di informazione che si spinge al di là del bilancio d’esercizio. Si tratta, infatti, di un documento indipendente e allo stesso tempo complementare nel quale si trovano valutazioni di tipo etico e sociale che non possono avere cittadinanza nel bilancio economico per motivi di ordine e di chiarezza dei dati e delle informazioni.

Il nostro Bilancio Sociale si propone di illustrare e di spiegare, a coloro che sono interessati, il percorso svolto da Modulblok durante l’anno in questione. Di mettere in mostra ciò che è stato realizzato, ciò che rimane da realizzare e le eventuali nuove proposte in tema di Responsabilità Sociale d’Impresa. È, dunque, lo strumento attraverso il quale abbiamo scelto di condividere con i nostri stakeholder l’operato dell’organizzazione, al fine di valutarne, assieme ad essi, i punti di forza e quelli passibili di miglioramento. Il Bilancio Sociale è uno strumento che per Modulblok, rappresenta la certificazione dei propri lineamenti etici. È l’elemento che legittima il ruolo dell’azienda non solo in termini economici e finanziari ma, soprattutto, morali agli occhi di quanti si interessano del benessere della società e dei soggetti che la costituiscono.

Come imprenditore, il mio principale impegno è quello di guidare l’impresa verso il conseguimento di obiettivi economici e gestionali che possano essere compatibili con gli interessi di tutte le parti interessate. Il raggiungimento di questo mio primo obiettivo, oggi, e sempre di più nel futuro, passa attraverso la valorizzazione di tutti i singoli portatori di interesse che intrattengono relazioni con la mia organizzazione. Soltanto lavorando con loro nel massimo rispetto e fornendo loro i necessari strumenti per raggiungere i traguardi prefissati si potrà conseguire il successo globale al quale la nostra azienda aspira.

Proprio perché credo che la Responsabilità Sociale d’Impresa dia valore aggiunto all’operato della nostra organizzazione, ho voluto che si trasmettesse ai nostri collaboratori, clienti e fornitori quello che è lo spirito, che è l’anima delle nostre scelte. Spirito ed anima che, probabilmente, si specchiano meglio nel Bilancio Sociale che nel “distaccato e formale” bilancio economico d’esercizio.

Le pagine che seguiranno vogliono coinvolgere e motivare tutti coloro che a vario titolo partecipano alle attività di Modulblok, perché sempre più ci si avvii verso percorsi di business consapevoli, etici e responsabili. È doveroso da parte mia un ringraziamento a tutti coloro che hanno reso possibile la redazione di questo resoconto, a partire dai miei collaboratori interni per finire con la COVECO srl che ci ha accompagnati in questo cammino di trasparenza e di responsabilità. Grazie!

Il PresidenteGiordano Bruno Petrei

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INDICE Premessa ! 3

Intervista a G. B. Petrei! 8

Presentazione dell’azienda! 10

L’azienda in sintesi 10

Organi di gestione e di controllo! 10

L’organigramma aziendale! 11Cenni storici: le tappe fondamentali dell’azienda! 12I processi tecnici e produttivi! 13

i nostri prodotti! 13Strategie, prospettive operative, mercato! 15

Vision e Mission! 15

Le strategie di qualità e di certificazione 18

Premessa! 19Requisiti generali della qualità! 19

L’impegno della Direzione! 20Le risorse! 20

Le infrastrutture! 22L’ambiente di lavoro! 22La realizzazione del servizio/prodotto! 23

Misurazione, analisi e miglioramento! 24Obiettivi della qualità raggiunti nel 2010! 24

Il progetto lean 28

Le tappe fondamentali del nostro Lean Think! 30Perché Lean! 31Il nostro cammino verso la Lean! 31

Un esempio di cantiere Lean! 33La nostra nuova organizzazione! 34

I benefici! 34In sintesi! 35To be or just to do? ! 36

Stakeholder! 40

Premessa 40

Stakeholder interni 41

Risorse umane! 41

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Riepilogo – Best Practice aziendali! 47

Stakeholder esterni 48

Fornitori! 48

Clienti! 49Comunicazione interna! 57Iniziative di promozione sociale! 58

Proposte per il 2011! 59

I risultati economici e finanziari della gestione ! 60L’economicità della gestione! 60L’andamento del patrimonio netto! 60

L’andamento del fatturato e dei costi di produzione! 63I costi della produzione! 63

Analisi dell’indebitamento bancario! 64

La contabilità sociale ! 66Il calcolo e la ripartizione del valore aggiunto! 66Premessa! 66

Equivalenza algebrica e bilanciamento con la contabilità generale di esercizio! 67Il prospetto di determinazione del Valore Aggiunto! 67Il prospetto di ripartizione del Valore Aggiunto! 69

Ambiente e Sicurezza! 72

Ambiente 72

I consumi di Modulblok! 73

Sicurezza 73

La situazione Sicurezza nel 2010: alcuni dati! 75

Impegni per il futuro! 79

Diffusione! 81

Credits! 82

3

PREMESSAQuesto è il primo Bilancio Sociale che viene realizzato da Modulblok. È nostro desiderio utilizzare questo strumento per accrescere la trasparenza della nostra organizzazione e per migliorare le relazioni con tutti i nostri stakeholder. Per fare questo ci siamo proposti di chiarire cosa intendiamo noi per Responsabilità Sociale d’Impresa e di stabilire fino a che punto questa idea si possa adattare alla realtà di un’azienda che opera nel nostro settore di business. Nelle pagine che seguiranno daremo conto delle nostre prestazioni facendo ricorso a quelli che sono gli indicatori tipici in ambito aziendale, ma il nostro obiettivo non è quello di giustificare le nostre scelte strategico/organizzative, bensì, molto più onestamente, quello di rendicontare gli sforzi e le fatiche sostenute per svolgere le nostre attività in maniera rispettosa dell’ambiente, della sicurezza dei lavoratori e della comunità in cui operiamo. È per tale ragione che, sostanzialmente, consideriamo questo nostro primo Bilancio Sociale più come un documento di rendicontazione che come un mezzo di comunicazione. La prima funzione riconosciuta a questo Bilancio è, dunque, quella di evidenziare tutte le nostre attività al fine di renderle decifrabili dai portatori di interesse dell’azienda, senza che vi siano opacità a ostacolare quelle relazioni di fiducia, che sempre più costituiscono l’ingrediente fondamentale del successo imprenditoriale. La scelta di rendere pubblico il nostro Bilancio Sociale è stata presa in quanto ritenuta fondamentale per l’accrescimento di una solida cultura della Responsabilità Sociale d’Impresa, anche lungo quello che è l’asse interno dell’organizzazione. Mantenendo questa prospettiva, inoltre, riteniamo il Bilancio Sociale un ottimo “pretesto” per avviare quei processi di stakeholder engagement, che sono finalizzati a svelare il grado di comprensione e di coscienza rispetto al mandato istituzionale e alla missione aziendale da parte di quei soggetti che a vario titolo partecipano alla vita economica edorganizzativa della nostra impresa. Tutto questo è, ovviamente, orientato alla valutazione della capacità e della propensione di Modulblok a realizzare la propria missione. Con l’attivazione di questi processi, sui quali torneremo nella sezione “Missione e Valori Aziendali”, abbiamo operato una scelta che ci impegna, a seguito della pubblicazione di questo Bilancio, all’implementazione di sistemi di rilevazione che, se vogliamo essere coerenti, dovranno coinvolgere anche la dimensione esterna dell’azienda. È nostra convinzione, infatti, che il crescente coinvolgimento dei nostri stakeholder ci consentirà di tagliare il traguardo di un livello sempre più soddisfacente di reciproca conoscenza e fiducia. Conoscenza e fiducia che possono aumentare proprio a partire dalle considerazioni che i nostri interlocutori esprimeranno rispetto ai

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principi e ai contenuti di questo documento. Questi principi, di sostenibilità, di trasparenza e di attenzione ai temi sociali, sono in alcuni casi semplicemente da valorizzare, in altri, invece devono essere integrati nella cultura aziendale, ma sono, comunque, tutti alla base di quel progetto di costruzione e di implementazione del sistema di Corporate Social Responsability che Modulblok intende realizzare. Tale sistema, nel futuro, ci deve consentire di:

• acquisire e ordinare informazioni sugli effetti di maggior impatto della nostra attività sul territorio;

• marcare il livello di conformità tra visione, missione, strategie, attività e risultati ottenuti;

• diffondere adeguatamente le informazioni di rilievo sulla conformità funzionale dell’intera struttura rispetto agli stakeholder interni ed esterni.

Entrando maggiormente nello specifico, la redazione del Bilancio Sociale vero e proprio è funzionale a:

• munire Modulblok di un potente ed efficiente mezzo di governance;

• perfezionare la strategia di comunicazione dell’azienda;

• disciplinare in modo concordante le varie fonti informative che descrivono le numerose attività svolte, sottolineando eventuali e ulteriori esigenze informative;

• rendere nota ed evidente la produzione del valore aggiunto e la sua ripartizione agli stakeholder;

• implementare un sistema di gestione delle attività secondo un modello di rendicontazione sociale.

Ci proponiamo, dunque, di:

• comparare quanto realizzato con i fabbisogni sociali preesistenti e provvedere alle informazioni sul raggiungimento degli obiettivi sociali prestabiliti;

• conoscere e capire gli effetti prodotti dalle nostre attività nella società civile;

• rendicontare in termini di opportunità, legittimazione ed efficienza le azioni sociali dell'azienda;

• palesare il valore aggiunto prodotto e distribuito nei confronti degli stakeholder di riferimento e della collettività nel suo insieme;

• interessare gli interlocutori principali e, in questo senso, lavorare per la trasparenza delle attività e delle iniziative poste in essere;

• costituire uno spazio di riflessione e di autovalutazione, su più livelli, per i soggetti che agiscono all'interno dell'azienda, al fine di aumentare la qualità

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di prodotto e servizio, le relazioni con gli utenti e la sicurezza sul posto di lavoro.

La costruzione del nostro primo Bilancio Sociale è passata attraverso le seguenti fasi di lavoro:

1. Selezione e approvazione delle finalità del Bilancio Sociale. Si è prodotto un documento esplicativo delle ragioni strategiche che hanno portato la nostra organizzazione a decidere di predisporre un proprio Bilancio Sociale. Tale documento ha, inoltre, la funzione di specificare quale tipo di responsabilità sociale l’organizzazione intende assumersi e di contribuire a misurare le attese e a definire i risultati che essa, eventualmente, si impegna a perseguire.

2. Classificazione degli stakeholder. Si è deciso di conoscere specificamente quale possa essere l’influenza del documento sui diversi portatori di interesse e quali sono i risultati che si vogliono raggiungere comunicando apertamente con ognuno di essi.

3. Composizione del gruppo di lavoro. Per la realizzazione del Bilancio Sociale si è formato un gruppo di lavoro costituito sia da operatori interni alla struttura, che sono coloro che mettono in pratica le attività dell’organizzazione, sia da consulenti esterni esperti nella rendicontazione sociale (COVECO srl).

4. Descrizione di un indice di massima. Per la strutturazione del nostro Bilancio Sociale si è scelto di adottare un modello basato su quattro sezioni capitali:

o Premessa;o Identità d’impresa;o Relazione sociale;o Contabilità sociale e ripartizione del valore aggiunto.

5. Sensibilizzazione degli stakeholder. Modulblok ritiene che la cooperazione degli stakeholder sia una variabile chiave nel percorso di redazione del Bilancio Sociale. Per questo, si è voluto affrontare l’intero percorso di lavoro con i portatori di interesse principali.

6. Classificazione delle fonti informative. Il gruppo di lavoro ha selezionato e classificato le modalità con cui le informazioni necessarie alla redazione del Bilancio Sociale devono essere raccolte e processate.

7. Descrizione degli indicatori. Si è considerato necessario descrivere alcuni indicatori, per l’analisi di determinati step del processo produttivo

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dei beni e dei servizi di Modulblok, che consentano di valutare i risultati conseguiti e l’impatto, di medio-lungo periodo, delle azioni intraprese.

8. Realizzazione del documento Bilancio Sociale. Il lavoro è iniziato con la determinazione di un indice descrittivo delle caratteristiche della nostra azienda. In tale indice sono indicate tutte le informazioni rinvenibili nel documento, informazioni preventivamente raccolte attraverso metodologie e tecniche proprie alla ricerca sociale.

9. Scelta di un piano di comunicazione. Modulblok considera la comunicazione sociale come un elemento saliente del suo agire sociale. Ad essa è attribuito un ruolo importante sia all’interno che all’esterno dell’organizzazione. La comunicazione interna è considerata come un mezzo per la diffusione delle informazioni e la gestione delle conoscenze, progettato per facilitare così il coinvolgimento e la partecipazione attiva. La comunicazione esterna, invece, è vista come uno strumento che consente di rendere note le caratteristiche dell’organizzazione, le sue finalità, i suoi programmi, le attività svolte, l’utilità sociale prodotta. I canali scelti per comunicare il Bilancio Sociale sono:

- il sito internet dell’organizzazione. La pubblicazione del Bilancio Sociale sul sito dell’organizzazione, è utile per rendere evidente il percorso intrapreso;

- conferenze o workshop interni;- seminari tematici esterni. È strategico presentare, nel corso di un

seminario seguito da dibattito e tavola rotonda, il Bilancio Sociale agli stakeholder che l’organizzazione non ha avuto modo di coinvolgere durante il percorso di redazione del documento;

- conferenze stampa di presentazione rivolte alle maggiori testate regionali e di settore;

- invio di copie del Bilancio Sociale a target selezionati, ovvero a coloro che possono essere interessat i a l le at t iv i tà dell’organizzazione.

Questa pubblicazione pretende di essere una rendicontazione trasparente e precisa dei risultati conseguiti nell’anno 2010 e allo stesso tempo un momento di riflessione sugli scenari futuri e sulla prospettiva dei contesti in cui l’organizzazione opera. Dal punto di vista metodologico la redazione del Bilancio Sociale di Modulblok è stata ispirata dai seguenti principi:

• principio di identità. È stata data una definizione puntuale e comprensibile della azienda;

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• ambito di rendicontazione. È stata fornita una visione trasparente del quadro economico, integrandola con dati sociali ad ampio spettro;

• periodo di rendicontazione. Anno 2010;

• principio di inerenza. Sono stati esposti solo i risultati direttamente attribuibili a Modulblok;

• principio di completezza. È stata data evidenza sia ai fattori di forza e alle opportunità che ai fattori di debolezza e alle minacce.

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INTERVISTA A G. B. PETREI

Signor Petrei, cosa s’intende per Responsabilità Sociale d’Impresa e come è interpretato da Modulblok questo concetto?

Con l’avvento di quella che definiamo “modernità” la parola “responsabilità” si è progressivamente svuotata del suo contenuto allontanandosi sempre più dalla sua origine: l’attuale sistema sociale, con la perdita di molti riferimenti “paterni” e la modernizzazione efferata hanno consentito a molti di “nascondere la mano”; la sempre maggiore complessità delle interazioni sociali e i comportamenti connessi offrono degli alibi formidabili a tutti i soggetti coinvolti; la nuova avidità che permea tutti gli strati sociali e l’assurda pretesa del “tutto e subito” (magari senza pagarne il prezzo!) genera molta della presente incertezza e dell’attuale fortemente percepito smarrimento. Responsabilità Sociale nell’interpretazione che ne dò è il tentativo di recuperare un valore se non completamente perduto, certamente in eclissi, senza eroismi certamente, ma cercando di dare testimonianza concreta di responsabilità diretta proprio dentro l’Impresa poiché l’Impresa è componente insostituibile ed espressione stessa del Sociale, e ne rappresenta una potente opportunità di sviluppo, benessere e crescita qualitativa.

C’è stato un tempo in cui il welfare e le imprese sono stati politicamente considerati un ossimoro, il Bilancio Sociale può essere uno strumento per superare questa “contraddizione”?

La “conciliazione” si verifica quando l’Impresa si “assume la responsabilità” (appunto!) di rendersi trasparente (e quindi giudicabile) all’esterno: il Bilancio Sociale rappresenta l’interfaccia visibile di un comportamento, ovvero un’evoluzione necessaria e come tale, potenzialmente, lo strumento più idoneo per il cambiamento.

Oggi le politiche sociali ed ambientali non si fanno più fuori dai cancelli delle imprese, ma piuttosto c’è un unicum fra tutti i soggetti interessati. Può spiegarci in dettaglio le ragioni di questa evoluzione?

Soggetti interessati e necessariamente “coinvolti”: risulta evidente che la “mondializzazione” ha insieme accelerato i processi e diminuito le distanze. L’accesso alla conoscenza ha minori barriere d’ingresso e la contiguità all’informazione aumenta il coinvolgimento e la responsabilità di tutti (non posso non sapere!). Appena 30 anni fa ci si riferiva per la verifica dei comportamenti all’educazione civica ed era una semplice somma che definiva soprattutto le distanze e i codici di interferenza sociali; oggi

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afferiscono alla coscienza collettiva moltiplicatori di nuovi valori: sostenibilità è uno di questi e necessariamente coinvolge, in una catena indissolubile, tutti i soggetti e i loro comportamenti. I cancelli sono molto più aperti di prima creando quell’unicum di parti che, con i loro comportamenti viziosi o virtuosi determineranno il tutto.

Ci può fare qualche esempio concreto di risultati positivi nel campo della Responsabilità Sociale d’Impresa da parte di Modulblok?

Non sono tanto le singole azioni di aiuto sul territorio che sono indicative (anche se queste non mancano); sono piuttosto un atteggiamento e un’attitudine positiva e culturale verso questi temi che danno (o che possono dare) significanza complessiva. Per togliere un po’ di eroismo a comportamenti, che per fortuna non sono così infrequenti nell’Impresa, affermiamo (quasi uno slogan) che, nella nostra esperienza, “conviene essere etici”: siccome gli esempi (soprattutto i buoni esempi) sono contagiosi, Modulblok e gli imprenditori di riferimento, che credono nell’etica d’Impresa e nell’Impresa etica, si sforzano di applicare questi principi in una tensione verso la Qualità, in un comportamento qualitativo che tocca tutti gli aspetti della relazione, dentro e fuori l’Azienda. Aprire l’Azienda (cfr. manifestazione FABBRICA APERTA) è sintomatico di questo tentativo che è insieme di rappresentazione all’esterno e di ascolto all’interno.

Perché sul nostro territorio questo tema fatica a emergere secondo lei?

Forse per ragioni di inconsapevolezza e non solo di risorse disponibili; se una struttura organizzata non ha il tempo e la cultura per porsi le domande fondamentali che riguardano ciò che accade dentro e fuori dai propri cancelli, non sarà mai in grado di scoprire che la cura e l’attenzione all’altro fuori dal suo mondo può configurarsi come opportunità: la vera qualità si paga da sé. Un concetto troppe volte sottovalutato è che le Aziende sono fatte di donne e uomini che nel lavoro e attraverso il lavoro - in ogni posizione diversa di competenza e responsabilità - possono realizzare se stesse; la curiosità e la passione vanno però accompagnate in un contesto che le favorisca, allora il moltiplicatore d’entusiasmo potrà anche essere molto elevato e ridurre sprechi, attività non a valore e rischi per la sicurezza e favorire anche il profitto e la capacità di restare sul Mercato.

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PRESENTAZIONE DELL’AZIENDA

L’AZIENDA IN SINTESIDescriviamo di seguito in estrema sintesi l’organizzazione dell’azienda.

• Settore - Mercato della logistica industriale e di magazzino

• Forma giuridica - Società per Azioni con 13 azionisti• Ubicazione - due stabilimenti in Friuli Venezia Giulia• Occupati - 150 dipendenti tra i due stabilimenti• Capitale Sociale - 3.060.000 € i.v.• Fatturato anno 2010 - 28,5 milioni €

Denominazione e iscrizioniModulblok S.p.A. è iscritta al R.E.A. di Udine al n. 177301.UbicazioneLa società ha sede legale e amministrativa a Pagnacco (Udine) in via Vanelis, 6. Opera in due stabilimenti:

• Stabilimento di Pagnacco (Udine) in via Vanelis, 6. Terreno: mq. 10.479; superficie coperta: mq. 3.315

• Stabilimento di Amaro (Udine) Zona Industriale. Terreno: mq. 33.530; superficie coperta: mq. 14.500

Sito internet: www.modulblok.com

ORGANI DI GESTIONE E DI CONTROLLO

Consiglio di Amministrazione• Giordano Bruno Petrei Presidente e Amm. Delegato• Maurizio Santon vicepresidente e Consigliere Delegato• Francesco Pistorello Consigliere Delegato• Mauro Savio Consigliere• Luigi Barattolo Consigliere

Collegio Sindacale• Franco Marcuzzi Presidente• Paolo Antonutti Sindaco effettivo• Barbara Donda Sindaco effettivo

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L’ORGANIGRAMMA AZIENDALE

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CENNI STORICI: LE TAPPE FONDAMENTALI DELL’AZIENDA

1976 - Costituzione della ditta individuale di Giordano Bruno Petrei1981 - Inizia la crescita che la porterà tra i leader nella logistica di magazzino1987 - Modulblok si trasforma da ditta individuale a S.n.c.1990 - L'azienda si trasforma in S.r.l. 1991 - Costituzione di Modulplast1992 - Modulblok entra a far parte dell’ACAI (Associazione fra i Costruttori Italiani in Acciaio). Marchio CISI “Qualità-Sicurezza”1993 - Lancio sul mercato del cantilever con alto contenuto di innovazione1996 - I bilanci della Modulblok sono certificati dalla Trevor S.a.s.2000 - Fusione per incorporazione della Modulplast in Modulblok2001 - Trasformazione della società in S.p.A.2002 - Certificazione UNI EN ISO 9001:2000 per la gestione della qualità2006 - Costituzione di Uniblok S.r.l.2007 - Costituzione di Rentalblok S.r.l.2007 - Iscrizione all'Ente Nazionale Italiano di Unificazione (UNI)

2008 - Modulblok adotta il Lean Thinking e il TPM (Total Productive Maintenance)2008 - Modulblok diventa socia del Cuoa Lean Enterprise Center2009 - Certificazione UNI EN ISO 9001:20082009 - Raggiunge il controllo della mbt Engineering S.r.L.2010 - Certificazione per la gestione della sicurezza: OHSAS 18001:2007

Bolla di consegna anni ’70 Torta in occasione della cena aziendale

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I PROCESSI TECNICI E PRODUTTIVI

I processi produttivi si avvalgono di tecnologie altamente innovative con know-how di proprietà esclusiva. Le fasi di ideazione, progettazione, calcolo e verifica sono eseguite da uno staff tecnico che dispone dei software più evoluti per lo sviluppo, la preventivazione, il calcolo e la generazione di distinta. Inoltre, Modulblok si avvale dei sistemi del Toyota Production

System (TPS) e, quindi, di metodologie di Lean Production. Tutto ciò al fine di ottimizzare gli sprechi e le rilavorazioni, in modo da consegnare al cliente un prodotto di ottima qualità e dalle elevate prestazioni.

I NOSTRI PRODOTTI

Progetti specialiI progetti speciali rappresentano la core competence dell’azienda. Con questa denominazione vengono indicati tutti i magazzini progettati e realizzati ad arte per incontrare le più specifiche esigenze del cliente. I progetti speciali generalmente si suddividono secondo due categorie:

• I m p i a n t i a u t o m a t i c i . L a movimentazione delle merci è affidata a delle macchine governate in remoto mediante software che gestiscono e controllano interamente il magazzino.

• Impianti autoportanti. Gli scaffali, oltre a sostenere le merci stoccate nel magazzino, hanno anche il compito di sostenere la copertura e le pareti, per cui assolvono in questo caso alle funzioni di un vero e proprio edificio.

PortaPalletStruttura componibile e modulare che permette lo stoccaggio verticale di pallet e contenitori su piani realizzati con correnti che si agganciano ai montanti delle spalle. I componenti di base (elementi verticali e orizzontali), con i numerosi accessori, consentono la formazione di diverse tipologie dimensionali, funzionali alle logiche dei flussi. Le unità di carico

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vengono movimentate con carrelli elevatori o con sistemi automatici e semiautomatici nella variante Drive In. Le unità di carico di elevato peso possono essere stoccate nella variante Super PortaPallet.CantileverSistema strutturale componibile formato da colonne verticali e mensole orizzontali regolabili in altezza, per accogliere carichi lunghi ed ingombranti (profili, lamiere, pannelli). La scaffalatura può essere monofronte o bifronte a seconda che le mensole si aggancino solo su un lato della colonna o su entrambi. I materiali stoccati vengono generalmente movimentati con carrelli elevatori o con sistemi di prelievo automatico. Esistete anche la variante più leggera denominata Modulever.SoppalchiStruttura componibile e modulare che permette la realizzazione di piani calpestabili sopraelevati.I soppalchi Modulblok vengono distinti tra:

• Industrial Platforms. Tipologia di soppalco realizzata con travi principali, travi secondarie e colonne laminate a caldo. Adatta per portate molto elevate.

• Tp Platforms. Tipologia di soppalco realizzata con travi principali e secondarie formate a freddo che si collegano alle colonne mediante un capitello. Adatta per portate medie.

• Locked Platforms. Tipologia di soppalco realizzata con i componenti propri delle scaffalature portapallet. Adatta per portate non molto elevate.

Scaffalatura LeggeraStrutture componibili e modulari che permettono lo stoccaggio di materiali non molto pesanti. Modulblok offre due tipi di scaffali leggeri:

• Rex. È un sistema di scaffalatura zincata leggera ad incastro. È composto da traversini e ripiani ad elevata portata e di agevole montaggio. Disponibile in varie dimensioni, è corredato da una vasta gamma di accessori.

• EasyBlok. Struttura componibile e modulare adatta al picking manuale. La merce viene stoccata su piani spostabili verticalmente realizzati con correnti che si agganciano ai montanti delle spalle. Il grado di finitura ne consente un impiego sia nel settore dell'arredo che nel magazzino vero e proprio.

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STRATEGIE, PROSPETTIVE OPERATIVE, MERCATO

Il settore dell’impiantistica per il magazzinaggio industriale, meglio identificato dalle più qualificate società di analisi come Sistemi di Stoccaggio, segmenta il business in area Scaffalatura Industriale e in area Magazzini Automatici, ed è in consistente sviluppo da alcuni anni sulla spinta della crescente attenzione all’ottimizzazione della gestione delle scorte, che richiede impianti efficienti e razionali nella gestione dello spazio e nell’attività di prelevamento. In particolare, l’area Magazzini Automatici è quella che ha ottenuto le migliori performance negli ultimi anni.Posizione competitivaModulblok occupa le prime posizioni in Italia nel comparto scaffalature industriali con i prodotti cantilever e portapallet. La strategia Modulblok per i prossimi 3-5 anni è fortemente orientata a un consolidamento della presenza nell’area Magazzini Automatici - Autoportanti, ossia dei già citati progetti speciali, in ragione della competenza acquisita e della capacità di gestione espressa sul mercato. A tal fine la nostra società ha attivato, costituendo la mbt Engineering di Treviso (di cui possiede il 53%), un network dei leader del settore con la presenza qualificata di tutti i comparti, strumento operativo altamente innovativo che integra le conoscenze logistiche permettendo di presentarsi alla grande clientela (oggi disorientata dalla frammentazione delle offerte) quale partner solutore delle complesse problematiche logistiche del magazzino.

VISION E MISSION

Modulblok opera dal 1976 nel settore dei sistemi di stoccaggio. L'esperienza maturata sui mercati italiani ed esteri, con migliaia di aziende servite, la

collocano tra i leader nella logistica di magazzino. Gli stabilimenti di produzione di Pagnacco e Amaro (in provincia di Udine) occupano 150 addetti e dispongono di una superficie coperta di circa 18.000 metri quadrati. Fin

dalla sua costituzione Modulblok persegue l’intento di accreditarsi quale autorevole punto di riferimento nel settore della

logistica del magazzino. Il nostro scopo è consentire al cliente di migliorare la propria posizione di costo attraverso soluzioni originali e innovative per un magazzino organizzato, performante e sicuro. Siamo convinti che il miglioramento continuo, per noi e per i nostri clienti, sia una stringente necessità e un obbligo etico che ha forte impatto sul benessere fisico e morale della società. La logistica del magazzino occupa una posizione strategica nella supply chain: sempre maggiore importanza assume

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nelle società avanzate una nuova cultura che spinge a evitare sprechi, inquinamento e attività a non valore. Modulblok aderisce con entusiasmo e partecipazione consapevole a questa nuova visione culturale e offre il suo contributo di competenza e capacità tecnica per perseguire questo nobile scopo. Un magazzino efficiente e sicuro si inserisce in questa dinamica evolutiva che contribuisce a elevare il livello organizzativo dell’intera filiera produttiva e distributiva. Modulblok realizza il suo intento in maniera trasparente e rigorosa, implementando e migliorando continuamente la propria struttura organizzativa, offrendo e pretendendo dentro e fuori l’azienda un’alta qualità, stimolando la curiosità, salvaguardando la salute dei propri lavoratori e valorizzando in ogni aspetto le risorse umane. Persegue la redditività, consapevole che senza di questa non vi sia possibilità di sviluppo, ma considera prevalente per i propri clienti e per i propri dipendenti la sicurezza e la giustizia sociale. E’ impegnata a destinare parte dei suoi profitti nel territorio e si dichiara contro le ingiustizie sociali e l’intolleranza. Offre con tutti i mezzi visibilità e tutela a clienti, dipendenti, fornitori, parti sociali e organizzazioni del territorio del suo corretto operare e ne dà concreta testimonianza anche attraverso organismi terzi di controllo e certificazione che ne asseverano i comportamenti. E’ particolarmente sensibile al miglioramento e all’evoluzione culturale del proprio personale dipendente che stimola alla crescita personale, tecnica e umana. Promuove nell’ambito delle sue risorse, la ricerca, lo studio, l’evoluzione del pensiero tecnico e umano favorendo, anche attraverso stage in azienda, i giovani che si affacciano al mercato del lavoro. E’ disponibile a condividere la propria conoscenza e aperta allo scambio tra imprese. Si impegna a non derogare in nessun caso ai principi etici e valoriali che hanno sempre contraddistinto il suo operato.I principi a cui l’azienda s’ispira e che ha adottato sono di seguito illustrati.

• Legalità: tutti i collaboratori sono tenuti al rispetto e all’applicazione delle leggi e delle normative in vigore nei paesi in cui operano e delle norme interne aziendali.

• Integrità e correttezza: la società, nei rapporti con i terzi, si impegna a comportamenti corretti e trasparenti evitando di ricorrere a pratiche di concorrenza sleale o di trarre vantaggi attraverso attività improprie.

• Rispetto e reciprocità: i rapporti con l’esterno, con i collaboratori e tra collaboratori debbono improntarsi sul rispetto reciproco, sul senso di responsabilità, sull’impegno per la salvaguardia e la valorizzazione del patrimonio aziendale. Con i sub-appaltatori si impegna a controllare che i lavori vengano svolti secondo le condizioni contrattuali e nel rispetto delle norme vigenti.

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• Riservatezza: i dipendenti e i collaboratori esterni si impegnano a gestire le informazioni aziendali con riservatezza senza divulgarne il contenuto se non nei limiti legati al corretto svolgimento dell’attività.

• Conflitto d’interessi: i dipendenti e i collaboratori esterni si impegnano a esercitare la loro attività e le decisioni correlate nell’interesse della società, evitando conflitti di interessi personali o discriminatori.

• Rapporti con il personale dipendente: Modulblok è particolarmente sensibile alla crescita del proprio personale e al suo benessere. A tal fine non ammette alcun tipo di discriminazione (di genere, di età, di religione, di estrazione sociale, di razza) e adotta una politica di pari opportunità nella formazione, nella progressione di carriera, nella conciliazione dei tempi di famiglia, di vita e di lavoro, nella flessibilità degli orari. Si adottano altresì azioni per contrastare fenomeni di molestie morali e psico-fisiche per la piena tutela della dignità delle persone.

• Sicurezza e salute: Modulblok si adopera affinché le condizioni del lavoro e degli ambienti in cui si svolge, tutelino l’integrità psico-fisica dei lavoratori. Mette in atto piani per la prevenzione degli infortuni oltre al più rigoroso rispetto delle norme in materia. L’azienda, per garantire al meglio le condizioni dei lavoratori, ha adottato il sistema per la gestione della sicurezza secondo le norme OHSAS 18001:2007.

• Sostenibilità: l’azienda è attenta alla ricaduta delle sue scelte sull’ambiente e si adopera a rendere compatibili le scelte aziendali con la riduzione di impatto ambientale. Favorisce, inoltre, l’impegno dei collaboratori a comportamenti rispettosi dell’ambiente e si adopera per la diffusione di una cultura orientata alla sostenibilità.

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LE STRATEGIE DI QUALITÀ E DI CERTIFICAZIONEModulblok, lavorando ormai da anni in regime di qualità, ha fatto della soddisfazione del cliente l’elemento guida per eccellere nel proprio mercato di riferimento; la direzione aziendale, pertanto, ritiene fondamentale mantenere lo status di Certificazione del proprio Sistema di Qualità in riferimento alla norma UNI EN ISO 9001 (e successive revisioni) e migliorarlo costantemente affinché a tutti i clienti, siano essi storici o che contattino per la prima volta l’organizzazione, siano garantiti:

• prodotti, lavorazioni e servizi che soddisfino le loro necessità e aspettative e, nel contempo, ottemperino a tutti gli aspetti cogenti;

• puntualità nell’esecuzione delle lavorazioni, nella consegna del prodotto e nella prestazione del servizio, pianificando, programmando e controllando costantemente l’avanzamento della produzione, delle lavorazioni e dell’erogazione del servizio;

• la qualità del prodotto, attuando prove e controlli sia sulle materie prime che durante tutte le fasi del processo di lavorazione e di attuazione del servizio.

Tale risultato è stato ottenuto, e sarà mantenuto, valorizzando e favorendo la partecipazione del personale in tutte le attività promosse dall’azienda e rendendolo parte attiva nel raggiungimento degli

obiettivi puntuali definiti annualmente in sede di riesame; promuovendo la formazione continua dei dipendenti e collaboratori a qualsiasi livello e garantendone la crescita personale e professionale all’interno dell’organizzazione; mantenendo e rafforzando il rapporto di collaborazione tra il personale e la direzione, facilitando così i contatti tra gli addetti alla produzione e i responsabili aziendali per garantire un corretto flusso delle informazioni importanti ai fini della qualità del prodotto e del servizio reso al cliente anche attraverso una riduzione dei flussi cartacei a favore di quelli informatici. Per l’azienda è di primaria importanza la sicurezza dei collaboratori e il rispetto dell’ambiente, quindi il parco delle attrezzature di produzione viene costantemente manutenuto per garantirne la sicurezza e il contenimento delle emissioni, evitando altresì sprechi o consumi non giustificati attraverso comportamenti responsabili. I rapporti con i fornitori, che hanno ormai raggiunto ottimi livelli di qualifica, sono impostati in modo da risolvere le eventuali problematiche attraverso l’utilizzo di specifiche chiare e trasparenti e regolati da contratti tali da garantire il giusto profitto da una parte e la più alta qualità dall’altra. Su tali basi la direzione e i collaboratori a tutti i livelli dell'organizzazione mirano al conseguimento dei seguenti obiettivi continuativi:

• mantenimento dello status di certificazione del Sistema Qualità;

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• consolidamento della posizione raggiunta nel settori della produzione di scaffalature industriali e della logistica di magazzino;

• soddisfacimento delle esigenze e delle aspettative della clientela, comprovato dalle vendite, dal numero dei clienti principali e dalla costante riduzione dei reclami;

• assenza di infortuni sul lavoro;• conseguimento degli utili operativi prefissati.

Gli obiettivi specifici sono definiti in un documento della direzione generale; il loro raggiungimento è oggetto di riesame annuale da parte della stessa.

PREMESSA

Dal 1992 Modulblok fa parte della sezione scaffalature industriali della ACAI (Associazione Costruttori in Acciaio Italiani). Tale associazione di settore si propone di istituire e perfezionare un regolamento di auto-qualificazione del prodotto, che conferisce allo stesso e all’azienda associata, un marchio di qualità a tutela del cliente. Dal 1996 i bilanci della Modulblok sono certificati dalla Trevor S.a.s di Trento. Nell’anno 2002 l’azienda ha ottenuto la certificazione UNI EN ISO 9001:2000 per la gestione della qualità. Nel corso del mese di maggio 2009 il sistema qualità aziendale è stato revisionato in conformità all’emanazione dell’edizione novembre 2008 della UNI EN ISO 9001. Nel 2010 Modulblok ha acquisito la certificazione per la gestione della sicurezza OHSAS 18001:2007.

REQUISITI GENERALI DELLA QUALITÀ

Al fine di dimostrare la capacità di produrre, porre in opera ed erogare servizi che ottemperino ai requisiti impliciti o espressi dei clienti, ai requisiti cogenti applicabili e di perseguire l’accrescimento della soddisfazione dei clienti, Modulblok ha attuato una profonda analisi organizzativa, condotta secondo lo schema proposto dalla normativa di riferimento. Pertanto Modulblok. per strutturare e applicare efficacemente il proprio Sistema di Gestione per la Qualità, inclusi i processi per migliorare con continuità il sistema stesso, ha nel corso del tempo:

• determinato le esigenze e le aspettative dei clienti e delle altre parti interessate (come ad esempio gli organi di controllo);

• stabilito la politica per la qualità;• determinato gli obiettivi per la qualità;• determinato e fornito le risorse necessarie per conseguire gli obiettivi per la

qualità;

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• determinato i processi e le responsabilità necessari per conseguire gli obiettivi per la qualità e per la corretta applicazione del Sistema di Gestione per la Qualità;

• determinato la sequenza e le interazioni tra questi processi;• studiato e definito i modi per assicurare la disponibilità delle risorse e

informazioni necessarie per attuare e controllare tali processi;• determinato come misurare, controllare e analizzare i processi e come

attuare le azioni necessarie per raggiungere i risultati pianificati e per perseguire il miglioramento continuo;

• determinato i criteri e i metodi necessari per misurare l’efficacia e l’efficienza di ciascun processo e assicurare l’applicazione e il controllo degli stessi;

• determinato i mezzi per prevenire le non conformità ed eliminarne le cause;• determinato le modalità e i criteri di controllo dei processi affidati all’esterno.

L’IMPEGNO DELLA DIREZIONE

La direzione dell’organizzazione, per garantire l’implementazione del Sistema di Gestione per la Qualità, si fa promotore e intende fornire l’evidenza del suo impegno per lo sviluppo e messa in atto del sistema stesso e del suo miglioramento continuo. Tale impegno si concretizza attraverso le seguenti azioni:

• comunicare a tutti i livelli dell’organizzazione, interni ed esterni (compresi i rivenditori e gli agenti), l’importanza di ottemperare ai requisiti della legislazione vigente, del cliente e del Sistema di Gestione per la Qualità dell’organizzazione;

• definire e mantenere attuale la politica per la qualità, in modo tale che sia condivisibile dal personale dell’organizzazione, dai rivenditori e dagli agenti;

• assicurare che siano definiti gli obiettivi e gli indicatori per la qualità;• mettere a disposizione le risorse (umane, strutturali e finanziarie) che si

rendono necessarie per il raggiungimento di tali obiettivi;• assicurare il riesame periodico e puntuale del Sistema di Gestione per la

Qualità.

LE RISORSE

Al fine di perseguire le strategie aziendali indicate nelle politiche aziendali dell’organizzazione (inclusa la politica par la qualità) la direzione identifica e mette a disposizione, le risorse individuate come necessarie per:

• implementare, mantenere e aggiornare il Sistema di Gestione per la Qualità;

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• perseguire la soddisfazione del cliente mantenendo il servizio adeguato alle disposizioni della norma, a quelle legali e alle esigenze espresse o inespresse dei clienti.

L’attenzione dell’organizzazione in merito all’adeguatezza delle risorse necessarie a soddisfare i requisiti cogenti e del cliente, parte dall’attenzione alle risorse umane al fine di migliorare continuamente conoscenze e competenze, in particolare per chi ha responsabilità (identificata in modo univoco nell’organigramma e negli altri documenti del Sistema di Gestione per la Qualità aziendale) nei processi dell’organizzazione.Per quanto detto la direzione, con la collaborazione delle funzioni interessate, pone particolare attenzione nella definizione delle competenze e dei profili professionali che devono essere posseduti dal personale e dai fornitori, nell’identificazione delle necessità di formazione, addestramento e qualificazione, e nel sollecitarne le eventuali richieste/proposte di partecipazione a iniziative di formazione specifica. In particolare, tramite l’analisi dell’organizzazione basata sull’approccio per processi, gli aspetti di competenza, addestramento e consapevolezza vengono gestiti nel seguente modo:

• dati di input;• individuazione e definizione delle competenze richieste per tutte le funzioni

dell’organizzazione e i ruoli relativi ai processi coperti dal Sistema di Gestione per la Qualità e dalla legislazione vigente;

• attuazione;• definizione delle azioni e degli obiettivi di sensibilizzazione, formazione e

addestramento, da intraprendere per assicurare la necessaria competenza;• definizione della documentazione che descrive i metodi di addestramento e

programmazione dello stesso;• definizione di responsabilità e autorità;• disponibilità di personale (interno o esterno) competente con capacità,

qualificazioni ed esperienza idonea a svolgere la formazione e l’addestramento;

• disponibilità adeguata delle risorse, dei mezzi e dell’ambiente ove svolgere la formazione-addestramento;

• definizione dei contenuti di formazione e addestramento adeguati;• sviluppo e svolgimento delle attività di sensibilizzazione, formazione e

addestramento;• dati di output;• misura dell’efficacia delle azioni intraprese (di sensibilizzazione, formazione

e addestramento) tramite la valutazione dell’apprendimento e dell’efficacia dello stesso, ai fini dei processi aziendali, da parte delle funzioni responsabili e delle persone competenti dell’organizzazione.

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Anche la creazione della consapevolezza viene attuata tramite un processo configurato come di seguito indicato:

• dati di input;• definizione degli obiettivi specifici che competono al personale nel quadro

degli obiettivi aziendali;• attuazione;• comprensione della rilevanza ed importanza delle attività e del contributo

del singolo al raggiungimento degli obiettivi;• dati di output;• verifica del grado di informazione, di conoscenza e del raggiungimento

degli obiettivi specifici (del singolo) e generali (dell’organizzazione).

LE INFRASTRUTTURE

La direzione è attenta a prendere piena coscienza e a valutare l’adeguatezza degli spazi, degli strumenti (mezzi, attrezzature di lavoro e di controllo) e dei servizi di supporto disponibili, in funzione dei requisiti e del livello di qualità del servizio che i clienti si attendono dall’organizzazione. Tutte le necessità inerenti alle infrastrutture quali:

• impianti di produzione;• edifici;• spazi di lavoro attrezzati e servizi connessi;• attrezzature e apparecchiature (compresi i sistemi informatici);• servizi di supporto (compresi i servizi di manutenzione e di trasporto).

Per l’esecuzione delle attività di manutenzione delle infrastrutture, l’organizzazione ha stabilito i criteri per l’assegnazione degli inerenti incarichi a fornitori qualificati e al servizio di manutenzione presente presso l’organizzazione. A tal proposito, sono stati predisposti i registri per le attività eseguite. Gli addetti alla manutenzione hanno il compito di registrare puntualmente le operazioni effettuate. Eventuali necessità di adeguamento delle infrastrutture sono valutate e verificate nell’ambito del riesame da parte della direzione.

L’AMBIENTE DI LAVORO

Particolare attenzione viene posta dalla direzione alle risorse proprie all’ambiente di lavoro e alle condizioni fisiche e psicologiche in cui opera il personale, per rimuovere, in funzione delle capacità e disponibilità dell’organizzazione, ogni ostacolo e difficoltà che si opponga alla collaborazione tra personale, fornitori e clienti e per operare in un

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ambiente sereno e motivante,necessario per assicurare la conformità dei prodotti fabbricati. Data la tipologia dei prodotti fabbricati la direzione, con il s u p p o r t o d e l l a d i r e z i o n e commerciale, pone particolare attenzione all’acquisto, alla manutenzione e al costante aggiornamento del parco impianti e attrezzature. Inoltre, le suddette attività consentono all’organizzazione di operare con impianti e attrezzature che garantiscono la sicurezza del personale e il rispetto dell’ambiente.

LA REALIZZAZIONE DEL SERVIZIO/PRODOTTO

Modulblok ha identificato i propri processi che attribuiscono valore aggiunto all’organizzazione stessa, ha pianificato e sviluppato i processi (principali, di supporto e sotto-processi) richiesti per la produzione delle scaffalature e dei sistemi di logistica di magazzino e l'erogazione dei servizi di supporto ai clienti sino alla posa in opera, e la propria disponibilità di tempo e di risorse (conoscenze, abilità ed esperienze) in modo da conoscere sempre la propria capacità di risposta alle richieste da parte dei clienti. Detta pianificazione tiene conto (anche a seguito di requisiti cogenti, del settore e del cliente) dei seguenti fattori:

• esigenza di stabilire obiettivi per la qualità e requisiti relativi al prodotto e al servizio in funzione del livello di qualità del prodotto/servizio richiesto dal mercato, dalla legislazione e normativa di settore;

• esigenza di stabilire processi, metodi di produzione e di erogazione dei servizi;

• esigenza di redazione di documenti inerenti processi, metodi di produzione e di erogazione dei servizi e inerenti registrazioni;

• esigenza di fornire risorse specifiche per la produzione e l’erogazione di servizi;

• esigenza di stabilire le attività di verifica, validazione, monitoraggio, ispezione e prova (anche presso laboratori esterni accreditati) specifiche per i prodotti e il servizio, compresi i relativi criteri di accettazione (in particolar modo quelli riferibili a requisiti cogenti di legge);

• metodi di registrazione che attestino la conformità dei prodotti, servizi e dei risultati ai requisiti specificati.

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MISURAZIONE, ANALISI E MIGLIORAMENTO

I processi di misurazione e valutazione delle prestazioni del Sistema di Gestione per la Qualità sono mirati a:

• dimostrare la conformità dei prodotti ai requisiti cogenti, del cliente e di quelli che l’organizzazione si è posta;

• misurare la soddisfazione del cliente, che rappresenta la valutazione esterna dei risultati dell’organizzazione;

• effettuare audit interni, che rappresentano la valutazione interna della conformità nel tempo del Sistema di Gestione per la Qualità;

• determinare il livello di miglioramento dell’efficacia del Sistema di Gestione per la Qualità.

OBIETTIVI DELLA QUALITÀ RAGGIUNTI NEL 2010

La politica per la qualità, con l’introduzione nel marzo 2006 della certificazione, risulta pertinente e adeguata alle esigenze aziendali, vede l’azienda e tutti i suoi dipendenti orientati verso il lavoro comune e al miglioramento continuo attraverso la realizzazione di continue verifiche e monitoraggi di tutto il sistema. Nel corso del mese di ottobre 2010 è stato certificato dall’ente SGS il Sistema di Gestione per la Sicurezza in conformità alla OHSAS 18001, per il quale è stata emessa una politica della sicurezza dedicata.Per quanto attiene agli obiettivi di tipo continuativo si segnala quanto segue:

• tutti i prodotti vengono fabbricati in conformità ai requisiti dettati dal marchio di qualità di ACAI-CISI.

• Per quanto attiene alle periodiche visite di sorveglianza per il mantenimento del marchio, si segnala che nel corso del 2010 sono stati effettuati i previsti audit preso la sede e presso alcuni rivenditori, con esito positivo.

Per quanto attiene agli altri obiettivi:• La certificazione è stata mantenuta;• E’ stato mantenuto il posizionamento di Modulblok nel mercato delle

scaffalature industriali e della logistica di magazzino anche durante un anno che è stato nuovamente caratterizzato da un’importante crisi economica.

• Come per l’esercizio precedente, gli infortuni sul lavoro che si sono verificati sono stati di lieve entità.

Nel corso del 2010 il Sistema di Gestione per la Qualità ha subito delle modifiche sostanziali collegabili all’implementazione del Sistema di Gestione per la Sicurezza. Quest’ultima integrazione ha permesso di migliorare e mantenere sotto costante monitoraggio tutte le attività che influenzano la salute e la sicurezza nei luoghi di

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lavoro. Di notevole impatto è stato l’intervento di adeguamento e messa in sicurezza di tutto il parco macchine e attrezzature a disposizione dell’organizzazione.Nel 2010 sono stati sviluppati numerosi progetti che hanno segnato in modo positivo, l’evoluzione del sistema aziendale:

• l’introduzione del sistema Lean Production è andata a buon fine per quanto riguarda l’organizzazione delle attività produttive; tuttora in fase di implementazione le attività connesse all’area commerciale e di sviluppo degli ordini. Le attività continueranno anche per tutto il 2011;

• è stato completato l’iter d’implementazione e certificazione del Sistema di Gestione per la Sicurezza, come sopra riportato;

• presso lo stabilimento di Amaro è stata completata l’installazione del secondo robot di saldatura dei correnti;

• è stato attivato il nuovo software gestionale per la qualità Q-Base che, allo stato attuale, è sfruttato al 60% delle sue possibilità. L’obiettivo è di portarlo a pieno regime entro il 2011.

I fornitori sono stati fatti oggetto delle attività di rivalutazione; da tale attività emerge che nel corso del primo semestre 2010 l’indice medio di valutazione è risultato essere pari a 99,78/100. Il risultato del secondo semestre registra una valutazione media del 99,58/100 in linea col semestre precedente e con l’obiettivo che prevedeva una valutazione superiore a 96 su 100.I reclami a fornitori sono stati 69: il numero è in linea rispetto all’anno precedente (63). Il dato rilevato si ritiene soddisfacente in quanto, rapportato all’elevato numero di ordini di fornitura emessi (3.889), è poco rilevante se non fisiologico (incidenza pari a 1,77%). Nello specifico, 43 reclami sono relativi alla mancanza di certificati 3.1 che si sono risolti con la richiesta e il ricevimento dei certificati stessi; 20 reclami sono relativi alla consegna di materiale non conforme che si sono risolti con forniture sostitutive o con la rilavorazione dei materiali; 6 reclami sono relativi a materiale mancante risolti con forniture integrative.Tutti i prodotti sono normati da quanto previsto dall’associazione ACAI-CISI sia per quanto riguarda il dimensionamento degli elementi che per quanto riguarda le norme di assemblaggio.I controlli in produzione hanno dato in generale esito positivo, le non conformità e i reclami da cliente riconducibili a problemi di produzione sono state 22 (45 nel 2009); si evidenzia una significativa diminuzione delle non conformità di questo tipo. Tale dato evidenzia il buon lavoro di sensibilizzazione al personale di produzione effettuato e l’efficacia dell’implementazione del sistema Lean nella stabilizzazione del processo produttivo.La strumentazione in uso è stata oggetto di revisione totale, in ottemperanza a quanto previsto nelle procedure di taratura. Gli strumenti rottamati sono stati sostituiti con

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strumenti nuovi e a loro volta tarati o controllati. Presso il laboratorio dello stabilimento di Amaro vengono regolarmente effettuate delle prove interne per la conferma della bontà dei materiali utilizzati in aggiunta a quelli effettuati presso laboratori esterni.Nel corso del 2010 si rileva quanto segue:

• Non conformità totali nell’anno pari a 80 (dato anno precedente: 87); costi sostenuti dall’organizzazione per trattamento e risoluzione € 7.263 (precedente € 14.561);

• Le azioni correttive aperte nel 2010 sono state 9 e sono ancora tutte in fase di implementazione: 2 derivano da audit interni; 4 collegate al sistema di gestione per la sicurezza; 2 legate al mancato rispetto di controlli previsti da procedure e 1 derivante da mancato aggiornamento di disegni esecutivi su prodotti standard.

Nel corso del 2010 sono state formalizzate due azioni preventive:• una relativa all’implementazione del sistema di gestione per la sicurezza,

attuata e conclusa con la certificazione dello stesso; • una relativa all’implementazione del software Solid Works, ancora in fase di

attuazione.Per quanto attiene al marchio ACAI-CISI, nel novembre 2010 sono stati effettuati gli audit di sorveglianza presso la nostra sede e presso quella del rivenditore MB Centro. L’esito è stato in entrambi i casi positivo non essendo stato rilevato nessun aspetto critico ma solo punti di miglioramento, parte dei quali legati ad aspetti che dovrebbero essere rivisti a livello di regolamento. Relativamente al Sistema di Gestione per la Qualità, invece, l’ultima verifica di sorveglianza presso la nostra sede è stata condotta il 23/11/2010 da parte di IGQ. L’esito è stato positivo in quanto anche in questa sessione non sono emerse non conformità.Gli audit interni sono stati condotti secondo il piano predisposto, hanno riguardato tutti i reparti e le aree dell’organizzazione e si sono tenuti in momenti diversi nei mesi di febbraio, aprile e novembre 2010. Pertanto, tutti i processi sono stati verificati e analizzati nel dettaglio ed è emerso che il sistema qualità è, nel suo complesso, ben implementato e gestito.Nel corso del 2010 sono pervenuti 20 rapporti di soddisfazione del cliente che sono da considerarsi significativi in quanto relativi a commesse di importi rilevanti. I dati emersi sono i seguenti:

• Competenza professionale: 8,36 (precedente 8,21) Var. +0,61%• Competenza soluzione logistica: 8,29 (precedente 8.03) Var. +3,23%• Qualità dell’offerta commerciale: 8,04 (precedente 7,69) Var. +4,55%

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• Disponibilità/cortesia del personale: 8,76 (precedente 8,53) Var. +2,69%• Informazioni sulle spedizioni: 8,00 (precedente 7,59) Var. +5,40%• Affidabilità dei tempi di consegna 8,11 (precedente 7,38) Var. +9,89%• Qualità del prodotto: 8,74 (precedente 8,21) Var. +6,45%• Rapporto qualità/prezzo: 8,04 (precedente 7,47) Var. +7,63%• Squadre montaggio: 7,91 (precedente 7,27) Var. +8,80%• Facilità di montaggio autonomo: 7,13 (precedente 7,00) Var. +1,85%

I risultati ottenuti evidenziano un miglioramento nei dati relativi alla soddisfazione su tutti i requisiti indagati il che dimostra che il lavoro svolto è stato positivo anche se il dato aggregato non raggiunge l’obiettivo che puntava, per quest’anno, a un indice medio di 9/10.Il piano di formazione per l’anno 2010 prevedeva l’effettuazione di 36 sedute di formazione. Di queste, 29 sono andate a buon fine e ne è stata verificata l’efficacia, mentre sono stati riportati al 2011 i corsi che non si è riuscito a portare a termine. Sono state, inoltre, effettuate molte sedute di formazione non pianificate che hanno riguardato principalmente l’addestramento dei nuovi assunti interinali e varie sedute di formazione in tema di sicurezza e salute sui luoghi di lavoro. La direzione ritiene che il percorso formativo seguito sia soddisfacente e congruo alle effettive necessità. Va inoltre segnalato che nel corso del 2010 sono state impartite circa 2.064 ore di formazione totale, il che testimonia l’importanza che la direzione attribuisce alla qualificazione del proprio personale a tutti i livelli.

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IL PROGETTO LEANModulblok opera in mercati globali segnati da altissima competizione. In questi contesti il tempo è considerato un fattore critico di successo ed è necessario superare la tradizionale visione statica e circoscritta dello spazio di competizione. L’azienda, agendo in contesti a elevata tensione competitiva, non può far affidamento, come accadeva in passato, solo sulle proprie risorse, conoscenze e competenze. All’interno di questi scenari lo sviluppo dell’impresa è fortemente condizionato dai rapporti posti in essere con tutti gli stakeholder dell’organizzazione. La globalizzazione e i suoi nuovi perimetri di concorrenza ci spingono ad adottare una gestione competitiva orientata al mercato, che punti alla soddisfazione di cluster instabili di clientela prima che lo facciano i nostri concorrenti. Quella della nostra azienda è una filosofia di gestione particolarmente adeguata a imprese che operano in mercati aperti, caratterizzati da politiche di mercato basate sull’innovazione continua, volte a fronteggiare i cambiamenti frequenti del mercato e a garantire la massima attenzione nei confronti dei clienti e dei loro fabbisogni. Modulblok è oggi in grado di comprendere, interessare e conservare clienti di elevato profilo economico. All’interno della nostra organizzazione è insito un forte orientamento alla comunicazione e diffusa la convinzione che tutte le funzioni aziendali debbano essere consapevoli dei bisogni dei rispettivi stakeholder. Questo atteggiamento ci è indispensabile per anticipare le attese dei clienti e per predisporre soluzioni efficaci ed efficienti, così da determinare un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. La nostra strategia gestionale è volta alla creazione del valore massimo pro-tempore, progettando e offrendo beni a determinate bolle di domanda e all’ottenimento di informazioni utili, provenienti dal mercato di riferimento. La gestione di Modulblok trova fondamento nel continuo monitoraggio dei propri concorrenti, rispettando norme e valori di condotta (Corporate Social Responsibility) e attuando azioni, in cui il tempo funge da fattore critico di successo, orientate alla mutabilità delle relazioni tra domanda ed offerta. Per poter competere nel rispetto di questi principi Modulblok ha scelto di assumere una forma “snella” adottando i principi del Toyota Production System.

“Il termine produzione snella (dall'inglese lean manufacturing o lean production) identifica una filosofia industriale ispirata al Toyota Production System, che mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.

I principi Lean sono i seguenti:

• Eliminare lo spreco;

• Specificare precisamente il valore dalla prospettiva del cliente finale;

• Identificare chiaramente il processo che consegna valore al cliente (cosiddetto value stream), ed eliminare le fasi che non aggiungono valore;

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• produrre le rimanenti fasi che aggiungono valore in un flusso senza interruzione, organizzando le interfacce tra differenti fasi;

• lasciare che sia il cliente a tirare il processo – non produrre niente fino a che non ce ne sia bisogno, poi produrre questo velocemente;

• Perseguire la perfezione tramite continui miglioramenti.

Il processo produttivo, quindi, viene trattato in modo globale al fine di ridurre al massimo la complessità della produzione puntando sulla sua flessibilità coinvolgendo fin dall'inizio tutte le funzioni aziendali, potremmo così individuare alcuni settori:

• progettazione: il prodotto viene studiato considerando i problemi inerenti alla sua produzione evitando la sua riprogettazione, cioè gli sprechi dovuti al non essere riusciti a "fare bene fin dalla prima volta"

• produzione: just in time

• valorizzazione: "qualità totale" TQM di W. Edwards Deming

Gli sprechi che si cerca di annullare sono i più vari. Nella produzione snella si possono ricordare:

• sprechi di materie prime

• sprechi dovuti a tempi morti

• giacenze di magazzino inutilizzate

• sprechi di sovrapproduzione

• sprechi legati a carenze nei processi

• trasporti inutili

• prodotti difettosi

Il termine lean production è stato coniato dagli studiosi Womack e Jones nel loro libro "La macchina che ha cambiato il mondo", in cui i due studiosi hanno per primi analizzato in dettaglio e confrontato le performance del sistema di produzione dei principali produttori mondiali di automobili con la giapponese Toyota, rivelando le ragioni della netta superiorità di quest'ultima rispetto a tutti i concorrenti.

La lean production è dunque una generalizzazione e divulgazione in occidente del sistema di produzione Toyota (o Toyota Production System - TPS), che ha superato i limiti della produzione di massa (sviluppato da Henry Ford e Alfred Sloan) applicata allora (e ancora oggi) dalla quasi totalità delle aziende occidentali” [fonte: Wikipedia].

In questa sede è per noi importante sottolineare l’apporto che la filosofia del Lean Think ha fornito alla politica di Responsabilità Sociale dell’azienda. Una struttura organizzata secondo i principi della produzione snella, infatti, sa generare valore per il territorio, l’ambiente e le persone in quanto:

• il controllo degli sprechi genera soddisfazione in tutti i portatori d'interesse (Stakeholder satisfaction);

• il flusso del Valore snellito avvicina in modo "intimo" al cliente esterno, conquistandolo e fidelizzandolo (Customer intimacy);

• una cultura di lavoro snella attrae professionalità e talenti, sempre alla ricerca del best place to work (Employer branding).

L’avventura da noi intrapresa nel mondo della Lean è, dunque, un elemento caratterizzante delle nostre buone pratiche di Responsabilità Sociale, per questo abbiamo scelto di riservarle uno spazio importante all’interno del nostro Bilancio Sociale.

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LE TAPPE FONDAMENTALI DEL NOSTRO LEAN THINK

Il contesto di riferimento• Mercato instabile, frenetico, con decisioni rimandate all’ultimo momento. I

piccoli clienti sono esigenti e i grossi chiedono soluzioni personalizzate.• E’ necessario e obbligatorio un adattamento rapido alla nuova situazione:

nuovi comportamenti, nuovi valori aziendali, nuove priorità di investimento• Necessità di acquisire quote di mercato nonostante:

• Tempi di consegna ridotti;• Prezzi di vendita e costi ridotti.

Come eravamo prima della LeanCome molte aziende su commessa complessa, anche Modulblok è passata attraverso due stadi:

1. “Ci basta sapere cosa fare e cosa acquistare”: tipico “mrp” spesso manuale, se non su carta, magazzino a vista, tipico delle piccole aziende (sino al 2004).

2. “Che carico abbiamo e quando possiamo consegnare?”: tipico in aziende che iniziano un percorso di miglioramento spesso tramite strumenti informatici come il gestionale o lo schedulatore. Si gestisce i magazzini e le distinte, ma si deve fare un grosso lavoro sulla gestione dei cicli e sui costi. Tipico della media azienda (sino al 2009).

Cosa ci ha spinti verso il cambiamento Durante queste evoluzioni Modulblok ha puntato su progetti tesi a supportare la complessità del mercato e del prodotto, ovvero:

• sviluppo configuratore di prodotto;• sviluppo sistemi di raccolta dati in tempo reale;• miglioramento cicli e distinte;• gestione tracciabilità;• miglioramento visibilità dei processi produttivi;• creazione primi indici di performance (livello servizio, efficienza macchine,

Kg. prodotti).Restavano però alcune inefficienze, ed era difficile rispondere a “semplici” domande come ad esempio: “Come possiamo ridurre i tempi di attraversamento complessivo e aumentare il rispetto delle date di consegna?”

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PERCHÉ LEAN

Rispondere efficacemente e velocemente al nuovo mercato richiede:• Maggiore flessibilità; • Riduzione scorte e WIP (Work In Progress);• Adeguamento dinamico della capacità produttiva ai nuovi livelli della

domanda;• Miglior governo delle previsioni.

Questo significa aumento della reattività della supply chain (la catena logistica aziendale) tenendo conto che:

• L’ottimizzazione delle macchine da sola non basta; • La gestione degli acquisti strategici non risolve il problema; • Aumentare i turni e le macchine è una soluzione apparente.

Abbiamo scoperto però che esiste un metodo per gestire i processi, per ridurre sprechi e costi e puntare su uomini e processi: la visione lean!

IL NOSTRO CAMMINO VERSO LA LEAN

Gli step sono stati i seguenti:• Comprendere il pensiero lean;• Formare il management e gli sponsor del cambiamento;• Analizzare la situazione e raccogliere i dati;• Diffusione della cultura a ogni livello aziendale;• Coinvolgere le persone a essere parte attiva;• Scegliere una società che sia partner affidabile;• La RoadMap è il frutto di una approfondita Value Stream Map.• La prima sfida è stata quella di partire da processi in cui si pensava di aver

già fatto molto: ci sono state grosse sorprese! • La Value Stream Map ha guidato, poi, i passi successivi secondo una

logica di massimo beneficio.

Il Kanban nello stabilimento di Amaro

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L’avvio del processo di cambiamento ha visto una società di consulenza accompagnare Modulblok nelle fasi più delicate della partenza, laddove i timori, le reticenze, i dubbi e il disallineamento culturale, tendono a creare gli ostacoli al vero cambiamento. Abbiamo imparato che riprendendo i concetti del passato, si possono creare le idee del futuro.I concetti si possono dividere in quattro punti fondamentali:

1. Rispetto della persona;2. Miglioramento continuo;3. Metodo scientifico di miglioramento e investigazione;4. Caccia agli sprechi.

Qualsiasi miglioramento è sempre il frutto di una riduzione di sprechi

I risultati e la cultura lean

sono stati come il polline: si sono sparsi germinando in modo

quasi spontaneo!

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UN ESEMPIO DI CANTIERE LEAN

Il nostro progetto Lean per la pressa commettori TPM3, ad esempio, ha ottenuto in tre mesi i seguenti risultati:

• Le “battute stampo” sono aumentate del 33%;• L’efficienza è aumentata del 51%;• Efficienza +51%;• In produzione sono state recuperate 156 ore/anno;• Vi è stato un incremento di produzione di 158.000 Kg/anno.• Kanban 1 - flusso connettori (in 3 mesi):• Connettori circolanti -48%;• Riduzione costo circolante -50.000 €;• Area occupata -36%;• ROI - 5 mesi;• Riduzione gestione lanci in produzione;• Sviluppo proposte di nuovi kanban direttamente dal personale.

I fattori di successo:• Abilità;• Dati;• Processi;• Valori aziendali;• Strumenti lean.

Questi sono solo strumenti! Il fattore umano è il vero motore del cambiamento. Tutti sono chiamati a partecipare. Nei cantieri infatti devono essere presenti i componenti di ogni area. La soddisfazione di ognuno è sapere che le proprie idee vengono prese in considerazione e diventano realtà, portando benessere sul posto di lavoro e risultati misurabili.

Il nostro personale, con tenacia, cultura, determinazione e passione, è il nostro fattore di successo!

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LA NOSTRA NUOVA ORGANIZZAZIONE

Scoprire che gli sprechi si possono trovare ovunque, richiede metodo e costanza per la soluzione.

Il metodo condiviso con ogni

team si basa sulla tecnica del PDCA (Plan, Do, Check, Act, espresso in figura) su quella dei 5 perché e recentemente su quella dell’A3.

Si è dimostrato vincente avere la figura del Lean Agent, punto di riferimento per:• Coordinare e focalizzare le energie sui progetti di classe A;• Diffondere con la massima velocità le competenze;• Evitare i colli di bottiglia su attività di cantiere.

I BENEFICI

Oltre ai benefici economici diretti, i cui ritorni si sono visti in pochi mesi, questi cantieri portano anche dei benefici indiretti spesso inaspettati. Alcuni esempi possono essere il coinvolgimento del personale, le nuove idee che nascono quotidianamente, la nuova mentalità di agire sui problemi. Ci sono sempre nuovi stimoli a migliorare. La cultura del management visivo e del miglioramento continuo sono il nuovo modo di pensare anche nella vita di tutti i giorni di ogni persona di Modulblok.

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IN SINTESI

• Ogni azienda evolve o muore. Stare fermi è come restare indietro e perdere in competitività.

• C’è chi spera che tutto torni come negli anni del “benessere”.• Chi guarda al futuro vede che il miglioramento parte da “chi fa”. Si impara

se si sta sul campo (Gemba: come dicono i giapponesi), togliendo TUTTI gli sprechi e snellendo il processo.

• Umiltà, coinvolgimento, rispetto delle idee degli altri, determinazione, piccoli passi ma decisi.

• L’attivazione del progetto Lean ci ha permesso di affrontare questo periodo di crisi, agendo e non reagendo.

Alcune perle di saggezza Lean

Abbiamo imparato che nel miglioramento di ieri esiste ancora uno spreco per il miglioramento di domani.Solo così si migliora! E’ una filosofia di vita non solo un modo di lavorare!

Sakichi  Toyota  -­‐  fondatore  della  Toyota“noi  riusciamo  a  fare  risulta2  eccezionali  con  persone  normali,  voi,  occidentali,  riuscite  a  fare  risulta2  mediocri  anche  con  persone  eccezionali”.

Katsuaki  Watanabe  -­‐  Presidente  della  Toyota  dal  2005  al  2009Non  c’è  genialità  alla  Toyota;  facciamo  soltanto  quel  che  crediamo  sia  giusto,  cercando  di  migliorare  ogni  giorno  qualcosa,  passo  dopo  passo.  Ma  quando  piccoli  miglioramen2  si  accumulano  per  seDant’anni,  diventano  una  rivoluzione.

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Riportiamo di seguito una bella intervista realizzata dal Lean Management Journal alla nostra azienda in cui vengono delineate le tappe fondamentali della trasformazione snella della Modulblok, spiegate le difficoltà incontrate nel cambiamento e i principali successi ottenuti.

TO BE OR JUST TO DO?

Quando è iniziato il vostro viaggio lean? Dove vi ha portato?Modulblok ha incontrato la Lean in una fase della sua evoluzione determinante. Una breve cronistoria. Il 2008 è stato l’anno della conoscenza e della contaminazione, anno in cui, per la prima volta, il tema del pensiero snello ha fatto ingresso tra le fila ristrette del management delle operation. La formazione è stata un tassello necessario e immediato per i pionieri dell’implementazione. La Lean, poi, è una di quelle storie che si è lasciata trascrivere parola dopo parola tra le righe della nostra Azienda. Modulblok è una realtà che a distanza di soli tre anni dalla partenza, sta assaporando i risultati ottenuti, ma si sta orientando a consolidarne gli effetti.Come avete identificato il bisogno di cambiare il modus operandi?Francamente il nostro iniziale approccio alla Lean non è stato mosso da un bisogno stringente, ma dalla consapevolezza che lo stato delle cose richiedeva un cambiamento. Ci siano interrogati sulla nostra struttura e sulle opportunità che fino ad allora non avevamo colto, prima tra tutte quella di metterci in discussione dall’interno. Che difficoltà avete incontrato o incontrate ancora?Abbiamo assaporato immediatamente che “fare” la Lean è entusiasmante perché porta, come è noto, quella ventata di novità che in qualche misura chiunque si auspica: si insinua presto l’idea che tutto, o quasi, possa essere messo in discussione in nome del cambiamento di paradigma che sappiamo sostenere il cambiamento. Contemporaneamente abbiamo anche assaporato le difficoltà che derivano da coloro i quali, in un personale bilancio della propria storia professionale, non sono sempre disposti a visioni olistiche ma piuttosto personalistiche. E‘ quella che abbiamo spesso definita come la capacità “profetica” di vivere l’esperienza Lean, e cioè che il bene dell’organizzazione non è la semplice somma del bene delle parti, ma qualcosa di più. La profezia in tutto questo risiede nella capacità non solo di “sperare”, ma soprattutto di rendere fattive le azioni per il domani. Trasferire questo pensiero non ci pare facile. Tradurlo ai nostri uomini, però, rappresenta parte della nostra missione professionale e aziendale.Aziendale?Si, perché per lo stesso motivo pensiamo che l’applicazione della Lean abbia anche la possibilità di generare opportunità che vanno al di là della somma dei semplici beneficiari intesi come aziende. Ma qui il discorso si allargherebbe.

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Tra le difficoltà di ogni giorno, come tutti spesso raccontano, c’è indubbiamente quella di riuscire a creare un sistema-azienda che si auto-sostenga, dove chiunque interpreti come facente parte del proprio impegno professionale quello di essere fattivamente orientato al miglioramento continuo, a ogni livello. L’importanza di ottenere un miglioramento sostenibile è l’obiettivo di chiunque voglia fare le cose seriamente e in grado di durare nel tempo. Un sistema dove il miglioramento sia la norma, dove il dato diventi informazione dove, in una sola parola, non ci sia nulla di quanto non serve. Può sembrare demagogico, ma si può fare. Quali benefici può portare la Lean ad una azienda operante nel settore dello stoccaggio?La natura dei benefici che la Lean può dare ad un’azienda che opera nel campo dello stoccaggio è duplice. Da un lato la necessità di accelerare e rendere più snelle le operazioni di gestione delle movimentazioni delle merci e dei documenti, dall’altra (e prima di tutto) la capacità di definire quali siano le operazioni giuste da compiere. Facciamo un esempio: migliorare le performance di un processo che porta a un risultato sbagliato, significa semplicemente “snellire un processo inutile”!Ecco che gli strumenti della VSM (Value Stream Mapping) diventano i cardini su cui fondare l’azione di miglioramento. Solo dopo aver definito il “cosa”, la Lean aiuta a ridisegnare il “come”, semplicemente alla luce della riduzione del MUDA (termine giapponese che significa spreco).Un altro esempio: oggi si dibatte alacremente sul tema del ritorno dell’investimento nella Lean, ma una cosa è certa, e cioè che non ci si può limitare a registrare i numeri provenienti dalla riduzione del LT (Lead Time), o dalla contrazione del WIP o riduzione dei MUDA. La nostra esperienza ci porta alla conclusione (ma vuole essere solo un inizio...) secondo cui il fattore umano è dominante: i benefici che derivano dall’empowerment dei nostri uomini si traducono in corresponsabilità nelle operazioni che ognuno è chiamato a svolgere al proprio posto ogni giorno.E‘ vero, questa non è tutta e sola Lean, ma per la nostra storia le due cose sono andate a braccetto. Il vostro approccio alla Lean si può definire “duplice”? In che modo la Lean ha modificato o sta modificando il vostro modo di lavorare? Le soluzioni che offrite aiutano le aziende a diventare più “snelle” a loro volta? Sono rimasto molto colpito dal video sul magazzino automatico alla Geox, per esempio.No, al momento il nostro approccio non si può formalmente definire duplice. Siamo un’azienda che ha la certezza di essersi mossa seriamente sul binario della Lean transformation da un lato, e che offre soluzioni per la logistica integrata dall’altra. Non nascondiamo che il passo per orientare il nostro business all’integrazione della nostra offerta con le logiche più spintamente Lean ci sta interrogando, d’altra parte Modulblok

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è presente sul mercato come leader nella logistica di magazzino, come partner in grado di trasformare un problema in opportunità. E questo non è Lean?Che tipo di supporto avete ricevuto dalla Fondazione CUOA? Abbiamo partecipato al secondo Master in Lean Management con un nostro dipendente, ma soprattutto siamo felicemente parte del gruppo delle aziende che afferiscono al Lean Enterprise Center. Questo ci da la possibilità di elevare il pensiero tra i nostri uomini, attraverso la contaminazione tra aziende che stanno percorrendo il medesimo cammino. Fare network rappresenta per noi una normale vocazione che cerchiamo poi di declinare al nostro interno rendendoci “piacevolmente visitabili”. Esserlo fa parte del nostro stile.Quanta importanza avete posto sull’aiuto esterno? In termini pratici, come avete iniziato? Consulenza? Che genere di investimento ha richiesto l’avvio del programma lean?Abbiamo iniziato dalla produzione, come è noto, e lo abbiamo fatto facendoci

affiancare da una società internazionale di consulenza Lean. TPM, SMED (Single

Minute Exchange of Die) e 5S sono state le attività di maggior interesse. Durante il

secondo anno di consulenza ci siamo orientati alle attività un po’ più focalizzate al flusso, come il kanban, ed infine ad attività volte ad integrare la Lean con l’ergonomia, in virtù della nostra tipicità produttiva. Dal terzo anno, il 2011, ci orienteremo alla revisione delle logiche di gestione della commessa, in piena autonomia, e ottenendo dei risultati che definiamo lusinghieri ma, come si può immaginare, mai pienamente soddisfacenti.Avete dato un nome specifico al vostro programma Lean? Quali strumenti Lean utilizzate o incoraggiate i vostri clienti ad utilizzare? 5S per l’organizzazione dello spazio (immagino sia importante nel vostro settore)? La cultura italiana ha un peso sull’attuazione della Lean nel nostro paese? In senso negativo o positivo, quali sono le conseguenze dell’applicare la Lean in Italia (se ce ne sono)? Si parla sempre di cultura aziendale, ma in questo contesto particolare mi interessa anche la cultura nazionale.Alla nostra storia attraverso la Lean non abbiamo attribuito un nome specifico, né possiamo fregiarci di essere una realtà navigata sulle varie applicazioni Lean. Abbiamo la chiara consapevolezza di avere molta strada da fare ancora, e allo stesso tempo la freschezza di volerla percorrere. Il nostro management fa parte di quella generazione che quando vede qualcosa che non va, non si lascia sconfortare, anzi vede il bicchiere mezzo pieno, ma immediatamente pensa a come riempire la metà mancante. Questo è l’ottimismo secondo Modulblok: non la visione sdolcinata di uno stolto, ma la caparbia ostinazione del sognatore a occhi aperti. D’altra parte quello che ci guida è un sogno che pensiamo realizzabile.

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Ai nostri uomini non abbiamo insegnato molte parole giapponesi, ma abbiamo insegnato ad usare con coraggio quelle della loro lingua. In particolar modo “si può fare!”, “me ne occupo io”, “contaci”. Mentre ne abbiamo messe al bando altre come ad esempio: “impossibile!”, “abbiamo sempre fatto così”, “non ci riuscirò mai...”, “non sono capace”, “non è colpa mia”. Non è certo stato un passaggio facile, né abbiamo la presunzione di aver concluso, ma quello di cui siamo certi è che ci è costato molto. Ci è costato molto in termini di presenza sul campo, con gli uomini; ci è costato molto in termini di speranza e attesa, perché i processi che portano l’uomo a percorrere queste parabole, non sono imbrigliabili facilmente e non sono definiti da un tempo di lead time. Ci è parso come il lavoro dei campi, quello che ti costringe a gettare sotto terra dei semi preziosi, perdendoli nel preciso momento in cui li lasci cadere dalla mano, ma rivedendoli fiorire al momento atteso. Abbiamo assistito al miracolo che trasforma le persone nel preciso istante in cui si dichiara fiducia sulle loro capacità e possibilità, e lo abbiamo fatto ogni volta da capo, pronti a dover ricominciare dall’inizio. Abbiamo s c o p e r t o c h e p e r c a m b i a r e una cultura del lavoro è necessario investire in r e l a z i o n e : l ’ u o m o è “a l t ro” da l suo operato, non va mai identif icato con gli errori c h e p u ò commettere, e soprattutto ci sta guidando il concetto “spietati con i problemi, e teneri con i nostri uomini”, per orientare sempre di più verso la lotta ai processi perfettibili, e non ai colpevoli! In cambio abbiamo ricevuto la fiducia e l’impegno che null’altro avrebbe potuto suscitare. La nostra, pertanto non è stata una rivoluzione giapponese, e abbiamo anteposto l’uomo alla tecnica, tutto qui. Quando giunge il momento della tecnica, però, siamo certi che un buon processo, conosciuto e ben condotto, porta ai risultati.Ecco, questo è il nostro lavoro.

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STAKEHOLDER

PREMESSACon il termine stakeholder, tradotto letteralmente come “portatori di interessi”, si intende identificare tutti i soggetti, siano essi singole persone, comunità o società, che sono legati all’azienda per la condivisione di obiettivi, per intenzionalità e progetti, per rapporti di business to business o per attività extra-business di ricerca, animazione e promozione sociale. Tutti questi soggetti, insieme a Modulblok, possono essere complessivamente considerati come un sistema di riferimento all’interno del quale le azioni e i comportamenti di ciascun attore possono creare e alimentare sinergie positive per il sistema stesso.La costellazione di stakeholder di Modulblok è ampia e diffusa, comprendendo, di fatto, tutto l’insieme di relazioni che essa intrattiene a diversi livelli di intensità e di contenuto.Si ribadisce che in questi legami gli attori sociali vivono una relazione reciproca e costruttiva in cui vi è convergenza d i i n ten t i e atteggiamenti collaborativi e in cui il benessere e il successo di ciascuno è legato alle sorti degli altri.In questa sezione del Bilancio Sociale presentiamo una mappa degli stakeholder suddividendoli, idealmente, tra “interni”, ovvero quelli che a diverso titolo operano per l’azienda, ed “esterni”, cioè tutti i soggetti che hanno allacciato relazioni con Modulblok ma che, formalmente, non appartengono all’azienda.Forniamo di seguito una desccrizione dei soggetti che entrano in reciproco rapporto con l’azienda.

Stakeholder interni

Stakeholder esterni

Risorse umane

ProprietàTerritorio

Fornitori

Clienti

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STAKEHOLDER INTERNI

RISORSE UMANE

I primi portatori di interesse nei confronti dell’azienda sono gli stessi dipendenti, sia perché la salute dell’impresa, in termini economici, finanziari e commerciali, garantisce continuità di lavoro, sia perché lavorare in Modulblok significa appartenere a una realtà coinvolgente che responsabilizza ogni persona favorendone lo sviluppo professionale.L’attenzione dell’organizzazione in merito all’adeguatezza delle risorse necessarie a soddisfare i requisiti cogenti e del cliente, parte dall’attenzione alle risorse umane al fine di migliorare continuamente conoscenze e competenze in particolare per chi ha responsabilità (identificata in modo univoco nell’organigramma e negli altri documenti del Sistema di Gestione per la Qualità aziendale) nei processi dell’azienda.A fine del 2010 Modulblok si avvale della collaborazione di 140 persone che rappresentano l’organico aziendale nella sua interezza. Per approfondire la fotografia della popolazione aziendale forniamo alcuni numeri che ne descrivono le caratteristiche principali.Le 140 persone occupate alla Modulblok sono suddivise in 115 uomini e 25 donne.

Di queste, trovano impiego nell’ambito amministrativo e impiegatizio 53 dipendenti, mentre 87 sono impegnate nelle aree produttive.

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L’età dei dipendenti è molto varia e va dai 20 agli oltre 50 anni di età; a riguardo si può ottenere una descrizione semplice della popolosità delle diverse fasce di età da cui si evince che la fascia più nutrita va dai 41 ai 50 anni. Altre fasce di età importanti sono quelle che vanno dai 31 ai 40 anni e la fascia oltre i 50 anni, alle quali afferiscono il 25% della popolazione aziendale. Una coda significativa è invece rappresentata dagli under 30, che sono l’8% delle persone di Modulblok.

FASCE  DI  ETA'  DA  20  A  30 8%DA  30  A  40 25%DA  40  A  50 42%OLTRE  I  50 25%TOTALE  DIPENDENTI 100%

Considerando l’anzianità aziendale si ottiene lo spaccato evidenziato nella tabella sottostante.

ANZIANITA'  DI  SERVIZIO  (ANNI)DA  1  A  5   19%DA  5  A  10   24%DA  10  A  20 42%OLTRE  I  20 15%TOTALE  DIPENDENTI 100%

Considerando la provenienza geografica e la residenza dei lavoratori si evidenza la netta prevalenza di personale di nazionalità italiana e residente in Friuli Venezia Giulia. Con maggior dettaglio:

• Nazionalità: 136 persone di nazionalità italiana, 4 persone straniere;• Residenza: 134 persone residenti in Friuli Venezia Giulia, 4 persone

residenti in Veneto, 1 persona con residenza in Emilia Romagna, 1 persona con residenza in Lombardia.

Tutti i contratti stipulati con i dipendenti sono contratti di assunzione a tempo indeterminato, con l’unica eccezione di un contratto di assunzione a tempo determinato (139 dipendenti a tempo indeterminato, 1 dipendente a tempo determinato).Tra i contratti di lavoro a tempo indeterminato ne figurano 5 in part-time.Si segnala, inoltre, che Modulblok, nel pieno rispetto della legge relativa all'assunzione di disabili (legge n.68 del 1999) si avvale della collaborazione di 7 lavoratori disabili, di cui due assunti con contratto part-time.

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L’organico presenta una varietà piuttosto ampia anche prendendo in considerazione i livelli di istruzione (differenziati per titoli di studio).È presente una base molto ampia (41% dell’organico) in possesso di titoli di base attestanti l’adempimento dell’obbligo scolastico; il 21% delle risorse umane ha una qualifica professionale, mentre il 29% ha raggiunto il diploma e la maturità di scuola media superiore. Un titolo di studio pari a laurea o equipollenti è invece posseduto dal 9% delle persone in forza alla Modulblok.

I livelli di istruzione e la base di competenze possedute sono sempre oggetto di valutazione in ingresso per tutto il personale e rappresentano l’input di base per identificare necessità di formazione, addestramento e riqualificazione in relazione alle competenze richieste dai profili professionali che devono essere posseduti dal personale.I n p a r t i c o l a r e t r am i t e l ’ ana l i s i dell’organizzazione b a s a t a sull’approccio per processi e in merito a g l i a s p e t t i d i c o m p e t e n z a , addestramento e c o n s a p e v o l e z z a viene attuato un p r o c e s s o c o m e d e s c r i t t o n e l l a sezione dedicata alle strategie di qualità e di certificazione.Questo metodo supporta la scelta delle attività formative da porre in essere per adeguare le competenze di alcune figure chiave allo sviluppo tecnologico e organizzativo dei processi aziendali.

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Durante il 2010 sono state numerose le occasioni di formazione promosse dall’azienda, per un totale di oltre 280 ore/corso.Maggioritaria attenzione e impegno sono stati dati alla formazione sul tema della sicurezza. A tal proposito si sono suddivisi gli interventi in grandi tipologie strettamente connesse con l’ambito didattico di riferimento.Rispetto alla categoria sicurezza un primo tipo di formazione (specificata per titoli e monte ore nella tabella che segue) ha riguardato la gestione delle emergenze.

Titolo  del  corso ore/corso

GESTIONE  DELLE  EMERGENZE  -­‐  PIANO  D'EMERGENZA 3GESTIONE  DELLE  EMERGENZE  -­‐  PIANO  D'EMERGENZA 1PIANO  D'EMERGENZA 2

La gestione e la manutenzione delle macchine è stata approfondita attraverso un corposo pool di interventi.

Titolo  del  corso ore/corso

USO  E  MANUT.  PRESSE  ROMPITRATTA  E  PROFILI  A  "C" 12USO  E  MANUT.  ROBOT  SALDATURA  COLONNE  CANTILEVER 8USO  E  MANUT.  TRANCIA  E  PRESSOPIEGA  IN  CARPENTERIA 12USO  E  MANUTENZIONE  DEI  ROBOT  SALDATURA  PAGNACCO 12USO  E  MANUTENZIONE  DELLA  FORABASI 8USO  E  MANUTENZIONE  DELLA  PRESSA  GRIGLIATO 16USO  E  MANUTENZIONE  DELLA  PRESSA  RIPIANI 16USO  E  MANUTENZIONE  DELLA  PROFILA  MONTANTI 12USO  E  MANUTENZIONE  DELLA  PROFILA  T&D 12USO  E  MANUTENZIONE  DELLE  PRESSE  MODULEVER 12USO  E  MANUTENZIONE  DELLE  PRESSE  TUBI 8USO  E  MANUTENZIONE  PRESSE  CONNETTORI  E  COMPONENTI 8USO  E  MANUTENZIONE  PRESSE  IN  REP.  CANTILEVER 8USO  E  MANUTENZIONE  PRESSE  STAFFE  E  PARTICOLARI 12USO  E  MANUTENZIONE  ROBOT  SALDATURA  "REA  ROBOTICS" 4UTILIZZO  DELLA  PROFILA  ACCOPPIATO 2

In conclusione è importante sottolineare che Modulblok è costantemente impegnata nel prevenire e nel contrastare qualsiasi forma di discriminazione e di comportamento contrario alla garanzia delle pari opportunità. Questa forma di prevenzione avviene attraverso il continuo processo di arricchimento delle competenze e delle conoscenze delle persone (vedasi quanto già asserito nella sezione dedicata alla struttura dell’organizzazione e all’organizzazione del lavoro), dell’interazione continua e funzionale tra personale di tutti i livelli, dalla disponibilità di quadri e dirigenti a discutere

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con tutte le risorse umane dei problemi tecnici, relazionali e personali che i dipendenti possono avere.Infine un pacchetto formativo per i Responsabili dei Lavoratori per la Sicurezza (RLS) e una serie di interventi su competenze di base legate alla sicurezza sul lavoro (antincendio, movimentazione carichi, e altri).

Titolo  del  corso ore/corso

RLS  -­‐  AGGIORNAMENTO  PERIODICO 8RLS  -­‐  BASE 32

La sala formazione nella sede di Pagnacco

Titolo  del  corso ore/corso

FORMAZIONE  ANTINCENDIO  LIVELLO  B  "RISCHIO  MEDIO" 8CARRELLI  ELEVATORI 8UTILIZZO  DEI  CARRELLI  ELEVATORI 1LA  SICUREZZA  IN  CANTIERE 12MOVIMENTAZIONE  MANUALE  DEI  CARICHI 9UTILIZZO  E  GESTIONE  DEI  DPI 3

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Sono stati organizzati nel 2010 interventi formativi inerenti modelli e strumenti per la gestione dei processi aziendali, per l’acquisizione e l’implementazione di competenze tecniche e relazionali e per la Gestione del Sistema Qualità.

Titolo  del  corso ore/corso

GESTIONE  DEI  CANTIERI 1IMPIANTI  DI  LAVAGGIO  IN  VERNICIATURA 1GESTIONE  DEI  RECLAMI  DEL  CLIENTE 8GESTIONE  DELLE  NON  CONFORMITA'  INTERNE 8APPARECCHI  DI  MISURA  -­‐  GLOSSMETRO 1SGSL  OHSAS  18001  -­‐  CONTROLLI  E  REGISTRAZIONI 1GESTIONE  DEI  RIFIUTI  -­‐  SISTRI 2LA  COMUNICAZIONE  ASSERTIVA 10

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RIEPILOGO – BEST PRACTICE AZIENDALI

A conclusione di questa panoramica incentrata sugli indicatori di performance relativi alle pratiche di lavoro, alle condizioni di lavoro adeguate e ai diritti umani in azienda, è possibile esprimere alcune considerazioni finali e conclusive:

• Modulblok al 31/12/2010 impiega 140 dipendenti compresi in una fascia di età che va dai 20 ai 50 anni; 53 persone sono impiegate in lavoro d’ufficio e 87 nei reparti produttivi.

• Il personale è costituito da 115 uomini e da 25 donne.

• Sono 139 i dipendenti con contratto di lavoro a tempo indeterminato, mentre 1 solo dipendente è contrattualizzato a tempo determinato.

• La presenza femminile è facilitata anche dall’aver concesso contratti part-time a 3 dipendenti di genere femminile.

• I dipendenti di nazionalità italiana sono 136; 4 sono i dipendenti di nazionalità straniera.

• In ottemperanza della legge n. 68 del 1999, relativa all’assunzione di lavoratori portatori di disabilità, Modulblok si avvale della collaborazione di sette lavoratori disabili, di cui due assunti con contratto part-time.

• Anzianità di servizio: il 57% del personale lavora alla Modulblok da oltre 10 anni, il 24% da 5 a 10 anni e il 19% da 1 a 10 anni.

• Livelli di istruzione: il 41% del personale ha frequentato la scuola dell’obbligo, il 21% è in possesso di un diploma di qualifica professionale, il 29% è in possesso di un diploma di scuola superiore e il 9% di un titolo universitario.

• 134 dipendenti di Modulblok hanno residenza in Friuli Venezia Giulia, in aree vicine alla sede di lavoro; 4 persone hanno residenza in Veneto, 1 persona in Lombardia e 1 persona in Emilia Romagna.

• Modulblok si è dotata di criteri di organizzazione del lavoro e di politiche aziendali in materia di assunzione, gestione, remunerazione, incentivazione, formazione e valorizzazione del personale maschile e femminile affinché non sussista alcuna discriminazione.

• Modulblok, attraverso l’adozione di apposite politiche di condotta, si impegna a contrastare il fenomeno delle molestie morali e psico-fisiche sul luogo di lavoro.

• Come statuito dalla sua politica della qualità e della sicurezza, Modulblok provvede a mantenere un ambiente di lavoro sicuro ed igienico, favorendo la massima tutela della salute e della sicurezza sul posto di lavoro in osservanza delle conoscenze più attuali in materia di salute e sicurezza dei lavoratori.

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STAKEHOLDER ESTERNIFORNITORI

Il rapporto con i fornitori rappresenta quotidianamente un’occasione per migliorare prodotti e servizi, soprattutto attraverso le pratiche di valutazione, modalità attraverso cui si individuano punti di forza e aree di miglioramento di questi rapporti business to business. Modulblok è in grado di generare dati e informazioni utili per aumentare la qualità del prodotto e dei processi di lavoro favorendo in via indiretta anche il miglioramento delle aziende di fornitura.Per Modulblok assume particolare importanza la scelta dei fornitori di materia prima e semilavorati nonché di servizi per i diversi livelli d'attività, che vanno dal supporto specialistico di professionisti all’esecuzione di specifici interventi come, ad esempio, l’installazione e montaggio.La selezione dei fornitori viene effettuata dalla direzione generale e dalla direzione logistico operativa, con la collaborazione del responsabile ufficio acquisti, sulla base della valutazione:

• delle competenze;• delle qualifiche, ove richiesto dalla normativa cogente o dalle specifiche

aziendali;• di precedenti esperienze documentate;• di valutazione delle analisi delle caratteristiche delle materie prime;• di informazioni assunte sul mercato.

Successivamente viene effettuata la rivalutazione tramite:• l’esame delle prestazioni;• l’analisi degli eventuali reclami dei clienti.

Queste valutazioni sono effettuate dal responsabile ufficio acquisti e registrate negli appositi archivi.I fornitori sono stati fatti oggetto delle attività di rivalutazione; da tale attività emerge che nel corso del primo semestre 2010 l’indice medio di valutazione è risultato essere pari a 99,78/100.Il risultato del secondo semestre registra una valutazione media del 99,58/100 in linea col semestre precedente e con l’obiettivo che prevedeva una valutazione superiore a 96 su 100.Come già specificato in altra sezione del documento, i reclami a fornitori sono stati 69, il numero è in linea rispetto all’anno precedente (63). Il dato rilevato si ritiene soddisfacente in quanto rapportato all’elevato numero di ordini di fornitura emessi (3.889), il rapporto tra ordini di fornitura emessi e i reclami è quindi poco rilevante se non fisiologico (incidenza paria 1,77%).

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Nello specifico:• 43 reclami sono relativi alla mancanza di certificati 3.1 che si sono risolti

con la richiesta e ricevimento dei certificati stessi;• 20 relativi reclami sono alla consegna di materiale non conforme che si

sono risolti con forniture sostitutive o con la rilavorazione dei materiali;• 6 materiale mancante risolti con forniture integrative.

L’azione avviata nel 2009, che prevedeva l’inserimento nel gestionale aziendale delle registrazioni relative alle attività di controllo in accettazione, in modo tale che il materiale in arrivo non possa essere caricato a magazzino se non al completamento della fasi di verifica, è al momento sospesa.Il ritardo nella conclusione di tale azione è da ricercarsi nell’intenzione di sostituire l’attuale gestionale; i programmi in corso di valutazione comprendono anche questo tipo di attività che verrà implementata non appena verrà deciso il software da adottare.

CLIENTI

L’analisi della percezione che i clienti hanno rispetto alla qualità dei prodotti e dei servizi loro offerti da Modulblok è uno strumento entrato ormai in modo stabile nella cassetta degli attrezzi della nostra organizzazione. Operando in un contesto competitivo, siamo strutturalmente incentivati a comprendere le motivazioni, le inclinazioni e le preferenze dei nostri clienti, affinché essi siano fidelizzabili e non scelgano di rivolgersi ad altre aziende che forniscono prodotti analoghi. La customer satisfaction ci è utile per varie finalità che, in linea generale, possono essere riassumibili nelle seguenti categorie funzionali:

• a rendere visibili le aspettative e le esigenze dei clienti e il loro grado di soddisfazione. Si tratta di uno degli obiettivi fondamentali della nostra customer satisfaction, quello per il quale essa viene principalmente

!

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reclami

3.889 ordini di fornitura emessi

99,7/100

valutazione media dei fornitori

1,77/100

rapporto ordini/reclami

FORNITORI … IN SINTESI

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realizzata. Si tratta anche dell’obiettivo più problematico sul piano metodologico. Interpretare correttamente le aspettative e le esigenze dei clienti rispetto a un determinato prodotto/servizio sconta, infatti, il problema della differenziazione delle aspettative a seconda di alcune variabili chiave come le esperienze pregresse e il contesto socio-economico dei territori in cui sono inserite le aziende clienti. Sono questi problemi di non poco conto: l’esistenza di una strutturale differenziazione culturale, sociale ed economica delle aziende fa sì che il livello, l’intensità e il contenuto delle aspettative possano essere decisamente articolate, se non addirittura profondamente differenziate.

• Migliorare la comprensione di bisogni latenti e, quindi, difficili da ascoltare. Si tratta di una funzione investigativa che sensibilizza l’azienda rispetto alla predisposizione di azioni e di strategie anticipatorie.

• Raccogliere idee e suggerimenti. Si tratta di una funzione informativa decisiva. La complessità del mercato, la ramificazione intrecciata dei suoi fabbisogni, produce esiti, ripercussioni, influenze e problemi che non sono completamente monitorabili da parte dell’azienda, soprattutto in relazione alla svariata moltitudine di piccole difficoltà e d’imperfezioni attuative. Il feedback dei clienti può essere foriero d’informazioni e idee a volte illuminanti che possono fortemente coadiuvare nell’implementazione di strategie operative e nella rimozione di vincoli e procedure interne obsolete o inefficienti.

• Verificare e comprendere il grado d’efficacia delle strategie aziendali. Una strategia aziendale non è efficace se e solo se i clienti ne sono ampiamente soddisfatti. Certamente, però, monitorare in modo sistematico il livello di soddisfazione dei clienti rispetto a un determinato prodotto/servizio è uno degli strumenti imprescindibili con i quali Modulblok deve valutare l’efficacia delle proprie politiche, poiché è evidente che, comunque la si misuri, l’efficacia dell’azione di business non può che avere una qualche correlazione positiva con il grado di soddisfacimento dei beneficiari dei propri interventi.

• Rafforzare il livello di comunicazione e di fiducia dei clienti rispetto all’azienda.

Le funzioni appena elencate che la customer satisfaction può svolgere sono, come accennavamo sopra, strettamente legate alla loro effettività. La customer satisfaction funziona se viene attuata in modo consapevole, in conformità a una ben chiara strategia d’azione, attraverso metodologie accurate e adeguate alle funzioni che s’intende farle svolgere e, soprattutto, se essa ha una ricaduta concreta sulla clientela,

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se, cioè, la rilevazione della customer satisfaction rappresenta davvero uno strumento mediante il quale l’azienda ridisegna il contenuto operativo delle sue strategie d’azione.Per il 2010 ci eravamo proposti di raggiungere l’obiettivo di un punteggio medio di soddisfazione dei clienti di 9/10, obiettivo che è stato parzialmente raggiunto: se, infatti, il punteggio medio attualmente ottenuto (8,14/10) segna una distanza da colmare rispetto all’obiettivo fissato, Modulblok può ritenersi comunque soddisfatta comparando i punteggi relativi al 2010 con i punteggi ottenuti negli anni precedenti.Successivamente daremo evidenza di quali sono stati i criteri di valutazione che abbiamo proposto ai nostri clienti e descriveremo gli esiti del processo di valutazione attraverso l’uso di grafici che manifestano la variabilità delle risposte, corredati, di volta in volta, da indici di miglioramento rispetto alle corrispondenti valutazioni del 2009.Prima di prendere visione dettagliata dei dati, è opportuno segnalare due piccole note metodologiche utili alla loro lettura e comprensione:

• i dati derivano da 20 rapporti di soddisfazione del cliente pervenuti durante il 2010, tale numero lo consideriamo significativo in quanto relativo a commesse di importi rilevanti;

• i grafici mostrano i valori in risposta ai singoli item (in blu) confrontati con il punteggio medio delle risposte ottenute (linea rossa).

Competenza del personale commerciale di riferimentoPunteggio medio: 8,36 con una variazione positiva dello 0,61% rispetto al precedente 8,21.L’importanza attribuita a questo item è 3,7.

Affidabilità dei tempi di consegnaPunteggio medio: 8,11 con una variazione positiva del 9,89% rispetto al precedente 7,38.L’importanza attribuita a questo item è 3,8.

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Competenza della soluzione logistica propostaPunteggio medio: 8,29 con una variazione positiva del 3,23% rispetto al precedente 8,03.L’importanza attribuita a questo item è 3,8.

Qualità del prodottoPunteggio medio: 8,74 con una variazione positiva del 6,45% rispetto al precedente 8,74.L’importanza attribuita a questo item è 3,79.

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Qualità dell’offerta commerciale propostaPunteggio medio: 8,04 con una variazione positiva dello 4,55% rispetto al precedente 7,69.L’importanza attribuita a questo item è 3,83.

Rapporto qualità/prezzoPunteggio medio: 8,04 con una variazione positiva del 7,63% rispetto al precedente 7,47.L’importanza attribuita a questo item è 3,79.

Disponibilità e cortesia del personale interpellatoPunteggio medio: 8,76 con una variazione positiva del 2,69% rispetto al precedente 8,53.L’importanza attribuita a questo item è 3,6.

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Qualità delle squadre di montaggioPunteggio medio: 7,91 con una variazione positiva del 8,80% rispetto al precedente 7,27.L’importanza attribuita a questo item è 3,78.

Informazioni sull’approntamento della mercePunteggio medio: 8,00 con una variazione positiva del 5,40% rispetto al precedente 7,59.L’importanza attribuita a questo item è 3,58.

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Facilità nel montaggio in autonomiaPunteggio medio: 7,13 con una variazione positiva dell’1,85% rispetto al precedente 7,00.L’importanza attribuita a questo item è 3,10.

Ci sembra utile, nel formulare un commento sintetico conclusivo, prendere in considerazione, più che i singoli punteggi, le variazioni incrementali rispetto alle valutazioni ottenute nell’anno precedente per verificare quali sono stati i miglioramenti percepiti come più significativi da parte degli utenti. Questa breve analisi ci supporta nell’esprimere alcune considerazioni relative all’impatto sul cliente dei miglioramenti organizzativi portati avanti negli ultimi periodi da Modulblok.Si possono individuare le variazioni più significative ponendo come discriminante l’incremento del 5%; così facendo si filtrano 5 item sui 10 rappresentati nel grafico che segue, per i quali l’incremento è stato particolarmente significativo:

• affidabilità dei tempi di consegna;• qualità delle squadre di montaggio;• rapporto qualità prezzo;• qualità del prodotto;• informazioni sull’approntamento delle merci.

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Consideriamo questi incrementi come il risultato del paziente e impegnativo lavoro di snellimento dei processi produttivi, che ha coinvolto tutto il personale dell’azienda nell’ottica di rendere concreta ed efficace la filosofia del miglioramento continuo. Questo atteggiamento, diffuso e radicato in Modulblok, ha, quindi, dato buoni risultati relativi all’efficienza organizzativa, come si evince dall’affidabilità percepita dei tempi di consegna (tempi concordati con il cliente confrontati con i reali tempi di consegna) e dalla percezione della qualità del prodotto (sia di per sé, che confrontata con il prezzo). Possiamo sostenere che l’efficienza e la trasparenza dei processi si sta realmente trasformando in trasparenza per i nostri clienti, a garanzia di flussi informativi più puntuali ed affidabili.

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COMUNICAZIONE INTERNA

Il progetto e l’impianto di un sistema di comunicazione interna rappresenta per Modulblok un’azione coerente con l’impostazione organizzativa che è stata data, ovvero con la volontà di realizzare un’azienda snella secondo i principi della Lean production; inoltre, tale attenzione verso la comunicazione è sostenuta, e anzi trova propriamente origine, nella forte cultura di attenzione alle risorse umane che ha da sempre caratterizzato l’approccio dell’azienda.Creare impegno attorno allo sviluppo e all’innovazione dell’azienda e impostare progetti per la realizzazione di nuovi prodotti sono traguardi realizzabili solamente attraverso l’elevato coinvolgimento di tutte le risorse umane.La comunicazione interna è finalizzata proprio a creare un alto livello di coinvolgimento e di responsabilità tra i dipendenti di Modulblok, i quali sono raggiunti sia da informazioni riguardanti aspetti tecnici, modalità e procedure, sia da informazioni riguardanti aspetti più “soft” o relativi a tematiche non strettamente legate alla produzione o alla gestione dell’azienda.IntranetUn efficace strumento di diffusione delle informazioni e di comunicazione recentemente adottato da Modulblok è la piattaforma intranet, un sito aziendale a uso interno al quale possono accedere tutte le risorse umane: in esso possono trovare tutte le informazioni riguardanti il funzionamento dell’organizzazione e gli aggiornamenti di diversa natura che riguardano l’organico e i processi di lavoro.Rassegna stampa

Particolare interesse è rivolto alla rassegna stampa che viene gestita i n c h i a r o s u l s i t o i n t e r n e t dell’azienda; la rassegna stampa raccoglie articoli e testimonianze (anche video) sulla vita e sulla cultura di Modulblok. La rassegna stampa è accessibile liberamente.Attualmente raccoglie articoli di quotidiani, riviste e documenti prodotti dal 2008 al 2010.

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INIZIATIVE DI PROMOZIONE SOCIALE

La comunicazione è legata alle numerose iniziative portate avanti dall’azienda con la finalità di rendere Modulblok un soggetto che opera anche per la crescita del territorio, della società e delle istituzioni; di conseguenza, tali proposte desiderano trasmettere e diffondere un’immagine realistica dell’azienda stessa e dei suoi valori.Sia la descrizione delle proposte che i report sulle iniziative realizzate trovano ampio spazio tra le pagine del sito aziendale.Durante il 2010 l’azienda ha dato il via a tre campagne sociali, cercando di coinvolgere i dipendenti e la popolazione del territorio.Azienda aperta

Modulblok per la prima volta ha aperto al pubblico le porte dell’azienda. Venerdì 23 luglio 2010 lo stabilimento di Amaro ha ricevuto, come in una grande festa di piazza, le autorità, i dipendenti e le loro famiglie e chiunque ha desiderato visitare l’azienda.

Responsabilità Sociale d’ImpresaModulblok ha aderito al progetto di CSR (Corporate Social Responsibility) appoggiando An imaimpresa, assoc iaz ione d i promozione sociale che svolge attività finalizzate alla promozione e alla diffusione della CSR e dello sviluppo sostenibile presso aziende, enti, istituzioni e organizzazioni in genere, attraverso idee innovative e progetti mirati.Azienda e ScuoleModulblok ha dato disponibilità alla Regione Friuli Venezia Giulia per accogliere scolaresche che desiderino visitare l’azienda.

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PROPOSTE PER IL 2011

Per l’anno 2011 Modulblok sta già pensando ad alcune iniziative di valore da porre in essere a favore sia del personale che di un pubblico più vasto; tra queste iniziative ve ne potranno essere alcune a orientamento informativo sui temi della gestione d’impresa, e in particolare sulle possibilità offerte alle organizzazioni dall’adozione dei modelli Lean. In questi casi Modulblok parlerà da testimone diretto, vista l’adozione di un modello organizzativo snello che sta dando evidenti frutti.Un progetto importante, da realizzare nella seconda parte del 2011 in collaborazione con la sezione di Udine della Lega Italiana per la Lotta contro i Tumori (LILT), riguarda la campagna contro il tabagismo: Modulblok desidera realizzare un incontro con finalità educative rispetto all’attaccamento al fumo al quale farà seguire, qualora il personale fosse interessato, interventi di counseling a favore dei dipendenti che desiderino affrontare il problema della dipendenza da tabacco.

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I RISULTATI ECONOMICI E FINANZIARI DELLA GESTIONEL’ECONOMICITÀ DELLA GESTIONE

Gli indicatori economici e finanziari esposti nei prossimi paragrafi hanno il fine di analizzare l’efficienza della gestione di Modulblok; si vuole, pertanto, esprimere alcune considerazioni circa la capacità dell’azienda di svolgere la sua attività con il minor dispendio di risorse e ottenendo il miglior risultato possibile. L’obiettivo, infatti, è quello di rendere noto, attraverso l’esposizione di prospetti che evidenziano l’andamento temporale delle principali grandezze di bilancio che la gestione di Modulblok è avvenuta nel pieno rispetto del principio dell’economicità, ovvero, senza intaccare, semmai rafforzando, il patrimonio sociale.

L’ANDAMENTO DEL PATRIMONIO NETTO

Il patrimonio netto di Modulblok ha attraversato nel corso del quadriennio 2006 - 2009 una crescita costante attestandosi al 31 dicembre 2009 a un valore complessivo di 6.190.472 Euro superiore del 58,57% rispetto a quello del 2006; tale crescita si è arrestata nel corso del 2010 a causa degli effetti della negativa congiuntura economica: si è registrato, infatti, un calo del 21% del patrimonio netto rispetto al valore dell’anno precedente con una riduzione complessiva pari a Euro 1.277.589. Il peso della perdita d’esercizio di Euro 277.590 realizzata nel corso del 2010 è stato, tuttavia, contenuto attraverso accorte politiche di accantonamento a riserva realizzate durante tutto il periodo analizzato; in particolare, nel 2009 e nel 2010 l’azienda ha effettuato accantonamenti a riserva straordinaria per Euro 672.804. Nel periodo 2006 – 2010 l’andamento dei risultati economici d’esercizio è da considerarsi nel complesso positivo; con l’eccezione della perdita del 2010 e dell’utile d’esercizio di Euro 470.857 del 2007 negli altri anni si registrano valori reddituali superiori al milione di euro. Tale capacità reddituale è colta anche da indici di bilancio come il ROE, il ROI e il ROS che, con l’eccezione del valore negativo dell’ultimo anno, presentano valori sempre superiori al 10% per la redditività generale e sempre superiori al 4% per la redditività operativa e delle vendite.Di seguito si espongono in forma tabellare i principali aggregati che costituiscono il patrimonio netto distintamente indicati per gli anni che vanno dal 2006 al 2010; i grafici,

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inoltre, evidenziano l’andamento del patrimonio netto, dei risultati economici d’esercizio e l’andamento dei tre indici di bilancio precedentemente considerati.

Andamento del Patrimonio NettoAndamento del Patrimonio NettoAndamento del Patrimonio NettoAndamento del Patrimonio NettoAndamento del Patrimonio NettoAndamento del Patrimonio Netto

2006 2007 2008 2009 2010

Capitale 3.060.000 3.060.000 3.060.000 3.060.000 3.060.000

Riserva da soprapprezzo delle azioni 744.800 37.760 37.760 37.760 37.760

Riserve di rivalutazione - - - - -

Riserva legale 99.172 163.457 187.005 270.000 330.000

Riserve statutarie 423.364 - 148.959 148.959 148.959

Riserva per azioni proprie in portafoglio - 642.600 940.950 940.950 940.950

Altre riserve, distintamente indicate - - - 556.302 672.804

Utili portati a nuovo -1.709.233 - - - -

Risultato dell'esercizio 1.285.715 470.857 1.639.297 1.176.501 -277.590

Totale 3.903.818 4.374.674 6.013.971 6.190.472 4.912.883

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L’ANDAMENTO DEL FATTURATO E DEI COSTI DI PRODUZIONE

Modulbolk è un’azienda che opera nel settore della logistica del magazzino; il suo fatturato viene generato prevalentemente attraverso le vendite di scaffalature e soppalchi industriali, di cantilever e minilever e di verniciature. Osservando il grafico che rappresenta l’andamento delle vendite nel quinquennio 2006 – 2010 si evince che, nel complesso, il fatturato medio è pari a Euro 30.553.621 dato al quale, nel complesso, si allineano i valori degli anni 2007, 2009 e 2010; nel corso dell’ultimo esercizio, pertanto, il volume delle vendite non ha subito contrazioni significative.La tabella e il grafico sotto riportati permettono di esprimere ulteriori considerazioni sulla composizione del fatturato nel 2009 e nel 2010: si rileva che, con una percentuale rispettivamente del 85,98% e del 89,00%, è costituito prevalentemente dalle vendite di scaffalature e soppalchi industriali. La parte rimanente delle vendite, 10,93% nel 2009 e 10,05% nel 2010, è riconducibile alle vendite di cantilever e minilever.

Composizione delle vendite Composizione delle vendite Composizione delle vendite Composizione delle vendite Composizione delle vendite 2009 % 2010 %

Scaffalature e soppalchi industriali 26.188.095 85,98% 26.810.977 89,00%Cantilever e minilever 3.330.571 10,93% 3.028.748 10,05%Verniciatura 255.664 0,84% 199.893 0,66%Altre merci e prodotti finiti 683.641 2,24% 85.835 0,28%Totale vendite 30.457.973 30.125.455

I COSTI DELLA PRODUZIONE

Nel corso del 2009 si è registrata una quasi proporzionale riduzione del valore della produzione e dei costi della produzione; questi ultimi, più precisamente, sono diminuiti fino al valore di Euro 28.985.649 avvicinandosi così al valore del 2008. Questa tendenza, tuttavia, non si è mantenuta nel 2010, anno nel quale di fronte a un valore di

fatturato che si è mantenuto sui livelli dell’anno precedente, i costi sono aumentati complessivamente del 5,8% incidendo in maniera decisiva sia sul margine (calcolato

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sui valori di produzione) sia sul risultato d’esercizio, che registra così un valore negativo di 277.590 €.

2006 2007 2008 2009 2010Valore della produzione 27.507.461 31.275.046 34.690.621 30.980.282 30.711.693Costi della produzione 25.561.748 29.285.708 32.673.868 28.985.649 30.670.492Differenza 1.945.713 1.989.338 2.016.753 1.994.633 41.201Margine sul valore della produzione 7,07% 6,36% 5,81% 6,44% 0,13%

Utile d'esercizio 1.285.715 470.857 1.639.297 1.176.501 -277.590Ros (Return on Sales) 5% 2% 5% 4% -1%Costi/Fatturato 92,93% 93,64% 94,19% 93,56% 99,87%

Fra i costi della produzione l’aumento percentuale di maggiore rilievo è quello della voce “materie prime sussidiarie, materie di consumo e merci” con un incremento percentuale pari al 22,32% ovvero, se si considerano anche le rimanenze, al 35%.L’aumento dei costi concernenti gli ammortamenti è riconducibile sia ai costi sostenuti nel corso del 2010 per le attività di ricerca e sviluppo volte al miglioramento dei cicli produttivi e alla riduzione dei tempi di attrezzaggio sia agli investimenti in macchinari relativi all’acquisto di nuovi robot per la saldatura.

Totale costi della produzioneTotale costi della produzione

2006 2007 2008 2009 2010

Totale costi della produzioneTotale costi della produzione 26.764.150 29.686.838 34.147.300 28.104.813 32.810.140

costi del personale

4.517.223 4.740.619 5.040.770 5.183.121 5.452.378

costi del personale incr % - 5% 6% 3% 5%costi del personale% sul tot 17% 16% 15% 18% 17%

costi per servizi

6.077.190 7.109.287 7.891.175 8.400.967 8.247.542

costi per servizi incr % - 17% 11% 6% -2%costi per servizi% sul tot 23% 24% 23% 30% 25%

costi per materie prime (al netto delle rimanenze)

14.008.362 15.775.810 19.071.543 12.509.574 16.910.152costi per materie prime (al netto delle rimanenze) incr % - 13% 21% -34% 35%

costi per materie prime (al netto delle rimanenze)

% sul tot 52% 53% 56% 45% 52%

costi per godimento beni di terzi e oneri di gestione

605.710 832.886 906.400 782.363 828.206costi per godimento beni di terzi e oneri di gestione

incr % - 38% 9% -14% 6%costi per godimento beni di terzi e oneri di gestione % sul tot 2% 3% 3% 3% 3%

ammortamenti, svalutazioni e altri oneri

1.555.665 1.228.236 1.237.412 1.228.788 1.371.862ammortamenti, svalutazioni e altri oneri

incr % - -21% 1% -1% 12%ammortamenti, svalutazioni e altri oneri % sul tot 6% 4% 4% 4% 4%

ANALISI DELL’INDEBITAMENTO BANCARIO

Alla data di chiusura del bilancio del 2010, l’esposizione verso gli istituti di credito ammontava a 18.398.253 €, dato che registrava un significativo aumento rispetto a quello dell’anno precedente. In particolare, è di rilievo l’incremento dell’esposizione bancaria a breve termine attribuibile soprattutto all’aumento dei mutui reso necessario dall’esigenza di finanziare gli importanti investimenti in immobilizzazioni materiali e

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immateriali e maggiori scorte in magazzino. Da questo punto di vista, anche l’andamento dei debiti verso fornitori registra un rilevante aumento.Si registra, infine, un maggior ricorso ai fidi (attraverso l’utilizzo degli anticipi di fatture e di ricevute bancarie) da relazionare alla crescita del volume dei crediti verso clienti.

Indebitamento bancario e debiti verso i fornitoriIndebitamento bancario e debiti verso i fornitoriIndebitamento bancario e debiti verso i fornitoriIndebitamento bancario e debiti verso i fornitoriIndebitamento bancario e debiti verso i fornitoriIndebitamento bancario e debiti verso i fornitori 2006 2007 2008 2009 2010Banche entro l'esercizio 5.384.833 5.662.705 3.128.658 2.504.104 4.510.449

Banche oltre l'esercizio 1.000.000 500.000 737.547 250.589 861.353

Debiti verso fornitori entro l'esercizio 9.024.824 8.351.973 8.433.077 6.652.797 10.592.539

Debiti verso fornitori oltre l'esercizio 3.931.704 3.557.256 3.182.808 2.808.360 2.433.912

Totale 19.341.361 18.071.934 15.482.090 12.215.850 18.398.253

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LA CONTABILITÀ SOCIALEIL CALCOLO E LA RIPARTIZIONE DEL VALORE AGGIUNTO

PREMESSA

Il Valore Aggiunto di un’impresa rappresenta la ricchezza prodotta dall’azienda nell’esercizio, individuabile come differenza tra la produzione lorda ed il consumo di beni e servizi.La determinazione di tale valore assume significato in quanto rappresenta il raccordo contabile tra il Bilancio di esercizio ed il Bilancio Sociale. Il suo calcolo avviene, infatti, attraverso una riclassificazione delle voci del conto economico di esercizio, finalizzata a evidenziare sia il processo di formazione del valore aggiunto aziendale che la sua distribuzione, esprimendo in quantità monetarie i rapporti tra l’impresa e il sistema socio-economico con cui interagisce, con particolare riferimento ad alcuni dei principali stakeholder considerati in questo bilancio sociale:

• Soci• Risorse umane• Stato, Enti e Istituzioni• Collettività• Sistema Impresa

Sotto il profilo metodologico tra le diverse configurazioni che può assumere il Valore Aggiunto, a seconda del livello di aggregazione dei componenti reddituali, si è scelta come base di riferimento quella del Valore Aggiunto Globale (V.A.G.) adottata anche nei criteri CSR – SC (il Corporate Social Responsability - Social Commitment è un programma avviato nel 2002 dal Ministero del Welfare e trae origine

dal crescente impegno della comunità internazionale all’adozione di comportamenti etici ed eco-compatibili da parte delle imprese).I dati utilizzati sono tratti dalla contabilità aziendale e dal bilancio di esercizio, sottoposto a verifica da parte del collegio sindacale.Nelle pagine che seguono, il Conto Economico viene rielaborato in un prospetto analitico allo scopo di determinare l’ammontare del Valore Aggiunto Lordo mentre nell’ultimo prospetto di questa sezione il Valore Aggiunto Lordo viene suddiviso in base

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alla sua destinazione, evidenziando la quota spettante a ciascuno degli stakeholder sopra citati.Modulblok ha creato nel corso del 2010 valore a favore di diversi portatori di interessi, contribuendo alla crescita dei soci, dei clienti, dei collaboratori e allo sviluppo del territorio. Il Valore aggiunto lordo prodotto da Modulblok nel 2010 è stato di 6,662 milioni di Euro, dei quali più del 80% è stato restituito ai dipendenti.

EQUIVALENZA ALGEBRICA E BILANCIAMENTO CON LA

CONTABILITÀ GENERALE DI ESERCIZIO

Il parametro del Valore Aggiunto misura la ricchezza prodotta dall'azienda nell'esercizio, con riferimento agli interlocutori (stakeholder) che partecipano alla sua distribuzione.Il processo di calcolo riclassifica i dati del Conto Economico in modo da evidenziare la produzione e la successiva distribuzione del valore aggiunto agli stakeholder di riferimento. Nel processo di distribuzione si tiene conto anche dell'effettiva attribuzione del risultato di esercizio.Il Valore Aggiunto può avere una dimensione al netto o al lordo degli ammortamenti. La dimensione al lordo accomuna alla nuova ricchezza prodotta i flussi di graduale reintegrazione dei costi dei fattori produttivi durevoli. Qualora si accolga tale dimensione, gli ammortamenti vanno attribuiti - in sede di distribuzione - alla remunerazione dell'azienda.Il Valore Aggiunto viene rappresentato in due distinti prospetti:

• il Prospetto di determinazione del Valore Aggiunto, individuato dalla contrapposizione dei ricavi e dei costi intermedi;

• il Prospetto di riparto del Valore Aggiunto, ricomposto quale sommatoria delle remunerazioni percepite dagli interlocutori interni all’azienda e delle liberalità esterne.

I due prospetti devono essere bilancianti.

IL PROSPETTO DI DETERMINAZIONE DEL VALORE AGGIUNTO

Il Valore Aggiunto può riflettere varie configurazioni a seconda del livello di aggregazione dei componenti reddituali:

• Valore Aggiunto Caratteristico (V.A.C.)• Valore Aggiunto Ordinario (V.A.O.)• Valore Aggiunto Globale (V.A.G.)

La configurazione prescelta in questa elaborazione è quella del Valore Aggiunto Globale, che può essere considerato sia al netto che al lordo degli ammortamenti.

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DETERMINAZIONE DEL VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO EserciziEserciziEsercizi

2008 2009 2010

A) VALORE DELLA PRODUZIONE (A1 + A2) 34.307.069 30.804.535 30.280.396

Ricavi delle vendite e delle prestazioni 34.666.585 30.457.973 30.125.454

A1. VALORE DELLA PRODUZIONE VENDUTA 34.666.585 30.457.973 30.125.454

Variaz. rimanenze prod.in corso di lavoraz., semilavorati e prod. finiti -359.516 61.491 77.716

Variaz.dei lavori in corso su ordinaz. 0 0 0

Lavori interni alle immobilizz. 0 285.071 77.226

A2. VALORE DELLA PRODUZIONE NON VENDUTA -359.516 346.562 154.942

B) COSTI INTERMEDI DELLA PRODUZIONE 25.571.219 22.005.065 23.979.981

Acquisti di materie prime, sussidiarie, di consumo e merci 18.334.827 12.949.992 15.840.328

Variazioni rimanenze mat. prime, sussidiarie, di consumo e merci -736.716 440.418 -1.069.824

Spese per servizi 6.834.456 7.578.026 8.046.683

Spese per il godim.di beni di terzi 906.400 782.363 828.206

Accantonamenti per rischi 11.000 20.650 18.650

Altri accantonamenti 0 0 0

Oneri diversi di gestione 221.252 233.616 315.938

C) VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO (A-B) 8.735.850 8.799.470 6.300.415

D) COMPONENTI ACCESSORI E STRAORDINARI (D1 + D2) 1.247.042 213.875 362.374

D1. SALDO DELLA GESTIONE ACCESSORIA 374.319 -26.820 304.710

Ricavi accessori 395.307 186.660 434.710

Costi accessori 20.988 213.480 130.000

D2. SALDO DELLA GESTIONE STRAORDINARIA 872.723 240.695 57.664

Ricavi straordinari 915.001 338.494 57.664

Costi straordinari 42.278 97.799 0

VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO (C+D) 9.982.892 9.013.345 6.662.789(Importi in unità di Euro)(Importi in unità di Euro)(Importi in unità di Euro)(Importi in unità di Euro)

Prospetto di determinazione del Valore Aggiunto Globale Lordo (2008-2010).

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IL PROSPETTO DI RIPARTIZIONE DEL VALORE AGGIUNTO

Nel 2010, il Valore Aggiunto Globale Lordo prodotto complessivamente dalla società si è attestato a 6.662.789 Euro.Il valore economico distribuito agli stakeholder è composto come segue:

• Remunerazioni al personale (remunerazioni dirette e indirette). Le remunerazioni dirette comprendono tutte quelle componenti, finanziarie o in natura, che concorrono a misurare il beneficio economico, immediato o differito, che il dipendente ricava dal rapporto con l’azienda. Costituiscono, quindi, remunerazioni dirette del personale i salari e stipendi, le quote di trattamento di fine rapporto (TFR), le provvidenze aziendali di varia natura, come ad esempio la mensa. Le remunerazioni indirette assommano i contributi sociali a carico dell’azienda; i costi che l’azienda sostiene per il personale non vengono percepiti come remunerazione dall’interlocutore in quanto si trasformano in benefici acquisiti in modo indiretto per il tramite dell’Ente preposto alla gestione del servizio sociale.

• Remunerazioni ad azionisti e finanziatori: remunerazione del capitale di rischio e del capitale di credito.

• Remunerazioni alla Pubblica Amministrazione: imposte dirette sul reddito di esercizio e altre imposte e tasse indirette versate allo Stato e ai Comuni.

• Remunerazioni alla Comunità: la voce include sponsorizzazioni non commerciali, iniziative per la collettività e liberalità varie. Tali quote, invero, non hanno natura di remunerazione vera e propria ma costituiscono vere e proprie distribuzioni. Il dato ha rilevanza esplicativa in quanto concorre ad esprimere la sensibilità sociale esterna dell’azienda.

• Remunerazioni dell’azienda: l’aggregato comprende gli ammortamenti (rettifiche di valore su immobilizzazioni) e le riserve e gli utili non distribuiti.

Si presenta di seguito il prospetto di riparto del Valore Aggiunto Globale Lordo di Modulblok nel 2010.

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RIPARTIZIONE DEL VALORE AGGIUNTO GLOBALE

LORDOEserciziEserciziEsercizi

2008 2009 2010

RICAVI 34.307.069 30.804.535 30.280.396

CONSUMI 25.571.219 22.005.065 23.979.981

COMPONENTI ACCESSORI E STRAORDINARI NETTI 1.247.042 213.875 362.374

VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 9.982.892 9.013.345 6.662.789

Ripartito tra:

SOCI 1.000.000 1.000.000 0

Dividendi distribuiti ai soci 1.000.000 1.000.000 0

RISORSE UMANE 5.040.770 5.183.121 5.452.378

Remunerazioni dirette 3.882.846 3.952.312 4.140.858

Remunerazioni indirette 1.157.924 1.230.809 1.311.520

STATO, ENTI E ISTITUZIONI 2.053.343 1.591.039 349.402

Imposte e tasse indirette e patrimoniali versate allo Stato 1.013.439 783.978 164.873

Imposte e tasse indirette e patrimoniali versate a Comuni 26.465 23.083 19.656

Imposte sul reddito di esercizio 1.013.439 783.978 164.873

ENTI FINANZIATORI 227.507 72.282 84.995

Oneri finanziari per capitali di credito 227.507 72.282 84.995

COLLETTIVITA' 16.815 15.880 16.330

Elargizioni e liberalità 16.815 15.880 16.330

SISTEMA IMPRESA 1.644.457 1.151.023 759.684

Rettifiche di valore su immobilizzazioni 1.005.160 974.522 1.037.274

Riserve e utili non distribuiti 639.297 176.501 -277.590

VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 9.982.892 9.013.345 6.662.789

(Importi in unità di Euro)

Prospetto di ripartizione del Valore Aggiunto Globale Lordo (2008-2010).

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Da notare che lo schema di ripartizione rappresenta uno standard di riferimento che necessita, ovviamente, di una specifica ed attenta interpretazione, da svolgere anche alla luce della descrizione dell’attività espletata dall’impresa considerata, dalla quale si può meglio dedurre il valore complessivamente prodotto.Di seguito si riporta la rappresentazione grafica della ripartizione del Valore Aggiunto Globale riferito all’anno 2010.

Ripartizione del Valore Aggiunto Globale Lordo nel 2010.

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AMBIENTE E SICUREZZA

AMBIENTEEsponiamo le informazioni principali che riguardano il monitoraggio ambientale condotto da Modulblok e le azioni che sono state intraprese durante il 2010 per orientare la vita aziendale sempre più verso l’attenzione all’ambiente.Nel corso del 2010 è stata implementata l’attività di sensibilizzazione del personale riguardante i temi ambientali ed ecologici: sono state approfondite le situazioni critiche riguardanti la gestione dei rifiuti in relazione ai codici CER (Codice Europeo Rifiuti), sono state, inoltre, sviluppate le pratiche per l’attuazione del SISTRI (sistema di controllo della tracciabilità dei rifiuti, nato nel 2009 su iniziativa del Ministero dell’Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare) a cui Modulblok è registrata dal 2010.Di seguito, rendiamo noti i dati sulle nostre quantità (espresse in Kg) di rifiuti smaltiti, suddivisi per tipologia e per sede produttiva.

CER Amaro Pagnacco

scar2  metallici 12.01.99 494.100      318.240  

imballaggi  in  carta 15.01.01    13.220                                -­‐      

imballaggi  in  plas2ca 15.01.02        5.440                                -­‐      

imballaggi  metallici 15.01.04 232.540                                -­‐      

fanghi  da  acque  reflue 19.08.14 154.500                                -­‐      

polveri  da  verniciatura 08.01.12    63.900                                -­‐      

imballaggi  materiali  mis2 15.01.06    30.040          14.110  

oli  esaus2 13.08.02                          -­‐                                    -­‐      

scar2  di  olio 13.02.05                          -­‐                          300  

apparecchi  eleDronici  (toner) 16.02.16                    63                          23  

carboni  agvi  esauri2  da  traDamento  fumi 19.01.10              220                                -­‐      

tubi  fluorescen2  ed  altri  rifiu2  con  Hg 20.01.21              240                                -­‐      

apparecchiature  eleDroniche  (computer) 20.03.04              160                                -­‐      

rifiu2  organici  pericolosi 16.03.05              100                                -­‐      

cere/grassi 12.01.12                          -­‐                          150  

apparecchiature  fuori  uso 16.02.13                          -­‐                          760  

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I CONSUMI DI MODULBLOK

Nel 2010 Modulblok ha consumato:• 5.500 mq. di acqua;• 1.648.521 kWh di energia elettrica;• 450.000 mq. di Gas.

SICUREZZAPolitica per la salute e sicurezzaLa direzione aziendale di Modulblok si propone di mettere a disposizione risorse organizzative, strumentali ed economiche, con l’obiettivo di migliorare la salute e sicurezza dei lavoratori sul luogo di lavoro. Affinché tali obiettivi vengano raggiunti, la Direzione si impegna ad attivare e a mettere a disposizione tutte le risorse umane ed economiche necessarie. La Direzione si impegna ad affrontare gli aspetti della sicurezza di tutte le attività aziendali esistenti e la programmazione futura, come aspetti rilevanti della propria attività. Si impegna, inoltre, ad organizzare tutta la struttura aziendale, dal datore di lavoro, RSPP, preposti, addetti alla sicurezza, lavoratori dipendenti, lavoratori occasionali in modo tale che tutti siano partecipi, secondo le proprie responsabilità e competenze, per raggiungere gli obiettivi di sicurezza assegnati.La Direzione Aziendale si impegna affinché:

1. Sia considerato una priorità il rispetto della LEGISLAZIONE VIGENTE in materia di sicurezza e salute sul lavoro;

2. L’INFORMAZIONE SUI RISCHI aziendali sia diffusa a tutti i lavoratori;

3. La FORMAZIONE degli stessi sia effettuata ed aggiornata con specifico riferimento alla mansione svolta;

4. Sia garantita la consultazione dei lavoratori, anche attraverso il rappresentante dei lavoratori per la sicurezza, in merito agli aspetti della sicurezza e salute sul lavoro;

5. Tutti i lavoratori siano formati, informati e sensibilizzati per svolgere i COMPITI loro assegnati in materia di sicurezza;

6. La struttura aziendale partecipi, secondo le proprie attribuzioni e competenze, al RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETIVI di sicurezza assegnati;

7. La progettazione o la scelta delle macchine, gli impianti e le attrezzature, i luoghi di lavoro, i metodi operativi e gli aspetti organizzativi siano realizzati in modo da salvaguardare la SALUTE dei lavoratori, i terzi e la comunità in cui l’azienda opera;

8. Si faccia fronte con rapidità ed efficacia a NECESSITÀ emergenti nel corso delle attività lavorative;

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9. Siano promosse la COOPERAZIONE tra le varie risorse aziendali, la COLLABORAZIONE con le organizzazioni imprenditoriali e con Enti esterni preposti;

10. Siano privilegiate le azioni preventive e le indagini interne a tutela della sicurezza e salute dei lavorator i , in modo da RIDURRE significativamente le probabilità di accadimento di INCIDENTI, INFORTUNI o altre non conformità;

11. Siano riesaminati periodicamente la Politica e gli Obiettivi allo scopo di ottenere un miglioramento continuo del livello di sicurezza e salute sul lavoro in azienda.

Fatta questa necessaria premessa, che rappresenta la filosofia e la volontà di Modulblok rispetto alla gestione della salute e della sicurezza sul lavoro, procediamo con la spiegazione di qual è stata la situazione del 2010 in materia di sicurezza e quali sono state, durante lo stesso periodo, le azioni che l’azienda ha intrapreso per migliorare le condizioni e per ridurre ulteriormente i rischi per i lavoratori.Il Sistema di Gestione per la Sicurezza è ad oggi pienamente applicato, rendendone possibile una verifica in termini di efficienza ed efficacia che conduce ad alcune considerazioni preliminari:

• gli interventi effettuati sulle macchine garantiscono un ottimo livello di sicurezza durante le fasi lavorative;

• è posta la massima attenzione al rispetto della conformità legislativa;• è emerso l’ottimo livello di informazione e formazione del personale in

relazione ai requisiti della sicurezza e l’elevato grado di coinvolgimento del personale di produzione (preposti e lavoratori) nella definizione delle procedure e delle istruzioni operative, nonché la sensibilità nel segnalare possibili situazioni pericolose;

• l’implementazione della gestione dello scadenzario consente di mantenere sotto costante controllo le scadenze e, pertanto, di prevenire situazioni non conformi o anomale sia da un punto di vista legislativo sia da un punto di vista di salute e sicurezza in termini operativi.

Il Sistema di Gestione per la Sicurezza permette di sottoporre l’organizzazione a un “continuo audit interno” per la verifica di conformità alla normativa cogente e alle buone prassi per operare in sicurezza. Tale attività permette di individuare continuamente eventuali necessità di adeguamento/aggiornamento della documentazione di valutazione dei vari rischi e le conseguenti attività di prevenzione.Considereremo nella presente sezione del Bilancio sociale sia i buoni risultati ottenuti, sia gli aspetti che presentano tuttora un margine di miglioramento.

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LA SITUAZIONE SICUREZZA NEL 2010: ALCUNI DATI

IncidentiModulblok ha sviluppato le statistiche sugli incidenti operando una discriminazione analitica tra i due stabilimenti (Pagnacco e Amaro) e tra lavoratori dipendenti e lavoratori interinali (questi ultimi presenti nella sede di Amaro). Tali precisazioni sono utili all’azienda per comprendere al meglio l’origine degli accadimenti, e soprattutto degli incidenti, e per apportare ulteriori azioni correttive e di prevenzione.

PAGNACCOPAGNACCOPAGNACCO

2008 2009 2010inciden2 4 2 1

indice  di  frequenza 33,3 8,8 4,3

indice  di  gravità 0,5 0,2 0

Nella sede di Pagnacco si nota una tendenza migliorativa su tutti tre gli indicatori: dal 2008 al 2010 il numero di incidenti è diminuito, cosi come l’indice di frequenza e l’indice di gravità.Diversa la situazione per la sede di Amaro, in cui esistono tuttora criticità, espresse dagli indicatori (soprattutto per quanto riguarda la popolazione interinale): dal 2008 al 2010 si sono avuti 21 incidenti in questa sede, 9 dei quali hanno colpito personale interinale. La situazione, comunque, è abbastanza stabile considerando che la media di incidenti per anno è di 4 per i dipendenti e di 3 per gli interinali; dati che, seppur inducano l’azienda a insistere efficacemente sulla propria politica per la sicurezza, dall’altro lato non risultano allarmanti vista la numerosità della popolazione aziendale, nonché l’aumento progressivo della mole di lavoro.La principale fonte di prevenzione in questo caso è stata basata sulla formazione e sull’informazione del personale, che viene condotta nel corso di incontri periodici.

AMAROAMAROAMAROAMAROAMAROAMAROAMARO

dipenden2dipenden2dipenden2 interinaliinterinaliinterinali

2008 2009 2010 2008 2009 2010inciden2 -­‐ -­‐ 5 -­‐ -­‐ 4

indice  di  frequenza -­‐ 25,7 39 -­‐ 26 91,7

indice  di  gravità -­‐ 1 0,5 -­‐ 0,1 0,4

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Non conformitàNel corso del 2010 gli eventi registrati sono stati i seguenti:

• sono state rilevate 18 non conformità. Di queste, 7 sono riconducibili a infortuni; 7 derivano dai primi audit interni effettuati e risultano tutte trattate e chiuse, per la risoluzione non sono state avviate azioni correttive in quanto coincidenti con il trattamento; 2 non conformità sono state aperte a seguito di mancati incidenti e anche in questo caso le azioni correttive sono coincise con il trattamento; 2 non conformità sono riconducibili a lesioni, per una è stata aperta un’azione preventiva e per l’altra un’azione correttiva. Tutte le non conformità sono state trattate e chiuse tranne una, la cui azione preventiva è in fase di implementazione.

• È stata aperta e implementata efficacemente un’azione correttiva a seguito di un infortunio da taglio.

• Sono state avviate e chiuse 3 azioni preventive per migliorare il livello di sicurezza delle attività lavorative; in particolare, per evitare scivolamenti nelle aree esterne causati dal ghiaccio durante l’inverno; modifiche agli aspi svolginastro su tutte le profile; modifiche alle modalità di fissaggio delle etichette sui pacchi per evitare ferite da taglio.

Sorveglianze sanitarieAnche per quanto riguarda le sorveglianze sanitarie è opportuno operare una distinzione tra i dati rilevati presso la sede di Pagnacco e i dati rilevati presso la sede di Amaro.

• Pagnacco: per quanto attiene all’attività di sorveglianza sanitaria si segnala che nel corso del 2010 l’esito delle visite periodiche è stato di 7 casi di idoneità, 13 casi di idoneità con prescrizioni e 5 casi di idoneità con limitazioni. Sono stati, inoltre, effettuati i test per l’individuazione di dipendenze da alcol e droga i quali hanno dato tutti esito negativo. Non sono state segnalate malattie professionali.

• Amaro: per quanto attiene all’attività di sorveglianza sanitaria si segnala che nel corso del 2010 l’esito delle visite preventive e periodiche è stato di 42 casi di idoneità, 70 casi di idoneità con prescrizioni e 15 casi di idoneità con limitazioni. Sono stati avviati i test relativi alle dipendenze da alcol e droga, gli esiti non sono al momento disponibili. Non sono state segnalate malattie professionali.

Incontri periodici con il personaleGli incontri periodici con il personale del 2010 sono stati utili per due aspetti: da un lato hanno permesso di formare e informare i preposti su aspetti generali e specifici del Sistema di Gestione della Sicurezza quali, ad esempio, la diffusione della politica per la sicurezza; dall’altro hanno dato la possibilità di esaminare e discutere gli infortuni

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accaduti così come i mancati incidenti; sono inoltre emerse segnalazioni di aspetti migliorabili. Il responsabile del Sistema di Gestione dela Sicurezza sta valutando tali elementi. Per alcuni di essi sono già state avviate delle azioni preventive o dei piani di miglioramento, mentre per altri elementi si è in attesa di verificarne l’effettiva necessità.

Valutazione del rischio da stress lavoro correlatoDalla valutazione emerge come nessun raggruppamento abbia un livello di rischio alto, pertanto non risulta necessario eseguire approfondimenti personalizzati. Nel dettaglio delle singole aree, l’unico item ove il rischio è elevato è quello relativo al “Contenuto del lavoro” voce “Orario del lavoro” per il raggruppamento “Amaro operai” dove la presenza del turno notturno fa aumentare l’indice di rischio specifico.Come si evidenzia dall’analisi separata tra coloro che possono operare in turno notturno (il turno notturno è saltuario e non continuo e viene attivato solo per carichi di lavoro straordinari) e coloro che non operano in turno notturno, per questi ultimi il rischio si riduce a livello medio.

!INCONTRI!

PERIODICI!CON!IL!PERSONALE!

FORMAZIONE*E*INFORMAZIONE*

ESAME*E*DISCUSSIONE*DI*INCIDENTI*E*MANCATI*INCIDENTI*

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Per gli addetti che possono operare in turno notturno sono già stabilite nel protocollo sanitario le visite preventive e di sorveglianza per attività lavorativa in turno notturno.Con riferimento agli altri item che hanno evidenziato un livello di rischio medio, per quanto riguarda le categorie “impiegati”, si può ritenere che il progetto attualmente in fase di sviluppo denominato “Snellimento del flusso dell’ordine”, che ha come obiettivo una ridefinizione e uno snellimento dei flussi di lavoro, comporterà un’ottimizzazione del processo e una ridefinizione dei tempi e dei carichi di lavoro tra gli enti coinvolti (impiegati) con conseguente riduzione degli indici di rischio.Per quanto riguarda gli operai, invece, gli interventi di miglioramento degli impianti e la rivisitazione dei layout di fabbrica, collegati ai piani di miglioramento per la salute e sicurezza sul lavoro e alla “Lean organization” andranno ad agire sul fattore “Ambiente di lavoro e attrezzature di lavoro”, riducendone i livello di rischio.

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IMPEGNI PER IL FUTUROQuanto descritto all’interno del Bilancio Sociale 2010, in termini di politiche di gestione, di organizzazione del lavoro, di crescita del personale e di responsabilità sociale, rappresenta la fotografia di un percorso evolutivo che Modulblok ha intrapreso; in questa condizione l’azienda opera sempre in prospettiva futura, pianificando operazioni rivolte sia all’interno dell’azienda che all’esterno che portino a realizzare gli obiettivi che essa si prefigge, e a impostarne di nuove.Per l’anno 2011 già sono presenti linee guida ben specifiche di seguito riassunte nei loro intendimenti principali.

Progetto Lean OfficeVisti i risultati positivi dell’introduzione dell’organizzazione snella nei reparti produttivi, la quale ha portato a un’evidente riduzione dei costi di produzione e a consistenti miglioramenti nell’organizzazione del lavoro, Modulblok sta progettando l’estensione della filosofia e dei modelli Lean anche all’interno degli uffici: il 2011 sarà l’anno in cui il progetto potrà prendere avvio.

CertificazioniModulblok prevede di applicare alla produzione la norma UNI EN ISO 3834, una guida che stabilisce i requisiti di qualità per la corretta gestione del processo di fabbricazione mediante saldatura. La norma è stata strutturata in modo da poter essere utilizzata per la fabbricazione, sia in officina che in cantiere, di qualsiasi tipo di costruzione saldata per fusione.

Collaborazioni con enti di formazioneNel campo della formazione professionale e dell’apprendistato Modulblok intende rafforzare le collaborazioni con gli enti di formazione presenti in Friuli Venezia Giulia al fine di curare moduli formativi sui temi della gestione delle organizzazioni. Gli interventi formativi saranno l’occasione per creare e diffondere competenze che siano state sperimentate e applicate prima all’interno di Modulblok: un modo concreto per alimentare la diffusione di buone pratiche di cui l’azienda ha profonda esperienza.Sarà estesa la possibilità di tenere interventi formativi anche a livello internazionale e in collaborazione con le Summer School.

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Fabbrica apertaSi desidera rinnovare un’esperienza già concretizzata di apertura delle porte dell’azienda alla comunità, in primis a familiari e conoscenti dei dipendenti, per rafforzare il legame tra la realtà produttiva e il territorio in cui è inserita.

Iniziative per la prevenzione al tabagismoCome già anticipato precedentemente in questo Bilancio Sociale, Modulblok si impegna a organizzare un workshop informativo dedicato al personale, in collaborazione con la Lega Italiana per la Lotta ai Tumori (LILT). L’evento è finalizzato a prevenire i danni del tabagismo e della dipendenza da fumo.

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DIFFUSIONEPer Modulblok la finalità del Bilancio Sociale non può che essere, in primo luogo, rendere conto del perseguimento della propria missione istituzionale a tutti i soggetti i cui interessi e diritti sono a vario titolo coinvolti nell’attività dell’organizzazione.Pertanto, l’azienda ha interesse a promuovere e diffondere il documento attraverso tutti i canali di comunicazione a sua disposizione, sia cartacei sia informatici.A seguito dell’approvazione del documento, Modulblok assicura dunque ampia pubblicità al Bilancio Sociale, come da specificazioni riportate nella seguente tabella:

Data  di  realizzazione:    maggio  2012Data  di  realizzazione:    maggio  2012Data  di  realizzazione:    maggio  2012Data  di  realizzazione:    maggio  2012Data  di  realizzazione:    maggio  2012Data  di  realizzazione:    maggio  2012

Modalità  di  diffusione Cartacea  ☒ CD  ☒CD  ☒Sito  internet  ☒(free  download)Sito  internet  ☒(free  download)

Numero  di  copie 15 2020

Invio  direDo  di  35  copie  a Fornitori6

Clien210

Finanziatori7

Comuni2

Altri10

Verranno organizzati momenti di incontro per la diffusione interna, al personale, ed esterna, a tutti gli stakeholder, del Bilancio Sociale.Il link o il documento verrà inoltre pubblicato nei siti di Animaimpresa, di COVECO srl, oltre che in altri siti che ne facciano richiesta.Su richiesta, potranno essere prodotte ulteriori copie il cui numero non è attualmente stimabile.Il Bilancio Sociale sarà pubblicato in formato PDF, scaricabile dal sito aziendale:www.modulblok.it

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CREDITS

Ideazione, redazione e impaginazione grafica del presente Bilancio Sociale a cura di:

COVECO s.r.l. - Udine