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Le sfide dell’organizzazione ICT vs i

nuovi modelli di business

Andrea Del MontePaolo Longobardi

Ancona, 29 settembre 2016

v5

PRAXI S.p.A. - ORGANIZZAZIONE e CONSULENZA

2PRAXI S.p.A. – Organizzazione e Consulenza

Digital transformation….


Le tecnologie da sole non sono sufficienti


I tre principali fattori di successo nella DIGITAL TRANSFORMATION:

Valore (value) – ricercare… ma senza perdere di vista il

valore per il business.

ORGANIZZAZIONE E RISORSE ICT

Velocità (speed) – muoversi e adattarsi rapidamente.

Scalabilità (scale) – pensare al prodotto/servizio in modo che

sia facilmente adattabile alle nuove esigenze.


Organizzazione IT «Agile»

• E’ modello di processo per produrre software ottenendo il massimo valore utile nel minor tempo possibile VELOCITA’

• Permette al cliente di ispezionare rapidamente e ripetutamente versioni funzionanti del software ASCOLTO DEL «CLIENTE»

• Il cliente definisce funzioni e priorità. Il team di sviluppo decide il modo migliore di produrre le funzioni di più alta priorità ADATTABILITA’ E SELF-ORGANIZING

Cliente«cosa» e «perché»

Facilitatore Team Developer«come» realizzare

comunicazionediretta

7

DAILY

SCRUM

MEETING

product

owner

scrum

master

dev

team

Vision

PRODUCT

BACKLOG

REFINEMENT

SPRINT

RETROSPECTIVE

SPRINT

2-4 weeks

SPRINT

REVIEW

cliente

cliente

Organizzazione IT «Agile» - SCRUM

PRODUCT

BACKLOGSPRINT

BACKLOG

SPRINT

PLANNING

8

PRODUCT

BACKLOG

DAILY

SCRUM

MEETING

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BACKLOG

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PLANNING

Vision

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RETROSPECTIVE

SPRINT

2-4 weeks

cliente

SPRINT

REVIEW

VALORE

VELOCITA’

SCALABILITA’



• Vicinanza con «la voce del cliente» test & learn

• Processo empirico vs processo definito e programmato

• Collaborazione del cliente vs contratti

• Risposte al cambiamento vs seguire il piano

• Persone e relazioni vs processi e strumenti

• Team working

• Ritmi sostenibili

• Miglioramento continuo

• Accetta e considera la natura complessa dei progetti software

• Iterativo

• Rapidi feedback



I tre principali fattori di successo per il cambiamento organizzativo ICT

e non solo….

Valore

Velocità

Scalabilità

Produrre

valore

Ricercare

valore



Exploitation & Exploration

Ambidestrismo

Produrre valore Ricercare valore


Passare da un modello all’altro non è facile: si tende a preservare quello che è stato il

successo di ieri, rispetto all’incertezza del «nuovo».

Exploitation & Exploration Richiedono stili differenti di management

Exploration: ricercare valore occorre: flessibilità, strutture

multidisciplinari e decentrate, «rompere» le regole, autonomia

nelle scelte e accettazione dei rischi.

Exploitation: produrre valore occorre: obiettivi e ROI a

breve termine, seguire le regole, standardizzare, centralizzare e

orientare le risorse all’efficienza.


Il bilanciamento 50% e 50% non è necessariamente quello corretto. Occorre analizzare il contesto e capire cosa fare organizzativamente.

compito del management indirizzare e modulare

Management e Risorse Umane


1. Capire il contesto: dinamismo del settore, rischi, competitor, analizzarela digital maturity, identificare i gap verso obiettivi.

2. Scegliere il modello più adeguato:

Quale modello organizzativo?

• Separazione: business unit separate con obiettivi, risorse, skilldiversificate in base agli obiettivi controllare i rischi

• Trasformazione: organizzazione predisposta al cambiamento (rapido)nelle due direzione exploitation <-> exploration. introdurre e gestire il

cambiamento come cultura aziendale.

• Auto-organizzazione: piccole unità di business auto-organizzate negliobiettivi e nei risultati. incentivare le persone alla scelta del modello

organizzativo più appropriato per il raggiungimento degli obiettivi

• Ecosistemi esterni: «parti» esterne integrate in un unico «sistema»

gestire al meglio le complessità.



1. Capire il contesto: dinamismo del settore, rischi, competitor, analizzarela digital maturity, identificare i gap verso obiettivi e competitor.

2. Scegliere gli strumenti organizzativi più adeguati:


Ricavi $0

Costi (sviluppo) $0

Investimenti $0 =

Altri costi $0 =

Margine $0 r =

media correlazione

correlazioni correlazioni

forte correlazione

legenda

team

correlazioni

debole correlazione

accountability

A3-Xcorrelazioni

azioni

tattiche

risultati

pro

ge

tti

stra

teg

ie


Obiettivistrategici

Che cosa

Come

Chi

Quanto

X Matrix Oshin Kanri - strumento di condivisione e comunicazione.


• Comunicare la visione strategica a tutta l’azienda.

• Tradurre gli obiettivi generici in azioni tattiche, coinvolgendo

tutte le risorse umane e senza perdere la visione strategica

• Realizzare sinergia tra tutte le risorse

• Misurare i miglioramenti compiuti

• Stimolare il miglioramento continuo

• Creare una cultura aziendale orientata al cambiamento.


X Matrix Oshin Kanri - strumento di condivisione e comunicazione.


• WHY…definire obiettivi (vision e mission).

• La trasformazione non è solo ICT ma coinvolge tutta

l’organizzazione (a partire dal CEO).

• Digital skill: conoscenza interna e, quando occorre,

acquisizione dall’esterno.

• Customer-centric e forte coinvolgimento del cliente nella fase

di design e realizzazione.

• Organizzazione «agile» e rilasci test-and-learn.

• Capacità di cambiare e «scalare» il prodotto rapidamente.

• E poi….. DATI, DATI, DATI da interpretare in base agli

obiettivi.




DIGITAL DISRUPTION

MODELLIORGANIZZATIVI

RISORSEUMANE

ITMANAGER


Digital Disruption

“In un mondo che cambia, se sei un giardiniere non avrai problemi.

Chiunque altro tu sia, qualunque cosa tu faccia, allora sì”

A. Forchielli


C.K.Prahalad

ICT GOVERNANCE

SIAMO CAPACI ?


Possiamo scegliere:

Una difesa solida, una porta che si apre a mia discrezione (ma chi è il “nemico”?)


Oppure…

Perfino un conservatore può essere un innovatore.

E vivere nel cambiamento, guidandolo

(“Lucky” Jack Aubrey, da P. O’Brian)


INNOVATION SKILLS

Try spending 15 to 30

minutes each day writing

down 10 new questions that

challenge the status quo in

your company or industry.

HBR the innovator’s DNA

The research led to identify five

“discovery skills” that distinguish the most creative executives:

associating, questioning, observing,

experimenting, and networking. We found that innovative entrepreneurs

spend 50% more time on these

discovery activities than do CEOs

with no track record for innovation.

Together, these skills make up what

we call the innovator’s DNA. And the good news is, if you’re not born

with it, you can cultivate it


PROCESS INPUT OUTCOMEIDEA

GENERATIONCONVERSION DIFFUSION

STRATEGY INNOVATION STRATEGY MEASURES (METRICS AND KPI’S)

CULTURE SPONSORSHIP ATTITUDE INCENTIVESCOMMUNICATION

ORGANIZATION RESOURCES METHOD & TOOLSPROCESSORGANIZATIONAL

STRUCTURE & ROLES

INNOVATION SYSTEM | INNOVATON CAPABILITY

Un Modello PRAXI

COMPETENCIES SKILLS OF THE LEADERTECHNICAL SKILLS SOFT SKILLS INNOVATION SKILLS


ICT GOVERNANCE


BUSINESS PARTNER


CIO

360°PROCESSI

PERSONE

L’accerchiamento delle esigenze «tecniche» può

essere superato solo creando valore attraverso il

COORDINAMENTO, la COMUNICAZIONE e la

capacità di gestione degli INTANGIBLE ASSET

Le scelte e le evoluzioni di

carriera vertono sulle

«trasversalità manageriali»

SISTEMI

L’ evoluzione del ruolo CFO

Competenze (sempre più

allargate) e tools (sempre più

sofisticati) sono dati per scontati

CIO: Manager «rotondo»


CIO: alcune parole chiave

•«BEYOND TECHNOLOGY»

•Da tecnico a strategist…

•Competenze + Capacità

Inoltre…

Partecipe della GOVERNANCE, non solo «reporting to»

Indirizzare il BUSINESS, non solo essere il «freno» ed il controllore

Co-formulare le STRATEGIE, non solo partecipare a…

Quantificare il FUTURO, non solo certificare il dato passato e presente

Certificare la SOSTENIBILITA’

Co-pilotare il Change Management non solo su sistemi e processi ma sulle resistenze culturali

L’ evoluzione del ruolo CFO


GRAZIE PER L’ATTENZIONE

[email protected]@praxi.praxi

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