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Le risorse personali per lo sviluppo dell’impresa

“Soft skills” per creare la differenza nel successo imprenditoriale

Relatore: dott.ssa Clelia Romeo

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Temi

• Abilità richieste all’imprenditore

• Intelligenza emotiva e le abilità imprenditoriali

• Leadership e cambiamento

• Resistenze al cambiamento

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Hard skills & soft skillsle abilità richieste all’imprenditore

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Hard skills & soft skillsle abilità richieste all’imprenditore

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L’imprenditore e le abilità personali

Per molto tempo nell’ambito della cultura economica occidentale si è ritenuto che, per avere attivitàimprenditoriale di successo, occorresse soprattutto una capacità di accesso ai capitali (mobiliari ed immobiliari) Secondo quest’ottica, l’Imprenditore è colui che sa pianificare i mezzi (lavoro e capitale) rispetto ai fini della sua attività, tradotti in termini quantitativi nella dimensione del profitto.Sono state meno considerate altre caratteristiche personali che influenzano profondamente il successo imprenditoriale, fra queste: la tendenza innovativa, la propensione al rischio e l’accettazione dell’incert ezza.

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Le abilità dell’Imprenditore

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L’intelligenza emotiva e le abilità imprenditoriali

•La teoria della ”intelligenza emotiva” sviluppata da D.

Goleman negli anni 90 ci dice che alcune abilità emotive

sono determinanti nel raggiungimento del successo di

Impresa

• Attraverso varie ricerche si è dimostrato che il possesso

di abilità emotive (quoziente emozionale) è più importante

delle abilità cognitive (quoziente di intelligenza) nel

decretare il successo di un imprenditore o di un manager

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L’intelligenza emotiva e le abilità imprenditoriali

Abilità cognitive Abilità emotive

Pianificazione & controllo PERSONALI SOCIALI

Pensiero strategico Fiducia in sé Capire gli altri

Problem Solving Autovalutazione Sviluppare gli altri

Attenzione ai dettagli Consapevolezza emotiva Orientamento al servizio

Capacità di analisi e sintesi Fiducia Comprensione del contesto

Consapevolezza organizzativa Adattabilità

Pensiero fuori dagli schemi Coscenziosità Influenza

Orientamento ai risultati Comunicazione

Impegno Spinta al cambiamento

Iniziativa Cooperazione

Lavoro in gruppo

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•“I grandi leader sanno scuoterciI grandi leader sanno scuoterci. Accendono il nostro

entusiasmo e animano quanto di meglio c’è in noi…

•…In realtà, però, la grandezza di una leadership si fonda su

qualcosa di molto più primitivo:

••la capacitla capacitàà di far leva sulle emozionidi far leva sulle emozioni”

Intelligenza emotiva e leadership

(D. Goleman)

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Capacità produttiva

Strategie di mercato

Struttura organizzativa

Stili di management

Flessibilità

Prezzo basso ealta qualità

Modelli a rete eoutsourcing

Teamwork edempowerment

Efficienza

Prezzo basso oalta qualità

Verticistica

Comando o controllo

IERIIERI OGGIOGGIFATTORIFATTORI

Alcune chiavi di lettura

Lo scenario del cambiamento

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Il leader

da gestore di processi consolidati in un mercato

stabile

A

protagonista ed agente di trasformazione in un

mercato competitivo

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Il leader

Promuove il cambiamento per far fronte alla rapida evoluzione dei nuovi mercati e delle nuove tecnologie

Crea la visione di nuovi obiettivi e sviluppa negli altri la motivazione a procedere verso questi obiettivi

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Cultura autoritaria

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� Il potere è vincolato alle mansioni, rigidamente def inite dal regolamento

� Il comando è spersonalizzato e deriva dall'impersona le autorità delle regole burocratiche

� Il primo valore risulta l'obbedienza ed il rispetto del regolamento

� L'ambiente è statico e chiuso e le attività sono semp lici e routinarie

� Le aree di competenza sono formali, rigidamente dif ferenziate e non comunicanti

� Le presa di decisioni è fortemente vincolata alle re gole e i margini di discrezionalità sono bassissimi

� Il vissuto principale è quello di sicurezza e di bas sa ansietà dovuta alla deresponsabilizzazione permessa dalle regole

Cultura burocratica

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� Il potere è di tipo formale e si basa sulla capacità di persuasione. Si instaurano rapporti orizzontali, alleanze

� La gestione del potere è basata su rapporti di tipo socioaffettivo e sulla forte identificazione con il capo carismatico

� I valori fondamentali sono la fedeltà, l’appartenen za e l’identificazione con l’organizzazione

� Sono molto importanti alcuni simboli (scrivania, au tomobile, ecc...) ed alcuni riti che sanciscono l'appartenenza ad una ce rchia di persone

� Le capacità principali sono quelle di acquisire amic izie, appoggi, alleanzee questo incide anche sui percorsi di carriera

� La presa di decisioni avviene informalmente, in gru ppi ristretti che si spartiscono le zone di potere

Cultura paternalistico clientelare

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� Il potere è basato sulla responsabilità relativa ad u n’area di obiettivi e di attività. E’ legato all’imprenditività, al parco di competenze individuali e alla capacità di garantire i risultati

� La gestione del potere è fortemente decentrata, così come la struttura organizzativa sottostante e si basa sugli obiettivi da conseguire

� Sono importanti concetti come capacità decisionale, autonomia, interesse per la propria attività, creatività, capa cità di delega e teamwork

� Il sistema premiante è di tipo meritocratico e si ba sa sulle reali capacità di raggiungere i risultati

� I valori fondanti sono la responsabilità, la qualit à del lavoro svolto, l’eccellenza, la flessibilità, l’orientamento al s ervizio e l’acquisizione continua di competenze individuali

� Il vissuto principale è l’interfunzionalità e l’acqui sizione di know-how

Cultura professionale

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Basi su cui verificare e costruire la leadership

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PERCHÈ SIAMO QUI?

Il leader

vComunica con chiarezza gli obiettivi

vTraduce gli obiettivi in azioni coerenti

vCrea coinvolgimento, motivazione al risultato

vSi pone come esempio

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v Utilizza, costruisce e alimenta sistemi di misura

v Sviluppa uno scambio continuo di informazioni

v Reagisce a comportamenti/situazioni specifici

v Analizza e valuta per risultati

v Evita preconcetti

A CHE PUNTO SIAMO?

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COSA NE RICAVIAMO?

In modo tangibile

In modo intangibile

RICOMPENSA

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v Fornisce risposte

v Fornisce addestramento e formazione

v Fornisce strumenti e risorse

v Bilancia capacità - obiettivi

v Elimina gli ostacoli

A CHI CI RIVOLGIAMO IN CASO DI BISOGNO?

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La complessità del cambiamento

I livelli della complessità

IndividualeIndividuale

Di gruppoDi gruppo

OrganizzativoOrganizzativo

F AspettativeF Esigenze di apprendimentoF PaureF Pressione

F AspettativeF Esigenze di apprendimentoF PaureF Pressione

F ConsolidamentoF DisgregazioneF AllargamentoF Arroccamento

F ConsolidamentoF DisgregazioneF AllargamentoF Arroccamento

F StrutturaF CulturaF Meccanismi gestionaliF Mappa del potere

F StrutturaF CulturaF Meccanismi gestionaliF Mappa del potere

AmbientaleAmbientale F Capacità di influenzaF Quadro competitivo

di riferimento

F Capacità di influenzaF Quadro competitivo

di riferimento

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• ESISTE IN OGNI INDIVIDUO• UNA NATURALE RESISTENZA AL CAMBIAMENTO

• LA RESISTENZA A PERCEPIRE IL CAMBIAMENTO• È TANTO PIÙ FORTE QUANTO PIÙ ALTO È IL LIVELLO

• DI ANSIA STRUTTURALE NELLA PERSONA

Le resistenze al cambiamento

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Stadi del cambiamento

NegazioneNegazione ResistenzaResistenza AdattamentoAdattamento CoinvolgimentoCoinvolgimento

MancatoMancatoriconoscimentoriconoscimentodella situazionedella situazioneo del contestoo del contestoin mutamentoin mutamento

Si sviluppaSi sviluppaa livelloa livello

individuale,individuale,di gruppodi gruppoo collettivoo collettivo

InizioIniziodelldell’’accettazioneaccettazionedel cambiamentodel cambiamento

in attoin atto

PartecipazionePartecipazioneattiva e propositivaattiva e propositiva

versoversoil cambiamentoil cambiamento

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Livelli di resistenza

Individuali

Di gruppo

Organizzative

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/ Cognitive

/ Emotive

/ Esperenziali

/ Comportamentali/ Manifestazioni somatiche

/ Rapporti conflittuali

/ Incapacità di ascolto

/ Passività

Conseguenze delle resistenzeConseguenze delle resistenzeConseguenze delle resistenzeConseguenze delle resistenze

TipologieTipologieTipologieTipologie di resistenzadi resistenzadi resistenzadi resistenza

PerPer l'individuol'individuo

Le resistenze al cambiamentoLe resistenze al cambiamentoLe resistenze al cambiamentoLe resistenze al cambiamento

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Tipologie di resistenzaTipologie di resistenzaTipologie di resistenzaTipologie di resistenza

Per il gruppo

Conseguenze delle resistenzeConseguenze delle resistenzeConseguenze delle resistenzeConseguenze delle resistenze

/ Blocco

/ Comunicazione inefficace

/ Pettegolezzo

/ Rapporti di conflitto aperto

/ Leadership fissa

/ Attacco/Fuga

/ Controdipendenza

/ Regressione

Le resistenze al cambiamento Le resistenze al cambiamento Le resistenze al cambiamento Le resistenze al cambiamento

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Tipologie di resistenzaTipologie di resistenzaTipologie di resistenzaTipologie di resistenza

PerPerl'organizzazionel'organizzazione

/ Cultura

/ Struttura

/ Processi

/ Strategie di management

Conseguenze delleConseguenze delleConseguenze delleConseguenze delle

resistenzeresistenzeresistenzeresistenze

/ Perdita di chiarezza degli

obiettivi

/ Confusioni di ruolo

/ Boicottaggi

/ Ritardi, rinvii

/ Inefficacia, inefficienza


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Crescono quando:

� é basso il livello di realizzazione personale

� è basso lo spirito di gruppo

� è basso il livello di comunicazione

� è bassa l'identificazione con l'organizzazione

� è alto il pessimismo nei confronti del futuro

� è alta la chiusura nelle relazioni


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Decrescono quando :

� è alto il livello di motivazione

� è alto l'impegno e l'orientamento attivo

� è alta l'aderenza alla realtà

� è alto lo spirito di gruppo


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Per poter gestire le resistenze al cambiamento occorre:

CONSAPEVOLEZZACONSAPEVOLEZZACheck in sulla situazione attuale

(dove siamo)

MOTIVAZIONEMOTIVAZIONESpinta rispetto ad un bisogno

di cambiamento (dove dobbiamo andare e perchè)

POTEREPOTERELa capacità di promuovere ed impedire

le forme di mutamento

La gestione delle resistenze

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Grazie per l’attenzione!

Clelia Romeo

[email protected]

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