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LE GIORNATE DEL CREDITO PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE Ciclo di approfondimento sulle tecniche di pianificazione e controllo

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● 26 febbraio 2014 ● 26 marzo 2014 ● 16 aprile 2014 ● 28 maggio 2014 dalle ore 14.30 presso la sede di Unindustria Reggio Emilia – Via Toschi, 30/a

PROGRAMMA

1° incontro Mercoledì 26 febbraio ore 14,30-18,30

Dall’analisi delle criticità aziendali alla strategia di rilancio tramite il Piano Aziendale x Le metodologie e gli strumenti per la comprensione delle criticità aziendali attraverso la diagnosi del business,

del modello di business, della struttura organizzativa-industriale e degli equilibri finanziari x Come passare dalla diagnosi delle criticità alla definizione della strategia di rilancio dell’impresa x Le tecniche di simulazione e costruzione di scenari alternativi come strumento per verificare la sostenibilità

finanziaria delle decisioni strategiche aziendali x La formalizzazione e valorizzazione del Piano: struttura, forma, contenuti, strumenti e modalità di

comunicazione x Caso aziendale

2° incontro Mercoledì 26 marzo ore 14,30-18,30

Dal Piano al Budget: le tecniche per costruire un Budget Aziendale efficace x La focalizzazione sul primo anno del Piano e la costruzione del Budget x Le nuove tecniche di budgeting: dal budget sequenziale al budget simultaneo x Il processo di budgeting: fasi, attività, risorse coinvolte e strumenti operativi x Come passare dal Budget al Piano Annuale: il Piano degli Investimenti, il Piano dei Salti Prestazionali, il Piano

delle Iniziative, i Piani Operativi Individuali e Trasversali x Caso aziendale

3° incontro Mercoledì 16 aprile ore 14,30-18,30

Dal Budget al Controllo delle prestazioni: tecniche e strumenti per monitorare l’andamento aziendale ed analizzarne i risultati

x Le tecniche e gli strumenti per il controllo e l’analisi degli scostamenti dei risultati consuntivi rispetto agli obiettivi di Budget

x Il reporting per il monitoraggio del Piano: il cruscotto di controllo strategico x Il reporting per il monitoraggio del Budget e dei Piani Operativi: i cruscotti di controllo di gestione e di controllo

operativo x La programmazione e il monitoraggio dei flussi di cassa attraverso il Budget di Tesoreria x Caso aziendale

4° incontro Mercoledì 28 maggio ore 14,30-18,30

Dal Controllo all’esecuzione delle strategie: l’organizzazione aziendale verso un obiettivo comune x La ricadute sulla struttura organizzativa del processo di pianificazione, programmazione e controllo di gestione x La responsabilizzazione delle risorse sugli obiettivi aziendali e di reparto: come definire i Centri di

Responsabilità x La progettazione e implementazione di sistemi retributivi variabili per obiettivi x Il rafforzamento della capacità di esecuzione delle strategie: i sistemi di management x Caso aziendale



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PROGRAMMA



















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Programma del ciclo

PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DI GESTIONE CICLO DI APPROFONDIMENTO SULLE TECNICHE DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO. 1.  Mercoledì 26 febbraio ore 14,30-18,30

Dall’analisi delle criticità aziendali alla strategia di rilancio tramite il Piano Aziendale

2.  Mercoledì 26 marzo ore 14,30-18,30

Dal Piano al Budget: le tecniche per costruire un Budget Aziendale efficace 3.  Mercoledì 16 aprile ore 14,30-18,30


4.  Mercoledì 28 maggio ore 14,30-18,30

Dal Controllo all’esecuzione delle strategie: l’organizzazione aziendale verso un obiettivo comune



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Programma dell’incontro

1° Incontro Mercoledì 26 febbraio ore 14,30-18,30 Dall’analisi delle criticità aziendali alla strategia di rilancio tramite il Piano Aziendale •  Introduzione

•  Le metodologie e gli strumenti per la comprensione delle criticità aziendali attraverso la diagnosi del business, del modello di business, della struttura organizzativa-industriale e degli equilibri finanziari

•  Le tecniche di simulazione e costruzione di scenari alternativi come strumento per verificare la

sostenibilità finanziaria delle decisioni strategiche aziendali

•  Come passare dalla diagnosi delle criticità alla definizione della strategia di rilancio dell’impresa

•  La formalizzazione e valorizzazione del Piano: struttura, forma, contenuti, strumenti e modalità di comunicazione

•  Presentazione dell’Osservatorio Banche 2013 – Un’indagine sulla qualità dei Piani ricevuti dal Sistema Bancario



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•  Le tecniche di simulazione e costruzione di scenari alternativi come strumento per verificare la sostenibilità finanziaria delle decisioni strategiche aziendali




Introduzione



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•  Nuove situazioni, nuove risposte

•  PMI: cosa manca per competere

•  Le nuove responsabilità della Direzione d’impresa

•  Il Piano e le responsabilità dell’organo amministrativo

Introduzione

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Il modello diagnostico



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SITUAZIONE ATTUALE

PROSPETTIVE FUTURE

Modello di diagnosi

Diagnosi finanziaria

Diagnosi organizza,va-‐industriale Diagnosi di business Diagnosi del modello di

business

PROIEZIONI


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Produzione di materiali per l’edilizia

DIMENSIONI OBIETTIVI DELLA DIAGNOSI INFORMAZIONI CHIAVE

Fatt. 2013 = 13 mln €

100 dipendenti

1.  Comprendere a fondo la gravità della situazione attuale e il potenziale di rilancio dell’impresa

2.  Definire le linee guida del Piano di Ristrutturazione Industriale e Finanziaria

•  Proprietà famigliare

•  Modello di business tradizionale

•  Presenza internazionale limitata a pochi grandi clienti esteri

•  Pochi investimenti negli ultimi anni

•  Basso livello di innovazione

Il caso aziendale



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PROGRAMMA

















Nella tavola sotto si riportano le principali problematiche e potenzialità relative alle performance economiche – finanziarie – patrimoniali consuntive dell’azienda.


Diagnosi finanziaria – Performance consuntive

Principali problematiche

Ø  Calo del fatturato (da 24 mln € del 2008 a 13 mln € previsti a fine 2013)

Ø  Elevata incidenza dei costi di struttura (oltre il 40% del fatturato, di cui circa il 30% rappresentato dai costi del personale)

Ø  Marginalità caratteristiche in forte calo (MOL atteso a fine 2013 pari al 2% del fatturato) e ormai insufficienti a coprire l’elevata incidenza di ammortamenti (8%) e oneri finanziari (3%)

Ø  Interventi sull’area personale in prossimo esaurimento (CIGO febbraio 2014, solidarietà marzo 2014)

Ø  Forti perdite economiche degli ultimi anni (600 k€ nel biennio 2011-2012, quasi 1,3 mln € previsti a fine 2013)

Ø  Erosione del Patrimonio Netto (da quasi 14 mln € del 2008 a circa 10 mln € attesi a fine 2013)

Ø  Elevato indebitamento finanziario a medio termine (circa 14 mln € di debito residuo ad oggi)

Ø  Significativo assorbimento di liquidità negli ultimi anni (oltre 3 mln € nel biennio 2011-2012, oltre 1 mln € previsto a fine 2013)

Ø  Livello di magazzino elevato in rapporto alle dimensioni aziendali (circa 10 mln € a fronte di 13 mln € di fatturato atteso a fine 2013)


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Nella tavola sotto si riportano le principali problematiche e potenzialità relative alle performance economiche – finanziarie – patrimoniali consuntive dell’azienda.


Diagnosi finanziaria – Performance consuntive

Principali potenzialità

Ø  Possibili saving sui costi operativi per circa 500 k€ senza ulteriori investimenti

Ø  Patrimonio Netto ancora molto capiente (circa 10 mln € a fronte di un indebitamento totale pari a circa 23 mln €, di cui 14 mln € finanziari)

Ø  Situazione debitoria verso fornitori sotto controllo (su circa 4 mln € di debiti commerciali circa 270 k€ di scaduto fisiologico gestito, nessuna tensione attuale)

Ø  Esposizione verso clienti sotto controllo (su circa 5 mln € di crediti commerciali circa 650 k€ di crediti in sofferenza e 350 k€ di scaduto fisiologico gestito, tempi medi di incasso stabili)

Ø  Nessun indebitamento di breve con le banche

Ø  Situazione debitoria verso Enti ed Erario sotto controllo

Ø  Possibilità di intervenire significativamente sulla generazione di cassa attraverso azioni strutturate sulle leve del Capitale Circolante (crediti commerciali, magazzino e debiti commerciali)


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Conto Economico

Fatturato caratteristico 24.181 100% 17.500 100% 19.068 100% 16.831 100% 14.808 100% 13.182 100%(Costo del venduto) -7.219 -30% -5.704 -33% -7.414 -39% -5.802 -34% -5.504 -37% -4.242 -32%

Margine Lordo 16.962 70% 11.796 67% 11.654 61% 11.028 66% 9.304 63% 8.940 68%(Altri oneri esterni) -8.824 -36% -6.208 -35% -5.121 -27% -5.463 -32% -5.166 -35% -4.923 -37%

Proventi Diversi / Capitalizzazioni 909 4% 387 2% 682 4% 826 5% 764 5% 185 1%

Valore Aggiunto 9.047 37% 5.975 34% 7.215 38% 6.391 38% 4.903 33% 4.203 32%(Costi del Personale) -6.579 -27% -5.984 -34% -5.207 -27% -4.881 -29% -3.679 -25% -3.954 -30%

Margine Operativo Lordo 2.468 10% -9 0% 2.008 11% 1.509 9% 1.224 8% 249 2%(Ammortamenti) -1.361 -6% -1.247 -7% -1.165 -6% -958 -6% -1.097 -7% -1.046 -8%

Risultato Operativo 1.107 5% -1.256 -7% 843 4% 552 3% 126 1% -797 -6%Proventi / (Oneri) Finanziari -649 -3% -557 -3% -254 -1% -299 -2% -368 -2% -407 -3%

Proventi / (Oneri) Straordinari -120 0% -314 -2% -356 -2% -468 -3% -60 0% 0 0%

Risultato Ante Imposte 338 1% -2.126 -12% 233 1% -215 -1% -302 -2% -1.204 -9%(Imposte) -335 -1% 587 3% -230 -1% -117 -1% 29 0% -85 -1%

Risultato Netto 3 0% -1.539 -9% 3 0% -332 -2% -273 -2% -1.289 -10%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Nella tavola sotto si riporta il conto economico storico (2008-2013) riclassificato a valore aggiunto, in modo da evidenziare i principali indicatori di analisi (Valore Aggiunto, Margine Operativo Lordo e Risultato Operativo).


Fonti: bilanci civilistici 2008-2012, chiusura infrannuale 31/10/2013, forecast 2013


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PROGRAMMA

















Stato Patrimoniale

Crediti commerciali 7.881 30% 6.325 25% 6.421 27% 6.385 26% 5.034 21% 4.446 19%

(Debiti commerciali) -6.404 -24% -5.031 -20% -5.334 -22% -5.116 -21% -4.378 -18% -4.103 -18%

Magazzino 12.446 47% 11.994 47% 9.902 42% 10.008 41% 9.550 40% 10.026 43%

Altre Attività / (Passività) a breve operative -2.587 -10% -2.575 -10% -2.016 -8% -1.075 -4% -1.337 -6% -1.337 -6%

Capitale Circolante Netto 11.336 43% 10.713 42% 8.973 38% 10.202 42% 8.870 37% 9.032 39%

Immobilizzazioni Materiali e Immateriali 18.882 71% 18.135 71% 17.739 75% 17.860 73% 17.493 74% 16.672 72%

Altre Attività / (Passività) immobilizzate -3.752 -14% -3.382 -13% -2.913 -12% -3.612 -15% -2.630 -11% -2.630 -11%

Capitale Immobilizzato Netto 15.130 57% 14.752 58% 14.825 62% 14.248 58% 14.863 63% 14.042 61%

Capitale Investito Netto 26.466 100% 25.466 100% 23.798 100% 24.450 100% 23.733 100% 23.075 100%

Capitale sociale 5.625 21% 5.625 22% 5.625 24% 5.625 23% 5.625 24% 5.625 24%

Riserve e Utili 8.344 32% 6.280 25% 6.283 26% 5.951 24% 5.678 24% 4.389 19%

Patrimonio Netto 13.969 53% 11.905 47% 11.908 50% 11.576 47% 11.303 48% 10.014 43%

Attività finanziarie -19 0% -21 0% -19 0% -19 0% -19 0% -19 0%

Debiti finanziari verso banche a breve -2.447 -9% -3.621 -14% -4.698 -20% -2.566 -10% -1.576 -7% -557 -2%

Debiti finanziari verso banche a m/l 14.659 55% 16.956 67% 16.419 69% 15.330 63% 13.959 59% 13.637 59%

Debiti verso altri finanziatori 303 1% 247 1% 189 1% 128 1% 65 0% 0 0%

Posizione Finanziaria Netta 12.497 47% 13.561 53% 11.890 50% 12.874 53% 12.430 52% 13.060 57%

Fonti di Finanziamento 26.466 100% 25.466 100% 23.798 100% 24.450 100% 23.733 100% 23.075 100%

2008 2009 2010 2011 2012 2013

Nella tavola sotto si riporta lo stato patrimoniale storico (2008-2013) riclassificato per indebitamento finanziario netto, in modo da evidenziare i principali subtotali (Capitale Circolante Netto, Capitale Investito Netto, Patrimonio Netto e Posizione Finanziaria Netta).




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Rendiconto Finanziario

Margine Operativo Lordo

Investimenti tecnici e costi capitalizzati

Flusso di circolante della gestione operativa

Variazione capitale circolante netto

Flusso di cassa della gestione operativa

(Oneri finanziari netti)

(Imposte)

Flussi di cassa della gestione ricorrente

Variazioni di Patrimonio Netto

Altri effetti netti

Flusso di cassa al servizio del debito finanziario (DSCR)

Accensione / (Rimborso quota capitale) finanziamenti bancari

Accensione / (Rimborso) altri debiti finanziariVariazione attività finanziarieFlusso di cassa totale netto (FCF)

-9 2.008 1.509 1.224 249

-500 -769 -1.079 -730 -225

-509 1.239 430 493 24

622 1.740 -1.229 1.332 -162

113 2.980 -799 1.826 -138

-557 -254 -299 -368 -407

587 -230 -117 29 -85

144 2.496 -1.215 1.486 -630

0 0 0 0 0

-1.208 -825 231 -1.042 0

-1.064 1.671 -984 444 -630

2.297 -537 -1.088 -1.371 -323

-56 -58 -60 -63 -65-2 2 0 0 0

1.174 1.078 -2.133 -990 -1.018

2009 2010 2011 2012 2013

Nella tavola sotto si riporta il rendiconto finanziario storico (2009-2013), riclassificato in modo da evidenziare i principali subtotali (Flusso di Cassa della Gestione Operativa, Flusso di Cassa della Gestione Ricorrente, Flusso di Cassa Totale Netto).




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Principali equilibri economico-finanziario-patrimoniali

Indici di liquidità

Flusso di cassa totale netto / Fatturato netto

Posizione Finanziaria Netta / Fatturato

Flusso di cassa al servizio del debito / Posizione Finanziaria Netta

M.O.L. / Posizione Finanziaria Netta

Indici di redditività ed efficienza

R.O.I.= reddito operativo / capitale investito

R.O.S.= Reddito operativo / Vendite nette

Valore aggiunto / Fatturato

Indici di composizione e solidità

Debiti totali / Fatturato

Debiti / Patrimonio netto

Posizione Finanziaria Netta / Patrimonio Netto

Quoziente di indebitamento= Debiti / (debiti + patrimonio netto)

Indici di rotazione ed opportunità

Tasso di rotazione del magazzino (volte/anno)

Dilazione dei crediti (gg)

Dilazione dei debiti (gg)

6,7% 5,7% -12,7% -6,7% -7,7%

77,5% 62,4% 76,5% 83,9% 99,1%

-7,8% 14,1% -7,6% 3,6% -4,8%

-0,1% 16,9% 11,7% 9,8% 1,9%

-4,9% 3,5% 2,3% 0,5% -3,5%

-7,2% 4,4% 3,3% 0,9% -6,0%

34,1% 37,8% 38,0% 33,1% 31,9%

169,5% 149,3% 160,7% 159,5% 169,9%

2,5 2,4 2,3 2,1 2,2

1,1 1,0 1,1 1,1 1,3

71,4% 70,5% 70,0% 67,6% 69,1%

1,5 1,9 1,7 1,6 1,3

109,9 102,4 115,4 103,4 102,6

87,4 85,1 92,5 89,9 94,7

2009 2010 2011 2012 2013

Nella tavola sotto si riportano i principali indicatori degli equilibri economici – finanziari – patrimoniali storici (2009-2013).




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Nella tavola sotto si riportano le principali problematiche e potenzialità relative ai rapporti con le banche.

Diagnosi finanziaria - Rapporti con le banche


Ø  Mutui ipotecari (e quindi riferiti a creditori con privilegio speciale) residui per circa 10 mln € su un totale di 14 mln €

Ø  Interventi attivati sull’area banche (moratorie) in prossimo esaurimento (a partire da gennaio 2014 ed entro giugno riprenderanno tutti i rimborsi secondo piani originari)

Ø  Importanti impegni finanziari per il rimborso dei finanziamenti in essere: circa 1,5 mln € annui post esaurimento moratorie

Ø  Mutuo X: richiesta di moratoria non ancora accettata - rata di settembre 2013 non pagata

Ø  Mutui Y: richiesta di moratoria vincolata alla garanzia Fidindustria, ma rate di novembre 2013 non pagate (rischi di segnalazione nella Centrale Rischi di novembre)

Ø  Segnalazioni presenti nella Centrale Rischi di ottobre 2013


Ø  Affidamenti di breve per circa 4 mln € non utilizzati

Ø  Nessuna garanzia personale rilasciata dalla proprietà a fronte dei debiti contratti



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Nella tavola sotto si riportano le principali problematiche e potenzialità legate al core business attuale dell’azienda.

Diagnosi di business


Ø  Calo dei volumi di vendita del settore in Italia (-7,0%) – Eccesso di offerta

Ø  Incremento del livello competitivo per effetto dell’ingresso di nuovi competitors dai Paesi emergenti

Ø  Mercati di riferimento UE in calo dal punto di vista dei consumi (solo la Polonia cresce)

Ø  Spostamento della produzione sui mercati esteri (Europa extra-UE +8,6%, Asia +6,4%, Africa +7,1%)


Ø  Mercato mondiale in ripresa, sia come produzione (+5,4%) sia come consumi (+4,6%)

Ø  Crescita dei consumi a tassi interessanti nei principali mercati emergenti (Polonia, Europa extra-UE, Africa)

Ø  Flussi di esportazione dall’Italia in crescita (+4,6%)

Ø  Fatturato del settore nazionale in ripresa (+1,9%)

Ø  Opportunità legate all’internazionalizzazione

Diagnosi di business


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Nella tavola sotto si riportano le principali problematiche e potenzialità relative al modello di business attuale dell’azienda.

Diagnosi del modello di business


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Diagnosi del modello di business


Ø  Offerta al mercato standardizzata e indifferenziata rispetto a quella dei principali competitors

Ø  Qualità del prodotto non supportata da un’immagine complessiva non altrettanto efficace

Ø  Canali di vendita tradizionali: azienda “lontana” dall’utilizzatore finale

Ø  Pochi investimenti negli ultimi anni nelle attività chiave per la competitività: Marketing, Ricerca & Sviluppo, Innovazione tecnologica

Ø  Partnership strategiche poco sviluppate negli ultimi anni

Ø  Struttura dei costi eccessivamente “pesante” rispetto alle dimensioni attuali dell’azienda


Ø  Relazioni dirette e rapporti di lunga durata con i principali clienti, sui quali è concentrata la quota più significativa del

fatturato

Ø  Infrastruttura industriale adeguata per sostenere una ripresa dei volumi senza dover effettuare ulteriori investimenti

Ø  Prodotti adeguati per i mercati target

Ø  Presidio estero aumentato e in via di potenziamento



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Nella tavola sotto si riportano le principali problematiche e potenzialità legate all’assetto organizzativo e industriale attuale dell’azienda.

Diagnosi organizzativa-industriale


Ø  Presidio dei mercati non sufficientemente efficace (alto turn-over delle funzioni commerciali)

Ø  Scarso allineamento delle diverse funzioni aziendali sugli obiettivi e sulla politica industriale da perseguire (prodotti, ampiezza gamma, disponibilità, ecc.).

Ø  Personale decisamente eccessivo rispetto ai volumi ad oggi conseguiti. Ø  Impianto produttivo piuttosto datato, e conseguente necessità di alcuni eventuali investimenti per raggiungere diverse

migliorìe ed i relativi savings.

Ø  Notevole varietà di prodotti, e presenza nel mix di numerose combinazioni “Prodotto-Formato/Mercato” a marginalità molto basse (anche 10%-15% sotto alla media aziendale).


Ø  Sono percorribili anche azioni di recupero costi a basso o nullo investimento, per un risparmio totale stimato 500 k€ e

focalizzate in particolare su: Riduzione costo delle ricette; Miglioramento qualità ed aumento incidenza della prima scelta; Risparmi sulle manutenzioni

Ø  E’ possibile conseguire comunque un importante beneficio economico, percorrendo subito le strade per attivare al più presto la CIGS. Alla luce di una lista di potenziali esuberi di 35 persone, si stima un saving conseguibile di circa 1,2 mln €.

Ø  Impostando un opportuno lavoro di focalizzazione commerciale, è pensabile un recupero importante anche sui margini commerciali (fino a +5%) che si aggiungerebbe ai risparmi sui costi.

Diagnosi organizzativa-industriale


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















SITUAZIONE

ATTUALE

PROSPETTIVE

FUTURE

Diagnosi(fi

nanziaria(

Diagnosi(

(organizza

,va.indus

triale(

Diagnosi(d

i(business

(

Diagnosi(d

el(modello(di(

business(

PROIEZION

I(


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Indicatore Giudizio associato

Potenzialità di Recupero del Business (PRB) 2,7 Media

Criticità Patrimoniale-Finanziaria (CPF) 3,5 Medio-alta

Risultati della diagnosi effettuata per MATERIALI EDILI

Scoring (1-5)

Piano di Intervento consigliato

Piano di ristrutturazione dei debiti

MATERIALI EDILI

Pote

nzia

lità

di R

ecup

ero

del B

usin

ess

(PR

B)

Criticità Patrimoniale-Finanziaria (CPF)

Posizionamento sulla Matrice PRB - CPF



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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La costruzione di scenari alternativi



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















La costruzione degli scenari alternativi traccia possibili traiettorie di cambiamento futuro “guidate dai numeri”. Per realizzare tale attività sono state effettuate simulazioni di evoluzione delle performance della società in 3 diversi scenari: q  Scenario A: scenario di continuità inerziale q  Scenario B: scenario liquidatorio

q  Scenario C: scenario di ristrutturazione industriale-finanziaria (C1 e C2)

Scenari


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Scenari

Scenari Pro Contro

Scenario A Continuità inerziale

Ø  Impossibilità di accedere ad ammortizzatori sociali straordinari

Ø  Maggiori difficoltà a ristrutturare il debito Ø  Scenario non sostenibile né economicamente né

finanziariamente

Scenario B Concordato liquidatorio con cessione dei beni

Ø  Possibilità di ottenere stralci del debito Ø  Soluzione definitiva

Ø  Necessità di individuare un partner terzo disposto a rilevare il ramo d’azienda

Ø  Discontinuità societaria e cambio di proprietà e governance

Ø  Ricadute negative su mercato e clientela

Scenario C1 Ristrutturazione industriale-finanziaria e crescita

Ø  Possibilità di accedere ad ammortizzatori sociali straordinari (CIGS e mobilità senza contributo di ingresso)

Ø  Possibilità di richiedere sforzi importanti ai creditori “banche” (moratorie più lunghe, stralcio degli oneri, ...)

Ø  Possibilità di realizzare la ristrutturazione industriale e finanziaria in tempi più rapidi

Ø  Necessità di ricorrere ad uno strumento “giudiziale” (accordo di ristrutturazione dei debiti ex art.182 bis) e quindi sottoposto all’approvazione del Tribunale

Ø  Percorso molto articolato e da gestire con molto ritmo e attenzione

Scenario C2 Ristrutturazione industriale-finanziaria e ridimensionamento

Ø  Minor fabbisogno finanziario legato al circolante Ø  Ristrutturazione industriale più significativa

Ø  Necessità di attivare iniziative straordinarie su un maggior numero di dipendenti

Ø  Maggiori perdite economiche, erosione dei mezzi propri più importante

Nella tabella sotto si riportano i principali vantaggi e svantaggi dei 3 Scenari analizzati a confronto.


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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La definizione delle linee guida del Piano



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Risultanze principali della diagnosi e definizione delle linee guida del Piano

In funzione delle considerazioni riportate, quindi, riteniamo che lo Scenario preferibile sia quello che prevede la realizzazione di un progetto di ristrutturazione industriale e finanziaria attraverso l’utilizzo dello strumento dell’Accordo di Ristrutturazione del Debito ex art.182 bis, dal momento che solo in questo modo si potrebbe: Ø accedere all’utilizzo di ammortizzatori sociali straordinari per la ristrutturazione dell’organico

Ø avanzare ai creditori “banche” una richiesta di supporto straordinario per la ristrutturazione del debito,

Ø realizzare un progetto di ristrutturazione industriale e finanziaria di maggior impatto sugli equilibri dell’azienda, e con tempistiche contenute

Ø garantire la continuità dell’azienda salvaguardando, la maggioranza dei posti di lavoro, la reputazione sul mercato e la clientela, e, soprattutto, l’attuale assetto proprietario e di governance

Ø riconfigurare l’azienda per renderla maggiormente attrattiva per un eventuale partner esterno interessato a supportare il processo di rilancio di medio/lungo periodo


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Linee Guida del Piano di Intervento

Il progetto di ristrutturazione industriale e finanziaria descritto deve passare necessariamente attraverso un percorso strutturato da articolare intorno alle seguenti aree di intervento: 1.  Costruzione del Piano di Ristrutturazione Industriale e Finanziaria (gennaio-marzo 2014):

q  Identificazione delle linee guida, degli obiettivi e del piano operativo di ristrutturazione industriale

q  Identificazione delle linee guida, degli obiettivi e del piano operativo di ristrutturazione finanziaria

q  Impostazione della struttura del Piano e delle linee guida degli accordi / richieste con i creditori

q  Costruzione e formalizzazione del Piano di Risanamento in ottica 182 bis

2.  Esecuzione del Piano di Ristrutturazione Finanziaria (aprile-dicembre 2014):

q  Impostazione e chiusura accordi di ristrutturazione con i creditori “banche”

q  Attestazione del Piano di Risanamento ex art.182 bis

q  Presentazione del Progetto di Risanamento presso il Tribunale q  Ottenimento dell’omologazione da parte del Tribunale ed esecuzione degli accordi con i creditori


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Linee Guida del Piano di Intervento

3.  Esecuzione del Piano di Ristrutturazione Industriale (aprile 2014-aprile 2015):

q  Attivazione delle iniziative straordinarie sul personale dipendente

q  Attivazione delle iniziative di riduzione dei costi operativi sulle aree interessate

q  Attivazione delle iniziative di sviluppo / consolidamento delle vendite

q  Progettazione e implementazione del processo e degli strumenti di programmazione e controllo periodico delle prestazioni economico-finanziarie

4.  Sviluppo del capitale e ricerca partner esterni per supporto al Piano di sviluppo (gennaio 2014-aprile 2015):

q  Definizione della migliore strategia di apertura e sviluppo del capitale

q  Definizione del profilo ideale del partner (industriale o finanziario, caratteristiche, …)

q  Scouting e selezione dei potenziali partner target

q  Avvio dei contatti e configurazione dell’eventuale operazione


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Piano nelle diverse situazioni di impresa



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Finalità del Piano

Ottenimento di nuova finanza

Ingresso di nuovi investitori

Accesso a procedure di

soluzione della crisi

Accordi con i creditori

Coinvolgimento del management

Accordi con le parti sociali




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Destinatari del Piano

Banche

Potenziali investitori

(competitors, fondi) Tribunale

Fornitori

Management Altri stakeholders

(Erario, Enti, sindacati)




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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STRUTTURA DEL PIANO

CONTENUTI DEL PIANO

FOCUS DEL PIANO

Le situazioni di impresa in cui il Piano è necessario: Ø  crescita dimensionale interna Ø  crescita per aggregazioni-acquisizioni Ø  crisi del mercato di riferimento Ø  problemi strutturali del settore di

appartenenza Ø  tensione finanziaria, sovra-

indebitamento, degenerazione del passivo

Ø  discontinuità societaria Ø  passaggio generazionale




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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Piano nelle diverse situazioni di impresa La valorizzazione del Piano: la comunicazione verso l’interno e verso l’esterno

Destinatari interni

1.  Soci

2.  CdA

3.  Management

•  Il Piano deve rappresentare uno strumento di gestione operativa

•  Deve contenere precise indicazioni sulle modalità di esecuzione delle strategie e di monitoraggio delle performance

•  Gli aspetti organizzativi sono centrali

•  E’ un documento ricco, con una serie di allegati molto analitici



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Destinatari esterni

1.  Banche

2.  Creditori

3.  Potenziali investitori

4.  Potenziali finanziatori

5.  Parti sociali

6.  Tribunale

•  Il Piano deve rappresentare uno strumento di comunicazione finanziaria

•  E’ fondamentale un chiaro e preciso inquadramento della situazione di partenza: l’azienda, il mercato, le problematiche, la situazione finanziaria

•  A seconda dei casi possono essere centrali gli aspetti finanziari o quelli più strategico-organizzativi

•  In ogni caso le proiezioni finanziarie vanno descritte in maniera approfondita

•  E’ un documento sintetico, focalizzato sul perché è stato realizzato il Piano e su cosa l’azienda chiede ai destinatari

Il Piano nelle diverse situazioni di impresa La valorizzazione del Piano: la comunicazione verso l’interno e verso l’esterno



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Piano nelle diverse situazioni di impresa Caso 1: Piano di crescita interna

Cooperativa della Grande Distribuzione Organizzata Fatturato 1,5 mld €

FINALITA’ CONTENUTI DEL PIANO DESTINATARI

Rafforzare il coinvolgimento dei

principali manager in merito alle strategie competitive di medio

periodo ed assegnare le relative

responsabilità

1.  Il Piano all’interno del processo di pianificazione, programmazione e gestione

2.  Le scelte di fondo: strategie competitive e modello di business

3.  Le ricadute organizzative: struttura e sistemi di management

4.  I dati finanziari prospettici

•  CdA

•  Managers



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Piano nelle diverse situazioni di impresa Caso 2: Piano di crescita esterna

Gruppo operante nei settori delle costruzioni edili e ferroviarie Fatturato aggregato 150 mln €


Comunicare a soci e principali stakeholders

esterni (banche, creditori) le linee guida

di un’operazione straordinaria di

aggregazione tra due società

1.  Descrizione della situazione di partenza delle due aziende

2.  L’operazione di aggregazione: ratio e sinergie derivanti

3.  Le ricadute organizzative sulla struttura


•  Soci

•  CdA

•  Banche

•  Fornitori

•  Erario / Enti



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Piano nelle diverse situazioni di impresa Caso 3: Piano di ristrutturazione industriale e commerciale

Produttore di macchinari per l’industria ceramica Fatturato 60 mln €


Richiedere a banche e altri soggetti esterni il supporto finanziario

necessario a mettere in atto un processo di

graduale ristrutturazione

industriale e commerciale

1.  L’azienda

2.  Il mercato ed il settore: situazione attuale e principali problematiche

3.  Le linee guida strategiche: riqualificazione del fatturato e riduzione dei costi

4.  Le ricadute organizzative: razionalizzazione della struttura


•  Banche

•  Consorzi fidi

•  Finanziatori



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Piano nelle diverse situazioni di impresa Caso 4: Piano di ristrutturazione dei debiti

Produttore di materiali per edilizia Fatturato 13 mln €


Realizzare con i principali creditori un

Accordo di Ristrutturazione dei Debiti ex art 182 bis

L.F.

1.  Situazione di partenza

2.  Ricapitalizzazione della società

3.  Piano Industriale

4.  Accordo di Ristrutturazione del Debito

5.  Piano Finanziario

6.  Stress Test e meccanismi di aggiustamento

7.  Monitoraggio del Piano di Risanamento

•  Banche

•  Fornitori

•  Altri creditori



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Piano nelle diverse situazioni di impresa Caso 5: Piano di risanamento industriale-finanziario

Produttore di dispositivi ortopedici Fatturato 20 mln €


Presentare ai principali creditori una proposta

concordataria con continuità aziendale ex art.186 bis L.F., basata

sulla ristrutturazione industriale e finanziaria

dell’azienda

1.  Situazione di partenza

2.  Cause ed effetti della crisi

3.  Linee guida del Piano di Risanamento

4.  Piano strategico-industriale

5.  Piano di ristrutturazione del debito

6.  Piano Economico

7.  Piano Patrimoniale e Piano di Cassa

8.  Esecuzione e monitoraggio del Piano

•  Tribunale

•  Creditori

•  Parti sociali



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Il Piano nelle diverse situazioni di impresa Caso 6: Piano di sviluppo del capitale

Servizi di biglietteria e staffing per eventi di massa Fatturato 30 mln €


Presentare l’azienda e le sue prospettive di sviluppo a potenziali

nuovi investitori

1.  L’azienda

2.  Il mercato, il settore, le aree di business

3.  La struttura societaria e organizzativa

4.  Le strategie di crescita e sviluppo: nuovi settori, nuovi mercati


6.  La valutazione economica della società

•  Fondi di investimento

•  Investitori istituzionali



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Osservatorio Banche 2013



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA


















Indagine sulla qualità dei Piani Aziendali

realizzato in collaborazione con: Unicredit Banca

BPM – Banca Popolare di Milano Emilbanca

BPER – Banca Popolare dell’Emilia Romagna Cassa di Risparmio di Cento

Carisbo – Cassa di Risparmio di Bologna Cariparma – Cassa di Risparmio di Parma

BCC Castenaso CREDEM – Credito dell’Emilia

BNL – Banca Nazionale del Lavoro MPS – Monte dei Paschi di Siena

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















La realizzazione dell’Osservatorio ha previsto una serie di interviste dirette ai Responsabili delle aree coinvolte dei principali Istituti di Credito del territorio, finalizzate alla raccolta e condivisione di alcune informazioni chiave in

merito ai Piani aziendali.

§  La situazione attuale: la qualità e la profondità delle informazioni fornite oggi dalle imprese agli istituti di credito attraverso i Piani aziendali.

§  Le indicazioni della banca: i fabbisogni informativi degli Istituti di Credito e gli elementi che gli stessi valorizzano maggiormente all’interno dei Piani aziendali ricevuti.

§  I Piani di Risanamento: la comprensione della posizione degli Istituti di Credito in merito ai Piani aziendali predisposti dalle imprese che stanno attraversando situazioni particolarmente critiche.

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Presentazione dell’Osservatorio

Modulistica di rilevazione

Risultati dell’Osservatorio



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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















L’Osservatorio è stato impostato per poter analizzare il campione intervistato anche secondo un’opportuna

segmentazione dei “clienti” delle banche.

Dimensione

Stat

o di

sal

ute

Middle Corporate 5 mln < Fatt. < 50 mln

Small Business Fatt. < 5 mln

Non

in b

onis

In

bon

is

A B

D E

C

F

Large Corporate Fatt. > 50 mln

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA




















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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















0%# 5%# 10%# 15%# 20%# 25%# 30%# 35%# 40%# 45%# 50%#

meno#del#25%#

tra#il#25%#e#il#50%#


oltre#il#75%#

47%$

22%$

20%$

12%$

Quante$tra$le$aziende$affidate$dalla$banca$rendono$disponibili$informazioni$prospe;che?$

Le banche ricevono poche informazioni prospettiche, in particolare da parte delle piccole imprese Quasi la metà delle banche intervistate (circa il 47% del totale) dichiara che le imprese che rendono disponibili informazioni prospettiche sono meno del 25% del totale. Tale situazione si accentua drasticamente se si limita l’analisi alle imprese di piccole dimensioni (per l’83% delle banche sono meno del 25% quelle che forniscono i loro piani aziendali), mentre il 30% delle banche dichiara che oltre il 75% delle imprese di grandi dimensioni è virtuosa in questo senso.

44


A - La situazione attualeDimensione di Fatturato:

Situazione:

1. Quante tra le aziende affidate dalla banca rendono disponibili informazioni prospettiche?(selezionare una tra le opzioni indicate)o meno del 25%o tra il 25% e il 50%o tra il 50% e il 75%o oltre il 75%

A B C D E F A+B+C+D+E+F A+B+C D+E+F A+D B+E C+F<)5)mln da)5)a)50)mln >)50)mln <)5)mln da)5)a)50)mln >)50)mln MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIAbonis bonis bonis no)bonis no)bonis no)bonis totale bonis no)bonis <)5)mln da)5)a)50)mln >)50)mln

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MEDIA)CAMPIONE MEDIA)CAMPIONE






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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le informazioni ricevute sono formalizzate in documenti strutturati, ma solo per le medio-grandi imprese Il 66% delle banche dichiara di ricevere le informazioni prospettiche delle imprese all’interno di documenti strutturati, anche se in realtà limitandosi alle piccole imprese la percentuale delle banche scende a circa il 17%. In tali casi sembra infatti che le modalità di comunicazione preferite siano i canali informali e non strutturati (per il 72% delle banche) e l’invio di alcune comunicazioni economico-finanziarie (per il 67%). Aumentando le dimensioni delle imprese la situazione sembra migliorare: per l’80% delle banche le imprese di medie dimensioni comunicano le informazioni prospettiche in modo strutturato, cosa che le imprese di grandi dimensioni fanno per il 100% delle banche. 0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%#

in#modo#informale#e#non#stru8urato#

tramite#comunicazione#di#alcune#informazioni#economico;finanziarie#

tramite#comunicazione#di#un#documento#stru8urato#

a8raverso#incontri#individuali#con#la#proprietà#/#management#dell’azienda#

a8raverso#incontri#collegiali#/#road;show#cui#partecipano#altre#banche#

altro#

44%#

50%#

66%#

47%#

22%#

4%#

Come#vengono#presentate#5picamente#alla#banca#le#informazioni#prospe<che?#

45



Situazione:



2. Come vengono presentate tipicamente alla banca le informazioni prospettiche?(selezionare al massimo tre opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 3)o in modo informale e non strutturatoo tramite comunicazione di alcune informazioni economico-finanziarieo tramite comunicazione di un documento strutturatoo attraverso incontri individuali con la proprietà / management dell’aziendao attraverso incontri collegiali / road-show cui partecipano altre bancheo altro – specificare: ____________________________________

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le imprese che comunicano informazioni prospettiche sono principalmente in fase di tensione finanziaria e sovra-indebitamento Le situazioni in cui si trovano più frequentemente le imprese che mettono a disposizione informazioni prospettiche sono la tensione finanziaria / sovra-indebitamento (per l’87% delle banche), la degenerazione del passivo patrimoniale (per il 46%) e la crisi del mercato di riferimento (per il 45%). Limitando l’analisi alle aziende in bonis la fotografia cambia: la tensione finanziaria resta comunque la situazione più diffusa (per l’89% delle banche), seguita dalla crescita dimensionale interna (74%) e dalla crescita per linee esterne (60%), situazioni che invece praticamente si annullano per le imprese non in bonis.

0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# 80%# 90%#

crescita#dimensionale#interna#

crescita#per#aggregazioni<acquisizioni#

diversificazione#del#business#/#mercato#di#riferimento#

crisi#del#mercato#di#riferimento#

problemi#struDurali#del#seDore#di#appartenenza#

tensione#finanziaria,#sovra<indebitamento#

degenerazione#del#passivo#

disconFnuità#societaria#

passaggio#generazionale#

altro#

41%$

30%$

16%$

45%$

26%$

87%$

46%$

20%$

2%$

7%$

In$quali$situazioni$si$trovano$più$frequentemente$le$aziende$che$inviano$alla$banca$i$loro$Piani?$

46



Situazione:



3. In quali situazioni si trovano più frequentemente le aziende che inviano alla banca i loro Piani?(selezionare al massimo cinque opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 5)o crescita dimensionale internao crescita per aggregazioni-acquisizionio diversificazione del business / mercato di riferimentoo crisi del mercato di riferimentoo problemi strutturali del settore di appartenenzao tensione finanziaria, sovra-indebitamentoo degenerazione del passivoo discontinuità societariao passaggio generazionaleo altro – specificare: ____________________________________

(selezionare al massimo cinque opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 5)��

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le richieste più diffuse riguardano il consolidamento del debito a breve, la nuova finanza a medio/lungo per le imprese in bonis e la ristrutturazione del debito per le imprese in bonis Per l’87% delle banche le richieste avanzate dalle imprese che mettono a disposizione informazioni prospettiche riguardano il consolidamento del debito a breve, motivazione che resta ai primi posti a prescindere dalla dimensione e dallo stato di salute delle imprese stesse. Le principali finalità che invece cambiano a seconda del cluster sono rappresentate dalla nuova finanza a medio/lungo (per il 96% delle banche richiesta dalle imprese in bonis) e dalla ristrutturazione del debito, sia essa stragiudiziale o stragiudiziale (rispettivamente per l’81% e per il 34% delle banche richiesta dalle imprese non in bonis).

0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# 80%# 90%#

rinnovo#/#adeguamento#degli#affidamen<#

revisione#delle#condizioni#di#affidamento#

nuova#finanza#a#breve#

nuova#finanza#a#medio#/#lungo#

consolidamento#del#debito#a#breve#

ristruBurazione#stragiudiziale#del#debito#

ristruBurazione#giudiziale#del#debito#

altro#

49%$

18%$

38%$

70%$

87%$

60%$

17%$

4%$

Quali$sono$le$finalità$principali$dei$Piani$Aziendali$che$la$banca$riceve?$

47



Situazione:



4. Quali sono le finalità principali dei Piani Aziendali che la banca riceve?(selezionare al massimo cinque opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 5)o rinnovo / adeguamento degli affidamentio revisione delle condizioni di affidamentoo nuova finanza a breveo nuova finanza a medio / lungoo consolidamento del debito a breveo ristrutturazione stragiudiziale del debitoo ristrutturazione giudiziale del debitoo altro – specificare: ____________________________________


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le proiezioni economiche sono fornite quasi sempre, strategie e punti di caduta del Piano quasi mai Per il 91% delle banche le proiezioni economiche sono sempre contenute all’interno dei Piani ricevuti, mentre solo il 9% circa dichiara di ricevere informazioni relative alle strategie future dell’impresa, al modello di business e ai punti di caduta del Piano. La percentuale di banche che dichiara di ricevere in formazioni in mer i to a quest i u l t imi punt i ca la drammaticamente a 0% se si limita l’analisi alle imprese di piccole dimensioni. Altre informazioni che sembra siano più frequentemente delle altre ricevute da parte delle banche riguardano le proiezioni patrimoniali e finanziarie (per l’80% delle banche in media, per il 56% relativamente alle piccole imprese) e l’identificazione dei fabbisogni finanziari e delle richieste di copertura (anche in questo caso per l80% delle banche in media). 0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# 80%# 90%# 100%#

analisi#del#mercato#e#del#se9ore#di#riferimento#

analisi#delle#prestazioni#dell’azienda#negli#ul@mi#anni#

approfondimen@#sul#modello#di#business#e#sulla#stru9ura#organizza@va#

illustrazione#delle#strategie#future#e#dei#piani#di#sviluppo#

descrizione#delle#modalità#di#esecuzione#delle#strategie#

proiezioni#economiche#

proiezioni#patrimoniali#e#finanziarie#

iden@ficazione#dei#fabbisogni#finanziari#e#delle#richieste#di#copertura#

pun@#di#caduta#del#Piano#e#analisi#di#sensi@vità#

altro#

33%#

62%#

11%#

47%#

9%#

91%#

80%#

80%#

9%#

4%#

Quali#sono#le#informazioni#principali#contenute#nei#Piani#Aziendali#ricevu@?#

48



Situazione:



5. Quali sono le informazioni principali contenute nei Piani Aziendali ricevuti?(selezionare al massimo cinque opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 5)o analisi del mercato e del settore di riferimentoo analisi delle prestazioni dell’azienda negli ultimi annio approfondimenti sul modello di business e sulla struttura organizzativao illustrazione delle strategie future e dei piani di sviluppoo descrizione delle modalità di esecuzione delle strategieo proiezioni economicheo proiezioni patrimoniali e finanziarieo identificazione dei fabbisogni finanziari e delle richieste di coperturao punti di caduta del Piano e analisi di sensitivitào altro – specificare: ____________________________________


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le assunzioni su cui si fondano i Piani ricevuti spesso non sono giudicate sufficientemente robuste Le principali criticità segnalate dalla banche in merito ai Piani ricevuti dalle imprese riguardano la robustezza delle assunzioni alla base dei Piani stessi (per il 73% delle banche) e l’evidenziazione di variabili critiche e scenari alternativi (per il 61%). Vanno inoltre segnalati, tra gli aspetti più critici, la sostenibilità finanziaria del Piano (per il 43% delle banche, con punte del 50% relativamente alle imprese di medie dimensioni), l’affidabilità dei dati di partenza (in particolare per le imprese non in bonis, per cui la percentuale delle banche segnalanti cresce fino al 44%) e la sostenibilità industriale del Piano (in particolare per le imprese di grandi dimensioni, per cui la percentuale delle banche segnalanti cresce fino a 41%).

0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# 80%#

affidabilità#dei#da5#di#partenza#

robustezza#delle#assump5ons#del#Piano#

sostenibilità#commerciale#del#Piano#

sostenibilità#industriale#del#Piano#

sostenibilità#organizza5va#del#Piano#

sostenibilità#finanziaria#del#Piano#

o##evidenziazione#delle#variabili#cri5che#e#predisposizione#di#scenari#alterna5vi#

capacità#di#esecuzione#del#Piano#

altro#

34%$

73%$

7%$

33%$

2%$

43%$

61%$

24%$

2%$

Quali$sono$i$principali$pun4$deboli$/$aspe9$cri4ci$presen4$nei$Piani$Aziendali$ricevu4?$

49



Situazione:



6. Quali sono i principali punti deboli / aspetti critici presenti nei Piani Aziendali ricevuti?(selezionare al massimo tre opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 3)o affidabilità dei dati di partenzao robustezza delle assumptions del Pianoo sostenibilità commerciale del Pianoo sostenibilità industriale del Pianoo sostenibilità organizzativa del Pianoo sostenibilità finanziaria del Pianoo evidenziazione delle variabili critiche e predisposizione di scenari alternativio capacità di esecuzione del Pianoo altro – specificare: ____________________________________

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le imprese in tensione finanziaria dovrebbero sempre fornire un Piano, soprattutto se sono di grandi dimensioni Le banche consigliano di fornire i Piani aziendali alle imprese che si trovino in particolare ad affrontare situazioni di tensione finanziaria / sovra-indebitamento (per il 91% delle banche in media, per il 100% delle stesse se l’impresa è di grandi dimensioni), degenerazione del passivo (per il 55% delle banche in media, per il 67% se l’impresa non è in bonis) e crescita dimensionale interna (per il 58% delle banche in media, per l’82% se l’impresa è in bonis).

0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# 80%# 90%# 100%#

crescita#dimensionale#interna#

crescita#per#aggregazioni<acquisizioni#

diversificazione#del#business#/#mercato#di#riferimento#

crisi#del#mercato#di#riferimento#

problemi#struDurali#del#seDore#di#appartenenza#

tensione#finanziaria,#sovra<indebitamento#

degenerazione#del#passivo#

disconFnuità#societaria#

passaggio#generazionale#

altro#

58%$

51%$

27%$

44%$

25%$

91%$

55%$

20%$

13%$

9%$

In$quali$situazioni$è$maggiormente$consigliabile$so>oporre$alla$banca$il$Piano$Aziendale?$

50


MEDIA&CAMPIONE MEDIA&CAMPIONE

B – Le indicazioni della bancaDimensione di Fatturato:

Situazione:

7. in quali situazioni è maggiormente consigliabile sottoporre alla banca il Piano Aziendale?(selezionare al massimo cinque opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 5)o crescita dimensionale internao crescita per aggregazioni-acquisizionio diversificazione del business / mercato di riferimentoo crisi del mercato di riferimentoo problemi strutturali del settore di appartenenzao tensione finanziaria, sovra-indebitamentoo degenerazione del passivoo discontinuità societariao passaggio generazionaleo altro – specificare: ____________________________________

A B C D E F A+B+C+D+E+F A+B+C D+E+F A+D B+E C+F<&5&mln da&5&a&50&mln >&50&mln <&5&mln da&5&a&50&mln >&50&mln MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIA MEDIAbonis bonis bonis no&bonis no&bonis no&bonis totale bonis no&bonis <&5&mln da&5&a&50&mln >&50&mln


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Per consolidare il debito a breve o ottenere nuova finanza è necessario un Piano Le finalità per cui le banche consigliano maggiormente d i p red ispor re un P iano az ienda le sono i l consolidamento del debito a breve (per l’87% delle banche in media) e la richiesta di nuova finanza a medio/lungo (per il 78% delle banche in media, per il 96% delle stesse se l’impresa è in bonis). Per le imprese non in bonis assumono rilevanza anche le finalità di ristrutturazione del debito stragiudiziale (per il 74% delle banche) e giudiziale (per il 41% delle stesse). Per quanto riguarda l’ottenimento di nuova finanza a breve è caldamente raccomandata la predisposizione di un Piano alle imprese di medie e grandi dimensioni (rispettivamente per il 60% e il 58% delle banche).

0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# 80%# 90%#

rinnovo#/#adeguamento#degli#affidamen<#

revisione#delle#condizioni#di#affidamento#

nuova#finanza#a#breve#

nuova#finanza#a#medio#/#lungo#

consolidamento#del#debito#a#breve#

ristruBurazione#stragiudiziale#del#debito#

ristruBurazione#giudiziale#del#debito#

altro#

56%$

14%$

54%$

78%$

87%$

55%$

20%$

9%$

Per$quali$finalità$principali$la$banca$consiglia$di$predisporre$un$Piano$Aziendale?$

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Situazione:


8. Per quali finalità principali la banca consiglia di predisporre un Piano Aziendale?(selezionare al massimo cinque opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 5)o rinnovo / adeguamento degli affidamentio revisione delle condizioni di affidamentoo nuova finanza a breveo nuova finanza a medio / lungoo consolidamento del debito a breveo ristrutturazione stragiudiziale del debitoo ristrutturazione giudiziale del debitoo altro – specificare: ____________________________________


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le imprese dovrebbero comunicare i loro Piani alle banche almeno una volta all’anno La frequenza di comunicazione annuale del Piano da parte delle imprese è la preferita dalle banche (per il 48% delle stesse in media, per il 60% se l’impresa è di medie dimensioni). Nessuna banca ritiene necessaria una periodicità infrannuale da parte delle piccole imprese, mentre invece il 41% la raccomanda alle imprese di grandi dimensioni e il 19% a quelle non in bonis.

0%# 5%# 10%# 15%# 20%# 25%# 30%# 35%# 40%# 45%# 50%#

una#tantum#

in#occasione#del#rinnovo#degli#affidamen9#

con#frequenza#almeno#annuale#

con#frequenza#infrannuale#

altro#

2%#

29%#

48%#

17%#

4%#

Con#quale#periodicità#le#aziende#dovrebbero#so<oporre#alla#banca#i#loro#Piani?#

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Situazione:


9. Con quale periodicità le aziende dovrebbero sottoporre alla banca i loro Piani?(selezionare una tra le opzioni indicate)o una tantumo in occasione del rinnovo degli affidamentio con frequenza almeno annualeo con frequenza infrannualeo altro – specificare: ____________________________________

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le banche preferiscono ricevere documenti strutturati e incontrare i responsabili dell’impresa Il 45% delle banche caldeggia la predisposizione di un documento strutturato per la comunicazione dei piani aziendali, e il 40% delle stesse preferirebbe inoltre incontrare management e/o proprietà delle stesse per condividerli (anche se solo il 28% delle banche ritiene utili gli incontri individuali nel caso di piccole imprese). Quando l’impresa non è in bonis le banche consigliano anche gli incontri collegiali che coinvolgono anche altre banche (per il 14% delle banche in media), suggerimento che si può estendere nella stessa misura alle imprese di medie dimensioni, indipendentemente dallo stato di salute.

0%# 5%# 10%# 15%# 20%# 25%# 30%# 35%# 40%# 45%# 50%#

in#modo#informale#e#non#stru6urato#

tramite#comunicazione#di#alcune#informazioni#economico9finanziarie#

tramite#comunicazione#di#un#documento#stru6urato#

a6raverso#incontri#individuali#con#la#proprietà#/#management#dell’azienda#

a6raverso#incontri#collegiali#/#road9show#cui#partecipano#altre#banche#

altro#

0%#

2%#

45%#

40%#

9%#

4%#

Quale#modalità#di#presentazione#dei#Piani#Aziendali#è#preferita#dalla#banca?#

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Situazione:


10. Quale modalità di presentazione dei Piani Aziendali è preferita dalla banca?(selezionare una tra le opzioni indicate)o in modo informale e non strutturatoo tramite comunicazione di alcune informazioni economico-finanziarieo tramite comunicazione di un documento strutturatoo attraverso incontri individuali con la proprietà / management dell’aziendao attraverso incontri collegiali / road-show cui partecipano altre bancheo altro – specificare: ____________________________________

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le banche vogliono conoscere le strategie dell’impresa, ancor prima che i numeri Per il 93% delle banche ogni Piano aziendale dovrebbe contenere la descrizione delle strategie future dell’impresa, e questo vale a prescindere dalla dimensione e dallo stato di salute della stessa. Ovviamente anche le informazioni prospettiche quantitative (proiezioni economiche, finanziarie e patrimoniali) e i fabbisogni finanziari sono importanti per le banche, ma cadono in secondo piano soprattutto se provengono da imprese di piccole dimensioni. E’ interessante anche rilevare che solo il 9% delle banche ritiene utile includere nei Piani aziendali l’analisi delle prestazioni storiche dell’impresa.

0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# 80%# 90%# 100%#

analisi#del#mercato#e#del#se9ore#di#riferimento#

analisi#delle#prestazioni#dell’azienda#negli#ul@mi#anni#

approfondimen@#sul#modello#di#business#e#sulla#stru9ura#organizza@va#

illustrazione#delle#strategie#future#e#dei#piani#di#sviluppo#

descrizione#delle#modalità#di#esecuzione#delle#strategie#

proiezioni#economiche#

proiezioni#patrimoniali#e#finanziarie#

iden@ficazione#dei#fabbisogni#finanziari#e#delle#richieste#di#copertura#

pun@#di#caduta#del#Piano#e#analisi#di#sensi@vità#

altro#

44%#

9%#

18%#

93%#

27%#

85%#

76%#

85%#

38%#

4%#

Quali#informazioni#devono#essere#sempre#presen<#nei#Piani#Aziendali?#

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Situazione:


11. Quali informazioni devono essere sempre presenti nei Piani Aziendali?(selezionare al massimo cinque opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 5)o analisi del mercato e del settore di riferimentoo analisi delle prestazioni dell’azienda negli ultimi annio approfondimenti sul modello di business e sulla struttura organizzativao illustrazione delle strategie future e dei piani di sviluppoo descrizione delle modalità di esecuzione delle strategieo proiezioni economicheo proiezioni patrimoniali e finanziarieo identificazione dei fabbisogni finanziari e delle richieste di coperturao punti di caduta del Piano e analisi di sensitivitào altro – specificare: ____________________________________


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















I contenuti del Piano e il supporto di professionisti esterni fanno la differenza per la banca Per i l 96% de l l e banche con tenu t i e approfondimenti dei Piani ricevuti rappresentano l’elemento che fa veramente la differenza in sede di istruttoria e valutazione delle richieste. Un altro aspetto determinante riguarda il supporto di professionist i esterni al la costruzione e presentazione del Piano, che fa la differenza per il 65% delle banche (per il 70% nel caso di impresa non in bonis, per il 75% nel caso di impresa di medie dimensioni).

0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%# 80%# 90%# 100%#

la#forma#

la#stru6ura#

i#contenu;#e#gli#approfondimen;#

le#modalità#di#presentazione#

il#supporto#di#professionis;#esterni#alla#costruzione#e/o#presentazione#del#Piano#

altro#

0%#

49%#

96%#

22%#

65%#

20%#

Quali#sono#gli#elemen4#di#un#Piano#Aziendale#che#fanno#la#differenza#per#la#banca?#

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Situazione:


12. Quali sono gli elementi di un Piano Aziendale che fanno la differenza per la banca?(selezionare al massimo tre opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 3)o la formao la strutturao i contenuti e gli approfondimentio le modalità di presentazioneo il supporto di professionisti esterni alla costruzione e/o presentazione del Pianoo altro – specificare: ____________________________________

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















La maggioranza dei Piani ricevuti dalle banche sono Piani di Risanamento, in particolare se le imprese sono di medie dimensioni Solo il 19% delle banche dichiara che i Piani di Risanamento ricevuti rappresentano meno della metà del totale. Tale percentuale cala drasticamente al 10% se si guarda alle imprese di medie dimensioni e al 13% per quelle di grandi dimensioni. Pare invece che per il 33% delle banche meno della metà dei Piani ricevuti da piccole imprese siano Piani di Risanamento.

0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%#

meno#del#25%#



oltre#il#75%#

15%$

4%$

51%$

30%$

Quan,$tra$i$Piani$ricevu,$dalla$banca$sono$Piani$di$Risanamento?$

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C – I Piani di RisanamentoDimensione di Fatturato:

Situazione:

13. Quanti tra i Piani ricevuti dalla banca sono Piani di Risanamento?(selezionare una tra le opzioni indicate)o meno del 25%o tra il 25% e il 50%o tra il 50% e il 75%o oltre il 75%


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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















Le banche ricevono prevalentemente Piani Attestati ex art.67 Il Piano Attestato ex art.67 è la modalità di Piano di Risanamento più frequentemente ricevuta da parte delle banche (per il 67% in media, per il 75% limitandosi ai Piani ricevuti dalle imprese di grandi dimensioni). Seguono i Piani di Ristrutturazione del Debito ex art.182 bis (per il 64% delle banche in media, anche se la percentuale scende al 56% per i Piani ricevuti dalle piccole imprese) e i Piani di Ristrutturazione del Debito legati a procedure di Concordato Preventivo (per il 55-59% delle banche). Relativamente a quest’ultima tipologia va segnalato che il 75% delle banche vede il Piano di Concordato Preventivo in Continuità (art.186 bis) come modalità più frequente nel caso di imprese di grandi dimensioni, mentre tale percentuale scende al 38% nel caso di imprese di piccole dimensioni.

0%# 10%# 20%# 30%# 40%# 50%# 60%# 70%#

Piani#A0esta4#ex#art.67#

Piani#di#Ristru0urazione#del#Debito#ex#art.182#bis#

Piani#di#Ristru0urazione#del#Debito#ex#art.161#(Concordato#Preven4vo)#

Piani#di#Ristru0urazione#del#Debito#ex#art.186#bis#(Concordato#Preven4vo#con#Con4nuità#Aziendale)#

altro#

67%$

64%$

55%$

59%$

7%$

Quali$sono$le$1pologie$principali$dei$Piani$di$Risanamento$che$la$banca$riceve?$

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C – I Piani di RisanamentoDimensione di Fatturato:

Situazione:


14. Quali sono le tipologie principali dei Piani di Risanamento che la banca riceve?(selezionare al massimo tre opzioni e indicarle in ordine di importanza, esprimendole con un numero da 1 a 3)o Piani Attestati ex art.67o Piani di Ristrutturazione del Debito ex art.182 biso Piani di Ristrutturazione del Debito ex art.161 (Concordato Preventivo)o Piani di Ristrutturazione del Debito ex art.186 bis (Concordato Preventivo con Continuità Aziendale)o altro – specificare: ____________________________________

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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Principali aspetti critici relativamente alla qualità dei Piani che le imprese forniscono al Sistema Bancario: •  sono ancora poche le imprese che mettono a disposizione delle banche le informazioni prospettiche; •  la maggior parte delle stesse fornisce le informazioni in modo destrutturato, e non attraverso la

formalizzazione di un documento organico; •  spesso risulta carente, o del tutto assente, l’esplicitazione chiara delle strategie aziendali e dei punti di

caduta dei piani di sviluppo; •  le assunzioni alla base dei piani non sono ritenute sufficientemente robuste, così come la sostenibilità

finanziaria e industriale dei piani stessi. Spunti per le imprese che devono sottoporre i loro piani alle banche: •  le imprese in tensione finanziaria, e quelle che richiedono consolidamento del debito a breve e/o nuova

finanza a medio/lungo, devono predisporre un Piano; •  i piani di sviluppo devono essere preferibilmente formalizzati in documenti strutturati e comunicati alle

banche con cadenza almeno annuale, anche attraverso incontri con la proprietà e il management dell’impresa;

•  i piani devono contenere, oltre alle informazioni quantitative prospettiche, anche la descrizione chiara delle strategie aziendali;

•  le imprese devono porre molta attenzione ai contenuti e agli approfondimenti dei piani che sottopongono alle banche.






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PROGRAMMA



















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PROGRAMMA

















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Programma del prossimo incontro

2° Incontro Mercoledì 26 marzo ore 14,30-18,30 Dal Piano al Budget: le tecniche per costruire un Budget Aziendale efficace •  La focalizzazione sul primo anno del Piano e la costruzione del Budget

•  Le nuove tecniche di budgeting: dal budget sequenziale al budget simultaneo

•  Il processo di budgeting: fasi, attività, risorse coinvolte e strumenti operativi

•  Come passare dal Budget al Piano Annuale: il Piano degli Investimenti, il Piano dei Salti Prestazionali, il Piano delle Iniziative, i Piani Operativi Individuali e Trasversali

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