LA GESTIONE DEGLI ASPETTI CULTURALI NEI PROCESSI DI INTERNAZIONALIZZAZIONE

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MORAG McGILL

� le dimensioni culturali chiave

� le competenze critiche

NOSTRO FRAMEWORK:

Come, in contesti interculturali:

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Influenzare

Gestire

Esercitare la leadership

DIFFERENZE & DIFFICOLTA’

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DIFFICOLTA’

I migliori leaders:

� Si rapportano in modo amichevole con i subordinati ma prendono le decisioni da soli

� Parlano con onesta, ma tenendo in

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Parlano con onesta, ma tenendo in considerazione lo status degli altri

� Usano uno stile di comunicazione indiretto: preferiscono parlare per metafore che venire direttamente al dunque

�Evitano di assumersi il rischio

Progetto di Ricerca “GLOBE”: indagine su managers CINESI

“Un insieme di supposizioni di base che definisce a cosa prestare attenzione, il significato delle cose, come reagire emotivamente alle cose, e come comportarsi in varie

COS’E LA CULTURA?

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cose, e come comportarsi in varie tipologie di situazioni”

Edgar H Schein

GLI ARTEFATTILinguaggio, comportamenti, simboli, tecnologie, processi…

IL MODELLO CULTURALE DI SCHEIN

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VALORI DICHIARATI

Valori, filosofia, strategie ….

ASSUNTI DI BASE Convinzioni, assunti, valori, presupposti impliciti, non dichiarati,

dati per scontati e inconsapevoli

“IO”

Occidente Oriente

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ASSUNZIONE DELLE RESPONSABILTA’

Occidente Oriente

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Occidente Oriente

IL CAPO

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“FUGGIRE” LA PROPRIA CULTURA E’ IMPOSSIBILE COME SOTTRARSI ALLA

LEGGE DELLA GRAVITA’”

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“MA SI RIESCE A DIVENTARNE CONSAPEVOLE , A VANTAGGIO DELLA

PROPRIA COMUNICAZIONE E LEADERSHIP

Simboli

Artefatti

Linguaggio

Comportamenti

Strategie e valori dichiarati

Miti e leggende

LA CULTURA ORGANIZZATIVA

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valori, principi , assunti, convinzioni, “regole del gioco” impliciti e scontati

LENTI ATTTRAVERSO

LE QUALI

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LE QUALI GUARDARE

ZOOM SULLE CONVINZIONI: CINA

comunicazione

Comunicazione: indiretta “dare e salvare faccia” In negativo: ambiguità

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identità e scopo

Identità: collettiva “guanxi” : si è parte di una rete basata sulla fiducia e

sul rispetto reciprocoIn negativo: lentezza, favoritismo

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“stiamo aprendo un’altra boutique a Kiev, in Ucrainia, e in Lettonia a Riga per presidiare al meglio l’area dell’ex Unione Sovietica, dalla Russia ai Paesi delle repubbliche balcaniche.

Poi c’è il Far East, con la Corea dove abbiamo già tre boutique, stiamo lavorando sulla Cina e stiamo, timidamente, studiano anche l’India che per il momento però non è tra le priorità”.

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Perché non abbiamo ancora trovato dei partner affidabili. Sono molto approssimativi. Parlare ad un indiano di una data di consegna fissa è come parlare al vento.

Da un’intervista a Cesare Paciotti, inserto Economy, 21 marzo 2007

Come mai?

ZOOM SULLE CONVINZIONI: INDIA

tempo

Tempo: abbondante “c’è tempo”

In negativo: lentezza; inaffidabilità

Distanza gerarchica: alta

Spiccata sensibilità allo

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organizzazione status sociale

In negativo: “autocratici” o “sottomessi”

“these Italians... always hanging out really well dressed at the coffee machines.. .you wonder when they ever get any work done”

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European subsidiary

6 DILEMMI

INTERCULTURALI

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INTERCULTURALI

IL DILEMMA DELL’AUTORITA’L’autorevolezza è determinata dai risultati (status

guadagnato) o dal ruolo (status attribuito)?

Come capiamo e assegniamo i ruoli?

6 “DILEMMI” INTERCULTURALI

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Come capiamo e assegniamo i ruoli?

IL DILEMMA DELLE DECISIONI Quanta importanza dare agli “individui” rispetto

alla “collettività”?

Come gestiamo l’ampiezza dei contributi ed il consen so?

Lenovo-IBM deal

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SEI “DILEMMI” INTERCULTURALI

IL DILEMMA DELLA PIANIFICAZIONE Sarà importante essere puntuali (tempo “scarso”)

o disponibili (tempo “abbondante”)

Come gestiamo il tempo?

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Come gestiamo il tempo?

IL DILEMMA DELLA COMUNICAZIONEQuanta importanza dare al “compito” e quanta alla “relazione”? Bisogna andare “diritto al dunque” o

è preferibile un approccio indiretto?

Come comunichiamo?

“GLI STEREOTIPI”

IL DILEMMA DELLE “REGOLE” Quanto seguiamo le “Regole” e quanto teniamo in

considerazione il contesto e la relazione?

SEI “DILEMMI” INTERCULTURALI

Come gestiamo le regole?

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Approcciando un’altra cultura, cosa cerchiamo di capire?

ASPETTATIVE

(cosa è “giusto” e “appropriato” )

Le aspettative a loro volta, nascono da

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VALORI E CONVINZIONI

(cosa è “importante”)

PREFERENZE CULTURALI RISPETTO AD ALCUNE DIMENSIONI “CHIAVE”

(comunicazione, tempo, potere, identità… .)

+

6 DIMENSIONI

INTERCULTURALI

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INTERCULTURALICHIAVE

E’ importante che le chiavi forniscano un

VOCABOLARIO

�Comune

�Avaloriale

Cultural Orientations Framework

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Cultural Orientations Framework

INTERCULTURALITA’: LE 6 DIMENSIONI CHE CONTANO

IDENTITA’ E SCOPO

“CONTROLLO”

TEMPO

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TEMPO

ORGANIZZAZIONE

PENSIERO

COMUNICAZIONE

6 “chiavi di lettura” attraverso le quali “leggere” un a cultura

� Quali dimensioni sono centrali per quella cultura??

DOMANDE DA FARSI NELL’APPROCCIARE UNA CULTURA

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� Su quali dimensioni vi è maggiore differenza tra le culture in questione (relatività) ?

IDENTITA’ E SCOPO

INDIVIDUALE < ---------------------------- > COLLETTIVO

FARE < ---------------------------- > ESSERE

CONTROLLO

AUTODETERMINAZIONE < ---------------------------- > DESTINO

TEMPO

SCARSO < ---------------------------- > ABBONDANTE

(sequenziale) PROGRAMMATO < ---------------------------- > FLESSIBILE (simultaneo)

PASSATO < ---------------------------- > FUTURO

ORGANIZZAZIONE

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BASSA DISTANZA GERARCHICA < ---------------------------- > ALTA DISTANZA GERARCHICA

“REGOLE FLESSIBILI” < ---------------------------- > REGOLE UNIVERSALI

STATUS “GUADAGNATO” < ---------------------------- > STATUS “ATTRIBUITO”

COMPETIZIONE < ---------------------------- > COOPERAZIONE

ACCETTARE RISCHIO < ---------------------------- > EVITARE RISCHIO

PENSIERO

ANALITICO < ---------------------------- > SISTEMICO

DEDUTTIVO < ---------------------------- > INDUTTIVO

COMUNICAZIONE

(esplicita) DIRETTA < ---------------------------- > INDIRETTA (implicita)

INFORMALE < ---------------------------- > FORMALE

RELAZIONE/AFFETTIVA < ---------------------------- > COMPITO/NEUTRALE

INTERROMPERE/VELOCE < ---------------------------- > ASPETTARE/LENTO

LE COMPETENZE INTERCULTURALIC

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INTERCULTURALICRITICHE

I DIVERSI STADI DELLA SENSIBILITA’ INTERCULTURALE

Non Riconosce Cerca di Riconosce e Riesce a vedere Può

Fasi Etnocentriche Fasi Etnorelative

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Non riconosce né

spiega le differenze culturali

Riconosce alcune

differenze ma le

percepisce come

negative

Cerca di seppellire le

diversità all’interno di categorie già conosciuto di similiarità

Riconosce e esplora le differenze.

Tolleranza nei confronti

dell’ambiguità sa che non

esiste la risposta “giusta”

Riesce a vedere dal punto di

vista altrui e ad adattare il

proprio comportamento

a regole e norme diversi

Può cambiare sistema di

riferimento e gestire le questioni

risultanti di identità

fonte: Milton Bennett

Accettazione

Adattamento

Integrazione

“Rispetto per le differenze (comportamenti e valori )” “interessante questa prospettiva storica” “noto il valore

“Cambiano i paradigmi ed i comportamenti”: “non me la prendo più se non si è puntuali” “gesticolo di più”

“Interiorizzazione di diverse prospettive”: “vivo il tempo diversamente” “ho un diverso senso della famiglia”

ETNORELATIVO

UN APPROCCIO ETNORELATIVO

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Negazione Isolamento - separazione: “basta che parliamo la stessa lingua” “tutte le Capitali sono uguali:auto, negozi, MacDonalds”

Difesa Denigrazione-superiorità: “visitare altri Paesi mi ma rendere conto di quanto migliore sia il mio” “non sanno proprio vestire/mangiare”

Minimizzazione “Universalismo”: “gli usi locali cambiano ma infondo siamo tutti uguali” “siamo motivati tutti dalle stesse cose”

“interessante questa prospettiva storica” “noto il valore dell’estetica”

ETNOCENTRICO

L’assunto che le persone sono motivate in modo diverso – soprattutto in Asia – e che quindi i leader debbono adattare il loro comportamento è sbagliato.

Geografia o cultura nonostante, ciò che

UN APPROCCIO “UNIVERSALE” ALLA LEADERSHIP?

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Quindi una leadership efficace presenta le stesse caratteristiche ovunque si sia.

I leader più efficaci sono quelli che hanno chiare finalità, direzione e valori. Motivano i dipendenti allineando il ruolo il contesto e il loro sviluppo a questa finalità.

Geografia o cultura nonostante, ciò che spinge le persone ad impegnarsi è umano e universale.

Rajeev Peshawaria

CONOSCENZA delle altre culture, loro costumi, valori, percezioni, “regole del gioco” , priorità,

supposizioni di base

IC

COMPETENZE INTERCULTURALI

La piramide dell’ Intelligenza Culturale”

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ATTITUDINIcuriosità, apertura, flessibilità, rispetto, umiltà, tolleranza dell’ambiguità

e dell’errore, empatia, ottimismo, determinazione, innovazione, dare valore alle differenze, integrità

supposizioni di base

CONSAPEVOLEZZA di sé, dei propri valori, assunti, convinzioni e di come questi

possono risultare ad altri

Esempio di un set di competenze interculturalI: The International Profiler

1. Apertura 6. Orientamento all’ascolto

10 competenze core misurate attraverso 22 dimension i

Core competencies

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2. Flessibilità

3. Autonomia Personale

4. Resilienza emotiva

5. Sensibilità sociale

7. Trasparenza

8. Conoscenza culturale

9. Influenzamento

10.Creare sinergie

Esempio set competenze

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HARVARD “GLOBAL MIND SET”

Capitale Intellettuale � Cultura generale e interesse ad apprendere� Conoscere le caratteristiche del business a livello interculturale � Capacità cognitiva di gestire la complessità � Visione “cosmopolita”

Capitale Psicologica

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Capitale Psicologica � Apertura al cambiamento e capacità di cambiare� Una passione per la diversità � “Sete di avventura”� Sicurezza in sé

Capitale Sociale� Capacità di costruire relazioni di fiducia con persone diverse da sé � Empatia interculturale � Impatto interpersonale � Diplomazia

LE COMPETENZE INTERCULTURALI AD INTEGRAZIONE DI QUELLE MANAGERIALI

ESPLORAZIONE: saper esplorare, cercare di capire

SOSPENDERE IL GIUDIZIO: non cadere preda di stereotipi e pregiudizi; non saltare a conclusioni; modificare i criteri di giudizio; “spersonalizzare” un incidente di

FLESSIBILITA’ PERCETTIVA E RELAZIONALE; comprensione dell’impatto del non verbale; capacità di vedere le cose da punti di vista molteplici; flessibilità di comunicazione in base alle esigenze e alla preferenze relazionali

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ASCOLTO ATTIVO: non presumere di aver compreso, verificare

a conclusioni; modificare i criteri di giudizio; “spersonalizzare” un incidente di percorso e a rimanere focalizzati su ciò che serve alla situazione

ESPLICITARE E CONCORDARE : le intenzioni, le esigenze, le aspettative

RESILIENZA: gestione dello stress, rimanere calma sotto pressione, tolleranza dell’ambiguità, ironia, autonomia personale

EMPATIA: saper “sentire con” l’altro e mettersi nei suoi panni. Manifestare comprensione razionale-emotiva

DOMANDE APERTE, TREND & INDICAZIONI UTILI

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INDICAZIONI UTILI

� CULTURAL AUDIT

Non abbondano ancora prassi evolute per quanto riguarda l’internazionalizzazione delle imprese italiane: tuttavia tra “best practice”, e trend nascenti su scala globale sono da tenere in considerazione:

“PRIMA”

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� PREPARAZIONE DI “REVERSE PATRIATES”

� L’UTILIZZO DI MEDIATORI CULTURALI (e non solo nel se ttore Sanità)

�RICONCILIARE DIFFERENZE CULTURALI ARRICCHENDO LE POSSIBILITA’ DI RISPOSTA A SFIDE INTERNE/ESTERNE

�DISTINGUERE TRA COMPORTAMENTI “NEGOZIABILI” e “NON NEGOZIABILI” e CONDIVIDERE I PERCHE’

�LA COLTIVAZIONE CONSAPEVOLE DELLA “TERZA CULTURA” con alcuni accorgimenti:

DURANTE /DOPO

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� Spiegare riti/simboli/prassi come manifestazioni vi sibili di convinzioni e assunti profondi, illustrandone le r adici storico-culturali con rispetto per le differenze e le person e. Promuovere la socializzazione della cultura organiz zativa utilizzando i modelli sociologici e di change manage ment più recenti (“viral change” “tipping point” “critical mas s” ecc) e sfruttando l’impatto dei comportamenti dei leader s ui valori

�FORMARE ALLA LEADERSHIP INTERCULTURALE

LETTURE DI APPROFONDIMENTO SUGGERITE

Business Across CulturesFons Trompenaars Peter WooliamsCapstone Publishing 2003

Coaching Across CulturesNew Tools for leveraging national, corporate and professional differencesPhilippe Rosinski

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Mind Your MannersJohn MoleNicholas Brealey 2003

When Cultures Collide: Leading Across CulturesRichard D. LewisNicholas Brealey 1996

Philippe RosinskiNicholas Brealey, 2003