LE CAPACITÀ INTERPRETATIVE DEL CONTESTO … · o Oligopolio o Concorrenza monopolistica ......

0

Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci

Economia e gestione delle imprese

LE CAPACITÀ INTERPRETATIVE DEL CONTESTO COMPETITIVO

Capitolo 3

Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, Economia e gestione delle imprese © 2013 De Agostini Scuola SpA

1



CASO FIAT

Storicamente, proprio a partire dagli anni Ottanta, il cambiamento del contesto

competitivo spinge i costruttori di automobili a stabilire alleanze strategiche con

altri gruppi per penetrare in nuovi mercati internazionali

Tentativi di alleanze:

1985 : Alleanza Fiat – Ford

2000: Alleanza Fiat – GM

2009: Alleanza Fiat – Chrysler


2



OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO

Definire cosa si intende per contesto competitivo, illustrando i concetti di mercato,

settore e business, nonché le interazioni fra tali concetti

Spiegare l’influsso che il contesto competitivo esercita sulle scelte strategiche delle

imprese

Spiegare i processi attraverso cui è possibile interpretare il contesto competitivo

Spiegare i due principali modelli per l’analisi di settore, lo schema delle « cinque

forze competitive » e il « ciclo di vita del settore »

Illustrare le diverse tipologie di relazioni fra imprese, che possono essere di natura

competitiva, cooperativa e coopetitiva


3



I PROCESSI INTERPRETATIVI PER L’ANALISI DEL

CONTESTO COMPETITIVO


Macro ambiente

condizioni demografiche, economiche, ambientali,

socioculturali, istituzionali e tecnologiche

Micro ambiente

condizioni dimercato e disettore

Impresa

4



I PROCESSI INTERPRETATIVI PER L’ANALISI DEL

CONTESTO COMPETITIVO

Come interpretare il macroambiente?

Cosa intendiamo per contesto competitivo? Cos’è il settore? E il mercato?

Quali sono i principali schemi utili all’analisi delle condizioni di mercato e di settore?

Come un’impresa può definire il proprio business?

Quali sono le azioni che le imprese possono intraprendere per conquistare un vantaggio

competitivo sui concorrenti?

In che modo le imprese interagiscono fra loro nel settore e nel mercato?


5



DEFINIZIONI DI MERCATO E DI SETTORE

La definizione del campo di attività (mercato, settore, business) in cui

l’impresa intende operare scaturisce dalla combinazione di tre elementi

(Abell,1980):

What ?

Qual’e’ la funzione d’uso del prodotto che l’impresa offre

Who ?

Qual è il segmento target di consumatori

How ?

Quale tecnologia l’impresa adotta per creare valore per i clienti?


6




Luogo di confronto tra domanda ed offerta di un bene o servizio

Due elementi base:

o Soddisfazione relativa della funzione d’uso del prodotto offerto

o Gruppo di clienti serviti

Quattro forme:

o Concorrenza perfetta

o Monopolio (legale, delle risorse, naturale)

o Oligopolio

o Concorrenza monopolistica


7




Unità intermedia fra l’ impresa e il sistema economico

Luogo economico del confronto fra le imprese accomunate dalla medesima

tecnologia principale (o tecnologia di base), a prescindere dai gruppi di clienti

serviti e nelle funzioni d’uso del prodotto offerto

L’ insieme delle imprese che operano nella stessa superficie competitiva

Copre un’area di attività normalmente più ampia rispetto al mercato che, invece,

si riferisce a prodotti e clientela specifici


8





Criteri per la definizione dei confini settoriali:

o Criterio dell’elasticità incrociata

“ Dati due beni, A e B, l’elasticità incrociata del bene A rispetto al bene B è data dal

rapporto fra la variazione percentuale subita dalla domanda del bene A per effetto di

una piccola variazione del prezzo del bene B ”

Problemi pratici : continue modifiche dei prezzi relativi

9




o Criterio dell’omogeneità

Le imprese del settore sono quelle

accomunate da determinate

omogeneità


10



LA DEFINIZIONE DI BUSINESS E LA SUA VALENZA

STRATEGICO - ORGANIZZATIVA


Contraddistingue le imprese accomunate dal medesimo gruppo di clienti serviti

con un’unica tecnologia impiegata per soddisfare la medesima funzione d’uso

E’ dato da una o più combinazioni prodotto/ mercato/ tecnologia

E’ l’area strategica di affari (ASA)

11



LE INTERAZIONI FRA I CONCETTI DI SETTORE,

MERCATO E BUSINESS


12



I MODELLI INTERPRETATIVI DELL’ANALISI DI SETTORE

Perché settori diversi presentano livelli di redditività diversi ?

Assunzione generale paradigma struttura-condotta- performance

Due modelli:

o Il modello delle << cinque forze competitive >> di M. Porter

o Il Ciclo di vita del settore


13



LO SCHEMA DELLE CINQUE FORZE COMPETITIVE DI PORTER


14



LA CONCORRENZA DEI PRODOTTI SOSTITUTIVI

I prodotti sostitutivi rappresentano quei beni o servizi che soddisfano il

medesimo bisogno dei prodotti realizzati all’interno di un settore, ancorché

con un diverso grado di soddisfazione del consumatore

(Es. olio di semi – olio d’oliva; tè – caffè, etc. )

Due condizioni:

o Pressione concorrenziale

o Costi che i clienti devono sostenere per passare da un prodotto all’altro


15



MINACCIA DI NUOVI ENTRANTI

Il settore è altamente redditizio, le imprese realizzano profitti elevati ed il

mercato è contendibile

(Es. L’ingresso di Pepsi nel settore delle acque imbottigliate )

Fonti di barriere all’entrata:

o Fabbisogni di capitale

o Economie di scala

o Vantaggi assoluti di costo

o Differenziazione di costo

o Accesso alla distribuzione

o Barriere istituzionali e legali

o Ritorsione


16



RIVALITA’ FRA LE IMPRESE ESISTENTI

Livello di concorrenza realizzata dalle imprese già affermate all’interno del

settore

Fattori che incidono sulla natura e intensità della concorrenza:

o Concentrazione

o Diversità fra i concorrenti

o Differenziazione del prodotto

o Eccesso di capacità produttiva

o Condizioni di costo

o Barriere all’uscita


17



POTERE CONTRATTUALE DEGLI ACQUIRENTI

Gli acquirenti mirano a ottenere prodotti o servizi di alta qualità a prezzi bassi

Massimizzano il rapporto qualità/ prezzo

Fattori che incidono sul potere contrattuale:

o Pochi acquirenti acquistano grandi quantitativi di produzione dell’impresa

o Il prodotto/ servizio offerto dall’impresa è poco differenziato

o I costi per passare da un fornitore a un altro sono bassi

o Gli acquirenti sono in grado di integrarsi a monte


18



POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI

I fornitori aumentano i prezzi delle materie prime

I fornitori abbassano la qualità dei materiali impiegati

Potere contrattuale debole:

o Il prodotto delle imprese è una commodity

o Switching cost bassi

Potere contrattuale molto forte:

o Pochi fornitori ma molti compratori

o Prodotti non facilmente sostituibili

o Il valore dei prodotti è significativo

o Il fornitore è in grado di integrarsi a valle

o Il brand è conosciuto dal consumatore


19



IL MODELLO DEL CICLO DI VITA DEL SETTORE


20



I PROCESSI DI INTERAZIONE FRA IMPRESE

NEL SETTORE E NEL MERCATO

Quali sono le azioni strategiche utili a conquistare un vantaggio

(e possibilmente) a mantenerlo nell’attuale contesto competitivo?

Le azioni strategiche che hanno generato buone performance nel

passato conservano oggi la loro validità?

Quali azioni strategiche possono essere più opportune?


21



L’IPERCOMPETIZIONE


22





Microambiente caratterizzato da azioni intense e imprevedibili, realizzate da attori che

si muovono rapidamente per costruire i loro vantaggi competitivi ed erodere quelli dei

loro competitori

23





Paradossi che l’impresa deve gestire :

o Imparare a erodere i propri vantaggi

o Non considerare le barriere all’entrata come uno strumento di difesa

o Rinunciare alla pianificazione a lungo termine

o Le imprese devono operare secondo criteri di razionalità economica

24





Superior stakeholder satisfaction

Strategic soothsaying

Positioning for speed

Positioning for surprise

Shifting the rules of the game

Signaling strategic intent

Simultaneous and sequentialstrategic thrusts

25



DALLA CONVERGENZA SETTORIALE ALLA

CONCORRENZA IBRIDA

Nuove forme di concorrenza che non si riconoscono in uno specifico

settore con dei confini settoriali predeterminati

Le imprese devono affrontare nuovi competitori, per costruire e provare a

difendere la propria posizione competitiva (Es. Kodak)

Non convenzionalità sotto tre diverse forme:

o Business in convergenza da tecnologia

o Business in convergenza da concorrenza

o Business in convergenza da domanda


26



LA COOPERAZIONE FRA IMPRESE

Risorse e competenze esterne complementari

Obiettivo unico e condiviso

Forme:

o Alleanze strategiche

o Joint venture

o Coalizioni

o Accordi e consorzi di R&D tecnologico

o Franchising


27



LA COOPERAZIONE FRA IMPRESE

Tipologie di relazioni cooperative:

o Equity – Non equity

o Simmetriche – Asimmetriche

o Verticali – Orizzontali – Trasversali

Evoluzione delle relazioni cooperative:

o Cicli di negoziazione, sottoscrizione di impegni ed esecuzione (Ring, Van de

Ven, 1992)

o Processo di riaggiustamento reciproco (Arino, De La Torre, 1998)


28



LA COOPETIZIONE TRA IMPRESE

Simultanea coesistenza di un mix di competizione e cooperazione

Condizione di parziale congruenza di interessi (e obiettivi)

Gli interessi supremi di un partner non sono necessariamente allineati con

gli interessi supremi dell’altro partner, ma possono essere parzialmente

accoppiati (Dagnino, 2009)

Approcci utilizzati per l’analisi della coopetizione:

o Teoria dei giochi

o Value net (o rete del valore)


29





30





Identifica tutti i giocatori e le loro reciproche interdipendenze:

o Lungo la dimensione verticale della rete vi sono i clienti e i fornitori

o Lungo la dimensione orizzontale vi sono i concorrenti e le imprese

complementari

Nella prospettiva dei consumatori, un attore è complementare all’altro se i

consumatori valutano maggiormente il suo prodotto quando è combinato

anche al prodotto di un altro attore, rispetto al caso in cui posseggono

solamente il prodotto del singolo

Invece, è concorrente quando danno un valore inferiore al suo prodotto, se

posseggono anche il prodotto dell’altro attore, mentre gli attribuiscono un

valore maggiore se non posseggono il prodotto dell’altro attore

31





32





Quando tendono a concentrarsi nella medesima strada o zona

In tali casi i gestori dei ristoranti attivano alcune iniziative congiunte

(Es. promozione di food courts, suddivisione dei costi di pubblicità e

promozione, organizzazione degli eventi)

LE CAPACITÀ INTERPRETATIVE DEL CONTESTO … · o Oligopolio o Concorrenza monopolistica ......

Documents

Transcript of LE CAPACITÀ INTERPRETATIVE DEL CONTESTO … · o Oligopolio o Concorrenza monopolistica ......