Dott. Romano Maria Mazzon

LAVORARE PER PROGETTIdall'orientamento al compito alla gestione di processi complessi.

A cura di Romano M. Mazzon

Indice generaleLAVORO PER PROGETTI .............................................................................................................4

Organizzazione circolare e Qualità............................................................................................................8I limiti dell’esperibile.................................................................................................................................8Analisi del cambiamento............................................................................................................................9La presa di decisioni..................................................................................................................................9

Analisi dei termini........................................................................................................................................10Il controllo................................................................................................................................................11La valutazione istituzionale.....................................................................................................................11Efficienza ed efficacia..............................................................................................................................12

Servizi e lavoro per progetti.........................................................................................................................13Complessità e cambiamento....................................................................................................................14Dal compito al risultato............................................................................................................................14Oltre la routine del quotidiano.................................................................................................................17

2. ..................................................................................................................................................................19LA VALUTAZIONE...................................................................................................................................19Il processo di progettazione.........................................................................................................................20

Il concetto di rientro (reentry)..................................................................................................................21La valutazione permanente......................................................................................................................22La resistenza al cambiamento..................................................................................................................22

Lo scopo...............................................................................................................................................23Modelli di riferimento..........................................................................................................................23Per iniziare...........................................................................................................................................23Il perché e il per come..........................................................................................................................24Disegno sperimentale...........................................................................................................................24Disegno quasi sperimentale.................................................................................................................24Disegno non sperimentale....................................................................................................................25Process evaluation................................................................................................................................25Program evaluation..............................................................................................................................25Research evaluation.............................................................................................................................25

Il sistema di premesse..............................................................................................................................25I primi paletti........................................................................................................................................26

La valutazione preventiva............................................................................................................................26

Documento utilizzato per un corso di formazione presso l'Ospedale di Bra, ASL 18 Cuneo

romanomaria.mazzon@psyveneto.it

1. LAVORO PER PROGETTI

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Prefazione

A fronte di una continua crescita delle domande rivolte verso l’area dei servizi sociosanitari, domanda che via via si diversifica con richieste sempre più specialistiche, esiste un’esigenza di cambiamento all’interno dei servizi stessi. È oramai accettato che “tutto l’agire sociale si sviluppa in un contesto di complessità crescente che coinvolge sempre più attori sociali, ciascuno dei quali con ruoli molteplici e diversi, ciascuno dei quali portatore di interessi e logiche e linguaggi, diversi e non di rado contraddittori; la decisione pubblica non si sottrae a questa logica, e anzi ne è appesantita dalla quantità di regole formali (leggi, regolamenti, procedure) che non coinvolge, generalmente, altri settori”1. Tale complessità deve essere inserita all’interno del processo di progettazione del servizio e mantenuta come elemento metodologico nella sua gestione e valutazione. Tutto questo ha in sé un grande significato: la qualità del prodotto (servizio erogato) e la qualità dei processi produttivi (organizzazione del processo) debbono essere compatibili con le aspettative del mercato (la domanda), ossia, con l’ambiente esterno (territorio, popolazione), inteso come variabile interna al ciclo produttivo e come ulteriore elemento di definizione di qualità. La tabella 1∗ mette in parallelo la concezione dell’azienda sanitaria che questo documento propone con una brevissima e oltremodo sintetica descrizione di una delle più avanzate teorie neurobiologiche della coscienza2: la teoria della selezione dei gruppi neurali di Gerald M. Edelman.Questo appare utile sia per i lampanti punti di somiglianza che si evidenziano tra le due concezioni (dell’azienda sanitaria e dello sviluppo della coscienza), sia perché alcuni capisaldi della teoria della coscienza qui delineata sono stati adottati nella descrizione del lavoro per progetti come metodologia operativa. Un’ulteriore considerazione riguarda il fatto che, come la coscienza per emergere ha avuto bisogno di trovare strutture e capacità evolutesi in tempi precedenti, anche il lavoro per progetti diventa propedeutico allo sviluppo della qualità come emergenza. Ma perché ciò sia possibile il lavoro per progetti si deve innestare, o meglio, deve essere adottato dai gruppi di lavoro così come sono stati delineati nelle pagine precedenti.

1 C. Bezzi, Aspetti metodologici del coinvolgimento degli attori sociali nella cosiddetta valutazione partecipativa, Rassegna italiana di valutazione, 1999/00 * Qui non si vuole proporre una metafora dell’azienda sanitaria in termini evoluzionisti, ma soltanto sottolineare i punti di convergenza con una descrizione evoluzionista e popolazio-nista della coscienza. Sarebbe facile proporre una metafora di tal genere ma si sono voluti evitare tutti i pericoli che generalmente si evidenziano in questi casi. Un classico esempio sono le difficoltà che l’uso della metafora del computer ha causato alle teorie psicologiche di stampo connessionista (cfr. Searle, J.R., Minds, Brains, and Science, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1984 – trad. it. Mente, cervello, intelligenza, Bompiani, Milano 1988).

2 Vedi sotto e Edelman, G.M., The remembered present. A biological theory of consciousness, Basic Books, Inc., New York 1989 (trad. it. Il presente ricordato. Una teoria biologica della coscienza, Rizzoli, Milano 1991).

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L'organizzazione orientata al risultato nei servizi sociosanitari e socio-assistenziali del privato sociale

Leggi e norme

Azienda sanitaria

Lavoro di gruppo

Gruppi di lavoro

Deuteroapprendimento e autorganizzazione

Flessibilità

Articolazione della politica sanitaria

Norme di servizio + decodificazione della domanda

Offerta di servizi adeguati

Competenze complesse

Qualità emergente

Genotipo

Fenotipo

Repertorio primario

Repertorio secondario

Autoapprendimento e autorganizzazione

Flessibilità

Omeostasi e risposte edoniche

Valori + percezione del mondo

Comportamento adattivo

Categorizzazione percettiva, memoria e apprendimento

Coscienza emergente

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Tabella 1

Organizzazione circolare e Qualità

Parlando di complessità e lavoro per progetti, è necessario sottolineare che questi sono intrinsecamente collegati dall’attenzione posta verso i processi. Tale approccio ha trovato un forte sviluppo a partire dal concetto di autopoiesi3 (autoproduzione). Tale paradigma pone al centro della spiegazione e della comprensione dei fenomeni i processi e non i componenti di un sistema. In questo senso un sistema autopoietico è organizzato come una rete di processi di produzione di componenti che4:a. rigenerano di continuo attraverso le loro trasformazioni e le loro interazioni la rete

che li ha prodotti;b. costituiscono il sistema in quanto unità concreta nello spazio.Il concetto di autopoiesi ha anche la caratteristica di evidenziare la singolarità di ogni sistema. Viene, inoltre, superata la classica dicotomia tra sistemi chiusi e aperti: si tratta di un sistema con un’organizzazione circolare, di “un sistema omeostatico la cui funzione è di produrre e mantenere questa stessa organizzazione circolare determinando che i componenti che la specificano siano quelli la cui sintesi o il cui mantenimento esso assicura. Inoltre questa organizzazione circolare definisce un sistema vivente come una unità; quello che non è in esso è esterno o non esiste”5. Si tratta di un sistema autoreferente senza input o output, è una macchina omeostatica con un feedback interno. Se si considerano input o output, non ci si riferisce più solamente al sistema ma all’ambiente, che, a sua volta, comprende una serie di circuiti di feedback nell’organizzazione che lo definisce. In questo senso la qualità del servizio non può essere raggiunta se non considerando la sua ricaduta nell’ambiente, che concorre a definire. Infatti se si considerasse il servizio esclusivamente come un organo che risponde ad un determinato input con un determinato output, allora non si considererebbe il sistema, applicando un modello lineare. Il limite del modello lineare è di riuscire a spiegare l’interazione fra due componenti non considerando il sistema, ossia ciò che si perde è proprio l’interazione molteplicemente diretta, elemento essenziale nella moderna definizione di Qualità.

I limiti dell’esperibile

L’altro punto da evidenziare è il “cambiamento”, cambiamento che va a inserirsi all’interno di un sistema complesso. Entro di questi sistemi non è possibile collegare ciascun elemento con ogni altro e, seguendo le teorie dei movimenti caotici, all’aumentare del numero di elementi, crescono in proporzione geometrica le relazioni tra loro possibili6. I sistemi sociali umani, però, sono caratterizzati dal fatto che non possono realizzare ciò che è matematicamente possibile7. I sistemi umani, seguendo

3 Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, Autopoiesi e cognizione. La realizzazione del vivente, Marsilio, Venezia4 Iacono A.M., 1992, Autopoiesi. L’organismo sociale e i suoi osservatori5 Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, op. cit.6 Cini M., 1994, Un paradiso perduto. Dall’universo delle leggi naturali al mondo dei processi evolutivi, Feltrinelli7 Luhman N., 1983, Struttura della società e semantica, Laterza

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Luhman, procedono selettivamente nel relazionamento dei propri elementi. La selezione del possibile avviene per permettere la presa di decisione, ogni evento limita la sfera di scelte attraverso la co-determinazione. Non si tratta di una produzione di effetti causali ma di una limitazione dell’esperibile. La riduzione della complessità porterebbe, però, al dissolvimento del sistema stesso.8 Nel considerare le limitazioni si deve necessariamente utilizzare la dimensione temporale di questi, che vengono infatti rapportati ad un passato, presente organico e futuro. In questo senso il lavoro per progetti si colloca proprio in una dimensione temporale, in cui la possibilità di verifica nelle tappe intermedie permette di apportare i dovuti cambiamenti al fine di evitare il collasso del sistema stesso.

Analisi del cambiamento

Se un evento trova nei vettori che lo definiscono anche la variabile tempo, ne deriva che il processo diviene irreversibile in quanto il tempo, in questo modello, è irreversibile ma ciò porta con sé alcune considerazioni nella valutazione dei processi:a. un’analisi per induzione necessita della reversibilità ed è legata alla logica

combinatoria aristotelica, ossia, osservato un fenomeno se ne ricostruiscono le cause step by step;

b. in questo modo un evento, che può essere considerato il tutto, viene identificato con la somma delle parti. La scuola gestaltista ha, però, dimostrato che il tutto è più della somma delle parti,

c. se viene introdotta la variabile tempo, allora il “più” diventa il “nuovo”, il cambiamento. Ciò si avvicina a una visione biologica cui è legato il temine complessità. Ci si trova innanzi ad una differenziazione ed espansione dell’oggetto, in cui in ogni fase del processo si trova il cambiamento;

d. tale cambiamento non risulta geneticamente predeterminato ma si muove verso situazioni che sono meno probabili;

e. il livello di analisi e gestione dei progetti si sposta da un modello lineare causa-effetto a uno che considera le potenzialità del sistema.

La presa di decisioni

Il tempo non è solo cronologizzazione degli eventi, è anche possibilità di trasformare un’esclusione in un rinvio, permettendo così al sistema di poter attualizzare in successione più relazioni di quante ne sarebbero possibili contemporaneamente, controbilanciando la tendenza alla dissoluzione provocata dal sempre più scarso numero di relazioni che un sistema può attivare. La possibilità di un rinvio, però, non corrisponde alla disponibilità di tutte le probabilità matematiche. Bisogna considerare anche la caratteristica quantitativa del tempo, che in rapporto a un sistema umano è un tempo finito. Non tutto è possibile, esistono limiti oggettivi all’interno di un presente organico in cui si svolge la sequenza e tali limiti esistono anche per la possibilità

8 Luhman N., 1983, op. cit.

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dell’esperire all’interno di un intervallo temporale. Come avviene, però, la scelta tra ciò che è possibile e ciò che non lo è? Una possibile risposta è il “senso”, che in questa maniera diverrebbe la guida e il limite della progettualità. Nel lavoro per progetti la possibilità di scelta avviene tramite la costituzione di una “memoria” del servizio, memoria che diverrebbe comunicazione: “le cose diventano un legame con il proprio ricordo; è lì il loro valore: la testimonianza della continuità storica nello scorrere vitale. 9“

Lavorare per progetti significa adottare uno stile di conduzione del lavoro, non semplicemente costruire un progetto obiettivo, significa che la struttura del servizio non sarà rigida e strettamente vincolata ai ruoli al suo interno ma questi ultimi, invece, verranno determinati dalle competenze personali riguardanti i problemi da affrontare. Uno stile di conduzione, questo, che si rende molto efficace soprattutto là dove ci si trovi ad affrontare un campo in cui si renda necessario un continuo confronto tra le strategie adottate e i risultati ottenuti.

Analisi dei termini

Lo sviluppo che il settore sociosanitario ha subito in questi ultimi anni sta portando a ridefinire i presupposti stessi su cui questo si basa. Diversi livelli (politico, manageriale, economico,…) si stanno sempre più occupando di questo settore. Esiste una necessità oramai riconosciuta di ridefinire alle basi tale sistema. Una prova ne sono le diverse leggi che in questi ultimi anni si sono occupate di ridefinire un servizio oramai al collasso. D’altro canto il sistema socio sanitario non è estraneo all’evoluzione del sistema sociale ma, al contrario, viene messo in continua discussione da quest’ultimo. Attualmente tale caratteristica si trova nel dibattito serrato sulla riforma e sulla privatizzazione del Sistema Sanitario Nazionale e le soluzioni proposte si muovono su un continuum che ha due estremi: pseudo-mercati e sistema di totale libera-concorrenza, entrambi con una serie di problematiche correlate non indifferenti10. Il rischio da più parti segnalato è quello di porre eccessiva importanza all’efficienza a discapito dell’efficacia. A questo proposito è importante richiamare il DL 30 dicembre 1992, n. 502 "Riordino della disciplina in materia sanitaria, a norma dell'art. 1 della legge 23 ottobre 1992, n. 421", modificato con il DL 7 dicembre 1993, n. 517, che contiene due importanti e innovativi articoli: il 10 sul "Controllo di qualità" e il 14 sui "Diritti dei cittadini". In quest’ottica si viene ad inserire anche un importante richiamo dell’OMS in cui si legge che "la valutazione della qualità dell'assistenza sanitaria tende a far sì che ogni paziente riceva l'insieme di atti diagnostici e terapeutici che portano ai migliori esiti in termini di salute, tenendo conto dello stato attuale delle conoscenze scientifiche, con il minoro costo possibile ed i minori rischi iatrogeni, ottenendo la sua soddisfazione 9 Fiore S., 1989, Un’idea sulla metafora di morte, in, Synthesis. Rivista quadrimestrale di psicologia e psicoterapia, 19-2010 cfr., CLERICO G., REY M., 1987, Efficacia ed efficienza nella produzione dei servizi sanitari, Franco Angeli

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rispetto agli interventi ricevuti, agli esiti ottenuti e alle interazioni umane avute all'interno del sistema sanitario". Interessante a questo proposito le affermazioni di Altieri11 secondo cui con “ogni paziente”, l’OMS, in realtà non si riferisca al solo paziente effettivo ma, anche, a quello che può essere definito paziente potenziale, permettendo un passaggio essenziale che possa trasformare i bisogni in richieste:“ Torna utile, da questo punto di vista, la distinzione fra bisogno (che può non essere percepito, giudicato tale da esperti), necessità (percezione soggettiva dell'individuo), domanda (quando il cittadino interpella il servizio) e utilizzazione (quando l'utente lo usa effettivamente). Equità è dunque creare le condizioni che permettano ad ogni utente potenziale di passare tutti e quattro i suddetti livelli, dal bisogno all'utilizzo.”

Il controllo

Attualmente si assiste ad un tentativo di passaggio da una visione di stato regolatore (orientato su variabili di natura gerarchica) ad una di stato funzionale (orientato su funzioni tecniche)12. In questo ambito diviene importante decidere cosa controllare. Infatti nel caso dello stato regolatore, il controllo, partendo dall’analisi costi-benefici, attua una revisione della modalità di realizzazione degli obiettivi, ossia, non vengono mai poste in dubbio le procedure. Passare ad una visione di stato funzionale comporta, invece, il passaggio all’analisi strutturale13. Con analisi strutturale si intende, in questo ambito, l’abbandono di una filosofia legalistico – giuridica a favore di una cultura dell’orientamento al risultato. Un esempio ne può essere la gestione del personale: molto spesso si lamenta la scarsità del personale a causa di ferie, malattie, pensionamento, mancando in toto una filosofia organizzatrice del turn over del personale

La valutazione istituzionale

All’interno del servizio pubblico emerge sempre più la necessità di adottare un sistema in grado di raccogliere, elaborare ed interpretare informazioni utili a migliorare le decisioni relative all’utilizzo delle risorse pubbliche. Un primo passo in questa direzione si è avuto con il decreto legislativo 29/93. In questo decreto si prevedeva l’istituzione di Servizi di Controllo Interno e Nuclei di Valutazione. A seguito del contratto nazionale dei dirigenti del comparto dello Stato 94-97, i nuclei di Valutazione hanno assunto il compito di valutazione del personale, rinchiudendo in questa attività gli sforzi maggiori. Ciò è stato poi confermato dal Contratto Collettivo Nazionale del Lavoro nel quadriennio 1998/2001, che riconosce uno sviluppo delle retribuzioni correlato alle competenze professionali del lavoratore, le quali devono essere verificate attraverso un sistema permanente di valutazione.

11 Altieri L., 1996, La valutazione in sanità dopo il DL 502/92, in, Rassegna Italiana di valutazione, 3.12 Balducci M., 1999, Organizzazione e management dell’ente locale, Franco Angeli13 Cascioli S., 2000, La gestione manageriale della sanità, Franco Angeli

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La critica maggiore rivolta a tali aggiornamenti è sostanzialmente di aver mantenuto una visione burocratica di semplice aderenza a standard prefissati14. Tuttavia non può essere dimenticato che la “Carta dei Servizi” del settore sanitario rappresenta uno strumento dinamico che, nei prossimi anni, spingerà ancora verso altri cambiamenti.In questo contesto parlare di lavoro per progetti non significa proporre un nuovo metodo di conduzione del sistema socio-sanitario, compito di altre competenze, ma di proporre un metodo di conduzione del lavoro di gruppo. Per altro la modalità per progetti si è rivelata funzionale già in molti comparti produttivi.

Efficienza ed efficacia

Come si è già prima accennato, è importante riconoscere la differenza tra efficacia ed efficienza, in quanto il rischio è di perseguire la seconda a discapito della prima.Partendo da una definizione etimologica15 si trova che “efficace” è ciò che raggiunge il fine in precedenza determinato o produce l’effetto che si desidera ed “efficiente” è la rispondenza o adeguatezza d’uno strumento o di un’organizzazione alla propria funzione. Riportando queste definizione nell’analisi dei servizi, però, risulta più congeniale la distinzione, ancora oggi più accettata, proposta da Holland16:“Per efficacia di un intervento si intende una misura del risultato tecnico in termini medici, psicologici o sociali e che l'efficienza è un concetto economico che fa riferimento ai costi dell'intervento in relazione all'efficacia”.È facile intuire come, per amore di semplicità, la funzionalità di un qualunque servizio possa essere intesa esclusivamente come calcolo costi/operazioni svolte, soprattutto in un campo in cui le operazioni svolte sono facilmente quantificabili in termini economici, di tempo impiegato e di personale occupato17, mentre la valutazione di efficacia e di qualità va a toccare un campo non delimitato da tabelle precostituite. In questo senso la qualità, ad esempio, non può essere confusa con la sola presenza di impianti di filodiffusione che trasmettano musica ambient.

14 Decreto legge 15 aprile 1994 e successive integrazioni, definizione dei raggruppamenti omogenei di diagnosi (Drg – Diagnostic Related Groups). Decreto 19 maggio 1995 , Tabella 1, “Esempi di fattori, indicatori e standard di qualità”15 Cortellazzo M., Zolli P.,1992, Dizionario etimologico della lingua italiana, Zanichelli16 Holland W. W. (a cura), 1985, La valutazione dell'assistenza sanitaria. Teorie, metodi, applicazioni, La Nuova Italia Scientifica, Roma, p. 3517 Si veda a proposito la creazione dei Raggruppamenti Omogenei di Diagnosi (DRG – Diagnostic Related Groups); DL 15-4-94

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Servizi e lavoro per progetti

L’organizzazione stessa dei servizi sociosanitari e la loro evoluzione fino alle recenti strutture del no-profit e del privato-sociale, rispecchiano un’esigenza di flessibilità dell’operare, conseguenza della flessibilità che gli interventi devono mantenere. Infatti "il legame contrattuale … è collegato all'esigenza storica di flessibilizzazione dell'offerta di prestazioni nell'ambito delle politiche sociali. Le operazioni contrattuali possono costituire tuttavia un importante fattore di irrigidimento dell'attività operativa perché esigono una capacità di previsione degli accadimenti futuri che sfugge al campo di azione … in cui le metodologie e le sequenze operative si sviluppano nel continuo confronto tra organizzazione ed utenza." (Fazzi L., 1993).Il lavoro per progetti, come vedremo, può essere utilizzato proprio per supplire alla tendenza all’irigidimento. Irrigidimento che non può portare a riconoscere i continui mutamenti che occorrono all’interno degli scenari sociali, economici, politici ed istituzionali che fanno emergere la necessità di reinventare modelli, approcci, metodi per poter sopravvivere in tale complessità. In ambito sociale ci si trova spesso a confrontarsi con situazioni che sfuggono alle nostre normali capacità di previsione così come i risultati raggiunti spesso non si avvicinano, se non minimamente, a quelli attesi. Troppe sono le variabili che possono mettersi in gioco vanificando o premiando gli sforzi fatti. È esperienza comune, per esempio, che un intervento che si è concluso con successo in una determinata zona (paese, quartiere, città…) possa facilmente non raggiungere gli stessi obiettivi in una zona altra, sia perché il nuovo intervento non terrebbe conto di situazioni diverse sia perché il primo successo potrebbe essere dovuto ad accadimenti estranei all'intervento stesso. La scelta allora è tra l'arrendersi di fronte ad una realtà complessa oppure utilizzare questa indeterminatezza come strumento metodologico. Riuscire, ossia, a confrontarsi con essa attraverso una modalità operativa che permetta di mettere in dubbio anche i presupposti di partenza dell'intervento se ciò si rendesse necessario. A questo proposito è utile richiamare l’opera di Luhmann18 e il concetto di riduzione della complessità: un sistema umano tende naturalmente a ridurre la complessità che lo circonda per prendere decisioni, se però questa riduzione va ad intaccare anche la capacità di cambiare allora il sistema si dissolverà. Risulta importante la capacità di ridefinire il campo, ossia la capacità di adottare soluzioni completamente nuove o rivalutare soluzioni in precedenza scartate perché non adatte ma che, nella nuova situazione, si dimostrino efficaci.Non si tratta di un operare alla giornata, non bisogna confondere il mettere in dubbio i propri presupposti con il non averli o il non considerarli. Si tratta invece di incentivare, negli appartenenti al gruppo di progetto, la conoscenza dei presupposti dei singoli, del gruppo e dei diversi referenti; solo in questa maniera è possibile, in ogni fase del progetto, analizzare i risultati raggiunti confrontandoli con quelli attesi per prendere le successive decisioni.

18 Luhmann N, 1987, Teoria dei sistemi sociali, Boringhieri

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orientamento al compito

Il punto focale dell’attività lavorativa diventa lo svolgimento dei compiti specifici e

l’organizzazione può essere intesa come finalizzata a risolvere problemi specifici: le

persone vengono responsabilizzate sul rispetto dei compiti e delle regole su cui questi si

basano.

orientamento al risultato

Le persone vengono responsabilizzate non più sugli adempimenti ma sui risultati che ottengono. Il problema principale, quindi, non è più efficienza ma, senza perdere

di vista quest’ultima, l’efficacia.

Schema 1

Complessità e cambiamento

A questo punto è opportuno richiamare ancora una volta la definizione di sistema autopoietico. Infatti è utile porre una netta distinzione tra sviluppo del sistema e cambiamento. Il cambiamento, infatti, rappresenta “l’espressione del divenire di un sistema che in ogni momento è l’unità nella sua pienezza, e non costituisce un transito da uno stato incompleto a uno stato più completo o a uno stato finale. La nozione di sviluppo sorge nel contesto dell’osservazione, e così appartiene a un dominio diverso rispetto al dominio dell’organizzazione autopoietica del sistema”19. Se viene però a cadere il concetto di sviluppo a favore di quello di cambiamento, allora è importante annotare come questo cambiamento avviene:“l’identità di un sistema può rimanere invariante mentre la sua struttura cambia entro limiti determinati dalla sua organizzazione. Se questi limiti sono oltrepassati, cioè, se la struttura del sistema cambia in modo tale che la sua organizzazione non può più essere realizzata, il sistema perde la sua identità, diventa qualcosa d’altro, una unità definita da un’altra organizzazione”20.Non si tratta quindi di un sistema in cui si passa da uno stato “peggiore” ad uno “migliore” attraverso una riforma che dovrebbe portare nel futuro (proiezione mentale) una situazione migliore. Si tratta invece di evidenziare la qualità morfogenetica21

presente nei sistemi, qualità che rispecchia la capacità di mutare. Se infatti il cambiamento rimane collegato ad una possibilità di migliorare in una proiezione futura (punto privo di estensione), il rischio è quello di cadere all’interno del paradosso: una situazione in cui si continua a oscillare tra una risposta e il suo opposto rispetto ai problemi incontrati, non si tratta, quindi, di una situazione statica. Il sistema percepisce il continuo movimento ma non riesce a riconoscere il fatto che si tratta di un’oscillazione tra due opposti, oscillazione che preclude tutte le possibilità.

Dal compito al risultato

Parlare di lavoro per progetti significa affrontare il tema dell’organizzazione del lavoro.L'intento è quello di spostare l’attenzione sui processi che vengono messi in atto ogni qual volta ci si trovi a lavorare all'interno di un progetto e sulla loro capacità di adattare il modello di riferimento alla situazione.

19 Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, op. cit., p. 14220 Maturana H.R., Valera F.Y., 1985, op. cit., p. 3321 Hoffman L., 1984, Principi di terapia della famiglia, Astrolabio, Roma

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CHIChi sono i soggetti protagonisti del progetto.

COSATipo di progetto (possibilità di scindere gli obiettivi generali in obiettivi particolari e collocarli nei compiti di ciascuna persona

COMEMetodologie; strumenti; tecniche.

QUANDOTempi dell’intervento:inizioscadenze

frequenza

Schema 2

Bisogna avere la capacità di riconoscere quali siano le variabili da considerare, confrontandole continuamente con l’operare. Il lavoro per progetti si pone proprio come un modello in cui è possibile in ogni momento del progetto confrontarsi con i modelli di riferimento teorico, la rappresentazione del territorio e le azioni perseguite.Questo continuo movimento permette di riconoscere quali siano i punti forti del programma che vanno mantenuti, quali corretti e quali abbandonati perché oramai esauriti.E’ una modalità di porsi che va contro l’organizzazione di interventi così detti pilota che dopo una sperimentazione vengono abbandonati, oppure di interventi “a tempo” che una volta esauriti lasciano il campo come lo avevano trovato. Perché ciò sia possibile l'organizzazione deve seguire un orientamento al compito, ossia il punto focale di valutazione dell'attività non è il rispetto dei ruoli ma il raggiungimento degli obiettivi (Schema 1).

L’orientamento al compito può essere visto come un vero e proprio modello istruzionista22.Un modello istruzionista consiste nell’implementare rigidi programmi (codici e regole precisi utilizzati per manipolare l’informazione e svolgere funzioni complesse) costruiti in base a:

1. Categorie “ontologiche” nell’ambiente: gli oggetti del mondo godono di una categorizzazione intrinseca che guida la categorizzazione operata dal programma;

2. Ruoli e compiti fissi e inalterabili;3. Organizzazione top-down: estrema gerarchizzazione nella presa di decisione con

conseguente deresponsabilizzazione e perdita di motivazione;4. La “memoria”23 del sistema è soltanto un magazzino di dati che descrivono gli

oggetti e gli eventi incontrati,L’orientamento al risultato può essere considerato un modello selezionista24 a tutti gli effetti. Un modello selezionista è una modalità aperta di interazione con l’ambiente che ha le sue basi in:1. Flessibilità intesa come capacità delle

parti del sistema di svolgere diverse funzioni e come possibilità di svolgere una particolare funzione in modi diversi;

2. Il mondo non è etichettato a priori, ma è il sistema stesso che opera le categorizzazioni in funzione delle sue esigenze e capacità;

22 Edelman, G.M., The Remembered Present. A Biological Theory of Consciousness, cit.23 Vedi sotto nota 31.24 Edelman, G.M., Neural Darwinism,The Theory of Neural Group Selection, Basic Books, Inc., New York 1987 (trad. it. Darwinismo neurale, la teoria della selezione dei gruppi neuronali, Einaudi, Torino 1995).

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GRUPPO SOSTENITORE

ISTITUZIONI

SERVIZI

COMUNITÀ

FIG. 1

3. Il sistema si autorganizza senza seguire programmi precostituiti;4. La memoria è una funzione ricategorizzante cioè attraverso la valutazione

permanente si opera una controllo e una modificazione (se necessaria) in continuo dell’operato del sistema.

Il centrare il proprio lavoro sul mantenimento di una serie routinaria di operazioni contiene in sé una forma di difesa contro il cambiamento. Perché se è vero che non si può non cambiare è altresì vero che è più probabile cambiare tutto perché tutto rimanga immutato piuttosto che confrontarsi sulle incertezze.Tale operazione, però, non può rappresentare una difesa funzionale. Questo può essere dimostrato dall’alta percentuale di burn-out, di soggetti che scoppiano, che non possono più contenere. Il lavoro spesso si esaurisce in progetti occasionali in cui i soggetti coinvolti non comunicano se non per mezzo di comunicazioni intransitive, il più delle volte tramite delle rappresentazioni, il più delle volte grafici multicolori, perdendo il senso dell'agire e della discussione attorno ad esso. I sistemi tradizionali di valutazione per i servizi si basano quasi esclusivamente su un conto costi/operazioni-svolte. Dove le operazioni svolte sono accuratamentestandardizzate.La definizione lavoro per progetti, tenta di costruire un approccio culturale che persegua un nuovo modo di operare attraverso l'analisi di una serie di punti fissi per delimitare il campo del progetto, attraverso l’analisi delle seguenti variabili: chi, cosa, come, quando (Schema 2).Questi dati devono essere resi visibili sin dalla prima programmazione del progetto e la discussione attorno ad essi deve coinvolgere le diverse figure che operano all’interno dell’intervento. La possibilità di scindere gli obiettivi generali in obiettivi a medio termine, permette di suddividere in maniera chiara i diversi compiti e permette di osservare su campo l’andamento del progetto.Nella progettazione di un intervento è necessario conoscere chi saranno i protagonisti. A questo proposito è necessario possedere una rappresentazione del territorio in cui ci si deve muovere. Se, infatti, un dei passi fondamentali è rappresentato dal trasformare i bisogni in richieste, allora, il nostro compito sarà quello di attuare un’azione promozionale che vada a toccare le figure e/o le istituzioni rilevanti nel territorio dell’azione.Con “soggetti protagonisti del progetto”, si intendono non solo operatori sociali, committenza e organi preposti all’approvazione del progetto ma, anche, “sostenitori esterni” appartenenti alla comunità di riferimento.

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Si vengono così a creare due poli, uno istituzionale e uno non-formale25. L’operatore sarebbe il tramite tra queste due realtà e, nello stesso momento, il gruppo non-formale sarebbe il tramite tra comunità e operatore (FIG. 1).

La necessità di una rete di servizi integrati, peraltro, viene evidenziato anche all’interno del documento redatto dalle Regioni in preparazione dell’incontro congiunto degli Assessori regionali alla sanità e ai servizi sociosanitari con i Ministeri della Sanità e della Solidarietà Sociale - Roma 16 luglio 1997 (riquadro 1).

Oltre la routine del quotidiano

L'incertezza con la quale si opera all'interno dei programmi socio-assistenziali, infatti, può portare ad una idealizzazione del compito al fine di:• ridurre la complessità del compito non considerando alcuni elementi;• limitare l'incertezza perché quello che si fa deve condurre al bene.In questa maniera l'organizzazione verrebbe portata ad incentivare azioni routinarie , trovando una sua giustificazione nel fine idealizzato e distogliendo l'attenzione dal reale raggiungimento degli obiettivi.

25Questo termine indica un gruppo di persone appartenenti a diverse organizzazioni formali o quasi formali accomunati da un interesse verso il progetto da attuare. Potrebbe così essere che ci si trovi difronte ad insegnanti, genitori, clero, volontariato, associazioni...

L’efficacia dell’integrazione si gioca sull’effettiva realizzazione di una operatività integrata che si sviluppi secondo progetti assistenziali sulla persona (in taluni casi su un gruppo, ad es. la famiglia) che trovano la loro sede di impostazione e svolgimento nel distretto.Per ciascun progetto sulla persona (gruppo o ambiente) va individuato “il responsabile di progetto (che è referente, punto di riferimento, non figura gerarchica) a cui compete la valutazione sull’andamento delle attività ed il bilancio complessivo sull’intervento svolto. Il progetto sulla persona o su obiettivi legati all’ambiente e/o alla collettività, presuppone anche “compoetamneti e prassi organizzative” che, pur restando ferme le responsabilità individuali, professionali e dirigenziali, adottano come metodo di “gestione del caso” verifiche di gruppo, congiunte, tra diverse professionalità (medico, psicologo, infermiere, terapista della riabilitazione, educatore, operatore di assistenza, assistente sociale), per valutare in termini multidimensionali l’operatività stessa (ed i suoi esiti), procedendo d’intesa anche alle “necessarie correzioni”.Detta valutazione multidisciplinare comporta per i servizi di équipe pluriprofessionali, per altro già esistenti ed individuabili nelle Unità di Valutazione Geriatrica (Uvg), nelle équipe consultoriale e nell’équipe multidisciplinare per la valutazione dell’handicap, nell’équipe medico-psico-sociale della salute mentale, del Ser.T. e dei servizi di alcologia.Una sorta di linea guida per la presa in carico del caso può ricomprendere, in termini di massima, le seguenti fasi:• definizione del contesto della relazione d’aiuto;• definizione con l’interessato, con i familiari o con altri supporti, della rete di risorse per un progetto

personalizzato di intervento, curarne l’attuazione e verificarlo secondo modalità e tempi preordinati;

• attivazione degli interventi di appoggio medico-psico-sociale;• attivazione delle risorse personali e familiari, scegliendo le più efficaci;• monitoraggio del progetto complessivo anche rispetto ai diversi soggetti istituzionali che

interagiscono sul caso.

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Riquadro 1

Seguendo infatti l'opera di Jaques26 è da sottolineare come l'appartenenza di un soggetto ad una struttura mantenga due livelli di significato:• livello manifesto: gli individui appartengono ad un'organizzazione per raggiungere

degli scopi razionali e manifesti;• livello latente: l'appartenenza ad un'organizzazione può garantire il rafforzamento

dei meccanismi di difesa contro le ansie schizo-paranoidi e depressive.L'idealizzazione del compito e la sua non messa in discussione, a favore della ripetitività routinaria, può agevolare il rafforzamento del livello latente, trasformando un meccanismo di difesa in elementi accettati dai membri dell'organizzazione come dati di realtà oggettivati ed assunti come elementi normativi.Non compiere questo errore significa considerare la rete sociale a cui l’individuo appartiene, considerare che il disagio espresso rientra all’interno di una costellazione di fattori causali che non determinano tanto la forma di disagio quanto le strategie che verranno messe in atto per arginarlo. Le risposte date potranno essere le più svariate e comprendono anche la possibilità di superarle con successo.

26 Jaques E., 1966, Sistemi sociali come difesa contro l’ansia persecutoria e depressiva, in, Klein M. (a cura di), 1966, Nuove vie della psicoanalisi, Il Saggiatore, Milano

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2.

LA VALUTAZIONE

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Il processo di progettazione

Come abbiamo visto il confronto con gli obiettivi deve essere costante. Deve essere raggiunta una logica per risultati, l’attenzione non rimane rivolta esclusivamente all’efficienza (le persone vengono responsabilizzate sui compiti loro affidati e non esclusivamente sulle regole su cui questi si basano), ma diviene importante il raggiungimento degli obiettivi (le persone vengono responsabilizzate sulla capacità di realizzare gli obiettivi). Per fare ciò è necessario coordinare le azioni specifiche all’interno di un programma di valutazione permanente. Questo obiettivo viene realizzato istituendo un momento di valutazione in itinere e di un momento finale (schema 4).In questa maniera si viene a delineare un processo attraverso cui la struttura non si irrigidisce su un modello operativo che si autogiustifica ma dove, al contrario, il mantenimento o meno di un determinato sistema di premesse trova una sua giustificazione nel raggiungimento degli obiettivi.

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Valutazione permanente

ESPLICITAZIONE DEL SISTEMA DI

PREMESSE

Ricerca delle informazioni

Valutazione preventiva

Progettazione Implementazione Valutazione finale

Valutazione permanente

Valutazione permanente

Schema 4. Il processo di progettazioneLa verifica permanente permette di valutare il raggiungimento degli obiettivi prefissati attraverso il programma effettuato al fine di permettere un feedback interno in grado di correggere l’agire quotidiano potendo vedere se le correzioni apportate siano appropriate o meno.

Il concetto di rientro (reentry)27

Importante principio del Darwinismo neuronale che, secondo Edelman, è costituito da connessioni reciproche temporalmente sincronizzate tra aree corticali e tra aree corticali e sottocorticali.Si differenzia dal feedback28, con cui condivide alcune analogie, in quanto il rientro è parallelo, distribuito, eterarchico29 e gerarchico allo stesso tempo, ha una natura probabilistica e viene impiegato per correlare informazioni più che per correggere errori ( il feedback implica una connessione in una via fissa usando l'informazione precedente per controllo e correzione). Il rientro si verifica in sistemi selettivi in cui l'informazione non è prespecificata, varia statisticamente in canali paralleli ed è una funzione costruttiva, e non solo correttiva.Dal nostro punto di vista il concetto di rientro diventa importante proprio partendo dalla constatazione che l'ambito del lavoro per progetti non è un sistema chiuso di cui si possa sapere tutto a priori, ma la filosofia stessa del progetto implica una concezione "aperta" dell'ambiente dove il progetto stesso verrà implementato. Ci si trova ad operare in un mondo senza etichette in cui l'informazione fluisce in modo continuo e inaspettato e in cui un modello istruzionista cioè statico e rigido nelle sue strutture e modalità operative non potrà far altro che fallire. Si ha la necessità di un continuo flusso di informazioni sullo stato del progetto e sull'efficacia e efficienza degli interventi. Il concetto di rientro si intende qui come valutazione, nei suoi molteplici aspetti, che non può più essere considerata un semplice feedback ma, data la complessità del "mondo" in cui essa trova la sua ragione d'essere, ha l'obbligo di coniugare la funzione correttiva che le è intrinseca alla nuova funzione di costruzione della conoscenza e della "memoria"30.Solo un progetto che presenti tali caratteristiche potrà avere una qualche probabilità di riuscita soprattutto in ambiti così poco strutturati come l'intervento sociale.

27 Cfr. Edelman, G.M., Neural Darwinism,The Theory of Neural Group Selection, cit.28 "Il concetto di retroazione, così semplice e naturale in certi casi elementari, diventa artificiale e di poca utilità quando le interconnessioni fra le parti diventano più complesse. Quando ci sono solo due parti connesse fra loro, così che ciascuna influisce sull'altra, le proprietà della retroazione forniscono informazioni importanti e utili sulle proprietà del tutto. Ma quando le parti sono più numerose ... la conoscenza delle proprietà di tutti i circuiti di retroazione non ci dà un'informazione completa sul sistema. Tali sistemi complessi non possono essere trattati come un insieme interconnesso di circuiti di retroazione indipendenti, ma solo come un tutto unico." Da W. R. Ashby, An introduction to Cybernetics, Wiley, New York, 1966, p.54.29 Eterarchia: il medesimo livello organizzativo e funzionale che, secondo Edelman, caratterizza la funzionalità del cervello. In contrapposizione a gerarchia.30 Anche per il concetto di memoria si deve operare un salto di qualità dal considerarla un semplice magazzino con il compito di registrare le informazioni ad una concezione della memoria come ricategorizzazione. La memoria in un sistema selettivo non è un deposito di dati che descrivono gli oggetti o gli eventi incontrati. E' invece un processo dinamico, il cambiamento nel modo di operare del progetto e dell'intero sistema a seguito di innumerevoli eventi selettivi precedenti.

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La valutazione permanente

Il continuo confronto con i risultati comporta l'abbandono della visione del servizio come produttore di un out-put standard, ossia del mantenimento di una produzione standard di servizi che mal si adattano ad un contesto in continuo cambiamento. In questo senso si deve considerare il servizio come un sistema complesso, sottoposto alle regole che definiscono tali sistemi, con particolare attenzione al concetto di autopoiesi.L'aspetto più interessante, per questo ambito, di questa teoria sono i concetti di feed-back interno e di organizzazione circolare. Questi due aspetti permettono di superare anche la dicotomia tra sistemi aperti e sistemi chiusi: quando si analizzano in-put o out-put non ci si riferisce più solamente al sistema (il servizio) ma all'ambiente, che, a sua volta, comprende una serie di circuiti di feed-back nell'organizzazione che lo definisce.

La resistenza al cambiamento

Questo significa che il servizio possiede una sua identità che trova una giustificazione già nell'organizzazione interna stessa e nel suo sistema di premesse. L'irrigidimento su questo punto porta con sé il dissolvimento del sistema stesso. Esistono sempre degli indicatori che questo sta per accadere ma la mancanza di un sistema di rilevazione (feed-back interno) può portare ad indicare le cause in situazioni non controllabili dal servizio. In questa maniera l'organizzazione tenderà a chiudersi sempre di più percependo l'esterno come nemico da cui difendersi con il mantenimento di un'organizzazione rigida e ripetitiva resistente al cambiamento. Tuttavia questo tipo di difesa, se non smascherato, porterà al dissolvimento del sistema dopo una lunga agonia. Proviamo ad analizzare il quadro che si verrebbe così a delineare nella produzione di un servizio seguendo i punti fondamentali del lavoro per progetti:

CHI le diverse figure che hanno titolarità dell’intervento si presentano più come somma progressiva di eventi che come un sistema dotato di una logica interna la cui comprensione permette di delineare la strategia.

COSA

gli obiettivi passano da un’utopica risoluzione del caso ad un più mesto si fa quel che si può, manca una visione realistica che possa fornire degli elementi in base ai quali costruire delle tappe intermedie che possano dare un senso all’agire. Inoltre l’adozione di risorse sempre più estreme viene letto come un disadattamento dell’individuo e non come un’inefficacia dell’intervento.

COMEgli strumenti adottati mirano quasi esclusivamente alla rimozione del sintomo e sono influenzati dalla mancanza di integrazione e di messa in discussione dell’analisi.

QUANDOi tempi dell’intervento si riducono alla regolare scadenza dei vari incontri tralasciando quelli che sono i tempi dell'utente e dei diversi sistemi in cui questi è inserito.

È quindi necessario per la struttura prevedere, come parte fondante dell'organizzazione, quella che è stata definita valutazione permanente

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Lo scopo

In questo ambito la valutazione viene intesa come l’insieme delle attività che regolano il meccanismo di feedback con cui gestire il processo decisionale. I suoi obiettivi sono:• determinare il livello di raggiungimento degli obiettivi del programma• accertare gli aspetti forti e gli aspetti deboli degli elementi considerati nel prendere

decisioni e nel costruire il programma• determinare la generalizzabilità di un programma intero e/o di elementi di un

programma ad altri gruppi di popolazione• ottenere nuove conoscenze sul programma, sui suoi effetti o sui problemi che si

possono incontrare nella sua implementazione e confrontare strategie e programmi alternativi rispetto all’efficacia o ai costi/effiicienza

• identificare ipotesi per studi ed approfondimenti futuri.Questo approccio assegna alla valutazione il compito di regolare i meccanismi retroattivi che coniugano l’organizzazione che produce l’intervento con l’ambiente esterno che ha provocato tale intervento e che ne raccoglie gli esiti. La retroazione è però legata ai cambiamenti del sistema a prescindere dagli effetti prodotti dai singoli programmi, in quanto si ritiene che sia impossibile, stante le continue interazioni tra soggetti e tra programmi, riuscire ad isolare gli effetti di ogni singolo intervento.

Modelli di riferimento

L’approccio messo a punto per rispondere a tali requisiti usa, di fatto, i contributi teorici provenienti da tre diverse discipline quali:la teoria dei sistemi; tale teoria è usata per definire gli eventi che devono essere messi sotto osservazione l’approccio drammaturgico; é usato per ricostruire i comportamenti dei diversi attori che interagiscono nel sistemala teoria del processo politico; viene usata soprattutto per mettere in relazione eventi diversi

Per iniziare

Al fine di agevolare la strutturazione di una verifica permanente è necessario poter disporre di una “mappa” in grado di guidare la lettura del reale. Tale mappa non deve essere confusa con il territorio che essa rappresenta, trovandosi ad un livello logico diverso. Tale mappa, quindi, può sì essere utilizzata per leggere la realtà, ma deve essere accompagnata da un continuo confronto con il reale. Ciò si rende possibile grazie alla caratteristica di valutazione interna

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Il perché e il per come.

COME SI VALUTAPERCHE’ SI VALUTA

Process evaluation

Program evaluation

Research evaluation

Raggiungimento degli obiettivi

X

Aspetti forti del programma

X X X

Generalizzabilità dei programmi

X

Informazioni sul programma

X X X

Confrontare i programmi

X

Disegno sperimentaleDisegno quasi sperimentale

Disegno non sperimentale

Disegno sperimentale

si basa sulla logica della ricerca naturale e comprende:1. scelta casuale del campione (campione randomizzato);2. suddivisione del campione in gruppo sperimentale e di controllo;3.pre-test e post-test su entrambi i gruppi.

Disegno quasi sperimentale

Esistono tre modelli principali:1. misurazione ad intervalli regolari per descrivere l’evoluzione del fenomeno con una misurazione al termine dell’intervento per verificare gli eventuali mutamenti; non permette di affermare con certezza né che il risultato rilevato non dipende dalla naturale evoluzione del problema, né della influenza di altri fattori esterni al problema stesso;2. utilizzo di gruppi equivalenti; ha la stessa struttura del disegno sperimentale ma non vi è l’assegnazione casuale dei gruppi;3. utilizzo del Defector Control Group; i gruppi non vengono suddivisi a priori ma la scelta viene effettuata attraverso l’utilizzo di variabili chiave.Permette di definire se i due gruppi differiscono tra loro per la variabile sperimentale o indipendente, e, quindi, se le variazioni riscontrate sono attribuibili all’intervento.

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Disegno non sperimentale

Esistono quattro modelli principali:1. modello con misurazione prima e dopo; si utilizza il solo gruppo sperimentale; verifica la presenza di mutamenti ma non il legame tra questi e l’intervento;2. modello con misurazione solo dopo con campioni non equivalenti; si può stabilire se esistono differenze tra i gruppi ma non il legame con l’intervento3. modello con misurazione solo dopo; si limita a descrivere la situazione ad un dato momento;4. analisi delle correlazioni; comparazione tra due gruppi per verificare l’esistenza di variazioni concomitanti per verificare l’esistenza di una relazione tra i fenomeni.

Process evaluation

Verifica i problemi incontrati nella realizzazione di un programma e non il raggiungimento degli obiettivi.

Program evaluation

Verifica se un determinato intervento produce i risultati desiderati in ambito circoscritto.

Research evaluation

Verifica se un determinato intervento produce i risultati desiderati in ambito circoscritto e permette anche la generalizzabilità dei dati.

Il sistema di premesse

Il primo passo nella progettazione di un servizio è, indubbiamente, sapere le finalità del servizio stesso. Per quanto questo possa apparire ovvio non altrettanto lo è il percorso che vi conduce. Molte esperienze si concludono ancor prima di partire a causa di un'alta confusione su cosa si intenda realmente costruire.L'idea di un progetto, solitamente, si realizza sulla base di un’idea condivisa da più persone con momenti di alta e bassa motivazione che si manifestano nello stesso momento all'interno del gruppo.All'interno di queste esperienze è, infatti, comune che molte figure appartenenti al gruppo iniziale si allontanino, a fronte delle situazioni più svariate, e che altre ne entrino a far parte (tirocini, praticantati, corsisti di diplomi universitari). Questo movimento, per altro, rappresenta un punto di forza là dove si tratti di confrontarsi con una situazione in cui può essere necessario, in tempi brevi, cambiare. Permette infatti un continuo afflusso, al suo interno, di forze nuove, portatrici di esperienze altre. Chiaramente un vorticoso e continuo cambiamento di persone è indice di dissolvimento per mancanza di una identità precisa, anche se non è da escludere che un tale movimento porti alla costituzione di un'altra identità perché quella precedente aveva terminato le sue possibilità di cambiamento interno.

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In questa situazione l'adozione di una conduzione per progetti permette di mantenere un'organizzazione interna che guidi la progettazione permettendo, in ogni momento, di apportare le correzioni opportune.

I primi paletti

Come prima cosa bisogna possedere un riferimento preciso su quello che si vuole realizzare. Questo permetterà di selezionare i passi da compiere per raccogliere, se non altro, la documentazione e le informazioni necessarie alla realizzazione.

La valutazione preventiva

Un primo accordo permette di verificare se si posseggano le informazioni e gli strumenti necessari o quali, tra quelli necessari, manchino.Il primo dato che se ne può ricavare è il tipo di servizio che si vorrebbe attivare, l'utenza e il territorio di riferimento. E', d'altra parte, all'interno di questi tre sistemi che il progetto si muoverà e ricaverà i dati di feed-back. I risultati di questi primo passaggio andranno, poi, verificate con una serie di approfondimenti. È probabile che per questo venga incaricato uno o due degli appartenenti al gruppo in base alle predisposizioni accertate e riconosciute dal gruppo. L'importante è che ogni appartenente al progetto conosca sempre tutte le informazioni. Per questo possono, almeno in genere, essere utilizzati due sistemi: la relazione difronte al gruppo o la relazione scritta. Non è nemmeno impossibile attuarle entrambe. Tuttavia, almeno nelle prime fasi, è possibile utilizzare solamente la relazione verbale, in seguito è opportuno che si possa accedere anche a materiale scritto: questo agevolerà la presenza di una memoria storica e faciliterà l'eventuale introduzione di soggetti nuovi.A questo punto si può iniziare a sviluppare il progetto in maniera più articolata. Per fare ciò si fa riferimento ai quattro punti cardine del lavoro per progetti: chi, che cosa, come e quando.

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Valutazione

Lav

oro

per

pro

gett

i

modalità operativa per la gestione di programmi e progetti

Definizione Elementi Finalità

controllo interno di gestione

CHI: chi sono i soggetti protagonisti del progetto

COSA: tipo di progetto (possibilità di scindere gli obiettivi generali in obiettivi particolari e collocarli nei compiti di ciascuna persona)

COME: metodologie, strumenti, tecniche QUANDO: tempi dell’intervento (inizio,

scadenze, termine)

controllo propria attività verifica autoapprendimento

Definizione

dal controllo sul rispetto delle regole interne al controllo sul raggiungimento degli obiettivi

ORIENTAMENTO AL COMPITOil punto focale dell’attività lavorativa diventa lo svolgimento dei compiti specifici e l’organizzazione può essere intesa come finalizzata a risolvere problemi specifici: le persone vengono responsabilizzate sul rispetto dei compiti e delle regole su cui questi si basano.ORIENTAMENTO AL RISULTATOle persone vengono responsabilizzate non più sugli adempimenti ma sui risultati che ottengono. Il problema principale, quindi, non è più l’efficienza ma, senza perdere di vista quest’ultima, l’efficacia.

accertare gli aspetti forti e gli aspetti deboli degli elementi considerati nel prendere decisioni e nel costruire il programma

determinare la generalizzabilità di un programma intero e/o di elementi di un programma ad altri

ottenere nuove conoscenze sul programma, sui suoi effetti o sui problemi che si possono incontrare nella sua implementazione e confrontare strategie e programmi alternativi

identificare ipotesi per studi ed approfondimenti futuri

questo approccio assegna alla valutazione il compito di regolare i meccanismi retroattivi che coniugano l’organizzazione che produce il servizio con l’ambiente esterno che lo ha, in una qualche misura, provocato, richiesto e che ne raccoglie gli esiti. La retroazione è però legata ai cambiamenti del sistema a prescindere dagli effetti prodotti dai singoli programmi, in quanto si ritiene che sia impossibile, stante le continue interazioni tra soggetti e tra programmi, riuscire ad isolare gli effetti di ogni singolo programma.

Elementi

progettazionevalutazione permanente

• esplicitazione del sistema di premesse• ricerca delle informazioni• valutazione preventiva• progettazione• implementazione• valutazione finale

la valutazione permanente permette di valutare il raggiungimento degli obiettivi prefissati attraverso il programma effettuato al fine di permettere un feedback interno in grado di correggere l’agire quotidiano potendo vedere se le correzioni apportate siano approrpiate o meno

il continuo confronto con i risultati comporta l’abbandono della visione del servizio come produttore di un out-put standard di prestazioni che mal si adattano ad un sistema in continuo cambiamento. La valutazione interna diviene un insieme di attività che regolano il meccanismo di feed-back con cui gestire il processo decisionale

Tabella 2

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