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Sanitanova Srl – Lavorare in gruppo in sanità: metodologie, tecniche e strumenti – Modulo 3 1

Lavorare in gruppo in sanità: metodologie, tecniche e strumenti

Autore: Dr Gaetano Andrea Mancini, Psicologo e PhD in Psicologia del Lavoro e delle Organizzazioni; Co-

fondatore di LaBOr, Laboratorio di Psicologia per il Benessere Organizzativo del Dipartimento di Scienze

della Formazione e Psicologia dell’Università degli Studi di Firenze, dove insegna Psicologia del marketing e

della pubblicità.

Responsabile scientifico: Dr Michele Fanello, Amministratore unico di Sanitanova, società di consulenza e formazione in sanità.

Sanitanova è accreditato dalla Commissione Nazionale ECM (accreditamento n. 12 del 10/06/2010) a fornire programmi di formazione continua per tutte le professioni. Sanitanova si assume la responsabilità per i contenuti, la qualità e la correttezza etica di questa attività ECM.

Inizio evento: 05/07/2015; ID evento: 12-131534

Modulo 3. Il processo di formazione di un gruppo di lavoro

Obiettivi formativi

Al termine del modulo il partecipante sarà in grado di:

comprendere i processi funzionali alla formazione di un gruppo;

conoscere le diverse fasi che caratterizzano la vita di un gruppo;

riconoscere gli strumenti e le strategie per la corretta ed efficace gestione di un gruppo.


L’ambiente in cui si forma e sviluppa un gruppo

Gli elementi distintivi

Gli elementi che caratterizzano un ambiente responsabilizzato sono rappresentati in Figura 1.

Figura 1. Gli elementi che caratterizzano un ambiente responsabilizzato

Analizzando questi elementi nel dettaglio, si evidenziano:

1) Obiettivi chiari e definiti

Conoscere gli obiettivi della propria organizzazione.

Le persone conoscono dettagliatamente le attività da svolgere.

Le persone devono conoscere le aspettative dell’organizzazione nei loro riguardi.

Attività e relative responsabilità devono essere organizzate con assoluta precisione.

Sistemi e procedure devono risultare adeguati.

2) Partecipazione e cooperazione

Le situazioni problematiche vengono affrontate in modo collettivo.

Tutte le persone implicate in un’attività lavorativa influiscono sulle decisioni.

Tutte le persone devono fruire delle risorse idonee allo svolgimento del lavoro.

3) Riconoscimento

Gli impegni individuali devono essere attentamente riconosciuti.

L’organizzazione valuta le capacità, l’impegno, la creatività, non le influenti conoscenze personali.

Vengono presi in considerazione gli orientamenti delle persone in direzione degli obiettivi.

LEALTA’ FIDUCIA

OBIETTIVI CHIARI E DEFINITI

IL GRUPPO DI LAVORO

AMBIENTE SALUTARE

LA COMUNICAZIONE LA MOTIVAZIONE

PARTECIPAZIONE COOPERAZIONE

CONDIZIONE PSICOLOGICA

RICONOSCIMENTO STIMA


4) Lealtà

Libera espressione delle persone nell’approvare o nel disapprovare le direttive organizzative.

Le persone devono essere trattate lealmente e con linguaggio chiaro e preciso.

5) Condizione psicologica

Deve essere creato un clima affettivo-emozionale positivo.

Esiste il rispetto per la persona.

Esiste il rispetto per le differenze di valori e per lo stile di vita della persona.

Si ha fiducia nelle persone con implicazione di comunicazioni fluenti.

Gli orientamenti godono di flessibilità e vi è considerazione per l’armonia tra bisogni organizzativi e individuali.

Esiste il piacere di appartenere alla propria organizzazione.

L’organizzazione supporta il lavoratore in condizioni di difficoltà.

6) Gruppo di lavoro formato da risorse umane che riescono a gestire il lavoro di gruppo

Le persone si impegnano per l’organizzazione non per se stesse.

Le persone hanno attenzione per gli altri e sono propense al mutuo aiuto.

Lavorano insieme per la risoluzione di situazioni problematiche.

7) Comunicazione

La comunicazione tra le persone e i gruppi è chiara e tempestiva.

Le persone sono sempre informate su ciò che accade nell’organizzazione.

Le persone sono consapevoli dei motivi riguardo alle richieste aziendali.

8) Ambiente salutare

Il cambiamento trova atteggiamenti positivi, viene ben gestito, diventa stimolo di crescita e di motivazione.

Le persone elaborano razionalmente e riescono a far fronte allo stress determinato dalla loro attività.

L’apprendimento e la crescita professionale sono stimolati e facilitati.

Procedure e norme non ostacolano l’espletamento dei compiti e la flessibilità operativa.

I comportamenti assertivi sono predominanti.

Aggressività e conflitti sono ridotti al minimo.

Vi è scarsa incidenza di malattie psico-somatiche e di assenteismo.

9) Attenzione

La responsabilizzazione implica un cambiamento generale della realtà lavorativa e organizzativa.

Non può ottenersi un ambiente responsabilizzato mediante un singolo cambiamento.


Le interazioni di un gruppo

Il successo di un’azienda dipende dal modo in cui le unità operative (U.O.) migliorano costantemente in termini di qualità e produttività.

Nell’odierna realtà la produttività dei gruppi è spesso più importante dell’ottenimento dei risultati individuali ed è necessario quindi far crescere il lavoro di gruppo e facilitare il meccanismo di gruppo per la soluzione dei problemi.

Le interazioni di gruppo sono espresse dal contenuto e dal processo (vedi Figura 2).

Figura 2. Espressione delle interazioni di un gruppo

L’efficienza e l’efficacia di un gruppo dipendono:

dalla comunicazione e dalla partecipazione;

dai conflitti;

dagli obiettivi e dai ruoli;

dalle modalità di soluzione dei problemi;

dal processo decisionale;

dalla leadership;

dalle regole del gruppo;

dal clima e dal tono.

Il gruppo è efficace se:

si sa cosa fare e si conoscono gli obiettivi del gruppo;

ciascun membro si assume responsabilità di guida;

ciascun membro partecipa attivamente;

ognuno viene apprezzato e supportato dagli altri;

CONTENUTO

che cosa si deve fare

COMPITI / ATTIVITA’

INTERAZIONI DIGRUPPO

PROCESSO

Come si fa

FUNZIONAMENTO DEL GRUPPO


i membri del gruppo ascoltano quando uno parla;

le opinioni divergenti sono rispettate;

vi è piacere a lavorare insieme.

I gruppi divengono gruppi di successo se i partecipanti del gruppo conoscono e condividono:

lo scopo;

le relazioni e le comunicazioni;

i risultati ottimali;

la morale;

l’autorità;

la flessibilità;

il riconoscimento e l’apprezzamento.

La creazione di un gruppo efficiente richiede:

impegno verso il gruppo;

decisioni prese per consenso;

un processo di gestione del conflitto e della creatività;

prassi di discussione efficaci.

Il “ciclo vitale” di un gruppo La “nascita” di un gruppo, nell’accezione psicologica, si verifica sotto la spinta di motivazioni ed esigenze che accomunano più soggetti. La sua esistenza si snoda lungo un periodo di tempo estremamente variabile, durante il quale il gruppo viene scosso da mutevoli dinamiche e si caratterizza in base ai risultati raggiunti e di conseguenza al livello di soddisfazione dei propri membri. Ogni gruppo prende forma attraverso varie fasi che ne strutturano la vita, dal suo costituirsi alla fine. Si tratta ovviamente di fasi indicative, variabili in funzione del modello teorico che si prende a riferimento, nonché della specificità degli obiettivi e della concreta realtà del gruppo preso in esame.

Il modello a cinque stadi di Tuckman Tuckman (1965) elabora un modello relativo al “divenire” del gruppo che si basa sui naturali processi di sviluppo dell’individuo, dalla nascita alla maturità adulta, in particolare orientamento e dipendenza, ribellione all’autorità, socializzazione primaria, maturità. Il modello, frutto di un’accurata analisi di molti lavori precedenti relativi a piccoli gruppi, prevedeva inizialmente quattro stadi: forming, storming, norming, performing – portati a cinque in un secondo momento con l’aggiunta dello stadio di adjourning – caratterizzanti il processo evolutivo mediante il quale i membri di un gruppo possono, laddove le condizioni lo consentano, dotarsi di strumenti adeguati (strutture, scopi, ruoli, ecc.) per affrontare vittoriosamente il proprio compito. Il primo stadio, denominato forming, costituisce la fase iniziale (periodo della formazione), durante la quale i membri saggiano il terreno relazionale per orientarsi rispetto ai comportamenti da tenere, alla natura


dell’obiettivo da perseguire ecc. Si tratta di un periodo di avvio nel quale, non essendo ancora chiaro il target, i rispettivi ruoli e le aspettative reciproche, i componenti tendono a dipendere dal leader, oggetto di richieste più o meno esplicite sul da farsi, e ciascuno utilizza le sue esperienze pregresse per scegliere il modo più adeguato di gestire la situazione. Il secondo stadio, detto storming (da storm, tempesta), deve il proprio nome al clima che caratterizza il gruppo nel periodo del conflitto: ribellione nei confronti del leader, ostilità reciproca tra i membri, rifiuto del compito e resistenze avverse alla formazione del gruppo. Lo stile di leadership può ammorbidire il manifestarsi di questi “sintomi”, con il probabile effetto però che la stessa crisi si verifichi in maniera implicita e comunque non funzionale alla qualità del compito da svolgere. Il norming (periodo normativo) indica un ritrovato clima positivo nei confronti del gruppo, la profusione di coesione e impegno per farlo funzionare, l’elaborazione di norme che regolano la vita di relazione tra i partecipanti e lo svolgimento dei compiti, la libera circolazione delle informazioni, la fiducia reciproca in generale. Il performing (periodo della prestazione) caratterizza il gruppo, ormai maturo, al quarto stadio, focalizzato sul compito, essendo ormai risolti positivamente i problemi relazionali. L’adjourning (periodo della sospensione) riguarda la fase finale del gruppo, quella che precede lo scioglimento, ed è caratterizzata da un certo disimpegno, soprattutto emozionale, come mezzo per prepararsi alla conclusione dell’esperienza. Questo modello è interessante perché analizza l’essere del gruppo come processo evolutivo, caratterizzato dalla rilevanza degli scambi relazionali, delle cui dinamiche la soluzione del compito diventa funzione. Interessante, inoltre, si presenta l’analisi della conflittualità come fenomeno fisiologico, da considerare per la dinamica che lo caratterizza piuttosto che da contrastare per impedirne l’emersione.

Figura 3. Il modello a 5 stadi di Tuckman


Il modello di Forsyth Relativamente più recente ed evoluto rispetto a quello sopra illustrato, del quale peraltro costituisce una sorta di sviluppo, appare il modello proposto da Forsyth e successivamente adattato da Smith e Mackie (1995). Anche in questo caso le fasi individuate sono cinque. La prima ha una funzione di tipo conoscitivo-esplorativo. Se ha un esito positivo, questo periodo di orientamento permette a ciascuno di vedere se stesso come una parte del gruppo, e il gruppo come una parte del sé. Come nel modello di Tuckman, la seconda fase è spesso caratterizzata dal conflitto, mancando ancora gli strumenti per risolvere i problemi di interdipendenza relativi, soprattutto, alle decisioni da assumere. Il conflitto spesso si estingue quando si forma una maggioranza che persuade il gruppo ad adottare le sue opinioni. Talvolta, tuttavia, è l’opinione dissenziente di una minoranza a prendere il sopravvento. Un’unica persona può avere opinioni radicali a cui inizialmente la maggioranza si oppone, ma che alla fine prevalgono. La terza fase è quella normativa, alla quale si giunge “se il gruppo sopravvive alla fase conflittuale”. Riguarda il gruppo che si è costituito, nel quale tutti si riconoscono e il cui valore si riflette nell’identità personale, al cui successo perciò tutti concorrono in maniera cooperativa, avendone fatte proprie le norme. La quarta fase, quella esecutiva, è diretta discendente delle due precedenti: nei gruppi in cui la fase conflittuale produce idee di ottima qualità e quella normativa dà luogo a elevati standard di produttività, lo stadio esecutivo è caratterizzato da una gestione fluida e una notevole efficienza: gli individui cooperano per risolvere i problemi, prendono decisioni e generano quanto richiesto, gestiscono i conflitti in modo produttivo ed esercitano l’influenza sociale per raggiungere gli obiettivi di gruppo. La fase conclusiva riguarda la “morte” del gruppo, lo scioglimento dello stesso, una volta raggiunto il bersaglio per il quale era stato costruito, oppure la sua disgregazione per motivi connessi all’abbandono da parte dei suoi componenti (trasferimenti, caduta di interesse, esigenza di sottrarsi al conflitto, ecc.).

La morte del gruppo può risultare particolarmente negativa laddove le fasi della sua vita siano state particolarmente positive, poiché la fine del rapporto si riverbera sull’identità sociale e assume il significato di una ferita affettiva. La dissoluzione di un gruppo coeso può risultare stressante per gli individui, perché il venir meno del gruppo comporta una modificazione della propria identità. I componenti perdono i benefici comportati dalle capacità e dai contributi degli altri, e la sicurezza trasmessa dal loro sostegno e dalla loro compagnia. L’impatto può essere simile a quello prodotto dalla fine di un rapporto affettivo intenso, e può lasciare le medesime sensazioni di dolore e solitudine.

Ogni fase è unica, ma qualsiasi gruppo che si sviluppa in un’unità coesa e funzionale le attraversa tutte.

I ruoli, legati ai compiti che i membri del gruppo assumono, possono facilitare o creare impedimenti all’interazione; in particolare, questi sono:

chi dà informazioni;

chi richiede informazioni;

chi dà il via;

chi stabilisce gli standard;

chi chiarisce;

chi riassume;

chi misura il consenso.


I ruoli procedurali positivi si concentrano sui bisogni di natura più emotiva, come l’autostima e le esigenze dell’ego, d’impegno, di dipendenza e di coinvolgimento del gruppo.

Essi sono:

di supporto e di incoraggiamento;

di armonizzazione e di mediazione;

di moderazione;

di provocazione.

I comportamenti procedurali negativi sono dati da atteggiamenti quali:

ritirarsi;

bloccare;

scherzare;

prevaricare.

Quando i membri del gruppo continuano a mostrare comportamenti procedurali negativi, il leader o altri membri devono agire immediatamente per farli cessare, usando uno dei seguenti approcci:

l’incontro individuale;

il confronto fra l’individuo e il gruppo;

l’allontanamento del distruttore.

Il processo decisorio

Quando il gruppo ha finito di analizzare un problema all’ordine del giorno ed è pronto a decidere, lo può fare in diversi modi. Innanzitutto, il gruppo deve sapere quale decisione prendere in relazione al problema analizzato. Una volta analizzato il problema, si deve arrivare a una decisione. Per far questo occorre:

1) chiarire lo scopo della decisione. Qualsiasi processo decisorio deve iniziare con un’analisi precisa dei fattori che circondano la decisione e del rapporto tra questa e le altre possibili risoluzioni.

2) Stabilire criteri decisionali, considerando i risultati voluti dal gruppo. I criteri rappresentano la base su cui il gruppo effettivamente deciderà. In una situazione di gruppo, il leader dovrebbe agevolare l’offerta di suggerimenti da parte di coloro che subiranno l’influenza della decisione.

3) Separare i criteri classificandoli in due categorie, fattori limitanti e aspetti desiderabili. I fattori limitanti possono ad esempio essere le restrizioni di budget e di tempo che qualsiasi opzione deve affrontare. Gli aspetti desiderabili dovrebbero essere messi in ordine di priorità e comprendere voci come l’ubicazione e l’accesso.

4) Stimolare la ricerca di nuove opzioni, soppesando i fattori limitanti e quelli desiderabili, e fare un elenco di quelle accettabili.


5) Confrontare le opzioni e raccogliere dati su ciascuna. Questo aiuterà il gruppo a misurare la soddisfazione per le due categorie di criteri.

6) Identificare i rischi di ogni opzione. Trattarle separatamente e definire gli interessi che il gruppo ha sugli effetti ultimi di ciascuna.

7) Valutare i rischi di ogni opzione, creando una graduatoria e assegnando un punteggio a ognuna di esse, a seconda delle probabilità, ad esempio in una scala da 1 a 10, dove 10 significa probabile e 1 significa improbabile.

8) Prendere la decisione. Per arrivare a una decisione, i membri di un gruppo dovrebbero usare una delle seguenti prassi decisionali:

decisione d’autorità;

voluta dalla minoranza;

a maggioranza;

per consenso;

all’unanimità.

Una decisione per consenso o all’unanimità garantisce il massimo coinvolgimento dei membri. Talvolta, però, è preferibile un altro tipo di decisione, per esempio quando l’adeguatezza della scelta è più importante del coinvolgimento. Sicuramente è quindi da preferire un processo decisorio partecipativo. Quattro sono i vantaggi che esso presenta:

maggiore informazione e conoscenza;

più punti di vista diversi;

accettazione più convinta della soluzione;

maggiore legittimazione.

I gruppi di successo sviluppano sempre una prassi decisionale positiva. Senza questa abilità, non andrebbero mai oltre la discussione dei problemi. Un gruppo che non sa prendere decisioni non serve a nessuno. Quando si prende una decisione si deve considerare:

aver chiaro in mente quello che il gruppo intende decidere;

come esso prenderà la decisione;

chi avrà la responsabilità ultima della sua realizzazione;

chi è responsabile delle azioni.

Nel momento in cui devono essere prese delle decisioni, come si è già detto, sarebbe preferibile che queste fossero prese per consenso. Ciò non è sempre possibile, in quanto si potrebbero creare situazioni conflittuali. Diventa quindi importante essere in grado di gestire l’eventuale conflitto.


Il conflitto

Le cinque strategie relative al conflitto

Vi sono cinque strategie legate alle situazioni per gestire un possibile conflitto che può instaurarsi in un gruppo. Esse sono la competitività, la collaborazione, la fuga, l’accomodamento e il compromesso.

La competitività si dovrebbe adottare nelle seguenti situazioni:

1) quando è necessaria un’azione rapida e decisa; 2) quando i problemi sono importanti e si devono mettere in pratica azioni impopolari; 3) quando i problemi sono di fondamentale importanza per il bene dell’organizzazione e si sa di essere

nel giusto; 4) contro persone che approfittano di un comportamento non competitivo; 5) quando non sono possibili altre scelte.

La collaborazione si dovrebbe adottare nelle seguenti situazioni:

1) quando si ha bisogno di trovare una soluzione integrativa e gli interessi di entrambe le parti sono troppo importanti per venire compromessi;

2) quando l’obiettivo è apprendere; 3) quando si devono fondere le intuizioni di persone con prospettive diverse; 4) quando si vuole ottenere l’impegno sottolineando gli interessi che permettono di giungere a una

decisione per consenso; 5) quando si vogliono sviscerare le sensazioni che hanno interferito in un rapporto.

La fuga si dovrebbe adottare nelle seguenti situazioni:

1) quando un problema è banale o ne esistono di più importanti e urgenti; 2) quando si vede che non c’è probabilità di soddisfare i propri interessi principali; 3) quando è bene lasciar calmare le persone e riguadagnare la prospettiva; 4) quando si ha bisogno di più tempo per raccogliere informazioni; 5) quando altri possono risolvere il conflitto con maggiore efficacia.

L’accomodamento si dovrebbe adottare nelle seguenti situazioni:

1) quando si sente d’aver torto; 2) quando si vuole mostrare ragionevolezza; 3) quando i problemi sono più importanti per gli altri; 4) quando si vuole creare un appoggio sociale da sfruttare in seguito; 5) quando si intende minimizzare le proprie perdite; 6) quando si vuole dare ai dipendenti la possibilità d’imparare dai loro errori.


Il compromesso si dovrebbe adottare nelle seguenti situazioni:

1) quando gli obiettivi sono importanti ma non è il caso di giungere a una rottura; 2) quando persone di parere opposto, ma di eguale potere, sostengono con passione mezzi diversi per

uno stesso fine; 3) quando si vuole giungere a una soluzione temporanea di problemi complessi; 4) quando si desidera arrivare a una soluzione vantaggiosa in breve tempo; 5) come approccio di riserva quando la collaborazione o la competitività non funzionano.

Le sei fasi di gestione dei conflitti in un gruppo

Quando i membri di un gruppo sanno con precisione quali strategie preferiscono e possono usare, i conflitti in un gruppo potrebbero essere gestiti attraverso una metodologia che si compone di sei fasi. Esse sono:

1) la chiarificazione. In che consiste il conflitto? I membri del gruppo dovrebbero informarsi sul punto di vista di chi è contrario e il confronto dovrebbe continuare finché entrambe le prospettive non siano state comprese.

2) L’obiettivo ultimo. Qual è il fine comune? I membri del gruppo dovrebbero cercare obiettivi validi per tutti, definire il risultato preferito dagli oppositori e trovare poi un terreno su cui tutti possano essere d’accordo.

3) Le opzioni. Quali devono essere? I membri del gruppo dovrebbero discutere le proprie idee con gli avversari per aiutarli a venire incontro ai loro obiettivi. Dovrebbero chiedersi vicendevolmente suggerimenti e analizzare tutte le opzioni.

4) La rimozione delle barriere. In che consistono? Che succederebbe se fossero tutte rimosse? I membri del gruppo dovrebbero definire le cose che si possono o non si possono cambiare e rimuovere una barriera alla volta per raggiungere un accordo. Sarebbe bene che si chiedessero: “se potessimo ottenere il risultato che tutti desideriamo, quale sarebbe?”.

5) Il raggiungimento di un accordo. Che cosa risponde ai bisogni delle due parti? I membri del gruppo dovrebbero fermarsi su una soluzione accettabile per tutti.

6) La constatazione. Qual è la soluzione? I membri del gruppo dovrebbero riconoscere la soluzione vincente, assicurarsi che tutte le parti capiscano che cosa significa per loro e concedere credito quando lo si deve dare.

La riunione

La riunione è l’atto o il processo dell’incontrarsi per uno scopo comune. Alcuni scopi potrebbero essere:

mettere a disposizione informazioni;

ricevere informazioni;

suscitare idee nuove;

analizzare e risolvere problemi;

prendere decisioni di gruppo;

spiegare problemi oppure obiettivi e cercare appoggio;


dare consigli;

motivare le persone.

La prima cosa che deve fare un gruppo quando si occupa di risoluzione dei problemi è identificare il problema; solo allora può pensare alla soluzione. Gli sarà d’aiuto seguire questo processo:

1) identificazione del problema; 2) identificazione della situazione futura desiderata; 3) identificazione delle forze che influiscono sul problema; 4) analisi delle forze che influiscono sul problema; 5) pianificazione di una strategia; 6) sviluppo di un piano d’azione; 7) valutazione.

Esistono delle forze che favoriscono il gruppo. Esse sono:

i membri del gruppo vogliono fare ciò che è giusto;

i membri del gruppo credono che più persone contribuiscono, più idee potrebbero nascere per la soluzione del problema;

alcuni membri del gruppo si lamentano di non avere il tempo per parlare;

sentirsi partecipi degli obiettivi del gruppo, per la partecipazione dei singoli alla fase di progettazione.

Più aumentiamo la partecipazione dei membri del gruppo, più il gruppo è efficiente ed efficace. Vi possono essere però anche forze contrarie. Esse sono:

i membri del gruppo vogliono fare le cose giuste, ma non sanno con precisione quali sono;

i membri del gruppo non conoscono l’ordine del giorno degli incontri;

nel gruppo esistono persone forti che monopolizzano le conversazioni;

nel gruppo il livello di fiducia è basso.

Queste possono produrre uno scarso contributo dei membri alle riunioni.

Nella Tabella 1 sono riuniti i passaggi suggeriti per aumentare i contributi dei membri alle riunioni del gruppo.

Forza per cui il passaggio è pianificato

Fasi d’azione Responsabili di ciascun passaggio

Calendario

I membri del gruppo vogliono fare ciò che è giusto

I membri del gruppo discutono i comportamenti per fare

Tutto il gruppo Prossima riunione


la cosa giusta

I membri del gruppo credono che più persone contribuiscono, più idee nasceranno per la soluzione del problema

I membri del gruppo discutono l’importanza del contributo di tutti i membri


Alcuni membri del gruppo si lamentano di non avere il tempo per parlare.

I membri del gruppo discutono il compito e i comportamenti relazionali nella dinamica del gruppo

Tutto il gruppo Prossima riunione programmata per la creazione del gruppo

I membri del gruppo non sentiranno mai che il progetto appartiene loro se non contribuiscono a svilupparlo.

I membri del gruppo discutono strategie efficaci di comunicazione e di feed-back per il gruppo


Tabella 1. Passaggi suggeriti per aumentare i contributi dei membri

Le caratteristiche di un gruppo di lavoro sono fondamentalmente due: l’interdipendenza delle forze e l’obiettivo comune (operativo) (vedi Figura 4).

Figura 4. L’interdipendenza delle forze all’interno di un gruppo di lavoro

È necessario comunque distinguere il gruppo di lavoro dal lavoro di gruppo.

La Figura 5 riporta le differenze.

Parziale

Ineguale

Transitorio

Scopi Bisogni Desideri

Obiettivo operativo

Interdipendenza

Il gruppo è strumento di

soddisfazione


Figura 5. Differenze tra gruppo di lavoro e lavoro di gruppo

I modelli per esercitare l’autorità e il potere in un gruppo sono fondamentalmente due: il modello carismatico (vedi Tabella 2) e il modello burocratico (vedi Tabella 3). Di questi due modelli le tabelle riportano pregi e difetti.

Base Identificazione con colui o coloro che detengono il potere

Caratteristiche Relazioni duali a coppia

Prevalenza dell’immagine di un capo nella comunicazione

Sintomi Atteggiamento del capo tra benevolente e coercitivo

Formazione su “modelli viventi”

Valutazione su parametri incerti e arbitrari

“Corte” attorno a “sovrano”

Trasgressione, maldicenza, satira

Lavoro di gruppo inesistente o solo formale

Vantaggi Potere come spinta vitale

Svantaggi Troppo legato a figura centrale

Tabella 2. Caratteristiche del modello carismatico

Gruppo di lavoro

(unità operativa)

Lavoro di gruppo

(metodo di lavoro)

Implica Implica

- Dimensioni ridotte

- Autonomia gestionale ed operativa

- Obiettivo operativo

- Persone con scopi, desideri e bisogni interdipendenti

- Coordinamento della loro azione


Base Identificazione con la struttura organizzativa

Caratteristiche Relazioni formali tra ruoli

Prevalenza di immagini stereotipate degli altri nella comunicazione

Sintomi Decisioni sul fare – non fare applicando regole e coperture

Resistenza molto forte a cambiamenti

Rendimento “minimo”

Valutazione secondo criteri formalizzati

Sistema presenta alleanze e connivenze

Trasgressione: circuiti gerarchici, sabotaggio

Lavoro di gruppo formalizzato

Vantaggi Autonomia dell’organizzazione rispetto a persone

Svantaggi Cristallizzazione

Tabella 3. Caratteristiche del modello burocratico

Il processo di trasformazione di un gruppo

Un gruppo di persone che si riunisce per raggiungere un determinato obiettivo ha più probabilità di successo se ogni singolo componente si amalgama progressivamente con gli altri e partecipa realmente all’attività di gruppo. In effetti, ogni individuo assume almeno in parte una nuova identità, vale a dire che si identifica con il gruppo, con il quale divide delle sensazioni, delle opinioni, delle attività.

Al tempo stesso, mentre si verifica questo fenomeno, comincia a prendere forma una struttura sistematica, orientata alle attività specifiche del gruppo, man mano che i membri si muovono verso il raggiungimento del comune obiettivo. Il processo di trasformazione di un gruppo in un’unità operativa passa normalmente attraverso cinque fasi.

Esse sono: la fase della forte indipendenza, la fase della competizione, la fase della cooperazione, la fase dell’impegno chiaro e la fase dell’interdipendenza.

1) La fase della forte indipendenza. In questa fase, tutti si comportano cautamente e con molta attenzione. Il loro obiettivo è mantenersi indipendenti. I gruppi che non superano questa fase rimangono semplicemente un’accolita di persone caratterizzata dalla mancanza di una interazione efficace tra i singoli.

2) La fase della competizione. In questa fase ognuno cerca di affermarsi. Le persone entrano in competizione per il potere e il controllo. Questo è il momento in cui normalmente si rivelano i leader naturali. Coloro che rimangono a questa fase tendono a perpetuare la competizione, anche se alcuni possono adottare un atteggiamento dipendente e alcuni invece contrapporsi violentemente al controllo esercitato dagli altri.


3) La fase della cooperazione. I componenti del gruppo incominciano a dividere con gli altri i propri pensieri e le proprie opinioni, in un primo tentativo di cooperazione. Quando il gruppo arriva a questo punto, generalmente ha già risolto o quasi il problema della leadership. I membri del gruppo che si trova in questa fase interagiscono liberamente, anche se ancora non provano un vero senso di identificazione con il gruppo e con i suoi obiettivi.

4) La fase dell’impegno chiaro. La fase finale della trasformazione di un gruppo è caratterizzata dal raggiungimento del consenso generale. Tra i membri del gruppo vi è una notevole apertura, poiché sentono nascere una reciproca simpatia attorno a ciò che hanno realizzato insieme. Ciascuno si sente impegnato nei confronti degli altri e verso la linea d’azione che hanno scelto o stanno per scegliere.

5) La fase dell’interdipendenza. In questo stadio, le persone non solo mantengono il loro atteggiamento di cooperazione, ma cominciano a esprimere anche unità di intenti. Ciascuno fa propri gli obiettivi comuni.

I membri dei gruppi che si fermano a questa fase normalmente desiderano stare insieme, anche se alcuni possono avere la sensazione che la direzione del gruppo sia poco chiara. In altri termini, c’è unità di intenti ma, al tempo stesso, manca una precisa direzione condivisa da tutti. I gruppi che non superano questa fase tendono a sperimentare un graduale senso di frustrazione dovuto alla loro incapacità di concordare una linea d’azione comune.

Lo sviluppo strutturale di un gruppo

Nel corso di tutto il processo di trasformazione, all’interno del gruppo si esercita uno sforzo continuo per ottenere il consenso dei partecipanti. Il raggiungimento del consenso generale alla fine dell’ultima fase è possibile solo se si sono concluse con un consenso anche le precedenti fasi che hanno segnato la continuità del processo di trasformazione.

Contemporaneamente all’amalgamarsi delle persone, il gruppo attraversa delle fasi di sviluppo strutturale. Queste sono: lo stadio dell’adattamento, lo stadio dell’apporto di dati, lo stadio della definizione del problema o delle attività, lo stadio delle proposte di alternative e lo stadio della presa delle decisioni e del piano di azione.

1) Lo stadio dell’adattamento. In questo primo stadio, ciascun membro cerca di adattarsi all’attività o all’obiettivo. Il gruppo tenta quindi di stabilire qual è lo scopo dell’essere riuniti. I gruppi che non oltrepassano questo stadio non riescono a crearsi la struttura necessaria per definire i loro obiettivi.

2) Lo stadio dell’apporto di dati. In questo stadio, le persone incominciano a offrire informazioni utili alla definizione del problema o dell’obiettivo del gruppo. Vi è pertanto un apporto di dati che ha lo scopo di chiarire il problema o l’obiettivo. Se manca il superamento di questo stadio, il gruppo dispone di una grande quantità di informazioni, ma non riesce ad arrivare a una chiara definizione del problema da risolvere o dell’obiettivo da raggiungere.

3) Lo stadio della definizione del problema o delle attività. A questo punto le persone arrivano a una definizione del problema o dell’attività per cui sono riunite. Le informazioni raccolte vengono riassunte, elencate; ovviamente, se il gruppo resta in questo stadio, ha definito il problema ma non l’ha risolto o non ha definito le attività.

4) Lo stadio delle proposte di alternative. Questo è lo stadio in cui le persone incominciano a proporre varie soluzioni al problema che hanno definito. Ogni possibile soluzione viene valutata alla luce della sua utilità e rilevanza rispetto al problema. Il gruppo che si ferma a questo stadio ha


trovato una soluzione ma non l’ha ancora trasformata in una decisione e tradotta in un piano d’azione concreto.

5) Lo stadio della presa delle decisioni e del piano d’azione. Il gruppo decide quale soluzione è più utile per risolvere il problema in esame e mette a punto il relativo piano d’azione.

Anche in questo processo di sviluppo strutturale, ogni stadio è segnato dallo sforzo di ottenere il consenso di tutti. Anche qui vale il discorso che il consenso finale è possibile solo se si sono concluse con un consenso tutti gli stadi che hanno caratterizzato la continuità di questo processo.

I comportamenti pertinenti e i comportamenti non pertinenti in un gruppo

I comportamenti pertinenti si dividono in comportamenti pertinenti osservati e finalizzati. I comportamenti pertinenti osservati sono:

incoraggiare;

valutare;

esprimere le sensazioni del gruppo;

mediare;

accettare il compromesso;

moderare.

I comportamenti pertinenti finalizzati sono:

avviare i lavori;

dare informazioni;

chiedere informazioni;

fare il punto;

dare chiarimenti;

verificare se vi è accordo.

I comportamenti non pertinenti, invece, sono:

aggredire gli altri;

creare interferenze;

cercare riconoscimenti;

isolarsi;

cambiare bruscamente argomento;

fare gli spiritosi.


Le caratteristiche che contraddistinguono lo sviluppo di un gruppo sono date dall’orientamento, dall’insoddisfazione, dalla svolta e dalla produzione.

Nell’orientamento:

si prova una tensione media e alte aspettative;

si prova una certa ansia espressa dalle domande ‘Come mi integro?’, ‘Che cosa ci si aspetta da me?’;

si valuta la situazione e le figure centrali;

si dipende dall’autorità e dalla gerarchia;

si trova una collocazione e si cerca di stabilizzarsi.

Nell’insoddisfazione:

si sperimenta uno scostamento tra aspettative e realtà;

ci si sente insoddisfatti della dipendenza dall’autorità;

ci si sente frustrati, nervosi rispetto a obiettivi, compiti e piani d’azione;

ci si sente incompetenti e confusi;

si reagisce negativamente nei confronti del leader e degli altri membri;

si compete per potere e/o attenzione;

si sperimenta la polarizzazione dipendenza/controdipendenza.

Nella svolta:

decresce l’insoddisfazione;

si iniziano a superare le differenze fra aspettative e realtà;

si risolvono polarizzazioni e animosità;

si sviluppano armonia, fiducia, sostegno e rispetto;

si sviluppano autostima e sicurezza;

si genera maggior apertura e vengono forniti un maggior numero di informazioni di ritorno;

si suddividono responsabilità e controllo;

si usa un linguaggio comune.

Nella produzione:

ci si sente stimolati dal partecipare alle attività di gruppo;

si lavora in attiva collaborazione e in maniera interdipendente con tutto il gruppo o con parti di esso;

si percepisce la forza del gruppo;

si mostra grande fiducia nella possibilità di realizzare i compiti;

si condivide la leadership;

si ha un atteggiamento positivo nei confronti del successo del lavoro;

si ottengono risultati di alto livello.


Glossario

Accomodamento. L’accomodare, accordo a cui giungono due parti in contrasto.

Compromesso. Adattamento, transazione; nel diritto: accordo fra le parti per deferire ad arbitri la decisione di una controversia.

Collaborazione. Effettuazione di un lavoro insieme ad altri.

Comunicazione. Scambi di messaggi fra un emittente e un ricevente.

Conformismo. Atteggiamento tipico del conformista, ovvero chi si uniforma passivamente alla mentalità, alle opinioni e ai modi di vita prevalenti in un determinato gruppo o periodo.

Constatazione. Atto, effetto del constatare.

Interdipendenza. Rapporto di reciproca dipendenza

Motivazione. Formulazione dei motivi che hanno indotto a compiere un atto o ne hanno determinato il contenuto.

Organizzazione. Dalla lingua greca antica: οργανον [organon] attrezzo, nella sua accezione moderna, riferita al mondo del lavoro: gruppo di persone formalmente unite per raggiungere uno o più obiettivi comuni.

Responsabilità. Onere giuridico o morale derivante da atti propri o altrui. Consapevolezza delle proprie azioni e delle conseguenze che ne derivano


Bibliografia

Blanchard K, Carew D, Parisi E. Costruire gruppi di successo. Milano, Franco Angeli, 2007.

Drucker P. Manuale di Management. Milano, Etas Libri, 2007.

Gamberoni L, Lolli A, Lusignani M, Pattaro L. Management Infermieristico. L’infermiere dirigente di

Unità operativa. Torino, Utet, 1992.

Lazzeri L. Strumenti, tecniche ed esercizi di team building. Milano, Franco Angeli, 2004.

Lucarelli G. Il gruppo di lavoro. Strategie e consigli per migliorare le performance e la creatività nel

vostro gruppo. Milano, Franco Angeli, 2010.

Marriner Tomey A. Management infermieristico. Teoria e pratica. Milano, Sorbona, 1995.

Matarese M, De Marinis MG, Tartaglini D, Binetti P. “Modelli organizzativi assistenziali ed influenze

sulla formazione clinica dello studente del corso di diploma universitario per infermiere”, Nursing

oggi. 2/2000.


Questionario ECM

1) Quanti sono gli elementi distintivi di un ambiente responsabilizzato? a) 4 b) 6 c) 9 d) 15

2) Quali elementi esprimono le interazioni di un gruppo? a) contenuto e processo b) affidabilità e contenuto c) responsabilizzazione e processo d) nessuna delle risposte indicate

3) Qual è l’ultimo dei cinque stadi elencati da Tuckman nel suo modello? a) norming b) performing c) storming d) adjourning

4) Il modello elaborato da Forsyth è: a) anteriore a quello di Tuckman b) in contrapposizione rispetto a quello di Tuckman c) posteriore rispetto a quello di Tuckman d) nessuna delle risposte indicate

5) Quale tra queste non è una delle strategie relative alla gestione del conflitto? a) competitività b) collaborazione c) fuga d) constatazione

6) In quale situazione è opportuno adottare la strategia del compromesso? a) quando si desidera arrivare a una soluzione vantaggiosa in breve tempo b) quando gli obiettivi sono importanti ma non è il caso di giungere a una rottura c) come approccio di riserva quando la collaborazione o la competitività non funzionano d) tutte le risposte indicate


7) Tra le caratteristiche della riunione c’è: a) ricevere informazioni b) prendere decisioni di gruppo c) motivare le persone d) tutte le risposte indicate

8) Nel processo di trasformazione di un gruppo, la fase della forte indipendenza è caratterizzata dal fatto che: a) tutti si comportano cautamente e con attenzione, al fine di preservare la propria indipendenza. b) i partecipanti esprimono chiaramente la volontà di non far parte del gruppo c) il leader designato ha perso irrimediabilmente la fiducia degli altri membri del gruppo d) i membri del gruppo esprimono grande apertura e unità d’intenti

9) Quanti stadi attraversa il processo di sviluppo strutturale di un gruppo? a) 3 b) 5 c) 4 d) 9

Lavorare in gruppo in sanità: metodologie, tecniche e ... · Autore: Dr Gaetano Andrea Mancini,...

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