LA VALUTAZIONE E LA VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE

DELLE AZIENDE SANITARIE

Federica Bandini 2005

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Indice

A. La valutazione come sistema cardine delle nuove politiche del personale e le finalità

B. Gli ambiti di valutazione (il collegamento con gli istituti contrattuali) le metodologie collegate (errori e colloquio)

C. Le responsabilità e gli organi coinvolti nel processo di valutazione

D. Lo stato delle esperienze e le indicazioni per il futuro

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A. La valutazione e le politiche del personale Il sistema di valutazione diviene l’elemento di

riferimento delle politiche del personale in quanto: costituisce la base per le principali decisioni in

materia di sviluppo del personale: retribuzione variabile, progressione di carriera, formazione;

genera informazioni utili anche per gli altri sistemi operativi di gestione del personale: programmazione, reclutamento e selezione;

fornisce ai capi uno strumento efficace per il governo delle risorse umane

cessa in ogni caso di essere un sistema facoltativo

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Finalità di assistenza e sviluppo

Fornire consulenza e supporto ai collaboratori in modo che essi possano migliorare la loro prestazione

motivare i collaboratori mediante il riconoscimento dei propri meriti e aiutare a diagnosticare problemi individuali e organizzativi

sviluppare l’impegno nei confronti dell’organizzazione attraverso la discussione riguardante le opportunità di cariera

IL VALUTATORE SI TRASFORMA IN UN HELPER (AIUTO) E NON JUDGE (GIUDICE)

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B. Gli ambiti di valutazione e le metodologie collegate

Ambiti di valutazione Cosa si valuta e a che scopo

Posizione Il contenuto del lavoro, la complessità dellaposizione organizzativa e la rilevanza cheassume nella struttura organizzativa.

Prestazione I risultati quali-quantitativi forniti in un periodo diriferimento a fronte di obiettivi predeterminati edei relativi comportamenti organizzativi.Migliorare l’efficienza e conferire elasticità almercato interno del lavoro al fine di renderlo piùdinamico e concorrenziale

Potenziale (sviluppoprofessionale?)

La professionalità dimostrata e cumulata in undeterminato periodo (esperienza, formazione,prestazioni cumulate)Definire i piani di sviluppo e i percorsi di carriera

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GLOSSARIO

POSIZIONE

Insieme diattività e

responsabilitàrispetto a unparticolare

livelloorganizzativo

POTENZIALE

Insieme dellecapacità di unindividuo non

ancora utilizzate,in quanto nonrichieste dalruolo che staricoprendo

PRESTAZIONE

Insieme deicomportamenti con

cui un individuoraggiunge gli

obiettivi, predefiniti ecomunicati, che gli

sono stati postiall’interno del suo

ruolo

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RUOLO

Modello costituito dall’insieme dei comportamenti richiesti in termini di attività e attesi in termini di integrazione alla cultura dell’organizzazione.

La posizione circoscrive quali attività devono essere svolte (cosa fare-parte prescrittiva), la cultura a quali regole, valori, norme è necessario attenersi nello svolgimento delle attività (come fare - parte discrezionale)

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B.1 Valutazione del potenziale (sviluppo professionale)

Valutazione che apprezza la capacità dell’individuo di progredire, si tenta di diagnosticare capacità, caratteristiche professionali, attitudini potenzialmente presenti anche se non utilizzate nella posizione attualmente ricoperta

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B.2 Valutazione delle posizioni

A questo proposito è necessario: identificare le posizioni da valutare e

analizzarne il contenuto (eventualmente ri-progettare quelle non congruenti al quadro organizzativo)

valutare e graduare le posizioni attraverso i vari metodi, sintetici (graduatoria e classificazione) o analitici (punteggi o fattori)

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Pre-condizioni all’introduzione di sistemi di valutazione delle posizioni La possibilità di definire la rilevanza delle posizioni

organizzative” deve seguire logicamente la riprogettazione organizzativa interna. Infatti la progettazione (o riprogettazione) organizzativa consiste principalmente nell’ individuazione delle articolazioni funzionali e nella definizione dei contenuti di responsabilità . La graduazione delle posizioni consente invece di valutare il livello di responsabilità.

Tale disegno organizzativo (e il relativo regolamento) ha due riferimenti oggettivi: da un lato i servizi che si vogliono erogare, e dall’altro le strategie che l’azienda vuole perseguire.

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Fasi per la valutazione di posizione Job analysis tramite interviste, questionari,osservazioni e

contemporaneo ad una preliminare attività di razionalizzazione organizzativa.

Iob description: si descrivono analiticamente e in forma scritta le responsabilità, le interdipendenze, i rapporti esterni, dopo aver definito le principali finalità della posizione

Job evaluation: si definisce il valore relativo di ciascuna posizione che consente il confronto tra le stesse.

Job specification: requisiti professionali richiesti

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Metodo Hay (1984): tre fattori

Know how: il livello di competenze richiesto per ricoprire la posizione

Problem solving: intensità del processo mentale richiesto, e limiti posti dall’organizzazione all’attività cognitiva necessaria per la risoluzione dei problemi

Accountability: il livello di influenza sulle grandezze economiche e il livello di discrezionalità concesso.

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Criteri per la graduazione degli incarichi dei

dirigenti

Criterio Parametri Pesi Complessità n° di articolazioni organizzative

utilizzo di metodologie e strumentazioni significativamente innovative a livello tecnologico

attività con impatto chiaro ed immediato sull’utenza

da 1 a 15

Dimensione dotazione organica effettiva entità della dotazione strumentale (espressa in £.) valore economico delle risorse attribuite alla struttura organizzativa

da 1 a 15

Livello di autonomia e responsabilità

incarichi formali attribuiti dalla direzione funzioni di vigilanza, ispezione e controllo gestione autonoma di unità operative ecc.

da 1 a 15

Competenza specialistico – funzionale

specificità tecnico – professionale e dinamicità scientifico - culturale della posizione e dei membri dell’équipe dell’unità organizzativa coinvolta.

da 1 a 15

Rilevanza strategica rilevanza aziendale con riferimento a specifici obiettivi aziendali da 1 a 15

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Incarichi professionali Possibili criteri:

– Dove opera (profilo strategico)– Linee di attività e capacità (cosa fa)– Quali conoscenze comprovate utilizza

(formazione/esperienze)– Quali conoscenze potrà usare (linee di ricerca che

sta sviluppando)

La valutazione di prestazione avverrà rispetto a standard professionali prodotti dalla letteratura e dalle comunità scientifiche

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MAPPATURA DELLE COMPETENZE

Forma di check-up organizzativo, considerato dal punto di vista dei contributi di cui l’organizzazione ha bisogno da parte delle persone in termini di competenze.

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Errori da evitare

Cercare di evitare la concezione organizzativa prevalente che è la “dimensione organizzativa” dell’incarico (posti letto, risorse) a definirne il peso e la posizione nella scala gerarchica oltre che il valore economico. Tale concezione ha fatto proliferare in passato i moduli e l’irrigidimento delle strutture.

Non valorizzare gli incarichi di natura professionale (art.27 e 28 del CCNL)

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Ruoli e Criteri per l’attribuzione degli incarichi dirigenziali

Gli incarichi di direzione di Dipartimento sono conferiti secondo le procedure previste dagli ordinamenti interni delle A.U.S.L.

Gli incarichi di direzione di Struttura Complessa sono conferiti dal D.G (fatte salve le procedure previste dal D.P. R 484-97).

Gli incarichi di direzione di struttura semplice o alta specializzazione/studio/ricerca vengono conferiti (dopo 5 anni e in seguito a valutazione positiva art.32/CCNL) dal D.G. su proposta scritta e motivata del competente responsabile di struttura complessa secondo quanto previsto dall’art. 28/ CCNL.

All’atto di prima assunzione sono conferibili solo incarichi di natura professionale dall’azienda su proposta del responsabile della struttura di appartenenza con atto scritto e motivato.

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Presupposto contrattuale L’assegnazione dell’incarico comporta la

sottoscrizione tra l’azienda e il dirigente di un contratto individuale nel quale si definiscono gli ambiti di responsabilità lavorativa e tutti gli aspetti connessi al conferimento.

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B.3 Valutazione delle prestazioni

A questo proposito è necessario:• rendere operativo il concetto di prestazione:

valutazione dei risultati correlati ad obiettivi, progetti, comportamenti organizzativi

• definire gli ambiti cui riferirla: individuale, collettiva, per équipe, per categorie etc.

• progettare una strumentazione tecnica adeguata per consentire la valutazione complessiva dell’attività svolta dall’operatore

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La verifica contempla

I comportamenti osservabili indicati da una lista di fattori espressivi delle capacità richieste all’operatore rispetto alla posizione ricoperta

Il grado di raggiungimento degli obiettivi concordati tra valutato e valutatore nel periodo di riferimento. Obiettivi comunicati, partecipati e accettati.

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Performance

Connubio tra risultati attesi e comportamenti correlati al risultato in virtù del ruolo e della posizione ricoperta

Ciò che permette ad una persona di esprimere i comportamenti richiesti dal ruolo è la competenza

Competenza articolata in un sistema in cui interagiscono capacità, conoscenze ed esperienze finalizzate di un individuo.

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Aree di competenze che compongono ogni ruolo:

competenze specialistiche/tecnichecompetenze relazionalicompetenze organizzative/procedurali

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Funzione manageriale del coordinatore: Realizzare e diffondere le scelte

strategiche essere innovativi e saper apprendere controllare e valutare i processi valorizzare il potenziale umano e gestire

il personale programmare e gestire attività e risorse gestire le informazioni e la

comunicazione progettare il sistema di erogazione del

servizio infermieristico ed alberghiero

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Capacità-Indicatori

Impegno lavorativo Orientamento all’utente Adattamento ai cambiamenti organizzativi Grado di coinvolgimento nei processi aziendali Capacità di pianificazione e controllo dei processi Capacità di gestione dei conflitti Capacità di tutoring

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Meglio insistere sui comportamenti strettamente legati al lavoro (task performance) piuttosto che quelli legati al contesto (es. cooperare con i colleghi, identificarsi nell’organizzazione). Ma ciò non è sempre possibile.

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Metodi di misurazione

Scale forzate Critical incident (descrizione di fatti

significativi): annotare periodicamente i comportamenti del valutato particolarmente rilevanti.

MBO per figure con elevata autonomia decisionale e discrezionalità

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COMPORTAMENTI

Prestazione efficace

Posizione

Cultura

Ruolo

Motivazione

EsperienzeFinalizzate

Conoscenze

Capacità

Esercizio

Attitudine

COMPETENZE

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Prestazione

Risultato individuale produce rilevanti

stimoli sull’impegno dei singoli operatori, ma non è detto che abbia significatività elevata per l’azienda

Risultato di gruppo si sensibilizzano gli individui a

collaborare tra loro per ottenere un determinato risultato. Aumentare la produttività diventa un processo collettivo ed essere con questo coerente

Risultato dell’organizzazione profit sharing, stock options aumentare la partecipazione dei lavoratori alla vita dell’azienda

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Pre-condizioni all’introduzione di sistemi di valutazione dei risultati

Attivazione del sistema di programmazione e controllo, ovvero:

• fissazione degli obbiettivi generali e particolari

• definizione dei Centri di responsabilità;

• definizione delle schede di budget e dei relativi indicatori di risultato (strumento operativo)

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La valutazione dei dirigenti art.32 CCNL

E’ diretta alla verifica del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e della professionalità espressa oltre che a:Capacità organizzative– capacità di collaborazione interna e partecipazione– capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare i collaboratori– orientamento all’utenza

Capacità professionali– appropriatezza e qualità clinica delle prestazioni– capacità nel promuovere le innovazioni tecnologiche (e la

ss.formazione e selezione) i risulati finali sono riportati nel fascicolo personale e

serviranno per la conferma o il conferimento di qualsiasi tipo di incarico

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Sono comportamenti che vengono ritenuti espressivi del contenuto “dirigenziale” dell’attività del responsabile di struttura

Per la conferma dell’incarico vengono valutati comportamenti da “gestori di risorse”, obiettivi individuali correlati all’assunzione di “responsabilità gestionali” che l’incarico organizzativo comporta e raggiungimento degli obiettivi di budget della struttura diretta (che annualmente sono stati oggetto di verifica da parte del NDV)

Coerenza tra posizione e risultato

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La valutazione del comparto

Produttività collettiva e premio per la qualità (art 32 c.1 lettera G)

Progressione orizzontale (art.35)– Risultati ottenuti

– Impegno e qualità delle prestazioni individuali

Ultima fascia

– Migliorare l’organizzazione interna del lavoro

– Impegno verso i neoassunti

– Iniziativa personale in attività con rilevanza esterna

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Indicatori di valutazione per progressione verticale Una possibile interpretazione:

– Capacità professionale somma di esperienza lavorativa maturata, formazione professionale e formazione manageriale

Per quelle categorie professionali che fanno dell’autonomia professionale il principio guida del loro agire quotidiano

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La trasparenza della valutazione: il processo (art. 32 trasparenza dei criteri e dei risultati)

Opportunità che un certo numero di protagonisti partecipino alla fase di progettazione

raccogliere opinioni e suggerimenti in merito alla valutazione (formazione)

creare un comitato o task force da affiancare alla Direz. del personale/Svil.Org.zione, o in alternativa affidare proprio al comitato la progettazione.

L’appoggio della direzione generale e la partecipazione dei protagonisti della valutazione sono i fattori critici di successo, più delle metodologie utilizzate

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La comunicazione della valutazione è requisito fondamentale dello strumento

Oggetto del colloquio non sono le opinioni del valutatore sul valutato come persona, ma soltanto la sua prestazione in un determinato periodo di tempo

Servono ad individuare le cause dell’errore (perché ha sbagliato) piuttosto che affermare che è un incapace. La raccolta “dei fatti” dovrebbe precedere ogni decisione

La trasparenza della valutazione: il colloquio (art.32 informazione adeguata e partecipazione del valutato, anche atraverso la comunicazione e il contradditorio)

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Il valutatore, nel corso del colloquio con il valutato, comunicherà i seguenti aspetti

– azioni della struttura di appartenenza previste per l’anno in corso;

– attuale collocazione del valutato nella struttura organizzativa in termini di posizione attuale;

– dati professionali e curriculari del valutato ed esplicitazione dei suoi punti di forza da mantenere e rafforzare ai fini del raggiungimento dei risultati;

– eventuali punti di debolezza nelle performance del valutato su cui bisogna porre particolare attenzione per agire, al fine del miglioramento, anche con azioni formative;

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Gli errori di valutazione Effetto alone: una caratteristica positiva o negativa viene

estesa a tutto l’insieme e il giudizio complessivo è influenzato pesantemente dall’originario. Vi fate influenzare da un impressione generale del valutato (timido inibito, passivo, con poca iniziativa)

Per ridurre l’effetto alone occorrono:– sistemi di valutazione analitici e non globali, con un numero

ridotto di fattori molto distinguibili fra loro, – è più opportuno chiedere descrizioni (per esprimere i diversi

gradi) rispetto a semplici aggettivi o numeri. Le prestazioni passate non devono influenzare le

valutazioni del periodo corrente

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Effetto alone successivo: è la conseguenza della successione con la quali vengono fatte le valutazioni di più persone. Il voto è influenzato dalle performance di chi ci precede.

Per ridurre l’effetto alone occorre:– predisporre i gradi non sempre con lo stesso andamento

(a volte crescenti e a volte decrescenti, o addirittura graduali) evitando che il valutatore contrassegni meccanicamente le varie graduazioni e costringendolo invece a prendere in considerazione fattore per fattore le diverse possibilità di giudizio

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Errore sistematico: errore implicito nello standard utilizzato (per alcuni il voto più alto è 7 per altri 10). Può essere rilevato solo con un controllo statistico a posteriori.

Si può ovviare se le gradazioni dei diversi fattori vengono espressi con un giudizio analitico, piuttosto che con un aggettivo o numero.

Oppure comunicando i dati statistici

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Errore mediano o tendenza ai giudizi medi: non ci si scosta da giudizi medi, spesso è intenzionale per:– paura di non essere in grado di giustificare

giudizi estremi– paura delle conseguenze della valutazione – paura delle reazioni del collaboratore

Per ovviare metodo della “distribuzione forzata”

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Pregiudizi, stereotipi: giudizi formulati sulla base di preconcetti politici, generazionali, culturali. In ambito organizzativo non è utile utilizzare le categorie del buono-cattivo, bene-male a priori ma valutare ogni comportamento come coerente-incoerente rispetto agli obiettivi da raggiungere.

Memoria: persistenza nel tempo di giudizi già attribuiti ad una persona, non tenendo in debito conto i cambiamenti comunque avvenuti

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Proiezione: la valutazione avviene in base del maggiore o minore grado di conformità alle caratteristiche del capo

Distorsione causata dalla rilevanza delle mansioni: si valuta meglio aprioristicamente un collaboratore che svolge mansioni più qualificate trascurando il fatto che la valutazione va espressa in funzione del lavoro/obiettivo assegnato

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L’integrazione

I vari sistemi vanno integrati e correlati

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C. Le responsabilità e gli organi coinvolti nel processo di valutazione

1) I ruoli coinvolti e i criteri per l’attribuzione degli incarichi.

2) La dirigenza e i coordinatori.

3) Il Collegio tecnico e il nucleo di valutazione.

4) Gli staff tecnici di supporto (settore personale, comitato budget etc.)

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Possibili valutatori

Il valutato stesso:– interviene nella definizione degli obiettivi nel

caso di VBO.– Si autovaluta e compila la scheda prima del

valutatore, se c’è difformità il capo motiva e aggiunge il suo parere.

I pari livello e colleghi (peer evaluation) I capi gerarchici diretti e non I clienti esterni ed interni

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1) Ruoli e Criteri per l’attribuzione degli incarichi dirigenziali

Gli incarichi di direzione di Dipartimento sono conferiti secondo le procedure previste dagli ordinamenti interni delle A.U.S.L.

Gli incarichi di direzione di Struttura Complessa sono conferiti dal D.G (fatte salve le procedure previste dal D.P. R 484-97).

Gli incarichi di direzione di struttura semplice o alta specializzazione/studio/ricerca vengono conferiti (dopo 5 anni e in seguito a valutazione positiva art.32/CCNL) dal D.G. su proposta scritta e motivata del competente responsabile di struttura complessa secondo quanto previsto dall’art. 28/ CCNL.

All’atto di prima assunzione sono conferibili solo incarichi di natura professionale dall’azienda su proposta del responsabile della struttura di appartenenza con atto scritto e motivato.

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2) Valutazione di tipo one-over-one (art.32 diretta conoscenza dell’attività del valutato)

Valutazione effettuata dal capo diretto e rivista dal superiore, che può aggiungere eventuali osservazioni

Oppure il superiore fa una valutazione autonoma che viene discussa e confrontata con quella del capo diretto

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Valutazione con più protagonisti Superiore diretto, superiore di questi come

co-valutatore di controllo, un responsabile della direzione come “registratore” e garante del metodo. Oppure nucleo di valutazione come garante del metodo o organo a cui ricorrere, il valutato stesso.

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La valutazione dovrà quindi essere: Trasparente, pre-definita e concordata attraverso il

maggior consenso e coinvolgimento possibile

Graduale e globale, ovvero essere comprensiva di più aspetti (risultati, comportamenti, formazione) e procedere per gradi

Continua e sistematica (non solo come in precedenza sul personale neo-assunto)

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continua

Costruttiva, in quanto rimane come patrimonio dell’organizzazione poiché inclusa nel fascicolo personale del dipendente del quale si tiene conto per l’attribuzione degli incarichi.

Omogenea e semplice nella sua architettura complessiva, in quanto supportata da scelte di natura organizzativa e dai contratti

Flessibile, per poter adattare un impianto generale alle molteplici situazioni specifiche

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COMPETENZA

Caratteristica intrinseca dell’individuo, appartenente alla dimensione psicologica, costituita dall’insieme articolato di capacità, conoscenze, esperienze finalizzate.

Si esprime attraverso comportamenti e necessita, per esprimersi della motivazione e del contesto.

L’aspetto specifico del contesto, che impatta sulla nascita e sviluppo della competenza, è la cultura organizzativa.

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GLOSSARIO

COMPORTAMENTOInsieme di capacità

azioni osservabili, messe in atto da

un individuo, sollecitate dalla combinazione di

contesto e di caratteristiche proprie della

persona

CONTESTOInsieme di elementi

ambientali che conferiscono a una

situazione il suo specifico significato e indirizza la scelta dei comportamenti

attuabili

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GLOSSARIO

ATTITUDINERappresenta il substrato

costituzionale e permanente di una

capacità. L’attitudine si trasforma in capacità

solo se trova condizioni esterne (contestuali) ed interne (motivazionali)

favorevoli al suo manifestarsi. Le

condizioni esterne sono essenzialmente

costituite da opportunità di esercizio,

dalla possibilità di esprimersi

CAPACITA’Dotazione personale che

permette di eseguire con successo una

determinata prestazione. Questa

possibilità di riuscita è a sua volta condizionata

dall’attitudine. La capacità ha natura intrinseca proprio per il

suo radicarsi nel patrimonio attitudinale

dell’individuo, che è stabile.

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GLOSSARIO

ESPERIENZA FINALIZZATA

Sperimentazione di particolari attività lavorative o extra-

lavorative che hanno consentito di di

esercitare, provare, esprimere le capacità

e le conoscenze possedute dalla

persona

MAPPATURA DELLE COMPETENZE

Forma di check-up organizzativo,

considerato dal punto di vista dei contributi di cui

l’organizzazione ha bisogno da parte delle persone in

termini di competenze.

La valutazione del personale

Il caso della regione Lombardia

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Il ruolo delle dirigenza e dei quadri nella valutazione delle competenze

La valutazione delle competenze del personale delle categorie è attribuita a coordinatori e/o dirigenti nella totalità dei casi

Nelle 13 aziende che dichiarano di farla è attribuita in 10 casi ai dirigenti superiori, in 3 al Nucleo di valutazione

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Nuclei di valutazione Tutte le aziende l’hanno costituito con un numero di

componenti che vanno da 3 a 9 15 casi composizione completamente esterna 4 casi composto solamente da dirigenti interni 21 casi misti - in 10 casi è maggiore il numero di interni (nei

nuclei più numerosi) – in7 è maggiore il numero degli esterni Notevole eterogeneità di professionisti coinvolti (quasi

sempre compresenza di competenze mediche, amministrative e sociali)

In seguito al 286 alcune aziende hanno trasformato/sostituito il NDV in una UO interna all’azienda collocata in staff alla direzione generale

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Collegi tecnici Al 30 maggio 2002 solo 27 aziende l’avevano costituito Da 3 a 8 componenti In 3 casi composto solo da esperti dello stesso profilo e della

stessa disciplina interni e/o esterni con anzianità di servizio maggiori di quelle del valutato o maggiori a 15 anni e da uno o più esperti in tecniche di valutazione

In 4 casi è prevista la presenza del DA, D. Sanitario e D.Sociale (in 2 casi possono essere anche di aziende esterne)

In 15 casi da D.A o DS a seconda del profilo del dirigente valutato, dal Direttore di Dipartimento e dal Direttore di U.O di afferenza (in un caso non di afferenza)