LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE NELLE GESTIONI MUSEALI - CECILIA CHIRIELEISON PROBLEMATICHE...

STUDI E NOTE DI ECONOMIA 1/99

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—————————————* Dipartimento di Economia Aziendale, Università degli Studi di Pisa.¹ È ragionevole ritenere che, in teoria, esistano ampie possibilità per un connubio tra ilconcetto di azienda e il concetto storico, artistico, culturale e legislativo di museo. Sivedano in proposito Valentino (1993) e (1995), Bagdadli (1997), Solima (1998) e Zan(1998a) e (1998b). Nella realtà dei fatti, e in particolare in quella italiana, tuttavia, unaserie di vincoli legislativi e di prassi comportamentali consolidate negli anni, fanno sìche nella maggior parte dei casi la qualifica di aziendalità attribuibile alle gestionimuseali sia solo tendenziale e/o potenziale. Spesso infatti l’autonomia di volere ed eco-nomico-finanziaria, la razionalità e la sistematicità della gestione, la tendenza verso unequilibrio economico a valere nel tempo, sono fortemente limitate dal contesto istitu-zionale e da obsolete routine comportamentali.² Cfr. Causi (1997).³ Basti pensare che tra il 1996 e il 1997 il numero di visitatori complessivo degli istitutidi antichità e arte statali è passato da 25.029.771 a 26.055.414, con un incremento del4,1 per cento. Per i 20 musei più visitati il tasso di incremento medio delle visite è statodi ben il 13 per cento, con punte del 56 per cento per la Galleria Borghese e del 57 percento per il Colosseo. Fonte: nostre elaborazioni su dati Ministero dei beni culturali eambientali, Ufficio di Statistica.

LA VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCENELLE GESTIONI MUSEALI:PROBLEMATICHE OPERATIVE E TECNICHE

CECILIA CHIRIELEISON *

1. La rilevanza strategica per i musei della valutazione delle perfor-manceNegli ultimi anni gli economisti aziendali hanno iniziato a occuparsicon un crescente interesse del funzionamento e della gestione delleorganizzazioni museali, allo scopo di valutare se e in quali condizionigli schemi concettuali elaborati in riferimento alle imprese sianoapplicabili a tali istituzioni1, anche in funzione della possibilità diinnescare processi di crescita economica a partire dalla valorizzazionedei beni culturali, intesi in senso lato2. La situazione che attualmentecaratterizza la realtà museale italiana presenta, infatti, da un punto divista economico, delle anomalie non indifferenti. A fronte di un patri-monio culturale senz’altro imponente per dimensioni e per importan-za, in gran parte inutilizzato o malutilizzato, si trova una richiestaeffettiva e potenziale crescente3, ma per buona misura insoddisfatta.Si presenta così una evidente contraddizione, dovuta all’esistenza inuno stesso mercato di un eccesso di offerta e di un eccesso di doman-

da, fenomeno spiegabile, almeno in parte, con l’inadeguatezza quali-tativa dell’offerta.

Solo recentemente, tuttavia, il dibattito economico-culturale hainiziato a interrogarsi sulle vie percorribili per procedere ad un rio-rientamento strategico della gestione delle organizzazioni museali. Ladefinizione di strategie di cambiamento, infatti, comporta un piùgenerale ripensamento dei fondamenti stessi su cui si basa la gestione,alla ricerca di un mutamento dell’orientamento strategico di fondo,finalizzato all’individuazione di un nuovo «modo di essere»4 dell’a-zienda-museo. È quindi imprescindibile un sottostante mutamentodel sistema delle idee guida5, capace di imprimere una svolta anche invalori ad atteggiamenti consolidati, nonché di definire nuovi obiettivie nuove vie per raggiungerli.

La fase iniziale di tale processo non può non trovare origine all’in-terno del museo, il quale prima di poter porre in essere vere e proprieazioni, dovrà stabilire con chiarezza in quale direzione intende proce-dere. Ciò presuppone la definizione, o la ridefinizione, della mission edegli obiettivi strategici. Pur tenendo in adeguata considerazione ilmercato, infatti, nel caso dei musei questo non può costituire il puntodi partenza, poiché la gestione deve essere guidata essenzialmentedall’identità culturale dell’istituzione e solo in seconda battuta dallerichieste dei consumatori. Il museo allora deve essere in grado di ana-lizzare con precisione la propria posizione attuale, il proprio ambitodi intervento e i propri oggetti di attività, deve cioè poter misurare evalutare le proprie performance, in modo da definire con chiarezza ilquadro di partenza su cui intervenire con strategie e politiche adegua-te. Dopo aver specificato le leve strategiche potenzialmente utilizzabilied aver scelto le più appropriate al fine del raggiungimento degliobiettivi, così come individuati in base alla mission, il museo dovràtornare a misurare le performance, per valutare se ed in quale misura irisultati ottenuti siano realmente andati nella direzione voluta, allaricerca dei feed-back, indispensabili a riattivare quel circuito che deveesistere tra programmazione e controllo per poter tendere al migliora-mento continuo.

Appare, dunque, evidente la rilevanza della scelta degli strumentida utilizzare per misurare le performance, che non può derivare dauna semplice trasposizione di technicalities elaborate in contesti diver-


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—————————————⁴ «L’orientamento strategico di fondo riguarda il modo di essere e di funzionare del-l’impresa in alcuni fondamentali profili gestionali e organizzativi, che si combinano e sisaldano con gli altri elementi dell’orientamento strategico di fondo. Quanto ai profiliorganizzativi, trattasi di idee e atteggiamenti, spesso istintivi, da cui deriva un’organiz-zazione in varia misura partecipativa o autocratica, preoccupata di favorire o di osta-colare l’esplicarsi delle potenzialità individuali, aperta o chiusa al nuovo e così via»,Coda (1988), pag. 27.⁵ In relazione al sistema delle idee e alle idee guida si veda Bertini (1991).

si, ma deve al contrario tenere conto delle peculiarità dei musei e inprimo luogo della composizione tra gli obiettivi di natura culturale equelli di natura economica.

Ogni museo, in base alle proprie peculiarità, dovrebbe essere ingrado di definire una propria metodologia nella misurazione deirisultati, scegliendo quali grandezze monitorare e con quale livellodi analisi, con quale periodicità, con quali modalità e con quali cri-teri di valutazione. Le differenze tra un’organizzazione e l’altra, intermini di tipologia della collezione, dimensioni, localizzazione, ser-vizi offerti, assetti proprietari ecc., infatti, condizionano in manieranon indifferente i processi di controllo. È tuttavia possibile indivi-duare delle direttive di carattere generale, da considerarsi valide inun ampio spettro di casi, pur con la consapevolezza dell’importanzadi perseguire la massima aderenza del sistema di valutazione delleperformance alla realtà osservata, dati certi fini della valutazionestessa.

2. I presupposti per un efficace sistema di valutazioneAffinché sia possibile ed efficace inserire all’interno dei musei i siste-mi di valutazione delle performance è necessario che siano preceden-temente verificati due ordini di condizioni.

Un primo ordine di condizioni, che non è possibile approfondire inquesta sede6, è sostanzialmente di carattere organizzativo, legato prin-cipalmente alla necessità di individuare precise responsabilità gestio-nali 7. La generalizzata mancanza nell’attuale assetto istituzionale deimusei di una configurazione chiara delle linee di comando, infatti,può creare problemi sia nell’identificazione degli indici per misurarele performance, sia nel momento della loro valutazione, sia in quellodel feed-back.

Sarebbe dunque necessario preliminarmente procedere ad unavera e propria riprogettazione organizzativa, basata sulla definizionedi centri di responsabilità e sull’istituzionalizzazione di rapporti fun-zionali e gerarchici, nel quadro però di una sufficiente autonomiaeconomico-finanziaria, operativa e strategica dell’azienda-museo nelsuo complesso. Spesso, invece, la persistente rigidità degli organici deimusei pubblici non rende neppure perseguibile l’armonizzazione dellepolitiche del personale con le indicazioni provenienti dalla valutazio-ne delle performance, data l’impossibilità di decidere assunzioni elicenziamenti e la mancanza assoluta di strumenti «sanzionatori» odi «gratificazione», da utilizzare per orientare i comportamenti. Delresto, la totale assenza di competenze manageriali e, per contro, il for-

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—————————————⁶ Per approfondimenti sull’argomento si veda Chirieleison (1998).⁷ Cfr. in proposito Zan (1998b).

te radicamento8 di una cultura di tipo umanistico9, determinano l’e-sistenza di una persistente ostilità verso l’utilizzo di strumenti di con-trollo gestionale10.

Il secondo ordine di condizioni è connesso alla predisposizione di unsistema informativo adeguato 11, capace di selezionare, tra la massa didati che qualsiasi organizzazione produce, o può teoricamente pro-durre, quelli effettivamente utili per poi trasformarli, attraverso unopportuno trattamento in informazioni12. In proposito è evidenteuna generalizzata carenza del sistema museale italiano, all’interno delquale mancano nella quasi totalità dei casi, sia in un contesto di pro-prietà pubblica che privata, delle forme di chiara e rigorosa contabi-lità. Il problema è evidentemente maggiore nei musei statali e di entilocali, dal momento che il sistema della contabilità pubblica non per-mette una ricostruzione di tipo economico-finanziario e che qualsiasirielaborazione sui dati disponibili si presenta alquanto ardua13. Nelcaso dei musei, dunque, per arrivare a disporre di una contabilitàgenerale adeguata e di un bilancio basato su schemi che, anche se non


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—————————————⁸ «Nel complesso il personale scientifico delle soprintendenze costituisce un caso ano-malo, all’interno dell’amministrazione statale italiana: si tratta infatti di un gruppoburocratico specialistico, non privo di spirito di corpo, che può vantare una tradizionepiù che secolare di studio, ricerca e intervento, attraverso cui si è consolidato un patri-monio amministrativo e scientifico-culturale molto caratterizzato che presenta unanotevole omogeneità sul piano nazionale. L’esiguo numero dei funzionari e la specifi-cità delle attribuzioni fanno sì che essi possano presentarsi all’esterno come un grupporelativamente compatto», Bobbio (1992), pag. 162.⁹ Spesso nelle aziende non-profit i livelli gerarchici più elevati sono coperti da profes-sionisti, anche se per tali ruoli sarebbero forse più importanti capacità manageriali chetecnico-professionali. Cfr. Costa (1988), pag. 47.¹⁰ In molti casi nei dirigenti è presente anche una più generica avversione alla traspa-renza, volta ad evitare di rendere palesi ai livelli superiori di governo, ma anche ai cit-tadini-utenti e agli stakeholders, posizioni di privilegio, inefficienza e inerzia comporta-mentale.¹¹ «In conclusione il sistema informativo aziendale può essere visto come l’insiemeinterrelato degli elementi (risorse tecniche, umane, metodologiche e finanziarie; dati;informazioni) determinanti l’insieme organizzato dei procedimenti di trattamento ecomunicazione dei dati finalizzato al soddisfacimento delle esigenze informative d’a-zienda con la massima efficacia ed efficienza», Marchi (1988), pagg. 6-7.¹² Cfr. Bertini (1990) e Marchi (1988), pag. 5.¹³ Si veda ad esempio, in relazione al caso di Pompei, Zan (1998b). In relazione alledifficoltà della ricostruzione della struttura dei costi dei musei comunali, affermaModina (1996): «La commistione delle attività museali con le altre attività dellaPubblica Amministrazione rende particolarmente difficile la corretta individuazionedei costi di gestione, mancando persino una macro destinazione “attività museali”.Non risulta inoltre prevista, in conseguenza dell’adozione del sistema di contabilitàfinanziaria, la rilevazione dei costi secondo competenza economica. Infine i costi dellagestione corrente sono inseriti nel bilancio del Comune con il criterio della competenzafinanziaria, ossia nel momento della loro manifestazione monetaria; un correttoapproccio per una valutazione di economicità dovrebbe invece considerare i costisostenuti per l’acquisto dei fattori che sono pienamente utilizzati nell’esercizio o chenon sono più utilizzabili (criterio di competenza economica)», pag. 112.

obbligatori per legge14, presentino una corretta imputazione dei costie dei ricavi, superando l’ottica finanziaria prevalente nella contabilitàpubblica in generale15, sarà necessaria, quanto meno una riclassifica-zione dei dati esistenti e una integrazione dei valori finanziari convalori economici16.

Nell’ambito di una ricostruzione del conto economico di unmuseo17 è perciò necessario «distinguere con precisione le voci relati-ve ai processi di investimento dei musei» (restauro, manutenzione,ecc.), da quelle direttamente riconducibili all’attività di gestione dellastruttura18. Le spese connesse alla tutela e alla conservazione, cosìcome quelle relative a manutenzioni straordinarie dell’immobile doveha sede il museo, quelle per l’acquisto di impianti e quelle per rialle-stimenti delle opere, hanno infatti un orizzonte temporale di lungoperiodo e le relative valutazioni dovrebbero essere effettuate conside-randone la competenza, attribuendo cioè una quota parte delle spesea più di un esercizio. Tutte quelle spese connesse con l’apertura delmuseo al pubblico, come i salari del personale di custodia, il riscalda-mento, l’illuminazione e così via, possono invece essere fatte gravaresul singolo esercizio. In realtà, tuttavia, operare una distinzione diquesto tipo presenta difficoltà non trascurabili, relative all’imputazio-ne di singole voci e al calcolo anche approssimativo del periodo diriferimento per gli investimenti.

Affinché le analisi sui costi non forniscano indicazioni fuorvianti,è poi importante da un lato considerare gli hidden cost, dall’altroimputare anche gli oneri figurativi.

Gli hidden cost sono quei costi che analizzando il bilancio delmuseo risultano invisibili, ma che comunque per competenza gravanosu di esso. Si tratta in genere di costi del museo che vengono diretta-mente pagati da livelli superiori di governo o, comunque da altri sog-getti istituzionali, e che quindi non compaiono in nessun modo nellacontabilità19. Nei musei statali, ad esempio, dal momento che i dipen-


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—————————————¹⁴ Cfr. Angeloni-Fiorentini (1996), pag. 296.¹⁵ Cfr. Anselmi (1992), pagg. 27-28.¹⁶ Cfr. Zangrandi (1985), pagg. 42-43.¹⁷ Si è preferito qui tralasciare la complessa problematica di una valutazione patrimo-niale dal momento che «come è facilmente comprensibile, l’attivo dello Stato patrimo-niale di un museo risulta composto essenzialmente da opere per le quali solo in via teo-rica potrebbe esistere un mercato di riferimento e quindi un prezzo. (...) L’impossibilitàdi determinare la dimensione economica del patrimonio rende di fatto inapplicabili gliindicatori di redditività del capitale, tipicamente adottati all’interno delle aziende indu-striali. Per cui, le valutazioni che in chiave aziendalistica è possibile formulare devonoessere necessariamente circoscritte all’analisi delle componenti economiche delle strut-ture museali», Solima (1998), pagg. 342-343.¹⁸ Solima (1998), pag. 344.¹⁹ Afferma Modina (1996) nel già citato studio sui musei comunali di Verona: «Lamappa dei costi sulla quale intervenire per una ricerca sistematica delle destinazioni

denti formalmente sono dipendenti del Ministero dei Beni culturali,gli stipendi vengono pagati direttamente dal Tesoro, senza alcun pas-saggio dai conti della Soprintendenza. Una mancata inclusione deisalari tra i costi del museo, evidentemente, genera distorsioni di nonpoco conto, data la loro elevata incidenza.

Gli oneri figurativi sono invece collegati a quelle risorse che ven-gono acquisite dal museo senza che per esse venga pagato un vero eproprio corrispettivo: si pensi al volontariato o alla concessione incomodato di un immobile. Se non li si considera, infatti, non si evi-denzia correttamente il rapporto tra input ed output e ciò può com-portare l’assunzione di decisioni fondate su presupposti non aderentialla realtà20.

Oltre alla contabilità è fondamentale poter usufruire di rilevazionidi provenienza extra-contabile e in particolare di una chiara e correttacontabilità dei costi, imprescindibile per la definizione degli indicatoridi efficienza e di efficacia. Si potrà così elaborare, su misura delmuseo, una contabilità analitica21 per prestazioni erogate, per centridi costo22, per programmi, per progetti, per prodotti 23 ecc.: il costingcostituisce infatti una componente fondamentale del controllo dire-zionale24. Ciò purché sia comunque possibile l’individuazione all’in-terno del museo di ben precisi centri di responsabilità, siano essi diricavo, di costo, di reddito o di investimento.

Uno strumento particolarmente utile può essere l’Activity BasedCosting 25 che, attraverso l’utilizzo di cost drivers per l’imputazione deicosti indiretti, permette di studiare meglio il rapporto tra risorse erisultati per ciascuna attività compiuta dal museo. L’obiettivo di tale


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non è nota. Si ha pertanto la forte sensazione che porzioni significative di costi soste-nuti, attribuibili ai centri di costo oggetto dell’analisi, non vengano affattomonitorate», pag. 112.²⁰ In relazione alle modalità e all’opportunità dell’evidenziazione in bilancio degli one-ri figurativi si veda Capaldo (1996).²¹ In relazione ad uno studio approfondito sulle problematiche relative alla contabilitàdei costi nelle unità sanitarie locali si veda Anselmi (1995), pag. 185 e segg. eZangrandi (1985), pag. 131 e segg.²² In relazione al concetto di centro di costo si veda, tra gli altri, Amaduzzi (1973),cap. VIII.²³ Cfr. Cavalieri (1995), pag. 298.²⁴ In relazione alle aziende sanitarie afferma Zangrandi (1990): «Da queste primeosservazioni possono essere definiti due scopi generali assegnati alla contabilità analiti-ca all’interno di queste aziende:— conoscenza, in termini di valore economico, delle risorse impiegate;— definizione delle funzioni di costo-obiettivo, in considerazione della mancanza diprezzi di cessione dei servizi.(...) La seconda esigenza, sicuramente di maggiore rilievo, consiste nella determinazio-ne di risultati di sintesi di processi di produzione e consumo su cui poter poi inserireprocessi di ordine organizzativo miranti alla responsabilizzazione di ordine econo-mico», pag. 59.²⁵ Cfr. Johnson-Kaplan (1987).

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analisi è pervenire all’individuazione di sprechi o sottoutilizzazioni dirisorse, al fine di determinare le possibili leve di intervento per miglio-rare il rapporto tra input e output, chiaramente dopo aver analizzatocompiutamente anche la struttura delle entrate. Nelle organizzazionimuseali, tuttavia, si incontrano notevoli difficoltà metodologiche giàsoltanto nell’identificazione delle diverse attività e, a maggior ragio-ne, nell’attribuzione dei costi alle attività stesse. Si pensi ad esempioall’importanza e nel contempo ai problemi della distinzione tra atti-vità di conservazione e restauro, da un lato, e attività espositiva dal-l’altro. Un impianto di allarme, ad esempio, se da un lato ha una suautilità per preservare il patrimonio in quanto tale, eventualmenteanche in assenza di pubblico, deve presentare delle caratteristichealmeno parzialmente diverse qualora le opere siano esposte ai visita-tori. Parte del relativo costo, dunque, potrebbe essere imputato allaconservazione e parte alla fruizione, ma non sono definibili a priorimodalità univoche per il calcolo concreto, che necessariamente risen-te di valutazioni fortemente soggettive.

La contabilità analitica è la base anche per la definizione deglistandard 26, i quali costituiscono un riferimento essenziale per i pro-cessi di confronto e/o controllo delle performance. Gli standard, chepossono essere di costo, totale o unitario, di quantità e qualità dellerisorse disponibili, di rendimento, di prestazioni, ecc., devono chiara-mente essere, in primo luogo, strettamente correlati al processo dicontrattazione e definizione degli obiettivi; in secondo luogo legatiagli aspetti qualificanti delle attività e dei programmi e alle risorse cri-tiche e, in terzo luogo, particolarmente segnaletici. Una corretta defi-nizione degli standard permette di elaborare un budget27 della gestio-ne museale e di effettuare analisi degli scostamenti, in base alle qualidefinire se le variazioni rispetto a quanto previsto siano state conse-guenza di variazioni di volume, di mix di servizi prodotti, di efficienzao di prezzo.

3. Le caratteristiche del sistema di indiciLa predisposizione dei dati non è che la prima fase della misurazionedelle performance, le cui modalità concrete dovranno essere definitecaso per caso, sulla base di una metodologia corretta da un punto divista economico-aziendale e di indici con una adeguata capacitàsegnaletica.

Affinché il sistema di indici prescelto sia realmente in grado di aiu-


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—————————————²⁶ Per un’analisi approfondita sui costi standard e le problematiche connesse con laloro definizione e implementazione, si veda Coda (1970).²⁷ Si veda in proposito Solima (1998), pag. 360 e segg. In relazione alla rilevanza peraziende non profit dell’utilizzo del budget si veda Anthony-Young (1992), pag. 318 esegg.


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tare la direzione in questo compito, è necessario che possieda deter-minate caratteristiche. Tra queste risalta in modo particolare la sem-plicità di utilizzo, connessa tra l’altro alla numerosità degli indicioggetto di analisi. Anche se la situazione ideale da questo punto divista sarebbe l’utilizzo di un solo indice, questa strada si presenta tut-tavia non percorribile. Le valutazioni basate sul parametro del reddi-to, come vedremo tra un attimo, sono infatti scarsamente significati-ve, e quelle fondate unicamente sul numero dei biglietti venduti o sulcosto per visitatore (che sono gli indici sintetici più spesso utilizzati),sono da considerarsi del tutto insufficienti. Nonostante un insieme diindici sia più complesso da interpretare e da seguire nel tempo, piut-tosto di uno unico, esso può dunque fornire informazioni molto piùutili sia al controllo operativo e direzionale, sia al riorientamentostrategico dell’organizzazione. Il problema, allora, diventa la selezio-ne di un numero contenuto di indici chiari, capaci con la propriasignificatività di esprimere unicamente gli aspetti importanti e inmaniera tempestiva, per i quali il rapporto tra vantaggi e costi dellarilevazione sia positivo. Si può, in questo modo, cercare di minimizza-re le difficoltà di coordinamento e di interpretazione dei risultati che,se già creano problemi nel ruolo tradizionalmente affidato al control-ler nelle imprese industriali, tanto più possono destabilizzare unaorganizzazione come il museo, in cui già solo il concetto di valutazio-ne incute diffidenza.

D’altra parte, ciò che può rendere un sistema di valutazione delleperformance realmente efficace nei musei non è tanto la sua corret-tezza da un punto di vista tecnico-contabile o la sua scientificità,quanto, almeno in una prima fase, la sua legittimazione agli occhi dichi realmente lo deve utilizzare come strumento quotidiano di lavoro:la facilità di costruzione e interpretazione degli indici diventa a talescopo fondamentale, così come la capacità di stimolare un progressi-vo cambiamento della cultura dell’intera organizzazione, volto a ren-dere tali metodologie progressivamente accettate, comprese, utiliz-zate28. Ecco dunque, l’importanza di operare con gradualità: unaintroduzione progressiva, che si muova dagli obiettivi semplici verso ipiù complessi, con un orizzonte temporale da allungare progressiva-mente, può creare le condizioni per un adattamento reciproco dell’or-ganizzazione e degli strumenti utilizzati. Puntare ad una introduzioneparziale e all’ottenimento immediato di qualche risultato, inoltre,mostrando subito nel concreto l’utilità effettiva della misurazione del-le performance può aumentarne l’accettazione. La gradualità infineconcede il tempo necessario per formare il personale addetto alla rac-colta e all’elaborazione dei dati, dal momento che tali professionalitàsono in genere assenti nei musei.

—————————————²⁸ Cfr. Borgonovi (1992), pagg. 39-40.


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Il sistema di misurazione delle performance dovrebbe infine essereselettivo, essere cioè in grado di generare tipi di informazioni diversiper contenuti, analiticità e tempestività, a seconda del livello diresponsabilità per il quale devono fornire da supporto nelle decisioni.È infatti possibile, in generale, definire tre diverse aree di responsabi-lità che caratterizzano la gestione museale. Una prima area è quellapolitica, responsabile di fronte agli elettori, diretti o indiretti, delledecisioni strategiche, quelle cioè capaci di influenzare l’intero sistemamuseale, o un suo sottosistema rilevante. Una seconda area è quelladei professionisti-dirigenti del singolo museo, responsabili delle sceltegestionali sia nei confronti degli utenti e degli stakeholders (per laqualità e quantità dei servizi erogati), sia nei confronti dei livelli poli-tici (per il rapporto tra risorse assorbite e risultati ottenuti). Una ter-za area è quella dei dirigenti amministrativi, a cui spettano sostanzial-mente valutazioni di carattere tecnico-economico di supporto alle duearee precedenti29.

4. Gli indici per la misurazione delle performanceGli indici per la misurazione delle performance possono essere di tipoeconomico-finanziario e non economico-finanziario.

Gli indici di tipo economico-finanziario derivano da rielaborazionidei dati provenienti dalla contabilità generale e dalla contabilità ana-litica30, basandosi sulle analisi di bilancio31. Il monitoraggio di taliindici, che hanno il vantaggio di essere relativamente semplici da cal-colare, dovrebbe consentire di rilevare le sacche di inefficienza e didisorganizzazione esistenti, facilitandone così l’eliminazione, con loscopo di indirizzare la gestione verso un progressivo allineamento trarisultati e obiettivi.

Gli indici di tipo non economico-finanziario32 comprendono sia gliindicatori fisico-tecnici, quelli cioè che usano unità di misura diversedal metro monetario33, sia indicatori con modalità qualitative e non

—————————————²⁹ Cfr. Zangrandi (1990), pag. 65.³⁰ La letteratura economico-aziendale su tale argomento è estremamente ampia. Atitolo meramente esemplificativo si vedano, tra gli altri, Marchi-Quagli (1997),Paganelli (1986), Caramiello (1993), Ferrero (1984), Brusa-Dezzani (1983), BergaminBarbato (1987).³¹ In relazione ai limiti delle misure di performance contabili afferma Guatri: «I limitie le insufficienze della rilevazione contabile non debbono peraltro far dimenticare lasua insostituibile funzione. Essa è la base per qualsiasi misura di performance econo-mico-finanziaria, che dai risultati contabili sempre prende l’avvio. Ed inoltre la perfor-mance contabile tradizionale, espressa dal bilancio civilistico e dal bilancio consolidato(nonché da situazioni infrannuali), è un riferimento indispensabile ai fini del controlloe più in generale della Corporate Governance. Obiettivi che proprio le rigidità ed i for-malismi rendono, in un certo senso, possibili riducendo i gradi di libertà e l’opinabilitàdelle scelte», Guatri (1997), pag. 148.³² Cfr. Lothian (1997), pag. 1 e segg.³³ Rientra in questo contesto l’analisi dei rendimenti, definiti da Masini (1978) «rap-


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quantitative. Questa seconda classe, volta a fornire un quadro comple-to e ad integrare le valutazioni ottenibili dagli indici della prima classe,assume nelle organizzazioni museali un rilievo del tutto peculiare, siaper la maggiore attitudine alla rilevazione dell’efficacia gestionale, siaper la possibilità di trarne utili indicazioni in merito all’efficacia socia-le del museo, alla sua capacità cioè creare e diffondere cultura, rispon-dendo ai bisogni, anche non espressi, dei propri fruitori.

Nell’ambito di queste due categorie, in dottrina sono state elabo-rate numerose possibili classificazioni. In questa sede si è scelto diraggruppare gli indici in quattro gruppi34: gli indicatori relativi allagestione museale nel suo complesso; gli indicatori relativi alle attivitàconnesse con il servizio espositivo; gli indicatori relativi alle altre atti-vità e infine le misure di soddisfazione degli utenti. Naturalmentesolo un’analisi globale e sistemica di tutti gli indici può consentire diidentificare con sufficiente chiarezza il livello di efficienza e di effica-cia raggiunto dal museo e di formulare ipotesi sulle possibilità di svi-luppo futuro.

4.1. Gli indicatori relativi alla gestione museale nel suo complessoL’individuazione di indici sintetici per valutare la gestione

museale presenta notevoli difficoltà, dal momento che è struttural-mente assente un parametro assimilabile a quello del reddito 35. Talefenomeno dipende, almeno in parte, dal fatto che la domanda com-plessiva del prodotto/servizio in oggetto genera un flusso di ricavi

porti rappresentati in modo implicito o esplicito, espressione di risultati non monetaridello svolgimento di un processo produttivo ordinato in combinazione nonproduttiva», pag. 378. Tali indici esprimono in genere la misura dell’impiego fisico disingoli fattori per unità prodotta e, anche se parziali, possono essere estremamente uti-li al controllo operativo, nella scelta tra fattori o processi alternativi in fase di pro-grammazione delle attività e per la responsabilizzazione degli operatori. Sull’argo-mento si veda anche Masini (1960).³⁴ La classificazione degli indici accolta rielabora, in funzione delle peculiarità delleorganizzazioni museali, quella proposta per le organizzazioni non profit da Molteni(1997), pag. 112 e segg.³⁵ In relazione alle aziende pubbliche, afferma Farneti: «L’economicità ritrae pertan-to, nella fattispecie aziendale indagata, la sua essenza, la sua qualificazione, dall’utilitàche consegue dal produrre, “efficientemente”, servizi e beni che sono in grado, “effica-cemente”, di soddisfare i bisogni degli individui-consumatori. Ne deriva che se il pro-fitto perde il ruolo che nell’impresa gli è proprio, quello di quantificare i risultati, que-sto ruolo andrà ricercato altrove, senza che possa essere sostituito da un unico indica-tore, ciò in quanto il “valore dei servizi consumati” non è quantificato sulla base deiprezzi formati nei mercati di collocamento ed ogni individuo ha, altresì, una propriacurva di utilità. Il profitto dunque andrà sostituito da un’analisi atta a verificare laminimizzazione dei costi per ogni produzione ed a ricercare quale combinazione delleproduzioni attuate, quali livelli qualitativi delle stesse, siano in grado, a parità di risor-se consumate, di ricevere il migliore apprezzamento da parte degli utenti: dunque, adun tempo, la migliore soddisfazione dei consumatori abbinata ad una produzione effi-ciente o, per altro verso, abbinata ad un’elevata produttività dei fattori impiegati nelmodulo di combinazione produttiva», Farneti (1992), pagg. 141-142.

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insufficiente e garantire la copertura dei costi totali 36. Il mercato,dunque, non è in grado autonomamente di determinare condizionidi redditività per tale attività aziendale, che si presenta sistematica-mente in perdita.

I servizi prodotti per la collettività, attuale e futura, come la con-servazione o i restauri, sono infatti erogati senza che ad essi corri-sponda il pagamento di alcun corrispettivo da parte dei fruitori: i cit-tadini non pagano direttamente per l’effettuazione di un restauro oper lo studio di un quadro del museo dalla dubbia attribuzione, masemmai vi contribuiscono indirettamente attraverso il prelievo fiscale.I servizi prodotti per un determinato insieme di fruitori, invece, sonosolitamente erogati dietro il pagamento di un corrispettivo, il cuiammontare però non è definito in modo da coprire il costo mediototale. Viene invece fissato un «prezzo politico»37, che in genere nonè in grado di remunerare se non in minima parte i costi sostenuti38, edetermina la necessità di una integrazione attraverso sussidi pubblicio privati. I «ricavi» del museo, dunque, quando esistono, non espri-mono il «valore» della produzione effettuata ed erogata. La quantifi-cazione economica dei risultati, perciò, risulta essere alquanto proble-matica, dal momento che se è possibile, pur con difficoltà, individua-re i costi, i ricavi non presentano un rilievo economico significativo,anche perché la produzione di ricchezza di un museo non si manifestase non in minima parte sotto forma economico-finanziaria.

In mancanza di un indice sintetico, come quello del reddito, dun-que, sarà indispensabile una lettura più attenta degli altri indici diperformance39. Tra questi possiamo individuare quelli volti a rappre-sentare l’autonomia economico-finanziaria del museo, la sua rigiditàe le sue potenzialità di sviluppo.

Per valutare l’autonomia economico-finanziaria del museo si può

—————————————³⁶ Per una approfondita trattazione analitica del problema si veda Heilbrun-Gray(1993), pag. 175 e segg.³⁷ Per un’analisi approfondita sull’argomento si veda Passaponti (1984).³⁸ In molti casi, potrebbe essere addirittura impossibile fissare un prezzo che consentadi raggiungere l’equilibrio. Ciò accade quando i costi sono particolarmente elevati (adesempio perché incorporano rilevanti oneri per il restauro) e la domanda è insufficien-te a generare un break even point: i costi fissi non possono essere ripartiti su un numeroabbastanza ampio di visitatori, per cui la curva del costo totale unitario si trova, perqualsiasi quantità prodotta, sopra la curva di domanda; in tal caso non esiste alcunpunto di intersezione tra le due curve e quindi non esiste un prezzo del biglietto chegarantisca la copertura dei costi totali. Cfr. Netzer (1978) e Frey-Pommerehne (1993).³⁹ «È raro trovare un parametro sintetico di misurazione dell’economicità di un’azien-da senza finalità di reddito, cioè un parametro analogo a ciò che il reddito rappresentaper un’impresa privata. I fini delle aziende senza finalità di reddito sono solitamentecomplessi e spesso astratti. Di conseguenza, sono complessi anche i loro output, il cherende necessario il ricorso a molteplici indicatori. In alcuni casi è possibile individuareun sistema di parametri dal quale ricavare schemi, tendenze, indicazioni relative allaqualità dell’output e all’economicità dell’azienda. Sistemi di questo tipo possono esseredefiniti vettori di output», Anthony-Young (1992), pag. 398.


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calcolare la percentuale di entrate da ricavi caratteristi sul totale delleentrate, al fine di verificare in che misura il museo riesca ad autogene-rare le risorse finanziarie di cui necessita attraverso incassi da bigliet-ti, vendite di altri servizi, diritti di concessione e così via. Rilevanteanche il calcolo della percentuale di entrate derivante da contributi diprivati per donazioni, sponsorizzazioni o quote di membership 40: unaproporzione elevata esprime in genere, oltre al raggiungimento di unaconsolidata reputazione, una buona capacità del museo di dialogarecon i propri stakeholders. Al contrario l’indice dato dai finanziamentistatali (o comunque da livelli superiori di governo) sul totale delleentrate esprime la dipendenza del museo da trasferimenti di risorse:maggiore è tale percentuale, minore sarà in genere l’imprenditorialitàespressa dal management.

Uno dei principali indici che permette di stimare, invece, la rigiditàdella gestione è dato dalla percentuale delle spese rigide in proporzio-ne al totale delle spese. In genere i musei, soprattutto quelli pubblici,presentano un valore di questo indice piuttosto elevato: le spese per ilpersonale dipendente, la manutenzione degli impianti, i materiali e iconsumi di utenze, coprono in media circa il 70 per cento del totale41.Quanto maggiore è tale rapporto, dunque, tanto più saranno limitatele possibilità di azione del museo il quale, per implementare siamiglioramenti incrementali, sia innovazioni strategiche dovrà ricorre-re a cambiamenti di tipo strutturale.

Gli indicatori concernenti lo sviluppo del museo richiedono natu-ralmente l’analisi di una serie storica di dati e si basano principalmen-te su indici che calcolano la variazione relativa delle risorse finanzia-rie disponibili e del numero dei dipendenti. In realtà una diminuzionedi tali indici non implica necessariamente una contrazione dell’atti-vità museale. Il contracting-out, di alcune attività42, ad esempio, puòdeterminare un aumento della gamma e del livello qualitativo dei pro-dotti/servizi offerti ai consumatori e, contestualmente, una anchesignificativa riduzione dei dipendenti e delle risorse finanziarie assor-bite dal museo. Può dunque essere opportuno considerare anche altriindici, quali la variazione percentuale del numero di visitatori e dialtre prestazioni di servizio (come il numero di richieste di accessoalla biblioteca del museo), oppure la variazione percentuale dei ricavicaratteristici, da integrare naturalmente con considerazioni di caratte-re qualitativo.

—————————————⁴⁰ Potrà anche essere valutata in questo contesto l’efficacia delle attività di found-rising, confrontandone il costo con il totale dei proventi ottenuti; calcolando l’importodella donazione media ottenuta da privati, la percentuale di donatori non occasionali ela quota di nuovi donatori sul totale dei contributi. Cfr. Molteni (1997), pag. 158 esegg.⁴¹ Cfr. Valentino (1993).⁴² Cfr. Berbetta (1996).


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4.2. Gli indicatori relativi alle attività connesse con il servizio espositivoIl servizio espositivo può essere considerato il servizio di base 43,

quello cioè che costituisce la ragione principale per cui il fruitore sirivolge al museo 44. Tale servizio ha un contenuto estremamente com-posito; non si limita infatti alla semplice esposizione delle opere inuno spazio fisico, ma comprende elementi come, ad esempio, la chia-rezza dell’esposizione, la capacità di trasmissione di un determinatomessaggio attraverso il percorso, l’ausilio offerto per la decodificadel messaggio stesso. Il «processo produttivo» del servizio di esibi-zione, dunque, attinge da tutte le attività poste in essere dal museo, enon solo da quella espositiva, trovandovi il proprio fondamento. Aifini della nostra analisi si possono considerare parte del servizioespositivo i servizi di supporto alla fruizione, come il servizio dibiglietteria, il servizio di prenotazione delle visite, il guardaroba, ilparcheggio. Vi rientrano anche la produzione e la distribuzione ditutte quelle informazioni sulla collezione ed il museo che non sonoinglobate nel servizio espositivo; si pensi alle visite guidate, alla pre-senza di personale specializzato a disposizione per chiarimenti, alleattività e ai supporti didattici. Possono essere considerati parte del-l’attività caratteristica, infine, pure i servizi complementari alla frui-zione, quelli cioè che, seppure non direttamente collegati con la visi-ta, possono contribuire a renderla più piacevole o a integrarla. Sipensi agli spazi di sosta, ai punti di ristoro bar/ristorante, ai negozi ebookshop, nei quali è disponibile per la vendita tutto quanto puòessere direttamente o indirettamente correlato con il museo: pubbli-cazioni, oggettistica, riproduzioni, cartoline, cd-rom, audio e video-cassette.

Gli indicatori connessi al servizio espositivo possono essere rag-gruppati in cinque classi: quelli relativi al rapporto con gli utenti; allerisorse a disposizione; all’output; alla redditività e allo sviluppo.a) Indicatori del rapporto con gli utenti.

Il rapporto con gli utenti può essere analizzato da diversi punti divista.In primo luogo è importante valutare le condizioni di accessibilitàdel museo. A questo scopo è rilevante innanzitutto il numero diore e di giorni di apertura, non solo in valore assoluto, ma ancheconsiderandone la distribuzione. Molti musei, infatti, restanoaccessibili per un numero complessivamente ragguardevole di ore,ma sono chiusi proprio quando si verificano le punte di domanda,quando cioè è massima la disponibilità di tempo libero dei poten-

—————————————⁴³ In relazione alla distinzione tra servizi di base e servizi periferici cfr. Normann(1985), pag. 56 e segg. e Eiglier-Langeard (1988), pag. 113.⁴⁴ In relazione alla fruizione virtuale dei musei si veda Legrenzi-Micelli-Moretti(1998).


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ziali visitatori, come la sera, nel fine settimana, nei giorni di festa,circostanza che potrebbe far propendere per una ridistribuzionedei tempi di apertura. Importante è anche il tempo medio di attesaper l’accesso al museo: le code infatti generano insofferenza nelpubblico e possono scoraggiare potenziali visitatori. A questo sco-po è anche da considerare l’esistenza o meno della possibilità dipreacquisto del biglietto o di prenotazione della visita e la percen-tuale dei fruitori che di fatto ne usufruisce, in modo da incentivarecon adeguate iniziative la razionalizzazione dei flussi di ingressi 45.Un ultimo fattore da valutare è la minore o maggiore raggiungibi-lità del museo, sia a livello di trasporti pubblici sia di possibilità diparcheggio, che pur essendo in gran parte una variabile esogenapuò giustificare in parte l’eventuale limitata affluenza di pubbli-co46 e suggerire l’attivazione di attività di lobbying per migliorarela situazione.In secondo luogo vanno considerate le caratteristiche quali-quanti-tative della domanda 47. Assumono importanza dunque, oltre alnumero di visitatori gratuiti e paganti, la percentuale di residenti equella di turisti, espressione del radicamento del museo in unadeterminata realtà culturale e della sua capacità di coinvolgere lacomunità nel proprio progetto educativo, nonché la composizioneper età, titolo di studio, provenienza, e così via.In terzo luogo dovrebbero essere elaborati indici relativi alla frui-zione di servizi ulteriori rispetto a quello espositivo. Una maggiorepercentuale di persone che utilizza il servizio di visita guidata, adesempio, può essere un indicatore positivo, dal momento che unintermediario specializzato nella decodifica del messaggio cultura-le del museo può essere funzionale al migliore raggiungimentodegli obiettivi di comunicazione del museo stesso e aumentare lasoddisfazione del consumatore con proficui ritorni in termini diimmagine, non ultimo il cosiddetto effetto «passaparola» che,

—————————————⁴⁵ Al Louvre, ad esempio, i gruppi sono obbligati a prenotare la propria visita, perevitare intasamenti eccessivi nelle sale. L’obbligo della prenotazione è stato introdotto,dopo la recente riapertura, anche alla Galleria Borghese a Roma.⁴⁶ Osserva acutamente Bordon (1998): «Sono stato recentemente al MuseoArcheologico di Reggio Calabria dove vi sono due delle opere più straordinarie dell’in-gegno artistico e umano di tutti i secoli, i Bronzi di Riace. (...) Si è speso molto denaroper salvarli. Ma i visitatori del Museo Archeologico di Reggio sono pochissimi.Ovviamente nascono tanti quesiti: è soltanto un problema di comunicazione? O non èanche di altro tipo? È facile secondo voi oggi andare a Reggio Calabria in termini ditrasporti; è facile fruirne in termini di servizi turistici? No, è assolutamente poco facile;anzi se i Bronzi fossero portati a Parigi sarebbe più semplice andare da Roma a Parigiper vederli», pag. 185.⁴⁷ Anche nel contesto italiano cominciano ad essere effettuate ricerche di questo tipo,più spesso per un insieme di musei che per uno singolo, dati i costi della rilevazione edell’elaborazione dei dati. Interessante quella di Aguiari-Amici (1995) sui musei diRoma.

notoriamente, in questo settore riveste una importanza determi-nante. Anche la propensione a fruire dei servizi di bar e caffetteriaindica un buon rapporto con il pubblico, dal momento che contri-buisce, oltre ad aumentare le entrate del museo, a creare un climadi familiarità con il luogo e la collezione. Nello stesso senso anchel’indice dato dalla percentuale di visitatori che acquista qualcosanel bookshop, a cui è demandata la prosecuzione della missioneeducativa del museo, purché naturalmente sia garantita la qualitàdei prodotti in vendita.

b) Indicatori relativi alle risorse a disposizione.Per valutare le risorse a disposizione va considerata, in primo luo-go, l’adeguatezza di spazi, strutture e attrezzature, in particolare inrelazione all’immobile sede del museo. Vengono in genere utilizzatiindicatori con modalità qualitative che segnalano l’età dell’immo-bile, le sue condizioni, la necessità di ristrutturazioni, la presenzadi barriere architettoniche e, in generale, la sua adeguatezza fun-zionale, in gran parte dipendente dalla circostanza che l’edificiofosse stato progettato per essere un museo o meno. In Italia sonomolto pochi gli edifici museali nati allo scopo di contenere unmuseo. Gli esempi storici rimasti fino a noi, come la Galleria degliUffizi, Villa Borghese, alcune sale dei musei Vaticani, si sommanoa poche testimonianze di architettura museali degli anni Cin-quanta del nostro secolo48. Per il resto, tutte le collezioni sono sta-te più o meno comodamente alloggiate in conventi, castelli opalazzi storici 49. In tutti questi casi l’edificio museo non costitui-sce solo un «contenitore», ma diviene esso stesso parte dell’esposi-zione. Chiaramente tale circostanza impone una serie di condizio-namenti alla gestione del museo di cui non è possibile non tenereconto, dall’impossibilità di creare ascensori, alla mancanza deglispazi per laboratori o servizi aggiuntivi (interessante il calcolo del-la percentuale di metri quadrati ad essi dedicati sul totale dellospazio disponibile), fino al sovraffollamento dei depositi.In secondo luogo, devono essere valutate le risorse umane di cui ilmuseo dispone. L’importanza di tale valutazione deriva dal fattoche, utilizzando una caratteristica dell’input per valutare indiretta-


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—————————————⁴⁸ Nel resto d’Europa e ancora maggiormente negli Stati Uniti, invece, si è creata unavera e propria architettura museale in cui gli spazi espositivi vengono appositamenteprogettati «per accogliere tutti i servizi del museo, da quelli espositivi a quelli di con-servazione, da quelli di rappresentanza a quelli di studio e gestione e a quelli destinatial pubblico», Passamani (1995), pag. 38.⁴⁹ «Ma torniamo allora al luogo, alla casa del museo italiano. Esso risiede in luoghiche noi dobbiamo classificare meglio. Sono per il 27 per cento case e palazzi storici;per il 30 per cento ex chiese ed ex conventi, sono per il 20 per cento rocche e castelli, unultimo 10 per cento va riservato a scavi di tipo classico e archeologico appunto e par-chi. Pochissimi sono i musei che sono stati costruiti allo scopo e che sono nati da unpiano programmatico», Emiliani (1996), pag. 20.


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mente l’output, la quantità e la qualità del personale impiegatopuò costituire una proxy della qualità dei servizi offerti 50. Alcuniindici interessanti sono focalizzati sull’apporto del volontariato 51 ein particolare sulla sua percentuale rispetto alle ore di lavorodipendente. I volontari, infatti, non solo riducono i costi a caricodel museo, ma apportano anche un notevole carico di entusiasmoe di intraprendenza, in genere contagioso52. Una loro significativapresenza, inoltre, testimonia la capacità del museo di interagirecon il contesto sociale e ne conferma, indirettamente, la validitàdel progetto culturale. Una percentuale eccessiva, tuttavia, puòcomportare, oltre a problemi concreti di coordinamento, difficoltàderivanti dalla mancanza di continuità nell’impegno e dalla scarsaprofessionalità dei volontari53. In proposito è utile calcolare lapercentuale di volontari che presta servizio nel museo da più di unanno, indice sia della capacità del museo di fidelizzare i propri col-laboratori, sia del livello di competenze che essi possono averacquisito sul campo.In relazione invece al personale dipendente le valutazioni da effet-tuare sono più numerose e più complesse. Innanzitutto bisognaconoscere l’incidenza dei costi per salari e stipendi sui costi totalidel servizio espositivo, incidenza che, in genere, è resa molto eleva-ta dal peso del personale di vigilanza. Gli indici relativi alla com-posizione del personale e al relativo costo per categorie in rappor-to al totale dei costi per i dipendenti, infatti, esprimono il livello diqualificazione delle professionalità presenti nel museo. In base allerisultanze di una tale analisi dovrebbe anche essere possibile anda-re ad incidere con cognizione di causa sui profili culturali deidipendenti, modellandoli sulle reali esigenze del museo. In generein Italia è infatti individuabile una percentuale sensibilmente piùbassa, rispetto ad una media internazionale, di professionalità spe-cifiche54, quali storici dell’arte o archeologi55, a fronte di una ele-vatissima presenza di custodi, frutto della sedimentazione negli

—————————————⁵⁰ Cfr. Travaglini (1996), pag. 308.⁵¹ Sull’argomento cfr. Bertolucci (1997).⁵² Cfr. Bagdadli (1994).⁵³ Tali rischi sono massimi in caso di utilizzo di obiettori di coscienza, impiegabili neimusei in base alla convenzione firmata dal Ministero dei Beni culturali e da quello del-la Difesa nel novembre del 1996.⁵⁴ Sulla drammatica e paradossale situazione di Pompei, che vanta solo 16 tra archeo-logi, storici dell’arte e architetti, e ben 423 custodi, si veda Zan (1998b).⁵⁵ Sarebbe anche interessante conoscere la composizione percentuale del tempo impie-gato per le diverse attività, calcolando, ad esempio, sul numero totale di ore di lavoroquante uno storico dell’arte ne dedica alla ricerca e quante a mansioni organizzative.Si scoprirebbe probabilmente che, data la totale assenza nei musei italiani di profilimanageriali, e la necessaria supplenza da parte degli storici dell’arte, il tempo che puòessere impiegato in compiti tecnico-professionali è molto minore di quanto possa sem-brare.


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anni di politiche di tipo clientelare, purtroppo molto diffuse nelleamministrazioni pubbliche56. È naturalmente possibile calcolareanche degli indici di produttività57, come il numero di visitatoriannui per dipendente, il rapporto tra il numero di custodi e ilnumero di visitatori annui, i metri quadrati di superficie espositivaper dipendente e per custode, e così via. Un indice indiretto dellapropensione del museo ad investire nello sviluppo delle proprierisorse umane, infine, può essere dato dal numero di ore di forma-zione e aggiornamento per dipendente, eventualmente scompostoper singole categorie professionali o dai relativi costi sul totale deicosti del personale. Per completare la valutazione delle risorseumane è poi necessario predisporre strumenti per stimare, ancheattraverso questionari, il coinvolgimento e la motivazione deidipendenti. Indicatori indiretti, assunta la sostanziale irrilevanzadel tasso di turnover in un contesto di pubblico impiego, possonoessere pure il tasso di assenteismo, eventualmente confrontato conanaloghe istituzioni o con altre amministrazioni pubbliche.

c) Indicatori dell’output.Abbiamo già detto della non opportunità di considerare la misuradegli incassi da biglietti quale misura dell’output del museo.Tuttavia il trend degli incassi, così come quello del numero dibiglietti venduti (comprensivo degli ingressi gratuiti), può dareimportanti indicazioni sulla tendenza all’espansione o alla contra-zione dell’azione del museo e quindi, indirettamente, dell’efficien-za e dell’efficacia della gestione. Altro dato significativo è il tempomedio di percorrenza del museo che, pur essendo funzione in pri-mo luogo delle sue dimensioni, esprime l’interesse suscitato dal-l’offerta e la capacità di comunicare, esattamente come può fare lapercentuale di pubblico che visita il museo ripetutamente.Rientra in questa categoria di indici anche quello che potrebbeessere considerato l’equivalente del «tasso di occupazione»58 pergli ospedali, dato dal numero dei visitatori effettivi sul numeromassimo dei visitatori teoricamente ospitabili nel museo, nell’unitàdi tempo considerata. Data la predisposizione di una certa struttu-ra di accoglienza, a cui corrisponde il sostenimento di costi in granparte indipendenti dal numero dei visitatori, all’aumentare delnumero dei visitatori effettivi si ottiene infatti una progressivadiminuzione del costo per visitatore e quindi una maggiore effi-cienza del museo. L’utilizzo di tale indice comporta tuttavia diver-

—————————————⁵⁶ Cfr. Solima (1998), pagg. 345-346.⁵⁷ Cfr. Van der Borg-Zago (1995).⁵⁸ Il tasso di occupazione è dato dal numero di letti occupati sul numero di letti dispo-nibili. Si considera infatti che, a parità di risorse utilizzate, un ospedale sia tanto piùefficiente quanto maggiore è il numero di pazienti ricoverati, che si riflette appunto sultasso di utilizzo delle attrezzature. Cfr. Angeloni-Fiorentini (1996), pag. 287.


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se cautele. In primo luogo, il parametro del numero dei visitatorinon considera la qualità del servizio offerto. In secondo luogo, ènecessario considerare l’esistenza di un possibile trade-off tra con-servazione e fruizione. Ad una massimizzazione del grado di sfrut-tamento delle strutture, infatti, può corrispondere un deteriora-mento delle opere esposte. Per contenere i danni, allora, potrebbeessere necessario sostenere ingenti costi di manutenzione e/o ricor-rere all’acquisto di impianti che garantiscano una migliore prote-zione della collezione59, rendendo non conveniente, almeno inbase ad una considerazione di tipo strettamente economico, unaumento dei visitatori oltre certi livelli.Rispetto alla produttività, un indice molto importante è il costo delservizio espositivo sui costi totali e soprattutto il costo espositivo pervisitatore, dal momento che ogni nuovo visitatore ha «un costo mar-ginale prossimo allo zero, essendo la struttura dei costi di un museoessenzialmente composta da costi fissi»60, per cui con l’aumentaredel numero dei visitatori migliora il rendimento della struttura.

d) Indicatori di redditività61.In relazione all’economicità della gestione62 è indispensabile valu-tare la percentuale di copertura dei costi con i ricavi. Da un puntodi vista strettamente economico, sarebbe opportuno che i ricavitipici riuscissero a coprire una percentuale rilevante dei costi diesposizione, dal momento che il sussidio a copertura di tale disa-vanzo va principalmente a beneficio dei visitatori e non della col-lettività63. Attraverso analisi di questo tipo si può verificare che lesituazioni in cui ciò effettivamente si realizza non sono poi cosìinfrequenti e che in molti casi l’enorme deficit dei musei, anchepubblici, dipende dagli ingenti costi della conservazione e delrestauro, più che dall’incapacità dei dirigenti64.

—————————————⁵⁹ L’esigenza della conservazione è da considerarsi prioritaria, in quanto relativa abeni non riproducibili. In presenza di un notevole affollamento del museo, inoltre, siassiste ad un deterioramento della qualità della visita e ad un aumento delle difficoltànel garantire la sicurezza della collezione.⁶⁰ Cfr. Solima (1998), pag. 226.⁶¹ In proposito si veda Migale (1995).⁶² In relazione al concetto di equilibrio economico a valere nel tempo si veda Zappa(1956), pag. 37 e Giannessi (1979), pag. 11.⁶³ Cfr. Grammp (1993).⁶⁴ Dall’analisi sui musei di Verona emerge che: «La contrapposizione tra ricavi e costievidenzia una incompleta e tuttavia elevata copertura pari a circa il 68 per cento se siconsidera il rapporto tra i costi totali e i ricavi totali. La contrapposizione tra i costidella gestione visitatori e i ricavi derivanti dalla vendita dei biglietti evidenzia per iMusei e i Monumenti Civici di Verona una copertura del 147 per cento. Peraltro l’areadei costi non coperta dai ricavi è inferiore alla sommatoria dei costi sostenuti per l’atti-vità di formazione e pertanto, si può affermare che le entrate proprie coprono sia icosti correlati sia parte dei costi che, pur creando valore per l’azienda museale, difficil-mente generano ricavi diretti», Modina (1996), pag. 148.


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Può anche essere utile valutare l’apporto dei ricavi provenienti daservizi aggiuntivi e da concessioni, in rapporto al totale dei costiespositivi, per misurare quanta parte di essi venga ripagata da atti-vità di tipo innovativo e se possa essere conveniente aumentare glispazi ad esse destinati.

e) Indicatori di sviluppo.Gli indici per valutare la tendenza allo sviluppo dei servizi esposi-tivi sono naturalmente da osservare nel tempo e si riconducono,sostanzialmente, al monitoraggio del trend di indicatori compresinelle quattro categorie precedenti, da leggere naturalmente inun’ottica sistemica.

4.3. Gli indicatori relativi alle altre attività musealiIl servizio espositivo non è che uno dei molteplici servizi prodotti

dal museo65; accanto ad esso, infatti, ne possiamo individuare anchealtri, non indirizzati ad uno specifico insieme di fruitori. L’impossi-bilità di identificare e circoscrivere con esattezza l’insieme dei fruitoridi questi ultimi, così come di escludere alcuno dal godimento, deter-mina la non applicabilità di una tariffa (non divisibilità e non escludi-bilità) e quindi l’assenza totale di proventi. Le attività che si tramuta-no in tali servizi alla collettività sono, in sintesi, l’attività di acquisi-zione e conservazione della collezione, l’attività di tutela e restaurodelle opere, l’attività di produzione e trasmissione culturale e l’attivitàamministrativo-gestionale di supporto a tutte le altre, comprese quel-le necessarie al servizio espositivo.

La valutazione delle performance di tali attività avviene sostan-zialmente con gli stessi indici utilizzabili per il servizio espositivo,tra cui quelli relativi al personale impiegato, al costo per attività inrapporto ai costi totali del museo e in rapporto al costo espositivo.Non sono naturalmente calcolabili, invece, tutti quegli indici chefacciano riferimento ai proventi. Le difficoltà principali, in questocontesto, sono dunque legate alle maggiori incertezze nella quanti-ficazione, anche indiretta, dell’output, da poter correlare con i rela-tivi costi. Si pensi all’ambito dei restauri, dove hanno una significa-tività certo scarsa il numero dei restauri effettuati o i metri quadratidi tela restaurata, oppure a quello delle attività di ricerca. Volendocomunque identificare degli indicatori, oltre a valutazioni indirettedella performance basate sulla qualificazione delle risorse umane,si può ad esempio pensare, per i restauri, al rapporto tra tempi pre-visti e tempi effettivi di realizzazione, così come tra costi previsti ecosti effettivi e, per le attività di studio, al numero delle pubblicazio-ni scientifiche, dei convegni e delle conferenze organizzati, alla per-centuale di opere catalogate sul totale. Ciò tenendo comunque ben

—————————————⁶⁵ Cfr. Chirieleison (1998); Solima (1998); Zan (1998a); Bagdadli (1997).


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presenti tutte le cautele del caso: così la definizione della composi-zione dei costi per progetto o per singolo intervento può senz’altrofornire informazioni utili, ma nulla dice sulla qualità dei risultati.Assume poi, per entrambe le attività, una fondamentale importan-za la definizione e la formalizzazione degli obiettivi delle diverseazioni da intraprendere (ad esempio la salvaguardia e conoscenzadelle opere del museo, l’approfondimento del contesto della lorocreazione, la divulgazione o divulgabilità dei risultati, ecc.), che è lapremessa per poter procedere in un secondo momento al confrontocon i risultati effettivi che, per quanto soggettivo e arbitrario, puòsempre dare informazioni utili su eventuali azioni correttive daintraprendere.

Per quanto riguarda invece l’attività di conservazione delle opere,la misurazione delle performance è relativamente più semplice edavviene «in negativo»: i risultati saranno tanto migliori quanto menonumerose saranno, nell’unità di tempo considerata e a parità di altrecondizioni, le opere danneggiate da un cattivo stato di mantenimento,soggette ad atti di vandalismo o rubate66.

Non presentano invece differenze di rilievo, rispetto a qualsiasialtra azienda, le modalità di valutazione delle performance dell’atti-vità amministrativa e dell’eventuale investimento di elementi delpatrimonio (risorse finanziarie, immobili, terreni, ecc.) non diretta-mente impiegati per l’attività museale.

4.4. Le misure di soddisfazione degli utentiLa funzione di questa ultima dimensione della misurazione delle

performance è di integrare l’analisi con considerazioni aggiuntive. Glistrumenti sono sostanzialmente gli stessi applicabili nell’ambito delleaziende industriali, cioè «ricerche di mercato», attraverso questionarie/o interviste, che permettano al museo di sapere, da un lato, chi sonoi propri clienti e quanto sono soddisfatti dell’offerta, dall’altro, chisono i propri clienti potenziali e i propri «non clienti»67. I controlli dicustomer satisfaction, d’altra parte, non sono né una specificità deimusei, né delle aziende di servizi, essendo diventati negli ultimi anniun punto focale anche per le imprese industriali 68, in considerazione

—————————————⁶⁶ In relazione ai furti, nel 1997 quelli nei musei sono stati complessivamente 20, di cuila maggior parte in musei comunali, per un totale di 156 oggetti trafugati. DatiComando Carabinieri Tutela Patrimonio Artistico.⁶⁷ Naturalmente tutto ciò concerne il servizio espositivo; per quanto riguarda la valu-tazione qualitativa delle altre attività museali, il giudizio è rimesso a considerazioni ditipo politico oppure a stime effettuate dai livelli superiori di governo.⁶⁸ «La qualità non è più vista come qualcosa di opzionale ed eccezionale, qualcosalegato solo a un modello di impresa eccellente; oggi rappresenta la linea guida per tuttele attività, in tutte le attività, in tutte le organizzazioni ben gestite, e deve essere misu-rata secondo modalità quantificabili, in modo da fornire un riferimento utile per l’altadirezione», Lothian (1997), pag. 31.


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del fatto che le prestazioni finanziarie di un’azienda non sono altroche il riflesso del rapporto qualità/prezzo del prodotto, rispetto allaconcorrenza, e della capacità dell’azienda stessa di rispondere alleaspettative dei clienti.

Nel caso dei musei, tuttavia, l’utilizzo del giudizio del pubblico,quale misura della qualità del servizio offerto e parametro per l’orien-tamento strategico della gestione, deve essere sottoposto a molte cau-tele: il fatto che numerosi visitatori, ad esempio, possano preferire un«museo-parco giochi» o un «museo-supermercato» non deve indurread adeguarsi a standard che tradirebbero la missione culturale delmuseo stesso69. È necessario, infatti, anche a livello di sistemamuseale italiano, preservare l’identità e le specificità delle nostre isti-tuzioni culturali, fin dal rinascimento caratterizzate da un forte rigoremuseografico e museologico, sedimento di una consolidata e secolaretradizione di studio in questi campi. L’attenzione deve piuttosto esse-re concentrata nel badare a ché l’aura di sacralità che il museo devemantenere, non diventi una barriera alla comunicazione con il grandepubblico, ma piuttosto un elemento di valorizzazione rispetto allamission dell’educazione dei gusti dei visitatori. Una scelta oppostanon solo porterebbe inevitabilmente il museo a tradire la propria mis-sion, che ha natura in primo luogo culturale, ma determinerebbeanche, nel lungo periodo, una progressiva perdita di capacità distinti-va e quindi in definitiva di attrattività, rispetto a forme alternative disoddisfacimento dei medesimi bisogni. Ciò non implica naturalmenteche le esigenze dei visitatori non siano tenute nella debita considera-zione, anzi. È di estrema importanza, dunque, capire e approfondirele motivazioni che portano le persone a visitare un museo70 e valutarela capacità del museo stesso di comunicare con il proprio pubblico,un primo indice della quale può essere la notorietà del museo a livellolocale e nazionale.

5. ConclusioniL’utilizzo nelle gestioni museali di strumenti volti alla misurazionedelle performance richiede particolari cautele, in funzione delle pecu-liarità del servizio offerto e dell’importanza del mantenimento, sem-pre e comunque, di un determinato livello qualitativo dell’offerta. Neimusei, infatti, il meccanismo di mercato non è in grado di garantireun controllo automatico della qualità, per cui chiaramente l’attenzio-

—————————————⁶⁹ Cfr. Monin (1998), pag. 78.⁷⁰ Possiamo individuare, in generale, tre principali tipologie di bisogni che il fruitorecerca di soddisfare: bisogni intellettuali, nella ricerca di una crescita culturale; bisogniemozionali, da trovare in un’esperienza diversa dalla solita realtà e capace di suscitareemozioni; e infine bisogni di socialità: al museo non si va da soli, ma con qualcuno,così come il museo può essere il luogo per incontrare qualcuno. Cfr. Valdani (1998),pag. 68.


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ne degli amministratori a tale aspetto deve essere molto maggiore chenelle altre aziende. La complessità nella definizione concreta degliindici, inoltre, già notevole nelle imprese, risulta maggiore in funzionedell’irrilevanza dei prezzi di mercato e della difficoltà di misurazionedell’output per i vari servizi prodotti. D’altra parte la definizione el’implementazione di un sistema di misurazione e valutazione delleperformance rappresenta per i musei un passo fondamentale nel pro-cesso di aziendalizzazione e una premessa indispensabile per riusciread orientare l’offerta in maniera tale da incontrare il più possibile leesigenze del pubblico.


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