La struttura industriale italiana fra territori e reti globali

ll Centro

XXXIV Convegno di Economia e Politica IndustrialePosizionamento competitivo dell’Italia nel nuovo scenario post-crisi mondiale

Perugia, 24 e 25 settembre 2010

Marco CucculelliUniversità Politecnica delle Marche

Indice

– Le regioni del Centro

– Alcune evidenze per le Marche

– L’evidenza per le regioni del Centro: – Sensibilità alla domanda – Recupero efficienza/costi

PIL –2008 prezzi correnti

0

100

200

300

LOM LAZ VEN ERO PIE TOS CAM SIC PUG LIG MAR FVG CAL SAR TAA ABR UMB BAS MOL VDA

PIL complessivo su totale Italia:

con Lazio: 23.6

senza Lazio: 12.7

VA manifatturiero – 2008 – % sul totale Italia

0

10

20

30

LOM VEN ERO PIE TOS LAZ CAM MAR PUG FVG SIC ABR LIG TAA UMB SAR CAL BAS MOL VDA

PIL manifatturiero su totale Italia:

con Lazio: 17.9

senza Lazio: 13.7

VA manifatturiero / PIL - 2008

0

10

20

30

40

50

VEN ERO LOM MAR PIE ABR FVG UMB TOS MOL BAS TAA PUG CAM LIG VDA SAR SIC LAZ CAL

VA manifatturiero sul PIL – p.corr.

2000 2008 2000 2000

TOS 22.2 19.7 1.2 0.1UMB 19.4 19.8 -1.6 0.2ABR 24.1 23.5 3.1 3.9MAR 25.9 25.4 4.9 5.8

CEN 22.9 21.5 1.9 1.9

ITA 21.0 19.6

VA / PIL (%) Diff. su Italia

VA manifatturiero sul PIL – p.corr.

2000 2008 2000 2000

TOS 22.2 19.7 1.2 0.1UMB 19.4 19.8 -1.6 0.2ABR 24.1 23.5 3.1 3.9MAR 25.9 25.4 4.9 5.8

CEN 22.9 21.5 1.9 1.9

ITA 21.0 19.6

VA / PIL (%) Diff. su Italia

VA manifatturiero sul PIL – p.corr.

2000 2008 2000 2000

TOS 22.2 19.7 1.2 0.1UMB 19.4 19.8 -1.6 0.2ABR 24.1 23.5 3.1 3.9MAR 25.9 25.4 4.9 5.8

CEN 22.9 21.5 1.9 1.9

ITA 21.0 19.6

VA / PIL (%) Diff. su Italia

VA e UL – Industria s.s –Italia =100VA p.corr. 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.1 7.0 6.7 0.0 -0.3 -0.4UMB 1.4 1.3 1.4 0.0 0.2 0.0MAR 2.8 3.0 3.2 0.1 0.2 0.3ABR 1.9 2.1 2.2 0.2 0.0 0.3CEN 13.1 13.4 13.5 0.3 0.0 0.3

NO 41.3 40.0 39.7 -1.4 -0.2 -1.6NE 26.8 27.7 28.3 0.9 0.5 1.4SUD 18.7 18.8 18.5 0.2 -0.3 -0.1

UL totali 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.9 7.6 7.3 -0.3 -0.3 -0.6UMB 1.4 1.6 1.6 0.1 0.1 0.2MAR 3.7 3.9 4.4 0.2 0.5 0.7ABR 2.0 2.3 2.4 0.3 0.1 0.4CEN 15.1 15.4 15.7 0.3 0.3 0.6

NO 37.9 36.5 36.0 -1.4 -0.5 -1.9NE 27.0 28.3 28.3 1.3 0.0 1.3SUD 20.1 19.9 20.0 -0.2 0.1 -0.1

VA e UL – Industria s.s –Italia =100VA p.corr. 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.1 7.0 6.7 0.0 -0.3 -0.4UMB 1.4 1.3 1.4 0.0 0.2 0.0MAR 2.8 3.0 3.2 0.1 0.2 0.3ABR 1.9 2.1 2.2 0.2 0.0 0.3CEN 13.1 13.4 13.5 0.3 0.0 0.3

NO 41.3 40.0 39.7 -1.4 -0.2 -1.6NE 26.8 27.7 28.3 0.9 0.5 1.4SUD 18.7 18.8 18.5 0.2 -0.3 -0.1

UL totali 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.9 7.6 7.3 -0.3 -0.3 -0.6UMB 1.4 1.6 1.6 0.1 0.1 0.2MAR 3.7 3.9 4.4 0.2 0.5 0.7ABR 2.0 2.3 2.4 0.3 0.1 0.4CEN 15.1 15.4 15.7 0.3 0.3 0.6

NO 37.9 36.5 36.0 -1.4 -0.5 -1.9NE 27.0 28.3 28.3 1.3 0.0 1.3SUD 20.1 19.9 20.0 -0.2 0.1 -0.1

VA e UL – Industria s.s –Italia =100VA p.corr. 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.1 7.0 6.7 0.0 -0.3 -0.4UMB 1.4 1.3 1.4 0.0 0.2 0.0MAR 2.8 3.0 3.2 0.1 0.2 0.3ABR 1.9 2.1 2.2 0.2 0.0 0.3CEN 13.1 13.4 13.5 0.3 0.0 0.3

NO 41.3 40.0 39.7 -1.4 -0.2 -1.6NE 26.8 27.7 28.3 0.9 0.5 1.4SUD 18.7 18.8 18.5 0.2 -0.3 -0.1

UL totali 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.9 7.6 7.3 -0.3 -0.3 -0.6UMB 1.4 1.6 1.6 0.1 0.1 0.2MAR 3.7 3.9 4.4 0.2 0.5 0.7ABR 2.0 2.3 2.4 0.3 0.1 0.4CEN 15.1 15.4 15.7 0.3 0.3 0.6

NO 37.9 36.5 36.0 -1.4 -0.5 -1.9NE 27.0 28.3 28.3 1.3 0.0 1.3SUD 20.1 19.9 20.0 -0.2 0.1 -0.1

VA e UL – Industria s.s –Italia =100VA p.corr. 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.1 7.0 6.7 0.0 -0.3 -0.4UMB 1.4 1.3 1.4 0.0 0.2 0.0MAR 2.8 3.0 3.2 0.1 0.2 0.3ABR 1.9 2.1 2.2 0.2 0.0 0.3CEN 13.1 13.4 13.5 0.3 0.0 0.3

NO 41.3 40.0 39.7 -1.4 -0.2 -1.6NE 26.8 27.7 28.3 0.9 0.5 1.4SUD 18.7 18.8 18.5 0.2 -0.3 -0.1

UL totali 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.9 7.6 7.3 -0.3 -0.3 -0.6UMB 1.4 1.6 1.6 0.1 0.1 0.2MAR 3.7 3.9 4.4 0.2 0.5 0.7ABR 2.0 2.3 2.4 0.3 0.1 0.4CEN 15.1 15.4 15.7 0.3 0.3 0.6

NO 37.9 36.5 36.0 -1.4 -0.5 -1.9NE 27.0 28.3 28.3 1.3 0.0 1.3SUD 20.1 19.9 20.0 -0.2 0.1 -0.1

VA e UL – Industria s.s –Italia =100VA p.corr. 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.1 7.0 6.7 0.0 -0.3 -0.4UMB 1.4 1.3 1.4 0.0 0.2 0.0MAR 2.8 3.0 3.2 0.1 0.2 0.3ABR 1.9 2.1 2.2 0.2 0.0 0.3CEN 13.1 13.4 13.5 0.3 0.0 0.3

NO 41.3 40.0 39.7 -1.4 -0.2 -1.6NE 26.8 27.7 28.3 0.9 0.5 1.4SUD 18.7 18.8 18.5 0.2 -0.3 -0.1

UL totali 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.9 7.6 7.3 -0.3 -0.3 -0.6UMB 1.4 1.6 1.6 0.1 0.1 0.2MAR 3.7 3.9 4.4 0.2 0.5 0.7ABR 2.0 2.3 2.4 0.3 0.1 0.4CEN 15.1 15.4 15.7 0.3 0.3 0.6

NO 37.9 36.5 36.0 -1.4 -0.5 -1.9NE 27.0 28.3 28.3 1.3 0.0 1.3SUD 20.1 19.9 20.0 -0.2 0.1 -0.1

VA e UL – Industria s.s –Italia =100VA p.corr. 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.1 7.0 6.7 0.0 -0.3 -0.4UMB 1.4 1.3 1.4 0.0 0.2 0.0MAR 2.8 3.0 3.2 0.1 0.2 0.3ABR 1.9 2.1 2.2 0.2 0.0 0.3CEN 13.1 13.4 13.5 0.3 0.0 0.3

NO 41.3 40.0 39.7 -1.4 -0.2 -1.6NE 26.8 27.7 28.3 0.9 0.5 1.4SUD 18.7 18.8 18.5 0.2 -0.3 -0.1

UL totali 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.9 7.6 7.3 -0.3 -0.3 -0.6UMB 1.4 1.6 1.6 0.1 0.1 0.2MAR 3.7 3.9 4.4 0.2 0.5 0.7ABR 2.0 2.3 2.4 0.3 0.1 0.4CEN 15.1 15.4 15.7 0.3 0.3 0.6

NO 37.9 36.5 36.0 -1.4 -0.5 -1.9NE 27.0 28.3 28.3 1.3 0.0 1.3SUD 20.1 19.9 20.0 -0.2 0.1 -0.1

VA e UL – Industria s.s –Italia =100VA p.corr. 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.1 7.0 6.7 0.0 -0.3 -0.4UMB 1.4 1.3 1.4 0.0 0.2 0.0MAR 2.8 3.0 3.2 0.1 0.2 0.3ABR 1.9 2.1 2.2 0.2 0.0 0.3CEN 13.1 13.4 13.5 0.3 0.0 0.3

NO 41.3 40.0 39.7 -1.4 -0.2 -1.6NE 26.8 27.7 28.3 0.9 0.5 1.4SUD 18.7 18.8 18.5 0.2 -0.3 -0.1

UL totali 1995 2000 2007 2000-95 2007-00 1995-07

TOS 7.9 7.6 7.3 -0.3 -0.3 -0.6UMB 1.4 1.6 1.6 0.1 0.1 0.2MAR 3.7 3.9 4.4 0.2 0.5 0.7ABR 2.0 2.3 2.4 0.3 0.1 0.4CEN 15.1 15.4 15.7 0.3 0.3 0.6

NO 37.9 36.5 36.0 -1.4 -0.5 -1.9NE 27.0 28.3 28.3 1.3 0.0 1.3SUD 20.1 19.9 20.0 -0.2 0.1 -0.1

In sintesi…

• Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione manifatturiera ma…

• … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse– sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR)– sia rispetto alle altre aree:

• NE cresce per VA e UL• NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL

• Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni ’90, mentre nel CEN dopo il 2000.

• Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali spiegazioni?

In sintesi…

• Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione manifatturiera ma…

• … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse– sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR)– sia rispetto alle altre aree:

• NE cresce per VA e UL• NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL

• Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni ’90, mentre nel CEN dopo il 2000.

• Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali spiegazioni?

In sintesi…

• Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione manifatturiera ma…

• … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse– sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR)– sia rispetto alle altre aree:

• NE cresce per VA e UL• NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL

• Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni ’90, mentre nel CEN dopo il 2000.

• Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali spiegazioni?

In sintesi…

• Le quattro regioni del Centro confermano la loro vocazione manifatturiera ma…

• … mostrano dinamiche di crescita abbastanza diverse– sia tra di loro (TOS e UMB; MAR e ABR)– sia rispetto alle altre aree:

• NE cresce per VA e UL• NO si ridimensiona, ma migliora il rapporto VA/UL

• Gran parte delle variazioni per NO e NE avvengono negli anni ’90, mentre nel CEN dopo il 2000.

• Nel complesso, presentano una crescita meno intensa sia come addetti (a parità di VA) sia come produttività nominale: quali spiegazioni?

L’evidenza per le Marche

– Le ipotesi di lavoro

– Sistema produttivo più “giovane”, con forte effetto di “trascinamento” legato ai settori tradizionali e distretti, che beneficia delle condizioni favorevoli degli anni ’90

– L’accresciuta competizione richiede di spostare la frontiera (tecnologica, commerciale, di mercato), assumendo quantità crescenti di rischio

– La governance familiare - particolarmente adatta a sostenere il rischio - nel breve periodo può privilegiare il trade-off a favore del controllo. Nelle regioni più “giovani” questo può costituire un freno allo sviluppo e alla riorganizzazione.

– Per il processo di autoselezione impresa/management, anche il management può risentire di queste situazioni

L’evidenza per le Marche

– Le ipotesi di lavoro

– Sistema produttivo più “giovane”, con forte effetto di “trascinamento” legato ai settori tradizionali e distretti, che beneficia delle condizioni favorevoli degli anni ’90

– L’accresciuta competizione richiede di spostare la frontiera (tecnologica, commerciale, di mercato), assumendo quantità crescenti di rischio

– La governance familiare - particolarmente adatta a sostenere il rischio - nel breve periodo può privilegiare il trade-off a favore del controllo. Nelle regioni più “giovani” questo può costituire un freno allo sviluppo e alla riorganizzazione.

– Per il processo di autoselezione impresa/management, anche il management può risentire di queste situazioni

L’evidenza per le Marche

– Le ipotesi di lavoro

– Sistema produttivo più “giovane”, con forte effetto di “trascinamento” legato ai settori tradizionali e distretti, che beneficia delle condizioni favorevoli degli anni ’90

– L’accresciuta competizione richiede di spostare la frontiera (tecnologica, commerciale, di mercato), assumendo quantità crescenti di rischio

– La governance familiare - particolarmente adatta a sostenere il rischio - nel breve periodo può privilegiare il trade-off a favore del controllo. Nelle regioni più “giovani” questo può costituire un freno allo sviluppo e alla riorganizzazione.

– Per il processo di autoselezione impresa/management, anche il management può risentire di queste situazioni

Le 200 imprese della Classifica FM

– Dimensione media elevata • circa 200 dipendenti• 40mln di fatturato

– Età media elevata, circa 38 anni, indice di capacità competitiva e di un buon adattamento (fit) con il mercato

– Performance mediamente superiori rispetto alla media dell’industria regionale e alle medie imprese italiane

Alcuni risultati per le Marche

• Le modifiche del modello di business

• Le strategie

• I prodotti

• Le pratiche manageriali

Attività operative (8%)

Fornitori(44%)

Input (costo/qualità)

11%

Ricerca e sviluppo (3%)

Pubblicità promozione (2%)

Canali(10%)

Prodotti(3%)

Layout produttivo Lavoro e organizzazione (6%)

Modelli(13%)

1. Il modello di business

26%55%

2. Le strategie delle imprese

• 10 fattori strategici che sostengono la competitività dell’impresa, aggregati in alcune strategie di base attraverso una analisi fattoriale

• Valutazione dell’impatto della singola strategia su alcuni indicatori di performance

Fattori competitivi e strategie di baseTabella 3.3b – Rotated Factor loading Variabile Fattore 1 Fattore 2 Fattore 3 Fattore 4 Introduzione sistemi produttivi più efficienti 0,1018 -0,8579 0,8255 -0,2328 Cambiamenti organizzativi e di layout produttivo 0,1011 0,1931 0,7558 0,2716 Riduzione costo del lavoro 0,3943 0,2071 0,2012 -0,2204 Miglioramento qualità degli input 0,3822 0,1601 0,2355 0,1308 Minor costo degli input 0,7435 -0,0463 -0,0508 0,1167 Introduzione varianti e nuovi modelli 0,1208 0,2470 -0,8532 0,8183 Cambiamento canali distributivi 0,7125 -0,0997 -0,1368 0,0803 Riorganizzazione fornitori 0,8142 0,0934 0,0803 -0,1004 Aumento spesa per promozione e pubblicità 0,2092 0,4556 0,0677 0,4120 Aumento spesa per ricerca sul prodotto 0,5659 -0,2243 -0,2532 0,7221 Compressione margini di profitto 0,3530 0,2281 0,4222 -0,2939

Strategie emergenti Efficienza esterna

Orientamento al mercato

Efficienza interna

Portafoglio prodotti

Impatto sulle performance: crescita, redditività, leverage

Tabella 3.6 – Analisi di regressione Variabile dipendente Variabili indipendenti

Crescita delle vendite

ROS Mark-Up Leverage

Numero Dipendenti 0.00000123 -0.00000245 -0.00000428 0.0000120 (0.000026) (0.000011) (0.000010) (0.000024)

Efficienza esterna 0.00197 0.00932** 0.0111** -0.0199*

(0.010) (0.0047) (0.0046) (0.012)

Mercato -0.00175 -0.00197 -0.00126 0.00833

(0.010) (0.0046) (0.0046) (0.012)

Contenimento costi -0.0221** -0.00348 0.00244 -0.0135

(0.010) (0.0047) (0.0046) (0.012)

Efficienza Interna -0.00526 0.00672 0.00506 -0.00144

(0.010) (0.0046) (0.0046) (0.012)

Constante 0,205 0.062*** 0.105*** 0.701***

(0.023) (0.0057) (0.0053) (0.013)

Dummy temporali Sì Sì Sì Sì

Osservazioni 1116 1304 1304 1304 Numero di imprese 188 189 189 189

R2 0,143 0,214 0,295 0,167

F Test 0,985 1,219 2,618 0,758

Prob > F 0,075 0,002 0,000 0,613

Standard errors in parentesi: *** p<0.01, ** p<0.05, * p<0.1

Strategie emergenti Performance

Crescita ROS Markup Leverage

Efficienza interna *

Efficienza esterna ** *** **

Orientamento al mercato * *

Portafoglio prodotti **

3. L’evidenza sui prodotti

Tab. 1 - Distribuzione delle imprese, prodotti e ricavi per numero di prodotti delle imprese del campione – Anno 2007

Imprese Prodotti Ricavi

Numero di prodotti Freq. % Freq. % % sul totale del

fatturato del campione

1 98 52.7 98 28.7 21.1 2 34 18.1 68 19.9 20.6 3 45 23.9 135 39.6 26.4 4 10 5.3 40 11.7 31.9 Totale 186 100.0 341 100 100

3. L’evidenza sui prodotti

Tab. 1 - Distribuzione delle imprese, prodotti e ricavi per numero di prodotti delle imprese del campione – Anno 2007

Imprese Prodotti Ricavi

Numero di prodotti Freq. % Freq. % % sul totale del

fatturato del campione

1 98 52.7 98 28.7 21.1 2 34 18.1 68 19.9 20.6 3 45 23.9 135 39.6 26.4 4 10 5.3 40 11.7 31.9 Totale 186 100.0 341 100 100

3. L’evidenza sui prodotti

Tab. 1 - Distribuzione delle imprese, prodotti e ricavi per numero di prodotti delle imprese del campione – Anno 2007

Imprese Prodotti Ricavi

Numero di prodotti Freq. % Freq. % % sul totale del

fatturato del campione

1 98 52.7 98 28.7 21.1 2 34 18.1 68 19.9 20.6 3 45 23.9 135 39.6 26.4 4 10 5.3 40 11.7 31.9 Totale 186 100.0 341 100 100

3. L’evidenza sui prodotti

Tab. 1 - Distribuzione delle imprese, prodotti e ricavi per numero di prodotti delle imprese del campione – Anno 2007

Imprese Prodotti Ricavi

Numero di prodotti Freq. % Freq. % % sul totale del

fatturato del campione

1 98 52.7 98 28.7 21.1 2 34 18.1 68 19.9 20.6 3 45 23.9 135 39.6 26.4 4 10 5.3 40 11.7 31.9 Totale 186 100.0 341 100 100

Le differenze nella crescita

Tabella 3. Differenze nei tassi medi di crescita delle imprese in relazione all’introduzione di un nuovo prodotto nel periodo 2000-06

Sotto-campioni di imprese

Tasso di crescita medio delle vendite

Osserv.

Student t-test (differenza tra le

medie) [ P (T < t)]

- Hanno introdotto un nuovo prodotto tra il 2000 e il 2006 0.102 162 –2.9069 - Non hanno introdotto un nuovo prodotto 0.054 949 [0.0019***] - Mono-prodotto 0.052 587 –1.6301 - Multi-prodotto 0.071 524 [0.0517 ** ]

Le differenze nella crescita

Tabella 3. Differenze nei tassi medi di crescita delle imprese in relazione all’introduzione di un nuovo prodotto nel periodo 2000-06

Sotto-campioni di imprese

Tasso di crescita medio delle vendite

Osserv.

Student t-test (differenza tra le

medie) [ P (T < t)]

- Hanno introdotto un nuovo prodotto tra il 2000 e il 2006 0.102 162 –2.9069 - Non hanno introdotto un nuovo prodotto 0.054 949 [0.0019***] - Mono-prodotto 0.052 587 –1.6301 - Multi-prodotto 0.071 524 [0.0517 ** ]

Tasso annuo di introduzione di nuovi prodotti nelle imprese del campione

0

0.05

0.1

0.15

0.2

0.25

0.3

0.35

0.4

1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005

New products introduction rateNumero di nuovi prodotti

introdotti su totale prodotti esistenti in ciascun anno

4. Pratiche manageriali pre- e post-acquisizione da parte di multinazionali

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

25-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71-75

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

post

pre

4. Pratiche manageriali pre- e post-acquisizione da parte di multinazionali

-50

-40

-30

-20

-10

0

10

20

30

40

50

25-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60 61-65 66-70 71-75

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

post

pre

Alcuni risultati in sintesi

• Le strategie: privilegiano l’efficienza esterna

• I modelli di business: si allargano a “rete”

• I prodotti: sono importanti, ma vengono introdotti a tassi decrescenti

• Le pratiche manageriali: mostrano ampi margini di miglioramento

Le implicazioni

– Maturità delle imprese e mantenimento di una forte capacità competitiva

• Tuttavia, attenuazione del carattere imprenditoriale legato all’introduzione di nuovi prodotti (stile imprenditoriale più prudente)

• Stili manageriali meno attenti all’efficienza interna (e alle pratiche) e più rivolti alla gestione della rete

– Queste ipotesi sono verificabili in un contesto multi-regionale senza indagini dirette? E come?

Le implicazioni

– Maturità delle imprese e mantenimento di una forte capacità competitiva

• Tuttavia, attenuazione del carattere imprenditoriale legato all’introduzione di nuovi prodotti (stile imprenditoriale più prudente)

• Stili manageriali meno attenti all’efficienza interna (e alle pratiche) e più rivolti alla gestione della rete

– Queste ipotesi sono verificabili in un contesto multi-regionale senza indagini dirette? E come?

I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione

• Ristrutturazione sul fronte dei ricavi– Nuove opportunità/prodotti– È simile all’avvio di una nuova impresa– È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale)

• Ristrutturazione sul fronte dei costi– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche– È manageriale (stile manageriale)– E’ spesso associato alle pratiche manageriali

I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione

• Ristrutturazione sul fronte dei ricavi– Nuove opportunità/prodotti– È simile all’avvio di una nuova impresa– È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale)

• Ristrutturazione sul fronte dei costi– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche– È manageriale (stile manageriale)– E’ spesso associato alle pratiche manageriali

I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione

• Ristrutturazione sul fronte dei ricavi– Nuove opportunità/prodotti– È simile all’avvio di una nuova impresa– È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale)

• Ristrutturazione sul fronte dei costi/efficienza– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche– È manageriale (stile manageriale)– E’ spesso associato alle pratiche manageriali

I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione

• Ristrutturazione sul fronte dei ricavi– Nuove opportunità/prodotti– È simile all’avvio di una nuova impresa– È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale)

• Ristrutturazione sul fronte dei costi– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche– È manageriale (stile manageriale)– E’ spesso associato alle pratiche manageriali

Capacità dell’impresa di “seguire” il mercato

tiktiktkti cDOMsales ,,,,10,, )log()log(

I percorsi di riorganizzazione/ ristrutturazione

• Ristrutturazione sul fronte dei costi– Nuove opportunità/prodotti– È simile all’avvio di una nuova impresa– È imprenditoriale (definisce lo stile imprenditoriale)

• Ristrutturazione sul fronte dei costi– Affinamento/miglioramento procedure e pratiche– È manageriale (stile manageriale)– E’ spesso associato alle pratiche manageriali

Funzione di produzione

ii uControlliATEKNVA 4321 5_)log()log()log(

Il campione delle imprese- numerosità e composizione

NO NE CEN SUD Totale %

Alimentari 3,072 2,870 1,199 704 7,846 9.9Sistema moda 9,794 10,086 5,213 2,473 27,566 34.8Macchinari 4,001 3,738 1,561 917 10,217 12.9Altri specializzati 3,135 2,929 1,224 718 8,007 10.1Scala 8,911 7,858 2,738 1,927 21,435 27.1High tech 1,615 1,509 630 370 4,124 5.2

Totale 30,528 28,991 12,565 7,110 79,195 100.0

% 38.5 36.6 15.9 9.0 100.0

Il campione delle imprese- numerosità e composizione

NO NE CEN SUD Totale %

Alimentari 3,072 2,870 1,199 704 7,846 9.9Sistema moda 9,794 10,086 5,213 2,473 27,566 34.8Macchinari 4,001 3,738 1,561 917 10,217 12.9Altri specializzati 3,135 2,929 1,224 718 8,007 10.1Scala 8,911 7,858 2,738 1,927 21,435 27.1High tech 1,615 1,509 630 370 4,124 5.2

Totale 30,528 28,991 12,565 7,110 79,195 100.0

% 38.5 36.6 15.9 9.0 100.0

Il campione delle imprese- numerosità e composizione

NO NE CEN SUD Totale %

Alimentari 3,072 2,870 1,199 704 7,846 9.9Sistema moda 9,794 10,086 5,213 2,473 27,566 34.8Macchinari 4,001 3,738 1,561 917 10,217 12.9Altri specializzati 3,135 2,929 1,224 718 8,007 10.1Scala 8,911 7,858 2,738 1,927 21,435 27.1High tech 1,615 1,509 630 370 4,124 5.2

Totale 30,528 28,991 12,565 7,110 79,195 100.0

% 38.5 36.6 15.9 9.0 100.0

Il campione delle imprese- numerosità e composizione

NO NE CEN SUD Totale %

Alimentari 3,072 2,870 1,199 704 7,846 9.9Sistema moda 9,794 10,086 5,213 2,473 27,566 34.8Macchinari 4,001 3,738 1,561 917 10,217 12.9Altri specializzati 3,135 2,929 1,224 718 8,007 10.1Scala 8,911 7,858 2,738 1,927 21,435 27.1High tech 1,615 1,509 630 370 4,124 5.2

Totale 30,528 28,991 12,565 7,110 79,195 100.0

% 38.5 36.6 15.9 9.0 100.0

Tassi di crescita 2000-08

Ricavi VARicavi

/Dip.VA / dip. RO/VA

Servizi esterni su costi oper.

NO 2.08 2.62 2.02 2.08 -24.6 3.53NE 2.88 3.01 1.61 1.23 -23.5 2.11CEN 1.07 1.78 0.21 0.03 -33.4 8.33SUD 2.62 3.04 0.69 0.08 -28.5 6.71

ITA 2.12 2.55 1.38 1.43 -26.1 4.26

Tassi di crescita 2000-08

Ricavi VARicavi

/Dip.VA / dip. RO/VA

Servizi esterni su costi oper.

NO 2.08 2.62 2.02 2.08 -24.6 3.53NE 2.88 3.01 1.61 1.23 -23.5 2.11CEN 1.07 1.78 0.21 0.03 -33.4 8.33SUD 2.62 3.04 0.69 0.08 -28.5 6.71

ITA 2.12 2.55 1.38 1.43 -26.1 4.26

Tassi di crescita 2000-08

Ricavi VARicavi

/Dip.VA / dip. RO/VA

Servizi esterni su costi oper.

NO 2.08 2.62 2.02 2.08 -24.6 3.53NE 2.88 3.01 1.61 1.23 -23.5 2.11CEN 1.07 1.78 0.21 0.03 -33.4 8.33SUD 2.62 3.04 0.69 0.08 -28.5 6.71

ITA 2.12 2.55 1.38 1.43 -26.1 4.26

1. Versante costi/efficienza

Funzione di produzione:

1. Cross section 2000 vs 2008

2. Valagg 2008 deflazionato a due cifre

3. Risultati simili al modello pooled con interazioni

4. Controlli per età, settore,

2000 2008

C 1.69 1.78log(N) 0.552 0.568log(K) 0.412 0.411

NE 0.052 0.016CEN -0.016 -0.087SUD -0.212 -0.277

Età (log) 0.093 0.088Settore ate5 ate5

R2 0.77 0.78N. 22154 22154

1. Versante costi/efficienza

2000 2008

C 1.69 1.78log(N) 0.552 0.568log(K) 0.412 0.411

NE 0.052 0.016CEN -0.016 -0.087SUD -0.212 -0.277

Età (log) 0.093 0.088Settore ate5 ate5

R2 0.77 0.78N. 22154 22154

Il NO mostra un recupero di efficienza

1. Versante costi/efficienza

2000 2008

C 1.69 1.78log(N) 0.552 0.568log(K) 0.412 0.411

NE 0.052 0.016CEN -0.016 -0.087SUD -0.212 -0.277

Età (log) 0.093 0.088Settore ate5 ate5

R2 0.77 0.78N. 22154 22154

Per il NE il differenziale

positivo si riduce

1. Versante costi/efficienza

2000 2008

C 1.69 1.78log(N) 0.552 0.568log(K) 0.412 0.411

NE 0.052 0.016CEN -0.016 -0.087SUD -0.212 -0.277

Età (log) 0.093 0.088Settore ate5 ate5

R2 0.77 0.78N. 22154 22154

Per il CEN e SUD il differenziale

negativo si amplia

1. Versante costi/efficienza2000 2008

C 1.69 1.78log(N) 0.552 0.568log(K) 0.412 0.411

NE 0.051 0.016

TOS -0.011 -0.061UMB -0.035 -0.154MAR 0.014 -0.101ABR -0.142 -0.175

SUD -0.211 -0.278

Età (log) 0.092 0.06Sett ate5 ate5

R2 0.77 0.78N. 21455 22154

Tutte le regioni CEN peggiorano:

TOS e ABR: -0.05UMB e MAR: -0.10

2. Ristrutturazione sul versante ricavi

• Equazione stimata

– DOM = Indice fatturato interno e esterno – Eurostat Ate3– Periodo: 2000-2008– Controlli: area, dimensione, età, proprietà, imm.

immateriali /R&S

tiktiktkti cDOMsales ,,,,10,, )log()log(

2. Ristrutturazione sul versante ricaviDomanda interna Domanda estera

Domanda 0.489 0.489 0.486 0.206 0.206 0.212

D.NE 0.036 0.037 0.027 0.024D.CEN -0.168 -0.167 -0.025 -0.026D.SUD 0.011 0.013 -0.004 -0.006

Imp.familiare -0.004 -0.004Imp. Industr. 0.051 0.048

Ricomposizione 0.015 0.011 D.CEN.ricomposizione 0.002 0.001

Deriva -0.088 -0.177 D.CEN.deriva -0.022 -0.258

log età -0.069 -0.069 -0.069 -0.068 -0.068 -0.068log dip 0.112 0.111 0.086 0.114 0.115 0.101log immateriali 0.033 0.074Cost. 0.377 0.375 0.383 0.391 0.392 0.381

R2 0.21 0.21 0.22 0.18 0.19 0.19N 34556 34556 34556 32144 32144 32144

2. Ristrutturazione sul versante ricaviDomanda interna Domanda estera

Domanda 0.489 0.489 0.486 0.206 0.206 0.212

D.NE 0.036 0.037 0.027 0.024D.CEN -0.168 -0.167 -0.025 -0.026D.SUD 0.011 0.013 -0.004 -0.006

Imp.familiare -0.004 -0.004Imp. Industr. 0.051 0.048

Ricomposizione 0.015 0.011 D.CEN.ricomposizione 0.002 0.001

Deriva -0.088 -0.177 D.CEN.deriva -0.022 -0.258

log età -0.069 -0.069 -0.069 -0.068 -0.068 -0.068log dip 0.112 0.111 0.086 0.114 0.115 0.101log immateriali 0.033 0.074Cost. 0.377 0.375 0.383 0.391 0.392 0.381

R2 0.21 0.21 0.22 0.18 0.19 0.19N 34556 34556 34556 32144 32144 32144

Prime conclusioni

1. La capacità di • recuperare costi/efficienza e • seguire la domanda sembra minore nel CENTRO rispetto al NO e NE

2. Strutture più “complesse” (proprietà industriale vs familiare) ristrutturano più intensamente e crescono di più

3. Quale effetto hanno avuto le modifiche dell’assetto proprietario?• Concentrazioni • Allargamenti

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

• Due sotto-gruppi nelle imprese familiari:

– “Ricomposizione” della proprietà: • Imprese con cambiamento rilevante e oggi con unico proprietario

che possiede almeno il 50%.

» Effetto atteso positivo

– “Deriva familiare”: • imprese con cambiamento rilevante che hanno oggi almeno 6

azionisti, con max 50% ciascuno (proprietà frazionata e senza controllo concentrato)

» Effetto atteso negativo

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

• Due sotto-gruppi nelle imprese familiari:

– “Ricomposizione” della proprietà: • Imprese con cambiamento rilevante e oggi con unico proprietario

che possiede almeno il 50%.

» Effetto atteso positivo

– “Deriva familiare”: • imprese con cambiamento rilevante che hanno oggi almeno 6

azionisti, con max 50% ciascuno (proprietà frazionata e senza controllo concentrato)

» Effetto atteso negativo

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

• Due sotto-gruppi nelle imprese familiari:

– “Ricomposizione” della proprietà: • Imprese con cambiamento rilevante e oggi con unico proprietario

che possiede almeno il 50%.

» Effetto atteso positivo

– “Deriva familiare”: • imprese con cambiamento rilevante che hanno oggi almeno 6

azionisti, con max 50% ciascuno (proprietà frazionata e senza controllo concentrato)

» Effetto atteso negativo

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

Ricomp. Deriva Ricomp. Deriva

Tradizionali 25.8 40.6 NO 17.4 26.0Specializzati 19.4 33.7 NE 32.3 36.4Scala 22.8 26.1 CEN 35.4 41.2High Tech 21.7 24.3 SUD 20.3 26.5

ITA 22.8 30.7 ITA 22.8 30.7

Percentuale di imprese - possedute da individui o famiglie - che hanno sperimentato variazioni rilevanti nella proprietà

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

Ricomp. Deriva Ricomp. Deriva

Tradizionali 25.8 40.6 NO 17.4 26.0Specializzati 19.4 33.7 NE 32.3 36.4Scala 22.8 26.1 CEN 35.4 41.2High Tech 21.7 24.3 SUD 20.3 26.5

ITA 22.8 30.7 ITA 22.8 30.7

Percentuale di imprese - possedute da individui o famiglie - che hanno sperimentato variazioni rilevanti nella proprietà

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

Ricomp. Deriva Ricomp. Deriva

Tradizionali 25.8 40.6 NO 17.4 26.0Specializzati 19.4 33.7 NE 32.3 36.4Scala 22.8 26.1 CEN 35.4 41.2High Tech 21.7 24.3 SUD 20.3 26.5

ITA 22.8 30.7 ITA 22.8 30.7

Percentuale di imprese - possedute da individui o famiglie - che hanno sperimentato variazioni rilevanti nella proprietà

1. Versante costi/efficienza

C 1.71 1.89 1.98 1.75log(N) 0.689 0.634 0.687 0.604log(K) 0.324 0.377 0.321 0.412

Ricomposizione 0.032 0.127 RIcomp*NE 0.001 Ricomp*CEN -0.021 Ricomp*SUD -0.344

Deriva -0.119 0.179 Der*NE -0.128 Der*CEN -0.247 Der*SUD -0.383

Età (log) 0.078 0.07 0.059 0.074Sett ate5 ate5 ate5 ate5R2 0.79 0.79 0.81 0.82N. 20889 20889 9499 9499

Ricomposizione Deriva

La ricomposizione si associa ad un netto

recupero di efficienza nel NO e NE, debole nel CEN e molto debole nel SUD…

2. Versante ricaviDomanda interna Domanda estera

Domanda 0.489 0.489 0.486 0.206 0.206 0.212

D.NE 0.036 0.037 0.027 0.024D.CEN -0.168 -0.167 -0.025 -0.026D.SUD 0.011 0.013 -0.004 -0.006

Imp.familiare -0.004 -0.004Imp. Industr. 0.051 0.048

Ricomposizione 0.015 0.011 D.CEN.ricomposizione 0.002 0.001

Deriva -0.088 -0.177 D.CEN.deriva -0.022 -0.258

log età -0.069 -0.069 -0.069 -0.068 -0.068 -0.068log dip 0.112 0.111 0.086 0.114 0.115 0.101log immateriali 0.033 0.074Cost. 0.377 0.375 0.383 0.391 0.392 0.381

R2 0.21 0.21 0.22 0.18 0.19 0.19N 34556 34556 34556 32144 32144 32144

… e ad una maggiore capacità di seguire la domanda di mercato ,

sia nel NO che nelle altre aree.

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

Ricomposizione Deriva

NO

NE

CEN

SUD

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

Ricomposizione Deriva

Ricavi

NO

NE

CEN

SUD

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

Ricomposizione Deriva

Ricavi

NO

NE

CEN

SUD

“deriva” come opzione deliberata,

non subita.

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

Ricomposizione Deriva

Ricavi

NO

NE

CEN

SUDRischio

“successione” per le regioni del CEN

Modifiche dell’assetto proprietario e ristrutturazione

Ricomposizione Deriva

Costi/efficienza

NO

NE

CEN

SUD

Considerazioni conclusive

– Il percorso di ristrutturazione appare evidente, anche se con forti differenze rispetto a NO e NE

– “Stili manageriali” solidi, ma meno attenti alla organizzazione dei fattori

– “Stili imprenditoriali” vivaci, ma meno attenti al prodotto

– Importanza del fattore OI per il percorso di riorganizzazione

– Questo carattere potrebbe esporre maggiormente il sistema manifatturiero del CEN agli effetti della crisi in corso dal 2008

La struttura industriale italiana fra territori e reti globali

ll Centro

XXXIV Convegno di Economia e Politica IndustrialePosizionamento competitivo dell’Italia nel nuovo scenario post-crisi mondiale

Perugia, 24 e 25 settembre 2010

Marco CucculelliUniversità Politecnica delle Marche

Imprese medie

Totale imprese

n. % %1 2 3 2/3

NO 1867 40.4 30.2 1.3NE 1734 37.5 24.2 1.5

TOS 250 5.4 9.3 0.6MAR 220 4.8 4.1 1.2UMB 74 1.6 1.7 0.9ABR 87 1.9 2.3 0.8

CEN 631 13.6 17.4 0.8

ITA 4625 100.0 100 1.0

Lazio 89

Le caratteristiche dei prodotti

Prodotto 1 Prodotto 2 Prodotto 3 Media Media Media

Anno introduzione 1978 1982 1990 Quota sul fatturato attuale 0.46 0.30 0.24 Incidenza massima raggiunta 0.61 0.45 0.28 Anno di massima incidenza 1996 1998 2003 Quota addetti sul totale 0.52 0.30 0.22 Quota investimenti sul totale investimenti 0.41 0.32 0.26 Quota investimenti in immateriali 0.38 0.31 0.28

Impegno imprenditoriale sul prodotto 0.40 0.31 0.27

Conoscenza del prodotto (1-10) 9.23 8.72 8.45 Quota addetti/Quota fatturato 1.22 0.97 0.85

Quota investimenti/Quota fatturato 0.95 1.01 1.00

Quota invest. immat./Quota fatturato 0.88 1.00 1.08 Impegno imprendit./Quota fatturato 0.93 1.01 1.06

Fattori competitivi e modelli di business

Fattori % % area

Input (costo/qualità) 11Fornitori 44 55

Attività operative 2Efficienza tecnica 6Lavoro organizzazione 6 14

Canali/mercati 10Prodotti 3Modelli 13 26

Ricerca e sviluppo 3Pubblicità e promozione 2 5

2002 2009 2009/02

ABR 45.1 44.5 -0.6MAR 40.1 46.2 6.1TOS 41.4 39.2 -2.2UMB 45.7 45.2 -0.5CEN 43.1 42.8 -0.3

NE 42.8 41.6 -1.2NO 37.7 36.1 -1.6SUD 39.2 39.4 0.2

Titolari con più di 50 anni su totale titolari – anni 2002 e 2009

PIL procapite – 1980-2008 - Italia=100

80

100

120

1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

TOS

MAR

UMB

ABR

4. Pratiche manageriali e performanceFig. 1 – Livelli di pratiche manageriali e performance relativa per classe di pratiche.

-0.57

0.43

0.79

1.51

-1

0

1

2

<40 40-50 50-60 >60

Classe di punteggio delle pratiche manageriali

RO

S d

iffer

enzi

ale

Legenda: In ordinata è riportato il ROS differenziale a parità di settore Ateco 3, classe dimensionale e provincia.