LA RIVISTA DELLA FORMAZIONE PER VALORIZZARE LA CONOSCENZA

n.19 | MARZO-APRILE2012 www.humantraining.it

coverstory

GIORGIO AMBROGIONIPRESIDENTE FEDERMANAGER

intervisteALESSANDRO VECCHIETTI

PRESIDENTE FONDIRPADRE CICCIMARRA

PRESIDENTE FOND. E.R.RICCARDO GIOVANI

CONFARTIGIANATO NAZIONALE

Perio

dicità

bime

strale

- Po

ste It

alian

e Spa

- Sp

ediz.

abbo

name

nto po

stale

D.L.

353/

2003

(con

v.in

L.27/

2/20

04 n

.46) a

rt.1

comm

a 1 -

CNS

MI

€ 8,

00 -

chf 1

3

FORMIAMO TALENTIPER UN MONDO

DI SUCCESSO.MILANO via Olmetto 5 tel. 02 86996701 www.powertraining.it

3 - HT

EDITORIALE

L’OBBLIGO DELLA FORMAZIONE CONTINUA

PER IL RILANCIO ECONOMICO

Stiamo attraversando un periodo di grandi trasformazioni legi-

slative-politiche-economiche, quali ad esempio: la riforma del Titolo V della Costituzione, la rivisitazione dello statuto dei lavoratori, che inno-vativamente introduce il diritto alla formazione, la lifelong learning eu-ropea che colloca la persona al centro dei processi dell’apprendimento, non ultimo il varo del federalismo fisca-le dove la formazione professionale oltre ad essere costituzionalmente affidata alle Regioni i suoi proventi fi-nanziari gravitano nella sfera dell’au-tonomia regionale.

Inoltre i dati provenienti dal sistema permanente di monitoraggio delle at-tività finanziate dai Fondi Paritetici Interprofessionali confermano l’in-sufficienza dei livelli di investimen-to e partecipazione alla formazione continua. Ciò è dovuto ad un diffuso disinteresse del sistema produttivo italiano nel promuovere lo sviluppo delle competenze dei propri dipen-denti. Elemento che evidenzia chia-ramente che l’attività formativa rap-presenta per le aziende un costo non solo economico, ma anche organiz-zativo (deficit informativo, eccessiva difficoltà nella gestione burocratica, tempi lunghi di risposta, ritardi sui pagamenti, “scialba” offerta formati-va). La struttura regolamentare che disciplina la programmazione, l’at-tuazione e la rendicontazione degli interventi comunitari è del tutto sbi-lanciata ed adotta forme burocratiche

pesanti, a scapito di una valutazione in termini di costi-benefici. Tutto questo accresce la distanza tra mon-do della formazione e mondo della produzione. Nel suddetto contesto a cui si abbina uno stadio di con-giuntura economica-sociale negativo, dove tra le priorità vi è la concentra-zione della spesa pubblica e l’innal-zamento della qualità dei sistemi e dei servizi. Diviene doveroso, quindi, avviare una stagione di valutazioni e di riforme del sistema pubblico di fi-nanziamento della formazione e della sua gorvernance.

Occorre quindi allineare proble-mi, opportunità e spazi di manovra, agendo su tutte le diverse responsabi-lità istituzionali a livello centrale e lo-cale, fissando nuove regole di gover-nance attraverso specifici indirizzi:•Primoindirizzoobbligatorietàdel-

laformazionecontinua. Innescare delle politiche di incentivazione a favore delle imprese per gli investi-menti sulla formazione attraverso un dispositivo legislativo che pre-veda l’obbligo dell’ impiego della formazione continua (come d’altra parte avviene in materia di sicurezza del lavoro, oppure sul settore delle professioni vi è l’obbligo dell’aggior-namento es. avvocati medici ecc.). Tale obbligo potrebbe essere sod-disfatto attraverso l’impiego delle risorse finanziarie pubbliche (FSE, fondi Interprofessionali, ecc.).

•Secondo Indirizzo trasparenzasulla gestione dei fondi contro le

irregolarità e le frodi. Istituire un fondo unico per la formazione cui fare confluire tutti i finanziamenti nazionali ed europei cambiando gli attuali assetti gestionali (forte-mente sbilanciati sotto l’egida am-ministrativa burocratica) promuo-vendo meccanismi di trasparenza dell’impiego dei fondi pubblici – come per esempio la tracciabili-tà dei flussi finanziari e la messa in trasparenza totale – con il varo di misure preventive. Possono essere adottati sistemi di trasferimento del denaro pubblico, non più in capo all’azienda o all’organismo di for-mazione come avviene oggi, ma con il tramite dell’agenzia delle entrate che andrà a compensare le imposte che l’azienda deve versare al fisco, attingendo proporzionalmente e li-mitatamente al progetto formativo a sua volta approvato.

•Terzo indirizzogarantire ildirittoalla“buonaformazione”perilavo-ratori. A tale fine il settore si deve dotare, tramite i meccanismi della bilateralità, un proprio fondo inter-professionale che possa aggiornare gli operatori della formazione, ele-vando di riflesso la domanda.

Così operando il Settore riceverà una forte spinta innovatrice è assume-rà il ruolo, a cui storicamente è stato chiamato, di innervare nel sistema economico e sociale quelle conoscen-ze e quelle capacità fulcro dello svi-luppo del Sistema Paese.

di Carlo Barberis

4 - HT

EDITORIALE3 L’obbligodellaformazionecontinua

perilrilancioeconomico.

COVER STORY6 Federmanager.Attoreprotagonista

perlosviluppo.

INTERVISTE10 Fondir.Laformazione,strumento

indispensabileperlaclassedirigente.14 Rinfrancareilruolodell'artigianato

comemotorepropulsivo.18 Fonder:ilfondochepromuovelaformazione

afavoredelsocialeedeireligiosi.

FOCUS22 Versolariformadeldiritto

dellavoroitaliano.Ilcasospagnolo.30 L’uomo“precarious”,parolad’ordine:

saperrinnovarsi.34 I“brics”avanzanoel’Italiaarranca…

ilsostegnodellaformazione.38 Piùforzaallospirito

imprenditorialegiovanile.

LE SCHEDE DI HT40 Essereimprenditore

egestireun’azienda.49 Ilcolloquiodilavoro. Consigliperaffrontarloconsuccesso.

L’OPINIONE DI...58 ExpoTrainingedizione2012.Portentosi

strumentidicoinvolgimentoedinetworking.63 Leopportunitàderivantidallacrisi.

UnionFormazioneproponeunaseriediiniziativedivaloreperstimolareilsettore.

INTERNAZIONALE65 L’aziendaèmiael’affondocomevoglio!66 Organizzarelapropriagiornata

traevadererichiesteepianificare,comefare?

Anno 5 N° 19 Marzo-Aprile 2012

LARIVISTADELLAFORMAZIONEPERVALORIZZARELACONOSCENZA

Sommario

Ambrogioni pag. 6

Giovani pag. 15

Rajoy pag. 22

Brics pag. 34

HT HUMAN TRAINING

Direttore Responsabile: Carlo Barberis

Direttore editoriale: Vittorio Baroffio

Collaboratori:S. Airoldi, M. Alvisi, A. Auriemma, E. Avanzi, A. Baldi, M. R. Barberis, M. Campi, A. Campiotti, M. D. Castejon, M. Cinque, C. Colombo, C. De Masi, A. Diotallevi, M. Soriani Bellavista, P. Favarano, M. Filippis, T. Greco, C. Osnago Gadda, A. Passerini, G. Robilotta, G. P. Rossi, G. Rovesti, F. Sala, L.Serraniredazione@humantraining.it

Segreteria di redazione: Michela Corradinsegreteria@humantraining.it

Realizzazione grafica: studio Slash - Milanowww.studioslash.com

Pubblicità:info@humantraining.itTel. 02 80509656

HT Human Training è pubblicato da C.R.I.S.O.F. S.c.a.r.l. 20123 Milano Via Olmetto, 5 Tel 02 80509656 Fax 02 80509280 e mail info@humantraining.itsito: www.humantraining.it

Stampa: Castelli Bolis Poligrafiche S.p.A.via A. Volta, 424069 Cenate Sotto (BG)

Registrazione tribunale di Milano N° 48 del 23/01/08

Costo copia € 8,00 - Abbonamento annuo Italia € 40,00 - Abbonamento Estero € 60,00 - Versare l’importo mediante bonifico bancario presso: Gruppo Veneto Banca, codice IBAN IT 13 L 0503545 3602 5057 0125 222, oppure inviare assegno presso la sede della rivista. L’abbonamento sarà attivo dal momento di ricevimento del pagamento e può decorrere da qualsiasi periodo.

Tutti i diritti sono riservati. Nessuna parte della rivista può essere riprodotta in qualsiasi forma o rielaborata con l’uso di sistemi elettronici, o riprodotta, o diffusa, senza l’autorizzazione scritta dell’editore. Manoscritti e foto, anche se non pubblicati, non vengono restituiti.

VUOI DIMOSTRARE LA TUA PROFESSIONALITÀ?Rendi visibile il tuo lavoro partecipando

al GRAND PRIX DELLA FORMAZIONE EXPOTRAINING 2012.

Ai vincitori sarà possibile utilizzare per un anno l’apposito logo della manifestazione

a evidenza del riconoscimento.www.expotraining.it

1ADECCO FORMAZIONE2

ADES3

ATENAI vincitori del Grand Prix 2011

6 - HT

COVER STORY

FEDERMANAGERATTORE PROTAGONISTA

PER LO SVILUPPO

di V.Baroffio

Federmanager , costituita nel 1945, è l’Or-ganizzazione che rappresenta e tutela, in

modo unitario ed esclusivo 180 mila dirigenti in servizio e in pensione delle imprese produt-trici di beni e di servizi. È presente su tutto il territorio nazionale tramite 58 Associazioni le quali forniscono ai dirigenti assistenza di carat-tere contrattuale, previdenziale, legale, fiscale e

realizzano iniziative di natura culturale, forma-tiva e di networking. Gli iscritti sono dirigenti di piccole, medie e grandi imprese: dai dirigen-ti di nuova nomina fino ai direttori generali e amministratori delegati. Operano in tutti i set-tori dell'industria privata ed a partecipazione statale, compresi gli enti pubblici economici, nonché nelle attività ausiliarie e complementari

Comeimanageritalianisipreparanoperaffrontareeusciredallacrisi.

7 - HT

Qualeruolodeveavereilmanagerinquestasituazioneeconomica?

Il paese deve comprendere che la figura del manager è una risorsa importante, non è una “monade” leibniziana, senza “né porte, né fi-nestre”, che vive sganciato dalla realtà, perché opera inserito mani e piedi nel contesto sociale ed economico, che può contribuire a modificare con i suoi comportamenti. L’iniziativa della Co-stituente Manageriale, che porterà in breve alla nascita di un nuovo ed unitario soggetto di rap-presentanza di tutta la dirigenza pubblica e pri-vata, è un grande progetto che stiamo portando. L’energia la traiamo dalle forze più autentiche e sane del nostro management, che possono con-tribuire ad affermare una “sintonia al rialzo” che è nostro dovere coltivare, rafforzare e far cre-scere se vogliamo guardare al futuro con occhi nuovi. In particolare occorre che il manager si dimostri capace di andare oltre la vecchia logica di chiusura, di stampo rivendicativo. In sintesi dovremo far capire il senso compiuto della no-stra azione. Comunicare i criteri della selezione della classe dirigente, l’utilità del bilancio delle competenze, dell’alta formazione, della centrali-tà dell’uomo e del manager che non sono in con-flitto di identità. Per quanto riguarda il tessuto economico cui lei faceva riferimento, credo si debba partire dalla valorizzazione dei territori, che sono portatori di saperi vecchi e nuovi. La conoscenza e la saggezza antica, vanno rivitaliz-zate. Serve uno sforzo di rielaborazione culturale che parte dai territori. Se riuscissimo a costruire una politica, capace di valorizzare le realtà ter-ritoriali, i fermenti sociali, le diversità culturali, potremmo ancora farcela.

Volendotratteggiareunprofilodelmanager“idealtipo”checaratteristichedeveavere?

Il manager di oggi e di domani deve coltiva-re l’apertura, il confronto, appropriarsi del-le logiche della business collaboration, penso all’ultimo saggio di Sennett che fa vedere molto bene il mutamento dell’assetto capitalistico. Alt all’avidità e all’ignoranza, spazio a una cultura manageriale avvertita, che sappia fare propria

dell'industria. In rappresentanza dei dirigenti industriali Federmanager stipula e gestisce i contratti collettivi nazionali di lavoro con Con-findustria, Confapi, Confservizi, Confitarma, Fedarlinea e Fieg e i contratti collettivi azien-dali o integrativi con i grandi gruppi industriali. Contribuiscono, con varie finalità, alle attività di tutela e promozione della dirigenza, anche gli enti costituiti direttamente dalla Federazio-ne e gli enti bilaterali costituiti con Confindu-stria o Confapi. Human Training ha intervistato il presidente di Federmanager Giorgio Ambro-gioni per fare con lui il punto della situazione.

Qualisonoleiniziativealivellopoliticopar-lamentarepervalorizzareilruolomanageria-lecheattualmentestateportandoavanti?

Dobbiamo capire una buona volta che questa è l’ora delle scelte. Significa che non sono più ammessi atteggiamenti “autoassolutori”, biso-gna dare spazio alla cultura del fare, che par-te da impegni molto concreti. Primo fra tutti la riforma del mercato del lavoro: la maggiore sfida che ci si pone dinanzi. Dobbiamo saperla affrontare evitando di lacerare il tessuto della rappresentanza, disarmando le diverse “oli-garchie” manageriali per dirla con Galli Del-la Loggia, in modo da instaurare quel “clima costituente”, che abbiamo smarrito alle origini della “repubblica”, ma che rimane la premessa essenziale per attuare qualsiasi cambiamento sia culturale che normativo. Su questo terre-no Federmanager sta già facendo sentire il suo impegno, a partire dal “cuore pulsante” che impegnerà il prossimo mandato: il rinnovo del CCLN. Il nostro futuro è legato a quanto sapre-mo fare su questo terreno. Altro nodo delicato, dalla nostra categoria molto sentito soprattutto in un contesto di Jobless Growth (crescita sen-za lavoro n.d.r.) riguarda i dirigenti “espulsi” dalla macchina produttiva. Abbiamo seguito il confronto parlamentare sul decreto mille proroghe, in discussione alla Camera, al fine di ottenere un emendamento in favore dei lavora-tori “esodati” in data anteriore al 31 dicembre 2011. La partita è aperta.

«Il manager di oggi e di domani deve coltivare l'apertura, il confronto.»

8 - HT

COVER STORY

un’etica della responsabilità, orientata al rispet-to dell’uomo e al conseguimento dei risultati. L’“idealtipo” del manager nella knowldege so-ciety deve avere i piedi ben saldati sui territo-ri, da cui proviene la ricchezza dell’esperienza e di tante importanti best practices, e la “testa globale”, pronta a catturare tutti i segnali del cambiamento e a tradurli in strategie per la crescita. Deve essere adatto a operare dentro quell’itinerario di trasformazione organizzativa tratteggiato da Gary Hamel, che ha parlato in numerosi scritti di management dell’innovazio-ne. Ricordiamoci che l’innovazione non è un fatto tecnico, è un processo ampio e articolato, frutto di un’attitudine mentale, di una predispo-sizione psicologica, che va alimentata con la ri-cerca, il confronto, lo scambio dei punti di vista.

OggiinItalial’utilizzodellaformazionecon-tinuaèsempreagliultimipostichecosastafacendoFedermanagerperdivulgareai suoiiscrittil’impiegodellaformazionecomestru-mentoperlosviluppodell’azienda?

La formazione deve stare “dentro il lavoro” e camminare con l’uomo dall’inizio alla fine, orientandone la maturazione. I linguaggi e i metodi della formazione si stanno modifican-do. Dobbiamo esserne consapevoli e agire al passo con i tempi, costruendo un percorso for-mativo che sappia utilizzare i new media e pro-vocare una costante sollecitazione e reazione da parte dei manager e degli imprenditori. La creazione di Federmanager Academy, l’utilizza-zione dei processi più avanzati di e-learning, la sperimentazione degli study tours che concepi-scono il viaggio come fonte di conoscenza, sulla scorta dell’esperienza del flaneur, grande crea-zione letteraria di Baudelaire, possono bastare a far comprendere quali sono i nuovi orizzonti metodologici cui intendiamo rifarci.

Ifondiinterprofessionalia10annidallaloronascitasonoancoraattualioppurebisognereb-beridisegnarliomodellarliinalcuniaspetti?

I fondi mantengono tutta la loro valenza, anzi si può affermare che costituiscono l’ambito ide-

GiorgioAmbrogioni,presidenteFedermanager

9 - HT

ale attraverso cui enfatizzare il significato e la portata della bilateralità intesa come strumento al servizio di imprese e lavoratori. La vocazione di queste realtà si è per altro ampliata, oltre alla formazione di qualità attenta che deve essere sempre più attenta ai bisogni reali delle impre-se, i fondi sviluppano iniziative che hanno degli impatti sul mercato del lavoro, sull’orientamen-to professionale, sul bilancio delle competenze e sulla “nuova frontiera” dell’outplacement.

Quali sono i fondi interprofessionali a cuiFedermanagerhaaderito?

Federmanager non ha aderito ma ha costitui-to due grandi Fondi interprofessionali: Fondi-rigenti, cogestito con Confindustria e Fondo Dirigenti Pmi, costituito con Confai. Due orga-nismi agili, attenti al nuovo ed in forte crescita come risulta dalle adesioni ai piani formativi finalizzati.

RecentementeavetecostituitoFedermanagerAcademyconqualescopoeachisirivolge?

Abbiamo per troppo tempo spacciato per formazione manageriale, attività che non han-no niente a che vedere con la formazione. Bi-sogna aprire le menti al nuovo, al cambiamen-to. Federmanager Academy nasce con questa mission: una struttura di knowldge integrator, capace di progettare ed erogare formazione, coinvolgendo alte professionalità in un percorso di crescita, vissuto dentro le imprese. La finalità è quella di dare risposte, individuare poblemi, per giocare insomma la partita da protagonisti. Occorre costruire un management di qualità, che si ottiene attraverso due passaggi essenziali: selezione meritocratica e alta formazione.

Quali sono i programmi di FedermanagerAcademyperil2012?

Federmanager Academy è impegnata in due percorsi formativi, organizzati nelle sedi di Mi-lano e Roma. Strategia aziendale, Leadership, e Teambuilding sono i temi trasversali, su cui ruoterà l’attività nei prossimi mesi. Tra gli ap-puntamenti romani ricorderei: Il prossimo 17

aprile in cui si discuterà di “Temporary Mana-gement come opportunità, non come precarie-tà”. La giornata si giocherà all’insegna della for-mazione, delle testimonianze e dell’interazione finalizzate alla definizione di un nuovo stile di management orientato alla polifunzionalità ed al lavoro per obiettivi. Il 4 maggio, il semina-rio “Avere il mondo in azienda e lavorare con il mondo. Prove di leadership e dialogo o ne-goziato con il Far East” è invece finalizzato a costruire uno stile di leadership efficace ed autorevole sia all’interno del team che nei rap-porti con altre aziende, anche di provenienza geografica e culturale molto diverse. Per gli appuntamenti milanesi, segnalerei: il prossimo 12 aprile, “L’evoluzione della Balanced Score Card e l’Execution Premium”, seminario fi-nalizzato a comprendere come “trasformare la strategia in azione”. Il percorso culminerà il 17 maggio 2012 con il dibattito su “Strategy Exe-cution and Competitive Advantage”. L’even-to, organizzato in collaborazione con Tantum Group, farà registrare la presenza prestigiosa di Robert Kaplan. L’obiettivo è quello di fornire alle aziende, sulla base delle best practicec e dei casi di eccellenza a livello internazionale, una panoramica completa del ciclo di gestione della strategia imprenditoriale.

Quali altri progetti relativi alla formazioneaveteattivatoperesempioconConfindustriaConfapi?

Con Confindustria, attraverso Fondirigenti, abbiamo lanciato un grande programma trien-nale per favorire lo sviluppo manageriale nelle Pmi, stiamo promuovendo un manifesto sulla cultura d’impresa. Finanziamo programmi for-mativi sulla sicurezza e sul riorientamento dei dirigenti disoccupati. Con Confapi siamo im-pegnati ad individuare e formare una nuova fi-gura manageriale: il “quadro superiore”. Nelle Pmi sono questi i profili professionali chiamati a svolgere un ruolo manageriale e noi vogliamo offrire oltre a un corpus di servizi adeguato alle attese, una visione, un’idea di futuro, avvincen-te, ma soprattutto percorribile.

«Occorre costruire un management di qualità attraverso selezione meritocratica e alta formazione.»

10 - HT

FONDIR. LA FORMAZIONE, STRUMENTO INDISPENSABILE

PER LA CLASSE DIRIGENTE

INTERVISTA

Laformazioneèunadelleprincipalileveperilrilanciodellanostraeconomia.

Fondir è il Fondo Paritetico Interpro-fessionale per la Formazione Con-

tinua che promuove e finanzia piani di Formazione Continua, concordati tra le diverse parti sociali, per i Dirigenti delle imprese del settore del Terziario, qualifi-cando così, la presenza sul mercato delle imprese e valorizzando la professionalità dei dirigenti. Human Training ha voluto intervistare il Presidente Alessandro Vecchietti per ve-rificare con lui lo stato della formazione.

Dott. Vecchietti che cosa ne pensa dell’at-tualesituazioneeinchemodolaformazionepotrebbefavorirelaripresa?

In questi anni di crisi, sono stati messi in campo, di concerto con le parti sociali, una serie di strumenti destinati al sostegno, al red-dito ed all'attuazione di politiche attive del lavoro. La formazione è certamente una delle principali leve per il rilancio della nostra eco-nomia e per sostenere il mercato del lavoro. Valorizzare le risorse umane significa rendere le imprese più competitive e i lavoratori più

di T. Greco

11 - HT

qualificati; in alcuni paesi dell’Unione, come la Germania e la Francia, del resto, sono state fatte scelte importanti: per contrastare la si-tuazione di difficoltà è quasi raddoppiato l’in-vestimento in formazione. I risultati, in termi-ni di crescita, stanno ripagando le scelte fatte.

Stiamovivendounafasedicambiamentochetoccal’ambitopoliticoeconomicoefinanzia-rio;inquestoquadro,inchemodopotrebbecambiarelaformazione?

La formazione, in particolare quella conti-nua, rappresenta, a mio avviso, l’investimen-to che ogni impresa dovrebbe, a maggior ra-gione, fare in periodi di grandi cambiamenti. In questo senso, non possiamo dimenticare che, attraverso i Fondi Interprofessionali, questo investimento può essere a costo zero. L’impresa, infatti, destinando ai Fondi il con-tributo Inps dello 0,30, ha accesso a risorse per formare i propri dipendenti e i propri dirigenti. L’offerta dei Fondi, del resto, è molto articolata. Per i dirigenti, ad esempio, Fondir mette a disposizione, delle imprese iscritte, oltre 11 milioni di Euro nel 2012 ed ampie possibilità che vanno dal finanziamen-to del piano individuale, aziendale, settoriale o individuale. Inoltre, attraverso il voucher, diamo la possibilità all’impresa di poter acce-dere ad iniziative di alta formazione presenti sul mercato. Quindi Fondir rappresenta un esempio concreto per il finanziamento di una formazione di qualità e vicina alle esigenze delle aziende.

Ilsistemadi formazioneattualepresentaal-cuneanomalie,adesempiolanonpienacon-sapevolezzadapartedelleaziendedell’utiliz-zodipianiformativi,inbuonasostanzacosasidovrebbe fareper aumentare ladomandadi formazione nelle aziende del settore delcommercio?

Ancora troppe imprese non hanno aderito ai Fondi Interprofessionali, quasi il 45%, per-dendo così l’opportunità di accedere a risorse per la formazione del proprio personale. Al-

«Oggi possono usufruire della formazione finanziata da Fondir oltre 26 mila dirigenti.»

tre aziende, sebbene già iscritte ai Fondi, non presentano i loro Piani. Fondir ha avviato una campagna di comunicazione che prevede, non soltanto la presenza sulle principali testate che raggiunge le imprese che hanno in organico personale dirigente, ma anche attraverso una serie di workshop organizzati su tutto il terri-torio nazionale. L’obiettivo di questi incontri è quello di illustrare le modalità di accesso alle risorse del Fondo e le procedure, davvero semplici, da seguire per presentare un Piano o richiedere un voucher. L’incremento dei nu-meri degli iscritti e del numero dei progetti finanziati ci incoraggia. Il numero di adesioni al Fondo è in costante crescita: dal 2004 ad oggi le aziende sono passate da 2.508 ad oltre 5.300 con un incremento percentuale superio-re al 100%.

Parallelamente con le aziende, è cresciuto anche il numero dei dirigenti. In totale oggi possono usufruire della formazione finanziata da Fondir oltre 26mila dirigenti.

In questi anni 2200 imprese iscritte sono state coinvolte in Piani di formazione per di-rigenti mentre le ore di formazione erogate sono state oltre 750mila. A fronte di quanto illustrato c’è quindi ancora bisogno di un pro-cesso di diffusione capillare di una cultura del-la formazione continua.

Inchemodolabilateralitàpotrebbesostenereilcambiamentodeiparadigmidellaformazione?

La bilateralità è fondamentale per aggrega-re soprattutto, in Piani settoriali o territoriali, le realtà che, spesso, non intercettano le op-portunità del Fondo. In tal senso, le organiz-zazioni di categoria possono facilitare il coin-volgimento delle aziende in articolati Piani, che tengono conto delle specificità di settori ovvero della vocazione di territori.

Fondir, in questo senso, incoraggia le Asso-ciazioni territoriali e di categoria aderenti alle organizzazioni, nonché organismi partecipati dalle associazioni medesime o dalle organizza-zioni alle stesse aderenti a presentare le varie tipologie di Piani.

12 - HT

INTERVISTA

attraverso il voucher, il Fondo sta finanziando anche percorsi di formazione all’estero.

La formazione cosiddetta “destrutturata” è aumentata negli anni, sebbene l’aula continui ad essere la modalità preferita dalle imprese. Dall’ultimo Rapporto Fondir emerge, infatti, che oltre l’80% della formazione è svolta in aula, seppure attraverso modalità innovative. Questo dato ricomprende anche percorsi misti nei quali, a momenti d’aula, si affiancano mo-menti di outdoor training, affiancamento e cir-coli di qualità. Il 7% dei dirigenti si forma in autoapprendimento mediante formazione a di-stanza mentre quasi il 6% partecipa a convegni o workshop. Le principali tematiche formative riguardano le lingue, le abilità personali, la ge-stione aziendale e amministrativa.

Le analisi dei fabbisogni realizzate, in questi anni, dal Fondo evidenziano un livello signi-ficativo di flessibilità,relativamente ad alcuni elementi, che Fondir offre rispetto ad altri Fon-di. Tra l’altro, proprio in virtù dei fabbisogni emersi, Fondir ha introdotto, tra le modalità di finanziamento, il voucher, ossia il finanzia-mento di un percorso formativo breve, rivolto ai dirigenti, che può essere individuato tra le proposte presenti nella “Bacheca” Fondir op-pure tra iniziative scelte dalle imprese stesse. L’introduzione della modalità voucher, partita fin da 2007, si è rivelata una modalità molto apprezzata dalle aziende aderenti. I voucher fi-nanziati, infatti, al 31 dicembre 2011 sono stati ben 1570.

Importanti le risorse che Fondir ha messo a di-sposizione delle imprese: da luglio 2004 al 2011, FONDIR ha emanato 19 Avvisi stanziando circa 70 milioni di euro. Considerando l’alto numero di richieste, gli ultimi Avvisi di Fondir del 2012 hanno riservato, come anticipato precedente-mente, una dotazione economica importante, circa 11 milioni di euro.

Il Fondo, tra l’altro, offre alle imprese iscritte anche una serie di strumenti per favorire la pro-gettazione formativa: si va dal “Learning Plan” strumento on-line che permette di costruire piani di formazione personalizzati usando le

I fondi interprofessionali, rappresentanooggi, l’unico sistemastabileper finanziarela formazione; essendo nati da circa diecianni il loro impianto è ancora adeguato odeveesseremodificato?

L’impianto dei Fondi risente della normativa che, circa 10 anni fa, li ha fatti nascere e del-le linee guida che il Ministero ha emanato per disciplinare le modalità di funzionamento dei Fondi. Si tratta di una impostazione ancorata al Fondo Sociale Europeo, un po’ rigida quindi, e non aggiornata da successive evoluzioni co-erenti con la fase a regime che ormai da anni vivono i Fondi stessi. Tale rigidità penalizza, soprattutto, le modalità di certificazione delle spese. Fondir, tuttavia, ha messo a punto, nel rispetto di quanto previsto dal Ministero, ogni possibile snellimento procedurale per facilitare l’interazione con le aziende aderenti. Ad esem-pio, i Piani formativi sono presentati on-line, la documentazione relativa alle azienda è ripro-dotta in autocertificazione e non è necessario presentare documenti già inviati al Fondo. I tempi di finanziamento sono davvero brevi, di norma entro 15 giorni dalla presentazione del Piano. Anche i tempi per la liquidazione degli importi sono molto rapidi.

Sulle modalità di funzionamento dei Fondi, in ogni caso, va tenuto presente il recente parere del Consiglio di Stato che ha chiarito la natu-ra privatistica dei contributi che alimentano i Fondi e che potrebbe favorire ulteriori allegge-rimenti delle procedure.

InqualitàdipresidentediFondircivuoleil-lustrarecosastafacendoilvostrofondo?

Fondir si caratterizza da un sistema assai flessi-bile di offerta. Il Fondo lascia libere le aziende di decidere ed articolare, tempi e modalità di re-alizzazione della formazione, poiché le necessità dei dirigenti, come ben sappiamo, sono davve-ro varie. Fondir finanzia non soltanto percorsi “tradizionali”, come la formazione d’aula ma anche percorsi in autoapprendimento, parteci-pazione a convegni e workshop, ovvero forma-zione in outdoor training. Inoltre, soprattutto,

«Fondir lascia libere le aziende di decidere e articolare tempi e modalità di realizzazione della formazione.»

13 - HT

«Il nostro paese destina lo 0,30 del monte salari per finanziare la formazione dei lavoratori.»

metodologie didattiche innovative, al Piano di Sviluppo Personale, uno strumento, disponibile a breve, che permette una autovalutazione del-le competenze del dirigente e la identificazione del piano di formazione personalizzato. Attra-verso i nuovi Avvisi 2012, Fondir ha avviato la sperimentazione di un percorso che porta al ri-conoscimento della qualità della progettazione formativa. L’impresa può, su base volontaria, presentare il Piano al Fondo su un formulario appositamente predisposto che fa riferimento al “Ciclo delle competenze”. I progetti presentati correttamente secondo le indicazioni previste permetteranno alle imprese di ricevere una atte-stazione di qualità della progettazione formativa rilasciata da FONDIR e vedranno riconosciute le spese relative all’attività.

Il Fondo sta, infine, lavorando su un proget-to di sistema che ha come finalità quello di af-fiancare le imprese iscritte con tutor aziendali Fondir. L’obiettivo è quello di stimolare la pre-sentazione di Piani e di guidare le imprese nella scelta del percorso formativo.

Si sta ventilando l’ipotesi che il sistema deifondiinterprofessionali,nellariformadelmer-catodel lavoro,assumaunruolopreminente

nel finanziamento della formazione per l’ap-prendistato,checosanepensa?

I Fondi Interprofessionali nascono per finan-ziare Piani di formazione continua concordati tra le parti sociali e beneficiari della formazio-ne sono i lavoratori dipendenti delle imprese iscritte ai Fondi. Si tratta di risorse destinate dalle aziende per una ben precisa finalità e di entità spesso inferiore rispetto ai fabbisogni for-mativi. È ben noto che, mentre il nostro paese destina lo 0,30 del monte salari per finanziare la formazione dei lavoratori, la Spagna lo 0,75 e la Francia ben l’1,60. Destinare parte delle risorse per finanziare anche interventi di formazione per gli apprendisti sembrerebbe considerato che, per questa categoria di lavoratori, esistono specifiche previsioni normative che prevedono l’utilizzo di risorse nazionali e regionali.

So bene, poi, che questo particolare momento storico che stiamo vivendo impone una rifles-sione a 360 gradi sul nostro sistema di welfare, sulle politiche occupazionali e sulle modalità di funzionamento del mercato del lavoro. Ma la complessità degli aspetti esistenti richiedo-no approfondimenti e valutazioni che passano anche attraverso il coinvolgimento delle parti sociali.

14 - HT

RINFRANCARE IL RUOLO DELL'ARTIGIANATO

COME MOTORE PROPULSIVO

INTERVISTA

Il settore dell’artigianato è un fattore molto importante del PIL nazionale e

determina il prestigio del made in Italy. Il suo sviluppo è fondamentale per la stessa competitività, in merito abbiamo voluto sentire l’opinione di Riccardo Giovani, Di-rettore delle politiche sindacali e del lavoro di Confartigianato Nazionale.

Dott.Giovanichecosastafacendooggicon-fartigianatoperlaformazione?

Confartigianato in un momento di crisi come quello attuale ritiene la formazione molto importante. Sono state indirizzate al-cune azioni formative del nostro fondo di formazione continua a sostegno della ricollo-cazione di coloro che perdono il lavoro. Ab-

di Riccardo Giovani

Ilritornoallaculturadegliantichimestieriartigianali.

15 - HT

biamo previsto una specifica linea di forma-zione dedicata alle imprese ed ai lavoratori in crisi attraverso il fondo interprofessionale che è Fondoartigianato.

È stato istituito un progetto importante per la riscoperta dei mestieri artigianali; periodi-camente esce il rapporto Excelsior sui lavo-ratori richiesti dalle imprese che non si tro-vano perché mancano giovani che vogliono fare quel tipo di attività, oppure perché non hanno un’adeguata preparazione. Su questo fronte, per esempio, abbiamo appena avvia-to un progetto con il Lazio, la prima regione italiana che ha fatto una legge sull’appren-distato denominata “gli introvabili”. È un progetto che studia sul territorio i fabbisogni delle imprese in materia di lavoratori e pro-fessionalità introvabili.

Cosastafacendoconfartigianatopercoinvol-gereigiovanineilavoriartigianalisnobbati?

Qui più che gettare la croce addosso ai gio-vani la getterei un po’ sulla cultura di questo paese, sulla cultura delle famiglie e in genera-le sulla mentalità che per decenni ha pena-lizzato il lavoro manuale, il lavoro artigianale considerandolo di serie B.

Questo, naturalmente, ha prodotto moltis-simi problemi: disoccupati, lavori che non riescono ad essere coperti, laureati che non trovano sbocchi lavorativi. Uno degli impe-gni fondamentali di Confartigianto è cam-biare questo tipo di mentalità, di cultura e ridare al lavoro artigianale la piena dignità anche in merito alle prospettive occupazio-nali di successo, di auto imprenditorialità che il contesto può offrire.

Tra i nostri progetti c’è inoltre la volontà di migliorare il raccordo tra scuole e imprese.

Si sta discutendo sulla riforma del lavoro esul riposizionamentodell’apprendistato, leicosanepensa?Cheruolodovrebbeaverelaformazionenell’apprendistato?

Rispetto alla riforma sul lavoro condividia-mo pienamente l’impostazione del ministro

«Tra i nostri progetti c'è la volontà di migliorare il raccordo tra scuole e imprese.»

Fornero di porre il contratto di apprendista-to come centrale per l’assunzione di giovani e la loro formazione.

Ci aspettiamo che vengano date chance alla nuova legge sull’apprendistato che di fatto non è ancora operativa, lo sarà il 25 aprile. Chiediamo che venga conservata questa leg-ge, che prevede grosse novità sul fronte del-la qualifica contrattuale, della formazione (più valorizzato il suo ruolo nelle aziende) e dell’apprendistato sia quello di primo tipo, destinato a completare un percorso scolasti-co con diploma o qualifica professionale, sia quello per le altre professionalità. Abbiamo fiducia in questo apprendistato.

Ce la metteremo tutta come parti sociali per fare il nostro ruolo, ma le Regioni devo-no velocizzare l’attuazione della parte di loro competenza.

Checosasistafacendoperformarelaclassedirigenteeimprenditorialedelsettore?

Rispetto alla classe dirigente abbiamo nota-to che in questi anni di crisi e cambiamenti c’è il bisogno di capire. Noi, attraverso la scuola di formazione interna, una scuola di sistema come Confartigianato, facciamo pe-riodicamente sessioni formative per i nostri dirigenti.

Le materie trattate riguardano: la crisi eco-nomica, le sue radici etiche, l’economia reale e la finanza, le liberalizzazioni, la libertà di impresa. Sono argomenti utili per compren-dere come si stanno muovendo gli altri Pae-si dell’Unione Europea, quale può essere il nuovo posizionamento sia delle associazioni sia delle imprese in un contesto globale cosi diverso dal precedente, ma ancora cosi mag-matico e confuso.

Inoltre la formazione in questo momento mira a offrire gli strumenti per fare un’analisi della situazione e capire come muoversi.

Inchemodolabilateralitàdovrebbeincidereneldefinirelepolitichediformazione?

Per quel che riguarda la bilateralità abbia-

16 - HT

INTERVISTA

muni, questo può dare valore aggiunto per migliorare il sistema.

Cipuòraccontarequalchecasodiattiva-zionedipianiformatividisuccesso?

Come Confartigianato imprese abbiamo da poco avviato un progetto di formazio-ne di venti giovani laureati da inserire nel campo delle relazioni sindacali in ogni re-gione italiana.

Questo perché abbiamo in corso una ri-forma del modello contrattale della bilate-ralità che assegna molta importanza al ter-ritorio, alla contrattazione territoriale, alla creazione di strumenti di welfare contrat-tuale vicina alle imprese ed ai lavoratori.

Abbiamo avvertito l’esigenza di comin-ciare a formare una classe di esperti che possano dialogare con il sindacato, uti-lizzando gli strumenti giusti dal punto di vista di preparazione e di formazione in ogni territorio.

È un progetto che stiamo realizzando in collaborazione con ADAPS per quanto riguarda la parte relativa alla docenza in aula.

Il sistema scolastico è ancora distantedall’esigenza specifica della formazione,checosastatefacendoperconsolidarel’al-beroditransizionescuola-lavoro?

Abbiamo intensificato i rapporti con le scuole per cercare di avere un peso, un orientamento sui percorsi scolastici, so-prattutto istruzione tecnica e professionale.

Stiamo partecipando attivamente e pro-muovendo tutti i programmi di incentiva-zione che sono in corso, a cominciare ad esempio da quello di Italia lavoro, il pro-getto ANVAP per apprendisti, il quale prevede contributi per chi assume appren-disti, contributi per nuove imprese di gio-vani, forme di auto imprenditorialità e mira ad avvicinare i giovani alle botteghe scuola.

In un momento così difficile stiamo però agendo a 360 gradi.

mo il nostro strumento di formazione con-tinua che è Confartigianato, che fra l’altro, ha un’articolazione territoriale molto fitta. Il suo ruolo è quello di poter intercettare al meglio i bisogni formativi delle imprese, so-prattutto di dimensioni medio-piccole e nel contempo anche la domanda di formazione dei lavoratori.

Non è un compito facile, ma il valore ag-giunto che può dare la bilateralità è questo. È uno strumento di incontro tra rappresen-tanti dei datori di lavoro e rappresentanti dei lavoratori in una sede non conflittuale. La bilateralità non è un tavolo negoziale, ma è fatta per realizzare degli obiettivi co-

«La formazione in questo momento mira a offrire gli strumenti per fare un'analisi della situazione.»

Riccardo Giovani, Direttore delle politiche sindacali e del lavoro di

Confartigianato Nazionale

17 - HT

delMOforma t t i v i t à f o r m a t i v e

Via Vitruvio 38 20124 - Milano tel. 0266980923 fax 0267491784 P.IVA 05213410961 C.F. 9714170155www.delmoform.it - info@delmoform.it

Delmoform è un Ente di Formazione che progetta e avvia attività formative finanziate rivolte sia ad imprenditori sia a dipendenti delle imprese, finalizzate alla riqualificazione e aggiornamento delle risorse umane. Per lo svolgimento della sua attività, Delmoform si avvale di numerosi strumenti di finanziamento per tutto il processo di erogazione della formazione provenienti in particolare dal Fondo Sociale Europeo, Regione Lombardia, Provincia di Milano e Fondi Paritetici Interprofessionali nazionali per la formazione continua,

La mission di Delmoform:creare, innovare, incrementare la produttività del singolo come elemento portante del Sistema Azienda.

Grazie a consolidate partnership con altri enti dislocati sul territorio nonché con società di servizi e di consulenza e professionisti, Delmoform riesce a soddisfare le richieste formative delle aziende a 360°.

Riconoscimenti:Ente accreditato dalla Regione Lombardia per i servizi formativi con iscrizione alla sezione “B” dell'albo Regionale.Associazione iscritta all'albo Enti accreditati di:Forma.Temp, Fondoprofessioni, Fonter, Formazienda.Accordo programmatico triennale con Fon.AR.Com.(Direct Learning)

Certificazioni:Certificazione ISO 9001:2008 sezione EA37.Adozione codice etico e modello organizzativo conforme al D. Lgs 231/01

18 - HT

FONDER: IL FONDO CHE PROMUOVE LA FORMAZIONE

A FAVORE DEL SOCIALE E DEI RELIGIOSI

INTERVISTA

di G.P. Rossi

Il mondo socio assistenziale, comune-mente riconosciuto come Terzo Settore,

è un asset strategico per i servizi alla per-sona. Diviene fondamentale, al fine di ero-gare tali servizi anche in situazioni di forte disagio sociale, che gli operatori siano dotati di capacità spendibili nei diversi livelli di as-sistenza.

A tal proposito Human Training ha volu-to conoscere e intervistare Padre France-sco Ciccimarra, Presidente e Direttore di

Fond.E.R., il Fondo Paritetico Interprofes-sionale per la Formazione continua dei lavo-ratori degli enti religiosi e di A.G.I.D.A.E. (Associazione dei Gestori degli Istituti Di-pendenti dall’Autorità Ecclesiastica).

Sotto quale egida è nato Fond.E.R? E inqualeanno?

Il Fond.E.R. nasce grazie ad un accordo interconfederale stipulato tra AGIDAE e Cgil Cisl e Uil il 21/06/2005 con lo scopo

Perassicurareidiversilivellidiassistenzasociale,ilFondoformaglioperatoridellecongregazionireligiose.

19 - HT

di incentivare e promuovere la cultura della Formazione continua nel mondo degli Enti Religiosi. Come presidente di Agidae ave-vo intercettato una forte domanda di For-mazione Continua proveniente dalla nostra base associativa, e non era più possibile sod-disfarla con le poche risorse a disposizione attraverso i c.d. canali “tradizionali”, quelli rappresentati dai bandi regionali alimentati dal FSE.

Per questo motivo, assecondato positiva-mente dalle Organizzazioni Sindacali con-federali con le quali ho sempre avuto un rapporto costruttivo basato sul reciproco rispetto dei ruoli, ho deciso di istituire un fondo interprofessionale che fungesse da vero e proprio punto di riferimento per gli aspetti legati alla Formazione Continua nel nostro mondo.

Così facendo, sono riuscito a stimolare una grande domanda di Formazione negli Istituti, nelle scuole, nelle case di cura e in tutte le aziende che rappresentano la tipica espressione delle attività delle congregazio-ni religiose. Questo trend ancora oggi è in forte crescita.

Achivirivolgete?All’inizio le aziende aderenti erano rappre-

sentate principalmente dalle scuole paritarie e dagli istituti Socio Assistenziali che appli-cano i due contratti nazionali di lavoro sot-toscritti dall’Agidae.

Nel corso degli anni, però, si è sviluppata una significativa attrazione del Fondo nei confronti di altre grandi realtà associative degli Enti di ispirazione Cattolica, come la FISM (Federazione Italiana Scuole Ma-terne), l’Uneba, (Unione Nazionale Enti di beneficenza e Assistenza) l’ARIS (Associa-zione Religiosa Istituti SocioSanitari), ma soprattutto di aziende “laiche”, che entrano in contatto con noi magari perché fornitori di qualche istituto e conoscendoci si rendo-no conto della grande opportunità che rap-presentiamo.

«Essere il punto di riferimento per il finanziamento della formazione degli enti di ispirazione cristiana.»

Qualisonogliobiettivieinuovitraguardidaraggiungere?

Il traguardo è sempre lo stesso: essere il punto di riferimento per il finanziamento della formazione continua di tutto il grande e variegato mondo degli enti di ispirazione cristiana.

QualisonolepolitichedelFondo?Le Politiche del Fondo sono molto semplici

e ben definite; si incarnano principalmente nel concetto di “solidarietà formativa”. Que-sto si esplica nel rifiuto della logica del “con-to formazione” a favore di quella legata al “conto sistema”. Attraverso il Conto sistema, infatti, è possibile riuscire a finanziare ade-guatamente anche gli interventi formativi a favore di micro aziende che tradizionalmente trovano grandi difficoltà nell’ottenere risorse per la formazione. Questo aspetto è stato ul-teriormente implementato con la nascita del-la linea di finanziamento dei piani individuali (i c.d. Vouchers formativi) che ha riscosso un successo enorme tra i nostri aderenti per

20 - HT

INTERVISTA

facilità di utilizzo, versatilità e capacità di adattarsi agli specifici fabbisogni formativi di ogni singola azienda.

Cherisultatiaveteconseguito?I risultati sono ottimi, ed i dati oggettivi

sono qui a dimostrarlo. La cosa che ci rende più orgogliosi è di essere senz’altro il Fondo che in termini percentuali riserva la maggio-re quantità di risorse finanziarie per le atti-vità formative.

La snellezza della struttura tecnica, inol-tre, ci garantisce la possibilità di seguire con risposte immediate le aziende aderenti ga-rantendo loro un’assistenza totale da parte

«Modernizzazione e sviluppo delle conoscenze e delle competenze.»

dei nostri operatori. È opportuno sottoli-neare, di contro, che questa grande dispo-nibilità da parte del Fondo si accompagna ad un’estrema attenzione e rigore in fase di controllo delle attività formative sia in fase di svolgimento che di controllo contabile: neanche un euro delle risorse deve essere sprecato o gestito in maniera inopportuna.

Qual’è, secondo voi, il panorama attualedella formazione continua professionalenelnostropaese?

È sicuramente un mondo in grande espansione e che può rappresentare la chiave di volta per aiutare il mondo del la-voro ad uscire dalla crisi in cui attualmente versa.

È necessario però, che anche in questo ambito, tradizionalmente troppo autorefe-renziale, si facciano degli sforzi di moder-nizzazione e di sviluppo delle conoscenze e delle competenze.

È auspicabile che, anche grazie alla fun-zione di indirizzo dei fondi interprofes-sionali, si possa finalmente raggiungere l’obiettivo di subordinare l’offerta alla do-manda formativa.

Cidescriveuncasodiparticolaresucces-sodiunpianoformativodavoifinanziatoe realizzato da una delle vostre impreseaderenti?

Di esempi ce ne sarebbero tanti, e non sembra corretto prenderne uno in partico-lare. Vorrei segnalare invece alcune tipolo-gie di azioni formative particolarmente si-gnificative: penso ai Corsi DSA, i disturbi specifici dell’apprendimento, ai Corsi sul-la qualità delle attività esercitate, ai corsi sull’accompagnamento alla morte, ai tanti corsi riservati ai temi della sicurezza e salu-te dei lavoratori, ai corsi sulla intercomu-nicazione all’interno delle comunità edu-cative, ai corsi BLSD (Basic Life Support Defibrilation), ai corsi sui temi di gestione degli enti, ecc.

22 - HT

FOCUS

Frenare il processo di distruzione di posti di lavoro. Creare occu-

pazione stabile e di qualità. Ridurre il dualismo del mercato del lavoro. Attivare meccanismi di flessibilità interna. Modernizzare la contratta-zione collettiva. Riconoscere nuovi

diritti individuali ai lavoratori. Dare maggiori opportunità a giovani e di-soccupati di lunga durata. Unire le forze dei soggetti demandati all’in-contro tra la domanda e l’offerta di lavoro. Fornire strumenti di sostegno a lavoratori autonomi e alle piccole

imprese. Combattere l’assenteismo ingiustificato. Sono questi gli obietti-vi dichiarati della riforma del mercato del lavoro spagnola appena entrata in vigore dopo l’approvazione in Consi-glio dei Ministri dello scorso 10 feb-braio.

VERSO LA RIFORMA DEL DIRITTO DEL LAVORO ITALIANO.IL CASO SPAGNOLO.

ChecosastafacendolaSpagnaariguardo?Qualielementipotremmocoglierecomefontediispirazione?

di Lavinia Serrani (ricercatrice Adapt)

Phot

ola

mon

cloa

.gob

.es

23 - HT

saranno sottoposti a controllo giudi-ziale, pur essendo stata eliminata, con la riforma, la previa autorizzazione amministrativa, in linea con quanto avviene nella maggior parte dei paesi europei.

Riguardo al secondo aspetto, a po-chi mesi dalla riforma strutturale che nel giugno 2011 aveva interessato il sistema della contrattazione colletti-va spagnola (vedi L. Serrani, Ora in Spagna il governo scrive i contratti, in Libero, 24 giugno 2011), vengono ora fatti nuovi passi in avanti che in parte superano e in parte completano quanto era stato stabilito con il prece-dente testo normativo.

Viene meno, ad esempio, l’ultrat-tività dei contratti collettivi i quali, decorsi due anni dalla loro scadenza senza che le parti abbiano raggiun-to un accordo sul rinnovo, perdono definitivamente efficacia. Si afferma poi la priorità dei contratti aziendali

Non si è fatta attendere a lungo questa riforma, già preannunciata in campagna elettorale da Mariano Rajoy. S’era detto, però, che sarebbe stata, quanto più possibile, il risultato della concertazione con le parti socia-li. Così tuttavia non è stato e i sinda-cati, indignati, hanno già proclamato uno sciopero generale per lunedì 19 febbraio. E altri scioperi vengono an-nunciati.

La riforma, il cui testo è contenu-to nel Real Decreto-Ley 3/2012, è in effetti tra le più aggressive che la Spagna abbia mai conosciuto, come ha ammesso il Ministro dell’econo-mia De Guindos. Tuttavia, neppure si può fingere di non vedere ciò che è sotto gli occhi di tutti: è spagnolo il più alto tasso di disoccupazione giovanile in Europa, addirittura il 48,7%. Se la riforma è davvero ex-tremadamente agresiva lo è perché il mercato del lavoro spagnolo è estre-mamente in asfittico e deficitario.

Vengono toccati dalla riforma tutti i principali pilastri del diritto del la-voro e del sistema di relazioni indu-striali. Due, però, sono i punti mag-giormente controversi: licenziamenti più facili e meno costosi, e ulteriori misure di flessibilità introdotte nella struttura della contrattazione collet-tiva.

Con riferimento al primo aspetto, quello dei licenziamenti, si interviene su più fronti. L’indennità per licen-ziamento senza giusta causa si riduce da 45 a 33 giorni per anno di impie-go, e per un massimo, non più di 42, ma di 24 mesi. L’obiettivo è quello di accorciare le distanze tra lavoratori stabili e lavoratori precari, combatte-re il dualismo del mercato del lavoro. Non solo, ed è qui probabilmente la novità più rilevante: se dai risultati

indipendentemente da quanto stabi-lito nei contratti di livello superiore, con l’obiettivo di rendere il più pos-sibile agile la flessibilità interna delle imprese, consentendo l’adattamento alle esigenze e peculiarità specifiche di ciascuna realtà aziendale. Si rende così più semplice, per le imprese in difficoltà, lo sganciamento dal con-tratto collettivo di livello superiore (il cosiddetto descuelgue), e risultano aumentate le materie suscettibili di esserne oggetto.

L’obiettivo di adattare le condizioni di lavoro alle singole realtà aziendali ha poi portato l’Esecutivo ad elimi-nare il sistema di classificazione dei lavoratori per categorie professiona-li, rendendo possibile per i lavora-tori adattarsi a nuove funzioni. Una definizione più ampia dei gruppi professionali favorisce inoltre la mo-bilità interna e concede al lavoratore l’opportunità di acquisire esperienza anche in altri ambiti di attività in cui le sue abilità siano spendibili.

Per migliorare l’occupabilità dei la-voratori, si introduce poi un vero e proprio diritto soggettivo alla forma-zione. Sulla scorta del modello tede-sco, i lavoratori con almeno un anno di anzianità avranno diritto a 20 ore annuali di permesso retribuito per re-alizzare attività formative all’interno della stessa impresa – laddove possi-bile – e relazionate con il lavoro che in essa si svolge.

Tra le misure destinate ai giovani e studiate per ridurre l’elevatissimo tas-so di disoccupazione in base al quale ormai un giovane su due è senza lavo-ro, si ampliano ulteriormente le ma-glie del contrato para la formación y el aprendizaje, introdotto con il Real Decreto-ley 10/2011 dello scorso ago-sto. In considerazione del prolunga-

dell’impresa dovesse emergere una situazione economica negativa, come l’esistenza di perdite, attuali o anche soltanto previste, o la diminuzione persistente (almeno 9 mesi consecuti-vi) degli ingressi o delle vendite, il li-cenziamento diventerebbe per giusta causa, con conseguente indennità a 20 giorni per anno di anzianità, e per un massimo di 12 mesi. Il Ministro del lavoro Fátima Báñez ha assicu-rato che questo tipo di licenziamenti

È spagnoloil più alto tasso

di disoccupazione giovanile in Europa.

24 - HT

mento dei periodi di studio e dell’ele-vatissimo tasso di disoccupazione giovanile in Spagna, si innalza l’età massima per poter accedere a questa tipologia contrattuale ai minori di 30 anni, fin quando il tasso di disoccu-pazione non si sarà ridotto del 15%.

Si ammette inoltre che il giovane possa accedere al contrato para la formación y el aprendizaje anche una seconda volta in relazione ad una di-versa attività, il che migliora le sue possibilità di occupazione.

Altro elemento di novità, almeno per l’ordinamento spagnolo, è con-nesso all’obiettivo di unire le forze di tutti in soggetti in grado di ottimizza-re l'incontro tra la domanda e l'offer-ta di lavoro. È in questo contesto che si colloca l’autorizzazione concessa alle agenzie di lavoro interinale di fungere anche da agenzie di colloca-mento, mettendo così a frutto la loro ampia rete di filiali distribuite in tutto il territorio, e la loro profonda cono-scenza del mercato del lavoro.

E ancora, con il fine di promuovere le assunzioni a tempo indeterminato da parte di lavoratori autonomi e pic-cole imprese (con meno 50 dipenden-ti, il che equivale al 95% del tessuto produttivo spagnolo), l’Esecutivo introduce un nuovo contratto a tem-po indeterminato, caratterizzato da un periodo di prova di un anno e da una detrazione fiscale di 3.000 euro se l’impresa assume come suo primo lavoratore un giovane di età inferiore ai 30 anni. Per incoraggiare poi ancor di più le assunzioni di determinate categorie svantaggiate di lavoratori, tra cui i giovani, si prevede un bonus, fino a 3.600 euro in caso di assunzio-ne di un disoccupato, e fino a 4.500 se il disoccupato è di lunga durata e ha più di 45 anni.

Tra le altre misure a sostegno delle assunzioni a tempo indeterminato, possono menzionarsi anche il ripristi-no, a partire dal 31 dicembre 2012, del divieto di durata e proroga, oltre i due anni, dei contratti a termine; la promozione del part-time in quanto strumento che consente di abbinare il lavoro con lo studio, o con le esi-genze di vita personale e familiare; la regolamentazione, per la prima volta in Spagna, del telelavoro, eviden-ziando per questi lavoratori il diritto alla formazione, ad una retribuzione equivalente ai colleghi che lavorano dall’ufficio, e ad essere informati cir-ca i posti vacanti nell’impresa.

Ma questo intervento riformatore non è stato l’unico di questi mesi. Particolarmente interessate, anche in ottica comparata con l’Italia, è l’inter-vento sui tirocini.

Con il Real Decreto n. 1543 del 31 ottobre 2011 il Governo spagnolo ha introdotto una nuova misura di con-trasto all’altissimo tasso di disoccupa-zione imperante in Spagna, definita prácticas no laborales en empresas. La ratio di un tale intervento normativo risiede nella constatazione secondo cui la categoria che più di ogni al-tra trova difficoltà nell’inserimento nel mercato del lavoro è certamente quella dei giovani, e, più nello speci-fico, di quei giovani che, pur avendo conseguito un titolo di studio o pro-fessionale, manchino tuttavia di alcu-na esperienza lavorativa. Si è ritenuto dunque necessario, e più che mai ur-gente, introdurre misure atte ad in-crementare le opportunità di lavoro per quel gruppo di persone mediante la creazione di strumenti in grado di favorire l’accesso al mercato del la-voro e alla occupazione, attraverso la promozione di un periodo di pra-tica in un reale contesto produttivo, quale è quello aziendale. L’obiettivo primario che ha guidato il Governo nell’introduzione di questa misura è allora chiaro: avvicinare i giovani con un titolo ma senza esperienza profes-sionale, al mondo del lavoro.

Procedendo con una analisi più specifica delle peculiarità proprie della nuova misura, innanzi tutto, dallo stesso nome ad essa assegnato si evince – ed è anche espressamente evidenziato nel Real Decreto – che las practicas no laborales en las empresas in nessun caso danno luogo all’esi-stenza di un rapporto di lavoro tra il giovane e l’impresa.

FOCUS

Per migliorare l'occupabilità si introduce

un vero e proprio diritto soggettivo alla formazione.

Vengono infine introdotte misure per combattere comportamenti indi-viduali di assenteismo ingiustificato che comportano per l’impresa un ele-vato costo economico ed organizzati-vo, nonché introdotti meccanismi di lotta all’economia sommersa.

È probabile che in Parlamento il te-sto della riforma verrà ammorbidito. Ad oggi, tuttavia, non può negarsi che ci siano tutte le premesse, come affermato dal Ministro del lavoro Fátima Báñez, perché questa riforma segni un “prima” e un “dopo” nel mercato del lavoro spagnolo.

25 - HT

La misura introdotta nel Real Decre-to si applica a giovani appartenenti ad una fascia d’età compresa tra i 18 e i 25 anni, che siano iscritti all’ufficio di collocamento, e siano in possesso di un titolo universitario o di forma-zione professionale di grado medio o superiore – o di un titolo corrispon-dente per quanto riguarda le disci-pline artistiche o sportive –, ovvero di un certificato di professionalità. Deve trattarsi, altresì, di giovani che non siano stati parte di un rapporto di lavoro o di altro tipo di esperien-za professionale superiore ai tre mesi nella stessa attività, non tenendosi in considerazione, a questi effetti, la pratica che possa essersi svolta al fine del conseguimento del relativo tito-lo o certificato. Sono inoltre escluse

dall’ambito di applicazione del Real Decreto oggetto della presente analisi le pratiche accademiche esterne, cur-riculari o extracurriculari, effettuate dagli studenti universitari, in quanto soggette ad autonoma e specifica di-sciplina.

La pratica si svolgerà nei centri di lavoro dell’impresa o del gruppo aziendale, sotto la direzione e super-visione di un tutor, ed avrà una dura-ta compresa tra i tre e i nove mesi. Al termine del periodo di pratica, le im-prese, in collaborazione con i servizi pubblici di impiego, dovranno conse-gnare alle persone che l’abbiano svol-ta, un certificato che dia conto, quan-tomeno, della pratica realizzata, dei contenuti formativi ad essa connessi, della durata ed del periodo in cui si

è realizzata. I servizi pubblici di im-piego delle Comunità Autonome e il servizio pubblico di impiego a livello statale adotteranno le misure neces-sarie affinché tali certificati vengano raccolti nel Sistema di Informazione dei servizi pubblici di impiego.

Nell’accordo che sottoscriveranno il giovane e l’impresa dovranno esse-re definiti, perlomeno, il contenuto concreto della pratica, la sua durata, i giorni e l’orario di svolgimento, il centro o i centri in cui si realizzerà, la determinazione del sistema di tu-toraggio e il certificato cui il giovane avrà diritto al termine del periodo di pratica. L’azienda informerà i rappre-sentanti legali dei lavoratori ed i ser-vizi pubblici di impiego competenti, circa gli accordi di prácticas no labora-

Phot

ola

mon

cloa

.gob

.es

▲ L'attuale premier spagnolo Mariano Rajoy.

26 - HT

les sottoscritti con uno o più giovani.I giovani che svolgano la pratica in

questione riceveranno dalla rispettiva impresa o gruppo aziendale una sov-venzione il cui ammontare sarà pari, come minimo, all’80% dell’IPREM (Indicador Público de Renta de Efec-tos Múltiples) vigente in quel dato momento. Ad essi verranno inoltre applicati i meccanismi di inclusione nel sistema di previdenza sociale con-templati nel Real Decreto 1493/2011, con cui si disciplinano i termini e le condizioni di inclusione nel regime generale di previdenza sociale delle persone che partecipano a program-mi di formazione.

Si precisa, poi, che nell’ambito del-la contrattazione collettiva potranno delinearsi i criteri per la realizzazione

di un impegno ad assumere il giova-ne al termine del relativo periodo di pratica.

Le imprese che intendano avva-lersi della misura contemplata nel Real Decreto in oggetto, prima della sottoscrizione dell’accordo con il be-neficiario della stessa, sono tenute a concludere un contratto con il servi-zio pubblico di impiego competente in ragione del territorio in cui sia ubi-cato il centro di lavoro in cui la pra-tica verrà svolta. Nell’ipotesi in cui la pratica si realizzi in imprese con centri di lavoro dislocati in più Co-munità Autonome, il contratto dovrà sottoscriversi con il servizio pubblico di impiego di livello statale. Ad ogni modo, la preselezione dei giovani candidati allo svolgimento di questi

percorsi di pratica, così come il con-trollo e il monitoraggio degli stessi, spetterà ai servizi pubblici di impiego competenti in base al luogo in cui si trova il centro di lavoro.

In tale contratto dovrà farsi menzio-ne, tra le altre cose, del procedimento di preselezione dei giovani da parte dei servizi per l’impiego, sebbene la scelta finale delle persone che pren-deranno parte alla pratica è compe-tenza esclusiva dell’impresa.

Nel contratto dovranno poi indicar-si espressamente le azioni di controllo e monitoraggio della pratica da parte dei servizi pubblici di impiego, al fine di verificare il rispetto dei requisiti stabiliti e l’effettivo perseguimento degli obiettivi che ci si prefigge con l’introduzione di questa misura, vale

FOCUS

Phot

ola

mon

cloa

.gob

.es

▲ Il Presidente del Governo e i ministri durante la cerimonia ufficiale che ha aperto la decima legislatura in Spagna.

27 - HT

a dire, il miglioramento della occupa-bilità dei giovani.

Sarà compito dell’impresa, dunque, presentare ai servizi pubblici di im-piego un programma di pratica in cui si dia conto, quantomeno, del con-tenuto concreto della stessa e della formazione che si intende impartire, della durata e dell’indicazione di un sistema di valutazione e tutoraggio.

I giovani che abbiano svolto o che stiano svolgendo detta pratica po-tranno essere assunti al termine o durante il corso della stessa con qua-lunque modalità contrattuale, con-formemente alla normativa del lavoro vigente in quel momento, ovvero, se del caso, potranno divenire soci nelle ipotesi di pratica realizzata in coope-rative o società di lavoro.

Le imprese che si avvalgano di questi programmi di pratica potran-no infine includere nel contratto di collaborazione da sottoscriversi con i servizi pubblici di impiego compe-tenti, uno specifico comma relativo all’assunzione di un impegno ad of-frire un contratto di lavoro ai giovani al termine del percorso.

I contratti di lavoro che vengano sottoscritti all’esito del programma di pratica potranno usufruire degli incentivi che siano previsti dalla le-gislazione vigente in materia di as-sunzione. In buona sostanza, quello introdotto dal presente Real Decreto è uno strumento che consente alle im-prese o ai gruppi d’azienda – in col-laborazione con i servizi pubblici di impiego e nel quadro della responsa-bilità sociale d’impresa – di sottoscri-vere accordi con giovani dotati di un titolo di studio o professionale, ma privi di esperienza lavorativa, aventi ad oggetto la realizzazione di un pe-riodo di pratica in assetto lavorativo,

allo scopo di contribuire a migliorare la loro occupabilità e ad offrir loro un primo contatto con il mondo del la-voro, concorrendo, al tempo stesso, a completare la formazione del giovane.

ria di tirocini formativi e di orienta-mento (art. 11 del decreto legge n. 138/2011, convertito con modifiche nella legge n. 148/2011) allo scopo di porre fine all’uso distorto che di essi si è fatto. Detta tipologia di tirocini, in effetti, si è convertita, nella pras-si, in una forma di sfruttamento della forza lavoro dei giovani, perché spes-so priva del vero corrispettivo loro spettante, vale a dire, una formazione che abbia alla base un progetto serio e ben definito. Tale intervento nor-mativo va anche letto in stretta cor-relazione con il decreto legislativo n. 167/2011, recante il c.d. Testo Unico dell’apprendistato, ovvero, il “con-tratto unico d'ingresso” che già esiste e che, per esser valorizzato ed entrare davvero a regime, aveva bisogno di una contestuale revisione anche degli altri strumenti di transizione dal siste-ma educativo al mercato del lavoro, tra cui, in primo luogo, i tirocini for-mativi e di orientamento.

Alla mancanza di livelli essenziali di tutela validi su tutto il territorio nazionale – probabilmente una delle principali cause dell'abuso incondi-zionato che di essi si è fatto – il le-gislatore ha tentato adesso di ovviare introducendo alcuni paletti, operativi in modo uniforme sull'intero territo-rio nazionale: durata massima (non oltre i 6 mesi comprese le proroghe) e lasso temporale massimo entro cui poter promuovere il tirocinio una vol-ta conseguito un titolo di studio (non oltre i 12 mesi successivi). L’art. 11 del d.l. n. 138/2011 precisa, tuttavia, che queste disposizioni si applicano unicamente ai tirocini formativi e di orientamento c.d. “non curriculari”.

A differenza di quelli “curricula-ri”, che sono concepiti unicamente all'interno di un percorso formale

L’obiettivo primario che ha guidato il Governo

nell’introduzione di questa misura è allora chiaro:

avvicinare i giovani con un titolo ma senza

esperienza professionale, al mondo del lavoro.

Non è da fuggire un confronto tra Italia e Spagna. Il discrimen esistente, nell’ambito della categoria dei tiro-cini formativi e di orientamento, tra “non curriculari” e “curriculari” ri-chiama la differenza che intercorre in Spagna tra le prácticas no laborales en empresas disciplinate dal Real Decre-to 1543/2011, e le prácticas académi-cas externas de los estudiantes univer-sitarios, disciplinate dal Real Decreto 1707/2011. L’Italia e la Spagna – così come molti altri paesi – sono state at-traversate, e continuano ad esserlo, da una serie di riforme aventi tutte un comune obiettivo: quello di favorire l’accesso al mondo del lavoro dei gio-vani mediante l’introduzione di misu-re tese, soprattutto, ad accompagnar-li nella difficile fase della transizione dalla scuola/università al mondo del lavoro.

In Italia, come noto, il legislatore è recentemente intervenuto in mate-

28 - HT

di istruzione e la cui finalità prima-ria è quella di completare il processo di apprendimento e formazione me-diante l’alternanza tra studio e lavo-ro, i tirocini “non curricolari” pre-sentano la finalità ulteriore e primaria di agevolare le scelte professionali attraverso la conoscenza diretta del mondo del lavoro, in alternanza con momenti di studio.

Così come i tirocini formativi e di orientamento “non curricolari” e “curricolari” presentano oggetto e fi-nalità distinti, lo stesso può dirsi per le prácticas no laborales en empresas da un lato, e le prácticas académicas externas de los estudiantes universita-rios, dall’altro. Le prime, con alcune differenze sulle quali più avanti ci sof-

fermeremo, possono essere assimilate ai nostri tirocini formativi e di orien-tamento “non curriculari”: trattasi, in-fatti, di un periodo di pratica in azien-da che può essere svolto da giovani tra i 18 e 25 anni che abbiano terminato il loro percorso di studio, a prescinde-re, dunque, da alcun coinvolgimento dell'istituto di istruzione e formazione che quel titolo ha rilasciato.

Le seconde, invece, come si evince dal loro stesso nome, consistono in attività formative esterne svolte dagli studenti universitari nell’ambito del loro percorso di studio, allo scopo di applicare, in campo pratico, le nozioni apprese a livello teorico, consentendo così allo studente di acquisire compe-tenze che lo renderanno più compe-

titivo sul mercato. In questo caso, le attività formative esterne sono svolte sotto la supervisione delle rispettive Università, a differenza di quanto av-viene con le prácticas no laborales en empresas, il cui controllo spetta al Ser-vizio Pubblico di Impiego.

Che si tratti di normative distinte, è pe-raltro confermato dall’art. 3.1 del Real Decreto 1543/2011, il quale esclude espressamente dall’ambito di applica-zione dello stesso le prácticas académicas externas de los estudiantes universitarios, in quanto disciplinate da normativa specifica (per l’appunto, il Real De-creto 1707/2011). La più importante ripercussione che tale inciso produce sul rapporto tra le due tipologie di pratica risiede nel fatto che il Real De-

FOCUS

▲ Mariano Rajoy

Phot

ola

mon

cloa

.gob

.es

L’impresachevogliausufruiredigiovanisecondoquestamodalità,deve

stipulareuncontrattoconilServizioPubblicodiImpiego,cheèanche

tenutoaduncontrollocircailrispettodeirequisitirichiestidallaleggeeil

correttoutilizzodellostrumento.

29 - HT

creto 1543/2011 ha determinato – ed è questa la principale novità introdotta – l’inclusione dei giovani che svolgono una práctica no laboral en empresa nel sistema di previdenza sociale, sistema dal quale invece sono esclusi i giovani universitari, come peraltro conferma-to nella Disposición adicional primera del Real Decreto 1707/2011.

Cercando di approfondire le simili-tudini/differenze tra il tirocinio forma-tivo e di orientamento “non curricula-re” italiano e le prácticas no laborales en empresas spagnole, ci sono diversi aspetti che vanno tenuti in considera-zione. Entrambi hanno come obiettivo quello di favorire la occupabilità dei giovani appena usciti da un percorso di studio, fornendo loro l’occasione di avere un primo approccio con il mon-do del lavoro. Entrambi pongono poi alcuni limiti e paletti: in Spagna viene delimitata la fascia d’età dei destinata-ri (s'è detto, giovani tra i 18 e 25 anni), la durata (tra i 3 e i 9 mesi), nonché viene definito lo status dei destinatari (deve trattarsi di giovani disoccupa-ti senza esperienza, che non abbiano cioè svolto alcuna attività lavorativa in quel campo superiore a tre mesi). In Italia, di contro, non esistono limiti di età, ma sì di durata (dopo la riforma, ben più stringenti rispetto al passato, vale a dire, non oltre i 6 mesi), oltre, come visto, ad un limite massimo di 12 mesi dal conseguimento del titolo di studio per poter azionare il tirocinio.

Il soggetto promotore in Spagna è il Servizio Pubblico di Impiego, che è anche il soggetto incaricato di operare le preselezioni dei candidati. L’impre-sa che voglia usufruire di giovani se-condo questa modalità, deve stipulare un contratto con il Servizio Pubblico di Impiego, che è anche tenuto ad un controllo circa il rispetto dei requisiti

richiesti dalla legge e il corretto utiliz-zo dello strumento. A tal fine l'impre-sa dovrà presentare un programma in cui figurino i contenuti della pratica, la formazione che verrà impartita, la durata, le modalità di valutazione e il tutor. I soggetti promotori dei tiro-cini italiani sono invece quelli indi-cati dalle Regioni, spettando ad esse – inequivocabilmente all'esito della sentenza n. 50/2005 della Corte Costi-tuzionale – la competenza esclusiva in materia. Solo in assenza di normativa

termine “retribuzione”, posto che in nessuna delle due ipotesi si addivie-ne alla instaurazione di un rapporto di lavoro. Il termine che le nuove regole sui tirocini italiane vogliono suggerire è piuttosto quello di un “rimborso spese” documentato, se si considera che il vero compenso per il tirocinante risiede in una for-mazione vera, di qualità. I giovani che invece partecipano al program-ma di prácticas no laborales en em-presas riceveranno, ex art. 3.4 del Real Decreto 1543/2011, una beca de apoyo pari all’80% dell'IPREM (Indicador Público de Renta de Efec-tos Múltiples). Dati alla mano, poi-ché l’IPREM per il 2012 si colloca in 532,51 euro, quei giovani riceve-ranno in concreto 426 euro mensili, mentre il SMI (Salario Mínimo Inter-profesional) in 641,40 euro, entram-bi “congelati” per l’anno in corso. Il motivo per cui, per il calcolo della beca spettante ai giovani inseriti nel percorso di prácticas no laborales en empresas, si prende in considerazio-ne l’IPREM, piuttosto che il SMI (Salario Mínimo Interprofesional), risiede nel fatto che il suo ammonta-re, oltre ad essere inferiore (il SMI è pari, per quest’anno a 641,40 euro), non ha carattere salariale.

Ben diverso è anche il regime degli incentivi, posto che il Real Decreto 1543/2011 prevede espressamente che l'impresa che sottoscrive con il giovane, durante la pratica o all'esito della stessa, un contratto di lavoro, avrà diritto agli incentivi previsti dalla legislazione vigente. In questi ultimi termini, la normativa spagno-la sembrerebbe in realtà avvicinarsi di più al nostro apprendistato.

Consultate: www.lamoncloa.gob.es

Entrambi pongono alcuni limiti e paletti:

in Spagna viene delimitata la fascia d’età dei

destinatari, la durata, nonché lo status dei

destinatari. In Italia non esistono limiti di età, ma sì di durata, oltre ad un

limite massimo di 12 mesi dal conseguimento del titolo di studio per poter

azionare il tirocinio.

regionale si fa riferimento ai soggetti indicati nella l. n. 196/1997 e nel d.m. 142/1998, cui si aggiungono quelli abilitati all’attività di intermediazione ex art. 2, lett. b), d.lgs. n. 276/2003.

Quello che però può forse conside-rarsi il principale aspetto di differen-ziazione tra le practicas no laborales en empresas e i tirocini “non curricolari”, risiede nell’elemento del compenso. In entrambi i casi non può utilizzarsi il

30 - HT

FOCUS

"Il senso di un’azione non si riduce né all’adattamento

dell’attore a un sistema più o meno istituzionalizzato di norme sociali, né alle operazioni dello spirito che ogni attività manifesta.”

(Tourine, 1965)

Siamo in un’epoca dove famiglia, scuola, istituzioni, clero, democrazia sono sempre più fragili e frammen-tarie. Il rapporto PIL/benessere è l’indicatore economico finanziario preso come riferimento; la ricchezza e le risorse sono male distribuite. In

connessione a questo sistema sociale-economico in rapido mutamento si parla di elasticità dei rapporti di la-voro, di addio al posto fisso, di secur-flexibility. Si accusano i giovani di essere mammoni, bamboccioni, alla ricerca di un lavoro “sotto casa”.

L’UOMO “PRECARIOUS”PAROLA D’ORDINE:SAPER RINNOVARSI

Siamoinun’epocadovefamiglia,scuola,istituzioni,cleroedemocraziasonosemprepiùfragilieframmentarie.

di Maria Rita Barberis

31 - HT

al lavoro ma bensì di una condizione che, come dicono i sociologi, va a toc-care nel profondo l’identità sociale. L’incertezza indotta porta i soggetti (soprattutto giovani) a vivere un futu-ro di “precarietà esistenziale”.

L’italiano medio, radicato nell’idea della stabilità, fa fatica a metabolizzare il modus vivendi prospettato e in que-

Tra tanta confusione di pensiero e di comunicazione distorta ai limiti con l’arroganza è bene fare un po’ di luce per comprendere cosa sta succeden-do, vista la delicatezza dell’argomento. Stiamo attraversando un’evoluzione determinata dalla rapidità dei pro-gressi tecnologici, dal rafforzamento della concorrenza globalizzata e dal cambiamento della domanda dei con-sumatori.

Questa situazione, che comporta una nuova organizzazione dei tempi, dei salari e del modo di lavorare, dal punto di vista giuridico ha genera-to una diversificazione contrattuale. Sono nate inedite categorie di lavora-tori (es. i lavoratori interinali) mentre i contratti collettivi stanno attraversan-do un’evoluzione adattandosi ai prin-cipi giuridici, alle situazioni economi-che. Vi è un aumento dei contratti di lavoro atipici: a tempo determinato, parziale, intermittente, a “zero ora”. Questa diversificazione porta con sé alcune conseguenze pregiudizievoli, ad esempio posti di lavoro a breve du-rata e bassa qualità, tutela sociale in-sufficiente, situazioni di vulnerabilità.

C’è un altro aspetto molto importan-te da evidenziare. Si vuole istituziona-lizzare l’ideologia della precarietà, fare passare il concetto di instabilità come fattore normale e di realizzazione mi-gliore di quanto sia il posto fisso noio-so e frustrante. Si mira a sollecitare la gente, in particolare i giovani, a con-siderare un vantaggio stimolante, un arricchimento professionale e non un disagio, la possibilità di sperimentare in maniera flessibile le alternative pro-poste dal mercato del lavoro. Il piano riformatore prospettato porta la vita dell’individuo ad alternare momenti lavorativi ad altri di disoccupazione; ad essere in certi periodi forza lavoro

sta incertezza non riesce ad intravede-re i maggiori guadagni del precariato: salario? pensione? Quali le competen-ze acquisite? Quali gli sviluppi di car-riera? Quali le alternative lavorative? E soprattutto è spaventato dal timore di non poter più fare programmi a me-dio e lungo termine, di non avere mar-gini per investimenti, concessione di mutui, possibilità di acquisti. Insom-ma tanti dubbi, poche certezze.

Di fronte ad un importante cambia-mento come quello che stiamo viven-do la gente non va terrorizzata, ma bensì rassicurata, spiegando cosa sta succedendo, dove si vuole arrivare.

La realtà occupazionale del nostro Paese presenta diverse sfumature.

Da una recente indagine della Fon-dazione Studi Consulenti del Lavoro, 2012, il Presidente Rosario De Luca mette in risalto un’immagine di gio-vani dinamici che non pongono limiti geografici alla ricerca dell’occupazio-ne ed intravedono nel lavoro all’este-ro un punto di maggior realizzazione professionale. Negli ultimi 15 anni, secondo lo Svimez, gli italiani in

ed in altri disoccupati, bisognosi degli ammortizzatori sociali.

Questo processo comporta una pro-spettiva esistenziale nuova, un’identità sociale che scalza la vecchia stabilità garantita dal “posto fisso”. Non si sta parlando di precarietà circoscritta

Si vuole istituzionalizzare

l’ideologia della precarietà.

32 - HT

FOCUS

particolare i giovani meridionali lau-reati (circa un milione) sono migrati nel Centro-Nord (Lombardia, Emi-lia Romagna, Lazio) o all’estero per cercare lavoro. Il fenomeno ha su-bito una diminuzione tra il 2008 ed il 2010 a causa della minor offerta di lavoro. Il numero dei giovani del Centro e del Nord che hanno avuto un’esperienza lavorativa all’estero è in linea con gli altri Paesi europei.

La Fondazione Studi ed il Con-siglio Nazionale dell’Ordine dei Consulenti del Lavoro hanno svolto

un’indagine, 2012, in riferimento ai dati della Banca d’Italia e del Mi-nistero del Lavoro, che ha messo in rilievo la crescita dei Neet – Not Education Employment or Training – ovvero coloro che non sono occu-pati, né impegnati in corsi di studio o formazione.

“Nel triennio 2005-2008 i Neet tra i 15/29 anni erano poco meno di 2 milioni, pari al 20% della popolazio-ne nella stessa fascia di età, mentre nel 2010 hanno raggiunto quota 2,3 milioni, circa il 23,4%.”

La condizione dei Neet non è del tutto collegata al fenomeno della disoccupazione, ma secondo quan-to emerso dall’indagine è legata ai seguenti motivi: “il 21% ritiene di non riuscire a trovare un impiego, il 20% per motivi familiari, il 13% per effetto di criticità legate al ter-ritorio”.

Nella stessa ricerca sono state po-ste in luce le figure professionali introvabili o di difficile reperimen-to nel mercato del lavoro italiano, soprattutto per quanto riguarda i mestieri manuali che non risento-no della crisi: informatici, idrauli-ci, personale sanitario, ingegneri meccanici, conduttori di macchi-ne, cuochi. Secondo lo studio pub-blicato da Eurostat dal titolo Un-

deremployed and potentially active labour force statistic 2010 in Euro-pa sono il 3,5% della forza lavoro complessiva coloro che hanno ri-nunciato a trovare un impiego, di questi l’l1,1% sono italiani.

Tra gli inattivi una parte è com-posta dai cosiddetti “scoraggiati” ed un’altra parte dagli esclusi dal mercato del lavoro, in maggioran-za donne. In Italia il numero degli inattivi è maggiore di quello dei disoccupati. Attribuire agli inoc-cupati la responsabilità – in toto

La formazione deve assumere una dimensione multi-gestionale

delle conoscenze.

33 - HT

– del loro status non è leale e soprat-tutto non si può fare di tutta l’erba un fascio. I problemi che limitano il livello occupazionale e la flessibi-lità sono l’elevato costo del lavoro, la difficoltà di accesso al credito, i vincoli normativi, il nepotismo, che ostacola la meritocrazia ed il ricam-bio sociale (i figli degli avvocati fa-ranno gli avvocati, lo stesso i notai, medici ecc. mentre i figli della gente comune quali sbocchi avranno?).

Altra nota dolente è l’inadegua-tezza del sistema formativo. L’Uni-versità è arenata ancora ad un mo-dello non in sintonia con il mondo produttivo e non forma i giovani in maniera adeguata alle richieste delle aziende. I percorsi formativi succes-sivi sono limitati.

L’idea della secur-flexibility è buo-na ed in linea con i mutamenti attua-li, ma serve una flessibilità dinamica e virtuosa, una rivisitazione del siste-ma sociale-politico-culturale. Signi-fica investire sulla formazione a 360° valorizzando il saper fare, il saper essere, il saper rinnovarsi e gestire gli effetti del cambiamento.

Vi è un “buco” a livello di forma-zione che va colmato. La formazione deve essere permanente, continua tra scuola, università ed impresa e creare lavoro in un contesto di svi-luppo europeo.

Essa deve assumere una dimensio-ne “multi-gestionale delle conoscen-ze”, basata su un modello flessibile, come richiesto dalla economia con-temporanea. Deve fare riscoprire la

passione per i lavori artigianali, oggi sempre più snobbati.

Bisogna fare un salto culturale tutti quanti affinché il precariato non diventi apologia, o meglio un abile mossa politica per rendere il walfare familiare l’unico sostegno ai disoccupati, visto che il welfare sociale è ormai all’osso.

Occorre offrire a tutti le stesse condizioni di partenza ed oppor-tunità come prevede l’art. 3 della Costituzione. In questo ambito gio-cano un ruolo primario la forma-zione, l’apprendistato e la capacità di saper rinnovarsi. Bruxelles ha riconosciuto i finanziamenti 2012 per azioni riguardanti la formazio-ne professionale…utilizziamoli al meglio!

Non perdetevi il prossimo appuntamento. Info: www.expotraining.it

34 - HT

FOCUS

I “BRICS” AVANZANO E L’ITALIA ARRANCA…

IL SOSTEGNO DELLA FORMAZIONE

BRICShannounforteimpattosull’economiaglobaleestannorimettendoindiscussionel’ordinemondialesortoallafinedellaGuerraFredda.di MR Barberis

Il cambiamento, strutturale o acces-sorio, spontaneo o indotto, è una

condizione naturale della società uma-na. La storia è fatta di “corsi e ricorsi storici”, il progresso non è sicuro né garantito e non esiste uno sviluppo unilineare senza involuzioni, come ci ha insegnato il pensatore filosofo G. Vico. Le epoche di civiltà e di pro-gresso giunte al loro apice si arrestano, entrano in crisi, indebolendo principi e stili di vita. Ad un’umanità incapace di rinnovarsi e di crescere si contrap-pongono epoche di “barbarie seconda” cosiddette da Vico, ovvero regressive.

Nel corso dei secoli abbiamo assistito a grandi trasformazioni socio-econo-miche: la rivoluzione industriale nata in Inghilterra tre secoli fa, diffusasi gradualmente in Europa e nell’Ame-rica settentrionale, che ha decretato la supremazia di alcune nazioni nell’eco-nomia mondiale. La società postindu-striale del dopoguerra e la messa in discussione di “un’etica industriale” rigida in vista a più larghe aspettative di consumo. Un ciclo espansivo che facilitò cambiamenti economici, finan-ziari, sociali e culturali di vasta portata e culminanti tra la seconda meta degli

Photopravasitoday.com

35 - HT

anni ‘50 ed i primi anni ‘60. La glo-balizzazione neo-liberista verso la fine degli anni ’70, che ha dato avvio ad un importante mutamento entro i paesi e tra i paesi (rivoluzione Reaganiana e Thatcheriana). Fino a giungere al post-modernismo.

Oggi, nell’era del terzo millennio qualcosa sta mutando. All’orizzonte compare una nuova convergenza glo-bale, economica e geopolitica definita “BRICS”, acrononimo di Brasile, Rus-sia, India, Cina e Sud Africa. Non è un cartello, un consorzio, una partnership, ma un club di interessi reciproci che mira all’ascesa economica ed a dimo-strare che esiste un’alternativa al mo-dello economico occidentale. La loro peculiarità è quella di essere grandi paesi, in cui vive il 40% della popola-zione.

Da uno studio congiunto dall’ISPI (Istituto per gli studi di politica inter-nazionale ) e la fondazione Farefuturo dal titolo “I BRICs e noi” presentato a novembre 2011 presso il Ministero de-gli esteri è emerso, tra i principali con-tenuti, che il 55% del PIL e il 65% del commercio estero dei BRICS sono da

In particolare Cina ed India saranno i giganti economici del futuro. Il Fon-do Monetario Internazionale – gennaio 2012 – ha aggiornato le previsioni con-tenute nel World Economic Outlook del settembre 2011 stimando che “le eco-nomie emergenti e in via di sviluppo cresceranno del 5,4%: Europa centrale e dell’est +1,1%, CSI + 3,7%, Cina + 8,2%, India + 7%, Asean (Indonesia, Malaysia, Filippine, Thailandia e Vie-tnam) + 5,2%, Brasile + 3%, Messico + 3,5%, Medio oriente e Nord Africa + 3,2% e Africa sub sahariana + 5,5%”. Inoltre, il report annuale della rivista “Nature” mostra che la ricerca cinese è la seconda del mondo dopo gli USA e prima di Gran Bretagna, Germania, Giappone. L’Italia si conferma ottava, ma è rincorsa da India e Corea del Sud.

Il direttore della SISSA di Trieste (Scuola Internazionale Superiore di Studi Avanzati di Trieste) Prof. Guido Martinelli sostiene che “è la ricerca il motore dello sviluppo di ogni nazione” ed In Cina ed India lo Stato ha fatto investimenti importanti sulla ricerca e l’innovazione. A Taiwan, Pechino ci sono università all’avanguardia, che po-

assegnare alla Cina, che genera oltre il 50% dell’energia e il 50% delle spese militari dei quattro Paesi. L’India, nel 2025 supererà la popolazione cinese.

Oggi il potere dei BRICS è principal-mente economico-demografico, ma è in fase la sua modificazione in potere politico. Aspirano a ruoli significativi in ambito G20, Fondo monetario, Banca mondiale.

Gli analisti che hanno collaborato allo studio hanno evidenziato delle criticità, quali le tensioni sociali e sindacali in Cina, il processo di industrializzazione russo, la crescita dell’inflazione in Bra-sile. Ciò non toglie che i BRICS hanno un forte impatto sull’economia globa-le e stanno rimettendo in discussione l’ordine mondiale sorto alla fine della Guerra Fredda.

Bisogna investire sulla formazione,

sul progresso scientifico,

tecnologico.

0

2

4

6

8

10

Europa centrale e dell’est

CSI (Commonwealth of Independent States)

Cina India Asean(Indonesia, Malaysia, Filippine,

Thailandia e Vietnam)

Brasile Messico Medio oriente e Nord Africa

Africa sub sahariana

Fonte: Fondo Monetario Internazionale – gennaio 2012

+1,1%

+3,7%

+8,2%

+7,0%

+5,2%

+3,0%+3,5%

+3,2%

+5,5%

36 - HT

FOCUS

trebbero “soffiare” l’egemonia ad Har-vard, Cambridge, Stanford. L’oriente attrae sempre di più bravi scienziati

In quale misura l’occidente ed in par-ticolare l’Italia può cogliere tale cresci-ta e trasformarla in opportunità?

Nel “bel paese” ci sono molte com-petenze, ma occorre una governance che le sostenga e che renda la società più moderna, istruita ed informata. Bisogna investire sulla formazione, sul progresso scientifico, tecnologico. Ridurre gli ostacoli burocratici, sem-plificare i percorsi normativi per acce-dere ai fondi dell’UE, sviluppare centri d’eccellenza per la ricerca e consentire loro, senza discriminazioni, la presenta-zione di progetti all’avanguardia. Detto in altri termini, occorre andare avanti e cogliere la sfida lanciata dalle super potenze economiche, puntando sulle nostre forze e differenze.

L’Italia deve sfruttare la risorsa turi-smo per quanto riguarda l’incoming dai Paesi appartenenti al BRICS. Secondo l’Osservatorio Nazionale del Turismo, facendo riferimento ad una ricerca del-la Banca d’Italia, il saldo positivo nel 2011 è dovuto alle spese dei viaggiatori stranieri. L’Italia è una meta europea

ambita per i turisti brasiliani, russi, che hanno una forte propensione a spen-dere (il numero dei miliardari russi è raddoppiato), per i viaggiatori indiani e cinesi upper top class e middle class. Sono turisti ad alto reddito interessati a vacanze culturali e di svago: soggiorni nelle Spa, negli alberghi a 5 stelle, visite guidate, specialità enogastronomiche, shopping di lusso. Un occhio di riguar-do va riservato anche al business travel: la quota di cinesi che viaggia per lavoro è aumentata ed è destinata a crescere nel tempo. Inoltre in India esiste una grande industria cinematografica la Bollywood, interessata a set e location per girare films e il nostro Paese po-trebbe proporre i suoi splendidi luoghi ed incrementare il turismo per chi lavo-ra nello spettacolo (registi, attori, ecc.) come peraltro sta facendo la Svizzera.

Dobbiamo spenderci molto di più, considerato che i turisti BRICS in Ita-lia sono ancora pochi rispetto a USA e Francia. Ci vuole formazione per gli operatori del settore al fine di promuo-vere e rafforzare l’immagine del paese all’estero, migliorare il pricing di hotel/ristoranti spesso troppo elevato, realiz-zare partnership.

Altro settore importante è l’export nei Paesi BRICS. L’Italia tra agosto 2010 e luglio 2011 ha esportato mer-ci – macchinari – manifatture – ma-teriale da trasporto – per milioni di euro. La Cina rappresenta il mercato più consistente, seguito da Russia, Brasile, India. Competere con i mer-cati emergenti, BRICS, significa avere ampi margini di profitto, ma richiede investimenti per le aziende italiane, soprattutto per artigiani e piccole im-prese che hanno bisogno di un soste-gno per creare reti d’impresa ed ab-battere i costi.

La formazione è la chiave vincente per le piccole e medie imprese che vogliono specializzarsi nell’internaliz-zazione, ovvero: commerciare ed in-vestire all’estero, potenziare l’export e concludere buoni affari, analizzare punti di forza e di criticità, capire quali sono gli errori da evitare, gestire i prodotti in ottica internazionale, re-golare le problematiche distributive. La formazione rappresenta un punto di forza anche per acquisire compe-tenze in materia di finanziamenti eu-ropei – internazionali, partecipare alle gare d’appalto e per superare gli osta-coli delle autorità doganali che sotto-pongono le aziende estere presenti sul territorio a politiche locali di import-export facilmente variabili.

C’è un rimescolamento delle nazio-ni che primeggiano a livello mondia-le, si stanno facendo largo i mercati emergenti BRICS e l’Italia ha le carte vincenti per sfruttare queste nuove po-tenze. La linea da seguire è quella della collaborazione e non della contrappo-sizione. Nulla è perduto ma bisogna adattarsi ai cambiamenti strutturali in corso. Non lasciamoci sfuggire di mano quest’occasione che consente di raggiungere notevoli vantaggi.Photomeaindia.nic.in

ANALISI E VALUTAZIONE

Attraverso strumenti scientifici e

validati si ottimizza la gestione delle

R.U. e si incrementa la motivazione

dell’individuo.

FORM-AZIONE

Formazione personalizzata attraverso

allenamenti di gruppo o individuali,

preceduta da opportune analisi e

con impatti organizzativi pratici.

RICERCA E SELEZIONE

Attraverso metodologie consolidate è

mirata rispetto alla posizione, alla

struttura aziendale, e agli obiettivi di

business.

CONSULENZA AVANZATA

L’obiettivo principale è quello di creare

Imprese Adulte, che acquisiscano

competenze, strumenti e cultura

organizzativa.

Profexa ConsultingPeople & Organization Development

Via Dello Scalo 1/EFG - 3/2 - 40131 BolognaTel. 051-4211020 - Fax 051-4210957 - www.profexa.it - info@profexa.it

Profexa è una Società sognata, studiata e nata per fornire servizi ad alto valore aggiunto alle

Aziende e alle Persone, che delle aziende costituiscono la più importante risorsa.

Profexa crea percorsi di FORM-AZIONE che garantiscono i risultati promessi: percorsi

certificati che permettono di misurare evoluzione e sviluppo aziendale.

Profexa, grazie ai suoi metodi di allenamento comportamentale, assicura una reale crescita

personale e professionale.

La bellezza di ciò che faccio è garanzia del successo delle mie azioni;un bel lavoro è la base di una bella azienda.

COMPETENZE CERTIFICATEProfexa è la prima ed unica Società ad aver creato,per i responsabili delle Risorse Umane,percorsi che permettono di acquisire competenze certificate.

Allenatori di Successodelle Persone e delle loro Aziende

LA BELLEZZA DI AGIRE......CIO’ CHE INSEGNIAMO

LA NOSTRA METODOLOGIA:

Analisi delle Capacità Personali e dell’Organizzazione

Allenamento delle Capacità Personali e creazione di sistemi organizzativi efficaci

Misurazione deirisultati sulle Personee sull’Organizzazione

Sviluppo Continuo delle Persone e dell’azienda

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

Pagina Pubblicitaria Profexa versione del 12-3-2012_HUMAN TRAINING.pdf 1 12/03/2012 22.46.08

38 - HT

FOCUS

I dati emersi dall’indagine No-vimprese, rilevazione trimestrale

condotta da InfoCamere e diffusa a gennaio 2012 dal Presidente di Union-camere, mettono in luce la nascita di 50 mila imprese (+ 0,85) in Italia nel 2011, di cui commercio/turismo (+ 23 mila) e artigianato (-6 mila). Rispetto al 2010 è stata una crescita rallentata, ma migliore del triennio 2007/2009.

Inoltre, l’Osservatorio sull’impren-ditoria femminile – ufficio studi Con-fartigianato – ha evidenziato la crescita

delle imprenditrici autonome nel 2011 (1,5 milioni). Nonostante questi dati, nel nostro Paese mancano nuove im-prese che sappiano soddisfare la do-manda internazionale, che traducano in attività di mercato le abilità/cono-scenze disponibili, che siano in grado di cogliere ed accelerare le tendenze commerciali e differenziare i prodotti.

Ma soprattutto è ancora troppo de-bole lo spirito imprenditoriale nei giovani, che tutt’oggi risente dei con-dizionamenti familiari, dei modelli di

comportamento dei pari, della speci-ficità economico/produttiva riferita al territorio d’appartenenza.

L’invecchiamento della popolazione in un prossimo futuro potrà ripercuo-tersi negativamente sul gap impren-ditoriale, la fascia d’età più attiva in merito alla costituzione di imprese (25-34 anni) sarà minore. L’UE ha stimato che fra circa 10 anni un terzo degli imprenditori che oggi gestisce le aziende di piccola media dimen-sione (molte a conduzione familiare)

PIÙ FORZA ALLO SPIRITO

IMPRENDITORIALE GIOVANILE

di MR Barberis

39 - HT

cesserà l’attività per mancanza di un successore. Pur vivendo in una realtà bloccata dalla carenza di infrastrut-ture, complicata dalla burocrazia e rallentata dalla macchina pubblica è di fondamentale importanza agire sul valore dell’imprenditorialità giovani-le, sui benefici nel creare un’attività lavorativa autonoma, indipendente che sappia cogliere le opportunità di scambio in un mercato globalizzato. È una valida occasione per creare posti di lavoro e migliorare la crescita eco-nomica del Paese.

Arrivare a questo significa scardi-nare condizionamenti, preconcetti o atteggiamenti psicologici che frena-no la voglia di fare l’imprenditore, ma significa anche rivedere la nostra cultura e quella di altri paese europei. Avviare un’attività autonoma è sem-pre stato considerato rischioso per lo squilibrio dato dal rapporto guada-gni/incertezze, rispetto a professioni tradizionali e dipendenti, che offro-no maggiori tutele. Ma i tempi sono cambiati. I mutamenti politici-econo-mici-sociali incitano alle riforme, alla necessità di dare impulso alla cultura d’impresa, incoraggiando l’innovazio-ne e sostenendo coloro che desidera-no avviare un’attività in proprio. Se-

• migliorare il flusso dei finanzia-menti

• creare un quadro normativo e am-ministrativo più favorevole alle PMI

In Italia, il Governo Monti ha in-trodotto norme sull’imprenditoria giovanile che mirano a semplificare la burocrazia, ad agevolare la nascita di nuove aziende, ne è un esempio la “Società a responsabilità limitata semplificata”. Un’occasione offerta ai giovani con massimo 35 anni di età di aprire un’impresa con un regime faci-litato. Questi interventi di buona pras-si hanno efficacia nella misura in cui vi sia alla base una cultura d’impresa. Le fondamenta devono essere poste du-rante il percorso educativo degli allievi e rafforzate dopo il periodo scolastico, per tutto l’arco della vita, mediante un percorso continuo di “formazione all’imprenditorialità”, che mira a:• fare acquisire attitudini/competen-

ze economiche, manageriali, profes-sionali

• indirizzare gli imprenditori verso la crescita e la competitività

• sostenere le donne imprenditrici• rafforzare la cooperazione fra im-

prese• migliorare le abilità trasversali

L’imprenditoria è un forte sostegno della nostra economia, urge un piano organico di formazione imprendito-riale in grado di trasmettere compe-tenze ad ampio spettro che vadano di pari passo con la velocità dei cam-biamenti sociali, produttivi, tecnologi-ci. La formazione in questo contesto rappresenta un processo dinamico essenziale, al fine di sostenere e dare una forma corretta allo spirito impren-ditoriale, a fare immaginare ai giovani il loro futuro professionale autonomo.

condo l’Eurobarometro il 47% degli europei dichiara una predilezione per il lavoro autonomo, ma solo il 17% ri-esce a concretizzare tale aspirazione. Al riguardo, la Commissione europea nel “Libro verde sull'imprenditoriali-

Bisogna dare impulso alla cultura

d’impresa,incoraggiando l’innovazione.

tà” (2003) ha proposto una serie di interventi per aiutare gli imprenditori a concretizzare i loro obiettivi ed ali-mentare la cultura imprenditoriale. Ri-guardano piani strategici che mirano a:• promuovere fra i giovani l’educazio-

ne all’imprenditorialità a livello di istituti scolastici ed elaborare moduli di formazione per gli insegnanti

• incoraggiare un numero elevato di soggetti a diventare imprenditori

• attutire le conseguenze dell’insuc-cesso attraverso la comprensione delle difficoltà incontrate

• rivedere i regimi di protezione socia-le degli imprenditori

40 - HT

ESSERE IMPRENDITOREE GESTIRE

UN’AZIENDAL’attività imprenditoriale consente di avere soddisfazioni in termini personali ed economici, ma

richiede sacrifici, responsabilità e notevoli impegni. La passione è la spinta iniziale. Il succes-so si raggiunge attraverso la concretezza organizzativa, la forza competitiva, le capacità gestionali e la giusta percezione dei bisogni del cliente. Scelte tattiche che devono essere supportate da una efficace strategia d’impresa che aiuti a definire “chi siamo”, “cosa facciamo” e “cosa vogliamo”. Esi-stono degli strumenti operativi che consentono di gestire al meglio ed affrontare con successo ogni tipo di situazione aziendale.

(Lasecondapartedellaschedasaràpubblicatasulprossimonumero).

SCHEDA DIDATTICAESSERE IMPRENDITORE E GESTIRE UN’AZIENDA

COMPETENZE SVILUPPATE: acquisire conoscenze operative per essere un impren-ditore di successo, ottenere il meglio da ogni situazione, risolvere i problemi quotidiani e sbara-gliare la concorrenza.

SCHEDA DI SINTESI - prima parte

L’IMPRNDITORE OGGI

•Chièl’imprenditore

•Validitàideaimprenditoriale

•Valutareilmercato

•Lerisorseumane

•Iclienti

•Levendite

•Gestionefinanze

•Controllodigestione

ESIGENZE GENERALI: saper gestire l’azienda con entusiasmo, in maniera efficace ed efficiente, per evitare clamorosi errori, affermarsi e resistere sul mercato nel lungo tempo.

Le schede sono strutturate

in: scheda di sintesi, che

contiene tutti i macroelementi della scheda didattica con numerazione progressiva;

scheda analitica, dove viene

approfondito ogni singolo

macroelemento con il rispettivo

numero.

“

“

41 - HT

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A

CHI È L’IMPRENDITORE

Essere imprenditore significa gestire in toto o in società un’attività economica ed assumersi il “rischio d’impresa”. Tutti, potenzialmente, possono diventare imprenditori, ma pochi riescono ad emergere e raggiungere risultati duraturi. Le caratteristiche che deve possedere un imprenditore sono parecchie, tra cui:

• capacità organizzative

• orientamento all’imprenditorialità

• avere una “logica strategica”

• seguire il proprio intuito

• essere in grado di leggere e cogliere i cambiamenti di mercato

42 - HT

SCHEDA DIDATTICAESSERE IMPRENDITORE E GESTIRE UN’AZIENDA

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A • saper adeguarsi al nuovo ed adattare l’azienda alle trasformazioni in atto (ad es. se un prodotto non è più conforme alle esigenze del contesto socio-economico, bisogna modificarlo/sostituirlo e non ostinarsi a mantenerlo intatto)

• stare al passo con l’evoluzione della cultura imprenditoriale

• avere capacità di leadership, essere autorevoli, motivare e coinvolgere i collaboratori, condividere la meta

• saper comunicare sia all’interno dell’azienda sia all’esterno (dare una buona immagine dell’impresa, suscitare un atteggiamento favorevole nei suoi riguardi, fidelizzare la clientela)

• saper assumere rischi/decisioni

• fare l’analisi della situazione e risolvere i problemi

• avere l’attitudine all’ottimismo, al pensiero positivo

• valutare le reali risorse senza oltrepassare i limiti di perdite. Non esporsi oltre misura

VALIDITÀ IDEA IMPRENDITORIALE

Lo sviluppo dell’impresa e la sua sopravvivenza risiedono nel produrre/vendere, ma anche nell’intera “macchina organizzativa” e di marketing. L’imprenditore per impostare e pianificare l’attività ed orientarsi al mercato deve innanzitutto capire la validità dell’idea imprenditoriale. La maggioran-za delle idee non vengono realizzate per incapacità, mancanza di mezzi, scarsa motivazione. Un’idea è valida quando si riesce a concretizzarla ed aver successo.

Un’idea prima di realizzarla occorre:

• analizzare mercato senza temere la concorrenza. Bisogna testare i potenziali utilizzatori del prodotto/servizio. Se il riscontro è negativo, difficilmente troverete in seguito una buona risposta

• scoprire i bisogni dei probabili acquirenti: ascoltateli, interrogateli, fate ricerche di mercato mirate

• testare il prodotto sul campo, utilizzando la pubblicità che costa meno, ad esempio su testate di annunci gratuiti, sui giornali locali

Quando un’idea è stata concretizzata ed il prodotto/servizio ed è sul mercato, ma non sfonda, il suo insuccesso può essere dovuto a:

• prezzo non adeguato

43 - HT

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A • acquirenti in numero inferiore rispetto alle previsioni

• scarsa informazione: una ridotta fetta di mercato è a conoscenza del prodotto

• incapacità di soddisfare l’esigenza reale

• inadeguata distribuzione

Fate le dovute analisi e valutazioni in termini di vendita/trend/utili/perdite/co-sti e domandatevi:

• il prodotto pareggia i costi?

• le vendite sono soddisfacenti?

• la concorrenza quali idee ha lanciato nel frattempo?

• a quanto ammontano le risorse finanziarie per fare conoscere l’idea ad un pubblico più esteso?

• l’idea è riuscita a fidelizzare i clienti?

• quali sono le dimensioni delle aziende che operano nel settore?

In base alle risposte decidete se proseguire o cambiare rotta, verso qualcosa di più interessante.

Evitate di:

• perseverare con un’idea se gli esiti non sono gratificanti. Passate ad altro

• avviare più idee non complementari alla prima e dirette ad un pubblico differente. Il rischio per l’imprenditore è quello di investire tempo, risorse, energie a discapito dell’idea che produce reddito

• generare un’idea quando l’azienda non è pronta per procedere in merito a risorse strutturali/economiche, campagne promozionali, esperienza. Prestare attenzione ai “fattori critici di successo”

• non esporsi se si è impreparati

VALUTARE IL MERCATO

Dopo aver avuto l’idea ed esaminati i presupposti per il successo, bisogna ca-pire qual è il target di mercato interessato, definendo chi è l’acquirente, altri-menti risulta difficile dare al prodotto quel valore aggiunto che lo distingue dalla concorrenza.

A tale proposito bisogna definire il target, i consumatori a cui si rivolge l'azione commerciale:

• prendere in considerazione età, sesso, gusti e altre informazioni. Chiedetevi “chi è”, “cosa fa”, “cosa pensa” e “come si comporta” il vostro

44 - HT

SCHEDA DIDATTICAESSERE IMPRENDITORE E GESTIRE UN’AZIENDA

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A potenziale cliente. Capire le caratteristiche, lo stile di vita di chi potrebbe essere interessato all’idea è utile per definire tutte le strategie opportune:

- offrire un prodotto specifico affine alle sue esigenze

- pubblicizzare il prodotto su canali che raggiungono il target scelto

- entrare in sintonia con il cliente

- distribuire il prodotto in maniera mirata sul territorio

- stabilire il giusto prezzo di mercato

Le scelte del targeting possono essere ricondotte a tre tipologie:

1 marketing indifferenziato: non si procede a fare segmentazioni interne del mercato, si punta sui bisogni comuni dei clienti e non sulle diversità (economie di scala)

2 marketing differenziato: viene riconosciuta la segmentazione della clientela ed i prodotti sono mirati per ogni segmento. Sfumano le opportunità delle economie di scala, cresce il fatturato

3 marketing concentrato: gli sforzi vengono concentrati su un solo segmento di mercato

Trovare le modalità per individuare il potenziale target-tipo.

Ad esempio:

• ricerca di mercato mediante agenzie specializzate. È costosa, ma consente di raccogliere informazioni importanti sull’impatto di mercato dell’idea, sui difetti, pregi, le motivazioni d’acquisto, sulla concorrenza, sui prezzi

• l’azienda si fa carico di ricercare i potenziali clienti ed intervistarli, ponendogli domande chiave. La ricerca può essere di tipo qualitativo, che non dà indicazioni numeriche, ma serve per testare l’idea portante; di tipo quantitativo che richiede un ampio campione e dà informazioni sul potenziale di vendita di un prodotto

Valutare il mercato dal punto di vista dell’ampiezza.

Un mercato grande offre maggiori opportunità, quindi stimare:

• quanti soggetti rispondono al vostro profilo ideale di cliente

• quanti sono i concorrenti

• quanti potenziali acquirenti verranno a conoscenza dell’idea

• valore del mercato in cui si vuole operare

• frequenza d’acquisto

45 - HT

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A Conoscere la concorrenza.

Essa vi consente di cogliere informazioni importanti sul settore di mercato in cui si vuole lanciare il prodotto per differenziarvi, modificare o valorizzare quello che state facendo. In particolare occorre sapere:

• chi e quanti sono i concorrenti

• il loro profilo, le quote di mercato detenute

• strategie di prodotto/prezzo/ distribuzione/promozione

• canali di vendita

• tecniche di comunicazione

• punti di forza e punti critici

Tipologie di concorrenti.

• concorrenti effettivi: effettivi antagonisti della nostra impresa

• concorrenti potenziali: sono aziende che potrebbero entrare ex novo nel mercato, oppure già esistenti e che potrebbero espandere o diversificare l’attività e mettersi in gioco nel settore cui voi operate

• analizzare in quali settori sviluppare l’attività: emergenti, in rapida crescita, in fase di maturazione

• settori emergenti costituiscono per l’imprenditore una sfida, in termini strategici, ma possono celare delle insidie:

- speculazione su andamento mercato, tassi, dimensioni future

- idea tutelata dal copyright dell’azienda pioniera

- opinione del pubblico non generalizzata

- diffidenza degli acquirenti sull’affidabilità prodotto

- possibile riduzione dei prezzi all’aumentare del volume (effetto riduzione costi)

- complessità nel garantirsi ampie forniture di materie prime

- rischio di fare investimenti troppo consistenti

La mancanza di regole conclamate nei settori emergenti consente alle aziende di muoversi più liberamente sul mercato ed attuare strategie che permettano di:

• occupare la leadership del settore

• prevedere fusioni o acquisizioni o alleanze con aziende/fornitori

• fare conoscere il prodotto. Aumento dell’attività pubblicitaria

Settori in rapida crescita.

Rappresentano un’ottima opportunità per le imprese in termini di ricavi/profitti.

46 - HT

SCHEDA DIDATTICAESSERE IMPRENDITORE E GESTIRE UN’AZIENDA

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A Strategie:

• incrementare quota di mercato

• migliorare posizione competitiva

• ridurre costi unitari, abbassare i prezzi per attirare maggiori clienti

• differenziare il prodotto dalla concorrenza

• accrescere i canali di distribuzione, i punti vendita e l’area geografica

• amplificare la gamma di scelta dei prodotti

Settori in fase di maturazione.

Il prodotto è già utilizzato dai potenziali clienti e la domanda è legata a vendite di rimpiazzo dell’esistente. In particolare quando la crescita è al massimo:

• gli acquirenti diventano sempre più pretenziosi

• è difficile inventare nuovi prodotti ed attrarre i restanti potenziali acquirenti e/o incentivare i clienti a far un maggior uso del prodotto

• l’apertura di nuove strutture aziendali è rischiosa

• la redditività subisce un calo

• la concorrenza si inasprisce

Strategie.

L’imprenditore per rafforzare la posizione della sua azienda sul mercato deve:

• sopprimere prodotti marginali e focalizzarsi su quelli che danno maggiori profitti

• ridurre i costi, accrescere la qualità del prodotto

• incrementare le vendite

• acquistare a basso prezzo attività di aziende in crisi

• propagarsi nei mercati esteri di livello internazionale

• mantenere una posizione competitiva a lungo termine

• limitare le spese in attività promozionali

Lasecondapartedellaschedasaràpubblicatanelprossimonumero.

A Tarantodal 14 al 16 Maggio 2012

la 26 edizione diDIDAMATICA

http://didamatica2012.di.uniba.it

In collaborazione con:

Politecnicodi Bari

Università degli Studi di Bari “Aldo Moro”Dipartimento di Informaticatel. 080 5443296email: didamatica2012@di.uniba.it

AICAAssociazione Italiana per l’Informatica e il Calcolo Automaticotel. 02 7645501email: comunicazioni@aicanet.it

Per informazioni

Didamatica è il convegno annuale che si propone di fornire un quadro ampio e approfondito dellericerche, delle innovazioni e delle esperienze nel settore dell’informatica applicata alla didattica nell’era di

Internet, nei diversi domini e nei molteplici contesti di apprendimento. Il convegno si svolgerà a Taranto,presso le sedi della II Facoltà di Scienze MMFFNN e della II Facoltà di Giurisprudenza

Un appuntamento cui studiosi, docenti e formatoriprovenienti dal mondo della Scuola,

dell’Università, delle Aziende e delle Istituzioninon possono mancare

C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

a

48 - HT

49 - HT

IL COLLOQUIO DI LAVORO

CONSIGLI PER AFFRONTARLO CON SUCCESSO

I l colloquio di lavoro è una chance che l’azienda offre ad un candidato dopo aver giudicato inte-ressante il suo curriculum. Per non bruciare quest’occasione bisogna dimostrarsi all’altezza e far

capire di essere la persona appropriata a ricoprire il posto offerto. È importante fare una buona im-pressione ed affrontare il colloquio in maniera consapevole senza peccare di leggerezza. Esistono delle regole di base che non vanno trascurate. Non basta avere curriculum perfetto.

(Laprimapartedellaschedaèstatapubblicatanelnumeroprecedente).

COMPETENZE SVILUPPATE: conoscere la struttura generale del colloquio di lavoro e saper applicare le tecniche per impostarlo a proprio vantaggio ed essere preparati alle dinamiche, dimostrandosi sicuri di sé e delle proprie capacità.

SCHEDA DI SINTESI - seconda parte

IL COLLOQUIO DI LAVORO

•Finalità

•Fasidelcolloquio

•Tipologiediselezione

•Analisicomportamentali

-comepresentarsi

-comeagire

-cosadire:domandeerisposte

-erroridaevitare/itrabocchetti

•Dopoilcolloquio

ESIGENZE GENERALI: essere in grado di affrontare gli aspetti principali del colloquio di lavoro, applicando efficaci strategie per avere successo. In questi casi la tensione non giova e bisogna essere molto preparati per non cadere in errori banali ma compromettenti.Le schede

sono strutturate in: scheda di sintesi, che

contiene tutti i macroelementi della scheda didattica con numerazione progressiva;

scheda analitica, dove viene

approfondito ogni singolo

macroelemento con il rispettivo

numero.

“

“

SCHEDA DIDATTICAIL COLLOQUIO DI LAVORO

50 - HT

SCHEDA DIDATTICAIL COLLOQUIO DI LAVORO

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A

ANALISI COMPORTAMENTALI

Come presentarsi prima del colloquio

Regola numero uno non presentarsi impreparati al colloquio di lavoro. Bruciar-si al primo impatto significa compromettere l’esito finale. Quando dobbiamo sostenere una selezione è buona prassi arrivare con le idee chiare in merito a:

• competenze: capacità professionali, abilità, esperienza maturata, aspettative di carriera, mansioni. In particolare dovete chiedervi: mi interessa quel tipo di lavoro? Sono in grado di svolgerlo? Sono disposto ad investire energie e tempo?

51 - HT

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A • informazioni sull’azienda: attività svolta, da quanto tempo esiste, concorrenza, settore di mercato, clienti, numero dipendenti, dati economici, forma societaria, storia-cultura. Assimilate il vocabolario aziendale. Conoscere l’azienda di cui si vuol fare parte dà una buona impressione

• notizie sul selezionatore: nome, generalità, caratteristiche professionali

È importante inoltre:

• curare l’aspetto fisico: ordinati, puliti, vestiti in maniera consona al lavoro da svolgere. Evitate di essere trasandati, o troppo eccentrici. Vestitevi in linea con lo stile del selezionatore

• essere puntuali, meglio 10 minuti in anticipo piuttosto che in ritardo senza una valida giustificazione. Informatevi prima sul tragitto, tempistica, mezzi di trasporto. Questo è un modo per dimostrare che siete delle persone affidabili e capaci di organizzarvi

• presentarsi in maniera gentile alla reception/alla segretaria, scandendo nome e cognome

• leggere bene il curriculum per commentarlo all’esaminatore

• preparare una scaletta degli argomenti da affrontare: esperienza, competenze, caratteristiche personali

• esercitarsi a ripetere la parte in presenza di qualcuno, fate role-playing

Come agire durante il colloquioNelle PMI il colloquio, in linea di massima, si svolge con il titolare e l’esame verte soprattutto su argomenti legati al lavoro ed alle competenze. Nelle aziende grandi esiste l’ufficio personale che si occupa di selezione oppure questo compito viene de-mandato ad agenzie esterne. Nell’apertura del colloquio generalmente l’esaminatore, dopo essersi presentato, illustra in sintesi qual è il profilo del candidato ideale che stanno cercando. In questa fase dovete parlare del percorso formativo, professionale, delle motivazioni e degli interessi. Mostrate affinità con la figura richiesta. In partico-lare, oltre a spegnere il cellulare e non mangiare chewing gum cercate di:

• essere cordiali: stringete la mano all’esaminatore, presentatevi, sedetevi solo dopo essere stati invitati a farlo

• rompete il “ghiaccio” con un sorriso e rendete il clima disteso

• usate un linguaggio appropriato, consapevole

• siate il più possibile naturali e sciolti

• motivate le risposte date in modo da farvi conoscere meglio, portate esempi reali

• non parlate subito dell’aspetto economico

52 - HT

SCHEDA DIDATTICAIL COLLOQUIO DI LAVORO

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A • mantenete uno stile professionale

• siate voi stessi

• fate trasparire sicurezza, evitate di essere evasivi

• ascoltate attentamente prima di parlare

• considerate il selezionatore non un giudice ma un soggetto che vuole capire chi siete. Conquistate la sua fiducia

• dimostratevi:

- in grado di gestire lo stress

- sinceramente interessati al lavoro offerto

- collaborativi, aperti a nuove esperienze

- concreti, entusiasti

- interessati a percorsi formativi

Nella comunicazione non verbale prestate attenzione a:

• tono di voce: deve essere chiaro. Non parlate a voce troppo alta né troppo bassa

• sguardi, espressività del volto. Stabilite un contatto visivo

• tenere le mani aperte e ben visibili e le gambe ferme

• dimostrare coerenza tra quanto si dice e come si appare

• evitate:

- posizioni rigide

- movimenti nervosi

- segnali di chiusura

- insicurezza (non guardare negli occhi l’esaminatore, portare le mani ai capelli, ecc.)

- falsità

• Ricordatevi che nelle relazioni interpersonali di breve durata il giudizio è influenzato da:

- 51% aspetto

- 33% postura

- 16% parole

Cosa dire: domande e risposte Nei colloqui di lavoro vi sono alcune domande “standard” utili al selezionatore per capire le caratteristiche del candidato. Le risposte devono essere convin-centi, logiche, coerenti e motivate, in modo da valorizzare l’attinenza tra il vo-stro percorso e la figura ricercata. Alcuni esempi.

53 - HT

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A domande

conosce la nostra azienda? perché vuole venire a lavorare da noi?

qual è la sua precedente attività lavorativa?

perché ha cambiato o vuole cambiare azienda?

mi racconti di lei

perché ha scelto questa tipologia di studi?

quali sono le sue qualità e quali i difetti?

risposte

illustrate le informazioni che avete raccolto sull’azienda. Inoltre: “ritengo di avere i requi-siti per ricoprire il posto di lavoro offerto”

dite cosa state facendo in questo periodo e/o avete fatto. “Mi sto/o mi sono occupato di … elencare mansioni e parlare dell’esperienza maturata in maniera chiara e sintetica”. Sof-fermatevi sugli aspetti salienti. Nel caso in cui fosse il vostro primo lavoro concentratevi sul percorso di studi intrapreso, eventuali stages, tirocini, attività extrascolastiche, volontariato, Erasmus. Valorizzate esperienze e personalità

esprimete le motivazioni senza criticare l’azienda, i capi o i colleghi. Non sottolineate che state cercando un posto per guadagnare di più. Spiegate in termini di soddisfazione: “l’attività che svolgevo/svolgo non mi per-metteva/permette di esprimere le mie capa-cità. Tuttavia ho acquisito la seguente espe-rienza….”. Dite che state cercando una nuova opportunità lavorativa più adatta a voi, che vi consenta di crescere a livello professionale e umano. “Amo nuove sfide, cerco nuove oppor-tunità stimolanti”

parlate di voi con una breve relazione di 2 minuti su: studi, esperienze lavorative, tempo libero, hobbyes, attitudini, valori

“perché nutrivo interesse nelle materie og-getto di studio e per la posizione che voglio occupare”. Vanno evitate risposte tipo: perché è lo studio che hanno scelto i miei amici e vo-levo stare con loro, oppure perché non sapevo quali altre scuole fare, oppure perché l’hanno deciso i miei genitori

elencate i punti di forza senza ostentarli: en-tusiasmo, flessibilità, autodeterminazione, creatività. Parlate dei difetti come mancanze di cui avete consapevolezza e che per questo state cercando di migliorare: es. essere molto precisi, testardi, eccessiva determinazione, puntualità

54 - HT

SCHEDA DIDATTICAIL COLLOQUIO DI LAVORO

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A secondo lei perché dovremmo sceglierla?

come si vede fra 4-8 anni?

ha qualche domanda da farmi?

altre domande

cercate di preparare risposte consone anche per le seguenti domande perso-nali/sul lavoro/sulla formazione che spesso vengono poste dal selezionatore:

quale libro ha letto ultimamente?

quale genere di film ama vedere?

quali lingue straniere conosce?

di fronte ad un problema cosa fa?

perché non ha terminato gli studi?

perché è stato licenziato?

come ha saputo della nostra offerta di lavoro?

le piace lavorare in gruppo o preferisce il lavoro individuale?

quali responsabilità mira a ricoprire? Perché?

cosa si aspetta da questo lavoro?

come reagisce quando il suo punto di vista non coincide con quello del capo?

quanto vuole guadagnare?

è disposto a viaggiare?

che cosa le fa credere che riuscirebbe a svolgere bene il lavoro che le propo-niamo?

mettete in evidenza competenze spendibili in relazione al posto da ricoprire. Sintetizzate punti chiave in conformità ai loro bisogni

parlate degli obiettivi futuri, realistici in me-rito a carriera e vita privata

ponete domande su: azienda, lavoro da svol-gere, posizione, responsabilità, progetti futu-ri, prospettive di carriera, percorsi di forma-zione, risorse/modalità/tempi in cui l’azienda si aspetta il raggiungimento degli obiettivi . Dalle vostre domande deve emergere che avete interesse per le mansioni richieste, che siete orgogliosi di far parte dello staff

55 - HT

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A Errori da evitare/ i trabocchettiGestire in maniera positiva il colloquio di lavoro presuppone evitare alcuni er-rori, quali:

• dimostrarsi troppo intraprendenti

• fare lunghi ed imbarazzanti silenzi

• dare risposte futili

• essere ridondanti

• fare i saccenti e logorroici

• essere lamentosi

• dimostrarsi irascibili, collerici, ribelli, dominanti

• chiedere come è andato il colloquio

• mostrare atteggiamenti seduttivi

• essere distratti, svagati, passivi

• entrare troppo in confidenza con il selezionatore

• apparire pessimisti/negativi

• non mostrare disponibilità

• parlare di politica

• essere polemici o troppo spiritosi

Trabocchetti

L’esaminatore durante il colloquio vuole capire chi ha di fronte, come reagisce alle sfide, ai trabocchetti. Non cadete nella trappola. In presenza di:

selezionatore amichevole, che assume un atteggiamento quasi paterno, non sentitevi liberi, non comportatevi come se foste in compagnia di amici, evitate un eccesso di confidenza, pensando di non essere giudicati. State attenti a cosa dite e comportatevi con professionalità

selezionatore arrogante, che vuole cogliervi in fallo, non temetelo e soprattutto non fate il suo gioco. Dimostratevi i più possibile sicuri, cordiali e padroni di voi stessi

selezionatore provocatorio, freddo e distaccato, che pone le domande in ma-niera provocatoria e non vi mette a vostro agio, obiettando sempre quello che dite, fate appello alla saldezza dei nervi e tenete a bada l’emotività per non dimostrarvi deboli e incapaci di gestire situazioni difficili

56 - HT

SCHEDA DIDATTICAIL COLLOQUIO DI LAVORO

SC

HE

DA

AN

AL

ITIC

A selezionatore diretto, che pone domande mirate, precise, rispondete sulla stes-sa linea senza troppi preamboli.

DOPO IL COLLOQUIOAl termine del colloquio:

• riassumete gli accordi presi

• non domandate l’esito finale

• attendete che l’esaminatore si alzi

• salutate in modo cordiale

• alla frase: “le faremo sapere” potete chiedere i tempi previsti

• attendete la risposta e solo dopo un congruo lasso di tempo telefonate all’azienda per conoscere esito selezione

• analizzate come è andata, il vostro comportamento, gli aspetti positivi e gli eventuali errori

• in attesa dell’esito potete continuare a spedire il curriculum ad altre aziende per avere più possibilità di scelta

• in caso assunzione prima di accettare definite gli ultimi dettagli e valutate le proposte dell’azienda

ESIGENZESviluppare la strategia più efficace per affrontare il colloquio di lavoro ed essere scelti fra tanti candidati.

VANTAGGIAcquisire le tecniche e le capacità per padroneggiare con scioltezza l’esame di selezione convincendo l’interlocutore che voi siete la persona giusta al bisogno dell’azienda.

COMPETENZA ACQUISITEEssere in grado di presentare i propri saperi, valorizzare le capacità, rispondere a domande ed obiezioni senza cadere nelle trappole.

CAMPAGNA ABBONAMENTI 2012

Per sottoscrivere l’abbonamento compilare la scheda sottostante e inviarla via fax allo 02 80509280 unitamente alla copia del bonifico bancario o per posta a C.R.I.S.O.F. s.c.a.r.l., Via Olmetto, 5 - 20123 Milanounitamente ad un assegno bancario non trasferibile intestato a C.R.I.S.O.F. s.c.a.r.l.

TITOLARE DELL’ABBONAMENTONome.............................................................. Cognome.............................................................................

Azienda......................................................................... Posizione..............................................................

Telefono......................................................... E-mail...................................................................................Indirizzo per la spedizioneVia/Piazza.......................................................................................................................... Nr......................

CAP...................... Città..................................................................................................... Prov....................

Dati per la fatturazioneRagione sociale/Nome e Cognome Partita Iva/C.F. ...............................................................................................................................................(campo obbligatorio) (compilare i campi seguenti solo se l’indirizzo è diverso da quello riportato sopra)

Via/Piazza.......................................................................................................................... Nr......................

CAP...................... Città..................................................................................................... Prov....................

Pagamento Assegno bancario non trasferibile intestato a C.R.I.S.O.F. s.c.a.r.l. Bonifico bancario presso Gruppo Veneto Banca - Codice IBAN IT 13 L 0503545 3602 5057 0125 222

COSTO ABBONAMENTI selezionare il tipo di pacchetto. Iva assolta ai sensi dell’art.74 d.p.r. 633/197

Spedizione ItaliaDettagli per il pagamento: 1 abbonamento (6 numeri) € 48 € 40 3 abbonamenti (18 numeri) € 144 € 110 5 abbonamenti (30 numeri) € 240 € 150

Spedizione estero 1 abbonamento € 60Tutela dei Dati personaliLa informiamo, ai sensi dell’articolo 13 del d.l.g.s. n° 196/2003, che i dati da Lei forniti con il presente modulo verranno trattati per permetterLe di usufruire dei servizi offerti: Titolare del trattamento è C.R.I.S.O.F. s.c.a.r.l. con sede legale in Milano, Via Olmetto 5, cui Lei potrà rivolgersi per esercitare tutti i diritti di cui all’art. 7 del d.l.g.s. n° 196/2003. Acquisite le informazioni di cui all’art. 13 del d.l.g.s. n° 196/2003, barrando la casella sottostante acconsento/non acconsento al trattamento e alla comunicazione e diffusione dei dati da parte della Titolare del trattamento nonché di terzi la cui attività è connessa, strumentale o di supporto alla Titolare del trattamento.

ACCONSENTO NON ACCONSENTO

Settore di Attività Azienda Società di servizi/Professionista Altro

La finestra dell'informazione sul mondo della formazione

58 - HT

re contatti con le aziende visitatrici, avviare nuovi progetti di formazione ed ha favorito la partnership tra gli enti formativi, amplian-do il loro networking.

Nonostante la crisi che colpisce l’economia del nostro Paese e il cambio degli assetti go-vernativi, l’edizione di ExpoTraining 2011 è terminata con un bilancio promettente.

Nei due giorni si è registrata una quali-ficata partecipazione, oltre 4.000 ingressi composti da 2.500 operatori e 1.500 aziende: istituzioni, enti, associazioni, rappresentanze sindacali, organismi tecnici e scientifici, enti di formazione, aziende e direzioni del perso-nale, che hanno confermato l’interesse sulla formazione come motore di sviluppo della competitività del Sistema Paese.

Il momento congiunturale che stiamo vi-vendo pone le aziende e gli organismi di

formazione a ricercare nuove alternative per entrare in contatto con i mercati di riferimento.

Diviene imprescindibile per difendere le proprie posizioni o acquisirne nuove, porre l’accento su di un progetto di marketing che possa avvicinare e far “toccare con mamo” la validità dei servizi che si offrono.

ExpoTraining rappresenta un formidabile mix di strumenti finalizzati a creare un’op-portunità unica di sviluppo del business per i professionisti della formazione, ai quali vie-ne data la possibilità di entrare in relazione con i mercati e raggiungere ottimi risultati in termini di crescita e di fatturato.

L’edizione 2011 ha permesso di sviluppa-

L’OPINIONE DI...

di V. Baroffio

EXPOTRAINING EDIZIONE 2012 PORTENTOSI STRUMENTI DI COINVOLGIMENTO E DI NETWORKING

L’edizione2012dispiegaunataskforceafavoredeglientidiformazioneperagevolareillorobusiness.

59 - HT

L’edizione del 2012, che sarà dal 25 al 26 Ottobre 2012 presso Fiera Milano City. Expo Porta, si pone come obiettivo di:

INFORMARE• portare l’espositore a conoscenza del

mercato • far toccare con mano i servizi

dell’espositore• avere la possibilità di spiegare come

funziona il prodotto o servizio• descrivere i servizi• sviluppare l’immagine dell’impresa

PERSUADERE• persuadere il cliente all’acquisto • predisporre il cliente a ricevere la visita di

un venditore

RICORDARE• ricordare al cliente che può avere bisogno

del prodotto nell’immediato futuro• conservare vivo il ricordo del proprio brand• mantenere la consapevolezza del prodotto

al massimo livello d’intensità

Visto il successo della passata edizione, an-che per quest’anno viene mantenuta un’area di oltre 14.000 mq, occupata da stand pre-allestiti (a partire da 12 mq), da spazi perso-nalizzabili e da un centro congressi con oltre 16 sale dalla capienza da 20 a 500 posti.

ExpoTraining 2012 per favorire l’entrata in contatto delle aziende con il proprio target di riferimento ha attivato cinque canali di vi-sibilità, utili ad accrescere l’immagine degli standisti.

EXPOTRAINING 2011 IN CIFRE

15.000 mq superficie espositiva e convegnistica

134 espositori diretti > 128 nazionali + 6 esteri

60 convegni e seminari

4.000 visitatori > 1.800 aziende

TARGET DI RIFERIMENTO CHE HA PARTECIPATO A EXPOTRAINING

direttori del personale e della formazione

alte cariche organizzative * enti di formazione

associazioni di categoria fondi interprofessionali strutture che erogano servizi a favore delle risorse umane

* presidenti, amministratori, direttori generali, direttori commerciali e direttori marketing, direttori acquisti)

«ExpoTraining rappresenta un'opportunità unica di sviluppo del business per i professionisti della formazione.»

60 - HT

IL MATCHINGÈ il cuore pulsante di ExpoTraining, la qua-

le si è attivata nella ricerca e pianificazione degli incontri con le direzioni aziendali del personale, che intendono acquistare i servizi per la formazione.

È possibile partecipare a questo servizio prenotando un carnet di 5 appuntamenti con clienti interessati a valutare l’acquisto.

La segreteria organizzativa di ExpoTraining per rendere gli incontri profittevoli, sia per le aziende delegate sia per gli organismi di for-mazione, si rende disponibile ad incrociare le esigenze espresse dall’impresa (specificando i seguenti parametri: area formativa interessa-ta, numero di persone coinvolte nel progetto,

Essi sono:• l’area espositiva• il macting • l’area convegnistica e work shop• il Grand Prix della formazione• le sponsorizzazioni

L’AREA ESPOSITIVAQuesta edizione prevede un’area espositiva

di 7.500 mq. da adibire a stand pre allestiti a partire da 12 mq.

I tagli degli stand sono variegati per sod-disfare tutte le esigenze. È possibile esporre con stand di varie metrature, aperti a due lati, a tre a penisola ad isola, insomma una vasta gamma di soluzioni.

L’OPINIONE DI...

«Questa edizione prevede un'area espositiva di 7.500 mq da adibire a stand pre allestiti.»

61 - HT

budget, ecc.) con le soluzioni che vengono proposte dagli enti di formazione.

Nella passata edizione hanno partecipato al matching aziende del calibro di FS Treni Italia, Fiat, Benetton, banca Popolare di Mi-lano, Bottiglieri, exprivia ecc.

CONVEGNI E WORK SHOPExpoTraining ha costituito un Comitato

d’indirizzo istituzionale composto da: Con-findustria, Confcommercio, Confartigianato, Cisl, Cgli, Uil, per affrontare temi e argomen-ti che impattano significativamente sul Siste-ma Paese.

I lavori del Comitato hanno permesso di in-dividuare i temi di maggiore rilevanza e nell’ edizione 2012 si è deciso di organizzare, per l’area convegnistica, tre linee di dibattito.

La prima sugli effetti che produce la nuova riforma del lavoro, la seconda sulla ricerca, innovazione e la terza sullo sviluppo e forma-zione.

I relatori sono di alto profilo istituzionale. In quest’area viene attivata una kermesse

work shop di aggiornamento sui temi classici della formazione, quali: leadership, parlare in pubblico, tecniche di vendita, delegare, ecc.

Gli incontri hanno la duplice finalità di ag-giornare e permettere agli organismi di for-mazione di “far toccare con mano” ai poten-ziali acquirenti la bontà dei loro seminari.

Indicativamente, nei due giorni sono previ-sti dai 20 ai 30 work shop.

GRAND PRIX DELLA FORMAZIONEIl Premio Grand Prix della Formazione

è un’iniziativa che si svolge nell'ambito di ExpoTraining. Esso nasce con l’obiettivo di dare un riconoscimento e di valorizzare le imprese che hanno garantito un contributo innovativo a processi, sistemi, metodologie, tecnologie e prodotti, favorendo lo sviluppo culturale del sistema formativo italiano.

Possono partecipare al Premio le organiz-zazioni pubbliche e private che nell’anno 2011 hanno realizzato al loro interno oppure a favore di altre imprese progetti formativi (esempio progetti di formazione manageria-le, linguistica, informatica, sicurezza, ecc.).

L’istruttoria formale delle candidature vie-ne seguita dalla Segreteria Organizzativa del Grand Prix della Formazione, che procede all’esame della documentazione acquisita, ai controlli amministrativi e alla verifica della sussistenza dei requisiti previsti dal bando.

L’individuazione delle candidature merite-voli e l’assegnazione dei premi viene operata da un’apposita Giuria, composta da esperti delle tematiche formative e da autorevoli esponenti delle Istituzioni, del Sistema uni-versitario, della ricerca e dell’apparato pro-duttivo.

«Il premio Grand Prix vuole valorizzare le imprese che hanno favorito lo sviluppo culturale del sistema formativo italiano.»

62 - HT

profilo istituzionale-culturale-tecnico-scienti-fico è previstala possibilità di essere sponsor, permettendo di:• posizionare il proprio brand e associarlo

ai principali decision-maker della business community

• sviluppare un nuovo portfolio di relazioni attraverso gli eventi

• stabilire contatti privilegiati con aziende e istituzioni

• conquistare market-share.

I diversi livelli di sponsorizzazione consento-no un accesso a tutti gli operatori che inten-dono marcatamente suscitare interesse per la loro attività. Le sponsorizzazioni, a seconda della specifica esigenza, sostengono i convegni istituzionali, i work shop, il Grand Prix.

VISIBILITÀ DELLA MANIFESTAZIONE E PUBBLICITÀ

L’edizione 2012 nasce e si concretizza con l’egida di un importante media partnership, Il Sole 24 ore. Grazie a questa collaborazione l’evento è realizzato con le divisioni del grup-po editoriale vicine al mondo della formazio-ne, in particolare con la loro business-school.

Inoltre è stata avviata una poderosa attività di comunicazione tramite il nostro ufficio stampa e attraverso il varo piano di e-marketing.

La Giuria del Premio edizione 2012, compo-sta da cinque membri effettivi, sceglie i vinci-tori nell’ambito della rosa di progetti indicati nell’Elenco di Finalisti.

Si tratta di una graduatoria predisposta, al ter-mine della fase di pre-valutazione dei progetti selezionati, dal Comitato Tecnico Scientifico (CTS) formato da esperti indipendenti di com-provata esperienza del settore della formazio-ne. Sia la Giuria che il Comitato Tecnico Scien-tifico definiscono al loro interno le procedure che regolano il loro funzionamento. Il Premio viene assegnato ai primi tre progetti selezionati.

Le organizzazioni premiate hanno diritto ad utilizzare il Marchio “Grand Prix della Forma-zione 2012” nel loro materiale promozionale.

Il regolamento relativo all’utilizzo del mar-chio è disponibile on-line in un’apposita sezio-ne del sito www.expotraining.it.

Inoltre viene conferito un diploma di bene-merenza, quale riconoscimento della vincita.

La Cerimonia di Premiazione del Grand Prix della Formazione 2012 si tiene a Milano (presso la Fiera di Milano) durante ExpoTraining, il 26 ottobre 2012. Per orari e sala si rimanda al sito www.expotraining.it

LE SPONSORIZZAZIONIPer aumentare il tasso di visibilità e posizio-

nare il proprio marchio sugli eventi di altissimo

L’OPINIONE DI...

«Le organizzazioni premiate hanno diritto ad utilizzare il Marchio “Grand Prix della Formazione 2012” nel loro materiale promozionale.»

63 - HT

di Andrea Auriemma

Cari Colleghi, il 2012 si è caratte-rizzato, da incertezze e cambia-

menti dovuti all’attuale situazione.Scenario che vede certamente in atto

un cambiamento, silente e inesorabile che coinvolge anche il nostro settore.

Comparto a cui tutt’oggi non è sta-to, ancora, attribuito il suo vero ruolo per sostenere lo sviluppo del Sistema Paese attraverso l’innervatura di quel-le capacità, di quelle conoscenze che possono e devono tracciare il solco della ripresa.

La Formazione, negli ultimi anni ha fatto, e sta facendo, molto per il Paese, pur tuttavia senza un vero riconosci-mento istituzionale che le attribuisca, fatto salvo alcuni settori, il ruolo di at-tore di riferimento per vincere la com-petitività globale.

I testi sacri che analizzano i fenomeni di cambiamento, suggeriscono, come sappiamo bene, di osservare ed inter-cettare quegli “ input carsici” derivan-ti dalle opportunità che essi riservano.

In questo contesto UnionForma-zione è chiamata a supportare gli im-prenditori della formazione avviando un programma comune finalizzato a tessere una rete di solidarietà che aiu-ti il sistema a “dialogare meglio e con profittabilità” con le istituzioni e con il mondo delle aziende.

Intraprendere un dialogo costruttivo sostanziato di azioni di valore diretta-mente spendibili, in seno all’attività economica, questo è quanto ci prefig-

LE OPPORTUNITÀ DERIVANTI DALLA CRISI. UnionFormazione propone una serie

di iniziative di valore per stimolare il settore.

giamo per il 2012 attraverso i sotto-stanti temi.

Profilo istituzionale• Creare un Ente Bilaterale con le

Parti Sociali, finalizzato alla costitu-zione di un proprio fondo interpro-fessionale a favore della categoria e dei propri clienti.

• Definire il primo ed unico contratto nazione di lavoro degli enti di for-mazione

• Istituire un modello di accredita-mento e certificazione che valorizzi gli Enti e che dia garanzie alle azien-de che acquistano il servizi di forma-zione

• Rendere obbligatorie, in seno all’azien-da la formazione continua

• Creare meccanismo di maggior tra-sparenza per evitare le frodi nella gestione dei fondi pubblici per la formazione

Profilo di networking• Favorire la circolazione di opportu-

nità di business agli associati• Monitorare e informare gli associati

in merito all’uscita di bandi e gare inerenti la formazione

• Presentazione delle attività di Union-Formazione in seno alle associazioni di categorie datoriali territoriali per favorire il contatto con le imprese

• Avviare riunioni periodiche, coin-

volgendo anche i committenti, su specifici temi di attualità

• Organizzare in ExpoTraining la fiera della formazione “la Piazza di UnionFormazione” in modo che gli associati possano esporre i loro servizi

• Attivare percorsi di formazione orientati a sviluppare le competen-ze relative al marketing formativo

• Certificare, in qualità di Ente bi-laterale, i percorsi di formazione sulla sicurezza

• Assistere gli Associati in merito alle problematiche relative al man-tenimento del sistema di qualità ISO 9000 e quello della 231

• Creare una banca dati contenete i cv del personale specialistico – do-centi, coordinatori, tutor, ammini-strativi, direttori- per il consulto

• Attivare dei gruppi di ricerca e innovazione nelle discipline della formazione per lo sviluppo di nuo-vi prodotti/metodologie.

Con questi presupposti vi invito a una forte mobilitazione per attuare le sopracitate azioni, nell’attesa di incon-trarvi vogliate gradire cordiali saluti.

www.unionformazione.it

M-i Stadio srl è la società, partecipata al 50% da F.C. Internazionale e al 50% da A.C. Milan, che gestisce i servizi e le attività dello stadio San Siro a Milano.

MUSEOIl Museo di Inter e Milan, primo e unico in Italia allestito all’interno di uno Stadio, racconta la storia delle due squadre milanesi attraverso una raccolta di cimeli unici al mondo: maglie storiche, coppe e trofei, scarpe, oggetti d’arte, ricordi di ogni genere che sono entrati nella leggenda del calcio mondiale, ma soprattutto nel cuore di generazioni di tifosi. Nella Sala Esposizioni le teche raccontano i colori nerazzurri e rossoneri con oggetti rappresentativi in egual misura di entrambe le squadre. Ogni visitato-re si sente coinvolto rivivendo emozioni che non hanno età: dalla Storia alle storie, anche familiari, di ciascuno… Nella Sala Cinema scorrono le immagini più significative degli eventi organizzati allo Stadio, dalle partite ai concerti, dalle manifestazioni non solo sportive alla Notte Bianca. Nella Sala Interna-zionale sono esposte le maglie delle più importanti squadre nazionali e di Club che hanno calcato il campo di San Siro, consegnandolo al mondo come “la Scala del Calcio”.

TOURIl Tour dello Stadio rappresenta un’eccellenza nel panorama del calcio mondiale: personale specializzato conduce i gruppi all’interno dell’impian-to, percorrendo le tribune e la tribuna d’onore, le aree hospitality, la sala interviste e gli spogliatoi dei giocatori. Si spalanca davanti agli occhi dei visitatori l’immenso catino dello Stadio: una visione d’insieme da brivido che dà l’opportunità di apprezzare l’originalità di una struttura sportiva tra le più belle al mondo. Tanto emozionante è vedere San Siro al completo di spettatori, quanto lo è poterlo ammirare totalmente vuoto e nella sua quotidianità.San Siro è una realtà internazionale e ai turisti viene offerto un servizio esclusivo: si può scegliere la lingua con cui la guida accompagna i gruppi in questo viaggio indimenticabile. Per tutti è possibile fotografare e farsi fotografare nelle diverse aree di uno dei luoghi più conosciuti al mondo.

STOREIl San Siro Store è il negozio ufficiale, gestito direttamente da M-I stadio, ubicato all’interno della struttura ed aperto 360 giorni l’anno, sia durante le partite sia al di fuori dell’evento sportivo. È un riferimento per tutti gli appassionati di calcio, ma non solo, e in particolare per i turisti e per i tifosi delle due squadre milanesi. Propone in ogni periodo dell’anno una gamma completa di numerosi articoli: i prodotti ufficiali di Inter e Milan e quelli, attualmente in esclusiva, della nuova linea a marchio MSS – Milano San Siro, il merchandising dello Stadio.

SHOP ON LINESan Siro Shop on line è il canale di vendita su internet del San Siro Store. I prodotti acquistati sono accompagnati da una speciale pergamena con una

certificazione di autenticità di provenienenza. Nel corso della stagione ven-gono effettuate delle particolari promozioni dedicate alle diverse tipologie di acquirenti e/o relative alle categorie merceologiche presenti. Gli articoli acqui-stati possono essere spediti in tempi minimi in ogni Paese d’Europa e nella maggior parte del mondo.

AREE HOSPITALITYQuando lo Stadio non ospita partite e concerti si trasforma in una location unica per eventi aziendali e non solo. Lo sviluppo di un’area commerciale B2B rende infatti possibili numerose attività per aziende e professionisti. Grazie alle variegata e flessibile offerta di diverse aree hospitality attrezza-te all’interno di una struttura prestigiosa e unica al mondo, San Siro diven-ta il luogo ideale per conferenze, meeting, riunioni di lavoro, cene di gala, feste private: dalla suggestiva vista del campo di gioco su cui si affaccia la sala Executive, all’accoglienza e il comfort dei 30 Sky Box. Si tratta quindi di una location dalle caratteristiche non replicabili, che consente la realiz-zazione di iniziative ad alto grado di personalizzazione, anche per eventi di dimensioni contenute.

MERCHANDISING E LICENSINGSan Siro è diventato anche un brand: Milano San Siro - MSS. Un marchio di grande fascino in Italia e all'estero, emblema non solo dello sport, ma anche di importanti concerti, di eventi di fama internazionale e dello stesso Made in Italy. Con la sua forma iconica, da oltre 85 anni è pure riconosciuto come uno dei simboli di Milano. Deve la sua fama anche all’elevatissima notorietà dei marchi A.C. Milan e F.C. Internazionale a cui è associato.Esistono già prodotti a marchio san Siro e molti altri saranno a breve im-messi sul mercato. Lo Stadio di San Siro è nel cuore di tutti gli appassionati di calcio e, racchiudendo una serie di valori, si è prestato a diventare brand: riconoscibilità internazionale, identità rappresentativa per l’unicità della sua struttura architettonica, storicità di un mito che dal 1926 si trasmette di generazione in generazione, emozionalità tipicamente sportiva ma che si esprime anche nei concerti e negli eventi di fama internazionale (Milano San Siro, More than Football), icona del Paese per tradizione e modernità, estetica e funzionalità.

CONCERTISan Siro è anche il più grande palcoscenico di Milano ed è ogni anno tra i luoghi più ambiti a livello internazionale per i grandi eventi musicali. Alla fine della stagione calcistica, ospita i principali concerti in Italia dei più im-portanti artisti al mondo.

RADIO SAN SIRORadio San Siro – Ascolta la tua passione è la radio trasmessa all’interno stadio con palinsesti dedicati a seconda della tipologia di evento. È presen-te anche su web ed è ascoltabile 24 ore su 24 dal sito www.sansiro.net in cui è possibile aprire un apposito player.

PUBBLIREDAZIONALE

65 - HT

di S. Airoldi

Il cambio generazionale nelle azien-de è un tema che da qualche anno

occupa molti istituti di consulenza, sia per l’aspetto giuridico che per l’aspet-to gestionale. In effetti un vecchio detto recita che la prima generazione crea, la seconda riesce a stare a galla ma la terza inesorabilmente distrugge. Se questo detto è sopravvissuto nella saggezza popolare deve avere un fon-do di verità. Questo soggetto è stato sviluppato da Patrick Oberli sulla rivista di management svizzera PME e citiamo i punti più importanti com-pletandoli con delle riflessioni.

Recenti fatti di cronaca ci confronta-no con numerosi casi di aziende sto-riche che fanno fatica a sopravvivere o addirittura chiudono in fallimento, spesso attribuendo ad un fantomatico “mercato” la colpa e non andando ad analizzare a fondo quali siano le rea-li cause. Il narcisismo, ecco una delle cause più frequenti di mal gestione. Il proprietario si ama a dismisura, il suo ego raggiunge livelli tali da allontanar-lo dalla realtà e dal non riuscire a capi-re i segnali che il mercato o i collabo-ratori indicano come gravi. Il conflitto tra voler lasciare un segno importante nell’azienda e ritirarsi lasciando il ti-mone a chi sa fare veramente è causa di decisioni strategiche che poi si rive-lano irreversibili. I successori al timo-ne della aziende soffrono spesso della “sindrome del secondo” e vogliono potersi distaccare da quanto è stato fatto prima, spesso dimenticando che

L’AZIENDA È MIAE L’AFFONDO COME VOGLIO!

tutto quanto è stato fatto è il capitale vero dell’azienda. Un segnale del li-vello di prossimità col mercato sono le visioni dichiarate da certe aziende: essere il leader del settore …., siamo l’azienda leder nel settore ….; poi confrontandosi con la reale forza dell’azienda e con la quota di mercato ci si accorge di essere grandi …. solo sulla carta. Diffidate quindi da ditte piccole e medie con ambizioni trop-po lontane dal mercato, quasi sempre dietro c’è un dirigente che ama legge-re la visione da lui sviluppata, ma tutto

finisce li. Un secondo segnale giunge dall’organizzazione della azienda. Dove un direttore distruttore si at-tornia di dirigenti che vede come dei passacarte che non prendono iniziati-ve se non con il consenso del diretto-re stesso. A questo punto si instaura il processo della “buona bugia”, tutti i dirigenti non fanno altro che con-fermare al direttore di aver ragione, quindi un management a specchio, peraltro molto apprezzato dal nostro narcisista. La finzione prende il posto

della realtà, la percezione del mercato che dovrebbe essere l’unico vero ter-ritorio sul quale ponderare delle deci-sioni, viene manipolata da solerti diri-genti i quali filtrano anche eventuali influenze esterne per paura di doversi confrontare con delle situazioni che vadano a compromettere la propria posizione all’interno dell’azienda. Se un dirigente si ribella, eufemismo per dire che osa riferire quello che la realtà del mercato suggerisce, probabilmen-te verrà estromesso dagli altri e quindi espulso. In Svizzera si studia ancora il caso Swissair dove il CEO Philippe Brügisser ha praticamente mandato in fallimento quella che era considerata la “cassaforte volante” andando a con-cretizzare la sua strategia di crescita basata sull’acquisizione di altre com-pagnie. Peccato che, malgrado tutti i dirigenti sapessero che determinate decisioni erano assurde, pochi ebbero il coraggio di dirlo e di questi nessu-no è più in azienda. Ricordiamo di un analista bancario che per aver pubbli-cato un report sul rischio di grounding di Swissair perse il posto, ora è un ana-lista privato, molto apprezzato.

La ricetta? il trapasso di una azien-da deve essere fatto basandosi sulle reali capacità di chi prende il timone e non solo basandosi su delle capacità presunte. Il Consiglio di Amministra-zione ha un ruolo fondamentale nel consigliare i nuovi dirigenti su strate-gie e sulla ripartizione di competenze e responsabilità.

Il narcisismo, ecco una delle cause

più frequenti di mal gestione.

66 - HT

Sulla rivista francese Manage-ment è apparso un articolo che

tratta del problema di saper gestire i vari compiti di un manager senza perdere d’occhio gli obiettivi sia del proprio ruolo sia gli obiettivi d’impresa. In un’intervista solo un quadro su cinque ha dichiarato di utilizzare più di metà del proprio tempo a gestire i lavori del suo team; gli altri quattro danno prio-rità al reporting e a gestire dei pro-blemi operativi in collaborazione col loro staff. Il tempo rimanente è insufficiente per fare il vero lavo-ro che si pretende da un manager, la pianificazione strategica e spes-so la colpa di ciò la si attribuisce erroneamente ai collaboratori che non hanno competenze sufficienti per svolgere i compiti operativi. La soluzione la si deve cercare nell’or-ganizzazione e non nelle persone. Necessario un cambio di attitudi-ne nel regolare i rapporti tra ma-nager e staff. La prima regola da mettere in atto è, quando si viene confrontati con un problema, non dare una soluzione ma spronare i collaboratori a trovare da soli la soluzione con frasi incoraggianti tipo “ma hai già risolto una solu-zione del genere, provaci ancora sono sicuro che ci riesci!” oppure “affronta questa situazione con le tue competenze e sono certo che troverai la soluzione”. Importante è accertarsi che il vostro collabo-

ratore abbia capito esattamente la situazione, gli obiettivi da raggiun-gere e gli strumenti che l’azienda può mettere a disposizione per affrontare con sicurezza questa situazione. Una seconda regola è di aiutare il collaboratore crean-do un gruppo di lavoro composto da suoi colleghi, anche con più di esperienza, e che assieme trovino la soluzione. Questa strategia per-

mette di motivare colleghi anziani e di far conoscere meglio lo staff tra di loro. Una terza regola è di riunire settimanalmente lo staff e di far esprimere di fronte a tutti le problematiche e le soluzioni le quali possono essere discusse e accettate o migliorate con contri-buti di colleghi con più esperienza. Quarta regola: ripartire il lavoro omogeneamente sui collaboratori e non solo su chi lo chiede, spes-so carrieristi, il cui obiettivo è più mordi e fuggi che dare delle con-crete soluzioni ai colleghi. Quinta

regola, non dare la possibilità a colleghi critici di far polemiche. Di fronte a osservazioni negative l’atteggiamento corretto è di porre delle domande di controllo per ve-rificare se chi critica ha le informa-zioni di base per poterlo fare, soli-tamente le critiche sono basate su emozioni e quindi la reazione sarà di smettere di argomentare ne-gativamente e di assumere un at-teggiamento scettico ma neutrale. Ultima regola è in fase di delega di un compito assicurarsi che i colla-boratori abbiano veramente capito cosa ci aspettiamo da loro e cosa possono aspettarsi da noi. Non aver paura di essere troppo sco-lastici nel chiedere, specialmente se si tratta di aspetti tecnici, se sia chiaro per tutti ed effettuare delle domande di verifica. L’evento più pericolo è effettuare una delega di un compito e essere capito male, il risultato non potrà che essere di-verso dalle aspettative.Concludiamo quindi con la racco-mandazione di ricordarsi i compi-ti che devono essere svolta da un manager, analizzare, pianificare, delegare e controllare. Se si è obe-rati da operazioni tattiche non si riuscirà a svolgere il proprio lavoro non solo per problemi di tempo, anche di atteggiamento mentale. Per poter analizzare e pianificare bisogna aver tempo di pensare, at-tività che necessita di tempo.

di S. Airoldi

ORGANIZZARE LA PROPRIA GIORNATA TRA EVADERE RICHIESTE E PIANIFICARE,

COME FARE?

La soluzione la si deve cercare

nell'organizzazione e non nelle persone.

INTERNAZIONALE

The Language Center nasce a Todi nel 1988 da un’idea di Stefania Belli, allora giovanissima Dottoressa in Lingue e Letterature Straniere, quindi imprenditrice dalla forte vocazione alla formazione linguistica, capace di introdurre metodologie e soluzioni didattiche innovative, se non rivoluzionarie.

Dal 1990, anno in cui l’azienda introduce per prima il concetto di Full Immersion in Italia, l’attenzione dedicata ai programmi intensivi ha permesso a The Language Center di conservare una leadership di settore a livello nazionale avendo realizzato un continuo volume formativo ad una grande varietà di clientela: studenti universitari, docenti, professionisti, aziende, enti istituzionali

ed organismi internazionali con soluzioni logistiche ad ampio raggio in Umbria (country house, hotel in centro città, appartamenti, famiglie inglesi);

La costante ricerca innovativa ha permesso l’applicazione del concept a bambini e ragazzi - tramite l’erogazione di campi estivi in lingua inglese per partecipanti provenienti da tutta Italia.

Nel 2006 l’azienda avvia ricerche che introducono le più avanzate tecniche PNL e metodologie personalizzate nell’insegnamento intensivo, permettendo un ulteriore progresso del 30% atteso da ogni corso. La formula innovativa ‘Oltre il Linguaggio’, basata su avanzate tecniche di comunicazione,

è stata implementata per facilitare, nei manager in formazione, lo sviluppo di competenze linguistiche unitamente alla conoscenza dell’arte di guidare gli altri per rendere l’operato proprio ed altrui altamente efficace ai fini aziendali.

Le soluzioni formative proposte da The Language Center sono tutte perfettamente finanziabili tramite il ricorso ai Fondi Interprofessionali di categoria grazie ai quali è stato possibile garantire ad aziende nazionali nostre clienti, formazione linguistica gratuita per piani semestrali ed annuali nonché per voucher formativi individuali. The Language Center offre la consulenza per la presentazione, monitoraggio e rendicontazione dei Piani Formativi.

In cinese il concetto di crisi viene espresso con l’ideogramma “weiji” ovvero pericolo e opportunità.In tempi di cambiamento The Language Center S.r.l. ha scelto di aiutare le proprie aziende clienti a cogliere le opportunità e transitare verso il rinnovamento e una nuova crescita, puntando sulle infinite risorse di ogni individuo, parte integrante e vitale dell’organismo azienda.

In uno scenario globale ogni giorno più complesso, è vitale per le aziende decidere di focalizzare le energie, la volontà e la capacità delle persone di cui si avvale per trasformare ogni situazione in occasioni di sviluppo e acquisizione di nuove competenze.

L’approccio è innovativo e basato su tecniche PNL, teatro terapia, elementi di neuro-scienze e principi di fisica quantistica applicate alla didattica per sviluppare competenze specifiche quali leadership, creatività, public speaking e negoziazione.Il percorso viene offerto in lingua italiana e in lingua inglese con docenti esperti in tematiche di formazione manageriale.

I corsi si svolgono presso le sedi dei clienti, o immersi nella natura delle nostre country house e dimore d’epoca in Umbria, per favorire al meglio lo sviluppo della propria intelligenza emotiva e della formazione del manager del futuro.

Formazione in azienda al tempo della crisi. Percorso evolutivo in 8 tappe

IN PRIMA FILA PER ACCELERARE IL TUO BUSINESS

CON EXPOTRAINING 2012

La k

erm

esse

pre

vede

15.

000

mq

di a

rea

espo

sitiv

a pe

r:

• ES

POR

RE

CON

UN

APP

OSI

TO S

TAN

D

• PA

RTE

CIPA

RE

A CO

NVE

GNI

• OR

GAN

IZZA

RE

CON

VEG

NI E

WOR

K S

HOP

• CON

FRON

TARS

I E A

GGIO

RNAR

SI C

ON I P

ROTA

GONI

STI D

ELLA

FOR

MAZ

IONE

Info

rmaz

ioni

: ww

w.e

xpot

rain

ing.

it •

Tel.

02 8

050.

9656