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SUPPLY CHAIN

LA QUESTIONE SUPPLY CHAINIl problema della supply chain nascesotto la spinta di quattro grandi forze:deverticalizzazione delle imprese,concentrazioni industriali,globalizzazione, discontinuitàtecnologiche dell’information technology. Negli ultimi decenni abbiamo assistito a un processo generalizzato di deverticalizzazione delle imprese,ovvero di esternalizzazione di attività in precedenza all’interno dell’impresa e oggi fornite come prodotto o servizio da attori terzi, che su tali attività hannopiù efficientemente sviluppato il propriocore-business. Questo modello è particolarmente sviluppato nel contestoindustriale italiano, molto orientato allasub-fornitura. Dal punto di vista logisticoproduttivo l’impresa deverticalizzata hanecessità di coordinare una serie di attività esterne di cui non ha il direttocontrollo. Un altro importante fenomenoè quello delle concentrazioni: in alcunisettori industriali, quali quellodell’elettrodomestico e dell’automobile,molti marchi un tempo indipendentisono oggi di proprietà di un grandegruppo. Ciò ha portato alla nascita di network di aziende e di stabilimentiche devono essere coordinati tra di loro.Gli stabilimenti del network possonoessere complementari o alternativi.Complementari si alimentano l’uno conl’altro, come nel caso di uno stabilimentopreposto alla fabbricazione di motori perautomobili che alimenta uno stabilimentodi assemblaggio della vettura. Stabilimentialternativi, localizzati in diverse areegeografiche, possono realizzare la stessaproduzione; l’assegnazione delle quoterelative è un classico problema di supplychain. Un terzo fenomeno moltoimportante, che ha radici in ragioni socio politiche ben più ampie di quelleeminentemente industriali,

è la globalizzazione, che amplifica i due precedenti. La globalizzazione ha spostato le nostre colonne d’Ercole,inducendo la necessità di coordinarefabbriche geograficamente anche moltodistanti fra loro e di gestire problemid’integrazione culturale. Le produzioni

industriali ad alto contenuto di lavoromanuale tendono a migrare verso le regioni più povere. Infine le tecnologiedi rete e la potenza di calcolo, che sembranon avere limiti nella crescita, sonooramai parte del nostro vissutoquotidiano; ciò potenzialmente accresce

La pull supply chainComprendere perché oggi si parla di supply chain. Abbassare e gestire la complessità attraverso l’approccio constraint based.L’effetto dell’inventory nel sistema guida a scegliere le logichepull. Si affaccia un nuovo paradigma che fa leva sulla velocità di replenishment

di Federico Borra e Giorgio Turconi• Dott. Federico Borra, Consulente Festo CTE e DirettoreMaster Operations e Supply ChainManagement di Festo Academy• Dott. Giorgio Turconi,Consulente Festo CTE e DocenteFesto Academy

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di effetto di amplificazione delladomanda. La tematica del costo della noncomunicazione è stata recentemente ben sviluppata anche dal professor Leedella Stanford University. Poiché per quanto detto il problema dellasupply chain si presenta come unproblema di sistema, per potere assumereil controllo della catena è necessario lo sviluppo di un approccio sistemico, cheha come primo passo la costruzione di un modello. A questo scopo puòrisultare utile il Supply Chain OperationReference model, semplicemente notocome SCOR, sviluppato dal Supply ChainCouncil (www.supply-chain.org),un’organizzazione indipendente che hacome mission l’aggregazione di quantisono interessati alle problematiche di supply chain. La supply chain vienerappresentata come una successione di processi di fornitura, fabbricazione

e consegna (source, make, deliver) che si sviluppano lungo un asse ideale che va dai fornitori dei fornitori ai clientidei clienti, e a cui sovrintendono processi di pianificazione. Una buonamodellizzazione permette tra l’altro di valutare l’impatto che eventi verificatisiin qualche punto dalla catena generano in altri anelli della catena stessa.Ritenendo utile valutare il gradod’integrazione di una supply chain,abbiamo recentemente introdotto un indicatore chiamato ampiezzadell’integrazione (Integration Magnitude). Un prodotto accresce il suo valore nel percorrere il flusso lungo la catena.Misuriamo l’ampiezza dell’integrazionecome rapporto percentuale tra il valoregenerato tra i rami della catena aventiprocessi di pianificazione connessi, e il valore totale riconosciuto dal clientefinale che immette denaro nel circuito.Spieghiamo con un esempio: in un certoprodotto siano contenuti 35 euro di materie prime, la fabbrica trasformiqueste materie prime e rivenda il prodottoai grossisti per 60 euro. I grossisti poi rivendano la merce al dettagliante a 75 euro e infine questi la venda al clientefinale a 100 euro. Poniamoci nel puntod’osservazione di chi si trova nell’anello

fabbrica. Nell’ipotesi che grossisti e fabbrica abbiano processi dipianificazione connessi, ma non i fornitoriné i dettaglianti l’integration magnitude sicalcola come: (valgrossista + valfabbrica) /valtotale = [(75-60)+(60-35)]/100 = 40%. In altre parole, in questo esempio il 40%del valore viene generato in processiconnessi, mentre il 60% in processi nonconnessi. Processi non connessi generanocosti d’inefficienze della relazione dovuti a scorte che proteggono dalla reciprocanon affidabilità, costi dovuti al nonrispetto degli appuntamenti che con unimpatto sulla delivery performance fannoperdere quote di mercato, costi per perditadi opportunità logistiche e per la gestionedella relazione stessa (uso di fax, telefonatedi sollecito, ecc.). Ma soprattutto processi non integrati non consentono la focalizzazione sulla gestione dei flussi,indicata dal guru Daniel T. Jonesaddirittura come “lo scopo della vitaeconomica”.L’integrazione nella direzione verso il mercato è più difficoltosa rispetto a quella nella direzione opposta, ma il suovalore è enorme nel momento in cui si metabolizza che deve essere il mercato a tirare la catena. Non esiste un benchmarking che ci dicaqual è il valore ideale di IntegrationMagnitude, né è immaginabile costruirlo,in ragione delle specificità delle offerte di valore delle singole supply chain.Piuttosto l’Integration Magnitude puòessere usato come strumento di misuradella progressione dell’integrazione e perun confronto con le catene concorrentinello stesso settore industriale.

L’APPROCCIO PURAMENTE INFORMATICOCome si può dunque governare un sistemache non ha completamente coscienza di sé, nel quale gli attori operano soventein più di una supply chain, hanno pocavoglia di condividere le informazioniquando non sono addirittura in competizione tra loro? Deve essere ben chiaro che un puroapproccio informatico al problema rischiadi farci impantanare nella palude dellacomplessità; riteniamo in generale buonanorma diffidare di coloro i quali credonoche i software, per quanto sofisticati,possano da soli portare alla soluzione di problemi complessi che contengono un elevato numero di variabili. Infatti il punto critico non è la capacità di elaborazione della macchina, ma il livello d’interazione con la macchina,che un utente, per quanto evoluto, è in grado di sostenere. Modelli complessi

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la capacità di affrontare informaticamenteproblemi complessi connaturati a retiformate da nodi molto lontani tra loro. Queste quattro forze concorrononell’aumentare la complessità dei processigestionali; in un’epoca nella quale risorse,tecnologie e capitali sono disponibilivirtualmente in ogni zona della terra, il presidio del sistema industrialeoccidentale passa anche attraverso lo sviluppo delle capacità di competereper sistemi complessi. Questa crediamosia “la questione supply chain”.

DIMENSIONI DELLA COMPETIZIONEAutorevoli autori, a cominciare da Porter,hanno trattato il problema del valore e del vantaggio competitivo. Le supplychain contribuiscono a generare valoreper il cliente finale, che lo scambia conaltro valore – tipicamente monetario – allafine della catena. Per catturare il cliente

disponibile a questo scambio di valore lesupply chain si differenziano e competonosu un’offerta di valore che nello scenarioattuale è declinata lungo quattrodimensioni principali: affidabilità,velocità, flessibilità, costo. Altre dimensionidella competizione quali caratteristichedel prodotto e/o del servizio, qualità ecc.non sono strettamente legate al problemadella supply chain per come è statodefinito. Il prodotto e/o il servizioveicolano lo scambio di valore.

AMPIEZZA DELL’INTEGRAZIONE(INTEGRATION MAGNITUDE)Una notevole criticità nasce dal fatto cheper sua natura la supply chain è costituitada una molteplicità di attori, la cuidisponibilità a collaborare è in generaleancora tutta da dimostrare. Alcuni autoridistinguono a questo proposito tra supplychain collaborativa e non collaborativa; la nostra opinione è che per quanto vi siano ottimi e fecondi esempi di collaborazione, prevalgano i casi neiquali l’integrazione e la comunicazione siattestano su livelli alquanto bassi. Fin daglianni ’60 gli studi dell’MIT di Boston con il famoso Beer Game hanno dimostratol’impatto nefasto della mancanza dicomunicazione in una catena, in termini

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“Le supply chain contribuiscono a generarevalore per il cliente finale, che lo scambia con altro valore - tipicamente monetario - allafine della catena...

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tendono a disallinearsi rapidamente dallarealtà, per cui necessitano di una continuae pesantissima alimentazione e pulizia dei dati. Inoltre quando a causa dellaturbolenza ambientale – e quanta ce n’è! -variano le condizioni iniziali nelle quali il modello è stato costruito, il modellostesso non è più valido e deve essereparametrizzato nuovamente.

L’APPROCCIO CONSTRAINT BASEDIn sintesi piuttosto che intraprenderepercorsi volti a codificare la complessità, è consigliabile compiere sforzi perabbassarne il livello. A questo propositoproponiamo un approccio sistemicoconstraint-based, liberamente ispirato alla Theory of Constraints di Eli Goldratt(Constraints Management nella terminologia Apics).In un approccio constraint based si riconosce che un sistema è un insiemedi processi interdipendenti e che la prestazione complessiva del sistema,misurata rispetto al conseguimento delsuo obiettivo, è regolata da alcuni fattori,detti constraint o vincoli. L’esperienzainsegna che nella pratica il numero dei vericonstraint è limitato. Se esiste questadisparità d’importanza tra i fattori dellasupply chain, non è necessario né logicodestinare a tutti un uguale livello di attenzione. È ben noto che la resistenzadi una catena è determinata dal suo anellopiù debole. Bisogna in primo luogoidentificare questo anello, fare in modoche possa funzionare al meglio ed eventualmente rafforzarlo se la suaforza non è sufficiente a garantire il livellodi prestazione atteso. Il controllo dellacatena è quindi esercitato attraverso

la focalizzazione su un numero limitato di fattori, il che porta ad abbassare il livellodi complessità gestionale e ad usareefficacemente le energie.Nel caso più fortunato il constraint del sistema è localizzato nella capacitàproduttiva di una risorsa posta all’internodella nostra fabbrica. In tal caso ne abbiamo il pieno e diretto controllo. Seci troviamo in questa situazione possiamocercare di proteggere l’anello debolemediante buffer affinché questo continui a lavorare senza “buchi” di alimentazione.Analogamente possiamo proteggere conbuffer la consegna, cioè il cliente. Inoltre,se riusciamo a entrare in questa logica,possiamo anche pilotare la domandaattivando iniziative commerciali volte a spingere i prodotti che menoconsumano la capacità produttiva scarsa. Qualora invece il constraint si trovi in un processo di fornitura siamo in unasituazione più sfavorevole, in quanto la criticità non è sotto il nostro direttocontrollo. In tal caso è opportunoposizionare dei sensori nella zona criticaper comprenderne e monitorarne il funzionamento. Si può pensare di noncomprare più prodotti, ma piuttosto la capacità produttiva del fornitore e assumerne il governo del mix, perché se questo è l’anello che condiziona la prestazione complessiva della catena, è consigliabile gestirlo in prima persona.Diversamente demanderemmo il controllo del nostro sistema al fornitore,che, con ogni probabilità, utilizzerebbe la propria capacità produttiva - per noicritica - per ottimizzare i propri set-up, mandando fuori controllo quantoavviene a valle.

Il caso più frequente è quello nel quale il constraint è costituito dal mercato. La grande attenzione dedicata negli ultimidecenni al miglioramento dell’efficienzadegli impianti industriali, la globalizzazione che ha esteso la baseproduttiva a tutto il mondo, hanno fatto sì che nella maggior parte dei settoriindustriali vi sia un eccesso di capacitàproduttiva rispetto alla domanda di mercato. In altre parole la risorsa scarsa,cioè il constraint, sono i clienti. Questo è il motivo per cui oggi più che mai il focusdella competizione si è spostato dallaricerca di efficienza interna alla cattura dei clienti. È necessario comprenderecome il sistema logistico produttivo debbasupportare una siffatta competizionecontribuendo in modo determinante a generare un’offerta di valore migliore di quella delle supply chain concorrenti.

L’EFFETTO DELL’INVENTORY NEL SISTEMAUn notevole contributo in questo sensopuò essere dato dall’utilizzo nel contestodella supply chain delle logiche pull, i cui benefici nei sistemi produttivi sono documentati. Il senso profondo della logica pull risiede nella penetrazionedella presenza del cliente all’interno delsistema. Questo cambiamento è in primoluogo culturale: dobbiamo accettare di farci guidare e tirare dal cliente piuttostoche non essere noi a spingere i nostriprodotti verso il mercato. Il cliente deve potere scegliere quello che vuole nel momento in cui lo vuole.Per potere comprendere le implicazionioperative dell’adozione di questa filosofia,è necessario sviluppare un ragionamentosugli effetti della presenza di inventory nel sistema.Proviamo a immaginare di essere in coda a uno ski-lift; dopo quanto temporiusciremo a effettuare una nuova discesa?Il conto è molto semplice. Osserviamo lafigura 1: riusciremo a effettuare una nuovadiscesa in un tempo dato dal rapporto tra il numero di sciatori che ci precedonodiviso per la velocità dello ski-lift. Questotempo sarà costituito da un tempo di codae da un tempo passato effettivamentesullo ski-lift, che chiameremo tempo diprocesso. Trasferiamo questa metafora inun contesto logistico-produttivo. Il temporappresenta il lead-time di un processo, il numero di sciatori l’Inventory, la velocitàdello ski-lift la velocità del processo(execution rate). Questa relazione è dicarattere assolutamente generale ed è notacome Little’s law. Stabilire una relazione fra tre variabili significa che fissandone

FIGURA 1

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due è possibile ricavare la terza. Nel nostrocaso ciò significa che un sistema rapido e a basso livello di inventory è un sistemacon tempi di attraversamento brevi,ovvero un sistema gonfio di inventory è un sistema intrinsecamente pocoreattivo e lento nelle risposte.Supponiamo che in un dato sistemadistributivo un prodotto sia consegnato ai dettaglianti con un ciclo di trenta giornidall’ordine. Il dettagliante deve tenere a scorta almeno trenta giorni di materiale;in caso contrario perderà certamentequalche cliente. Il commerciante vorràanche tutelarsi dalla variabilità, ovverodall’incertezza della domanda e dellafornitura. È molto probabile che aggiungauna protezione con un’ulteriore scorta,diciamo altri trenta giorni. Se il ciclo diconsegna è di trenta giorni, come abbiamodetto, altri trenta giorni di materiale si trovano sulla strada. Pertantosommando le tre scorte, nella pipelinesono complessivamente presenti 90 giornidi materiale. A causa della coda che trovadavanti, quanto è stato prodotto oggiriuscirà a raggiungere il mercato solo tra 90 giorni. I costi di immobilizzo sonostati ampiamenti dibattuti in letteratura; si rifletta su altri costi nascosti di unsistema pesante, quali la scarsa flessibilitàdi risposta, che induce basso servizio al cliente e perdita di quote di mercato,l’obsolescenza e il deterioramento degli articoli in giacenza, la difficoltànell’introduzione di nuovi prodotti,frenata dalla necessità di smaltire i vecchi.Le conseguenze di quest’ultimo punto

sono la perdita di competitività del prodotto o in alternativa le svendite a basso margine o sottocosto del prodottovecchio.Ci troviamo di fronte a un classico trade-off: da un lato desideriamo avere bassoinventory per non sostenerne i costi.Dall’altro desideriamo un alto livello di inventory per proteggere le vendite dallainaffidabilità della catena di fornitura,dall’inaccuratezza delle previsioni e dailunghi tempi di replenishment. Le rispostetradizionali sono ben note: cambiare o educare i fornitori poco affidabili. Questasoluzione richiede tempi lunghi e dàrisultati incerti. All’inaccuratezza delleprevisioni, quasi sempre fonte di polemicatra Commerciale e Produzione, si cerca in alcuni casi di porre rimedio attraversol’utilizzo di complessi software per lagenerazione di previsioni; questi algoritmisono alquanto difficili da maneggiare, ma soprattutto non si risolve il problemadi fondo. Le previsioni guardano nelfuturo: purtroppo sin dai tempi di Omerogli uomini sanno che non è dato loroconoscere il futuro… e che perciò le previsioni sono per natura inaffidabili.Ai lunghi tempi di replenishment si risponde con soluzioni consolidate qualil’analisi dei flussi, degli sprechi, ecc. Tuttiquesti rimedi non sembrano però creareuna vera discontinuità, per la quale c’èinvece bisogno di un approccio innovativo.

LA PULL SUPPLY CHAINOsserviamo il sistema distributivo di figura 2, composto da una fabbrica,

alcuni magazzini regionali e una rete di punti vendita. Sviluppiamo ora un’analisi sugli effetti distorsivi che si innescano abitualmente. La rete è alimentata dalle previsioni (quando ci sono) che dalla periferia si ribaltanoverso il centro. Ogni attore della catenatende a proteggersi con una sovrastima,con l’effetto di gonfiare il sistema.In Tabella 1 sono riportati obiettivi e relativi comportamenti indotti nei trelivelli del sistema. La fabbrica ha comeobiettivo l’efficienza produttiva, che si traduce nella realizzazione dei volumi di prodotto. La fabbrica per perseguire il proprio obiettivo tende a spingere il prodotto a valle, in quanto tipicamentemisurata sul volume realizzato a prescindere dal fatto che quanto prodottosia anche venduto. I magazzini regionalisono misurati contemporaneamente sullivello di servizio e sul livello d’inventory,ma anche sui costi di trasporto. Il loroobiettivo è creare la disponibilità dei materiali per alimentare i puntivendita secondo politiche di lotto cheminimizzino i costi di trasporto.Infine i punti vendita sono legatidirettamente al singolo fatturato; rotturedi stock significano nella maggior parte dei casi la perdita del cliente. È naturaleche ciò sviluppi la tendenza a gonfiare le previsioni proprio per proteggersi dallamancanza di merce da vendere. Ciascuno degli attori della catena ha delleesigenze di batching, cioè tende a ottimizzare la propria attività utilizzandodei lotti. La fabbrica deve garantire

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FIGURA 2

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l’efficienza degli impianti produttivi,quindi opera con lotti dettati da esigenzetecnologiche. I magazzini regionali fanno batching sulla base delle esigenze di trasporto, mentre i punti venditaoperano con riapprovvigionamento ciclicoper minimizzare il tempo dedicato allagestione dei materiali. I criteri di batchingsono diversi nei vari anelli della catena. Il risultato è che ciascuno per la sua partecontribuisce a generare un flusso “a ondate”, e non certamente continuo e regolare. Questo è ulteriore causa diinaffidabilità, cui si risponde con aumentodella protezione, cioè delle scorte. Per la Little’s law disgraziatamente le scorte nel sistema allungano i tempi

di attraversamento, e ne abbassanoulteriormente la reattività, l’affidabilità e la flessibilità.L’effetto complessivo è il pompaggio diprodotto nel sistema, che però dal puntodi vista del mix si trova spesso posizionatodove non serve, mentre è mancante doveserve. Citiamo un aforisma di Taiichi Ono,un padre del JIT, secondo cui “tanto piùmateriale vi è in un sistema tanto meno è probabile che sia quello giusto”.Conseguenza è la (costosa) necessità dicontinui riposizionamenti orizzontali delprodotto (frecce rosse). Per sperimentare il riposizionamento basta andare in un magazzino di una grande catena di distribuzione e chiedere tre capi uguali,stessa taglia e stesso colore. Probabilmentenon ci sarà a stock e gli impiegati moltocortesemente lo cercheranno e lo troveranno negli altri punti venditadella catena. Su richiesta ve lo farannopervenire a costo zero per voi, ma ahimènon per la catena. Provare per credere.Le domande che riteniamo nascanospontanee a questo punto delragionamento sono due: la catena

distributiva è il posto giusto perposizionare le scorte? Come disinnescaretutti questi meccanismi distorsivi?Il già citato Beer Game dell’MIT ha dimostrato come si generi un effettoamplificativo della domanda muovendosidalla periferia verso il centro anche incondizioni di domanda aggregata stabile.Nei punti vendita la domanda, misuratalocalmente, è estremamente variabile. Se negli scaffali sono presenti due unità di prodotto A perché questa soddisfa la domanda media, ma tre clienti lo richiedono, si ha una domanda che nonè stata soddisfatta per il 50%. È probabileche nello stesso negozio vi siano invecedue unità di un prodotto B che rimangonoinvendute, perché in quel particolarenegozio non sono entrati clienti a chiederlo. In un secondo punto venditapuò essersi verificata la condizionerovesciata: prodotto A invenduto e prodotto B mancante. Rispetto al magazzino di prodotto finito (plantwarehosue) alla fine della fabbrica la domanda dei due negozi si cumula. Il plant warehouse è il punto sul quale

insiste la domanda in maniera più stabile e predicibile, perché qui è il punto ove si media la variabilità della periferia.Appare logico ribaltare la situazione:trasformare un punto di debolezza in unpunto di forza, facendo in modo che realmente la domanda si scarichi sul magazzino della fabbrica. Predisponiamoci a soddisfare la domandacon logica pull (figura 3): operativamentequesto significa che nei punti vendita si stabilisce un livello di scorta per ciascunprodotto. Quando questo è intaccato per prelievi da parte del mercato vieneripristinato rapidamente, attingendo allascorta predisposta nel plant warehouse. Cambiamo anche il ruolo dei magazziniregionali, che non sono più dei collettoriove si accumula il prodotto, ma devonoessere sgonfiati dell’inventory, per assumere la funzione di garanzia del rapido smistamento verso la periferia.Se le distanze non consentono la rapiditàdel replenishment è possibile assegnare al magazzino regionale il ruolo di stabilizzatore della rete locale; vistal’efficienza degli attuali servizi logistici,riteniamo che questa condizione siariscontrabile solo in presenza di trasportitransoceanici. Immettere la logica pullnella rete distributiva aiuta anche a matenere basso l’Inventory, il cui livellodiventa un dato di progetto della rete.Infatti si produce e si ripristina solo ciò cheil mercato consuma. Le previsioni sonoutilizzate per definire i livelli di scortainiziali, che possono essere manutenuti infunzione degli scostamenti di gradimentodel mercato rispetto a quanto previsto.Analogamente i livelli di buffer possonoessere variabili se vi sono stagionalità di prodotto. La velocità d’esecuzione gioca

FIGURA 3

TABELLA 1

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un ruolo fondamentale e innesca un circolo virtuoso positivo, perché tantopiù bassi sono i livelli di scorta tanto più rapido e reattivo è il sistema; quantopiù il sistema è rapido e reattivo nel gestireil replenishment, tanto più bassi sono i livelli di scorta. Cresce l’affidabilità, c’è meno bisogno di scorte e il sistema si consolida. Un miglioramento si ottieneanche sul profilo della comunicazione,perché un sistema pull è per naturaautoregolante; scende di molto il bisognodi coordinamento, a patto che le comunicazioni siano tempestive.Il magazzino della fabbrica assume il ruolodi buffer regolatore del sistema (figura 3),ovvero ne diventa il punto di controllo. Il compito della fabbrica è mantenerepieno il buffer con una semplice logica a kanban. In caso di conflitto per le risorsela priorità è definita in funzione dello statodi consumo dei buffer di prodotto (es. se il buffer di un prodotto è stato consumatoal 70% ha priorità di ripristino rispetto a un altro il cui buffer sia consumato al 30%). Nella progettazione del sistemakanban si deve tenere conto dellenecessità di efficienza degli impiantiproduttivi, cioè delle dimensioni dei lottidi processo. Quanto più ci si riesce a liberare del problema dei tempi di set-up, per esempio con l’adozione di metodologie SMED, tanto più

si possono ridurre le dimensioni dei lotti e in generale del livello d’inventorypresente nel sistema. In questo modello le esigenze di efficienza della fabbrica, e il batching che ne consegue, non sono piùpenalizzanti verso la distribuzione, perchéi due sottosistemi sono disaccoppiati dal magazzino-buffer, che svolge opera distabilizzazione verso valle e verso monte.Rispetto a quanto descritto in Tabella 1,compito della fabbrica diventa il riempimento del buffer, i magazziniregionali hanno per obiettivo smistare i prodotti verso la periferia velocizzando il replenishment, e i punti vendita oltre a vendere devono anch’essicontribuire alla logistica favorendo la velocità di replenishment.

OBIEZIONI AL MODELLOSi potrebbe obiettare che con l’adozione di questo modello il magazzino della fabbrica cresce e si è semplicementespostata la posizione dell’inventory; in realtà è ampiamente dimostrato che i sistemi pull generano un sostanzialeabbassamento dei livelli di scorta, di cuibeneficia anche la fabbrica programmatadal kanban sul plant warehouse.Un’altra obiezione al modello potrebberiguardare un possibile aumento dei costidi trasporto: a questo proposito si noti che il volume complessivo trasportato

non aumenta, aumenta casomai il mixall’interno dei singoli trasporti.Scompaiono invece virtualmente i costosie inutili riposizionamenti orizzontali del prodotto.

CONCLUSIONE: IL NUOVO PARADIGMANegli anni dello sviluppo dell’InformationTechnology si è compreso come le scortepossono essere convenientementesostituite con informazioni.L’estensione alla supply chain delle logichedel sistema pull, la cui validità è ben notanei contesti produttivi, porta a unasostanziale penetrazione della presenzadel cliente negli strati più interni dellasupply chain. Attraverso le metodologiepull si sperimentano miglioramenti sul livello di servizio, sui tempi di attraversamento e sulle giacenze. Inoltresi stabilizza il sistema produttivo, non più soggetto a richieste di produzione “a ondate”. Ciò ha ricadute positive sul miglioramento della sua efficienza.Si delinea un nuovo paradigma (figura 4)nel quale gli obiettivi di competizionedella supply chain in termini di affidabilità, velocità, costo e flessibilità,sono raggiunti attraverso lo snellimentodel sistema e l’aumento della velocità di esecuzione, e non più solo attraverso la gestione delle informazioni e delle comunicazioni.

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FIGURA 4

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