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La costituzione del sistema bibliotecario
Università Mediterranea di Reggio Calabria
14 e 15 novembre 2007
Scuola di Management per le Università e gli Enti di ricerca
Relatori ed obiettivi I relatori: luca bardi – maurizio vedaldi Obiettivi:
Il fornire ai partecipanti le conoscenze e le competenze di base relative alle principali caratteristiche strutturali ed alle relative funzioni e strumenti organizzativi dei sistemi bibliotecari accademici;
avviare un percorso progettuale di approfondimento delle opzioni di cambiamento e miglioramento organizzativo del proprio contesto, per arrivare ad un ventaglio di proposte da sottoporre alla direzione amministrativa;
al termine del corso i partecipanti avranno acquisito una buona consapevolezza delle possibili scelte organizzative e delle relative specifiche leve metodologiche e strumentali da utilizzare per un efficace avvio di un sistema bibliotecario di ateneo.
Scaletta (prima parte - mattina)
1) I Sistemi Bibliotecari Accademici Il concetto di SBA, possibili assetti dei sistemi
bibliotecari di ateneo, le principali variabili, i modelli organizzativi
2) Il contesto Analisi comparativa modello/situazione locale Le opzioni possibili nel contesto specifico
3) Gli strumenti fondamentali per costituire un sistema
Anticipazione: l’obiettivo della parte 4)
Scaletta (seconda parte)
4) Applicazione4.1) Metodo di lavoro: indice di progetto
4.2) Lavoro in aula: Organizzazione unica: il progetto di Servizio Unificato
(lavoro in aula) Organizzazione leggera: il progetto di Sistema
Coordinato (lavoro in aula)
4) Verifica finale
1. I Sistemi Bibliotecari di Ateneo
Luca Bardi
Una possibile definizione SBA
Insieme coordinato di strutture di servizio (biblioteche) responsabili della conservazione e sviluppo del patrimonio bibliotecario e della gestione dell'accesso alle informazioni documentali anche mediante tecnologie innovative.
(fonte: GIM)
Una definzione più precisa
“Una struttura organizzativa la cui mission è superare i limiti di una situazione in cui strutture organizzative di livello inferiore/afferenti sono inizialmente altamente frammentate ed autonome.
Tale organizzazione cerca di realizzare la sua mission sviluppando una funzione di coordinamento che aiuta le strutture sottostanti a lavorare per uno scopo comune. Lo sviluppo di tale organizzazione di livello superiore può incontrare un numero elevato di difficoltà ed ostacoli ambientali”
La nascita del concetto di Sistema Bibliotecario
il concetto di sistema bibliotecario nasce intorno anni ’60 inizialmente in modo un po’ confuso, legato al concetto di cooperazione primo articolo intitolato all’argomento SBA: Guarino, 1959 non se ne trova traccia a negli anni 60’ prende vigore e consistenza di analisi e metodo a metà anni 70 (es: Caproni, 1977) evolvendosi da concetto generico incentrato sulla cooperazione a più rigoroso requisito organizzativo si afferma si diffonde progressivamente negli anni ‘80
L’affermazione degli SBA
Il concetto, i principi ed il dettaglio organizzativo si affermano definitivamente negli anni 90: 1991-2: CBD del MURST lo formalizza e lo sancisce ufficialmente Esplode la letteratura professionale sull’argomento Si afferma anche nella pratica: nel decennio 1990-2000 si costituisce la maggior parte dei SBA(statuti, regolamenti, etc.)
Gli SBA oggi
La situazione è ancora molto diversificata Molti sistemi bibliotecari attivi anche se con caratteristiche molto diverseLe principali difficoltà segnalate:
mancanza di una politica accademica a sostegno (25%);
mancanza di una unità di coordinamento (28%); difficoltà di controllo della distribuzione delle
risorse (30%)Due evidenze di segno opposto:
automazione Sviluppo delle collezioni
Indicatori di sba (1)
Oggi siamo in grado di individuare alcuni indicatori di sistema:
1. “Lo statuto dell’ente prevede un sistema bibliotecario?”
2. “Esiste un regolamento per il settore biblioteche?”
3. “Il settore biblioteche ha una entità di coordinamento?“
4. “E’ in uso un sistema informativo per il settore biblioteche?”
Indicatori di sba (2)
5. “La struttura di coordinamento del settore biblioteche dispone di fondi dedicati ? (se sì, quale percentuale rappresenta sulla spesa totale per i servizi bibliotecari?)”
6. “La struttura di coordinamento del settore biblioteche dispone di staff dedicato (se sì, quale percentuale rappresenta sulla spesa totale per i servizi bibliotecari?)”
7. “Il personale delle biblioteche partecipa ad attività centrali/a livello di sistema? E’ possibile quantificare questa partecipazione?”
8. “Esiste un sistema di automazione unico usato da tutte le strutture?”
Indicatori di sba (3)
9. ”La descrizione delle risorse elettroniche è sviluppata in un unico database/catalogo o è ripetuta dalle varie biblioteche?”
10. “Esiste un progetto di biblioteca digitale per l’ente nel suo insieme finalizzato alla integrazione dei vari servizi e strumenti elettronici in un unico servizio coordinato?”
11. “Vi è disponibilità di fondi per l’acquisizione centralizzata di materiale bibliografico?”
12. Sito web: fornisce evidenza?
Le forme di sba: le variabili
L’assetto organizzativo (architettura istituzionale) di uno sba può assumere forme molto diverseLe variabili fondamentali per l’architettura: la cultura organizzativa dell’istituzione dimensioni e “storia” del sistema componenti del sistema (numero e dimensioni) l’organo di coordinamento relazioni centro-periferia
Le forme di sba: le variabili
Coordinamento tipologia e posizione (commissione, centro servizi, servizio automazione, area AC) governance – rappresentatività funzioni entità delle risorse proprie
Relazioni centro-periferia ripartizione delle funzioni
Altre variabili confini del sistema, e relazioni ed interazioni con gli altri settori della amministrazione
i settori attigui (archivi; musei; casa editrice) i settori ad interazione critica (“ragioneria”;
economato; sistemi informatici) la collaborazione con alcune aree di ricerca
le relazioni esterne
Modelli di sistema
monobiblioteca (UnistranieriSiena, LIUC) con biblioteca centrale (Unitn, IUAV) a coordinamento
forte (Unifi) medio (UniPi) leggero (UniMi)
multicentro (Bologna) asimmetrico (Polimi) “non sistema” (Sapienza)
Conclusioni: assetto organizzativoAll’interno:…più sistemi, più concentrazione di risorse (per migliori servizi oppure per evitare servizi decrescenti o non sostenibili nel medio-lungo termine) maggiore integrazione con altre aree della amministrazione (aree più ampie o integrazioni basate su tecnologie)All’esterno: maggiore integrazione cooperativa
54. Congresso nazionale AIB Le politiche delle biblioteche in Italia : Il sistema bibliotecario nazionale - 6-8 novembre 2007
M. Giulia Maraviglia, Il Sistema bibliotecario di Ateneo: aspetti gestionali e criticità
Perché gli Atenei devono avere un Sistema bibliotecario?
La costituzione di un Sistema bibliotecario e dunque la creazione di un’area autonoma con una propria connotazione organizzativa, con organi di gestione, ruoli e competenze a sé stanti nella organizzazione dell’Ateneo dà ai servizi bibliotecari un valore specifico, di forte sostegno per l’offerta didattica e per la ricerca.
Sviluppo dei formati digitali e dei servizi connessi nonché la sempre maggiore esigenza di operare alla luce di economie gestionali hanno reso oggi il coordinamento delle strutture bibliotecarie degli atenei una necessità.
Grazie ai Sistemi bibliotecari biblioteche e bibliotecari hanno assunto una loro visibilità, sono diventati un organismo vivo portatore di propri interessi e di problemi specifici dentro le Università.
I Sistemi bibliotecari hanno contribuito a trasformare le biblioteche dei bibliotecari nelle biblioteche degli utenti.
L’organizzazione sistemica delle biblioteche è un valore e una opportunità per l’Ateneo, per gli utenti e per i bibliotecari
SBA: cosa occorre presidiare
RISORSEFINANZIARIE
RISORSE UMANE
ASSET TECNOLOGICO
COMUNICAZIONEE MARKETING
CooperazioneCon
Altre stuttureAteneo
Cooperazione con
Altri SBA
UTENTI
FORNITORI
2. Il contesto
Luca Bardi
N° CAPTipo di organizzaz
ione
Riferimenti organizzativ
i
N° posti di lettura
Ore di apertu
ra settimanale
Mesi di utilizz
o (nell'anno)
N° volumiN° periodici
elettronici
1 89124 Ateneo 20 30 11 4751
2 89124 FacoltàFacoltà Architettura
150 55 11 30000
3 89060 Facoltà Facoltà Agraria 50 26 12 3700
4 89060 FacoltàFacoltà Ingegneria
120 40 11 3208
5 89051 FacoltàFacoltà Giurisprude
nza40 28 12 11000
6 89124 Dipartimento 30 9 10 3284
7 89124 Dipartimento 12 30 11 3450
8 89060 Dipartimento 11 4 11 2725
9 89125 Dipartimento 44 36 11 2753
10 89061 Dipartimento STAFA 12 22 3 983
489 28 10,3 65854
Risultati modulo 2006I piu’ importanti cambiamenti in positivo:Nuova tecnologia, miglioramento modo di lavorare, nuovi servizi, automazione ai servizi, aumento circolazione documenti (estensione collezione); spazio maggiore e meglio gestito; aumento apertura; maggiore consapevolezza bisogni utenti e del ruolo; riduzione necessità spazi collezioni; la biblioteca come punto di incontro; orari; nuovi strumenti; miglioramento servizi (personalizzazione); lavori collegiali; maggiore attenzione per l’organizzazione e programmazione, collaborazione; patrimonio in rete; scarsità personale; mobilità personale; miglioramento qualitativo; automazione; introduzione contratti fornitura; miglioramento rapporti con docenti; maggiore attenzione verso la biblioteca;
Risultati modulo 2006I piu’ importanti cambiamenti in negativo:Strumenti inadeguati e spazi/ limitati; riduzione quantitativa risorse umane; mancanza strumenti adeguati; minor enfasi conservazione; minore impegno ricerca perchè informazione più facilemente reperibile; mancanza risorse (strumenti e staff); sostituzione del libro con altri strumenti; riduzione spazi e risorse; risorse scarse; diminuzione di fondi; perdita autonomia; mancanza risorse staff qualitative; ancora in attea del sistema!; non autonomia gestionale
Esercizio insieme
Verifica applicazione indicatori Verifica modello organizzativo attuale Analisi evidenza web
Le opzioni possibili
1) Stare fermi - nessun cambiamento
2) La centralizzazione-unificazione dei servizi in una unica sede fisica
3) Il coordinamento di servizi fisici decentrati
3. Gli strumenti per costituire un sistema
Tre funzioni cruciali
Monitoraggio (funzione di direzione) Sistema di automazione (asset
tecnologico) Acquisti (asset risorse finanziarie)
3.1 Il monitoraggio
Luca Bardi
Cosa intendiamo per monitoraggio
La funzione di direzione che presidia: il disegno l’organizzazione (del sistema informativo-MIS) la raccolta la gestione l’utilizzo (dei relativi dati).
Cosa intendiamo per monitoraggio
Perché raccogliamo dati (finalità-obiettivo)
Quali dati raccogliamo (contenuti)
Come li raccogliamo ed elaboriamo (mezzo)
Come li usiamo (applicazione reale)
Perché raccogliamo dati Nel ciclo programmazione-valutazione Per prendere noi stessi (o supportare altri a prendere) decisioni (es:
su risorse o su servizi) Per motivare-incentivare (persone o strutture) Per rendicontare all’esterno (accountability)
Confrontandoci: Internamente (altre strutture o con il passato) Con altri/esterno
Per misurare: Dimensioni/struttura Efficienza Efficacia (oggettiva o percepita) Impatto
Quali dati raccogliere
Uno standard nazionale (GIM) Altro?, es:
dati economici (entrate e spese) customer satisfaction
Come
Rilevazioni: manuali o automatiche centralizzate e/o via web
Elaborazione
Sistema informativo (applicazione sw) ad hoc: Home made Acquisito sul mercato
Applicazione
Elaborazione indicatori: cruscotto di gestione Formule per ripartizione fondi Formule per attribuzione o spostamento
personale Azioni su servizi Rendicontazione (relazioni annuali) Richiesta di fondi
Monitoraggio: in sintesi
Funzione cruciale da attivare Due “case histories”
E la situazione a UniRC?
(discussione in aula)
3.2 Il sistema di automazione
Maurizio Vedaldi
Asset tecnologico
Parleremo di
- evoluzione dei sistemi automazione
- caratteristiche e funzionalità
- descrizione funzioni / attività
- impatto sull’organizzazione
Situazione attuale/recente
Status: centralità della biblioteca cartacea organizzazione del lavoro tradizionale
Esigenze della biblioteca e problemi: acquisizione risorse digitali “aggiuntive” gestione cartaceo e elettronico incremento dei costi
Sistema Informativo gestionale:idee guida
evoluzione tecnologica come opportunità gestionale e organizzativa
innovazione tecnologica e organizzativa finalizzata ai servizi (integrazione di strumenti e servizi)
necessità di cooperare e di fare sistema
dati del gestionale come strumento di supporto per le decisioni a livello di biblioteca e di sistema bibliotecario
Sistemi automazione (1)
Prima generazione: fine anni 60-anni 70: pochi sistemi per grandi istituzioni (soprattutto USA)
sistemi “fatti in casa”
funzionalità limitate catalogazione finalizzata alla stampa dei cataloghi circolazione
standard appena nascenti (Marc)
Sistemi automazione (2)
Seconda generazione: fine anni ’70 – metà anni ’90 diffusione di sistemi di automazione, anche per piccole
biblioteche sistemi di tipo industriale
ditte private consorzi
aumento delle funzionalità: nascono gli OPAC gestioni ulteriori: acquisizioni, periodici, ILL
standard biblioteconomici (ISBD, MARC) industriali (sistemi operativi, protocolli di comunicazione)
Sistemi automazione (3)
Seconda generazione:Tendenzialmente sistemi chiusi
Basati prevalentemente su mainframe
collegamento con terminali privi di elaborazione locale
protocolli di comunicazione proprietaria
db proprietari
Sistemi automazione (4)
Terza generazione: seconda metà anni ’90 giungono a maturazione e diffusione reale a fine
decennio si allineano alle tecnologie correnti (PC e Internet) la sostituzione con i sistemi di seconda
generazione è piuttosto lenta: richiedono investimenti non indifferenti sia nel prodotto
nuovo sia in termini di formazione le istituzioni tendono a sfruttare fino all’ultimo i sistemi
obsoleti (legacy systems) per massimizzare gli investimenti fatti
Sistemi automazione (5)
Terza generazione:Infrastruttura HD e collegamenti
mainframe server protocolli di rete chiusi standard aperti (TCP/IP)
terminali (o emulatori) personal computer in periferia
Sistemi automazione (6)Terza generazione:ambiente client-server vantaggi:
avere sul client risorse di elaborazione (testi, immagini) facilità di utilizzo di risorse esterne (risorse in rete,
periferiche) problematiche:
necessità di aggiornamento della periferia (HD e SW) maggiore consapevolezza dell’operatore (sicurezza) il client deve garantire una funzionalità di alto livello
stabilità interfaccia grafica funzionale ed ergonomica automatismi di aggiornamento
Sistemi automazione (7)
La terza generazione:sistemi operativi multipiattaformaUnixWindows
sistemi di gestione basi dati standard industrialiOracle (ad esempio)DB proprietari, ma rispondenti agli standard nel
settore
Diffusione sw gestionali negli Atenei italiani:
Suddivisione per tipologia di sistemi
Sistemi internazionali
55%
SBN - Sebina34%
Sistemi nazionali
11%
Un confronto fra due indagini(solo sistemi NON SBN)
14
5
0 0 1 1 0 0
31
3
7
27
02
5
20
4
02
0 1 2
0
5
10
15
20
25
30
1999 (63 Atenei censiti)
2004-2005 (77 Atenei censiti)
Indagine 1999 Badalamenti-Scolari per Commissione Murst (non pubblicata)
Sistemi di automazione oggi
Caratteristiche minime:
OPAC adeguato alle esigenze degli utenti e delle biblioteche
integrazione dei vari servizi: prestito, acquisizione, gestione dei periodici, ILL/DD, materiali per i corsi,
facilità di catalogazione derivata
allineamento agli standard internazionali nel settore
Requisiti base
Gestione del catalogo e delle operazioni interne della biblioteca
OPAC catalogazione (diretta / derivata / condivisa) controllo di autorità acquisizioni (gestione budget, fornitori) circolazione (gestione unità fisiche, gestione utenti) periodici (gestione cardex) ILL/DD (in entrata e in uscita) data warehouse (statistiche, reports, etc.)
Tendenze( carta / elettronico)
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
QUOTA %
ANNO
ONLINE A PAGAMENTO (*) 7,6% 14,4% 21,0%
CARTACEO + ONLINE GRATUITO 44,2% 41,3% 38,0%
SOLO CARTACEO 48,2% 44,3% 41,0%
2003 2004 2005 (EST.)
Strumenti per la gestione delle risorse elettroniche
Inadeguatezza dei sw gestionali tradizionali.
L’attuale generazione di sw gestionali non consente: 1. la descrizione delle risorse elettroniche “eterogenee e
complesse”2. l’informazione sulle licenze e sui modi di accesso3. la gestione della fase di “acquisizione” delle risorse
elettroniche (es.: periodi di prova)4. la gestione consortile dei contratti5. la gestione dei diritti e dei limiti di accesso
Nuovi strumenti gestionali ERM
Integrati con:
OPAC e catalogazione Acquisizioni, budget, fornitori Portali e sistemi “federate search” Sistemi di linking Sistemi locali di autenticazione Sistemi locali di accesso
Elementi di base di ERM
Elementi Dati
Descrittivi Titolo, ISSN, editore, dati di possesso, pacchetto, aggregatore….
Licenza Utenti autorizzati, diritti per DD, diritti di archiviazione….
Finanziari Prezzo, relazioni col prezzo della versione a stampa, price cap…
Amministrativi Contratto col venditore, password di amministrazione..
Accesso Metodo di autorizzazione
ERM e gli altri servizi informativi
Servizi di Directory (es. LDAP)
Portale servizibiblioteca
Pubblicazioni elettroniche
Servizi per la didattica
Oggetti digitali
Sistema d’automazione
ERM
CatalogazioneCircolazioneAcquisizioni
PeriodiciOpac
Servizi di e-learning
Metadati
Metadati
Descrizione attività gestionale Situazione attuale UNIReggio
Calabria?? Cataloghi di Biblioteca Cataloghi di Biblioteca
((OPAC) Liste fornitori o servizi e Liste fornitori o servizi e
non titoli risorsenon titoli risorse Accesso a CaspurAccesso a Caspur
Domande:Domande:Perché? Chi fa cosa? Dove e come?
catalogazione (diretta / derivata / condivisa)
controllo di autorità acquisizioni (gestione budget,
fornitori) circolazione (gestione unità
fisiche, gestione utenti) periodici (gestione cardex) ILL/DD (in entrata e in uscita) data whareouse (statistiche,
reports, etc.)
Impatti sull’organizzazione (1)
Il sistema di automazione deve rappresentare un momento di revisione organizzativa, ad es.:
ha senso avere tanti punti di catalogazione o possiamo / dobbiamo ipotizzare una diversa organizzazione?
alcune funzionalità di sistema (ad es. estrazione dati, alcune configurazioni) potranno / dovranno essere demandate alle biblioteche locali di area?
Impatti sull’organizzazione (2)
In prospettiva:
enfatizzazione della catalogazione delle risorse elettroniche rispetto a quella cartacea tradizionale
gestione diretta dell’accesso e organizzazione delle collezioni elettroniche
evoluzione competenze e professionalità
Riorganizzazione & IT
E’ evidente che l’attuazione dell’innovazione tecnologica dello SBA ha un valore e un senso solo se è strettamente collegata con la riorganizzazione dello SBA.
Sono due strade che debbono convergere per offrire reali opportunità di sviluppo del Sistema
3.3 Acquisti: controllo del processo di acquisizione
Maurizio Vedaldi
Controllo processo acquisizione (1)
aggregazione della domanda gestione centralizzata o decentrata ma
con controllo centralizzato. razionalizzazione organizzativa finalizzata
all’ efficienza (quantificabile) ricerca di standard e di livelli di qualità
(con riferimento al materiale bibliografico)
Controllo processo acquisizione (2)
Cooperazione acquisizione risorse elettroniche attraverso
contratti consortili e aggregazioni di sistemi (caspur; cilea; cipe)
appalti interateneo monografie appalti interateneo periodici
Controllo processo acquisizione (3)
Migrazione da cartaceo a e-only Procedure appalto Negoziazione centralizzata Negoziazione formalizzata
Modalità di Acquisto
Due esempi:
Appalto d’ateneo servizio fornitura abbonamenti periodici cartacei
Negoziazione formalizzata (bd Wos vs Scopus)
Appalto d’Ateneo per la fornitura dei periodici cartacei - obiettivi
razionalizzare le procedure e le risorse relative alle spese di Fornitura in abbonamento di periodici cartacei e servizi connessi
ottenere economie di scala per quanto attiene alle spese per le procedure di gara
ottenere il miglior rapporto prezzo / qualità per la fornitura del servizio
rendere uniformi le condizioni di tale servizio nello SBA riequilibrare i rapporti con i fornitori dare inizio a un processo di standardizzazione di alcuni servizi avere dati puntuali sulla spesa dei periodici che è la parte più
rilevante della spesa dello S.B.A. standardizzare alcune procedure
L’Appalto Al momento dell’indizione della gara il panorama
delle biblioteche dell’Ateneo si presentava molto frastagliato sia per disparità di tipo organizzativo, sia per il diverso trattamento che ogni biblioteca era riuscita a negoziare con il fornitore.
Si registravano casi in cui una stessa commissionaria riusciva a praticare condizioni molto diverse approfittando del fatto che le biblioteche trattavano singolarmente le loro condizioni
TendenzeContesto: Nuova normativa Europea Codice
appalti: http://www.casa.unimo.it/new/gare/20
06/Codice_Appalti.doc;
molto importante l'avvalimento
Normativa sui ritardati pagamenti : http://www.casa.unimo.it/new/gare/DECRETO%20LEGISLATIVO%209%20ottobre%202002.htm
Aggregati d’impresa Centrali di committenza Consip
Esempi: Gara intrateneo per le
monografie –XX Atenei Centrale Politecnico Milano
Gara intrateneo per i periodici (nasce in ambito CIPE) 6 Atenei, 12 ml (possibilità nuove adesioni entro giugno)
Gara Intrateneo per la fornitura degli abb. Cartacei (+on line)
LOTTO 1 (STM) Aggiudicatario ditta Swets
ServizioConsolidamento
(facoltativo)Abbonamento solo
elettronico
-1,16 1,99 -1,16
LOTTO 2 (Giur-Econom-Soc.) Aggiudicatario ditta Swets
ServizioConsolidamento
(facoltativo)Abbonamento solo
elettronico
1,89 1,99 1,89
LOTTO 3 (Umanistico) Aggiudicatario ditta Celdes
ServizioConsolidamento
(facoltativo)Abbonamento solo
elettronico
0,9 3 0,9
LOTTO 4 (Italiane) Aggiudicatario ditta Celdes
ServizioConsolidamento
(facoltativo)Abbonamento solo
elettronico
0,8 9 0,8
Arrivo di un agguerrito concorrente: SCOPUS
Gruppo consortile Originale28 atenei
Con ScopusPrima uno
e poi altri …?
11 Atenei mettono in gara
I 2 prodotti
Altre restano su Wos
ma incerte
Un caso emblematico:Web of Science
Metodo di lavoro
L’analisi qualitativa dei prodotti aveva un peso di 70 punti su 100 totali disponibili ed è stata effettuata:
a. sulla base di una griglia contenente delle richieste di informazioni specifiche e puntuali su aspetti contenutistici, tecnici e contrattuali che entrambi i produttori concorrenti hanno compilato. Le voci della griglia sono state raccolte, per l’assegnazione dei punteggi, in tre capitoli principali
b. sulla base di una analisi condotta da gruppi di lavoro delle sedi di Bologna, Padova, Venezia, Parma, Sassari, Siena, Firenze e Pisa che hanno valutato ciascuna un differente ambito disciplinare. Segnaliamo, tra l’altro, che sono stati effettuati dei “carotaggi” mirati a verificare la presenza di autori italiani afferenti alle varie Università C.I.P.E.; della produzione legata ai dipartimenti delle medesime istituzioni ; di articoli particolarmente significativi per le letteratura internazionale
Confronto tra i contenuti di:Wos – Psyclit - Scopus
PSY
SCOPUSWOS
22,4%
17%
38,9%
9,1%
Presenza in %di citazioni
bibliograficherelative a
Autori di UniPD
Metodo di lavoro
Valutazione economica La valutazione economica dell’offerta aveva un peso di 30
punti su 100 ed è stata calcolata sommando per ognuno dei tre anni del contratto il valore delle offerte. Questo valore è stato elevato al quadrato ed è stato fatto poi il rapporto tra l’offerta più bassa e quella più alta. L’offerta migliore ha ricevuto il punteggio massimo e l’altra una quota dei punti pari al rapporto tra le offerte.
Una volta comunicati i risultati è stato concesso un ulteriore periodo di tempo per eventuali ulteriori ribassi riguardanti l’aspetto economico.
Esiti Gara Scopus Vs. Wos
Elementi di ValutazionePunti da assegnare Scopus Wos
Diritti di archivio e aspetti legali 15 10 12,5
Funzionalità 15 12 9
Contenuti 20 13 15
Valutazione sedi 20 14 16
Totale punti da assegnare per la valutazione qualitativa 70 49 52,5
Totale punti da assegnare per la parte economica 30 30 21,43
Punteggio finale ottenuto 79 73,9
E la situazione a UniRC?
scelta dei contenuti scelta di e negoziazione con il fornitore organizzazione di strumenti e procedure
di supporto
4. Applicazione
4.1 Il progetto preliminare
Maurizio Vedaldi
Il progetto preliminare (1) E’ un elaborato prodotto
in fase di progettazione
Rappresenta il primo di 3 livelli di definizione nella stesura di un progetto definiti dalla normativa italiana
Stabilisce i profili e le caratteristiche più significative degli elaborati dei successivi livelli di progettazione in funzione del tipo di intervento.
Il progetto preliminare (2)
E’ composto da vari elementi discrezionali
... Un esempio di Indice
relazione illustrativa; relazione tecnica; studio di prefattibilità
ambientale; indagini preliminari; planimetria generale e
schemi grafici; prime indicazioni per la
stesura dei piani di sicurezza;
calcolo sommario della spesa.
Il business plan (1) E’ un riassunto di come un imprenditore o un manager
intende organizzare un'attività imprenditoriale e implementare le attività necessarie alla sua buona riuscita.
Si tratta di una spiegazione scritta del modello di business dell'impresa.
Serve internamente per la pianificazione e gestione dell'azienda, e all'esterno per convincere terze parti come banche o altri investitori a finanziare l'impresa.
Possono diventare rapidamente obsoleti. Attraverso il processo di stesura del piano il
management acquisisce una più profonda comprensione del funzionamento dell'impresa e delle opzioni disponibili.
Il business plan (2)
Si compone di almeno tre parti fondamentali:
Prima parte: l'imprenditore e l'idea Parte seconda: cosa, dove, come, chi Parte terza: le previsioni economico
finanziarie
Il compito di oggi …
Elaborare un progetto preliminare per la direzione amministrativa su due opzioni di evoluzione dell’organizzazione dei servizi di biblioteca di unirc: Organizzazione unica: il progetto di Servizio Unificato (lavoro in aula) Organizzazione leggera: il progetto di Sistema Coordinato (lavoro in aula)
Ispirandoci al business plan • Output processo di formulazione di una
strategia• Documento orientato al futuro• Focalizzato su un unico progetto• Si mette a punto quando serve con un
orizzonte a medio termine• E’ composto da una parte qualitativa e da una
quantitativa• E’ frutto di un’ottica orientata al processo e non
all’obiettivo
Il processo
Mandato Idea
Analisi Raccolta datiDocumento
B.P.
CdA Rettore Direzione
Il documento come strumento formale di comunicazione
Funzione interna- Apprendimento- Integrazione org.- Accreditamento- Catalizzazione
consenso- Ottenere risorseFunzione esterna- ….
Caratteristiche- Esaustivo- Coerente- Chiaro- Convincente- Realistico
Un consiglio: evitare eccessi di pessimismo e di ottimismo!
Indice del documento formale di progetto:
1. Sintesi del progetto2. Mercato o contesto3. Concorrenza potenziale o Cooperazione
4. Descrizione prodotto / servizio5. Struttura tecnica6. Relazioni e sinergie interne7. Costi previsti e proiezioni8. Conclusioni richieste e proposte
Indice (1) Sintesi del progetto
- descrizione breve
- innovazione
- risultati attesi
- proposta
Indice (2)Mercato o contesto
- a chi è rivolto
- dimensioni e trend
- informazioni e dati a supporto (es.: cosa fanno gli altri atenei, risultati indagini utenti)
Indice (3) Concorrenza potenziale Cooperazione
Situazione attuale (biblioteche ateneo) Profilo possibili competitori (biblioteche
territorio, … università private) Prodotti sostitutivi (aule studio) Fornitori Evoluzione tecnologica e socio ecnomica
Indice (4): Descrizione prodotto / servizio
Caratteristiche Prestazioni (es. orari) Elementi del sistema Tempi e costi di messa a punto Vantaggi Scelte di marketing
Descrizione prodotto / servizio Coerenza Istituzionale
Un esempio. Illy caffè:“La nostra missione è deliziare i consumatori di caffé di tutto
il mondo”.
Di conseguenza devono: Scegliere materie prime eccellenti Tostare il caffé alla perfezione Utilizzare una macchina da caffè perfetta …
etc. etc.
Indice (5)Struttura tecnica (a)
Scelte (fare, comprare, connettere) Struttura produttiva e tecnologie utilizzate Composizione e natura dei costi Tempi e costi per la messa a punto Rete di cooperazione Risorse umane Posizioni chiave
Indice (5)Struttura tecnica (b)
Occorre evidenziare le eventuali:
Economie di scala Economie di scopo Economie di esperienza
Indice (6)Relazioni e sinergie interne
Interrelazioni tangibili (es.:sfruttamento medesima struttura fisica)
Interrelazioni intangibili (es.: immagine, conoscenze)
Valutare gli eventuali ostacoli capaci di impedire lo sfruttamento delle interrelazioni
Indice (7)Costi previsti e proiezioni
Budget primo anno Budget anni successivi Flussi di cassa Indici
COSTO MEDIO PERSONALE – ANNI 2003 E 2004
Tabella B: Costo medio personale tecnico-amm.vo, collaboratori
esperti linguistici e lettori di scambio
annuo orario(3) annuo orario(3)
B 27.268 18,03 27.786 18,38 C 29.797 19,71 30.363 20,08 D 35.177 23,27 35.845 23,71 EP 40.682 26,91 41.455 27,42 Collab. esperti linguistici 46.561 62,08 47.446 63,26 Lettori di scambio 35.086 - 36.138 -
(1) Per i tecnici-amm.vi ed i collaboratori esperti linguistici Il costo medio 2003 è comprensivo della stima del contratto 2002/2003 e di alcuni istituti previsti dal contratto per il trattamento accessorio
(2) Per i tecnici-amm.vi ed i collaboratori esperti linguisitici Costo medio 2003 + stima contratto 2004/2005
Per i lettori di scambio Costo medio 2003 + 3% (aumento ISTAT)
(3) Per i tecnici-amm.vi costo medio annuo / 1.512 ore
Per i collaboratori esperti linguistici costo medio annuo / 750 ore
Costo medio2003(1) 2004(2)Categoria/
qualifica
Indice (8)Conclusioni richieste e proposte
Scrivere chiaramente cosa si vuole da ciascun interlocutore (uso esterno e interno)
In cambio di cosa?
4.2 Lavoro in aula
Le condizioni di contesto
1. Il Dir. Amm. ci ha incaricato di costruire il sistema bibliotecario d’Ateneo
2. Vincoli: risparmio per gestione corrente; eventuali finanziamenti straordinari
3. Sforzo collegiale del gruppo; forte appoggio della direzione amm.va
Le due opzioni organizzative
Analisi Punti Forza
Disponibilità cooperazione personale (3) Politica di ateneo di cambiamento e miglioramento (3) Varietà e qualità servizi (3) Buona accoglienza utenti (3) Personalizzazione relazioni con utente (3) Ampia collezione (2) Strumenti tecnologici di base (2) Specializzazione alcune collezioni Professionalità persone Surplus spazi Attivazione risorse elettroniche Orario apertura (in una sede) Autonomia finanziaria (di 1 struttura)
Analisi Punti Debolezza
Carenza risorse (10) (umane-finanz.-posti) Assenza obiettivo comune (6) (es: nessun coordinam. Acquisti,
gestione risorse, catalogo unico) Informatizzazione su rete (2) Comunicazione interna e ad utente (2) No autonomia finanziaria e gestione (2) Orari ristretti Scarsa visibilità e dimensioni Poco personale professionale Lentezza procedure gestionali Inadeguatezza locali (ingegn.)