Kit di sopravvivenza per la gestione di progetti...

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Kit di sopravvivenza per la gestione di progetti europei

Consigli per i coordinatori di progetti centralizzati Socrates

2a edizione riveduta per i progetti del ciclo di selezione 1-3-2002

Hanno collaborato: Holger Bienzle

Ray Kirtley Sue Ling Vesa Purokuro Silvia Wiesinger Eija Wilen

Curatore: Holger Bienzle

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© consorzio Survival Kit 2001, rappresentato da: Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro, Schreyvogelgasse 2, A-1010 Vienna

Curatore: Holger Bienzle

Editing linguistico: Sue Ling, Ray Kirtley

Progetto grafico: Tina Eisinger

Stampa (copertina): Gröbner Druckgesellschaft m.b.H., A-7400 Oberwart

Il Kit di sopravvivenza per la gestione di progetti europei è disponibile anche in formato

elettronico all’indirizzo:

www.sokrates.at/survivalkit

Il progetto è stato finanziato dalla Commissione europea, Direzione generale Istruzione e cultura, nel quadro di SOCRATES: Comenius - Misure complementari (2000-0142/001-001 SO2 81ACEC)

Ulteriori finanziamenti sono stati forniti da CIMO, Central Bureau e Büro für Europäische Bildungskooperation/SOKRATES-Büro.

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Indice

Introduzione 1 Pianificazione del progetto 8 Organizzazione del progetto 17 Lavoro di gruppo 24 Incontri relativi al progetto 37 Valutazione e diffusione 43 Aspetti contrattuali e finanziari 53 Appendici 66 Profilo del team 105

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Perché un’altra pubblicazione sulla gestione di progetti? Nell’agosto 2000, facendo una ricerca in Internet sulla “gestione di progetti” uno dei principali motori di ricerca ha individuato 579.232 siti che offrono informazioni, corsi, strumenti, software e manuali sull’argomento. Perché dunque aggiungere un’altra pubblicazione per coordinatori di progetti, se il materiale esistente è già così ricco?

Per quanto ne sappiamo, questo manuale, studiato per le esigenze specifiche dei coordinatori di progetti europei di cooperazione nell’ambito di SOCRATES

*, è il primo

del suo genere.

La gestione di questi progetti pilota, intesi allo sviluppo di concetti e materiali innovativi nel campo dell’istruzione, è una sfida impegnativa per i coordinatori, soprattutto se privi di esperienza o con un’esperienza limitata in materia di cooperazione transnazionale.

Mentre per i progetti scolastici COMENIUS sono già disponibili manuali e corsi specifici, per i progetti centralizzati, più complessi, gli strumenti di gestione sono quasi inesistenti. Non si è fatto tesoro della preziosa esperienza acquisita nei precedenti progetti e non si è provveduto a un trasferimento sistematico delle buone prassi nelle generazioni successive di progetti.

Come risulta evidente dal titolo del manuale, non pretendiamo di offrire un trattato generale sulla gestione dei progetti. Piuttosto, abbiamo adottato un approccio prammatico, nel tentativo di fornire delle indicazioni su alcune questioni fondamentali che un coordinatore dovrebbe prendere in considerazione al varo di un progetto.

Questo stesso documento nasce da un progetto ed è il risultato del lavoro del gruppo che vi ha partecipato. Si tratta del progetto Kit di sopravvivenza per i coordinatori di PCT

** COMENIUS finanziato nell’ambito del programma SOCRATES (COMENIUS

- Misure complementari 2000-0142/001-001 SO2 81ACEC). Il consorzio creato per il progetto si componeva di tre coordinatori esperti COMENIUS e tre responsabili del programma SOCRATES in Finlandia, Regno Unito e Austria.

I coordinatori Comenius hanno fornito le proprie esperienze dirette nella gestione di progetti, mentre il coinvolgimento delle Agenzie nazionali SOCRATES ha permesso di tenere conto dei punti di vista e delle esigenze di un maggior numero di progetti.

Le richieste dei coordinatori SOCRATES Innanzitutto abbiamo chiesto ai coordinatori precedenti e attuali di progetti europei di cooperazione di Regno Unito, Finlandia e Austria quali argomenti ritenevano che dovessimo trattare in un manuale sulla gestione dei progetti. I questionari distribuiti dal team sono stati restituiti da 30 coordinatori, in prevalenza di precedenti progetti dell’Azione 3 COMENIUS (formazione in servizio).

Com’era prevedibile, le risposte corrispondevano al feedback fornito dal personale delle Agenzie nazionali in numerosi incontri di monitoraggio e neicolloqui personali che si sono svolti nel corso degli anni.

I tre temi prioritari rilevati in tutti e tre i paesi sono i seguenti:

• consigli su come formulare accordi tra il coordinatore e i partner di un progetto, che ne definiscano i rispettivi diritti e obblighi. Urgente necessità di disporre di contratti tipo.

* Il termine si riferisce a tutti i progetti centralizzati finanziati nel quadro delle azioni

SOCRATES COMENIUS 2, ERASMUS 1, GRUNDTVIG 1, LINGUA e MINERVA. ** Progetto di cooperazione transnazionale. Il termine è stato adottato nella prima fase di

SOCRATES (1995-1999).

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• Modelli di sistemi contabili trasparenti relativi al costo del personale e altri costi.

• Indicazioni in merito alla gestione finanziaria di un progetto.

Non abbiamo avuto difficoltà a trattare i primi due argomenti, mentre il contenuto del punto tre è una materia per la Commissione europea, piuttosto che per un progetto come questo. I coordinatori hanno richiesto anche indicazioni chiare in merito alla stesura della relazione conclusiva per la Commissione e a come evitare l’inserimento di spese inammissibili. A nostro parere, si tratta di indicazioni che potrebbero e dovrebbero effettivamente essere fornite dalla Commissione europea e dall'Ufficio di assistenza tecnica che riceve e valuta le relazioni conclusive. Altri temi di interesse per molti coordinatori sono i seguenti:

• valutazione dei risultati del progetto e dei relativi processi: quadri di riferimento, teoria e strumenti.

• Utilizzo di nuove tecnologie per la comunicazione nell’ambito di un progetto.

• Superamento delle barriere linguistiche e dei problemi interculturali in un partenariato transnazionale

• Strategie di diffusione e promozione. Pur essendo consapevoli del fatto che questo manuale non riuscirà a soddisfare pienamente le aspettative espresse dai coordinatori, speriamo di aver trattato almeno alcune delle questioni cruciali. Ringraziamo tutti i coordinatori di progetto che ci hanno inviato consigli, commenti, modelli di documenti e altri esempi delle loro prassi gestionali. Tutti questi contributi ci hanno ispirato nel lavoro e, in un modo o nell’altro, sono stati inseriti nella pubblicazione.

Approccio del documento alla gestione dei progetti Come suggerisce il sottotitolo, l’approccio generale del “Kit di sopravvivenza” per i progetti centralizzati SOCRATES è incentrato sul ruolo del coordinatore. Per evitare possibili equivoci, teniamo a sottolineare che non è nostra intenzione promuovere un approccio verticistico nella gestione di progetti transnazionali. I capitoli che seguono, soprattutto quello sull’importanza del lavoro di gruppo, pongono l’accento sull’approccio partecipativo, che consigliamo come buona prassi. Tuttavia, le caratteristiche legali e strutturali dei progetti europei di cooperazione conferiscono un ruolo chiave alla figura del coordinatore. In base alla nostra esperienza, il successo di un progetto dipende in larga misura dalla capacità del coordinatore di rispondere alle numerose sfide connesse con il suo compito. Al lettore potrà sembrare strano che certi aspetti della gestione del progetto, come il lavoro di gruppo o i sistemi di comunicazione, siano presenti in numerosi capitoli. Si tratta di una scelta deliberata, in linea con la natura dell’attività di gestione di progetti. Aspetti quali la definizione di ruoli e l’assegnazione di incarichi, come altri elementi dell’attività gestionale, possono e devono essere considerati da diverse angolazioni; vanno affrontati dal punto di vista strutturale della pianificazione e organizzazione di un progetto, ma occorre anche considerare le implicazioni psicologiche del processo di formazione al lavoro di gruppo e in che modo i vari aspetti vanno definiti nei documenti contrattuali. Ci auguriamo di non annoiare i lettori con questo approccio, ma piuttosto di renderli consapevoli delle interconnessioni tra le diverse dimensioni della gestione dei progetti.

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Che cos’è un progetto? Secondo uno dei principali testi di riferimento in materia, un progetto è „un’iniziativa temporanea intesa a creare un prodotto o servizio esclusivo”

*.

Un progetto deve realizzare le finalità e gli obiettivi prestabiliti entro un periodo limitato di tempo e con risorse umane e finanziarie limitate. Non trattandosi di operazioni di routine ma di nuove attività, il rischio di insuccesso è elevato. In un’iniziativa nuova, è probabile che le persone coinvolte abbiano poca esperienza nella soluzione di sfide e problemi specifici, o non l’abbiano affatto. Per ottenere risultati positivi, un progetto dev’essere pianificato e organizzato secondo criteri specifici. Ciascun progetto sviluppa una propria “cultura”, un proprio sistema di norme e valori, su cui si basa la collaborazione tra i membri del gruppo. Per quanto sia indispensabile un sistema di pianificazione e organizzazione, la gestione di un progetto resta comunque un processo altamente dinamico.

Quali sono le caratteristiche di un progetto centralizzato SOCRATES? Un progetto di cooperazione SOCRATES presenta numerosi caratteri distintivi di cui occorre tenere conto:

• i partner del progetto provengono da diversi paesi europei, per cui in tutte le attività progettuali è presente una dimensione interculturale che non va trascurata.

• Il consorzio spesso forma un „partenariato misto“: tipologie diverse di istituti, con diverse impostazioni e stili operativi, possono trarre notevoli vantaggi dallo scambio reciproco, purché individuino innanzitutto un terreno comune.

• I membri del gruppo coinvolto nel progetto non lavorano nello stesso luogo, bensì in vari istituti sparsi in diverse aree geografiche. Una comunicazione efficiente e costante, vitale per qualsiasi progetto, non può essere data per scontata e dev’essere accuratamente pianificata.

• Il lavoro dev’essere svolto avvalendosi di risorse umane e finanziarie estremamente limitate. Molto spesso i membri del gruppo aggiungono al normale carico di lavoro le attività relative al progetto.

• Esiste una notevole pressione in termini di tempo: due, o anche tre anni per la messa a punto di prodotti educativi e corsi di studio sono un periodo piuttosto breve, poiché il processo di collaborazione in un progetto transnazionale richiede di per se stesso molto tempo.

• Una pianificazione accurata è particolarmente importante, poiché il progetto deve attenersi rigorosamente al piano originale. Eventuali variazioni significative rispetto al percorso indicato nella domanda sono soggette all’approvazione della Commissione europea.

• Le procedure imposte dalla Commissione per la presentazione della domanda e delle relazioni richiedono una quantità considerevole di lavoro amministrativo e occorre fare i conti con i ritardi provocati dalla burocrazia della Commissione.

• Tra la presentazione della domanda e la fase di attuazione intercorre un periodo di grande insicurezza, in quanto il tasso di accettazione di nuovi progetti è piuttosto basso.

• Il coordinatore e il suo istituto corrono un certo rischio finanziario, poiché solo il contraente risponde nei confronti della Commissione. Non esiste una solida base

* PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK),1996, (Guida alle conoscenze in materia di

gestione dei progetti) pag. 10

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legale che disciplini il rapporto tra coordinatore e partner, a meno che non venga creata all’interno dello stesso partenariato.

Che cos’è la gestione di un progetto? La gestione di un progetto si può definire come “l’applicazione di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche alle attività di un progetto, al fine di soddisfare o superare le esigenze e le aspettative degli interessati”

*. Nel caso dei

progetti europei di cooperazione, questo implica che le attività del progetto portino alla realizzazione dei risultati e dei prodotti promessi nella domanda di sostegno finanziario. L’insieme dei compiti richiesti per la realizzazione degli obiettivi di un progetto spesso viene definito portata del progetto, che tuttavia è solo uno dei tre elementi cruciali da mantenere in equilibrio:

Per risorse s’intende il personale e le attrezzature necessarie per realizzare gli obiettivi del progetto. Si tratta di elementi di spesa che quindi dipendono dal bilancio del progetto. Nei progetti europei di cooperazione la sovvenzione accordata dalla Commissione europea è fissa per l’intero periodo del finanziamento, per cui la dotazione di bilancio, e la conseguente disponibilità di risorse, può essere aumentata solo da contributi forniti dagli istituti partner o da finanziamenti complementari.

Nel programma sono indicati i tempi e la sequenza delle varie attività, nonché la durata totale del progetto. Mentre i primi elementi si possono modificare in base al cambiamento delle esigenze, il periodo di finanziamento è limitato a uno, due o tre anni, come definito nel contratto. Tuttavia, è possibile richiedere una proroga di alcuni mesi per completare il lavoro.

I tre elementi sono interconnessi. Ad esempio, se un compito specifico richiede più tempo del previsto, saranno necessarie maggiori risorse umane o non si potranno completare altri compiti, con la conseguente riduzione della portata del progetto.

Nessun progetto viene attuato secondo il piano iniziale. Quindi, una valida gestione è un processo di continua pianificazione e revisione, che si può illustrare come segue:

* PMI, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) (Guida alle conoscenze in materia di

gestione dei progetti) 1996, pag. 12

definizione degli

obiettivi pianificazione decisione

attuazione controllo

portata

programma risorse

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Quali sono i compiti richiesti dalla gestione di un progetto?

Più specificamente, per gestire con successo un progetto europeo di cooperazione, i responsabili devono garantire, con i rispettivi gruppi di lavoro, lo svolgimento delle seguenti attività:

l Pianificazione dell’intero progetto:

il piano del progetto ovviamente è parte integrante della domanda di sostegno finanziario, ma nel corso del progetto è necessaria una pianificazione più accurata. Occorre definire gli obiettivi e le finalità generali e tradurli in risultati e prodotti concreti. Le principali fasi dello sviluppo dei prodotti devono essere indicate in un piano di lavoro con i relativi tempi, tenendo conto della disponibilità di risorse umane e finanziarie. In ciascun progetto si dovrebbero concordare criteri di qualità del lavoro.

l Organizzazione del progetto:

I diversi ruoli e le responsabilità all’interno del progetto dovrebbero essere assegnati in base alle capacità e all’esperienza individuali, preferibilmente sulla base di accordi scritti. Oltre a istituire gruppi e sottogruppi a livello nazionale ed europeo, occorre organizzare i rapporti nel più ampio contesto del progetto.

l Formazione e conduzione di un gruppo:

Un gruppo motivato nel quale tutti i membri sono ugualmente coinvolti e si sostengono reciprocamente è un fattore determinante per il successo. Occorre quindi dedicare molto tempo allo sviluppo di una cultura positiva in relazione al progetto. E’ necessario anche adottare un meccanismo per la soluzione dei contrasti.

l Organizzazione e presidenza degli incontri

La maggior parte dei coordinatori convengono che gli incontri transnazionali svolgono un ruolo fondamentale. Di conseguenza, gli incontri dovrebbero essere organizzati in modo professionale e tenere conto della dimensione interculturale del progetto europeo di cooperazione. Inoltre, occorre un’accurata pianificazione della comunicazione negli intervalli tra gli incontri.

l Monitoraggio e valutazione

Per ottenere risultati di qualità, sono indispensabili il monitoraggio costante dell’andamento del lavoro e la valutazione di processi e prodotti, a fronte di chiari criteri di riferimento.

l Amministrazione e gestione del bilancio

Il carico di lavoro amministrativo, in particolare la gestione degli aspetti finanziari, non va sottovalutato. E’ possibile risparmiare una notevole quantità di tempo e di energia con un sistema di rendiconto trasparente e accordi chiari fin dall’inizio del progetto. L’esperienza acquisita in altri progetti può rivelarsi estremamente preziosa.

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Il ciclo di vita di un progetto

Per una gestione efficace del progetto è essenziale considerare ogni singola decisione non come un atto isolato, ma nel contesto dell’intero ciclo di vita dell’iniziativa. Un progetto è un processo di apprendimento continuo per tutti i partecipanti, in particolare il coordinatore. La flessibilità e la disponibilità a seguire percorsi ancora inesplorati sono due delle caratteristiche più preziose di una gestione di successo. Detto questo, un’attenta preparazione e una pianificazione accurata risparmiano all’intero gruppo molto lavoro e una buona dose di incertezza. L’immagine nella pagina che segue mostra le fasi e le attività principali di un progetto europeo di cooperazione. Non ha bisogno di spiegazioni e fa riferimento ai singoli capitoli di questa pubblicazione, contenenti informazioni più dettagliate.

In particolare, una fase di indubbia rilevanza nel ciclo di vita del progetto è quella iniziale, con il primo incontro, che da un lato può infondere all’intero gruppo l’ispirazione necessaria per indurlo a procedere verso un obiettivo comune, ma dall’altro può dare ai partecipanti al progetto la sensazione di essere oberati di impegni e di obblighi.

Qual è il progetto ideale? Non esiste, e non è affatto nostra intenzione creare l’illusione contraria. Quindi, prima di cominciare ad applicare i consigli che vi forniamo nelle pagine che seguono, tenete presente che nel vostro particolare progetto probabilmente arriverete a conclusioni completamente diverse dalle nostre, ma sicuramente altrettanto valide.

Pianificazione del progetto

Organizzazione del progetto

Incontri relativi al progetto

Lavoro di gruppo

Valutazione e diffusione

Aspetti contrattuali e finanziari

Partner

Selezione

Domanda

Valutazione

Risultati

Diffusione

Azione

Idea

Accordi

Relazione conclusiva

Periodo contrattuale

Contratto

Incontro iniziale

Attività di gestione del progetto:

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1. Il ruolo della pianificazione nella gestione del progetto Poiché ciascun progetto è un processo complesso ed esclusivo, una pianificazione organica ed accurata è indispensabile al fine di perseguire con efficacia gli obiettivi stabiliti.

Una valida pianificazione contribuisce a rendere più chiari compiti sofisticati e consente al responsabile del progetto e agli altri partecipanti di riconoscere in tempo le situazioni critiche e di accettare il cambiamento con maggiore flessibilità.

E’ importante dedicare alla pianificazione una quantità considerevole di tempo e di energia, poiché una buona pianificazione facilita il lavoro nel lungo termine e aiuta ad evitare problemi e fraintendimenti. Secondo una regola comune nella gestione di progetti, la definizione degli obiettivi e la pianificazione richiedono l’80% del tempo e dell’energia, mentre la fase di realizzazione ne assorbe solo il 20%. Il seguente elenco di attività illustra l’importanza della pianificazione per la gestione di un progetto:

Attività di pianificazione Descrizione dettagliata delle attività Pianificazione dei contenuti • Definizione degli obiettivi del progetto

• Definizione di risultati e prodotti

• Definizione di indicatori di qualità

• Formulazione di strategie di monitoraggio e valutazione

Pianificazione dell’organizzazione del progetto

• Strutturazione delle principali attività

• Definizione dei ruoli

• Assegnazione e coordinamento degli incarichi

• Pianificazione dei tempi: fasi, programma

• Progettazione di un sistema di comunicazione interno

Pianificazione dell’interazione umana

• Selezione delle risorse umane e formazione dei gruppi di lavoro

• Creazione di una cultura di progetto fatta di valori condivisi e di norme e regole comuni

• Processo di formazione e conduzione di un gruppo

• Gestione dei contrasti

Pianificazione dei contatti nell’ambiente del progetto

• Analisi dell’ambiente del progetto

• Definizione di strategie di marketing

• Pianificazione di attività di diffusione

Pianificazione finanziaria e amministrativa

• Pianificazione di costi e risorse

• Formulazione di accordi contrattuali

• Definizione di sistemi e procedure di rendiconto

Processo di pianificazione del progetto, dalla bozza di massima al piano dettagliato Esiste sempre il rischio di fissarsi sui dettagli e di perdere di vista il “quadro generale” e gli obiettivi del progetto. Lavorando alla stesura del piano definitivo partendo da una bozza di massima è possibile evitare inutili carichi di lavoro, poiché molti cambiamenti e modifiche vengono introdotti già nelle fasi iniziali del progetto. Innanzitutto è importante pianificare e strutturare il progetto nel suo complesso in termini sufficientemente dettagliati per consentire un calcolo realistico del bilancio. Con il progredire del progetto, la pianificazione diventa più complessa, poiché deve tenere conto di informazioni e contesti più dettagliati. Nel caso dei progetti europei di cooperazione, questa pianificazione di massima dev’essere completata per la

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presentazione della domanda. Poiché costituisce la base per la convenzione di finanziamento, la domanda deve rappresentare anche la base di lavoro per tutta la durata del progetto.

In corso di attuazione possono insorgere situazioni diverse che influenzano positivamente o negativamente l’andamento del progetto e che rendono necessarie delle modifiche, a volte anche negli obiettivi iniziali. Il cambiamento non è sinonimo di insuccesso. Al contrario, può facilitare il miglioramento: in un progetto si dovrebbe sempre puntare al progresso e al perseguimento di risultati ottimali.

2. Strutturazione del progetto in fasi Ogni progetto può essere strutturato in diverse fasi: Fase preliminare (o definizione del progetto): Si tratta della fase che va dalla nascita di un’idea per un progetto alla sua formulazione iniziale in un concetto. Il passo successivo è quello di individuare potenziali partner sulla base del concetto formulato, invitandoli ad una visita preparatoria nella quale elaborare una definizione comune del progetto per la presentazione della domanda alla Commissione europea. In questa fase occorre pianificare la struttura iniziale dell’organigramma: nominare il responsabile del progetto, definire la struttura iniziale dei gruppi di lavoro nazionali e definire chiaramente anche la distribuzione dei compiti all’interno di tali gruppi e del partenariato internazionale per il progetto. Fase iniziale: Nel caso dei progetti europei di cooperazione (PEC) centralizzati si tratta dell’intervallo di tempo tra la presentazione della domanda e l’inizio del primo anno del progetto. Anche se i coordinatori non sapranno fino alla metà dell’estate se il progetto è stato accettato, occorre istituire alcune strutture organizzative basilari e definire i rapporti operativi. Ad esempio, costituire i gruppi di lavoro nazionali presso ciascun istituto partner, definendone i ruoli iniziali. L’intento è quello di completare i preparativi necessari affinché l’attività possa effettivamente prendere il via all’inizio del primo anno. Non è una situazione ideale. E’ difficile aspettarsi che le persone coinvolte siano motivate a cominciare a lavorare su un progetto non ancora sicuro. Ma altrimenti si rischia di perdere del tempo prezioso che non si potrà recuperare facilmente in una fase successiva del progetto. L’“incontro iniziale”, che è anche quello più importante, dovrebbe svolgersi il prima possibile: è in questa occasione che si definiscono quasi tutti i fattori determinanti per il futuro successo del progetto: “Dimmi come comincia il progetto e ti saprò dire come andrà a finire”. Nessuno vuole pianificare un fallimento!

Fase iniziale

Fase di realizzazione 1

Fase di coordinamento 1

Fase di realizzazione 2

Fase di coordinamento 2

Fase di completamento

Fase preliminare phasesphasephase/pr

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Fasi di realizzazione: In queste fasi del progetto, gli obiettivi sono la pianificazione dettagliata, la realizzazione di contenuti e finalità, l’organizzazione del lavoro in unità e l’attuazione pratica. Nei PEC centralizzati queste fasi si verificano nell’intervallo tra gli incontri del gruppo direttivo internazionale del progetto. I partner lavorano individualmente o sulla base dei rispettivi accordi di cooperazione transnazionale e si scambiano informazioni e comunicazioni attraverso i sistemi di comunicazione del progetto. Fasi di coordinamento: In queste fasi vengono assemblati, discussi e valutati i risultati provvisori dei diversi blocchi operativi, onde apportare le necessarie modifiche, ma soprattutto per controllare e orientare i progressi del progetto. Nei PEC centralizzati, queste fasi sono rappresentate dagli incontri del gruppo direttivo internazionale del progetto, che sono anche “traguardi” nel percorso del progetto. Fase di completamento (conclusione del progetto): Ogni progetto prevede una precisa fase conclusiva, in cui si effettua una riflessione finale (autovalutazione). Tutte le attività devono essere completate; si ringraziano i partecipanti per il lavoro svolto dispensandoli dalle rispettive responsabilità. Il lavoro di tutti viene riconosciuto in un momento di celebrazione comune. Di solito il coordinatore prepara una relazione conclusiva e la presenta alla Commissione unitamente ai risultati del progetto, che dovrebbero essere diffusi anche a “clienti” e autorità pertinenti.

3. Pianificazione dell’ambiente generale del progetto Analisi dell’ambiente sociale e oggettivo Durante il suo ciclo di vita, ogni progetto istituisce un proprio sistema sociale, con modelli di comportamento, valori, priorità e identità specifici. Questa “cultura del progetto” viene creata in larga misura dagli stessi partner e dal contesto specifico del progetto. ambiente sociale ambiente oggettivo

Progetto

Utenti

Esperti

Partner del

progetto

UE

Autorità locali

Agenzie Nazionali

Promotori

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I progetti hanno anche un ambiente oggettivo e fattuale, che riguarda in primo luogo le risorse (ad esempio finanziarie, di tempo e di personale), nonché norme e regole all’interno e all’esterno delle organizzazioni partecipanti. Nel pianificare un progetto occorre definire questi ambienti e come in futuro interagiranno con il progetto e lo influenzeranno. In questo modo è possibile individuare i rischi e i punti critici già nella fase di pianificazione e aiutare il gruppo a cercare di evitarli. Bisognerebbe comunque tenerli presenti per tutta la durata del progetto, modificandoli e facendovi costantemente riferimento.

Esistono numerosi strumenti e modi per visualizzarli:

• Utilizzando un grafico (vedi sopra) e contrassegnando i partecipanti in modi diversi

• Utilizzando una tabella per analizzare ed evidenziare la possibile influenza delle diverse entità sull’andamento del progetto.

Influenze oggettive: (con esempi)

Fattori oggettivi Possibili influenze Effetti o conseguenze

Misure da prendere

Risorse di tempo dei membri del gruppo

Routine quotidiana + progetti aggiuntivi

Possibili ritardi nelle attività del progetto

Sottolineare l’utilità e l’importanza del progetto per il lavoro e il profilo professionale

Risorse finanziarie degli istituti partner

Possibili tagli

Eventuale necessità di ristrutturare attività e risultati

Mostrare quanto sia importante il progetto per l’intero istituto

Sovvenzioni SOCRATES

Vincoli contrattuali e finanziari

Una dotazione di bilancio generosa consente al progetto di realizzare attività di livello superiore e prodotti di qualità maggiore

Assicurarsi che tutti gli interessati siano consapevoli degli aspetti finanziari e siano oculati nelle spese

Influenze sociali: (con esempi)

Gruppi e singoli interessati

Relazione con il progetto ☺☺☺☺ ��

Possibili influenze (da 1 a 5)

Aspettative + / -

Strategie

Membri del gruppo di lavoro del progetto

☺

1-3

+ vantaggi personali (profilo professionale, esperienza, contatti internazionali) - svantaggi personali: sovraccarico di lavoro, mancanza di tempo

Rendere visibili i progressi del progetto.

Direzione dell’istituto

☺

1-2

+ risultati positivi + utilità e immagine

Fornire informazioni continue in merito al progetto e ai suoi risultati

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+ efficacia nelle pubbliche relazioni

Autorità locali, regionali e nazionali (ministeri, dipartimenti e commissioni per l’istruzione)

☺☺

1-2

+ molto interessate, poiché il progetto sostiene il loro piano per lo sviluppo nel settore scolastico

Tenerle informate, istituire un sistema di comunicazione efficiente e una solida base di collaborazione

I progetti centralizzati SOCRATES presentano un sistema sociale specifico, largamente influenzato dallo status particolare loro conferito dalla Commissione e anche dal fatto che prevedono la collaborazione di molte nazionalità e organizzazioni con caratteristiche diverse.

4. Pianificazione dettagliata dopo la selezione Non appena la domanda viene accettata dalla Commissione ed è nota l’entità del sostegno finanziario, deve cominciare la pianificazione dettagliata per il primo anno. La bozza di piano di lavoro già preparata per la domanda, con un’indicazione dei tempi (date degli incontri e attività negli intervalli), dei risultati attesi e dei compiti e delle responsabilità, costituisce la base per la pianificazione più dettagliata. A questo punto, il piano dev’essere strutturato in modo più preciso, le attività vanno descritte accuratamente, con riferimento ai tempi e alle effettive risorse umane e finanziarie. Nell’ambito dell’attività di gestione del progetto esistono diversi strumenti per la pianificazione, che consentono di collegare tutti questi fattori e di renderli più visibili al gruppo di lavoro del progetto.

Perfezionamento del piano di lavoro Un valido strumento gestionale è l’utilizzo di pacchetti operativi per l’organizzazione del progetto. I vantaggi di strutturare un piano di lavoro in singoli pacchetti sono i seguenti:

• garantire una raccolta e un’organizzazione sistematiche dei contenuti e delle attività del progetto

• dividere il progetto in unità operative più piccole, per poi suddividerle ulteriormente, denominarle ed elencarle

• rappresentare graficamente le unità e i rispettivi contenuti in una struttura ad albero, per una schematizzazione più chiara.

Ai fini dell’efficacia, la suddivisione del progetto in pacchetti operativi dev’essere completa e comprendere ogni dettaglio. E’ sensato partire dagli obiettivi e chiedersi: “Che cosa vogliamo ottenere, come sarà e cosa dobbiamo fare per realizzarlo?”. La suddivisione del progetto in unità più piccole costituisce la base per una pianificazione più dettagliata di tempi, capacità e bilancio e può apparire come segue:

Progetto

1.attività = PO

2.attività =PO 3.attività = PO

1.1..... 2.1.... 3.1...

1.1.1.....

1.1.2....

2.1.1.... 3.1.1....

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PO = pacchetto operativo

1.1.3....

1.2.....

1.3....

1.2.1....

1.2.2.....

2.1.2...

2.2...

3.2...

2.2.1...

2.2.2...

3.2.1.

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Pianificazione dei tempi Gli strumenti disponibili per collegare ad una tabella di marcia il piano di lavoro e le singole unità che lo compongono sono numerosi, ma uno dei più efficaci è il cosiddetto “diagramma di Gantt ” (da Henry Gantt, promotore di questo tipo di pianificazione). Le singole attività vengono suddivise in modo sequenziale in unità di lavoro, in base alla quantità di tempo che richiederanno e contrassegnandone chiaramente l’inizio e la fine. Nel diagramma si possono inserire ed evidenziare anche i traguardi del progetto e i fattori critici, in relazione al tempo disponibile. E’ possibile anche indicare le persone responsabili e illustrare le risorse di personale e altri fattori cruciali. I vantaggi di un grafico come questo sono lo schema chiaro e la trasparenza di tutti i dati illustrati. E’ anche uno strumento di comunicazione molto valido nell’ambito dell’organizzazione del progetto. Ecco un esempio di diagramma di Gantt: Settembre Ottobre Novembre Dicembre

1. attività = PO

1.1....

1.1.1...

1.1.2..

1.1.3...

1.2....

1.2.1....

1.2.2....

1.3....

2. attività = PO

2.1...

2.1.1

2.1.2. 2.2....

2.2.1

2.2.2

3. attività = PO

3.1...

3.1.1.

“traguardi” = punti cruciali nella struttura del progetto PO = pacchetto operativo E’ possibile aggiungere una colonna per collegare le attività ai responsabili designati. Organizzazione delle unità di lavoro Ciascuna unità di lavoro dovrebbe essere assegnata a un individuo o ad un gruppo di lavoro specifico. Occorre preparare una descrizione chiara delle attività, per garantire la chiarezza della comunicazione tra coordinatore, persona o gruppo responsabile e tra tutti gli altri partecipanti al progetto. La descrizione dovrebbe comprendere gli obiettivi e tutti i risultati previsti, provvisori e finali. Ai fini della qualità e dei progressi del progetto è indispensabile disporre di un sistema di comunicazione aperto in merito a questo aspetto fondamentale del lavoro. Anche in questo caso, è molto utile creare degli elenchi. E’ possibile elencare in una tabella tutte le attività e le scadenze programmate in ciascuna unità operativa, con riferimento ai tempi e alla persona responsabile.

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Una tabella di descrizione e programmazione delle attività, ad esempio, può apparire come segue:

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Descrizione dell’attività (utilizzare gli stessi numeri e titoli indicati nel piano di lavoro ad albero e nel diagramma di Gantt)

Persona/gruppo responsabile

Data di completamento

1. attività (= unità operativa) 1.1............................. 1.1.1...................... 1.1.2..................... 1.1.3......................

1.2. .......................... 1.2.1........................ 1.2.2........................

1.3.............................

2. attività (= unità operativa) 2.1... 2.1.1... 2.1.2....

2.2..... 2.2.1... 2.2.2....

3. attività (= unità operativa) 3.1. 3.1.1...

3.2.... 3.2.1....

Segue un esempio di una lista di controllo per il contenuto di una unità operativa:

• nome dell’unità operativa

• persona responsabile

• contenuti e attività

• descrizione dei risultati previsti

• inizio e scadenza

• risorse umane - numero di giorni/ore lavorativi richiesti

• collegamento con altre unità operative (sequenza e sovrapposizione)

5. Traguardi del progetto Si tratta di un aspetto fondamentale del progetto.

• Le diverse fasi del progetto sono contrassegnate da “traguardi ”.

• Si tratta di importanti “obiettivi intermedi” nel percorso verso l’obiettivo finale e di strumenti di orientamento.

• I traguardi segnano la conclusione di fasi significative del progetto e dovrebbero essere stabiliti dal gruppo all’inizio del lavoro. Essi s’intendono raggiunti solo quando tutte le attività previste sono state portate a termine in modo soddisfacente. Inoltre, costituiscono importanti punti di svolta che offrono l’opportunità di decidere se fermarsi, procedere o tornare indietro.

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• Per di più favoriscono la motivazione del gruppo, poiché sono una dimostrazione dei progressi già compiuti. Quindi il gruppo non dovrebbe trascurare di festeggiare un traguardo raggiunto con successo.

Nei progetti europei di cooperazione i traguardi comprendono sempre gli incontri del gruppo direttivo internazionale. In queste occasioni si riuniscono tutti i partecipanti, cosicché molte delle attività principali si possono discutere e pianificare nel corso dell’incontro, dov’è possibile discutere di valutazioni qualitative, decisioni, modifiche o cambiamenti e raggiungere un accordo dopo una discussione aperta. Nell’intervallo di tempo che intercorre tra questi incontri di norma vengono fissati altri traguardi, quali scadenze per la presentazione di relazioni e domande, lo svolgimento di corsi o il completamento di particolari prodotti del progetto. Tutti i partecipanti al progetto dovrebbero rispettare queste importanti scadenze e portare a termine puntualmente i rispettivi compiti e contributi, per non compromettere il buon andamento del progetto. I traguardi si possono rappresentare graficamente nello schema descritto sopra (diagramma di Gantt).

6. Pianificazione finanziaria La pianificazione del bilancio è un’attività molto importante, essenziale per il successo del progetto. Una pianificazione finanziaria dettagliata all’inizio del progetto dovrebbe servire ad evitare difficoltà finanziarie alla fine. Il piano finanziario è uno degli elementi principali della domanda relativa al progetto e anche la base di riferimento per la sovvenzione accordata dalla Commissione. Va redatto in base alle norme di ammissibilità per i progetti centralizzati delle diverse azioni, per cui occorre tenere presenti gli specifici regolamenti. Una pianificazione realistica consentirà in futuro di realizzare gli obiettivi del progetto mantenendosi nei limiti del bilancio. Il coordinatore ha già preparato uno strumento utile nella domanda di sostegno finanziario: le tabelle utilizzate nella sezione del modulo relativa al bilancio si possono agevolmente integrare con una colonna recante l’indicazione delle spese effettive rispetto ai costi stimati. Un esempio è fornito nell’appendice. Per una discussione più approfondita della pianificazione finanziaria, consultare il capitolo Aspetti contrattuali e finanziari.

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1. Il ruolo dell’organizzazione in un progetto L’organizzazione di un progetto è la realizzazione del processo di pianificazione. In altre parole, organizzare significa far funzionare le cose. Nello specifico, implica una serie di attività:

- gestione delle relazioni contrattuali con i partner del progetto *

- definizione dei ruoli - creazione di una “cultura di progetto” - formazione di gruppi di lavoro europei e nazionali - istituzione e mantenimento di un sistema di comunicazione - istituzione e mantenimento di un sistema informativo e di rendiconto - gestione delle fasi critiche

2. Definizione dei ruoli Uno dei principali compiti organizzativi del coordinatore del progetto consiste nell’individuare i partner giusti e, con l’intero gruppo, definire con precisione i rispettivi ruoli. La definizione dei ruoli è strettamente collegata alle attività necessarie per realizzare gli obiettivi del progetto. Individuare la persona giusta significa anche collegare queste esigenze alla competenza e al tempo/energia che la persona può dedicare al progetto. Altri elementi da tenere presenti sono le doti comunicative e la capacità di lavorare con efficacia in un gruppo. Anche i maggiori esperti sono di poca utilità in un progetto se non sono capaci di lavorare in gruppo. E’ estremamente importante evitare di assegnare ruoli e compiti secondo un approccio verticistico, e cercare invece di coinvolgere nel processo decisionale tutti i membri del gruppo. E’ l’unico modo per garantire che competenze preziose siano integrate nel progetto. Il gruppo di lavoro del progetto deve decidere in merito all’assegnazione di contenuti specifici ai singoli membri e, ugualmente importante, concordare la portata delle rispettive responsabilità in attività specifiche. In alcuni progetti europei di cooperazione determinati membri si assumono in toto la responsabilità, ad esempio, della realizzazione di un intero modulo, dalla fase di ricerca alla stampa dell’opuscolo definitivo. In altri progetti, invece, gli esperti degli istituti partner forniscono al coordinatore solo la “materia prima” da incorporare nel prodotto finale. Questo aspetto della definizione dei ruoli può essere concordato solo con la collaborazione di tutti i partecipanti al progetto. Quest’ultima questione è intrinsecamente connessa al ruolo svolto dal coordinatore del progetto. Nei progetti europei di cooperazione i possibili ruoli sono almeno tre: 1. il coordinatore come direttore generale In questo caso il coordinatore è una figura forte di leader, che si assume la piena responsabilità di tutte le principali attività e dei risultati del progetto. Agli altri partecipanti vengono assegnati solo compiti parziali, i cui risultati intermedi vengono trasmessi al coordinatore che completa il lavoro; 2. il coordinatore nel vero senso della parola le responsabilità per i diversi aspetti del lavoro vengono distribuite in base alle competenze e agli interessi dei partecipanti al progetto. Il coordinatore si occupa del coordinamento dei diversi filoni di attività indipendenti all’interno del progetto e alla fine riunisce le varie componenti completate; 3. il coordinatore come responsabile del processo I maggiori istituti che coordinano i progetti europei nel settore dell’istruzione talvolta separano i diversi ruoli del coordinatore. I coordinatori “nominali” provvedono solo ad agevolare il processo di attuazione del progetto, mentre dei contenuti si occupa un esperto nella materia pertinente. Tutte e tre le possibilità presentano vantaggi e svantaggi. E’ importante riconoscere che partenariati con interessi diversi necessitano di soluzioni diverse.

* Questo aspetto è trattato nel capitolo Aspetti finanziari e contrattuali.

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Per la maggior parte dei lettori di questo manuale il coordinatore sarà già stato scelto. Ma un’analisi delle qualità richieste ad un responsabile di progetto può servire nel definire i possibili ruoli di un coordinatore:

• esperienza di lavoro in progetti

• conoscenze in materia di gestione dei progetti e di utilizzo dei relativi strumenti

• esperienza in fatto di contenuti dei progetti

• capacità di gestire strutture e situazioni complesse

• capacità di comunicazione: doti di moderatore e oratore, capacità di agevolare la comunicazione costruttiva ed efficace all’interno del progetto e del relativo ambiente sociale; comprensione delle dinamiche sociali all’interno di un progetto

• capacità direttiva: guida di gruppi, motivazione delle persone, organizzazione e sviluppo di processi, approccio dinamico all’attuazione e al completamento di compiti

• capacità di far fronte alle pressioni: tenacia e perseveranza, soprattutto di fronte a problemi imprevisti, urgenze e resistenze interne o esterne all’organizzazione del progetto.

3. Formazione di gruppi europei e nazionali In molti progetti europei di cooperazione, la creazione di gruppi a livello nazionale e transnazionale è una necessità organizzativa. I membri dei diversi gruppi di solito si sovrappongono. Nei progetti con un numero limitato di partner e solo piccoli gruppi nazionali può darsi che tutti i membri dei gruppi nazionali siano presenti anche nel gruppo direttivo internazionale. I grandi partenariati, invece, richiedono strutture organizzative maggiormente differenziate. Gruppo europeo (gruppo direttivo) L’effettivo gruppo di lavoro del progetto è costituito dai rappresentanti attivi di ciascun partner principale, da 1 a 3 per ciascun istituto. Due persone ovviamente sono più efficaci di una sola, ma a volte questa possibilità è esclusa per problemi finanziari. Nel complesso, il gruppo è più efficace e meno costoso quando i suoi membri sono meno di 12. 6-8 persone sono il numero ideale per un buon lavoro di gruppo. Gruppi nazionali I gruppi nazionali si possono formare in molti modi. Se ad un progetto aderiscono grandi organizzazioni, tutto il personale dell’istituto o del dipartimento partecipante dovrebbe impegnarsi nel progetto. In un istituto le persone rilevanti per la cooperazione sono i capi di istituto e/o dipartimento, gli esperti nella materia del progetto e il personale di supporto, come segretarie, personale amministrativo, contabili ed esperti informatici. Per il coordinatore è vantaggioso disporre di partner solidi e attivi a livello nazionale. Ciascun gruppo nazionale deve nominare al suo interno un coordinatore nazionale, che rappresenterà il gruppo negli incontri del gruppo direttivo transnazionale. Nei grandi partenariati può anche essere l’unico rappresentante, a causa delle limitate risorse finanziarie o perché normalmente i gruppi direttivi troppo ampi non sono molto efficaci. Tutti gli altri membri del gruppo dovrebbero avere l’opportunità di partecipare al gruppo direttivo almeno una o due volte nel corso del progetto: quando è richiesta la loro competenza, quando l’incontro si tiene nel loro paese di residenza o quando si prevede un evento speciale, come un simposio. E’ comunque necessario ai fini della motivazione e dell’identificazione con il progetto. Il coordinatore del progetto sarà sempre membro del gruppo direttivo internazionale, ma avrà anche la funzione di coordinatore del gruppo nazionale. Il coordinamento, l’organizzazione e l’amministrazione di un grande progetto internazionale rappresentano una grossa sfida e un coordinatore non dovrebbe trascurare l’opportunità di creare delle strutture di sostegno e delegare parte del lavoro. Tuttavia, esistono aree in cui la responsabilità dev’essere assunta da un unico individuo e non è facilmente delegabile, soprattutto per quanto riguarda le responsabilità relative al contratto ufficiale e a tutti gli altri compiti organizzativi e di strutturazione del progetto.

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Organizzazione dei gruppi nei piccoli progetti

Organizzazione dei gruppi nei progetti più ampi

Gruppo direttivo

transnazionale

Coordinatore del progetto+

gruppo nazionale 1

Gruppo nazionale 6

Gruppo nazionale 5

Gruppo nazionale 2

Gruppo nazionale

3 Gruppo

nazionale 4

Coordinatore del progetto +

gruppo direttivo transnazionale e gruppi

nazionali (più o meno si equivalgono)

Altri collaboratori: consulenti/ esperti che forniscono contributi occasionali al progetto contribute to the

Altri collaboratori: consulenti/ esperti che forniscono contributi occasionali al progetto

Commissione europea

Commissione europea

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economato

preside

segreteria

esperti informatici

Altri colleghi

La maggior parte del lavoro viene effettuata nei gruppi nazionali. Il gruppo direttivo internazionale svolge prevalentemente attività di coordinamento, valutazione e monitoraggio, pianificazione e revisione. Ogni gruppo nazionale ha (almeno) un rappresentante nel gruppo direttivo internazionale. Ciascun partner può avere altri partner esterni, operanti a livello nazionale o internazionale, quali altri istituti di istruzione, scuole, consulenti o esperti, nonché partner commerciali e imprese. Struttura dei gruppi che lavorano in un progetto europeo di cooperazione: Lo schema che segue illustra la complessità dei rapporti in un progetto europeo centralizzato e le interazioni con l’ambiente sociale del progetto. Inoltre, evidenzia la necessità di un sistema informativo e di comunicazione efficace e ben consolidato, che sostenga l’intero processo e consenta di evitare perdite di tempo, equivoci e conflitti.

Agenzia nazionale

Commissione europea

Individui che lavorano nel progetto: gruppo di lavoro transnazionale

Istituto coordinatore Partner 1

Istituti partner associati

Partner 2 Partner 3

Partner nazionale 1

Partner nazionale 2

Rete interna all’istituto partecipante: gruppo di lavoro nazionale

Esperti Consulenti

Imprese

Altri collaboratori

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4. Istituzione e mantenimento di un sistema di comunicazione Poiché i partner sono separati da grandi distanze, nei progetti transnazionali è indispensabile un sistema di comunicazione efficace. Da un lato, è necessario un sistema tecnico funzionante, che sostenga i partner nella comunicazione verbale e scritta e nel lavoro comune. Occorre anche instaurare una cultura della comunicazione, affinché i membri del gruppo non si limitino a lavorare insieme, ma sappiano sfruttare i vantaggi di un valido gruppo di lavoro per il progresso e il successo del progetto, nonostante le distanze che li separano. Inoltre, non bisogna trascurare la comunicazione con l’ambiente in cui si inserisce il progetto, che dev’essere integrata nel sistema. La capacità di promuovere una buona comunicazione all’interno del gruppo è una delle competenze fondamentali, oltre alla capacità di comando, richieste a un coordinatore esperto. Di norma, la comunicazione nei progetti europei di cooperazione si svolge nei seguenti modi: � incontri relativi al progetto � visite bilaterali o transnazionali � presentazioni formali � relazioni, promemoria e note � messaggi fax � corrispondenza � telefonate � messaggi vocali � posta elettronica � video conferenze � strumenti virtuali per progetti collaborativi Le grandi distanze si possono colmare utilizzando le nuove tecnologie per le comunicazioni relative al progetto. La struttura del sistema di comunicazione dev’essere pianificata dall’inizio e stimata nel bilancio. Si dovrebbe nominare un esperto informatico, incaricato di provvedere all’installazione e alla manutenzione delle strutture. L’esperto dovrebbe conoscere gli strumenti già disponibili , nonché i relativi fornitori o le istituzioni che li offrono. Se necessario, l’esperto informatico dovrebbe mettere a punto uno strumento adatto alle esigenze specifiche del progetto. Inoltre, dovrebbe fornire assistenza agli altri membri del progetto, ai fini di un utilizzo efficace delle strutture informatiche. Il sistema di comunicazione basato sull’uso delle nuove tecnologie non presenta alcun valore intrinseco di per se stesso. E’ compito del coordinatore (magari con l’assistenza dell’esperto informatico) riflettere sull’utilizzo più efficace della componente tecnologica del sistema di comunicazione ai fini del progetto:

• probabilmente la posta elettronica sarà utilizzata per le comunicazioni regolari e quotidiane e per l’invio di messaggi.

• L’istituzione di una intranet su un sito web del progetto potrebbe essere utile per collaborare su un compito specifico in un ambiente di lavoro virtuale.

• Le video o teleconferenze possono contribuire a intensificare il lavoro del gruppo transnazionale negli intervalli tra i vari incontri del gruppo direttivo, o con membri del gruppo che non si spostano regolarmente.

Si potrebbero aggiungere numerosi altri esempi. L’importante è prendere una decisione consapevole in merito al mezzo di comunicazione. Occorre tenere presenti anche gli atteggiamenti degli utenti nei confronti della tecnologia informatica, il loro livello di competenza e l’infrastruttura presente nei rispettivi istituti. Tuttavia, la scelta degli strumenti più utili dev’essere una decisione

Incontri personali

Scambio di informazioni a distanza

Incontri virtuali Ambiente di lavoro virtuale

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comune di tutti i membri del progetto, in considerazione del denaro disponibile e della tipologia del progetto. .

5. Istituzione di un sistema informativo e di rendiconto E’ importante mettere a punto un sistema efficace di informazione, documentazione e rendiconto all’interno del progetto. Ogni partecipante dovrebbe essere tenuto aggiornato in merito alla situazione corrente del progetto, al lavoro completato, alle fasi successive, agli esiti degli incontri nazionali e transnazionali e all’assegnazione degli incarichi. Andrebbero condivise anche le informazioni su tutti gli strumenti di pianificazione, quali il piano di lavoro strutturato e i diagrammi di Gantt e sulle unità operative, che in effetti sono alcuni degli strumenti di comunicazione più importanti ed efficaci all’interno di un progetto. Gli altri sono i verbali delle riunioni e le relazioni intermedie. L’istituzione del sistema di documentazione e rendiconto è uno dei compiti che spettano al coordinatore, oltre ad essere il principale strumento di gestione e monitoraggio del progetto. Una rete intranet per il progetto potrebbe essere molto efficace a questo proposito, anche se le copie cartacee delle relazioni sugli incontri sono ancora molto apprezzate da tutti i membri. Ovviamente, anche le relazioni ufficiali e le domande presentate alla Commissione devono essere distribuite a tutti i partner del progetto, con la relativa traduzione se sono redatte in una lingua non nota a tutti gli interessati.

6. Gestione delle fasi critiche Si può sempre parlare di una crisi quando le cose non vanno secondo i piani e insorgono gravi difficoltà. I motivi possono essere diversi. Spetta al coordinatore affrontare la crisi e trovare il modo di far superare al progetto questo periodo difficile. Nella pianificazione dettagliata del progetto si dovrebbero già prevedere i fattori critici. La pianificazione di pacchetti operativi e i diagrammi di Gantt dovrebbero consentire di individuare probabili strozzature in termini di risorse umane o di tempo. Il regolare monitoraggio dei progressi e delle risorse finanziarie può servire a prevedere una crisi e a studiare in anticipo le possibili contromisure. Per una gestione ottimale delle crisi occorre essere vigili e anticiparle: prima le si coglie, più risultano limitate e facili da gestire. Uno dei principali compiti gestionali del coordinatore è quello di controllare saldamente l’intero progetto in ogni sua fase. I contrasti tra gruppi e singoli membri esercitano una notevole influenza sul successo di un progetto. Il coordinatore ha il compito di affrontare immediatamente questi contrasti, per evitare una crisi più profonda e negativa per l’intero progetto. I contrasti all’interno di un partenariato possono anche sfociare nella perdita di un partner, un’eventualità che può mettere a rischio la qualità e i risultati di un progetto, o addirittura la sua stessa esistenza. Fin dall’inizio, è essenziale formulare una valida strategia per la gestione dei conflitti e delle crisi e accordarsi all’interno del partenariato su come gestire problemi di questo tipo.

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Lavoro extra?

1. Caratteristiche dei gruppi di lavoro transnazionali Esistono molti manuali e teorie sulla costituzione di gruppi e sull’efficacia del lavoro di gruppo. Un coordinatore dovrebbe tenere conto di tutte queste teorie nella gestione di un progetto transnazionale, ma sempre nella consapevolezza del fatto che da un punto di vista psicologico i progetti europei di cooperazione presentano alcune caratteristiche specifiche: 1. nella definizione del progetto e nella formazione del gruppo di lavoro può essere

impossibile scegliere i membri del gruppo.

2. I membri del gruppo hanno l’opportunità di incontrarsi (personalmente) solo una, due o tre volte nel corso del progetto.

3. Gli incontri sono molto intensi e solitamente durano solo alcuni giorni.

4. Nei progetti transnazionali i retroterra culturali possono essere molto eterogenei.

5. Un progetto europeo di solito significa lavoro extra in aggiunta al normale carico di lavoro.

Partecipanti al progetto

Diverse culture di progetto

Diverse nazionalità Lingue

diverse Culture diverse

Esigenze e aspettative

diverse

Personalità diverse

Diverse definizioni Situazioni

diverse

Organizzazioni diverse

Stili di direzione

diversi

Proprietà condivisa Obiettivi comuni Accordi e regole Collaborazione

Riflessione Processo di apprendimento

Non si possono scegliere i partner

Solo pochi incontri in un anno!

Incontri intensi e lunghi

Varietà culturale

GRUPPO DI LAVORO TRANSNAZIONALE

EFFICACE

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Spesso la cooperazione transnazionale si costruisce su fondamenta instabili. Il raggiungimento di un’adeguata comprensione reciproca risulta difficile per molte ragioni. Si corre il rischio di parlare troppo e agire poco, ottenendo scarsi risultati. Talvolta, l’intero progetto si riduce a poco più di una serie di visite interessanti. Quindi, le basi del progetto, la sua cultura operativa e lo spirito di gruppo devono essere ben consolidati. I singoli individui chiamati a partecipare a un progetto non sono ancora un vero team. Ma se tra queste persone diverse si innesca un processo di riflessione e formazione al lavoro di gruppo, è possibile che riescano a costituire un gruppo veramente efficace, creativo e in costante apprendimento.

I gruppi efficaci: � hanno chiari obiettivi comuni � condividono le responsabilità relative agli obiettivi � misurano i progressi a fronte degli obiettivi � sono piuttosto piccoli � presentano la necessaria miscela di competenze e ruoli (campo tecnico,

problem solving e comunicazione interpersonale) � dispongono delle risorse necessarie per fare il lavoro � sono sostenuti dai superiori � hanno concordato delle regole basilari per lavorare insieme � hanno assegnato ai singoli membri ruoli e incarichi adeguati � hanno definito e concordato prassi e procedure operative � promuovono il sostegno reciproco con l’ascolto e con risposte costruttive e utili � riconoscono i successi del singolo e del gruppo � gestiscono i contrasti in modo costruttivo e aperto � producono un risultato collettivo che realizza determinati obiettivi � dedicano del tempo alla conoscenza dei singoli membri � dedicano del tempo alla comprensione della diversità culturale � riflettono frequentemente sul proprio stile operativo e su tutti i fattori citati sopra

2. La collaborazione in un progetto come lavoro di gruppo Esiste una differenza fondamentale tra i due concetti di lavoro in un progetto e lavoro di gruppo. Di solito, il lavoro in un progetto è più tecnico e mirato, e si concentra sull’assegnazione di compiti e sulla produzione di risultati. Per descrivere la direzione del progetto si usa il termine project management (gestione del progetto), e il coordinatore del progetto si chiama project manager (responsabile del progetto). Il termine lavoro di gruppo, invece, pone l’accento sulla dimensione umana. Il lavoro di gruppo è più orientato ai processi e si concentra sull’apprendimento basato sull’esperienza. Per descrivere la direzione del gruppo si parla di leadership e il coordinatore è il leader del gruppo . Gestione Leadership Idealmente, un progetto transnazionale tiene conto di entrambi i concetti. Il coordinatore dovrebbe prestare un’attenzione particolare alla disponibilità di spazio e tempo sufficienti per un vero lavoro di gruppo: per condividere e trarre vantaggio da esperienze diverse e per creare insieme qualcosa di nuovo.

Lavoro di gruppo - processi

- responsabilizzazione

Lavoro in un progetto

- risultati - struttura

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3. Prima di cominciare: motivazione e vantaggi Il successo del lavoro di gruppo dipende dalla motivazione delle persone coinvolte, che a sua volta dipende dai vantaggi che ciascun partner si attende per se stesso, per il proprio istituto e per i propri clienti. Di conseguenza, è importante che i partner di un progetto espongano e confrontino i rispettivi punti di partenza e gli obiettivi personali. Un progetto transnazionale non rientra nella normale attività quotidiana di un istituto d’istruzione e del suo personale. Di solito, le persone coinvolte nel progetto devono comunque portare avanti la normale routine quotidiana e per sentirsi responsabilizzate nei confronti del progetto dovrebbero ricevere il pieno sostegno di superiori e colleghi nei rispettivi istituti. D’altro canto, la partecipazione a un progetto transnazionale è molto interessante su un piano professionale e personale. Il lavoro stesso presenta nuove idee e nuove sfide ai partecipanti e ai rispettivi istituti. La collaborazione con colleghi internazionali spesso consente di fare nuove amicizie, che talvolta durano tutta la vita. Il diagramma mostra gli input necessari e i possibili risultati di un progetto europeo di cooperazione:

Con cosa possiamo contribuire al progetto:

Motivazione, esperienze, cervelli…

Capacità di apprendere

Capacità collaborative

Sostegno dell’organizzazione e dei superiori

Che cosa possiamo ottenere dal progetto:

Singolo: Apprendimento /crescita Metodi Esperienza Amicizia

Istituzione: Prodotti Moduli Metodi Nuovi clienti Reti Status / Fama

Input organizzativo

Input umano e individuale

Risorse (materiali, tempo,attrezzature)

Vantaggi per i clienti!

Progetto

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4. Proprietà condivisa del progetto I progetti europei di cooperazione sono finanziati dall’Unione europea nel quadro del programma SOCRATES. Il fatto che si investa denaro pubblico implica che il progetto è di proprietà dell’Unione europea? Certamente l’Unione europea intende raggiungere i suoi obiettivi specifici nel settore dell’istruzione finanziando il progetto, e il gruppo di lavoro dovrebbe esserne ben consapevole. D’altro canto, i membri del gruppo investono le proprie capacità umane e i rispettivi istituti investono delle risorse nel progetto. Allora il progetto europeo di cooperazione è di proprietà delle autorità pubbliche, degli istituti d’istruzione o dei singoli partecipanti? Quello della proprietà è un argomento importante di cui discutere nel corso del primo incontro. Quando parliamo di gruppi e di motivazione al lavoro di gruppo, dovremmo essere consci del fatto che si tratta di esseri umani, e non di istituti o nazioni. Quindi, i proprietari del progetto sono innanzitutto i singoli individui coinvolti nella creazione e nello sviluppo dell’idea del progetto. Ogni partecipante ha il diritto di modellare gli obiettivi e i risultati del progetto. Alla conclusione positiva del lavoro, i membri del gruppo dovrebbero poter dire “L’abbiamo fatto noi! E’ il risultato del nostro lavoro e io vi ho contribuito.” L’errore peggiore per un coordinatore è quello di dare l’impressione che il progetto sia di proprietà dell’istituto preposto al coordinamento. Le probabilità che questo accada sono maggiori se la candidatura è stata preparata dal solo coordinatore e non è il risultato di un’attività comune. Poiché per una serie di motivi molti progetti SOCRATES vengono avviati in questo modo, è molto importante dedicare un po’ di tempo ad instaurare l’idea della proprietà comune all’inizio del progetto. La condivisione della proprietà è un presupposto essenziale per la condivisione degli obiettivi. Un obiettivo comune può essere concordato solo in un’attività di gruppo, in cui tutti sono coinvolti e che richiede molte discussioni in merito a valori e definizioni. Ma si tratta di tempo speso bene, poiché la mappa da seguire dev’essere la stessa per tutti, se si vuole evitare di perdersi (o di perdere qualcuno) lungo la strada!

5. Sviluppo del gruppo Per ottenere un vero lavoro di gruppo non basta riunire un certo numero di persone in una stanza. Le persone hanno bisogno di tempo per conoscersi e per imparare a lavorare insieme. Fortunatamente è possibile accelerare il processo analizzando il normale processo di sviluppo di un gruppo. Tradizionalmente (Katzenbach & Smith) lo sviluppo di un gruppo viene raffigurato con una curva che raggiunge la punta minima prima di risalire verso la reale efficacia: Efficacia Tempo All’inizio del lavoro prevalgono l’interesse e l’entusiasmo, dettati dalle nuove attività stimolanti o dall’incontro con persone nuove.

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Nella fase successiva, il gruppo pensa e agisce in maniera dispersiva e confusa, poiché non esiste una reale collaborazione, né un’effettiva concentrazione degli sforzi. L’unica soluzione consiste nel cominciare a riflettere apertamente sulle attività da svolgere, sui modi di lavorare e sulle tensioni all’interno del gruppo. In seguito, dopo aver dedicato abbastanza tempo al lavoro e alla riflessione, il gruppo è in grado di progredire verso l’efficacia, individuando reali obiettivi comuni, condividendo la responsabilità di prestazioni di qualità elevata e perseguendo la crescita a livello individuale e di gruppo con il sostegno reciproco. Lo sviluppo del gruppo si può descrivere in modo analogo con una sequenza di fasi: Formazione: I membri di un gruppo appena formato cercano di conoscersi meglio. In generale si trattano con cortesia, alcuni parlano molto e appaiono entusiasti, altri non dicono quasi nulla. E' una fase di transizione dallo status di singolo individuo a quello di membro di un gruppo.

Scompiglio: i membri del gruppo cominciano a valutarsi più seriamente e ad individuare i reciproci punti di forza e i punti deboli. Cominciano a capire che il lavoro non è come l’avevano immaginato, ma è più difficile. Alcuni diventano irritabili/permalosi, e incolpano gli altri per piccoli errori. Alcuni cercano di imporre la propria esperienza e si oppongono alla necessità di collaborare con gli altri.

Assestamento: il gruppo capisce di essere in grado di svolgere il lavoro e di realizzare gli obiettivi. I membri del gruppo scoprono di potersi accettare reciprocamente, i contrasti diminuiscono e alcune norme fondamentali vengono accettate come importanti e realistiche. Comincia la vera cooperazione.

Operatività: il gruppo lavora veramente per la realizzazione degli obiettivi. Finalmente sa come sfruttare i punti di forza e compensare le carenze. I membri del gruppo si sostengono reciprocamente e assumono diversi ruoli in situazioni diverse.

Commiato: al termine di un progetto o di un compito giunge il momento di celebrare i risultati ottenuti dal gruppo e prepararsi ad affrontare nuove sfide. Lo scioglimento del gruppo può essere motivo di tristezza, ma è tempo di darsi da fare e di prepararsi a partecipare a nuovi gruppi di lavoro. Per un gruppo di lavoro in un progetto europeo ottenere prestazioni di qualità è veramente un grande passo avanti. A causa dei vari fattori già citati, è facile limitarsi ad essere cortesi evitando conversazioni e valutazioni più aperte e approfondite, che invece richiedono nello stesso tempo una dose notevole di incoraggiamento, fiducia e discrezione. Traguardi lungo il cammino Nei progetti di lunga durata si dovrebbero prevedere una serie di traguardi chiari. Alcuni risultati devono essere premiati, magari con un riconoscimento verbale, una tazza di caffè o una grande celebrazione. In realtà il tipo di premio non ha importanza: ciò che importa è che il gruppo sia unito e condivida a ragione un senso di soddisfazione in merito ai risultati ottenuti.

formazione scompiglio assestamento

operatività commiato

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6. Ruoli diversi che si integrano a vicenda Il miglior lavoro di gruppo deriva dalla diversità dei singoli individui e dei rispettivi ruoli. La parola d’ordine in un gruppo non è l’uguaglianza. Un lavoro di gruppo qualificato scaturisce dalle differenze. Meredith Belbin descrive 9 ruoli che si evidenziano nei gruppi di successo. Questi ruoli non sono permanenti e una persona può svolgere ruoli differenti in situazioni diverse. I ruoli all’interno del gruppo sono i seguenti: Il responsabile/coordinatore garantisce che sia fatto buon uso dell’impegno e dei punti di forza dei membri del gruppo. La guida fa sì che il gruppo guardi dove sta andando, in termini di obiettivi e priorità, e cerca di orientarne l’attività nella giusta direzione. Il lavoratore/realizzatore trasforma le idee e i piani in compiti pratici che le persone possono svolgere. Il diligente/perfezionista verifica i dettagli per garantire che non si trascuri nulla e che non si facciano errori. Tiene d’occhio i tempi, le scadenze e l’accuratezza del lavoro. L’innovatore/pioniere propone idee nuove e soluzioni creative, individua nuove opportunità e considera i problemi come delle opportunità. Il controllore/esaminatore esamina obiettivamente le idee per valutare se sono realistiche e vantaggiose. E’ in grado di interpretare e valutare questioni complesse. Il ricercatore di risorse tiene in contatto il gruppo con il mondo esterno, attingendo a idee, informazioni e sviluppi esterni. L’altruista incoraggia gli altri, li aiuta a risolvere i problemi ed è sensibile alle esigenze e ai sentimenti delle persone. Lo specialista possiede conoscenze o esperienze specialistiche da fornire al gruppo. Una persona esperta nel lavoro di gruppo è in grado di valutare la situazione e di assumere rapidamente il ruolo necessario per far procedere il lavoro. Il ruolo del coordinatore Il coordinatore può essere definito in molti modi diversi, a seconda dei suoi compiti o del punto di vista: può essere manager, leader, ascoltatore attento, guida, formatore e così via. Il coordinatore svolge un ruolo rilevante nella formazione di un gruppo efficace, ma si tratta solo del punto di partenza. Tutti i membri dovrebbero essere consapevoli del buon funzionamento del gruppo e sentirsene responsabili. Formare un gruppo non significa automaticamente promuovere un vero lavoro di gruppo.

7. Imparare e crescere attraverso il lavoro di gruppo I progetti transnazionali sono validi esempi di un processo di apprendimento. Lavoro attivo e di analisi Il lavoro di gruppo presenta una componente attiva e una di analisi. Nel lavoro attivo vengono individuati e assegnati i compiti da svolgere. Lavoro attivo significa operare adeguatamente e con efficacia in una determinata situazione. Tutti i membri del gruppo dovrebbero svolgere attivamente i rispettivi compiti e fornire informazioni al resto del gruppo. Il lavoro attivo produce i risultati concreti. Il lavoro di analisi è incentrato prevalentemente sulle attività già svolte. Attraverso la riflessione è possibile imparare dai processi, trarre delle conclusioni ed elaborare

Lavoro attivo Lavoro di analisi

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teorie. I membri del gruppo prendono in esame i rispettivi stili operativi, ma nel lavoro di analisi si gettano anche nuovi semi per il futuro, chiedendosi ad esempio “come possiamo lavorare insieme in modo più creativo ed efficace?” Spesso il lavoro di analisi viene trascurato a causa della mancanza di tempo, e per questo motivo molti gruppi falliscono. Il tempo riservato e dedicato alla riflessione è importante quanto il tempo dedicato al lavoro attivo e produttivo. E’ importante che il gruppo concordi su questo aspetto. Crescita della persona attraverso il lavoro di gruppo Lavorando con altre persone promuoviamo uno scambio continuo di nuove conoscenze. Tuttavia, imparare a lavorare in gruppo implica qualcosa di più del solo sviluppo professionale. Imparare insieme significa anche crescere come membri di un gruppo, migliorando le proprie capacità di interagire, di assumere i ruoli più indicati, di fornire e ricevere un feedback costruttivo, di creare un ambiente favorevole, ecc. Queste competenze “sociali” sono particolarmente rilevanti nei progetti europei di cooperazione. Poiché i progetti transnazionali tendono ad essere processi piuttosto intensi, i membri di un gruppo di lavoro valido arrivano a conoscersi a fondo e possono anche basarsi sul giudizio degli altri per fare qualche riflessione sulla propria crescita personale. I tre tipi di crescita si basano molto sul feedback degli altri membri del gruppo:

� tutti hanno bisogno di ricevere un feedback � occorre imparare a fornirlo � occorre imparare a chiederlo � occorre incoraggiare le persone a fornirsi un feedback reciproco � è importante non trascurare il feedback costruttivo.

8. Incontri relativi al progetto e processo di sviluppo del gruppo Gli incontri sono componenti molto importanti nel processo di sviluppo del gruppo di lavoro nei progetti internazionali, poiché rappresentano l’unica occasione per conoscere tutti i partecipanti al progetto. Nel corso di questi incontri è possibile chiarire degli equivoci, porre domande e discutere i problemi finché non si raggiunge il consenso. Il primo incontro Il primo incontro è un momento cruciale per l’intero progetto, non soltanto per le numerose questioni sostanziali e amministrative da definire, ma anche perché si crea uno specifico sentimento di gruppo. L’incontro si traduce in una serie di attività di costruzione del gruppo. In ogni caso, lo sviluppo del gruppo non è un’operazione una tantum, bensì un processo consapevole e continuo, che andrebbe analizzato spesso e con attenzione.

Crescita professionale

Crescita come membro del

gruppo

Crescita personale

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Sviluppo del gruppo attraverso il lavoro Lo strumento migliore per consolidare il gruppo è il lavoro reale. Gli incontri non dovrebbero servire solo a pianificare nuovi compiti da svolgere presso la propria sede e a valutare il lavoro già completato. Realizzando dei risultati insieme agli altri o individuando una soluzione comune a un problema, il gruppo si gratifica nel lavoro comune. Nel corso degli incontri i partecipanti possono anche portare avanti delle attività comuni, aiutandosi a vicenda. I metodi di lavoro possono variare di volta in volta e a seconda dell’attività, ma spesso si rivela molto efficiente la scelta di suddividere il gruppo in unità miste più piccole. Sviluppo del gruppo attraverso eventi sociali Durante gli incontri c’è molto tempo per conoscersi, oltre che nelle sessioni di lavoro anche in occasione di eventi sociali, quali visite, pranzi, serate, eventi culturali, sorprese, discorsi in cene ufficiali, ospiti speciali, esercizi di gruppo, ecc. I membri del gruppo possono esibire le loro doti di cantanti, attori, barzellettieri, narratori, ballerini e condividendole con gli altri aggiungono ciascuno un mattone, piccolo ma significativo, alla costruzione del gruppo. Regole fondamentali e norme del gruppo Prima o poi il gruppo deve concordare una serie di regole fondamentali per lavorare insieme, che in seguito potranno essere ulteriormente integrate. Nei gruppi transnazionali i membri devono essere sensibili e aperti nell’imporre e attuare le regole. Se non si tiene conto delle differenze interculturali e delle inclinazioni personali, alcuni membri del gruppo possono sentirsi vincolati da norme troppo rigide e poco motivati a fornire un contributo al progetto, con conseguenze negative per il processo di sviluppo del gruppo. Le consuetudini non concordate, ad esempio i ritardi alle riunioni, a poco a poco diventano una norma. Se queste norme inconsapevoli compromettono l’efficacia del lavoro di gruppo, è necessario un intervento del coordinatore o di un altro membro del gruppo, per indurre il gruppo ad analizzare apertamente la situazione e definire una nuova regola comune in un’atmosfera più serena.

9. Gestione dei contrasti Poiché il gruppo di lavoro in un progetto è formato da persone, è possibile che sorgano equivoci e conflitti per i più svariati motivi. I conflitti non sono segnali di insuccesso: al contrario, sono un fatto naturale, con una serie di funzioni importanti:

• fanno emergere le divergenze e contribuiscono a promuovere una nuova intesa comune

• mettono in evidenza la complessità e la varietà, ma contribuiscono anche a definire interessi comuni

• rendono possibile il cambiamento, ma contribuiscono anche a preservare quello che già esiste

Evitare i conflitti è impossibile e inutile! Esistono delle strategie per gestire i conflitti in modo positivo e per arginare il loro potenziale distruttivo. Un presupposto essenziale per una gestione costruttiva dei conflitti è comprendere che la comunicazione si svolge contemporaneamente su tre livelli:

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Livello razionale Aspetti realistici e razionali: contenuti, temi, argomenti Qual è il problema? Strumenti di comunicazione diretti: parole, scrittura, numeri, grafici, ecc. Risultato relativamente chiaro

Livello emozionale Aspetti emotivi, rapporto tra le persone che stanno comunicando Come va il nostro rapporto? Strumenti di comunicazione indiretti: espressione, forme di linguaggio del corpo quali mimica facciale, gesti, postura, movimenti, intonazione, ecc. Possibilità di equivoci

Livello strutturale Contesto della comunicazione: situazione, tempo disponibile, luogo, situazione sociale, sentimenti personali, urgenze lavorative e regole, norme e valori dell’ambiente di lavoro Stanza, disposizione dei posti a sedere, competenza, abbigliamento, ecc. Il risultato dipende dalla familiarità della persona con le strutture pertinenti

E’ sempre utile affrontare i conflitti sul piano razionale e tenere in alta considerazione l’interlocutore come persona (livello emozionale). Occorre cercare di raggiungere un’interpretazione comune del problema e creare un’atmosfera positiva sul piano emotivo. Se qualcuno esce perdente da un conflitto è probabile che non sia più motivato ad impegnarsi nel gruppo. I conflitti dipendono quasi sempre da una comunicazione carente. Ogni persona percepisce il mondo con i propri sensi, e quindi in modo diverso dagli altri, creandosi una propria mappa mentale. Questo è uno dei motivi dell’insorgere dei contrasti. Gli enunciati che seguono possono servire a comprendere alcune cause di conflitto.

Non è importante cosa si dice, ma come viene inteso, e come sarà compreso!

Detto non significa sentito! Sentito non significa capito! Capito non significa accettato! Accettato non significa fatto! Fatto non significa voluto!

Nel formare la cultura operativa del gruppo occorre tenere conto della gestione dei contrasti. Il gruppo può convenire di assumere un atteggiamento aperto e positivo nei confronti dei contrasti in generale e concordare delle procedure per gestire le situazioni conflittuali.

10. Il lavoro di gruppo e il sistema di comunicazione In che modo è possibile mantenere vivo lo spirito di gruppo tra un incontro e l’altro? Date le grandi distanze, la comunicazione è una delle componenti principali dei progetti europei di cooperazione. Il sistema di comunicazione, magari basato sulla tecnologia informatica, dovrebbe consentire la prosecuzione del progetto quando le persone non sono in grado di incontrarsi per lunghi periodi. La tecnologia informatica utilizzata per mantenere elevato il livello qualitativo del lavoro di gruppo è definita anche tecnologia del gruppo o ambiente virtuale di collaborazione per la gestione del progetto. In un progetto, l’informatica contribuisce a mantenere in essere il gruppo agevolando quattro aspetti principali: � la comunicazione (parlare) � la collaborazione (lavorare) � il coordinamento (verificare e condividere) � il collegamento (interessarsi) e il senso di comunanza La natura specifica dei progetti europei di cooperazione presenta delle implicazioni per i sistemi di comunicazione: 1. le lunghe distanze impongono un formato valido per il sistema di comunicazione e

un accordo su norme chiare in merito al suo utilizzo

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2. i messaggi devono essere esatti, in considerazione della molteplicità di culture e lingue

3. la necessità di tenersi in contatto dev’essere considerata a fronte del fatto che il progetto è solo una (piccola) parte del carico di lavoro del membro del gruppo.

Dagli incontri personali alla comunicazione virtuale Un sistema di comunicazione comporta l’interazione faccia a faccia, con tutte le regole, gli accordi e la documentazione pertinenti, e l’interazione a distanza, basata sulla tecnologia informatica. Oltre allo scambio di informazioni tra i partecipanti, un sistema di comunicazione dovrebbe favorire anche il senso di comunanza all’interno del progetto. Elementi della collaborazione virtuale Tre requisiti preliminari per la riuscita della collaborazione virtuale sono l’infrastruttura, il software e i processi umani. � L’infrastruttura è il più avanzato dei tre. Significa cavi, computer e collegamenti

fisici come la WorldWideWeb (Internet). L’infrastruttura è in corso di sviluppo da tempo ed è ormai adeguata per molti generi di attività.

� Software significa programmi realizzati per le persone che si suppone utilizzino lo strumento di comunicazione per lavorare con altri. Esistono molti tipi diversi di software per gruppi, chiamati “groupware”. Ma nella maggior parte dei casi questi software sono studiati esclusivamente per trasferire informazioni e non tengono conto di processi interpersonali quali l’apprendimento, le dinamiche di gruppo e la creazione comune di nuovi risultati.

� I processi umani vengono spesso dimenticati nello sviluppo dei sistemi di comunicazione in un’ottica di mera progettazione. Per processi umani s’intendono attività quali sviluppo del gruppo, conoscenza reciproca, capacità di interazione aperta, obiettivi comuni, senso di comunanza.

Per la riuscita della comunicazione a lunga distanza è indispensabile che questi tre elementi siano tutti altamente sviluppati, ma in realtà il loro grado di “preparazione” per la collaborazione virtuale varia in misura considerevole: Dinamiche di gruppo in un progetto transnazionale Un progetto transnazionale è sempre un processo interattivo tra più persone. Di solito, nel corso del progetto l’entusiasmo del gruppo varia in misura significativa. Lo spirito di gruppo e il senso di comunanza tendono ad essere elevati durante gli

Comunicazione faccia a faccia

Comunicazione virtuale

Informazione e cooperazione

Emozione e comunanza

Infrastruttura Software Processi umani

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incontri personali, nel corso dei quali i partecipanti possono discutere a fondo dei rispettivi valori e degli obiettivi comuni e scoprire le persone reali dietro ai ruoli operativi. Tra un incontro e l’altro, l’intensità del lavoro di gruppo diminuisce lentamente e le persone si limitano a svolgere i rispettivi compiti (di solito appena prima della scadenza). Una valida rete virtuale può sostenere la costante interazione dei membri del gruppo e la loro dedizione al progetto. Requisiti di un sistema di comunicazione informatico Il sistema di comunicazione può essere uno strumento di potere o di democrazia. L’utilizzo di un sistema informatico per le comunicazioni può creare delle sperequazioni tra i partecipanti, per motivi di proprietà, competenze o lingua. E’ compito del coordinatore garantire che il sistema soddisfi i seguenti requisiti:

• i partner hanno accesso alle necessarie risorse tecniche.

• Il sistema rende disponibili in modo trasparente tutte le informazioni rilevanti.

• Il gruppo condivide la proprietà dello strumento e le competenze per il suo utilizzo.

• La collaborazione virtuale comporta nuove dinamiche di gruppo virtuali

• Il sistema è facile da utilizzare e suscettibile di modifica, ove necessario. Problemi con l’utilizzo delle tecnologie informatiche Pur essendo convinti dell’importanza del sistema di comunicazione all’interno di un progetto, non è facile cominciare a farne uso. Le ragioni di questa inerzia iniziale sono molteplici. Innanzitutto, le possibili carenze tecnologiche; può darsi che computer, modem, collegamenti o software non funzionino come si aspetta l’utente, o siano incompatibili. Il secondo motivo riguarda l’utente. Accettare i cambiamenti o le nuove metodologie non è mai facile all’inizio. Gli argomenti più comuni contro l’utilizzo di specifici sistemi tecnologici per la comunicazione di gruppo sono i seguenti:

• mancanza di tempo

• forma di comunicazione (scritta) innaturale

• scarsa padronanza del mezzo informatico

• lentezza e complessità del software

• doppio lavoro

• pregiudizi e paure

• mancanza di impegno

• scarsi vantaggi

• proprietà del sistema di comunicazione – “Non è mio ”

Tempo

Primo incontro

Secondo incontro

Terzo incontro

Lavoro di gruppo & efficacia

Lavoro di gruppo sostenuto dalle tecnologie informatiche

Non sostenuto da tecnologie informatiche

Tecnologia informatica e lavoro di gruppo nell’apprendimento collaborativo a lungo termine

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Talvolta si tratta semplicemente di scuse o pregiudizi. Talvolta l’esitazione ad utilizzare sistemi informatici più sofisticati per la comunicazione è dovuta ad esperienze negative. Anche in questo caso il coordinatore dovrebbe mostrarsi sensibile verso gli atteggiamenti ostili e nel contempo promuovere l’informatica come un’ulteriore opportunità di apprendimento in un progetto europeo di cooperazione.

11. Lista di controllo: sviluppo di un vero gruppo di lavoro

• Conoscersi l’un l’altro come persone

• Conoscersi l’un l’altro come professionisti

• Scoprire le competenze particolari di ciascun partner

• Individuare i motivi che hanno indotto i partecipanti a lavorare nel progetto

• Individuare i motivi che hanno indotto ciascun istituto a partecipare al progetto

• Dare un nome al gruppo

• Definire i principali concetti e obiettivi del progetto

• Definire criteri e metodi di valutazione

• Lavorare con persone e istituzioni motivate e impegnate

• Definire chiaramente ruoli e responsabilità

• Accordarsi su come gestire situazioni conflittuali

• Condividere la proprietà del progetto

• Concordare le regole fondamentali del lavoro di gruppo

• Riflettere sull’operato e sui progressi del gruppo

• Utilizzare un sistema di comunicazione adeguato

• Adottare metodi di lavoro variabili negli incontri

• Riconoscere e condividere le competenze individuali

• Incoraggiare i membri riluttanti

• Celebrare i traguardi raggiunti

• Dedicare abbastanza tempo agli eventi sociali

• Impedire situazioni di isolamento - per motivi politici, di età, condizioni economiche, competenza all’interno del progetto, capacità linguistiche

• Esercitare una guida e una direzione mostrandosi sensibili ai sentimenti altrui

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1. Finalità e obiettivi L’organizzazione di incontri produttivi è un elemento cruciale per il successo di un progetto. Di conseguenza, gli incontri sono una componente fondamentale della gestione del progetto. Le riunioni periodiche hanno le seguenti funzioni: � garantire il regolare andamento del progetto e la realizzazione degli obiettivi � promuovere validi rapporti operativi tra i partner � fornire l’occasione per un contatto personale, che agevola la discussione dei piani

di lavoro e l’assegnazione delle responsabilità.

2. Incontri fondamentali nel corso del progetto Gli obiettivi di ciascun incontro variano a seconda della loro collocazione nel ciclo di vita del progetto. L’incontro iniziale e quello finale sono dei momenti chiave, incentrati su una serie di obiettivi specifici, mentre gli incontri intermedi perseguono obiettivi più generali: Primo incontro � Formazione del gruppo � Accordo sui piani di lavoro � Assegnazione degli incarichi � Definizione di traguardi e scadenze � Formulazione di una strategia di valutazione � Definizione degli aspetti finanziari � Conferma degli accordi contrattuali tra coordinatore e partner Incontri intermedi � Monitoraggio dello sviluppo del progetto � Verifica dei progressi verso i traguardi � Monitoraggio delle procedure finanziarie e di bilancio � Verifica e revisione dei piani di lavoro � Attuazione della strategia di valutazione � Consolidamento del lavoro di gruppo Incontro finale � Verifica e revisione finale dei piani di lavoro � Valutazione conclusiva � Riconoscimento dell’impegno e dei contributi forniti al progetto � Celebrazione dei risultati ottenuti � Discussione su azioni di follow-up e strategia conclusiva � Raccolta dei contributi alla relazione finale. Ciascun incontro segna la conclusione di una fase del progetto e l’inizio di una nuova fase. Di conseguenza, rappresenta un traguardo nella storia del progetto e un’importante occasione per celebrare i progressi e i risultati ottenuti dal gruppo.

3. Pianificazione degli incontri Frequenza e tempi L’organizzazione di incontri periodici dev’essere discussa e preventivata nella domanda originale di sostegno finanziario. La data del primo incontro è particolarmente importante per garantire il varo del progetto. Tuttavia, non è consigliabile organizzare un incontro all’inizio dell’autunno, poiché il trasferimento dei fondi dalla Commissione europea al coordinatore può tardare e può darsi che alcuni partner non abbiano accesso ad altre fonti di finanziamento. Gli incontri successivi saranno determinanti per dare impulso al progetto e promuovere la comunicazione regolare tra i partner. Una media di 2 o 3 incontri all’anno dovrebbe consentire una gestione efficiente del progetto.

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E’ consigliabile concordare con largo anticipo le date degli incontri dell’anno, per avere la certezza della disponibilità di tutti i partner. Luogo Sarebbe opportuno organizzare il primo incontro nel paese di residenza del coordinatore, affinché possa controllare i vari aspetti organizzativi e stabilire un modello per il futuro. Tuttavia, qualche incontro successivo dovrà svolgersi nei paesi di residenza dei partner, per sottolineare la condivisione della responsabilità e della proprietà del progetto. Anche la distanza è una considerazione importante: variando la sede degli incontri si evita di discriminare i partner dei paesi più lontani. Inoltre, l’accesso diretto alla cultura e alla lingua di altri membri del progetto servirà ad arricchire l’esperienza dei partecipanti, oltre che a migliorare le relazioni transnazionali, consentendo di conoscere meglio l’istituto partner e il suo stile operativo e di approfondire i potenziali problemi.

4. Gestione degli incontri

Assegnazione dei ruoli Il ruolo del presidente è fondamentale per la creazione di un ambiente di lavoro armonioso e produttivo che favorisca l’efficacia degli incontri. Il presidente deve: � incoraggiare la comunicazione aperta e chiara � incoraggiare tutti i presenti a contribuire alla discussione � sostenere i meno esperti e far sì che tutti si sentano apprezzati � impedire agli individui forti e ostinati di dominare la discussione � garantire che si raggiungano gli obiettivi dell’incontro. La nomina del presidente dev’essere concordata in anticipo, e almeno per il primo incontro è probabile che la scelta cada sul coordinatore. La continuità nel ruolo di presidente è utile al coordinatore per istituire un modello efficace e mantenere il controllo dei lavori. Tuttavia, questo non impedisce ad uno dei partner di occuparsi degli aspetti organizzativi nel proprio paese, mentre il coordinatore conserva la responsabilità della presidenza. Altri incarichi di rilievo dovrebbero essere conferiti all’inizio dell’incontro e poi assegnati a rotazione nei successivi incontri, per distribuire il carico di lavoro e coinvolgere tutti i membri del gruppo. E’ importante accordarsi su chi redige il verbale dell’incontro e, se del caso, evidenzia i punti essenziali su un foglio mobile. Il presidente non può occuparsene, poiché deve dirigere la discussione e gestire l’ordine del giorno.

Regole di condotta e etichetta La presidenza dev’essere sensibile ai diversi approcci culturali e alle diverse prassi operative e incoraggiare anche gli altri membri del gruppo a tenerne conto. E’ facile che nascano equivoci su questioni quali il fumo o la mancanza di puntualità, che da alcuni possono essere percepiti come violazioni dell’etichetta. Inoltre, il presidente può chiedere ai partecipanti di spegnere i telefoni cellulari durante la discussione. In alcuni paesi può essere importante prevedere una pausa pranzo più lunga e lavorare fino a tardi nella serata.

Lingua Ovviamente, è essenziale istituire una buona comunicazione tra i partner, ai fini di un’interazione più efficace. Il primo passo in questo senso è quello di concordare la lingua di lavoro. Invariabilmente i partner avranno diversi livelli di disinvoltura nel parlare la lingua franca. Spetta al coordinatore e/o presidente fare in modo che questo non dia origine a discriminazioni nei confronti di membri del gruppo. Nessuno dovrebbe sentirsi inibito o esitare a esporre le proprie idee e a contribuire alla discussione. Viceversa, i

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madrelingua o i partner con buone competenze linguistiche non devono dominare la discussione. Si può prendere qualche semplice misura: � verificare spesso che tutti abbiano compreso i punti concordati � evitare l’uso di un linguaggio complesso � chiarire i punti espressi in modo ambiguo o poco chiaro � preparare una lista di controllo alla fine di ogni giornata � fare un uso frequente di ausilii visivi (quali fogli mobili per elencare i punti chiave) � fornire dizionari � distribuire un riassunto chiaro e conciso di ciascun incontro. Tutti i membri del gruppo dovrebbero essere incoraggiati a sostenersi a vicenda e ad essere tolleranti nei confronti dei colleghi con minori competenze linguistiche. Il ricorso ad interpreti senza dubbio può risolvere eventuali problemi linguistici all’interno del gruppo. Tuttavia, il costo di interpreti professionisti è elevato e la traduzione può rallentare il ritmo della discussione e rendere più formale l’incontro.

Struttura dell’incontro Gli incontri possono durare i media tra i 2 e i 3 giorni, e si tengono invariabilmente nel fine settimana, per utilizzare i voli APEX e ridurre i costi di viaggio. La lunghezza dell’incontro è inevitabilmente un compromesso tra la disponibilità di tempo dei membri del gruppo e i compiti da portare a termine. E’ importante ricordare che i partecipanti hanno rinunciato al proprio tempo libero e saranno stanchi dopo una settimana di lavoro. Per aiutare il gruppo a lavorare con efficacia occorre strutturare l’incontro nel seguente modo: � studiare un programma equilibrato � prevedere del tempo libero � prevedere attività sociali � inserire interruzioni regolari per il tè/caffè � evitare riunioni serali � dare ai partecipanti il tempo di riprendersi dal viaggio prima di cominciare i lavori. Inoltre, è utile variare la forma dell’incontro, alternando discussioni plenarie al lavoro in gruppo o a coppie. Una discussione plenaria prolungata e ininterrotta può essere stancante e innervosire ed esaurire i partecipanti. Alcuni possono fare fatica a mantenere la concentrazione necessaria per seguire la discussione in una lingua poco familiare. Il lavoro in gruppo/coppie rafforza anche l’etica di gruppo. Le interruzioni della discussione possono dare nuovo slancio all’incontro e incoraggiare i partecipanti più diffidenti a fornire il proprio contributo in un ambiente più rassicurante. Nel pianificare l’incontro è importante riflettere su un programma sociale al di là dei pranzi e delle cene, magari inserendo un giro della città o un evento culturale. Nell’ottica di non sottovalutare il valore delle reti informali, le attività sociali dovrebbero: � offrire un po’ di relax � incoraggiare il contributo dei partner meno esperti in una situazione meno formale � offrire possibilità di svago a chi ha sacrificato serate/fine settimana per

partecipare all’incontro � creare un ambiente informale e stimolare nuove idee. Ma ricordate che lo scopo dell’incontro è di lavorare sul progetto!

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Ordine del giorno Un ordine del giorno chiaro e ben strutturato è un elemento cruciale nell’organizzazione di un incontro riuscito. Alla preparazione dell’ordine del giorno dovrebbero partecipare tutti i membri del gruppo, per sentirsi tutti ugualmente coinvolti. Prima dell’incontro, i partner andrebbero consultati facendo circolare una bozza dell’ordine del giorno per eventuali commenti. Tutti i membri del gruppo devono sentire di aver contribuito alla stesura di un ordine del giorno che rappresenta anche i loro punti di vista. Un ordine del giorno imposto dall’alto provocherebbe del risentimento e ostacolerebbe lo sviluppo di un’interazione positiva. E’ importante: � evitare un ordine del giorno troppo fitto � porre obiettivi realistici e realizzabili Il presidente deve garantire che il gruppo si attenga al programma e non si discosti dall’ordine del giorno; in ogni caso, tutto il gruppo è responsabile dello svolgimento disciplinato dell’incontro. Inoltre, spetta al giudizio del presidente consentire una certa flessibilità e concedere del tempo alla discussione di nuove questioni che possono presentarsi nel corso dell’incontro. Alla fine di ogni giornata, occorre verificare l’ordine del giorno e inserire eventuali modifiche concordate dai partner. Un riepilogo dei punti trattati può essere utile per evitare equivoci e garantire l’esistenza di un effettivo consenso sulle azioni concordate.

Aspetti pratici L’organizzazione efficiente degli aspetti pratici dell’incontro è un elemento importante per garantirne il successo. Un ambiente comodo e confortevole aiuta a creare un’atmosfera positiva. I partecipanti non dovrebbero perdere tempo a preoccuparsi di questioni pratiche, per potersi concentrare sul contenuto professionale dell’incontro. Sistemazione � la sistemazione di tutto il gruppo nello stesso hotel aiuta le dinamiche di gruppo e

favorisce la creazione di una rete informale � la scelta dell’hotel è vincolata al bilancio a disposizione del progetto, ma un livello

ragionevole di comodità e di servizi è importante per il morale � è consigliabile una struttura in posizione centrale, di facile accesso con i trasporti

pubblici. (I partecipanti che vengono da lontano e conoscono poco la lingua locale non gradiranno un viaggio complicato dall’aeroporto).

Sede dell’incontro � l’incontro si deve svolgere in un ambiente che abbia accesso ad attrezzature

d’ufficio essenziali, quali telefono, computer, fotocopiatore, internet � l’incontro può essere organizzato presso la sede di lavoro dell’ospite, con il

vantaggio di un territorio familiare e del sostegno amministrativo (ma con il potenziale svantaggio di continue interruzioni!)

� la sala destinata all’incontro deve garantire una spazio adeguato e una temperatura confortevole

� possono essere necessarie anche salette per il lavoro in gruppi o a coppie � il luogo dell’incontro dev’essere facilmente raggiungibile dall’hotel (o anche

trovarsi presso lo stesso hotel, purché siano disponibili strutture adeguate nei limiti della dotazione di bilancio del progetto).

Pasti � i pasti sono importanti per il successo dell’incontro, poiché offrono l’occasione per

un momento di relax e uno scambio informale di idee e punti di vista � i ristoranti vanno prenotati con anticipo, per non dover perdere tempo o

modificare i programmi � occorre bene verificare eventuali esigenze dietetiche specifiche

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� è bene assicurarsi che tutti abbiano compreso chiaramente l’ora e il luogo dell’appuntamento per ciascun pasto

� in una giornata di lavoro ridotta, un buffet/sandwich presso la sede dell’incontro consentirà di risparmiare tempo. In una giornata di lavoro piena, il pranzo in un luogo diverso offrirà un momento di relax e una gradita interruzione della discussione formale

� anche le pause per il tè/caffè sono fondamentali e offrono l’occasione per alzarsi dal tavolo della riunione.

Trasporti � è consigliabile cercare di ridurre al minimo l’utilizzo dei mezzi pubblici, per evitare

perdite di tempo negli spostamenti � occorre fornire in anticipo indicazioni precise su come raggiungere l’hotel e il

luogo dell’incontro � è utile fornire cartine con i luoghi principali e, nel caso di grandi città, uno schema

del sistema di trasporto pubblico � se possibile, il partner ospitante dovrebbe incontrare il gruppo all’hotel e

accompagnarlo al primo incontro.

Risorse e documentazione Segue una lista di controllo delle risorse richieste per l’organizzazione efficiente di un incontro: Prima dell’incontro ordine del giorno

coordinate dettagliate per tutti i partecipanti cartine istruzioni sugli aspetti pratici

Durante l’incontro ausilii visivi: fogli mobili, lavagna luminosa

dizionari accesso a un fotocopiatore accesso a computer e stampante riepilogo di ciascuna giornata liste di controllo/piani d’azione acqua minerale

Dopo l’incontro appunti sull’incontro

piano d’azione concordato

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1. Il ruolo della valutazione in un progetto europeo di cooperazione Valutazione: cosa significa? Per la maggior parte dei coordinatori il processo di valutazione di un progetto europeo di cooperazione comincia con la formulazione della domanda di sostegno finanziario e la sua presentazione alla Commissione europea. Idealmente, queste linee guida dovrebbero servire in quella fase della procedura o, se si è tenuta una visita preliminare, anche in una fase precedente. Tuttavia, per molti progetti l’effettiva attuazione di una strategia di valutazione comincia in occasione del primo incontro del gruppo, per cui queste linee guida sono state redatte in quest’ottica. Valutare l’impatto di un progetto non è semplice: è molto più agevole misurarne i risultati (pubblicazioni, corsi, siti web). Dal lavoro già svolto sulla valutazione di progetti decentrati emerge che il metodo di valutazione più produttivo è quello che coinvolge tutti i partner del progetto, comincia con il varo del progetto e si basa sul dibattito e sull’accordo all’interno del partenariato. Innanzitutto l’attività di valutazione non dev’essere relegata alle fasi finali del progetto, senza prendere in considerazione obiettivi e risultati già realizzati nelle fasi precedenti. E’ probabile che procedendo in questo modo si ometta di proporre, o addirittura di notare modifiche auspicabili, perdendo delle opportunità e pregiudicando la qualità del progetto. Nel contesto di un progetto europeo, l’attività di valutazione è un processo che:

• sostiene il progetto e consente di verificare la realizzazione degli obiettivi;

• consente di migliorare i risultati sulla base di giudizi in merito al valore e alla qualità del progetto;

• semplifica l’attività decisionale e contribuisce a cambiamenti sostanziali nel progetto, ove si rivelassero necessari.

Perché è importante la valutazione del progetto? La prima risposta a questa domanda (fornita occasionalmente dai coordinatori) è che si tratta di un requisito imposto dall’organizzazione finanziatrice, in questo caso la Commissione europea. Ma è un punto di vista miope. La valutazione costruttiva è uno strumento fondamentale per migliorare le buone prassi e le prestazioni di qualsiasi progetto. In effetti, la maggior parte, se non tutti i programmi di finanziamento interni ed esterni all’UE prevedono la formulazione di una strategia di valutazione. Il miglioramento è importante di per se stesso, dimostra la flessibilità del progetto e aiuta a convincere i partner che il processo di valutazione va a loro vantaggio, oltre ad essere un requisito imposto dai finanziatori. Inoltre, serve a evidenziare i benefici ricavati da terzi esterni al progetto e a contribuire ad innalzare il livello di futuri progetti centralizzati. Il processo di valutazione consigliato nel presente documento mira a:

• semplificare il processo di consultazione all’interno del partenariato;

• prevedere lo sviluppo del progetto e preparare il gruppo ai momenti critici nel corso del ciclo di vita del progetto;

• assistere il coordinatore nel quantificare i risultati e nel metterli in relazione con gli obiettivi del progetto;

• ridurre il carico di lavoro per la formulazione delle relazioni intermedie e conclusive.

Le fasi del processo di valutazione Il seguente piano di valutazione si basa sul concetto di autovalutazione. Tuttavia, poiché in molti progetti centralizzati viene nominato un perito esterno, o “consulente critico”, vengono fornite indicazioni extra per l’inserimento di questa figura nella strategia generale di valutazione. Il processo di valutazione si articola in una serie di fasi, che talvolta si sovrappongono, come le altre attività del progetto.

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1. pianificazione della valutazione 2. raccolta e interpretazione dei dati 3. utilizzo dei dati per attuare cambiamenti 4. inserimento dei risultati della valutazione nella relazione conclusiva Valutazione incrociata con un altro progetto Si tratta di una proposta pratica nel caso di due o più progetti che si occupano di temi analoghi o si rivolgono ad un pubblico simile. Ciascuno dei due progetti dedica all’altro una parte del tempo riservato alla valutazione. Si possono realizzare risparmi considerevoli nella fase di pianificazione, poiché entrambi i progetti possono avvalersi della stessa documentazione. La valutazione incrociata presenta anche altri vantaggi, poiché il collegamento che si crea tra i due progetti rende inevitabile un certo scambio di idee e di tecniche. Nel quadro di Socrates esiste anche la possibilità di un ulteriore sviluppo congiunto dei due progetti all’interno di una rete.

2. Pianificazione della valutazione Come si comincia? La valutazione risulta più utile ed efficace se viene introdotta all’inizio di un progetto, all’incontro iniziale con i partner o ancora meglio nel corso della visita preliminare, quando il progetto è ancora in fase di preparazione. I coordinatori del progetto possono ricevere reazioni diverse dai rispettivi partner di fronte a questa idea. Può darsi che la “cultura della valutazione” non sia adeguata allo stile operativo di tutti gli interessati e può essere necessario ricorrere a qualche argomento valido per promuovere la consapevolezza del processo di valutazione. Ad esempio, la possibilità che dei colleghi desiderino adottare alcune di queste strategie per scopi diversi dal progetto o in altri progetti. Questo argomento dovrebbe essere apprezzato: un istituto che comprende l’importanza della valutazione alza il livello qualitativo dell’intero partenariato. Considerazioni di bilancio L’attività di valutazione dev’essere inserita nel bilancio, così come nelle metodologie del progetto. E’ quindi importante tener conto dell’impegno di tempo per il coordinatore del progetto e per i partner. Possono presentarsi anche delle implicazioni finanziarie, se occorre nominare un perito esterno che deve partecipare agli incontri o ad altre iniziative, come i corsi. Accordo sulla strategia di valutazione del progetto La formulazione di un modello di valutazione per i progetti centralizzati è un compito impegnativo, a causa dell’ampia gamma di tematiche, destinatari e istituti partecipanti. In ogni caso, tutti i progetti dovrebbero esercitare un impatto a una serie di LIVELLI, con riferimento ai quali i partner del progetto dovrebbero selezionare un elenco di STRUMENTI utili per misurare e evidenziare i progressi e i risultati realizzati nelle diverse fasi del progetto. Idealmente, i livelli di valutazione dovrebbero essere trasmessi a tutti i partner prima di ogni incontro. Spetta ai partner (e al coordinatore) decidere in via provvisoria quali di questi livelli saranno importanti nel progetto. In questa fase si possono coinvolgere diverse persone. I partner e il coordinatore dovrebbero consultarsi ampiamente con i colleghi che in ultima analisi si occuperanno dell’attuazione quotidiana del progetto, oltre che con i dirigenti istituzionali o competenti, da considerare in questa fase anche se il loro coinvolgimento nell’effettiva attuazione del progetto sarà limitato. E’ ovvio che fermandosi ai livelli ci si limita a verificare se è stato realizzato un obiettivo. E’ con l’uso degli strumenti che si effettua una misurazione reale dei risultati del progetto e si evidenzia il potenziale di cambiamento e miglioramento. Il primo incontro relativo al progetto La strategia di valutazione dovrebbe essere un punto all’ordine del giorno. Nel corso dell’incontro è importante che ciascun partner abbia l’opportunità di motivare la sua scelta dei livelli di valutazione. In seguito è necessario accordarsi in merito ai livelli da adottare per il progetto. Questo processo può richiedere una quantità notevole di tempo. In certi casi, alcuni aspetti del progetto possono essere valutati solo dal coordinatore o da alcuni partner. Quindi, benché sia auspicabile che il partenariato concordi sulla maggior parte dei livelli, alcuni di essi saranno specifici per alcuni partner.

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Lo schema che segue può essere utilizzato per istituire un quadro di riferimento per la valutazione, rispondendo a queste domande:

� qual è l’impatto di un progetto centralizzato? � esistono indicatori di questo impatto? � si notano cambiamenti o miglioramenti in qualcuno dei seguenti livelli di

attuazione del progetto?

Indicatori degli effetti sui destinatari del progetto E’ possibile valutare gli effetti del progetto su alcuni gruppi destinatari facilmente individuabili. Il partenariato può aggiungere altri livelli a quelli indicati, a seconda della natura del progetto:

Scuole e istituti superiori

Insegnanti:

• competenze nella materia

• competenze nella lingua straniera

• competenze nelle TIC

• uso di nuovi metodi di insegnamento

• cambiamenti nella motivazione

• competenze nella gestione di progetti

• consapevolezza della cittadinanza europea

Direzione scolastica:

• competenze generali di gestione

• gestione di questioni specifiche

Personale di supporto Allievi:

• competenze nella materia: conoscenza, valori e atteggiamenti

• competenze metodologiche

• motivazione

• competenze sociali

• competenze nelle TIC

• competenze nella lingua straniera

• consapevolezza della cittadinanza europea

• consapevolezza di altre questioni: pari opportunità, diritti umani

Altri istituti d’istruzione:

Inoltre:

• Competenze, conoscenze e atteggiamenti relativi all’istruzione professionale o specialistica

• Competenze, conoscenze e atteggiamenti relativi al collocamento nel mondo del lavoro o altre interazioni con le imprese

Associazioni locali e volontarie

I partner del progetto devono inserire i rispettivi livelli in relazione alla tipologia e alle funzioni dell’associazione

Organizzazioni non governative

I partner del progetto devono inserire i rispettivi livelli in relazione alla tipologia e alle funzioni dell’ONG

Altro

I partner del progetto devono inserire i rispettivi livelli in relazione alla tipologia e alle funzioni dell’organizzazione

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Indicatori degli effetti sulla struttura del progetto Quali aspetti della struttura del progetto rientreranno nella strategia di valutazione?

Adeguatezza e chiarezza degli obiettivi

• Gli obiettivi iniziali sono concordati dal partenariato

• Le modifiche agli obiettivi sono concordate da tutti i partner del progetto

• Eventuali obiettivi aggiuntivi sono concordati da tutti i partner del progetto

Risultati del progetto quali corsi, siti web, pubblicazioni

I risultati dovrebbero essere oggetto di una valutazione specifica, mirata al gruppo destinatario appropriato

Rispetto della tabella di marcia

• Il progetto aderisce a una tabella di marcia concordata

• Le modifiche alla tabella di marcia sono discusse e concordate da tutti i partner

Qualità del progetto in termini di impatto a livello locale/regionale/nazionale ed europeo

Il progetto esercita un impatto a diversi livelli, a seconda della materia e della fase di sviluppo del progetto

Innovazione e varietà di impostazioni nel partenariato (sul piano individuale e collettivo)

Esempio:

• I partner adottano svariate impostazioni

• I partner utilizzano metodologie innovative

• I partner utilizzano tecnologie nuove e poco conosciute

• I partner si scambiano competenze e le applicano

Indicatori degli effetti sulla gestione del progetto Quali aspetti della gestione del progetto dovrebbero rientrare nella strategia di valutazione? Qualità della gestione del progetto

• Chiarezza del coordinamento

• Frequenza ed efficacia della comunicazione all’interno del partenariato

• Qualità della leadership del progetto

• Impegno del coordinatore nei confronti del progetto

• Qualità dei rapporti con i partner

• Trattamento equo di tutti i partner

• Qualità della gestione dell’attività di monitoraggio e valutazione da parte del coordinatore

Amministrazione del progetto

• I partner sono informati in merito alla struttura amministrativa del progetto e vengono presentati al personale amministrativo

• Gli incontri si svolgono alle date e nelle sedi concordate

• Gli incontri seguono un ordine del giorno concordato e diffuso in anticipo

• Tutti i partner hanno l’opportunità di contribuire all’incontro

• I verbali vengono redatti e diffusi subito dopo l’incontro

• I partner sono coinvolti nella preparazione delle relazioni conclusive e intermedie

Gestione finanziaria del progetto

• I partner possiedono una copia dell’ultimo bilancio del progetto

• I partner sono informati sulle implicazioni finanziarie del progetto

• Ai partner viene richiesto di fornire i rispettivi rendiconti finanziari entro un termine ragionevole prima della presentazione delle relazioni intermedie e conclusive

Indicatori della validità del partenariato transnazionale

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E’ possibile valutare anche la qualità dello stesso partenariato. Quali aspetti dovrebbero rientrare nella strategia di valutazione?

Impegno di ciascun partner nei confronti del progetto

• Ogni partner dedica tempo e risorse in linea con il piano di lavoro concordato

• Ogni partner partecipa a incontri, corsi e altre iniziative

• Ogni partner partecipa al programma di diffusione concordato

• Ogni partner risponde puntualmente alle richieste di documenti finanziari o altro materiale amministrativo

• Ogni partner si dimostra disponibile a risolvere i problemi

• Ogni partner cerca delle opportunità per promuovere il progetto

Accordo tra i partner

E’ evidente che i ruoli e le responsabilità vengono condivisi da ciascun membro del partenariato

Comunicazione efficace tra i partner

• La comunicazione è efficace e tiene conto di eventuali disparità nella disponibilità di strumenti informatici all’interno del partenariato

• La comunicazione tiene conto delle competenze linguistiche dei partner

• La comunicazione non favorisce dei partner, né li esclude da importanti informazioni sul progetto

Sviluppo della fiducia e di atteggiamenti positivi

I partner sviluppano un senso di appartenenza al progetto

3. Raccolta e interpretazione dei dati E’ importante che nella pianificazione del progetto si preveda anche la procedura per la raccolta dei dati sugli indicatori e che tutti i partner si rendano conto delle proprie responsabilità in questo campo. I dati si possono raccogliere prima del varo del progetto: in questo caso, si costituisce una base di riferimento particolarmente utile se il tema del progetto riguarda il miglioramento di una particolare questione o area problematica. In alcuni progetti è fin troppo facile confondere la documentazione con i dati per la valutazione. La documentazione è una registrazione di quello che è avvenuto nel corso del progetto, e può comprendere verbali di riunioni, ordini del giorno, contratti, programmi di corsi di formazione, ecc., ma non costituisce necessariamente un’indicazione per la valutazione, a meno che non sia d’aiuto per formarsi un giudizio in merito alla realizzazione di finalità e obiettivi. Indicatori quantitativi e qualitativi I dati quantitativi sono relativamente facili da raccogliere e analizzare. Possono comprendere, ad esempio, il numero di insegnanti che partecipano a un’iniziativa di formazione, il numero di accessi a un sito web, o il numero di tagliandi di risposta rinviati da opuscoli distribuiti nel corso di un progetto. I dati qualitativi sono meno facili da raccogliere e analizzare, poiché tendono a riguardare opinioni e idee piuttosto che fatti concreti. E’ essenziale che i metodi di raccolta per questo tipo di indicatori non comportino discriminazioni e, se del caso, riuniscano materiale proveniente da persone con punti di vista diversi. La maggior parte dei progetti si organizzano per raccogliere osservazioni da “utenti” o “visitatori” del progetto, che possono comprendere insegnanti che scelgono di utilizzare in classe un prodotto realizzato dal progetto o di partecipare a una particolare iniziativa di formazione. Questi casi vengono analizzati nelle appendici citate più avanti nel presente documento. In ogni caso, anche i partner del progetto devono effettuare un’autovalutazione. Per questo gruppo relativamente piccolo si possono utilizzare diversi strumenti:

• assegnazione di un punteggio per particolari obiettivi;

• colloqui individuali;

• discussioni in piccoli gruppi;

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• inserimento all’ordine del giorno di un incontro. Il processo può essere inibito da una serie di fattori e i coordinatori devono essere particolarmente sensibili e ricettivi se scelgono di inserire una discussione aperta nell’ordine del giorno di un incontro. Può trattarsi di un vero e proprio banco di prova per l’integrità del partenariato, soprattutto se i partner covano delle lamentele, magari sul rispettivo carico di lavoro (troppo elevato) o sulla rispettiva quota di bilancio (troppo limitata). In uno scenario alternativo, una sessione formale di valutazione può svolgersi nel silenzio totale, poiché per gentilezza verso l’ospite nessuno osa fare un’osservazione negativa. Per evitare entrambe le situazioni, il coordinatore del progetto deve presentare il processo di valutazione come un’attività costruttiva e creativa e non come un’opportunità per criticare gli altri. Nell’Appendice vengono presentati tre strumenti di valutazione come modelli per assistere i coordinatori nella raccolta di osservazioni da visitatori o utenti del progetto. Valutazione di un corso Comenius. Questo modello di valutazione è stato utilizzato per il corso Comenius 3.2 ‘L’uso del mare in progetti scolastici multinazionali’ nel giugno 2000 e combina l’assegnazione di punteggi con commenti personali. A volte le risposte sono superficiali, ma la maggioranza dei partecipanti, non sempre di madrelingua, ha espresso numerosi commenti. E’ importante lasciare sempre uno spazio per “altri commenti”: può riservare delle sorprese! Valutazione di un prodotto realizzato dal progetto Si tratta di una valutazione specifica per un prodotto di educazione ambientale. E’ possibile adattare uno strumento valutativo esistente in base alla materia o all’argomento del progetto. Valutazione di un evento Questo strumento è presentato come guida all’autovalutazione del partenariato con riferimento a un evento o a un corso.

4. Utilizzo degli indicatori per introdurre cambiamenti Gli indicatori raccolti dal gruppo di lavoro del progetto possono semplicemente essere inoltrati al coordinatore per l’inserimento nella relazione conclusiva. Tuttavia, nello spirito dell’autovalutazione, è meglio che i dati siano analizzati dal gruppo nel corso di una riunione, in assenza della quale sarebbe difficile passare alla fase successiva del processo. I dati quantitativi dovranno essere interpretati prima della riunione. E’ importante non sottovalutare il tempo che potrebbe richiedere questa operazione. Inoltre, è utile ricordare che l’interpretazione di dati per alcune persone è una professione a tempo pieno. Si potrebbe risparmiare molto tempo ingaggiando degli esperti esterni per questa parte del lavoro. I dati qualitativi non sono facili da interpretare, soprattutto quando si tratta di opinioni, anche se basate su una visione informata del progetto. Può essere utile fare riferimento ai livelli di valutazione stabiliti dal gruppo per selezionare le opinioni particolarmente pertinenti per il progetto. La maggior parte dei questionari comprenderanno un piccolo numero di commenti molto positivi o molto negativi, ai quali non bisogna dedicare troppa attenzione. Piuttosto, vale la pena di concentrarsi sulle indicazioni di un reale cambiamento, progresso o sviluppo, e in particolare individuare i risultati inattesi del progetto. Gestione di una riunione di analisi Alla riunione di analisi dovrebbero partecipare tutti i partner. Lo scopo è quello di aggiornare i partner sul processo di valutazione, di mettere in comune le osservazioni raccolte ed eventualmente di apportare modifiche al piano di lavoro del progetto. Si

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può trattare di cambiamenti nell’organizzazione quotidiana o, all’estremo opposto, nelle finalità e negli obiettivi fondamentali. Esempio: Uno degli obiettivi di un progetto centralizzato era l’organizzazione di un seminario di contatto alla fine del primo anno. Nella riunione che ha fatto seguito all’iniziativa, i membri del gruppo hanno analizzato i moduli di valutazione e hanno fornito anche i loro commenti. Il gruppo ha utilizzato tutti questi dati per introdurre cambiamenti sostanziali nella sessione prevista per l’anno successivo.

5. Inserimento dei dati della valutazione nella relazione conclusiva La relazione conclusiva e quelle intermedie di un progetto centralizzato dovrebbero contenere una sezione sull’efficacia della strategia di valutazione. Se si intendono apportare modifiche rilevanti agli obiettivi e al piano di lavoro in conseguenza della valutazione, sarà particolarmente importante per la Commissione europea comprenderne le motivazioni. La relazione dovrebbe contenere

• gli obiettivi selezionati per la valutazione

• i metodi di raccolta dei dati

• la sintesi dei dati e altre risposte

• i verbali della riunione di analisi

• le modifiche al progetto corredate, se del caso, di ulteriori giustificazioni

6. Nomina di un perito esterno per la valutazione

La nomina di un perito esterno può essere auspicabile in una serie di circostanze, che potrebbero riguardare la natura specialistica del progetto o la difficoltà di dedicare del tempo al processo di valutazione in un progetto complesso e di ampio respiro. Il ricorso ad un esperto esterno non elimina la necessità di effettuare valutazioni separate di particolari traguardi o iniziative, quali corsi, iniziative di diffusione o conferenze. La presenza di un perito esterno comporta diversi vantaggi per il progetto:

• si riservano tempo e denaro al processo di valutazione;

• è probabile che la valutazione risulti più oggettiva;

• il gruppo di lavoro del progetto entra in contatto con un esperto nella materia;

• il perito sarà in grado di parlare singolarmente ai partner e agli utenti del progetto. Tuttavia, i possibili svantaggi sono numerosi:

• il processo di valutazione farà aumentare i costi del progetto;

• i partner in certa misura perdono il controllo della procedura di valutazione;

• il processo sarà meno integrato nell’attuazione del progetto. Rapporti con periti esterni nominati dalla Commissione Occasionalmente, la Commissione europea può nominare un perito esterno per la valutazione di una serie di progetti. L’approccio adottato da questi esperti può variare, dall’invio di questionari alla conversazione telefonica sulla base di una serie di domande prestabilite. In entrambi i casi, di solito, viene coinvolto solo il coordinatore del progetto poiché i vincoli di tempo rendono difficoltoso il coinvolgimento dell’interno partenariato. Può darsi che i periti esterni richiedano una dimostrazione dei prodotti o desiderino accedere al sito web del progetto, anche se ancora in costruzione. Inoltre, possono chiedere i nominativi di utenti del progetto, ad esempio insegnanti che abbiano utilizzato prodotti specifici, o comunque beneficiato del progetto. I questionari possono essere di natura abbastanza generale, poiché sono redatti per un’intera gamma di progetti. E’ importante cercare di inserire il maggior numero di informazioni possibile e tenere presente che i consulenti, in quanto tali, probabilmente non avranno

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la conoscenza approfondita della materia del progetto che sarebbe auspicabile in un perito esterno nominato dal gruppo. Idealmente il coordinatore del progetto dovrebbe cercare di coinvolgere i partner in questa valutazione ad esempio, se i tempi lo permettono, dedicando parte di un incontro del gruppo all’analisi delle domande.

7. Strategie efficaci di marketing e diffusione Il progetto sta avendo l’impatto che si merita? L’innovazione e la qualità in termini di processi, di prodotti o di entrambi possono promuovere un miglioramento generale nel campo specialistico di un progetto, ma solo se i suoi risultati vengono diffusi con efficacia dai partner. I termini chiave per questa componente del progetto sono i seguenti:

• Diffusione

• Marketing • Commercializzazione

Diffusione Si tratta di un termine fuorviante, poiché si riferisce a una serie di attività collegate ma distinte, e può riguardare i prodotti realizzati o i processi applicati nell’ambito del progetto. Poiché la diffusione di prodotti è un’attività più tangibile, l’attenzione di molti partenariati tende a concentrarsi in questa direzione. I prodotti possono comprendere manuali di formazione, programmi per corsi di formazione, software, siti web o i risultati dell’analisi di dati. I processi possono coprire tutte le esperienze acquisite in un progetto. La diffusione dei processi è importante, qualunque sia il risultato del progetto. E’ importante che le lezioni apprese siano trasmesse ad altri, in particolare quando alcuni aspetti del progetto sono considerati innovativi. L’orientamento e l’impostazione dell’attività di diffusione variano anche a seconda degli interessi delle persone coinvolte, delle diverse tipologie organizzative all’interno di un partenariato e della rispettiva motivazione per lo sviluppo del progetto. Ad esempio, le PMI in un mercato competitivo imposteranno l’attività di diffusione in modo molto diverso da organizzazioni senza scopo di lucro o istituti d’istruzione. I progetti dovrebbero formulare un piano di diffusione dei risultati in una fase precoce. Il piano deve chiarire quale partner è competente per quale compito e spiegare esattamente che cosa comporta ogni incarico. L’attività di diffusione nel corso del progetto tende ad assicurarsi che l’iniziativa risponda alle esigenze e alle richieste del gruppo destinatario. Alla fine del progetto l’attività si sposta su potenziali opportunità di marketing. I modi per diffondere informazioni sui progetti sono tanti quanti i progetti stessi, ma la maggior parte dei partenariati prende in considerazione i seguenti strumenti:

• stampa, in particolare pubblicazioni specialistiche interessate all’argomento del progetto

• notiziari e newsgroup

• opuscoli e brochure

• Internet – attraverso il sito web del progetto e ricercando attivamente collegamenti a siti associati

• mostre e esposizioni

• conferenze e seminari

Marketing La commercializzazione dei prodotti realizzati non è l’unico motivo per prendere in considerazione il mercato. Tutti i progetti dovrebbero coinvolgere gruppi idonei di destinatari nella fase di attuazione. Questa attività di marketing contribuisce a preparare il terreno per l’accettazione di nuovi prodotti e consente di condividere quanto appreso in fatto di gestione efficace del progetto. Alcune domande utili per i partner di un progetto sono le seguenti:

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Che cosa abbiamo da proporre al mercato? Prodotti, risultati, processi Qual è il nostro target e perché? La nostra organizzazione. Sensibilizzarla in merito a attività, risultati e vantaggi. Più i decisori e i colleghi nella nostra organizzazione si sentono partecipi di quello che stiamo facendo, più è probabile che sostengano il progetto in momenti difficili. Organismi nazionali e internazionali pertinenti. Queste organizzazioni dovrebbero essere coinvolte fin dall’inizio: possono fornire consigli e indicazioni di valore inestimabile. Gli utenti finali. Gli utenti finali dovrebbero essere coinvolti nella progettazione e nella realizzazione di materiali didattici e nella convalida dei relativi contenuti. In questo modo i potenziali beneficiari vengono a conoscenza di un prodotto che potrebbe essere utile in futuro. Ciascun membro del partenariato dovrebbe seguire questa procedura, mentre le organizzazioni pertinenti di portata europea dovrebbero essere contattate innanzitutto dal coordinatore.

Commercializzazione Questo processo può andare dal trasferimento dei risultati del progetto a un terzo sulla base di un recupero parziale dei costi, fino al completamento e alla vendita di un prodotto realizzato a fini di lucro dal partenariato. La commercializzazione di prodotti realizzati in comune non è sempre semplice. Partenariati e rapporti costruiti nel corso del progetto possono disintegrarsi rapidamente quando si arriva a discutere della distribuzione dei potenziali utili. In tutti i progetti, che siano o meno intesi alla commercializzazione, i partner devono accordarsi sulla proprietà dei relativi risultati. Questi accordi dovrebbero riconoscere i diritti di tutti i partner e riguardare l’accesso ai prodotti e l’ottimizzazione dell’attività di diffusione. Nello svolgimento della discussione è importante anche pianificare la vita futura del prodotto, una volta esaurito il finanziamento per il progetto. In che modo sarà finanziato il necessario aggiornamento? Se il prodotto richiede qualche intervento di assistenza al cliente, in che modo sarà fornito il servizio? E’ importante ricordare che qualsiasi attività di commercializzazione è soggetta alla preventiva autorizzazione della Commissione europea, e che eventuali introiti realizzati nel corso del progetto dovranno essere dichiarati nella relazione finanziaria. L’attività di commercializzazione può richiedere la preparazione di un business plan. Poiché questo compito può andare al di là delle risorse o delle competenze del partenariato, potrebbe sorgere la necessità di affidarlo all’esterno. Ad esempio, sarà importante stabilire il prezzo con attenzione, valutando come potrebbe essere accolto nei paesi dove si intende commercializzare il prodotto.

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1.L’importanza degli aspetti contrattuali e finanziari in un progetto

“In ogni incontro discutiamo di questioni finanziarie, che effettivamente assorbono quasi metà del tempo a disposizione. E tuttavia i partner chiedono regolarmente chiarimenti o maggiori informazioni su spese ammissibili, pagamenti, rendiconti, ecc. Spesso penso che questi argomenti ci prendono troppo tempo”. (Coordinatore di un progetto Comenius)

Un progetto Socrates di solito comporta una notevole competenza nella materia trattata. Quando un coordinatore nella fase iniziale di pianificazione cerca dei partner che collaborino al progetto, uno dei criteri di selezione fondamentali è la conoscenza della materia. E’ ovvio che l’interesse intellettuale per il progetto riguarda prevalentemente i suoi contenuti. Tuttavia, l’esperienza dimostra che la gestione finanziaria e amministrativa merita la stessa attenzione dell’area tematica del progetto. Se un coordinatore ha un’esperienza limitata nella gestione di progetti transnazionali, o se non è particolarmente interessato agli aspetti amministrativi del progetto, è consigliabile che si avvalga dell’assistenza di un funzionario finanziario all’interno dell’istituto coordinatore. D’altro canto, è importante anche tenere presente che la collaborazione in un contesto europeo offre nuove opportunità di apprendimento ai partecipanti, in particolare per quanto riguarda le questioni finanziarie e gestionali, che probabilmente non rientrano nella loro normale attività professionale.

2. Relazioni contrattuali Il diagramma che segue illustra il quadro di accordi contrattuali che si originano attorno a un progetto. Diversamente da altri programmi europei, solo il rapporto contrattuale di base tra la Commissione europea e il contraente è formalizzato e descritto in dettaglio nel Manuale amministrativo e finanziario della Commissione. Tutti gli altri accordi devono essere definiti dal partenariato.

Commissione europea

Contratto

Accordo di cofinanzia

mento

Partner uno

Partner due

Partner tre

Partner quattro

Accordo di Accordo di Accordo di Accordo di sponsorizzazionesponsorizzazionesponsorizzazionesponsorizzazione

Sponsor privato

Accordo con i Accordo con i Accordo con i Accordo con i partnerpartnerpartnerpartner

Accordo con i Accordo con i Accordo con i Accordo con i partner partner partner partner



Consulente Sub appalto

Istituto coordinatore (contraente)

Accordo sui diritti d’autore

OrganismoOrganismoOrganismoOrganismo pubblico pubblico pubblico pubblico

cofinanziatore cofinanziatore cofinanziatore cofinanziatore

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3. Disposizioni del contratto con la Commissione europea Il punto di partenza del lavoro sul progetto è il ricevimento da parte del coordinatore di una lettera della Commissione con il contratto

* e i relativi sei allegati, in particolare il

Manuale amministrativo e finanziario. Gli elementi chiave del contratto tra la Commissione europea e l’istituto coordinatore sono i seguenti: Disposizioni finanziarie:

• importo massimo della sovvenzione concessa al progetto nel suo insieme

• totale dei costi approvati per il progetto La Commissione ha adottato un’impostazione più trasparente con l’introduzione, nel 2001, di una dotazione di bilancio approvata, poiché le precedenti generazioni di beneficiari talvolta apprendevano soltanto dopo la stesura della relazione conclusiva che una parte del bilancio contenuto nella domanda di sostegno finanziario non era stata accettata. In questi casi, ovviamente, il denaro era già stato speso.

Periodo contrattuale Le spese sostenute nel quadro di un progetto si possono considerare ammissibili solo se si riferiscono ad attività che si svolgono nel periodo coperto dal contratto.

Obblighi del beneficiario A parte gli obblighi stabiliti nella sezione Condizioni generali del contratto, le previsioni contenute nella domanda in merito a prodotti, attività principali e piano di lavoro costituiscono parte integrante del contratto, s’intendono vincolanti e si possono modificare esclusivamente previa approvazione della Commissione europea. Clausole contrattuali speciali Eventuali clausole contrattuali speciali concernenti il progetto sono della massima importanza e sono indicate nella prima pagina del contratto.

Compiti del coordinatore dopo il ricevimento del contratto Nelle iniziative SOCRATES centralizzate, il contratto viene stipulato tra la Commissione europea e l’istituto coordinatore. E’ importante sottolineare che anche se l’unico contraente è il responsabile dell’istituto coordinatore, il contratto copre tutte le attività del progetto, ivi comprese quelle degli altri partner. Poiché il beneficiario è l’unica entità legalmente responsabile nei confronti della Commissione, il coordinatore dovrebbe leggere con estrema attenzione i termini e le condizioni del contratto. Se qualche punto gli risulta poco comprensibile, il coordinatore dovrebbe rivolgersi immediatamente all’Ufficio di assistenza tecnica per ottenere dei chiarimenti prima di diffondere qualsiasi informazione all’interno del partenariato. In caso contrario, il progetto potrebbe basarsi su presupposti sbagliati fin dall’inizio, con conseguenze finanziarie fatali alla fine del lavoro.

Un compito importante del coordinatore è quello di informare gli altri partner in merito agli obblighi contrattuali, in modo tale che tutti siano pienamente consapevoli del quadro giuridico del progetto. Questo aspetto dovrebbe essere uno dei punti principali all’ordine del giorno dell’incontro iniziale. L’esperienza dimostra che le questioni finanziarie e gestionali dovranno essere affrontate regolarmente anche negli incontri successivi. D’altro canto, il tempo investito per gli aspetti contrattuali all’inizio del periodo contrattuale compensa ampiamente il tempo che si perderebbe alla fine nel tentativo di risolvere i problemi. E’ consigliabile riservare tempo sufficiente per questi aspetti nei primi incontri e assicurarsi che anche i partner abbiano l’opportunità di informare il coordinatore in merito ai problemi presenti nei rispettivi istituti.

* Nel presente documento il termine contratto si riferisce all’Accordo finanziario tra la Commissione europea

e il beneficiario di una sovvenzione SOCRATES.

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Modifiche al contratto Nel corso del periodo del finanziamento, molti progetti si trovano nella situazione di dover sottoporre in forma scritta all’approvazione della Commissione una modifica al contratto. Una delle cause più comuni dell’inserimento di una modifica all’inizio del periodo contrattuale è la differenza tra il livello della sovvenzione concessa dalla Commissione e l’importo richiesto nella domanda. A questo punto, il coordinatore del progetto e i partner devono chiedersi se sono in grado di svolgere tutte le attività pianificate con una dotazione finanziaria inferiore. In linea di principio, le possibilità sono due: 1. il progetto svolge le stesse attività con una sovvenzione inferiore al previsto. Per

ricevere l’importo massimo dalla Commissione, il bilancio dev’essere integrato da cofinanziamenti aggiuntivi.

2. Il partenariato decide di ridurre le attività previste nella domanda, adeguando di conseguenza piano di lavoro e bilancio preventivo. In questo caso il coordinatore deve richiedere alla Commissione una modifica della domanda originale.

Poiché le modifiche al bilancio e al piano di lavoro riguardano tutti i partner, queste decisioni devono essere prese di comune accordo in occasione del primo incontro relativo al progetto. E’ importante assicurarsi che tutti i partner siano ben consapevoli delle implicazioni delle modifiche per le rispettive organizzazioni, i rispettivi compiti all’interno del progetto e i rispettivi contributi finanziari. Oltre alla riduzione della sovvenzione, si possono presentare altre situazioni che richiedono una modifica al contratto. Le modifiche si possono richiedere in qualsiasi momento nel corso del progetto, purché sia almeno 60 giorni prima della scadenza del periodo di ammissibilità. Di norma, rientrano nelle seguenti categorie:

• Cambio dell’organizzazione beneficiaria

• Cambio del coordinatore

• Variazione delle coordinate bancarie

• Cambiamenti nel partenariato: ritiro, aggiunta o sostituzione di partner*

• Modifiche al piano finanziario (trasferimenti di fondi tra le principali voci di bilancio. Si noti che i trasferimenti tra costo del personale e costi diretti in linea di principio non sono possibili; per ulteriori informazioni cfr. il Manuale amministrativo e finanziario)

• Cambiamenti nel piano operativo

• Proroga del periodo contrattuale (quando il progetto necessita di più tempo per portare a termine le sue attività, quali i prodotti. Questa richiesta di norma viene approvata dalla Commissione solo nell’ultimo anno del progetto).

L’approvazione delle richieste di modifica non è automatica e devono essere utilizzati i moduli ufficiali di modifica al contratto. In ogni caso, il coordinatore riceve una risposta ufficiale dalla Commissione, talvolta in tempi piuttosto lunghi. Detto questo, nella maggior parte dei casi le richieste finora sono state gestite in modo piuttosto pragmatico. I funzionari della Commissione sembrano consapevoli del fatto che in un’iniziativa transnazionale della durata di due o tre anni a volte è necessario modificare il piano originale. A giudicare dall’esperienza, è probabile che le modifiche vengano accettate, purché non pregiudichino la portata e la qualità dei risultati. Spetta al coordinatore presentare argomenti convincenti. Informazioni dettagliate in merito alle modifiche al contratto e ad altre questioni finanziarie e contrattuali sono disponibili nel Manuale amministrativo e finanziario e sul sito web dell’Ufficio di assistenza tecnica SOCRATES, LEONARDO & GIOVENTU’: http://www.socrates-youth.be.

* In caso di ritiro di partner, il progetto dovrebbe assicurarsi che il partenariato rimanga ammissibile in

termini di numero di paesi e di istituti coinvolti.

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E’ particolarmente utile la sezione delle FAQ - Frequently Asked Questions (domande più frequenti) che fornisce consigli concernenti situazioni particolari, quali il ritiro di un partner, l’ingresso di un nuovo partner, la proroga del periodo contrattuale, ecc. Un’altra sezione importante del sito web è Your e-project, accessibile con una parola d’ordine individuale e contenente informazioni sull’attuale situazione contrattuale di un progetto, ad esempio se una richiesta di modifica è arrivata, è in corso d’esame o è già oggetto di una decisione. Variazioni non contrattuali Il coordinatore è tenuto a informare la Commissione in merito a variazioni non contrattuali nel progetto, utilizzando l’apposito modulo contenuto nel fascicolo dei documenti contrattuali. Nella maggior parte dei casi, le variazioni non contrattuali sono le seguenti:

• variazione delle coordinate (telefono, fax, e-mail, ecc.) dell’organizzazione coordinatrice

• cambio di denominazione dell’organizzazione beneficiaria (quando l’organizzazione in quanto tale resta invariata)

• cambiamento della persona firmataria del contratto (definita legale rappresentante

del beneficiario)∗ Il coordinatore riceve una lettera di conferma dopo che sono state aggiornate le informazioni nella base dati della Commissione. Le modifiche contrattuali e le variazioni vengono gestite in primo luogo dall’Ufficio di assistenza tecnica, mentre le decisioni ufficiali vengono prese dalla Commissione.

4. Accordi con organismi nazionali e sponsor Oltre alla sovvenzione SOCRATES, i progetti europei di cooperazione possono ricevere finanziamenti aggiuntivi da fonti nazionali come organizzazioni governative, fondazioni e sponsor privati. I coordinatori dovrebbero sapere che la normativa nazionale può contrastare con le procedure europee, ad esempio per quanto concerne l’ammissibilità di una spesa. In generale, gli organismi finanziatori dispongono di propri contratti, contenenti informazioni almeno sull’entità della sovvenzione, sulle procedure di pagamento e sui sistemi di rendiconto. Se le fonti di cofinanziamento sono numerose, il progetto deve gestire diverse tipologie di contratti. 5. Accordi con i partner Benché il contratto vincoli solo l’istituto coordinatore e la Commissione, è necessario anche un accordo scritto tra coordinatore e partner del progetto, che comunque non è solo un obbligo formale, poiché svolge diverse funzioni importanti:

• garantisce un pari livello di informazioni nel partenariato

• crea una base solida per il lavoro comune, ripartendo rischi e responsabilità all’interno del partenariato

• è una sicurezza per i partner, che vedono sanciti i rispettivi obblighi e diritti

• riduce l’onere per il coordinatore, soprattutto sul piano del rischio finanziario

• conferisce al coordinatore il diritto di ricorrere alle vie legali se il partner non rispetta gli accordi presi

• conferisce anche al partner il diritto di ricorrere alle vie legali se il coordinatore non rispetta i suoi obblighi.

Ma un contratto con i partner offre veramente la possibilità di adire le vie legali? Nella maggior parte dei casi, sarebbe difficile per un coordinatore promuovere un’azione legale contro un partner per violazione del contratto.

∗ Suscettibile di cambiamento in futuro

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In realtà, un accordo scritto è più uno strumento psicologico che conferisce affidabilità ad un progetto piuttosto che uno strumento da far valere in giudizio.

Nel proporre un accordo scritto, il coordinatore dovrebbe tener conto di possibili pregiudizi nei confronti di documenti legali di questo tipo. Alcuni operatori del settore dell’istruzione potrebbero considerarlo un approccio freddo e tecnocratico, mentre chi proviene da paesi con forti tradizioni orali potrebbe scambiare il documento per un segnale di sfiducia personale. D’altro canto, la discussione e la soluzione di problemi di questo tipo può rappresentare un importante passo avanti nella costruzione di una base di lavoro. Nel definire le attività del progetto prima di presentare la domanda di sostegno finanziario, i partner si sono già accordati su diverse questioni, quali il ruolo e i compiti di ciascuno all’interno del progetto e il rispettivo contributo finanziario. Tutte le questioni importanti devono essere discusse nella preparazione dell’accordo con i partner.

L’accordo con i partner dovrebbe contenere i seguenti elementi:

• identità dell’organizzazione partner e della persona da contattare per il progetto

• durata del progetto

• principali obiettivi del progetto

• obblighi del coordinatore e dei rispettivi partner

• assegnazione di fondi

• scadenze e importi delle erogazioni

• dettagli bancari

• obblighi di rendiconto: registrazioni, sistema di rendiconto, scadenze

• risoluzione anticipata e danni per mancata esecuzione

• responsabilità

• modifica del contratto

• composizione delle controversie

• legge regolatrice (di solito le leggi del paese dell’istituto coordinatore) Gli allegati all’accordo con i partner possono comprendere quanto segue:

• il contratto con la Commissione, con tutti i relativi documenti, in particolare il Manuale

• la domanda di sostegno finanziario per il progetto

• il piano di lavoro con la tabella di marcia dettagliata e le scadenze per i contributi

• i moduli da utilizzare per le relazioni

• un accordo sui diritti d’autore (se del caso) L’accordo con i partner può essere stipulato bilateralmente tra il coordinatore e ogni partner. In alternativa, è possibile stipulare un contratto multilaterale che coinvolge tutti i partner. Esistono argomenti a favore dell‘accordo multilaterale, purché sia trasparente e dia lo stesso peso a questioni che riguardano tutti i partner. Questo tipo di accordo facilita i preparativi per il coordinatore, che deve presentare un unico testo. In alcuni casi tuttavia l‘accordo multilaterale può essere più difficile da applicare. Ad esempio, nel caso di una disputa tra un partner e il coordinatore, prendere una decisione in merito diventa più complicato, poiché tutti i partner devono accordarsi sull‘argomento in questione.

Diversamente da altri programmi, non esiste un modello standard SOCRATES di accordo con i partner. Ogni progetto deve formulare l’accordo più idoneo alle sue specifiche esigenze. Questa pubblicazione non propone un modello di accordo, ma nell’Appendice presenta cinque esempi molto diversi tra loro in termini di portata, dettagli e stile. Tutti sono stati utilizzati in progetti europei di cooperazione.

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6. Contratti di subappalto con persone fisiche o organismi non partner Il progetto può prevedere l’appalto di certe attività che richiedono competenze esterne al consorzio. Le attività interessate possono rientrare nei compiti del coordinatore o di uno dei partner. Tuttavia, è auspicabile che il coordinatore sia una delle due parti contraenti o almeno sia pienamente informato in merito al contenuto e alla portata di tali contratti. L’oggetto del contratto di subappalto riguarda un determinato contributo specifico, quale un’indagine, un’applicazione TIC o un lavoro di traduzione. Il coordinatore del progetto, tuttavia, deve assicurarsi che la parte principale del lavoro relativo al progetto sia svolta dal partenariato e che nessuna delle attività di base venga subappaltata. I subappaltatori in ogni caso devono conformarsi alle disposizioni del contratto esistenti tra il coordinatore e la Commissione, nonché agli accordi con i partner. La Commissione insiste su un contratto formale di subappalto, che contenga i seguenti elementi:

• oggetto del subappalto

• date di inizio e di scadenza del contratto

• importo da pagare

• descrizione dettagliata dei costi

• programma di lavoro o fasi

• procedure di pagamento (una o più rate, pagamento scaglionato, ecc.)

• penali in caso di inadempienza o di ritardo Se il contributo fornito da un subappaltatore copre parte di un compito che doveva essere svolto da un partner, questo può comportare delle modifiche al bilancio del progetto. Di solito, tutti i costi del subappaltatore sono a carico del progetto, mentre i partner cofinanziano i costi del progetto. Inoltre, i costi relativi al subappalto rientrano in una voce di bilancio specifica e non nelle categorie Costo del personale e Spese di viaggio, che riguardano solo le organizzazioni partner. Tuttavia, il costo di un consulente indipendente che lavora a tempo pieno o frequentemente per il progetto, di norma andrebbe registrato alla voce Costo del personale e non come Subappalto.

7. Accordi sui diritti d’autore

Il consorzio che lavora sul progetto è titolare di tutti i diritti sui prodotti realizzati. Ove sia previsto il loro utilizzo commerciale, è consigliabile un accordo sui diritti d’autore. La Commissione europea ha prodotto due documenti concernenti i diritti d’autore e altre questioni pertinenti, nel quadro del programma LEONARDO DA VINCI. I documenti sono “Diffusione e commercializzazione di prodotti di formazione” e “La proprietà intellettuale”. E’ possibile scaricarli dal sito web di LEONARDO: http://europa.eu.int/comm/education/leonardo_old.html )

8. Compiti relativi alla gestione finanziaria Una volta che il coordinatore del progetto ha ricevuto il contratto dalla Commissione, la gestione finanziaria diventa una componente importante del lavoro e prevede diversi compiti:

• pianificazione e revisione del budget del progetto

• ripartizione della sovvenzione tra i partner e organizzazione delle relative erogazioni

• istituzione di un sistema efficiente di rendiconto finanziario

• controllo dell’ammissibilità delle spese e della relativa concordanza con il piano di bilancio

• consegna a tutti i partner della documentazione necessaria

• relazioni alla Commissione

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I principali documenti concernenti la gestione finanziaria sono i seguenti:

• la domanda relativa al progetto, in particolare le informazioni di bilancio

• il contratto (Accordo finanziario), che indica il bilancio approvato e l’importo massimo della sovvenzione

• il Manuale finanziario e amministrativo

9. Pianificazione e revisione del bilancio

La pianificazione finanziaria del progetto comincia già nella fase della presentazione della domanda, quando viene prodotto il primo documento finanziario: le informazioni di bilancio dettagliate. Questo bilancio iniziale forma parte integrante del contratto e resta un documento finanziario fondamentale per tutta la durata del progetto. Tuttavia, nel contratto la Commissione potrebbe modificare il tetto di voci di bilancio cruciali. In molti casi, il bilancio totale approvato è inferiore a quello pianificato in origine, oppure la sovvenzione concessa è inferiore alla somma richiesta, per cui si rendono necessarie una nuova ripartizione dei costi e una modifica della distribuzione della sovvenzione. Tutti i partner dovrebbero essere coinvolti in questo processo, per assicurarsi che non diano per scontata la pianificazione finanziaria originale.

Il bilancio approvato dalla Commissione nel contratto consente una certa flessibilità in alcune parti, mentre in altre non è permesso apportare cambiamenti. Il Manuale amministrativo e finanziario fornisce informazioni dettagliate in materia, per cui ci limitiamo a fare qualche osservazione generale:

• un trasferimento di denaro tra le voci di bilancio Costo del personale, Costi diretti e Spese generali è possibile solo richiedendo il consenso formale della Commissione. Simili richieste sono accettate solo in casi molto eccezionali.

• D’altro canto il progetto può spendere più di quanto indicato nel bilancio approvato, ad esempio per Spese di viaggio, e meno per Hardware, purché queste anomalie nelle spese non provochino un cambiamento sostanziale negli obiettivi e nelle attività del progetto. E’ importante ricordare, tuttavia, che gli scostamenti dal bilancio approvato devono essere giustificati nel dettaglio nella relazione conclusiva e potrebbero essere respinti dalla Commissione

• E’ indispensabile che il coordinatore sia pienamente consapevole del fatto che l’importo massimo della sovvenzione viene erogato solo se tutte le spese in questione sono considerate ammissibili e se la sovvenzione non supera il 75% del totale dei costi ammissibili.

• In ogni caso, il contributo per i costi diretti non può superare la percentuale prevista inizialmente, come indicato nell’allegato al contratto.

10. Assegnazione ed erogazione della sovvenzione ai partner La Commissione trasferisce l’intero importo della sovvenzione, espresso in euro, sul conto dell’istituto coordinatore, che provvede a distribuirlo ai partner. La ripartizione del contributo tra i partner è già stata indicata nella sezione finanziaria della domanda. Ciononostante, molto spesso sorgono gravi equivoci in merito alla quota della sovvenzione spettante ai partner e al contributo che sono tenuti a fornire al progetto dalle proprie risorse. Onde evitare simili equivoci, che creano un’atmosfera negativa, la prevista ripartizione della sovvenzione dovrebbe essere confermata o, se necessario, modificata di comune accordo dal consorzio all’inizio del lavoro sul progetto. Gli accordi con i partner dovrebbero sempre riportare la ripartizione definitiva concordata della sovvenzione e la quota di cofinanziamento di ciascun partner. Oltre a concordare la suddivisione della sovvenzione tra i partner, occorre definire anche il metodo di pagamento. In generale, esistono tre possibilità:

65

1. Il coordinatore versa ai partner l’intera quota loro spettante all’inizio del periodo contrattuale.

2. Il coordinatore divide le singole quote in diverse parti ed effettua il primo pagamento immediatamente dopo il ricevimento del denaro dalla Commissione. I pagamenti successivi vengono effettuati dopo che i partner hanno prodotto dei risultati e/o inviato le rispettive relazioni in base alla tabella di marcia prestabilita.

3. Il coordinatore paga i partner in diverse rate, sulla base delle rispettive relazioni di spesa. Tutti i pagamenti ai partner vengono effettuati dopo che gli stessi hanno inviato le relazioni al coordinatore.

Dal confronto tra le tre modalità emerge quanto segue:

Vantaggi Svantaggi Opzione 1

I partner condividono la responsabilità finanziaria Fiducia nei singoli partner Facile ed economico per il coordinatore, che deve effettuare pochi pagamenti

Forte rischio personale per il coordinatore Si richiede un elevato grado di fiducia in persone talvolta completamente sconosciute

Opzione 2

Condivisione del rischio finanziario

Collegamento tra pagamenti e progressi nel lavoro Sistema più diffuso

Opzione 3

Rischio finanziario minimo a carico del coordinatore Sistema chiaro dal punto di vista del coordinatore Spesso utilizzato nei grandi partenariati

Alcuni partner hanno notevoli difficoltà a pre-finanziare le attività I partner possono sentirsi trattati con condiscendenza

I progetti europei di cooperazione possono variare molto in termini di dimensioni e di livello del finanziamento. La situazione è alquanto diversa per i progetti beneficiari di una sovvenzione di 25.000 € l’anno rispetto a quelli che ricevono oltre 100.000 €. Anche le dimensioni del partenariato presentano notevoli implicazioni, oltre che per il carico di lavoro anche per la gestione finanziaria del progetto. Un consorzio di dodici partner richiede meccanismi diversi da un partenariato con tre partner. Il coordinatore, che ha stipulato il contratto con la Commissione, ha la maggiore responsabilità finanziaria all’interno del partenariato, ed è suo compito fornire suggerimenti in merito ai meccanismi di pagamento, da discutere in seguito nell’incontro con i partner.

Il partenariato può anche optare per altri sistemi di pagamento. In alcuni progetti, il coordinatore paga le spese per le trasferte e gli incontri e successivamente le detrae dalle quote della sovvenzione versate ai partner.

66

I finanziamenti SOCRATES spesso vengono erogati con molto ritardo, cosicché le spese sostenute per il progetto e le erogazioni della Commissione non sono sincronizzati. Il coordinatore e i partner di solito sono costretti a finanziare autonomamente i progetti fino al ricevimento dello stanziamento UE. Questa situazione si verifica in particolare all’inizio del progetto, perché la Commissione ritarda con il contratto, ma accade anche che il partenariato resti in attesa dei pagamenti dalla Commissione a progetto già ultimato. 11. Registrazione dei costi del progetto Il coordinatore del progetto deve assicurarsi che oltre alla sovvenzione Socrates vengano registrati tutti i fondi destinati al progetto, ivi comprese le risorse proprie dell’istituto e i cofinanziamenti. Nel registrare i costi del progetto, occorre tenere presenti i seguenti principi di gestione finanziaria UE:

• i costi devono essere effettivi, salvo esplicita indicazione di un computo differente*.

Tutti i costi effettivi devono essere debitamente documentati (ad esempio con fattura) su richiesta.

• I costi devono essere ammissibili.

• I costi devono essere adeguatamente giustificati nelle relazioni.

• Certe tipologie di costi richiedono l’approvazione preventiva della Commissione. La documentazione (libri contabili, fatture) dev’essere conservata almeno per cinque anni dopo la conclusione del progetto. Poiché la Commissione ha facoltà di effettuare una revisione contabile, tutto il materiale pertinente dev’essere facilmente accessibile. Anche se non è sempre possibile disporre della documentazione originale per tutti i costi sostenuti (ad esempio i costi del personale) è indispensabile che il coordinatore abbia un’idea chiara di dove e come esattamente si possano reperire tutti i documenti pertinenti, se necessario. In base alla nuova terminologia finanziaria introdotta nel 2001, in un progetto centralizzato SOCRATES si possono trovare le seguenti voci di bilancio:

� Costo del personale � Costi diretti:

• Spese di viaggio e soggiorno

• Hardware e attrezzature

• Subappalti

• Altri costi � Spese generali

Le norme sull’ammissibilità di specifiche voci di bilancio sono esposte in dettaglio nel Manuale amministrativo e finanziario della Commissione. Non intendiamo riprenderle qui, ma teniamo a evidenziare solo alcuni aspetti rilevanti per molti progetti.

Costo del personale I costi sostenuti per il personale a tempo pieno degli istituti partner assegnato al progetto sono spese ammissibili. La Commissione europea considera ammissibili alla voce di bilancio Costo del personale coloro che

• sono collegati a un’organizzazione partner o

• lavorano regolarmente o

• su base ricorrente per il progetto. In alcuni progetti è difficile distinguere tra personale interno che soddisfa i criteri sopracitati e collaboratori esterni finanziati alla voce Subappalti. Molti istituti di istruzione per adulti, ad esempio, lavorano con educatori sulla base di rapporti contrattuali che sono una via di mezzo tra l’assunzione a tempo pieno e la * Secondo il regolamento finanziario 2002 per i progetti europei di cooperazione Socrates le Spese di soggiorno si possono rimborsare in base ad aliquote fisse, il Costo del personale è un importo forfetario e le Spese generali non devono essere documentate.

67

collaborazione esterna. Nei casi dubbi, l’istituto dovrebbe decidere di applicare lo status più facilmente difendibile. Una volta presa una decisione occorre attenervisi in ogni caso, poiché di norma non sono permessi trasferimenti di denaro tra le voci Costo del personale e Subappalti. Il costo del personale si calcola sulla base del reddito lordo orario/giornaliero/mensile del dipendente interessato, moltiplicato per il numero di ore/giorni/mesi dedicati al progetto. La cifra lorda comprende tutti i normali oneri versati dal datore di lavoro, quali i contributi previdenziali e i relativi costi, mentre esclude eventuali gratifiche o meccanismi di partecipazione agli utili. Prima di accettare la candidatura, la Commissione europea verifica se i costi giornalieri indicati superano i massimali dei codici ISCO per le diverse categorie di personale, eventualmente modificandoli di conseguenza. Poiché le persone indicate nella domanda non sempre sono quelle che effettivamente collaborano al progetto dopo l’approvazione, sarebbe opportuno verificare nuovamente il codice ISCO per le persone sicure di lavorare nel progetto. Nella revisione 2001 delle norme finanziarie, la Commissione europea ha notevolmente semplificato gli obblighi di documentazione del costo del personale. Con il nuovo regime a forfait, ora si richiede solo una registrazione del tempo effettivamente dedicato al progetto dalle persone interessate nelle organizzazioni partner. Oltre a soddisfare gli obblighi di rendiconto imposti dalla Commissione, i prospetti delle ore di lavoro offrono al coordinatore la possibilità di verificare il tempo dedicato al progetto in ciascun istituto partner e quindi di farsi un’idea dei progressi nell’attività.

Spese di viaggio e soggiorno Riguardo ai costi sostenuti per gli incontri, le due alternative più utilizzate sono le seguenti:

• ognuno paga le proprie spese di viaggio e soggiorno attingendo al contributo erogato dal coordinatore.

• Il coordinatore provvede al pagamento di tutte le spese, detraendo poi la somma dal contributo dovuto a ciascun partner.

Per il pagamento dei costi di trasferta e soggiorno, il coordinatore può riferirsi a tariffe fisse o raccogliere tutte le fatture ed effettuare i pagamenti di conseguenza. In entrambi i casi i pagamenti non devono superare l’importo massimo della diaria per paese fissata dalla Commissione. La seconda alternativa spesso risulta più economica, poiché le tariffe fisse sono piuttosto elevate. Il denaro così risparmiato potrà essere trasferito ad altre voci di bilancio, dove è maggiormente necessario. L’utilizzo di tariffe fisse, d’altro canto, consente un notevole risparmio di tempo e di energia, perché non richiede la raccolta di documentazione. Le date di arrivo e di partenza sul biglietto di viaggio dimostrano la durata del soggiorno. Se i biglietti non sono datati, ad esempio nei viaggi in treno, l’organizzatore dell’incontro può preparare un semplice certificato di partecipazione.

Costi per hardware e materiali Il coordinatore dovrebbe sapere che le spese relative all’acquisto di hardware e attrezzature saranno verificate con estrema attenzione dalla Commissione europea, che non intende assolutamente finanziare ciò che si può considerare parte della normale infrastruttura. Onde evitare che le spese non siano ritenute ammissibili, il coordinatore dovrebbe spiegare in modo convincente nella relazione conclusiva che l’acquisto della tecnologia in questione era indispensabile per l’attuazione del progetto. In ogni caso, occorre dimostrare di avere optato per la formula più conveniente tra noleggio, leasing e acquisto, indicare una percentuale realistica di utilizzo per il progetto e, se il valore dell’attrezzatura supera 1.000 €, applicare un periodo di ammortamento di tre anni, secondo il Manuale.

Costi di subappalto Questa voce prevede l’inserimento nel progetto delle competenze aggiuntive di persone esterne agli istituti partner.

68

Come già accennato, occorre evitare di fare confusione con il costo del personale. Tuttavia, la Commissione europea ha chiarito molto bene che questa voce di bilancio non dovrebbe essere eccessiva e ha introdotto un tetto pari al 30 % del costo totale del progetto. Inoltre, attività di base quali la gestione e l’amministrazione del progetto non possono essere affidate in subappalto, poiché l’idea alla base di un progetto europeo di cooperazione è che la parte più sostanziale del lavoro sia svolta dal consorzio stesso. Il compenso degli esperti esterni può arrivare a 400 € al giorno. Le spese di viaggio e soggiorno degli esperti dovrebbero essere inserite in questa voce, piuttosto che alla voce Spese di viaggio. Altri costi In questa voce rientrano i costi direttamente correlati al progetto ma non inseribili in altre categorie. Come la maggior parte delle altre voci di bilancio, anche gli Altri costi devono essere documentati e giustificati nella domanda relativa al progetto. Esempi comuni sono le spese bancarie o l’affitto di locali per conferenze o corsi. Inoltre, in questa voce si possono inserire i costi relativi a preparazione, traduzione, pubblicazione e distribuzione di materiali, se le attività si svolgono negli stessi istituti partner e non sono subappaltate. Spese generali Le spese amministrative generali comprendono quanto segue:

• comunicazioni (fax, telefono, corrispondenza, ecc.)

• forniture per ufficio

• fotocopie

• costi infrastrutturali della sede dove si svolge il progetto, in proporzione all’utilizzo dei locali per il progetto

Le fotocopie vengono inserite in questa voce solo se si riferiscono all’amministrazione generale del progetto (lettere, ordini del giorno, documenti di lavoro, ecc.). Le fotocopie dei materiali prodotti (libri, volantini per corsi di formazione ecc.) rientrano negli Altri costi. Le spese generali non possono superare un massimo del 7 % del bilancio totale del progetto. Le Spese generali sono una categoria speciale nel bilancio dei progetti Socrates in quanto

• non possono essere coperte dalla sovvenzione UE, ma sono interamente finanziate dagli istituti partner, per cui

• non devono essere supportate da documentazione.

Panoramica dei costi di un progetto e delle relative caratteristiche principali:

Voce di bilancio Costi effettivi

Forfait / Tariffa fissa

Documentazione % max.

Coperto dalla sovvenzione

Moduli di rendiconto

1. Costo del personale

- X Prospetti delle ore di lavoro

- X Appendici 10,11

2. Costi diretti

2.a Viaggi X - X - X Appendice 12

2.a Soggiorno X∗ X∗ -∗∗ - X Appendice 12

2.b Hardware X - X - X Appendice 13

2.c Subappalto X - X 30 X Appendice 14

2.d Altri costi X - X - X Appendice 15

3. Spese generali X - 7 - -

∗ opzione

** se ci si basa sui costi effettivi

69

12. Relazioni finanziarie interne

In base al contratto stipulato tra la Commissione e l’istituto coordinatore, quest’ultimo è tenuto a presentare relazioni intermedie e conclusive sulle spese e sull’andamento del progetto. Inoltre, la Commissione in teoria ha il diritto di informarsi presso il coordinatore sulla situazione corrente del progetto in qualsiasi momento. Negli accordi con i partner, dovrebbe figurare l’obbligo di questi ultimi di presentare relazioni finanziarie e sui contenuti al coordinatore.

Una delle decisioni da prendere all’inizio del lavoro sul progetto riguarda l’istituzione di un sistema di rendiconto efficiente e trasparente. I partner dovrebbero accordarsi su quando e come fornire rendiconti in merito alle spese sostenute nel corso del progetto. Nei progetti di ampio respiro, con sovvenzioni a partire da 50.000 €, è consigliabile che il coordinatore riceva entrambe le relazioni (finanziaria e sui contenuti) su base trimestrale. Nei progetti di portata più limitata può essere sufficiente un intervallo di tempo più lungo. Poiché il coordinatore deve preparare le relazioni intermedie e finali sulla base dei documenti ricevuti dai partner, la tabella di marcia delle procedure di rendiconto interno deve tenere conto del tempo necessario per completare le relazioni da presentare alla Commissione. Onde evitare duplicazioni di sforzi, i rapporti interni dovrebbero essere compatibili con il formato della relazione finale alla Commissione. I moduli presentati nelle appendici si sono dimostrati validi. Le relazioni regolari, tuttavia, non sono necessarie solo perché richieste formalmente dalla Commissione, ma servono a fornire al coordinatore un’idea generale dell’andamento del progetto e sono un presupposto indispensabile per eventuali cambiamenti di rotta o interventi nella gestione del progetto. Se ad esempio uno dei partner non ha utilizzato tutti i fondi che gli sono stati assegnati, il coordinatore può trasferire il denaro restante ad un altro partner che possa farne un uso adeguato. 13. Lista di controllo per gli aspetti contrattuali e finanziari

• Leggere attentamente tutti i documenti contrattuali, in particolare l’Accordo finanziario e il Manuale amministrativo e finanziario.

• Assicurarsi di aver compreso tutte le disposizioni contrattuali, altrimenti chiedere chiarimenti all’Agenzia nazionale o all’Ufficio di assistenza tecnica.

• Verificare le necessità di chiedere una modifica al contratto e, se necessario, prepararla in collaborazione con i partner.

• Distribuire a tutti i partner tutti i documenti contrattuali, per garantirne la comprensione comune.

• Studiare accordi con i partner che prevedano tutti i principali diritti e obblighi per entrambe le parti. Discuterli in dettaglio con i partner prima di firmarli.

• Accordarsi all’interno del partenariato in merito all’assegnazione dei fondi e alle modalità di erogazione.

• Introdurre fin dall’inizio un sistema trasparente di comunicazione e rendiconto.

• Se vi sentite depressi per il carico di compiti amministrativi citati in questa pubblicazione, ricordatevi che altri coordinatori prima di voi sono sopravvissuti alla gestione di progetti!

71

Appendice 1: Schema del pacchetto operativo per la pianificazione dettagliata

Pacchetto operativo:

Responsabile:

Durata:

Finalità e obiettivi

l

l

l

l

Attività e scadenze

l

l

l

l

Risultati

l

l

l

l

Limiti e intersezioni con altri pacchetti operativi

l

l

l

l

Risorse e materiali da utilizzare

l

l

l

ll

Costi/budget

72

Appendice 2: Modulo di valutazione di un seminario transnazionale

Programma Comenius 3.2

L’USO DEL MARE IN PARTENARIATI SCOLASTICI MULTILATERALI

15 - 20 maggio 1999

VALUTAZIONE DEL CORSO 1 Che cosa vi attendevate da questo corso?

2 In che misura le vostre aspettative sono state soddisfatte?

3 Assegnate alle seguenti sessioni un punteggio su una scala da 1 a 10, dove 10 è il punteggio

massimo. Se desiderate, inserite anche un breve commento

SABATO SERA: Introduzione al programma

PUNTEGGIO �

DOMENICA MATTINA: Zone salmastre e Centro di scoperta

PUNTEGGIO �

73

DOMENICA POMERIGGIO: Sistemi scolastici

PUNTEGGIO �

LUNEDI’: Visita a una scuola e lavoro sul campo

PUNTEGGIO �

LUNEDI’: Spurn Point

PUNTEGGIO �

MARTEDI’: Flamborough Head

PUNTEGGIO �

MARTEDI’ POMERIGGIO: York

PUNTEGGIO �

MERCOLEDI’ MATTINA: Internet

PUNTEGGIO �

MERCOLEDI’ POMERIGGIO: Fondi

PUNTEGGIO �

74

MERCOLEDI’ POMERIGGIO: indagine a Hull

PUNTEGGIO �

4 Quale(i) sessione(i) avete trovato più utile(i)?

5 Quale(i) sessione(i) avete trovato meno utile(i)?

6 Quali sono le vostre impressioni iniziali sul Manuale del corso?

7 Avete ricevuto informazioni adeguate sul seminario prima del suo inizio?

75

8 Commenti sulle componenti sociali e culturali del programma:

9 Commenti su vitto e alloggio:

10 Eventuali osservazioni aggiuntive:

NOME

Grazie

76

Appendice 3: Modulo di valutazione di un prodotto

Informazioni sul prodotto Nome del prodotto Nome del progetto Principale lingua di lavoro Informazioni sull’intervistato Nome Istituto (indirizzo) Paese Tel Fax Email Informazioni generali sull’istituto Informazioni sui materiali didattici Rispondere alle domande assegnando un punteggio da 1 a 10, dove 1 è il punteggio minimo e 10 il massimo 1 In che misura il prodotto risponde alle vostre esigenze? 2 In che misura risponde alle esigenze di altri insegnanti della vostra scuola/centro di studi? 3 In che misura soddisfa altri colleghi che lavorano in altri istituti? 4 Se l’avete già utilizzato, in che misura vi ha aiutato nel lavoro sulla materia o sul tema trattato? 5 Se l’avete già utilizzato, che probabilità avete di utilizzarlo ancora con i vostri allievi? 6 In che misura sareste in grado di raccomandarlo ad altri professionisti? 7 Se non l’avete ancora utilizzato, che probabilità avete ad utilizzarlo nel lavoro con gli allievi?

77

Rispondere alle domande con un commento: 1 Che cosa potrebbe migliorare il contenuto del prodotto? 2 La guida fornita con il prodotto è stata utile? 3 Il prodotto si è dimostrato accessibile agli allievi nella fascia di età specificata? 4 Avete dovuto adattare il prodotto prima di poterlo utilizzare? 5 Fate qualcosa in modo diverso da quando utilizzate il prodotto? 6 Che cosa avete imparato dal prodotto, voi e i vostri alunni? 7 Avete qualche prova di questo apprendimento? MOLTE GRAZIE PER L’AIUTO NELLA VALUTAZIONE DEL PRODOTTO

78

Appendice 4: Modulo di valutazione della validità di un evento

Strumento per l’autovalutazione di corsi, convegni e seminari transnazionali Il modulo può essere utilizzato da periti esterni e dai partecipanti. Questa versione è stata elaborata come strumento di autovalutazione del gruppo di lavoro del progetto. Si basa su una serie di indicatori delle prestazioni. N. Indicatori delle

prestazioni

Temi

4 3 2 1

1 Qualità dell’elemento transnazionale

1.1 Contributo fornito dai partner del progetto

• Grado del contributo fornito all’evento da ciascun partner

• Suddivisione di ruoli e responsabilità tra i partner nel corso dell’evento

1.2 Collegamenti tra le finalità dell’evento e gli obiettivi generali del progetto

• Intesa tra i partner in merito al fondamento logico del progetto e dell’evento e agli obiettivi a breve e lungo termine dell’evento

• Indicazione chiara nel programma dell’evento di una reale sinergia con gli obiettivi generali del progetto

1.3 Sviluppo di atteggiamenti positivi nei confronti dell’Europa

• Opportunità per lo sviluppo di atteggiamenti positivi nei confronti dell’Europa e di attività transnazionali

• Portata e qualità della dimensione interculturale

• Possibilità per i partecipanti di scambiare informazioni sui rispettivi paesi e sistemi scolastici

1.4 Promozione di altre lingue

• Quantità e qualità delle opportunità di utilizzare diverse lingue offerte a formatori e partecipanti

• Strategie per superare le difficoltà linguistiche

1.5 Rappresentanza di diversi paesi

• Raggiungimento di un numero ragionevole di partecipanti provenienti da vari paesi

79

N. Indicatori delle

prestazioni

Temi

4 3 2 1

2 Struttura, contenuti e svolgimento dell’evento

2.1 Organizzazione dell’evento transnazionale

• Pianificazione chiara

• Tabella di marcia realistica

• Selezione adeguata dei delegati

2.2 Efficacia dei contenuti e selezione adeguata ed equilibrata delle attività

• Contenuti adeguati, chiaramente connessi alle finalità e agli obiettivi dell’evento

• Combinazione ben congegnata di attività (attività per “rompere il ghiaccio”, sessioni didattiche, workshop, attività sociali, tempo libero)

• Adeguatezza del programma sociale

2.3 Efficacia dell’attività di formatori, moderatori di workshop, ecc.

• Formatori e moderatori dimostrano un’adeguata competenza e conoscenza della materia

• Formatori e moderatori sono validi comunicatori e dispongono delle necessarie competenze linguistiche

• Formatori e moderatori hanno un’esperienza didattica adeguata per occuparsi di sviluppo professionale

2.4 Grado di condivisione della proprietà dell’evento

• Considerazione per le esigenze e le aspettative dei partecipanti

• Opportunità per i partecipanti di contribuire con la propria competenza

2.5 Efficacia del processo di monitoraggio e valutazione

• Qualità del meccanismo di valutazione a breve e lungo termine, ivi comprese attività di follow-up, se del caso

• Assistenza contestuale ai partecipanti, se del caso

80

N. Indicatori delle

prestazioni

Temi

4 3 2 1

3 Materiali, risorse e attrezzature

3.1 Disponibilità e adeguatezza di materiali, risorse e attrezzature

• Trasmissione di adeguate informazioni preventive ai partecipanti

• Rilevanza e qualità dei materiali forniti nel corso dell’evento

• Disponibilità, varietà e idoneità di altre risorse, ivi comprese, se del caso, le TIC

• Sostegno e assistenza agli utenti di strumenti tecnologici

• Utilizzo efficace e innovativo della tecnologia e di altre risorse

N. Indicatori delle prestazioni

Temi

4 3 2 1

4 Qualità dell’organizzazione

4.1 Qualità e adeguatezza dell’organizzazione e fattori di comodità

• Attenzione ai dettagli pratici e al servizio

• Adeguatezza della sede di lavoro

• Qualità della sistemazione alberghiera, se del caso

• Soddisfazione di esigenze particolari (ad esempio dietetiche)

Esempio: ‘Qualità del partenariato transnazionale (1.1) Questo indicatore riguarda:

• La misura in cui ciascun partner contribuisce all’evento

• La suddivisione di ruoli e responsabilità tra i partner nel corso dell’evento Prestazione di livello 4: 1. Ciascun partner svolge un ruolo preciso nella preparazione e nello svolgimento

dell’evento, in base a una suddivisione preventivamente concordata di ruoli e responsabilità

2. E’ evidente un approccio collaborativo, sostenuto da un valido lavoro di gruppo Prestazione di livello 2: 1. La suddivisione di ruoli e responsabilità tra i partner è poco chiara, per cui il contributo

fornito è carente 2. In caso di problemi, manca l’impegno a individuare un compromesso accettabile

81

Appendice 5: Esempio di Accordo con i partner (I)

CONTRATTO

Denominazione del progetto

Numero del contratto

il presente contratto viene stipulato tra

(Nome dell’istituto coordinatore)

con sede legale a (indirizzo completo)

rappresentato da X. Y., Direttore, in seguito denominato Contraente

e

(Nome dell’istituto partner)

con sede legale a (indirizzo del partner)

rappresentato da W. Z.

in seguito denominato Partner.

Premesso che, nel quadro di SOCRATES (Azione) il Contraente ha concluso un accordo con la Commissione delle Comunità europee (in seguito denominata Commissione) per un progetto dal titolo (titolo del progetto) (in seguito denominato il Progetto), tale accordo (in seguito denominato Contratto CE) s’intende formare parte integrante del presente contratto.

Il Contraente e il Partner s’intendono vincolati dai termini e dalle condizioni del Contratto CE SOCRATES (Azione) n. XXX stipulato tra X. Y. e la Commissione il XX settembre 2000 e modificato dalle lettere, rif. XXX in data (giorno/mese/anno) e rif. XXX in data (giorno/mese/anno). Gli Allegati del Contratto CE costituiscono gli Allegati B e C del presente Contratto. L’Allegato A del presente Contratto fornisce i dettagli sull’attuazione del Progetto, così come gli Allegati E ()e F (). L’Allegato D contiene i moduli che il Partner dovrà utilizzare per le relazioni finanziarie al Contraente.

Il Contraente e il Partner s’intendono vincolati dai termini e dalle condizioni di qualsivoglia ulteriore modifica del Contratto CE,

conformemente alla procedura illustrata all’Articolo 13.

Il Contraente e il Partner hanno convenuto di definire i rispettivi diritti e obblighi rispetto allo svolgimento di compiti specifici

relativi al Progetto, come descritto nell’Allegato A del presente Contratto. Tutto ciò premesso, le parti stipulano e convengono

quanto segue.

Articolo 1. - Obiettivo del presente Contratto

Sulla base del presente Contratto, il Contraente e il Partner sono tenuti a contribuire alla realizzazione di quanto disposto dal

Contratto CE, in collaborazione con le altre parti (Partner e Subappaltatori) che eseguono il Contratto CE, conformemente ai

termini e alle condizioni stabiliti nel presente Contratto.

Articolo 2. - Periodo del progetto

Il presente Contratto entra in vigore alla data in cui viene firmato rispettivamente dal Contraente e dal Partner, ma ha un effetto

retroattivo dal (giorno/mese/anno) e copre il periodo fino al (giorno/mese/anno).

Articolo 3. - Obblighi del Contraente e del Partner

Il Contraente e il Partner si impegnano a svolgere e completare la rispettiva parte del lavoro ai sensi del presente Contratto, conformemente alle disposizioni degli Allegati A, E e F. Le parti contraenti si impegnano a svolgere il lavoro attenendosi alla tabella di marcia presentata nell’Allegato A, facendo il possibile per realizzare i risultati ivi specificati, nonché ad eseguire i rispettivi compiti ai sensi del presente Contratto secondo standard professionali riconosciuti.

82

Il Partner è tenuto a fornire il personale, le strutture, le attrezzature e i materiali necessari per lo svolgimento e il completamento

della sua parte di lavoro ai sensi del presente Contratto.

Il Partner è tenuto a svolgere il lavoro in modo tale da evitare azioni o omissioni che possano costituire, provocare o contribuire a

violazioni o inadempienze da parte del Contraente o di qualsivoglia Partner o Subappaltatore degli obblighi posti a loro carico dal

Contratto CE. Il Partner è tenuto ad imporre le medesime condizioni contrattuali a eventuali consulenti ingaggiati per lo

svolgimento del lavoro nel corso del Progetto.

Articolo 4. - Assegnazione dei fondi

Il massimo contributo finanziario fornito dal Partner al Progetto durante il periodo contrattuale sarà di XXX EURO, conformemente

alle disposizioni finanziarie contenute nell’Allegato A.

Il finanziamento massimo dalla sovvenzione della Commissione sarà di XXX EURO, ossia XX %. Il Partner si impegna a fornire

un contributo istituzionale del XX %. Ove la spesa totale dichiarata dal Partner fosse inferiore al contributo massimo indicato

sopra, la percentuale di finanziamento sarà calcolata sulla spesa totale effettiva del Partner.

L’assegnazione al Partner del sostegno finanziario per il Progetto è soggetta al trasferimento dei relativi fondi dalla Commissione

al Contraente.

Articolo 5. - Registrazioni e rendiconti

Il Contraente e il Partner s’intendono vincolati dagli obblighi stabiliti nel Contratto CE in merito alla dichiarazione delle spese

nonché dalle relative istruzioni (sezione F dell’Allegato C del presente Contratto).

Il Partner si impegna a tenere una registrazione delle spese sostenute nel corso del Progetto, corredata di tutti i giustificativi e i

relativi documenti, per cinque anni dopo la scadenza del periodo contrattuale.

Tutte le fatture al Contraente devono essere datate e certificate come veritiere ed esatte dal responsabile finanziario del

Partner. Il Contraente ha facoltà di rifiutare eventuali voci di spesa che non si possano giustificare in conformità delle indicazioni

contenute nelle Norme per le spese ammissibili (Allegato C del presente Contratto).

Il Partner è tenuto a presentare al Contraente, in data (giorno/mese/anno), (giorno/mese/anno) e (giorno/mese/anno)

dichiarazioni intermedie delle spese totali effettive per il lavoro svolto rispettivamente nei periodi dal (giorno/mese/anno) al

(giorno/mese/anno) e dal (giorno/mese/anno) al (giorno/mese/anno) separando le spese già sostenute da quelle stabilite

ma non ancora sostenute, nonché relazioni sull’andamento delle attività del progetto svolte dal Partner.

Il Partner conviene di fornire al Contraente tutte le informazioni che quest’ultimo ritenga necessarie per quanto concerne

l’attuazione del presente Contratto.

Il Contraente si impegna a fornire al Partner i moduli (Allegato D) per la dichiarazione delle spese corredati delle istruzioni per la

compilazione.

Il Partner è tenuto ad informare immediatamente il Contraente in merito a ritardi nell’esecuzione delle attività previste dal

presente Contratto.

Il Partner è tenuto a presentare al Contraente una relazione conclusiva sulla attività del Progetto, comprensiva di una

dichiarazione delle spese, entro e non oltre dieci (10) giorni dal termine del periodo contrattuale.

Su richiesta, il Partner si impegna a rendere disponibile la documentazione finanziaria e sulle attività del progetto richiesta dalla

Commissione.

83

Articolo 6. Pagamenti

(Nome del Contraente) si obbliga a versare pagamenti al Partner per il lavoro completato in modo soddisfacente

conformemente alla descrizione e al programma di lavoro contenuti negli Allegati A, E e F del presente Contratto. I pagamenti

devono essere effettuati entro venti (20) giorni dal ricevimento e dall’approvazione da parte del Contraente di ciascuna

dichiarazione delle spese e di ciascuna relazione periodica sulle attività fornita dal Partner; il totale cumulativo dei pagamenti

non deve superare l’80% dell’importo complessivo dovuto al Partner dalla sovvenzione della Commissione sulla base del

Contratto CE, come indicato all’Articolo 4 che precede.

I pagamenti dovuti al Partner dal Contraente per il lavoro svolto saranno effettuati in base al seguente programma

approssimativo: 60% dopo la realizzazione in bozza degli strumenti di valutazione; 15% dopo la verifica su carta e su supporto

informatico degli strumenti e la relativa revisione; 5% dopo la selezione delle voci da includere nei test campione e la

presentazione delle specifiche per lingua relative a strutture/grammatica e vocabolario. Il saldo finale della quota del

finanziamento della Commissione dovuta al Partner avverrà dopo che la Commissione avrà erogato l’intero importo della

sovvenzione per il Progetto.

Le dichiarazioni delle spese sono da effettuarsi nella valuta locale del Partner; il Contraente effettua i pagamenti di cui sopra

nella stessa valuta locale, al tasso di cambio applicato dalla banca interessata nel giorno dell’operazione. Il Contraente deduce

la relativa somma dall’importo complessivo della quota della sovvenzione spettante al Partner, di cui all’Articolo 4 che precede,

applicando il tasso di cambio tra markka finlandese e EURO. Il pagamento finale, dopo che la Commissione ha accettato la

relazione conclusiva, viene versato al Partner in EURO.

L’eventuale saldo residuo dovuto al Partner dal Contraente, corrispondente alla quota di sovvenzione spettante al Partner

secondo l’articolo 4 che precede diminuita delle rate già pagate, dev’essere versato al Partner entro venti (20) giorni dal

ricevimento, da parte del Contraente, del pagamento finale della Commissione.

Articolo 7. - Coordinate bancarie

Le erogazioni a favore del Partner devono essere versate sul suo conto istituzionale, secondo le seguenti coordinate:

nome e indirizzo del titolare del conto:

denominazione della banca:

indirizzo della banca:

codice banca:

codice SWIFT:

numero di conto:

numero di partita IVA:

Articolo 8. - Proprietà

Fatte salve le limitazioni imposte dalla legislazione nazionale, i risultati del Progetto, brevetti, diritti d’autore e diritti di proprietà

intellettuale, nonché relazioni e altra documentazione derivante dal presente Contratto, s’intendono di proprietà del Contraente

e di tutti i Partner del Progetto, in misura proporzionale alle rispettive quote del totale dei contributi finanziari istituzionali versati

dal Contraente e dai Partner.

Articolo 9. - Risoluzione

Qualora il Partner risulti inadempiente rispetto agli obblighi posti a suo carico dal presente Contratto o dal Contratto CE e non

provveda a sanare l’inadempienza entro 30 giorni dal ricevimento della diffida scritta in tal senso del Contraente, fermo restando

qualsivoglia altro diritto o rimedio, il Contraente ha il diritto di risolvere il presente Contratto con effetto immediato, senza

applicare alcuna procedura giuridica, mediante notifica scritta al Partner.

84

In caso di violazione dei termini del presente Contratto ad opera del Partner o del Contraente, l’altra parte ha il diritto di risolvere

il Contratto.

Ciascuna parte contraente ha il diritto di risolvere il presente Contratto, ove l’altra parte sia insolvente o dichiari fallimento o entri

in liquidazione o comunque venga assoggettata a procedure fallimentari.

Il Contraente ha il diritto di risolvere il presente Contratto ove un cambiamento nello statuto o nella composizione del Partner

pregiudichi le condizioni per lo sviluppo del Progetto.

Il Contraente ha il diritto di risolvere il presente Contratto ove il Partner abbia dichiarato il falso al Contraente in merito al lavoro

svolto o alle spese sostenute. In caso di risoluzione anticipata del Contratto, il Contraente ha facoltà di richiedere al Partner il

rimborso totale o parziale dei pagamenti effettuati ai sensi dello stesso.

Articolo 10. - Danni per mancata esecuzione

Qualora il presente Contratto venga risolto per la mancata esecuzione degli obblighi posti a carico del Partner, i diritti e le

licenze concessi al Partner ai sensi del Contratto s’intendono sospesi con effetto immediato, e il Partner perde il diritto al

pagamento per gli obblighi eseguiti.

Inoltre, ove il Contratto venga risolto dal Contraente a causa della mancata esecuzione degli obblighi posti a carico del Partner,

quest’ultimo s’intende responsabile di eventuali aumenti dei costi diretti derivanti dalla necessità di porre rimedio alle violazioni

delle responsabilità del Partner e di assegnare a una o più parti i compiti del Partner specificati nel presente Contratto, ed è

tenuto a provvedere al relativo pagamento.

Articolo 11. - Responsabilità

Il Partner è il solo responsabile di eventuali perdite, distruzioni, danni, decessi o lesioni a persone o proprietà del Partner o di

suoi dipendenti, ovvero di terzi, derivanti in via diretta o indiretta dall’esecuzione del lavoro ai sensi del presente Contratto.

Il Partner si impegna a tenere il Contraente e qualsivoglia altro partner sollevati e indenni da qualsiasi domanda nei confronti del

Contraente ovvero da qualsiasi responsabilità posta a suo carico rispetto a violazioni di diritti d’autore o altri diritti di proprietà

industriale o di qualsiasi protezione legale commesse dal Partner con riferimento a relazioni o altro materiale fornito dallo stesso

al Contraente ai sensi del presente Contratto.

Il Contraente non è tenuto a provvedere alla copertura assicurativa delle persone che partecipano ad attività svolte dal Partner

ai sensi del presente Contratto.

Articolo 12. - Riservatezza

Il Contraente e il Partner sono tenuti a considerare riservate, e a fare il possibile per garantire che non vengano divulgate a

terzi, tutte le informazioni di natura tecnica, commerciale, finanziaria o comunque connesse in qualche modo all’esecuzione del

Progetto, salvo nelle circostanze indicate nel paragrafo che segue.

La clausola di riservatezza che precede resta in vigore per un periodo di cinque anni dopo il completamento del lavoro previsto

dal Contratto CE, e non s’intende in nessun caso riferita ad informazioni in merito alle quali la parte ricevente può dimostrare

che

� al momento del ricevimento erano già pubblicate o comunque di dominio pubblico;

� dopo il ricevimento sono state pubblicate o sono diventate di dominio pubblico per motivi diversi da atti o omissioni

della parte ricevente;

� al momento del ricevimento erano già in possesso della parte ricevente, senza limitazioni alla loro divulgazione;

� sono state acquisite a pieno diritto da altre fonti, senza l’imposizione di alcun impegno di riservatezza;

� sono state ottenute indipendentemente dal lavoro svolto ai sensi del Contratto CE.

La clausola di riservatezza di cui sopra non s’intende riferita a pubblicazioni accademiche e presentazioni pubbliche, purché

non vengano divulgate informazioni al di là dello schema generale delle realizzazioni del progetto e della caratterizzazione di

85

singole voci dei test. Tuttavia, il Partner è tenuto a comunicare al Contraente l’intenzione di produrre tali pubblicazioni o di

effettuare tali presentazioni.

Articolo 13. - Modifica del Contratto

Eventuali cambiamenti o modifiche al presente Contratto devono essere approvati dalle due parti contraenti ed entrano in vigore

alla data della firma di rappresentanti autorizzati delle due parti.

Articolo 14. - Risoluzione delle controversie e legge regolatrice

In caso di controversia o disputa tra le parti derivante dal presente Contratto o in relazione allo stesso, ovvero alle attività svolte

ai sensi dello stesso, ivi comprese dispute in merito alla qualità, le parti sono tenute innanzitutto a fare il possibile per risolverle

amichevolmente.

Qualora non si possa risolvere amichevolmente, qualsiasi controversia tra il Contraente e il Partner in relazione al presente

Contratto sarà sottoposta ad arbitrato di fronte ad un singolo arbitro, in conformità delle leggi finlandesi. Il procedimento arbitrale

si svolgerà a XXX.

Il presente Contratto s’intende disciplinato dalle leggi (paese del coordinatore).

Articolo 15. - Allegati

Allegato A. Piano di lavoro del Progetto

Allegato B. Copia del Contratto stipulato tra (nome del contraente) e la Commissione (Contratto CE) e relative modifiche.

Allegato C. Norme sulle spese ammissibili.

Allegato D. Moduli da utilizzare per i rendiconti.

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Appendice 6: Esempio di accordo con i partner (II)

ACCORDO

Il presente Accordo, redatto nel contesto del programma comunitario SOCRATES, disciplina i rapporti tra:

(nome dell’istituto coordinatore)

con sede legale a (indirizzo, paese)

rappresentato da (nome del coordinatore)

in appresso denominato “il Contraente ”

e

(nome dell’istituto partner)

con sede legale a (indirizzo, paese)

rappresentato da (nome del responsabile dell’organizzazione partner)

in appresso denominato “il Partner”

Con il presente accordo, le parti stipulano e convengono quanto segue:

Articolo/Oggetto

Con riferimento alle disposizioni della decisione 95/CE del Consiglio che istituisce il programma SOCRATES, il Contraente e il

Partner si impegnano a svolgere il programma di lavoro oggetto del presente Accordo, nel quadro del contratto n. (numero del

contratto) stipulato tra il Contraente e la Commissione europea e concernente il progetto pilota dal titolo (nome del progetto)

Il costo totale del progetto per il periodo contrattuale coperto dal contratto n. (numero del contratto) è stimato in EURO XXX

(ivi comprese tutte le possibili imposte).

Il contributo comunitario non deve superare EURO XXX, ovvero XX % del costo totale del progetto.

Qualora le effettive spese ammissibili siano inferiori alla somma sopracitata, il contributo comunitario s’intende limitato al xx %

delle spese ammissibili.

In nessun caso l’aiuto finanziario fornito può generare un profitto.

Il presente Accordo disciplina le relazioni tra le parti e i rispettivi diritti ed obblighi in merito alla partecipazione al progetto.

L’oggetto del presente Accordo e il relativo programma di lavoro sono esposti in dettaglio negli Allegati, che costituiscono parte

integrante dell’Accordo e che ciascuna parte dichiara di avere letto e approvato.

Articolo/Durata

Il presente Accordo entra in vigore il (giorno/mese/anno) per un periodo di xx mesi e termina il (giorno/mese/anno).

Obblighi del Contraente

Il Contraente si impegna:

- a prendere le misure necessarie per la preparazione, l’esecuzione e il regolare svolgimento del programma di lavoro oggetto

del presente Accordo, nell’intento di realizzare gli obiettivi del progetto pilota descritti nel contratto stipulato tra la Commissione

europea e il Contraente;

- a fornire al Partner le copie dei documenti ufficiali relativi al progetto pilota, quali il contratto stipulato tra il Contraente e la

Commissione europea e le varie relazioni;

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- a informare il Partner in merito a eventuali modifiche apportate al contratto n. (numero del contratto).

Obblighi del Partner

L’organizzazione partner si impegna:

- a prendere le misure necessarie per la preparazione, l’esecuzione e il regolare svolgimento del programma di lavoro oggetto

del presente Accordo, nell’intento di realizzare gli obiettivi del progetto pilota descritti nel contratto stipulato tra la Commissione

europea e il Contraente;

- a rispettare le disposizioni dell’accordo generale tra il Contraente e la Commissione;

- a fornire al Contraente, su sua richiesta, le informazioni o i documenti necessari per l’amministrazione del progetto.

Articolo/Finanziamento - Descrizione dei compiti

La spesa totale a carico del Partner nel periodo contrattuale è stimata in EURO XXX.

Articolo/Cofinanziamento

Il Partner è tenuto a fornire un contributo di EURO XXX al progetto, nella forma indicata nell’Allegato.

Articolo/Pagamenti

Il Contraente si impegna ad effettuare i pagamenti a favore del Partner in relazione all’oggetto del presente Accordo come

segue:

- un rimborso della quota delle spese ammissibili entro dieci (10) giorni lavorativi dalla presentazione della necessaria

documentazione, che dev’essere fornita mensilmente, entro il 20mo giorno del mese successivo;

- eventuali somme ricevute dal Partner e non utilizzate entro 45 giorni devono essere depositate su un conto fruttifero di

interessi;

- gli interessi maturati su tali depositi devono essere dichiarati nello stato patrimoniale e notificati e rimborsati al Contraente, che

provvede a versare tale somma alla Commissione europea su un conto aperto a nome dell’Ufficio di assistenza tecnica

Socrates e Gioventù.

Articolo/Conto bancario

Il Contraente si impegna ad effettuare i pagamenti sul conto bancario specificato dal Partner:

nome della banca:

filiale:

codice SWIFT:

codice postale/città/nazione:

nome del titolare del conto:

indirizzo del titolare del conto:

codice postale/città/nazione:

numero di conto:

codice smistamento/codice banca/codice sportello:

Articolo/Relazioni

Il Partner è tenuto a fornire al Contraente i documenti necessari per la preparazione della relazione intermedia entro e non oltre

(giorno/mese/anno).

Il Partner è tenuto a fornire al Contraente i documenti necessari per la preparazione della relazione conclusiva entro e non oltre

(giorno/mese/anno).

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Articolo/Diritti di proprietà

Il Partner prende atto del fatto che la Commissione europea detiene una quota dei diritti sul progetto e sui suoi risultati, in

proporzione al contributo comunitario, agli investimenti effettuati e alle spese sostenute dal Contraente e dai partner nel

progetto. Tuttavia, la Commissione europea conviene di rinunciare ai suoi diritti di proprietà sul progetto in cambio di un accordo

con il partenariato per la concessione alla Commissione di diritti di informazione e dimostrazione. In attesa di tale accordo, che

sarà oggetto di una clausola aggiuntiva al presente Accordo, il partenariato si impegna ad astenersi dal commercializzare il

progetto, nonché eventuali prodotti, documenti, attrezzature, pubblicazioni, software, ausilii didattici ovvero qualsivoglia altro

strumento prodotto con l’aiuto del contributo comunitario ai sensi del presente Accordo, salvo esplicita autorizzazione scritta

della Commissione europea.

Articolo/Responsabilità

Ciascuna parte contraente tiene l’altra sollevata e indenne da qualsiasi responsabilità civile per eventuali danni subiti dalla

stessa o dal suo personale in conseguenza dell’esecuzione dell’Accordo, purché tali danni non siano dovuti ad un grave errore

intenzionale della Commissione, dell’Ufficio di assistenza tecnica Socrates e Gioventù, del Contraente o del rispettivo

personale.

Articolo/ Risoluzione dell’Accordo

L’Accordo può essere risolto qualora il Partner risulti inadempiente rispetto a uno degli obblighi posti a suo carico dallo stesso.

Indipendentemente dalle possibili conseguenze previste dalla legge vigente, in tal caso il Contraente ha facoltà di risolvere o

annullare il presente Accordo di diritto, senza formalità legali, ove il Partner non abbia provveduto a sanare l’inadempienza

entro un mese dalla diffida del Contraente in tal senso, inviata mediante lettera raccomandata.

Articolo/Foro competente

Quando non è possibile una soluzione amichevole, per qualsiasi controversia tra le parti contraenti in merito al presente

Accordo è competente unicamente il foro (nome del tribunale) di (luogo, paese).

Il presente Accordo s’intende disciplinato dalle leggi (paese).

Articolo/Modifiche e aggiunte all’Accordo

Il presente Accordo può essere modificato solo mediante una clausola aggiuntiva firmata per ciascuna parte contraente dai

firmatari dello stesso.

Articolo/Allegati

I seguenti Allegati al presente Accordo s’intendono costituire parte integrante dello stesso:

Allegato 1: Tabella di marcia

Allegato 2: Piano finanziario

Allegato 3: Descrizione del progetto e programma di lavoro

Allegato 4: Accordo sui diritti d’autore

Firmato:

(per il Contraente) (per il Partner)

Data Data

Luogo Luogo

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Appendice 7: Esempio di accordo con i partner (III)

ACCORDO

TRA:

(i) Nome dell’istituto coordinatore Indirizzo

(in seguito denominato il Coordinatore),

e

(ii) Nome dell’istituto partner Indirizzo,

e

(iii) Nome dell’istituto partner Indirizzo,

e

(iv) Nome dell’istituto partner Indirizzo,

e

(v) Nome dell’istituto partner Indirizzo

in seguito denominati nel loro insieme le Parti, ovvero singolarmente la Parte.

PREMESSO CHE:

Le Parti contraenti, essendo competenti nel campo interessato, attraverso il Coordinatore hanno presentato alla Commissione

delle Comunità europee (la Commissione) la proposta (Proposta) di un Progetto intitolato:

(SOCRATES/AZIONE/nome del progetto)

Il Coordinatore è stato informato dalla Commissione che la Proposta è stata accettata e che è stato emesso un Accordo

finanziario con il numero (numero del Contratto).

Le Parti hanno deciso di stipulare il presente Accordo per la creazione di un consorzio, nell’intento di definire i rispettivi diritti e obblighi con riferimento all’esecuzione del lavoro ai sensi del Contratto CE, al ricevimento del contributo finanziario concesso dalla CE in proposito, nonché ai reciproci diritti e doveri.

TUTTO CIO’ PREMESSO, LE PARTI STIPULANO E CONVENGONO QUANTO SEGUE:

Articolo 1 - Definizioni

Nel presente Accordo, i termini in maiuscolo hanno il significato loro attribuito nel Contratto UE (qui annesso come Allegato 1)

salvo dove il contesto richieda altrimenti, e i seguenti termini s’intendono avere i seguenti significati:

1.1 Per Allegato 1, Allegato 2, Allegato 3, Allegato 4 s’intendono gli Allegati al presente Accordo.

1.2 Per Progetto s’intende il programma di lavoro definito negli Allegati.

1.3 Per Coordinatore s’intende (nome dell’istituto coordinatore).

1.4 Per Quota del Progetto s’intende la percentuale del finanziamento complessivo concesso dalla Commissione ai sensi del Contratto assegnata a ciascuna Parte come indicato nel Prospetto finanziario contenuto nell’Allegato 3 al presente Accordo.

1.5. Per Società affiliata s’intende qualsivoglia persona giuridica che direttamente o indirettamente possiede, è posseduta

o rientra nella stessa proprietà di una Parte, fintanto che tale proprietà o controllo resta in essere. La proprietà è

determinata dal possesso o controllo diretto o indiretto di oltre 50% del valore nominale del capitale azionario

emesso, ovvero oltre 50% delle azioni che conferiscono ai titolari il diritto di voto per l’elezione di amministratori o

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persone che svolgono funzioni analoghe, ovvero il diritto di eleggere o nominare con qualsivoglia altro mezzo

amministratori o persone con funzioni analoghe che hanno un voto di maggioranza.

1.6 Diritti di terzi significa tutti i diritti d’autore e altri diritti di proprietà intellettuale non spettanti alle Parti.

1.7 Autorizzazioni di terzi significa il consenso concesso da persone che detengono o controllano Diritti di terzi.

Articolo 2 - Oggetto e scopo

2.1 Le Parti si impegnano a collaborare alle condizioni in seguito definite, ai fini dell’esecuzione e dell’adempimento del

Contratto UE come definito nel presente Accordo e nell’Allegato 1.

2.2 Lo scopo del Progetto è indicato nell’Allegato 2 e la sua esecuzione sarà condivisa dalle Parti in base ai rispettivi

compiti assegnati nell’Allegato 2.

Articolo 3 - Coordinatore

3.1 Resta inteso e convenuto che il Coordinatore si assume la responsabilità generale del collegamento tra le Parti e la

Commissione in merito al Progetto, nonché dell’amministrazione e dell’attuazione del Contratto UE. A tale proposito il

Coordinatore agisce per conto delle Parti e svolge le funzioni stabilite dal presente Accordo, dal Contratto UE e, di

volta in volta, dall’Assemblea generale, come definita nell’Articolo 4 del presente Accordo.

Tali funzioni s’intendono limitate a quanto segue:

(a) rapporti e corrispondenza con la Commissione e terzi, ivi compresa, a titolo esemplificativo ma non limitativo, la

presentazione di (eventuali) estensioni del Contratto UE e il successivo coordinamento dell’ulteriore negoziato (se

necessario);

(b) aspetti amministrativi, preparazione di verbali, presidenza dell’Assemblea generale e attuazione delle sue

decisioni;

(c ) supervisione dei progressi rispetto alla tabella di marcia concordata dalle Parti;

(d) raccolta dei documenti e prospetti dei costi forniti dalle Parti e inoltro degli stessi su richiesta della Commissione. Il

Coordinatore ha facoltà di non inoltrare alla Commissione eventuali prospetti dei costi e altri documenti non

pervenutigli nei tempi previsti dal Contratto UE, al fine di non ritardare l’inoltro dei prospetti e i successivi pagamenti a

favore delle altre Parti;

(e) trasmissione di documenti relativi al Progetto tra le Parti e da queste ultime alla Commissione e viceversa, ivi

comprese, a titolo esemplificativo ma non limitativo, le relazioni da presentare alla Commissione ai sensi del Contratto

UE dopo che sono state approvate dall’Assemblea generale, i verbali delle riunioni dell’Assemblea generale da

sottoporre all’approvazione delle Parti e le comunicazioni della Commissione.

Articolo 4 - Assemblea generale

4.1 Le Parti istituiscono un’Assemblea generale composta dai rispettivi rappresentanti, ognuno titolare di un voto. Ciascuna Parte ha il diritto di sostituire il proprio rappresentante e/o di nominare un procuratore informandone le altre Parti per corrispondenza, fax o posta elettronica.

Ciascun rappresentante deve disporre di un sostituto.

4.2 L’Assemblea generale è presieduta dal rappresentante del Coordinatore. Le riunioni si tengono a scadenze

concordate o su richiesta del Presidente, ovvero ogniqualvolta se ne presenti la necessità su richiesta di una delle

Parti, con il consenso di un terzo delle Parti. Le riunioni vengono convocate dal Presidente con un preavviso di

almeno 15 (quindici) giorni di calendario, con l’ordine del giorno. Per questioni sostanziali il verbale s’intende

approvato dalle Parti se queste ultime non inviano obiezioni in forma scritta entro 15 giorni dal ricevimento dello

stesso.

91

4.3. L’Assemblea generale delibera su quanto segue:

a) gestione del progetto. In questo caso, le decisioni vengono prese a maggioranza dalle Parti presenti o rappresentate per procura, salvo quanto disposto ai punti (b) e (e) che seguono;

b) riesame e/o modifica del programma di lavoro definito nell’Allegato 2, della ripartizione tra le Parti del finanziamento

fornito dalla Commissione ai sensi del Contratto UE, nonché della riassegnazione tra le Parti al termine del Progetto

di eventuali fondi rimasti inutilizzati. In questo caso le decisioni s’intendono prese dalla maggioranza dell’80% dei voti

delle Parti presenti o rappresentate per procura, fermo restando che ove tali decisioni incidano sul lavoro di una Parte,

o sui tempi di esecuzione dello stesso, ovvero modifichino i costi o gli oneri a suo carico, tale Parte ha la facoltà di

porre il veto;

c) proposte delle Parti in merito al riesame e/o alla modifica di quanto segue:

- termini del Contratto UE

- costi o tempi stabiliti dal Contratto UE

- data di scadenza del Contratto UE

- modifiche e proroghe al Contratto UE

d) proposte alle Parti (tranne a una Parte inadempiente come definita in seguito) per la notifica della diffida a sanare una violazione e dell’avviso di risoluzione del presente Contratto nei confronti di tale Parte inadempiente, in conformità dell'Articolo 6.6;

e) soluzione di possibili conflitti tra le Parti e/o tra pacchetti operativi a livello gestionale.

Nel caso di cui al punto c) le decisioni devono essere prese all’unanimità dalle Parti. Nel caso di cui al punto d) le decisioni devono essere prese all’unanimità dalle Parti, con l’eccezione della Parte inadempiente.

4.4 Eventuali decisioni ai sensi dell’articolo 4.3 che richiedano una votazione dell’Assemblea generale devono essere

identificate come tali nell’ordine del giorno inviato prima della riunione, salvo voto unanime in merito a una decisione

nel corso della riunione, purché tutte le Parti siano presenti o rappresentate.

Articolo 5 - Costi - Spese comuni - Pagamenti

5.1 Ciascuna Parte è tenuta ad assumere a suo carico i costi relativi alla presentazione della Proposta, alla (eventuale) negoziazione del Contratto UE, alla negoziazione del presente Accordo e all’attuazione del Progetto (nella misura in cui tali costi non sono coperti dal finanziamento UE).

5.2 Il Coordinatore si impegna a trasferire a ciascuna Parte la rispettiva quota del finanziamento UE.

5.3 Le quote da versare a ciascuna Parte sono indicate nel Progetto, e in particolare nel prospetto finanziario contenuto

nell’Allegato 3.

5.4 Ove la spesa effettiva di una Parte sia inferiore al previsto, la quota del finanziamento UE spettante a tale Parte sarà limitata alla spesa effettiva ridotta in proporzione alla relativa quota percentuale della sovvenzione massima concessa dalla Commissione. La differenza tra gli importi sopra citati dev’essere rimborsata al Coordinatore (in base alle sue istruzioni) che a sua volta ne darà conto alla Commissione.

Articolo 6 - Responsabilità

6.1 Nei confronti del Coordinatore e dell’Assemblea generale

Ciascuna Parte si impegna:

(a) a fornire prontamente al Coordinatore e all’Assemblea generale le informazioni o i documenti richiesti dagli stessi in

relazione al Contratto UE per l’adempimento degli obblighi posti a loro carico dal presente Accordo, ovvero richiesti dalla

Commissione, tenendo informati il Coordinatore e l’Assemblea generale in merito a tali richieste della Commissione e alle

relative risposte;

(b) a tenere (e a fornire al Coordinatore in un formato accettabile) la registrazione completa dei costi sostenuti e del tempo

dedicato al Progetto, ivi compresi, a titolo esemplificativo ma non limitativo, l’indicazione dettagliata del contributo di tempo

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fornito dai Partner in termini concreti e quale finanziamento complementare (a questo proposito un modello di prospetto è

contenuto nell’Allegato 4); e

(c) a comunicare prontamente o fornire informazioni in merito a decisioni da prendere all’Assemblea generale per gli scopi

previsti all’Articolo 4.3 del presente Accordo;

(d) stipulare e mantenere in essere polizze assicurative di responsabilità civile per coloro che partecipano ad attività approvate

nel corso della durata del progetto.

6.2. Responsabilità reciproche

(a) ciascuna Parte si impegna a fare il possibile:

(i) per eseguire puntualmente i compiti e i pacchetti operativi che le sono assegnati in via esclusiva nel quadro della

Proposta e per fornire puntualmente alle altre Parti diritti e informazioni, ai termini e alle condizioni definiti nel Contratto UE e nel

presente Accordo;

(ii) per eseguire puntualmente e congiuntamente con un’altra Parte, o Parti, i compiti e i pacchetti operativi che le sono

assegnati congiuntamente con tale altra Parte o Parti nel quadro della Proposta;

(iii) per partecipare attivamente con l’altra Parte o Parti, ovvero provvedere autonomamente, a seconda dei casi, allo

svolgimento dei compiti organizzativi che le sono assegnati congiuntamente o in via esclusiva nel quadro della Proposta;

(iv) per comunicare prontamente al Coordinatore e alle altre Parti eventuali ritardi nell’esecuzione in conformità dei punti (i), (ii) e (iii) che precedono; (v) per preparare e presentare le relazioni da sottoporre alla Commissione ai sensi del Contratto UE e dell’Allegato 1 al presente Accordo con un anticipo sufficiente per consentire al Coordinatore di fornirle alla Commissione nei formati richiesti.

(b) Nel fornire informazioni o materiali alle altre Parti ai sensi del presente Accordo o del Contratto UE, ciascuna Parte

si impegna a fare tutto il possibile, entro limiti ragionevoli, per garantirne l’accuratezza e (in caso di errori) a provvedere

prontamente alle debite correzioni. La Parte fornitrice non è soggetta ad altri obblighi o responsabilità, e quanto precede

sostituisce ogni altra condizione di garanzia o dichiarazione di qualsivoglia tipo, espressa o implicita, in merito a sufficienza,

accuratezza o idoneità allo scopo di tali informazioni o materiali. Salvo diverso accordo scritto ai fini del Progetto, ciascuna

Parte è tenuta ad ottenere l’Autorizzazione di terzi rispetto ad eventuali Diritti di terzi su materiali forniti e/o messi a punto per il

Progetto.

Onde evitare qualsiasi dubbio, ciascuna Parte è tenuta anche a garantire di aver ottenuto le Autorizzazioni di terzi per la

traduzione dei materiali ai fini del Progetto;

(c ) Ciascuna Parte si impegna a tenere le altre Parti, nei limiti specificati negli Articoli 6.3 e 6.6 del presente Accordo,

sollevate e indenni rispetto ad atti e omissioni ad opera della stessa o di suoi dipendenti e agenti, fermo restando tuttavia che

tale impegno di manleva non si estende a richieste di risarcimento per perdite o danni diretti o indiretti quali, a titolo

esemplificativo ma non limitativo, mancati utili, mancato guadagno, perdite di contratti e via dicendo.

6.3 Nei confronti della Commissione

Ove la Commissione in conformità delle disposizioni del Contratto UE richieda a una o più Parti il rimborso o il risarcimento di

danni:

(a) ciascuna Parte la cui inadempienza abbia causato la richiesta o vi abbia contribuito, si impegna a tenere le altre Parti

sollevate e indenni nei confronti di tale richiesta, fermo restando che la responsabilità di tale Parte nei confronti delle

altre Parti nel loro insieme rispetto a tali richieste nel complesso non deve superare il doppio della Quota del Progetto

che le spetta. Eventuali somme in eccesso vengono ripartite tra le Parti in proporzione alle rispettive Quote del

Progetto; e

(b) ove non sia possibile attribuire un’inadempienza ad una Parte ai sensi del punto (a) che precede, l’importo richiesto

dalla Commissione dev’essere ripartito tra tutte le Parti in proporzione alle rispettive Quote del Progetto;

(c) ove la Parte inadempiente sia un Partner Associato (nel senso del Contratto UE) questa parte non ha l’obbligo di

manleva nei confronti della Parte inadempiente ritenuta responsabile dalla Commissione.

93

6.4. Nei confronti di Terzi

Ciascuna Parte contraente s’intende responsabile in via esclusiva per eventuali perdite, danni o lesioni a terzi derivanti

dall’attuazione della sua parte del Contratto UE.

6.5 Contratti di subappalto con terzi

Ciascuna Parte contraente s’intende pienamente responsabile dell’esecuzione di eventuali parti del Progetto per le quali ha

stipulato un contratto con un terzo, ad esempio di associazione o di subappalto.

6.6. Inadempienze e rimedi

Nel caso di una violazione sostanziale (salvo casi di forza maggiore) degli obblighi posti a carico di una Parte dal presente

Accordo o dal Contratto UE, che risulti insanabile ovvero che non venga sanata entro 60 (sessanta) giorni dalla diffida scritta in

tal senso delle altre Parti, queste hanno facoltà di risolvere congiuntamente il presente Accordo nei confronti della Parte

interessata (“Parte inadempiente”) con preavviso scritto di almeno un mese.

Il presente Accordo s’intende risolto nei confronti della Parte inadempiente con effetto dalla data dell’avviso di risoluzione, fatte

salve le disposizioni di cui ai punti da (a) a (d) che seguono.

Tale risoluzione anticipata dev’essere notificata alla Commissione, alla quale viene richiesto di approvare la risoluzione del

Contratto UE nei confronti della Parte inadempiente, fermo restando quanto segue:

(a) fatti salvi eventuali altri diritti delle altre Parti, le licenze concesse alla Parte inadempiente dalle altre Parti ai sensi del

presente Accordo e del Contratto UE s’intendono sospese con effetto immediato, mentre le licenze concesse dalla Parte

inadempiente alle altre Parti e alle rispettive Società Affiliate restano in essere;

(b) i compiti della Parte inadempiente specificati nell’Allegato 2 vengono assegnati a una o più società e/o entità

selezionate dalle altre Parti e gradite alla Commissione e che convengano di rispettare i termini del presente Accordo, dando la

preferenza a una o più delle restanti Parti;

(c) la Parte inadempiente è tenuta ad assumere a proprio carico l’(eventuale) aumento dei costi diretti (in misura

ragionevole) derivante dalla cessione di cui al punto (b) che precede rispetto ai costi dei compiti della Parte inadempiente

specificati nell’Allegato 2, nonché a rispondere degli eventuali costi diretti aggiuntivi derivanti alle altre Parti, fino ad un importo

totale che unitamente a eventuali responsabilità nei confronti della Commissione ai sensi dell’Articolo 6.3 del presente Accordo

non deve superare il limite massimo complessivo della responsabilità specificato in tale Articolo per la Parte inadempiente;

eventuali importi in eccesso vengono ripartiti tra le Parti (ivi compresa la Parte inadempiente) in proporzione alle rispettive quote

del Progetto al momento della risoluzione. Qualora la Commissione non approvi la risoluzione del Contratto UE nei confronti

della Parte inadempiente, quest’ultima s’intende d’accordo in merito a una risoluzione, fermo restando che si applica il punto (a)

di cui sopra e che il succitato presunto accordo della Parte inadempiente non pregiudica il diritto di tale Parte a presentare

ricorso contro la risoluzione.

6.7 Le disposizioni dell’Articolo 6 restano valide dopo la risoluzione del presente Accordo (ai sensi dell’Articolo 6.6 o per

altri motivi) nella misura necessaria a consentire alle Parti di mettere in atto i rimedi previsti all’Articolo 6.

Articolo 7 - Forza maggiore

7.1 In caso di mancata o ritardata esecuzione degli obblighi di una Parte ai sensi del presente Accordo, a causa di eventi indipendenti dalla volontà di tale Parte, ivi compresi, a titolo esemplificativo ma non limitativo, calamità naturali, scioperi, serrate o altre vertenze sindacali, tumulti, guerre, incendi, inondazioni, ovvero interferenze politiche, la Parte è tenuta a darne notifica alle altre Parti e s’intende esonerata dall’esecuzione dei propri obblighi fintanto che l’evento di forza maggiore rimane in essere. Se l’evento persiste per oltre 90 giorni, le Parti sono tenute a consultarsi sul modo migliore per continuare ad adempiere i rispettivi obblighi ai sensi del Contratto UE. Se in base alla ragionevole opinione delle altre Parti, la Parte colpita dall’evento di forza maggiore non sarà in grado di eseguire i propri obblighi ai sensi del Contratto UE e del presente Accordo, le altre Parti hanno il diritto di risolvere congiuntamente il presente Accordo nei confronti della Parte interessata con un preavviso scritto di almeno un mese. Si applicano le disposizioni della clausola 6.6 escluso il paragrafo (c) come se la Parte interessata fosse una Parte inadempiente.

94

Articolo 8 - Proprietà, sfruttamento e diffusione dei risultati

8.1

(a) le Parti convengono di ritenersi vincolate dai termini e dalle condizioni dell’Articolo 10 del Contratto UE (diritti di proprietà). Ai fini della presente clausola 8, una Parte comprende anche le relative Società affiliate, purché queste ultime rispettino tutti i propri obblighi in relazione a licenze, diritti di utilizzo e accordi di riservatezza debitamente richiesti dalle Parti.

(b) In conformità dell’Articolo 10 del Contratto UE, i diritti d’autore e i diritti affini relativi ad opere, documenti, testi, informazioni, dati e risultati prodotti da una singola Parte ai fini del Progetto, nonché eventuali metodi, brevetti, processi o procedure messi a punto ai fini del Progetto, spettano al Coordinatore per tutta la durata del copyright e nel caso degli altri diritti fintanto che rimangono in essere in tutto il mondo in qualsiasi lingua (fermo restando che eventuali diritti preesistenti di una Parte restano in capo a tale Parte).

(c) Salvo preavviso in conformità dell’Articolo 8.1(d) che segue, ciascuna Parte concede al Coordinatore una licenza non esclusiva esente da royalties per l’utilizzo dei propri diritti preesistenti esclusivamente ai fini dell’esecuzione e della commercializzazione del Progetto e dei relativi risultati.

(d) Ove una Parte intenda concedere determinate licenze e diritti di utilizzo su una base diversa dall’esenzione da royalties, tale

Parte è tenuta a comunicare la sua scelta alle altre Parti prima della firma del presente Accordo. Qualsiasi scelta effettuata in

seguito s’intende priva di validità e non è vincolante per le altre Parti salvo il consenso unanime delle stesse.

(e) Fatte salve le disposizioni dell’Articolo 6.6 del presente Accordo, le licenze e i diritti di utilizzo esenti da royalties rispetto alla

proprietà intellettuale s’intendono irrevocabilmente concessi con effetto dalla data dell’Accordo.

(f) La commercializzazione del Progetto può avvenire esclusivamente in conformità delle disposizioni della clausola 10.3 del

Contratto UE.

(g) Fatte salve le disposizioni della clausola 10.3 del Contratto UE, ove una Parte intenda sfruttare e commercializzare specifici

risultati del Progetto realizzati dalla stessa Parte ai fini del Progetto, tale Parte ha facoltà di richiedere al Coordinatore una

licenza per lo sfruttamento di tali risultati; tale licenza non può essere rifiutata o negata senza un motivo ragionevole e s’intende

soggetta ad un accordo scritto separato.

(h) Eventuali proventi realizzati dal Coordinatore in conseguenza della commercializzazione dei risultati devono essere trattenuti

dal Coordinatore (in quanto proprietario legittimo) a titolo fiduciario per le Parti in quanto proprietari beneficiari. La distribuzione

dei proventi della commercializzazione dev’essere concordata dalle parti in forma scritta.

8.2. Ciascuna Parte conviene di non utilizzare consapevolmente, all’interno di un prodotto (ivi compreso, a titolo illustrativo, un prodotto software) ovvero nella progettazione dello stesso, eventuali diritti esclusivi di un terzo per i quali la Parte non abbia acquisito il diritto di concedere licenze e diritti di utilizzo al Coordinatore in conformità del presente Accordo. Ciascuna Parte è tenuta a indicare alle altre Parti i casi in cui nei risultati del Progetto permangono Diritti di terzi.

8.3. Qualora una Parte si proponga di affidare ad un appaltatore o a un associato lo svolgimento di una parte del suo lavoro sul Progetto, è tenuta a farlo esclusivamente a condizioni che le consentano di adempiere i propri obblighi ai sensi del Contratto UE e del presente Accordo. La Parte si obbliga ad astenersi dal concedere al subappaltatore o all’associato eventuali diritti sulla proprietà intellettuale delle altre Parti, salvo preventivo consenso scritto delle stesse.

8.4. Le disposizioni del presente Articolo 8 restano valide anche dopo la risoluzione o la scadenza del presente Accordo.

Articolo 9 - Riservatezza

9.1 Per quanto concerne le informazioni orali, scritte o in formato elettronico, di natura tecnica o di altra natura, in qualche modo concernenti l’attività o gli affari di una Parte, divulgate a un’altra Parte a titolo confidenziale ai sensi del presente Accordo o comunque in relazione al Progetto, in attesa o dopo la stipulazione del Contratto UE, ciascuna Parte (fermi restando eventuali impegni presi ai sensi del Contratto UE in merito alla riservatezza) si impegna nei confronti delle altre Parti

(a) ad astenersi dall’utilizzare tali informazioni per qualsivoglia scopo che non sia conforme ai termini del Contratto UE e

del presente Accordo, dopo la stipulazione del Contratto UE e per un periodo di cinque (5) anni dalla data del ricevimento

dell’informazione; e

(b) durante il sopracitato periodo di cinque anni, a trattare tale informazione come riservata (facendo il possibile affinché

la stessa venga mantenuta tale) e ad astenersi dal divulgarla ad altri senza il preventivo consenso scritto dell’altra Parte in

ciascun caso;

95

fermo restando che:

(i) tale impegno in ogni caso non s’intende riguardare un’informazione per la quale una Parte sia in grado di dimostrare:

(a) che al momento del ricevimento era pubblicata o comunque di dominio pubblico

(c) che la Parte ne era già in possesso quando l’ha ricevuta, senza limitazioni alla sua divulgazione,

(d) che è stata acquisita a pieno diritto da altre fonti, senza l’imposizione di alcun impegno di riservatezza,

(e) che è stata ottenuta dalla Parte indipendentemente dal lavoro svolto ai sensi del Contratto UE ,

(f) che è stata necessariamente divulgata commercializzando prodotti o software in conformità del presente Accordo.

(ii) Nulla di quanto contenuto nella presente clausola s’intende impedire la comunicazione di un’informazione alla Commissione

ovvero (a fronte di impegni di riservatezza e in merito alla divulgazione di informazioni analoghe a quelle contenute nel presente

Accordo) ad una Società affiliata ovvero a qualsivoglia terzo autorizzato, nella misura in cui si riveli necessario per la corretta

esecuzione del Contratto UE.

9.2. Per quanto concerne la comunicazione autorizzata delle informazioni di cui all’Articolo 9.1 dalla Parte che le riceve a terzi (ivi comprese, a titolo esemplificativo ma non limitativo, le sue Società affiliate), tale Parte farà il possibile, entro limiti ragionevoli, per assicurarsi che tali terzi rispettino ed eseguano gli impegni di cui al paragrafo (ii) dell’Articolo 9.1 del presente Accordo, nonché tutti gli impegni pertinenti del Contratto UE.

9.3. Le disposizioni del presente Articolo 9 restano valide anche dopo la scadenza o la risoluzione dell’Accordo.

Articolo 10 - Rapporto di associazione o di agenzia

Nulla di quanto contenuto nel presente Accordo s’intende porre in essere un rapporto di associazione o di agenzia tra le Parti o

alcune di esse, fermo restando che ai fini del presente Accordo e del Contratto UE il Coordinatore ha diritto ad agire per conto

delle altre Parti in conformità dei termini del Contratto UE e dell’Articolo 3 dell’Accordo.

Articolo 11 - Cessione

Nessuna delle Parti può cedere né trasferire in altro modo, in tutto o in parte, i diritti e gli obblighi che le derivano dal presente

Accordo, senza il preventivo consenso scritto delle altre Parti. Questa disposizione non si applica quando tale cessione o

trasferimento è a favore di una Società affiliata della Parte che effettua la cessione o il trasferimento.

Articolo 12 - Durata - Risoluzione

12.1 Il presente Accordo entra in vigore alla data della firma, con effetto retroattivo a partire da

(giorno/mese/anno) e continua ad avere piena validità fino alla completa esecuzione di tutti gli obblighi

assunti dalle Parti ai sensi del Contratto UE e dell’Accordo, nonché di modifiche o estensioni degli stessi.

12.2 Ciascuna Parte ha facoltà di risolvere l’Accordo in caso di risoluzione anticipata del Contratto UE, con un

preavviso scritto di 2 mesi agli altri partner.

12.3 Nessuna delle Parti ha diritto a ritirarsi dal presente Accordo o a risolverlo e/o a rinunciare alla partecipazione

al progetto, salvo ove:

(a) tale Parte abbia ottenuto il preventivo consenso scritto delle altre Parti al ritiro o alla risoluzione o

(b) la Commissione ponga fine alla partecipazione di tale Parte al Contratto UE ai sensi delle disposizioni del

Contratto UE, o

(c) la Commissione risolva il Contratto UE per qualsivoglia motivo, fermo restando che il ritiro dall’Accordo o

la sua risoluzione non sollevano la Parte interessata

(i) dagli obblighi posti a suo carico dal presente Accordo, che restano in essere anche in

seguito

96

(ii) dalle sue responsabilità ai sensi del presente Accordo o del Contratto UE rispetto al

lavoro che tale Parte ha svolto (o dovrebbe avere svolto) sul progetto fino alla data del ritiro

o della risoluzione

(iii) dagli obblighi o responsabilità che le derivano da tale ritiro o risoluzione

12.4 Qualora una Parte dichiari fallimento o entri in liquidazione ovvero sia assoggettata a una procedura fallimentare, le altre Parti hanno il diritto, previa approvazione della Commissione, di assumersi gli obblighi di tale Parte e di ricevere i relativi pagamenti ai sensi del Contratto UE.

Articolo 13 - Risoluzione delle controversie

13.1 In caso di controversia o disputa tra le Parti derivante dal presente Accordo o in relazione allo stesso, le Parti

sono tenute innanzitutto a fare il possibile per risolverla amichevolmente.

13.2 Tutte le dispute o le controversie derivanti dal presente Accordo che non si possano risolvere come previsto nel precedente Articolo 13.1 saranno definite in conformità del regolamento del Tribunale arbitrale internazionale di Londra (regolamento che s’intende parte integrante del presente Articolo in virtù di questo riferimento) mediante procedimento arbitrale di fronte a uno o più arbitri nominati conformemente a tale regolamento.

Articolo 14 - Lingua

Il presente Accordo è redatto in inglese, lingua che prevale in tutti i documenti, gli avvisi e le riunioni per la sua applicazione e/o estensione, o altrimenti connessi allo stesso.

Articolo 15 - Avvisi

Tutti gli avvisi da dare ai sensi del presente Accordo devono essere inviati via fax, per corrispondenza o per posta elettronica

confermata da fax o lettera agli indirizzi indicati nella prima pagina dell’Accordo .

Articolo 16 - Legge regolatrice

Il presente Accordo s’intende regolato e da interpretarsi secondo le leggi inglesi.

Articolo 17 - Interezza dell’Accordo - Modifiche

Il presente Accordo e il Contratto UE contengono la totalità delle pattuizioni tra le Parti in relazione al Progetto e sostituiscono

ogni precedente negoziato, impegno e documento concernente il progetto.

Le modifiche e i cambiamenti al presente Accordo s’intendono validi solo se effettuati in forma scritta e firmati da un rappresentante autorizzato.

Autorizzato a firmare per conto di

(nome dell’istituto coordinatore)

Firma:

Nome:

Qualifica:

(nome dell’istituto partner)

Firma:

Nome:

Qualifica:

ecc.

Allegati

Allegato 1: Contratto con la Commissione

97

Allegato 2: Programma di lavoro

Allegato 3: Prospetto finanziario

98

Appendice 8: Esempio di Accordo con i partner (IV)

ACCORDO

tra

il Coordinatore del progetto:

______________________

______________________

______________________

Rappresentante: ______________________

e

il partner qui di seguito citato:

______________________

______________________

______________________

Rappresentante: ______________________

Nome e indirizzo della Banca

Titolare del conto o riferimento speciale

Codici bancari e numero di conto

Codice Swift

Oggetto _______________________

Termini di cooperazione in conformità delle disposizioni contenute nella “Proposta di candidatura” del (giorno/mese/anno)

(Allegato 1), nell’”Accordo finanziario” (Allegato 2) e nel documento rivisto di “Sintesi del bilancio e domanda di sostegno

finanziario” (Allegato 3) per il progetto Socrates (Titolo del progetto e numero di riferimento)

Durata dell’Accordo per il primo anno del progetto:

Durata del progetto:

Il progetto (nome del progetto) è stato accettato dalla Commissione europea.

La Commissione ha deciso di cofinanziare il progetto con il XX % (max. XXX EURO) del costo totale di XXX EURO. Il restante

XXX % (XX EURO) dev’essere fornito da fonti nazionali.

L’istituto sopra citato è un partner del progetto e rispetta i termini del contratto con la Commissione europea (come indicato

nella “Proposta di candidatura”, nell’”Accordo finanziario” e nel documento rivisto di “Sintesi del bilancio e domanda di sostegno

finanziario”).

I Mezzi di finanziamento

Nome del partner: Quota totale di bilancio del partner: XXX EURO

Cofinanziamento SOCRATES: XXX EURO

Cofinanziamento nazionale del partner: XXX EURO

All’istituto sopra citato spetta un totale di XXX EURO calcolato a titolo di quota del cofinanziamento UE a favore del progetto (nome del progetto).. Secondo quanto convenuto da tutti i partner, i restanti XXX EURO calcolati a titolo di quota di cofinanziamento nazionale per il

progetto (nome del progetto) saranno forniti dall’istituto sopra citato.

99

Il denaro dev’essere rigorosamente ed esclusivamente riservato al finanziamento del progetto, in conformità delle voci di

bilancio contenute nei prospetti finanziari della candidatura.

II Condizioni per il trasferimento dei fondi

L’istituto sopra citato è a conoscenza del fatto che il Coordinatore riceverà una prima rata pari all’80% del cofinanziamento SOCRATES stabilito nel contratto a titolo di anticipo per la realizzazione degli obiettivi del progetto. Il residuo 20% della sovvenzione sarà calcolato in base alla dichiarazione delle spese contenuta nella relazione conclusiva, in

conformità delle condizioni generali e delle Norme sulle spese ammissibili.

Il cofinanziamento SOCRATES sarà trasferito dal Coordinatore in tre fasi, dopo che i rispettivi risultati saranno stati presentati,

valutati e considerati soddisfacenti.:

Data di presentazione dei contributi Data e % del trasferimento

I (giorno/mese/anno)

Primo contributo

(giorno/mese/anno), 40%

Primo trasferimento di denaro

(giorno/mese/anno)

Secondo contributo

II (giorno/mese/anno)

Terzo contributo

(giorno/mese/anno), 40%

Secondo trasferimento

III Dopo l’accettazione della relazione

conclusiva da parte della

Commissione (termine 30/9/XXXX)

Terzo trasferimento, 20%

III Oggetto del finanziamento

Gli obiettivi, i risultati e prodotti del progetto sono vincolanti per il gruppo di lavoro del progetto e per ciascun partner. Tutti i

partner hanno l’obbligo di rispettare le finalità del progetto definite nella domanda di sostegno finanziario, in particolare ai punti

B, C, D. Al punto D4 vengono definiti i rispettivi compiti del Coordinatore e di ciascun partner. I contributi forniti devono rientrare

nei compiti ivi stabiliti.

Il rappresentante dell’istituto partecipante garantisce che l’obiettivo comune del progetto sarà perseguito con la debita cura.

Il partner si impegna a fare il possibile per contribuire all’obiettivo comune:

- il rappresentante si impegna a garantire un flusso costante di informazioni essenziali al responsabile del progetto (nome della

persona)

- il rappresentante si impegna a garantire che i contributi elencati nella domanda di sostegno finanziario siano realizzati in

base al piano di lavoro o adattati nel periodo indicato

- il rappresentante si impegna a garantire che l’interazione tra i partner in merito ai progressi del progetto avvenga in forma

continua e diretta

- il rappresentante si impegna a provvedere che vengano garantite la continuità del personale e la coerenza del lavoro.

IV Bilancio contabile

Un bilancio contabile dettagliato conforme ai rispettivi prospetti di spesa contenuti nell’accordo finanziario dev’essere trasmesso

al Coordinatore (unitamente a tutte le copie delle fatture e dei giustificativi) al più tardi il (giorno/mese/anno).

Le fatture originali, le note di addebito, le ricevute, i rendiconti bancari per ciascuna voce di spesa devono essere

accuratamente documentati e conservati dall’istituto e possono essere finanziati con i fondi del progetto esclusivamente se

sono conformi alle norme per l’ammissibilità delle spese.

Il partner si assume la piena responsabilità della corretta presentazione della dichiarazione delle spese e dell’adeguata

applicazione delle norme contabili.

L’esercizio contabile comincia il (giorno/mese/anno) e termina il (giorno/mese/anno).

V Obbligo di presentare risultati e relazioni

100

Il sopra citato rappresentante è tenuto a presentare i risultati del lavoro dell’istituto e le relazioni intermedie. L’istituto si impegna

a documentare rigorosamente il lavoro in corso e a inviare relazioni intermedie nelle seguenti date:

(giorno/mese/anno)

(giorno/mese/anno)

(giorno/mese/anno)

Nella domanda di sostegno finanziario, l’istituto sopra citato ha convenuto di svolgere i seguenti compiti (citazione dalla

domanda):

(descrizione dei compiti del partner interessato)

Il rappresentante sopra citato intende specificare tali compiti come segue:

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

VI Proprietà intellettuale

Premessa

La cooperazione transnazionale è considerata un partenariato strategico, nel quale i partner forniscono un apporto in natura e

contribuiscono alla realizzazione di un prodotto comune con il rispettivo know-how intellettuale. Durante la cooperazione, non è

previsto l’addebito di spese tra i partner, ad eccezione di un canone simbolico per l’utilizzo della piattaforma online sviluppata da

uno dei partner.

Il rispetto dei diritti d’autore è garantito come segue:

- i materiali già sviluppati e messi a disposizione si possono utilizzare esclusivamente ai fini del progetto come modelli di buone

prassi. Nell’ottica di una rigorosa tutela dei diritti d’autore, i permessi per la riproduzione e la relativa scala devono essere

definiti in anticipo. Eventuali fondi necessari per ottenere i diritti su materiale già realizzato al di fuori del progetto devono essere

forniti da fonti diverse dal bilancio del progetto.

- Il materiale sviluppato dai partner nell’ambito del progetto s’intende a disposizione del partenariato come strumento per il

perseguimento degli obiettivi comuni stabiliti dallo stesso. Tale materiale può essere citato liberamente e ampiamente utilizzato

nella gamma dei prodotti comuni. La sua diffusione è soggetta alla richiesta di permessi di licenza al rispettivo partner.

- I prodotti comuni realizzati nell’ambito del progetto sono tutti in lingua (lingua). Ove nei prodotti siano contenute scoperte e

attività secondarie di ricerca, raccolta e campionamento di dati, nonché linee guida per le buone prassi in diversi campi, i

partner le possono riutilizzare in altri contesti in forma di estratti, purché sia chiaramente indicata la provenienza dal partenariato

(nome del progetto) e siano rispettati tutti gli obblighi relativi ai diritti d’autore.

- I prodotti comuni in forma tangibile, quali manuali, CD-ROM, dati online, in quanto risultati approvati del progetto (nome del

progetto) possono essere diffusi e tradotti liberamente nella lingua madre dei partner, purché non siano commercializzati a fini

di lucro. Ove un partner intenda utilizzare i prodotti comuni a scopo commerciale, è tenuto a richiedere l’autorizzazione di

ciascun titolare dei diritti d’autore. Per tutto il periodo di validità dell’accordo relativo al progetto, il prodotto è di proprietà del

partenariato e di conseguenza il titolare dei diritti d’autore è il Coordinatore. Ciascun partner si considera titolare dei diritti

d’autore limitatamente al contributo fornito, quale un testo, un disegno, un’idea o un mezzo di trasmissione. Al termine del

progetto, i permessi di riproduzione e/o le licenze devono essere richiesti a ciascun titolare dei diritti d’autore.

- Qualora intendano adattare o riutilizzare parti del materiale comune, ovvero tradurre il materiale in una lingua diversa dalla

propria, i partner hanno l’obbligo di ottenere l’autorizzazione dei singoli titolari dei diritti d’autore. Ove uno dei partner intenda

trasferire a un terzo i propri diritti sul prodotto comune, è tenuto a richiedere l’autorizzazione di tutti i titolari dei diritti d’autore per

le rispettive parti del prodotto.

101

I sottoscritti dichiarano di aver letto e accettato i termini e le condizioni del presente accordo nella forma sopra esposta, ivi

compresi i relativi allegati.

Firme

Per il Contraente: Per il Partner:

Nome: Nome:

Qualifica: Qualifica:

Data e luogo Data e luogo:

Bollo Bollo

102

Appendice 9: Rapporto interno sull’andamento del progetto

Parte 1. Dati Progetto: (nome) Relazione intermedia di (istituto partner, persona) Periodo: (giorno/mese/anno)

Parte 2. Valutazione qualitativa 2.1. + Panoramica delle attività e dei risultati del progetto Periodo Attività Mese

• Relazione sulle attività al Coordinatore

• Preparazione dell’incontro a X

• Ricerca di materiali su (argomento) Mese

• Secondo incontro, X

• Raccolta di buone prassi (cfr. doc. 2)

• Invio a tutti i partner del testo completo di articoli sull’argomento

Mese

•

•

•

2.2. Valutazione del lavoro svolto

Il questionario preparato dal responsabile della valutazione è stato compilato. Non sono stati nominati periti esterni per il nostro progetto nazionale. Si sono consultati esperti, in particolare X. Y., esperto delle Università di X e W. Z., che ha preparato un manuale per attirare gruppi specifici nell’istruzione di base.

Parte 3. Risultati concreti Sono stati preparati diversi documenti: a) analisi della letteratura del settore (documento) b) indagine sul "futuro attuale " (questionario) c) articolo di X. Y. "Titolo"; scritto per il progetto (documento)

Parte 4. Spese 4.1 Personale

4.2 Viaggio e soggiorno

4.3 Hardware e materiali

4.4 Subappalto, consulenza e altri servizi esterni

4.5 Altri costi

4.6 Spese generali

4.7 Totale

103

Appendice 10: Prospetto delle ore di lavoro

Progetto: ____________________________________________________________ Istituto: _______________________________________________________________________ Periodo: __________________________________________________________________________ Quantità di tempo dedicata al progetto da (nome del dipendente) : ________________________ Funzione nel progetto: ____________________________________________________________

Data

giorno mese anno Attività relative al progetto Ore

Totale

_______________________________ ____________________________________ Data Firma (dipendente) _______________________________ ____________________________________ Data Firma (datore di lavoro)

104

Appendice 11: Rapporto interno - Costo del personale

Progetto: ____________________________________________________________ Istituto: _______________________________________________________________________ Periodo: __________________________________________________________________________ Personale coinvolto nel progetto: 1. Nome: ___________________________________________________________________ Riferimento nel registro del personale:_________________________________________ Normale stipendio mensile: __________________ = _______________________ EURO Costo giornaliero per il datore di lavoro:_______________ =__________________ EURO Tempo dedicato al progetto: _______________________ giorni Costo totale: _______________________ EURO 2. Nome: ___________________________________________________________________ Riferimento nel registro del personale:_________________________________________ Normale stipendio mensile: __________________ = _______________________ EURO Costo giornaliero per il datore di lavoro:_______________ =__________________ EURO Tempo dedicato al progetto: _______________________ giorni Costo totale: _______________________ EURO Totale costo del personale

Quota coperta dalla sovvenzione Socrates

Quota coperta dalle risorse interne

_______________________________ ____________________________________ Data Firma (datore di lavoro)

105

Appendice 12: Rapporto interno - Spese di viaggio e soggiorno

Progetto: ____________________________________________________________

Istituto partner: ________________________________________________________________

Periodo:__________________________________________________________________________

Viaggio

Data Motivo del viaggio Destinazione Mezzo di trasporto Costo

Costo totale in EURO

Soggiorno (incl. alloggio)

Numero di giorni Spesa giornaliera

Spesa totale

Totale spese di viaggio e soggiorno



_______________________________ ____________________________________ Data Firma

106

Appendice 13: Rapporto interno – Attrezzature e materiali

Progetto: ____________________________________________________________


Periodo:__________________________________________________________________________

Acquisto Descrizione di attrezzature, tecnologia e/o software acquistati

Data acquisto (mese & anno)

A. Installazione, manutenzione, assicurazione

B. Costo

C. Tasso di ammortamento*

D. % di utilizzo per il progetto

Importo totale per il progetto A+(BxCxD)

%

%

%

Costo totale per il progetto in EURO

* Gli acquisti di importo superiore a 1.000 € (IVA esclusa) devono essere ammortizzati nell’arco di 3 anni Noleggio/Leasing Descrizione di attrezzature, tecnologia e/o software noleggiati/in leasing

Data di inizio del contratto di noleggio/ leasing

Durata del noleggio/ leasing per il periodo contrattuale

A. Installazione, manutenzione, assicurazione

B. Costi per il periodo contrattuale

C. % di utilizzo per il progetto

Importo totale per il progetto A+(BxC)

%

%

%

Costo totale per il progetto in EURO

Totale spese per attrezzature e materiali



_______________________________ ____________________________________ Data Firma

107

Appendice 14: Rapporto interno - Costi di subappalto

Progetto: ____________________________________________________________


Periodo: _________________________________________________________________________

Nome del subappaltatore Descrizione dell’attività Numero/data

del contratto di subappalto

Costi

Nome del consulente/esperto

Descrizione dell’attività Costo al giorno

Numero di giorni

Costo totale in EURO

Nota: Il compenso di un consulente/esperto di norma non dovrebbe superare 400 € al giorno (escluse IVA o imposte equivalenti sulle vendite e le spese di viaggio e soggiorno)! Totale costi di subappalto e consulenza



_______________________________ ____________________________________ Data Firma

108

Appendice 15: Rapporto interno – Altri costi

Progetto: ____________________________________________________________


Periodo:__________________________________________________________________________

Costi di produzione: (Prodotto) _______________________________________

Stampa

Numero Costo per unità Costo totale in EURO

Traduzione

Pagine/righe Costo per pagina/riga Costo totale in EURO

Diffusione

Numero Costo per unità Costo totale in EURO

Altro: _________________

Totale

Altro (specificare):

Tipo di costo

Descrizione dell’attività: Costo totale in EURO*

Totale

Totale altri costi

Costi coperti dalla sovvenzione Socrates

Costi coperti dalle risorse interne

_______________________________ ____________________________________ Data Firma

110

L’Opetusalan Koulutuskeskus è un istituto nazionale finlandese per lo sviluppo professionale nell’istruzione. Vesa Purokuru ha coordinato vari progetti nel quadro di Comenius e Netdays99. E’ anche esperto in ambienti di apprendimento basati sulle tecnologie informatiche e nell’amministrazione di progetti.

Il CIMO, Centre for International Mobility, promuove e attua SOCRATES in Finlandia. Eija Wilen è stata la responsabile finlandese delle azioni centralizzate Comenius 3.1, Educazione degli adulti, IAD e Lingua D in SOCRATES I. Ora è responsabile di Grundtvig e Minerva.

L’European Resource Centre, University of Hull, sostiene le scuole del Regno Unito nelle attività educative internazionali. Ray Kirtley ha organizzato molte reti, progetti e corsi nel quadro di SOCRATES e di altri programmi.

Il Central Bureau for International Education and Training, una divisione del British Council, è l’Agenzia nazionale UK per le azioni Comenius, Grundtvig, Lingua, Minerva e ARION di SOCRATES. Sue Ling, UK, è responsabile della gestione di ARION, Azioni 2 & 3 Comenius e Lingua.

Il Pädagogisches Institut der Stadt Wien è uno dei maggiori istituti austriaci di formazione dei docenti durante il servizio. La coordinatrice delle attività internazionali, Silvia Wiesinger è un’esperta formatrice di insegnanti e ha partecipato personalmente a molti progetti Comenius e Lingua.

Il Büro für Europäische Bildungskooperation, SOKRATES-Büro, è l’Agenzia nazionale per il programma SOCRATES in Austria. Holger Bienzle, reponsabile della precedente azione 3 Comenius e di Grundtvig, ha coordinato il progetto “Survival Kit”.

Kit di sopravvivenza per la gestione di progetti...

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