IPERSEGMENTAZIONE  DEI  SEGMENTI  DI  CLIENT  vs  

TENDENZA  ALLA  STANDARDIZZAZIONE  DEI  PRODOTTI  

     

     

Antonio  Modola  Federica  Santoro  

Maria  Grazia  Garofalo  Raffaele  Librioia  Roberta  Amodio  

   

MASTER  IN  MARKETING  MANAGEMENT  XVII  EDIZIONE  

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INDICE    

CAPITOLO  1.  L’EVOLUZIONE  DEL  CONSUMATORE  ....................................................................................  3

1.1  DAL  MARKETING  TRANSAZIONALE  AL  MARKETING  RELAZIONALE  ............................................................................................  3 1.1.1  .  Il  marketing  relazionale  ...............................................................................................................................................  4

CAPITOLO  2.  LA  MASS  PRODUCTION  .............................................................................................................  5

2.1  L’EVOLUZIONE  STORICA  DELLA  MASS  PRODUCTION  .................................................................................................................  6 2.1.1  E’  ancora  possibile  perseguire  una  strategia  di  mass  production?  ...............................................................  6

2.2  I  CASI  DELLA  MARCHESI  ANTINORI  E  DEL  GRANA  PADANO  .....................................................................................................  8 CAPITOLO  3.  MASS  CUSTOMIZATION  ............................................................................................................  9

3.1  TIPOLOGIE  DI  MASS  CUSTOMIZATION  ........................................................................................................................................  9 3.2  LA  MODULARIZZAZIONE  ..........................................................................................................................................................  11

3.2.1  I  vantaggi  della  modularizzazione  ...........................................................................................................................  13 3.3  CUSTOMER  KNOWLEDGE  MARKETING  ...................................................................................................................................  13 3.5  I  LIMITI  DELLA  MASS  CUSTOMIZATION  ....................................................................................................................................  14

3.5.1Le  criticità  dal  lato  del  cliente  ....................................................................................................................................  15 3.5.2  Le  criticità  dal  lato  dell’azienda  ................................................................................................................................  16

 CAPITOLO  4  LA  MASS  CUSTOMIZATION  NEL  MERCATO  DELLE  BICI  ........................................................  17    4.1  Il  mercato  mondiale  delle  bici  .......................................................................................................................................  17 4.2  Il  caso  della  Big  Shot  Bikes  .............................................................................................................................................  20

CONCLUSIONI  ......................................................................................................................................................  21

BIBLIOGRAFIA  ....................................................................................................................................................  22

SITOGRAFIA  .........................................................................................................................................................  23

                                     

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INTRODUZIONE  L’intento  di  questo  elaborato  è  quello  di  mettere   in  evidenza   il   come  e   il  perché,   in   seguito  allo  sviluppo  tecnologico  e  al  cambiamento  del  gusto  e  del  ruolo  dei  consumatori,  si  sia  arrivati  ad  una  sempre  maggiore  centralità  del  cliente  e  dei  suoi  bisogni.  La  pressione  competitiva  in  continua  crescita  spinge  le  aziende  ad  aumentare  la  varietà  e  la  personalizzazione  di  prodotti  e  servizi  senza  penalizzare  l’efficienza  produttiva.  Ciò,  quindi,  ha  portato  le  aziende  ad  allontanarsi  dal  vecchio  paradigma  della  produzione  di  massa  con  una  conseguente  affermazione  del  concetto  di  unicità  e  di  mass  customization.  Questo  aspetto  però  non  è  una  verità  assoluta.  Tale  processo  porterà  le  imprese  alla  necessaria  ridefinizione  delle  loro  strategie  fino  ad  ora  adottate  al  fine  di  rimanere  competitive.    Nel  primo  capitolo,  verrà  analizzata  la  figura  del  consumatore  e  la  sua  evoluzione  da  mero  soggetto  passivo  e  prevedibile  per  le  aziende  a  vero  protagonista  attivo  dell’  attività  produttiva  e  strategica.    Nel   secondo   capitolo   faremo   un   balzo   indietro   per   analizzare   la   strategia   della  mass   production.   Ciò,   in  primo  luogo,  avverrà  attraverso  un  piccolo  escursus  sulla  sua  storia  per  poi  porre  l’accento  su  alcuni  aspetti  chiave  quali  il  concetto  di  unicità,  quello  di  marca,  quando  tale  strategia  sia  ancora  perseguibile  e  i  vantaggi  che  da  questa  possono  derivare.  Dopo  aver  introdotto  l’argomento  mediante  riferimenti  storici,  entreremo  nel  vivo  della  personalizzazione  analizzando   le  diverse  tipologie  di  mass  customization,   il  concetto  chiave  di  modularizzazione  ed   i   relativi  vantaggi.   Evidenzieremo,   poi,   i   limiti   della   mass   customization   prendendo   come   riferimento   il   settore  automobilistico.    Per   concludere   vedremo  gli   esempi   vincenti   di   customizzazione  presentando  uno   studio   sul  mondo  delle  bici  e  sul  caso  specifico  della  Big  Shot  Bikes.  Infine,        CAPITOLO  1.  L’EVOLUZIONE  DEL  CONSUMATORE  Nell’ultimo   secolo  abbiamo  assistito  all’evoluzione  dalla  mass  production  alla  mass   customization.  Essa  è  dovuta   non   solo   ai   cambiamenti   intervenuti   nel   macroambiente,   ma   soprattutto   all’evoluzione   del  consumatore  che  acquisisce  consapevolezza  di  sé  e  dei  suoi  bisogni  e  riesce  a  condizionare  il  marketing  e  a  non  esser  più  solo  condizionato  dallo  stesso.        1.1  Dal  marketing  transazionale  al  marketing  relazionale  Negli   anni   ’50   consumatore   e   dipendenti   avevano   un’importanza   secondaria   per   le   imprese   che   si  focalizzavano  piuttosto  su  produttività,  economie  di  scala,  forte  meccanicizzazione  della  produzione.  Il  rapporto  con  il  consumatore  era  unidirezionale;  l’impresa  aveva  la  presunzione  di  conoscere  esattamente  le   esigenze   del   consumatore   visto   non   come   individuo,  ma   come   elemento   (parte)   di   un   segmento.   Era  considerato  un  soggetto  passivo  da  abbindolare  grazie  ad  un  marketing  considerato  come  strumento  delle  vendite1.    Nel  1960  si  afferma   il  marketing  concept:  una  vera  e  propria   filosofia  di  gestione  delle  organizzazioni  che  mirano   a   fare   profitti   attraverso   la   soddisfazione   di   bisogni   e   desideri   della   clientela.   Monitorando   le  reazioni  dei  consumatori  alle  proposte  commerciali,  l’impresa  attua  strategie  volte  a  stimolare  la  fedeltà  del  consumatore2.  I   consumatori   dal   canto   loro   diventano   sempre   più   competenti   e   consapevoli   portando   ad   una  frammentazione  della  domanda  in  una  miriade  di  segmenti  con  esigenze  specifiche  e  assai  differenziate.    Gli   eventi   caratterizzanti   gli   anni’70   come   la   crisi   energetica,   la   stagnazione  dei  mercati   che  porta   ad   un  surplus   della   domanda   rispetto   all’offerta,   l’aumento   quantitativo   delle   materie   prime,   la   perdita   di  competitività  delle  imprese  statunitensi  che  ponevano  l’attenzione  esclusivamente  sul  marketing  mix  e  che  

                                                                                                               1  Cherubini  S.  ,  Eminente  S.(1992),  Marketing  in  Italia,  Franco  Angeli  2  Dalli  D.,  Romani  S.   (2004),   Il  comportamento  del  consumatore.  Acquisti  e  consumi   in  una  prospettiva  di  marketing,  Franco  Angeli.  

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mostravano  incapacità  d’innovazione  rispetto  alle  concorrenti  giapponesi  spingono  a  riconsiderare  ancora  una  volta  il  marketing  ed  il  rapporto  con  il  consumatore.      1.1.1  .  Il  marketing  relazionale  Sulle   basi   poste   dal   marketing   concept,   si   diffonde   il   marketing   relazionale   che,   capovolgendo  completamente   la   precedente   logica   transazionale,  mira   a   stabilire   una   relazione   di   lungo   periodo   con   i  clienti   esistenti   piuttosto   che   acquisirne   sempre   di   nuovi.   Si   tratta   di   un   processo   mediante   il   quale   le  imprese  stabiliscono  con  i  clienti  (potenziali,  attuali,  passati)  rapporti  continuativi  (prima,  durante  e  dopo  la  vendita)   personalizzati   e   fiduciari   al   fine   di   migliorare   (quantitativamente   e   qualitativamente)   la  negoziazione  tra  di  loro  per  il  reciproco  vantaggio  di  medio-­‐lungo  termine3.      Per   conseguire   tale   obiettivo   le   imprese   adottano   sistemi   di  Customer   Relationship  Management   (CRM)  ripensando   i  processi  aziendali   in   funzione  di  una  prospettiva  consumer-­‐centric4.   Il  CRM  è  uno  strumento  che  consente  di   identificare   i  clienti  migliori,   interagire  con  essi   stabilendo  un  dialogo,  di   trattare  ciascun  cliente  come  un  individuo,  e  stabilire  una  relazione  di  continuo  apprendimento.  Per  favorire  la  conoscenza  del   consumatore,   elemento   essenziale   ai   fini   della   relazione,   e   l’attività   di   segmentazione,si   indagano  variabili  che  per  numero  e  qualità  sono  superiori  a  quelle  analizzate  nel  marketing  tradizionale.    Si   crea  una  sorta  di   spirale   in  cui   il   cliente   fornisce  all’impresa   informazioni  grazie  alle  quali  essa   riesce  a  migliorare   i   servizi  erogati.   In  questo  modo   il   consumatore  si   sente  stimolato  a   fornire  nuovi  dati   così  da  vedere   sempre   migliorata   la   qualità   del   servizio.   Si   rivaluta   il   consumatore   come   attore   partecipe   del  processo  riappropriandosi  della  sua   identità  di  soggetto  con  specifici  bisogni,  mantenendo  non  solo   il  suo  ruolo   di   destinatario   dell’offerta,   ma   divenendo   anch’egli   protagonista   delle   attività   di   produzione  dell’impresa.  Questo  doppio   ruolo  di   consumatore  e  produttore  porta  a  parlare  di  prosumer5.   I   clienti,   in  qualità  di  prosumer,  non  solo  manifestano  i  propri  bisogni,  ma  interagiscono  con  il  personale  d’impresa  ed  arrivano   a   svolgere   operazioni   in   sostituzione   dei   dipendenti   qualificandosi   come   “partial   employees”6.  Vargo  e  Lursh  ritengono  che  l’impresa  non  sia  semplicemente  orientata  al  cliente,  ma  collabori  con  il  cliente  ed  impari  dal  cliente.  Il  valore  è  co-­‐creato  con  il  cliente  e  non  inserito  nel  bene7.    I   fattori   che   accompagnano   la   trasformazione   del   consumatore   da   mero   destinatario   di   un   output   a  prosumer  sono8:  

● Sviluppo  tecnologico,  che  consente  al  cliente  un  più  facile  contatto  con  l’impresa  e  a  questa,  a  sua  volta,  di  raccogliere  i  dati  che  egli  le  fornisce,interpretarli  e  conservarli;    

● Inasprimento  della  concorrenza,  dovuto  alla   liberalizzazione  e  deregolamentazione  dei  mercati   su  scala  internazionale,che  spinge  a  puntare  sulla  customer  retention;  

● Adozione   di   programmi   di   Total   Quality  Management   che   permettono   di  migliorare   la   qualità   a  fronte  di  una  riduzione  dei  costi;  

● Crescita  dell’economia  dei  servizi;  ● Sviluppo  dei   processi   organizzativi   con  maggiore   potere   ai   dipendenti   che   sono   a   contatto   con   il  

cliente.    

                                                                                                               3  Cherubini  S.,  Eminente  G.  (2005),  Marketing  in  Italia.  Per  competere  nel  terzo  millennio,  Franco  Angeli,  pg  362  4  Il  consumercentrismo  insegna  che  la  vera  sfida  per  le  imprese  non  è  competere;  esse  devono,  piuttosto,  sia  creare  valore  per   il  consumatore  visto  come  soggetto  chiave,  sia  coinvolgere  ed  integrare  i  clienti  (oltre  a  fornitori  e  diretti  competitors)  per  realizzare  la  cosiddetta  innovazione  competitiva  che  rende  l’impresa  più  efficace  ed  efficiente.  4Cherubini  S.,  Pattuglia  S.  (2009),  Co-­‐opetition.  Cooperazione  e  competizione  nella  comunicazione  e  nei  media,  Franco  Angeli.    5  Simonson  I.  (2003),  Determinants  of  customers’  responses  to  customized  offers;  conceptual  framework  and  research  propositions,  Research  Paper  n°  1794,  Stanford  University.    6  Ne  parlano  Mills  P.  K.,  Morris  J  H.  (1986),  Clients  as  “partial  employees  of  service  organizations:  Role  Development  in  Client  Participation,  The  Academy  of  Management  Review,  pp  726-­‐735;  Larsson  R.  ,  Bowen  D.  E.,  (1989),  Organization  and   Customer:   Managing   and   Coordination   of   Services;   The   Academy   of   Management   Review,   pp   213-­‐233,   in  Hoffmann  K.  D.,  Bateson  J.  E.  G.  ,  Iasevoli  G.  (2006),  Marketing  dei  servizi,  Apogeo.  7  Vargo  S.L.,  Lusch  R.F.  (2004),  Evolving  to  a  New  Dominant  Logic  for  Marketing,  Gennaio  2004,  Journal  of  Marketing,  Vol  68,  n°1.    8  Sheth  J.  N.,  Parvatiyar  A.  (1995),  The  evolution  of  Relationship  Marketing,  International  Business  Review,  Volume  4,  Issue  4,  pp.  397–418  

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È   solo   negli   anni   ’80   che   si   capisce   che   il   consumatore   deve   essere   studiato   in   quanto   tale,   si   inizia   a  comprendere   l’   importanza  del   consumo  edonistico,   ci   si   concentra   sull’esperienza  di   consumo  piuttosto  che   sull’atto   di   acquisto9.   Questa   nuova   prospettiva   si   focalizza   sia   sul   singolo   individuo   orientato   alla  ricerca   di   beni   e   servizi   che   abbiano   valore   simbolico,   sia   sulle   interazioni   sociali   del   consumatore.  Consumare,  infatti,  non  significa  più  soddisfare  i  propri  bisogni,  ma  creare  e  mantenere  relazioni  sociali.  Si  afferma   il   concetto   di   tribù   e,   quindi,   forme   di   marketing   tribale   che   sostengono   il   legame   tra   persone  riunite  intorno  ad  una  passione  comune.  La  continua  interazione  fra  consumatori  ha  fatto  sì  che,  se  prima  il  processo  d’acquisto  si  concludeva  con  l’acquisto  del  bene,  oggi,  i  consumatori  sono  intenti  a  conversare  sul  prodotto.  Il  miglior  modo  per  stimolare  la  decisione  d’acquisto  del  consumatore  è  il  passaparola  (word  of  mouth)  sia  perché  il  consumatore  non  si  fida  più  della  pubblicità  delle  imprese,  ma  dell’esperienza  di  chi  ha  già  interagito  con  l’impresa,  il  brand  o  il  prodotto;  sia  perché  è  supportato  da  internet  ed  in  particolar  dai  social  media  efficaci  nella  diffusione  di  messaggi  a  costo  zero.  I   continui   cambiamenti   sociali   e   la   crescita   instancabile   delle   imprese   ha   reso   necessario   individuare   un  nuova   strada   da   percorrere.   Il   consumatore   è   diventato   eclettico,   autonomo  nelle   scelte   e   nelle   proprie  pratiche   di   consumo,   poco   fedele   alla   marca,   non   prevedibile,   informato,   consapevole   e   selettivo.   Le  imprese  sono  spinte  verso  una  nuova  sfida:non  focalizzarsi  più  solo  sulla  qualità  del  prodotto,  ma  erogare  servizi  pre  e  post  vendita  sempre  più  personalizzati10.Si  afferma  l’approccio  di  marketing  esperienziale  che  da   importanza   al   ruolo   delle   emozioni,   al   bisogno   di   divertimento   e   piacere   del   consumatore,   alla  dimensione  ludica  e  ricreativa  dello  shopping.  Il  marketing  esperienziale,  di  cui  Schmitt  è  il  massimo  teorico,  si   occupa  non   solo   di   comunicare   caratteristiche   e   benefici   dei   prodotti,  ma   coinvolge   il   consumatore   in  un’esperienza  unica  ed  interessante  arricchendo  tutte   le  fasi  del  processo  d’acquisto  di   intrattenimento  e  spettacolarizzazione11.    Quindi,   il   mercato   indifferenziato   dei   primi   anni   ’50   del   secolo   scorso   si   è,   così,   nel   tempo   evoluto   in  molteplici   nicchie   ed   è   ad   esse   che   le   imprese   devono   rivolgersi   e   con   esse   devono   relazionarsi.   Il  consumatore  moderno  ha  bisogni  di  immagine  e  status  e  non  cerca  prodotti  “hit”quanto  qualcosa  di  unico  ed  originale12.    Le  nuove  tecnologie   in  grado  di   snellire   i  processi,  di   ridurre   i   tempi,  di   realizzare  prodotti  personalizzati;  internet   che   consente   ai   consumatori   di   interagire   con   l’impresa   e   comunicarle   ciò   che   vogliono   hanno  portato  all’affermazione  del  marketing  one-­‐to-­‐one.  I  teorici  di  questo  nuova  forma  di  marketing  sono  Don  Peppers  e  Martha  Rogers;  essi  ritengono  che  piuttosto  che  vendere  un  solo  prodotto  alla  volta  al  maggior  numero   possibile   di   clienti,   le   imprese   devono   saper   sfruttare   il   database   clienti   e   la   comunicazione  interattiva   per   vendere   ad   un   solo   cliente   alla   volta   il   maggior   numero   di   beni   possibile.   Alla   base   del  marketing  one-­‐to-­‐one  vi  è  la  mass  customization  che  consente  di  fornire  prodotti  o  servizi  personalizzati  a  consumatori  individuali  o  segmenti  di  nicchia  su  larga  scala  con  tecnologie  flessibili,  senza  perdere  i  benefici  della  produzione  di  massa  (efficienza,  produttività,  qualità,  contenimento  dei  costi  e  velocità  di  risposta)13.      CAPITOLO  2.  LA  MASS  PRODUCTION    L’ideale   di   qualunque   mercante   in   qualsiasi   paese,   fin   dalla   creazione   delle   prime   attività   di   affari  multinazionali,  è  sempre  stato  quello  di  un  mondo  che  necessitasse  di  un  solo  prodotto,  progettato  in  un  solo  modo,   con   un   unico   prezzo   e   distribuito   e   pubblicizzato   allo   stesso  modo   in   ogni   parte   del  mondo.  Questo   è   possibile   quando   i   clienti   provenienti   da   diversi   paesi   manifestano   gli   stessi   bisogni   e  caratteristiche  così  da  arrivare  a  desiderare  lo  stesso  identico  prodotto.  Un  desiderio  universale  dal  quale  ottenere  il  massimo  con  il  minimo  sforzo.    

                                                                                                               9  Dalli  D.,  Romani  S.  (2004),  Op.  cit.    10  Dalli  D.,  Romani  S.  (2004),  Op.  cit  11  Berry  L.  L.,  Carbone  L.  P.,  Haeckel  S.  H.   (2002),  Managing  the  Total  Customer  Experience,  MIT  Sloan  Management  Review,  vol  43,  n°  3.  12  Anderson  C.  (2008),  La  coda  lunga.  Da  un  mercato  di  massa  a  una  massa  di  mercati,  Codice  Edizioni  13  ValueLab  Marketing  –  Sales  –  Retailing  (2008),  La  crescita  del  mercato  dei  prodotti  personalizzati:  contesto,  drivers,  criticità,  Osservatorio  Mass  Customization,  Report  Giugno  2008    

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 2.1  L’evoluzione  storica  della  mass  production  Nei   primi   anni   del   ‘900   ciò   è   stato   verosimilmente   possibile   attraverso   l’introduzione,   da   parte   di   Henry  Ford,  di  un  sistema  produttivo  teso  ad  ottimizzare  il  lavoro  degli  operai  e  a  ridurre  i  tempi  necessari  per  il  montaggio  di  un  manufatto  complesso;  parliamo  della  catena  di  montaggio.  Quest’ultima  è  generalmente  costituita   da   un   nastro   trasportatore   che   scorre   portando   con   sé   i   diversi   oggetti   da   assemblare   per  ottenere   il   prodotto   finito;   ogni   operaio   può   così   assemblare   un   unico   pezzo   attraverso   una   routine  meccanica   che  permette  un  notevole   risparmio  dei   tempi  di  produzione   (si   passò  dalle  12  ad  un’ora  per  assemblare  un’  auto).  Ora  l’uomo  è  stato  sostituito  dalla  macchina  per  le  operazioni  ripetitive.  I   vantaggi   per   le   aziende   che   optano   per   la   standardizzazione   includono   la   riduzione   dei   costi,   il  miglioramento   qualitativo   del   prodotto   e   dei   programmi,   il   maggior   numero   di   clienti   raggiungibile   e   la  maggiore   competitività.   Il   marketing   globale   cerca   dunque   di   ottenere   efficienze   di   scala   attraverso   lo  sviluppo  di  un  prodotto  standardizzato  e  di  qualità  destinato  alla  vendita  sul  mercato  globale  a  un  prezzo  ragionevole.  Le   aziende   possono   dunque   ottenere   economie   di   scala   attraverso   la   creazione   di   un   prodotto  standardizzato  adatto  ad  essere  venduto  in  qualunque  parte  del  mondo14.  Il   significato   delle   Economia   di   scala   è   un   incremento   dimensionale   o   nello   spazio   della   struttura   che  comporta  economie  di  scala  “statica”  (conduce  ad  un  andamento  dei  costi  che  ricorda  la  curva  a  U),  o  nel  tempo  che  comporta  ad  un  incremento  di  esperienza  che  conduce  alle  economie  di  scala  “dinamica”15.  Le  economie  di  scala  sono  riduzioni  nel  costo  unitario  di  un  bene  prodotto  e  venduto  nel  passaggio  da  una  unità  produttiva  minore  ad  una  di  maggiore  dimensione.    Quindi,   le   si   hanno   quando   i   costi   medi   di   produzione   diminuiscono   all’aumentare   della   dimensione  dell’impresa.  Fin  tanto  che  il  costo  marginale  è  inferiore  al  costo  medio  abbiamo  la  possibilità  di  realizzare  le  economie  di  scala.    La   cosa   importante   è   che   i   risparmi   di   scala   maggiori   si   verificano   in   seguito   a   una   modifica   della  combinazione  dei  fattori  produttivi,  cioè  aumentando  la  scala  allora  si  potrebbe  cambiare  la  combinazione  dei  fattori  produttivi.  L’origine  delle  economie  di  scala  deriva  dall’esistenza  di  componenti  di  costo  di  produzione  che  non  variano  o  variano  meno  che  proporzionalmente  rispetto  al  volume  produttivo.  Se  aumenta  il  volume  produttivo,  ci  potrebbe  essere  convenienza  a  usare  un  diverso  mix  di  fattori  produttivi.  Questo   modello   però,   con   il   passar   del   tempo,   incontra   sempre   più   difficoltà   nell’esser   applicato   o  comunque  perseguito  in  quanto  una  diminuzione  dei  costi  di  produzione  non  è  sinonimo  di  un  aumento  del  profitto.  Ciò  è  dovuto  principalmente  a  delle  cause  ben  precise:  

• L’impresa   non   è   più   in   grado   di   esercitare   un   controllo   sistemico   sull’ambiente   per   via   della  crescente  complessità  di  quest’ultimo;  

• Progresso   tecnologico   sempre   più   accelerato.   Ciò   ha   portato   il   consumatore   ad   una   crescente  consapevolezza  di  se  stesso  e  dei  suoi  bisogni  sempre  più  caratterizzati  dall’unicità;  

• Minore  omogeneità  della  domanda  e  nuove  esigenze  dei  consumatori;  • Esigenza  di  soddisfare  un’ampia  gamma  di  bisogni  e  ridurre  i  tempi  di  risposta  al  mercato.  

 2.1.1  E’  ancora  possibile  perseguire  una  strategia  di  mass  production?  Ciò  nonostante  la  standardizzazione  dei  prodotti  è  comunque  possibile  in  alcuni  casi  ben  specifici:  

• Produzioni   “basate   sulle   economie   di   scala”   come   per   esempio   l’estrazione   e   la   lavorazione   di  materie   prime   dove   i   potenziali   vantaggi   sono   legati   alla   possibilità   di   condurre   le   attività   di  produzione   su   larga   scala.   Tale   aspetto   insieme   alla   complessità   della   produzione   rende   molto  rischiosi  cambiamenti  radicali  non  adeguatamente  testati;  

                                                                                                               14  Quelch  J..A.  and  Hoff  E.J.  (1986),  Customizing  global  marketing,  Harvard  Business  Review,  Vol.  64,  May-­‐June,  pp.  59-­‐68  15  Mankiw  N.  G.  ,  (2012),  Principi  di  microeconomia,  Zanichelli  

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• Produzione   a   “flusso   continuo”   come   per   esempio   siderurgia   e   petrolchimica   dove   la   varietà   dei  prodotti   è   estremamente   ridotta(massima   standardizzazione,   commodities).   Per   ogni   prodotto   il  ciclo  tecnologico  è  obbligato,  definito  e  lineare.  Gli  impianti  sono  altamente  specializzati  e  trattano  in  continuo  elevati  volumi  di  prodotto.  Si  lavora  su  previsione  per  il  magazzino,  le  scorte  di  materie  prime  e  di  prodotti  finiti  sono  molto  elevate;  

• Attività   di   “fornitura   specializzata”,   progettazione   e   realizzazione   di   componentistica   altamente  performanti  destinati  a  sistemi  produttivi  estremamente  complessi;  

• Produzione   di   “beni   unici”   come   per   esempio   quelli   nel   settore   agro-­‐alimentare   contraddistinti,  grazie  alla  loro  specifica  qualità,  da  alcuni  marchi  di  garanzia  (DOP,  DOC,  IGP,  etc).  

Proprio  su  quest’ultima  categoria  focalizzeremo  la  nostra  attenzione.  Per   ottenere   un   vantaggio   un’impresa   deve   analizzare   con   attenzione   la   propria   catena   del   valore   e  individuare  al  suo  interno  le  attività  generatrici  di  valore  attraverso  le  quali  può  creare  un  valore  unico  per  la  propria  clientela,  che  non  sia  rappresentato  dal  basso  prezzo.  In  linea  di  principio  ogni  attività  generatrice  di  valore  può  essere  una  potenziale  fonte  di  unicità  grazie  ad  alcune  determinanti  quali:  

• La   scelta   della   politica   aziendale:   un’impresa   può   risultare   unica   per   le   caratteristiche   e   le  prestazioni  offerte  dai  propri  prodotti,  per  il  ricorso  a  una  tecnologia  differente  nello  svolgimento  di  alcune  attività,  per  la  migliore  qualità  degli  input  utilizzati,  per  il  superiore  livello  di  competenza  e  di  esperienza  del  personale  impiegato  e  per  le  maggiori  risorse  dedicate  alla  sua  formazione;  

• La  collocazione  geografica:   la  dislocazione  delle  attività  di  approvvigionamento  e  di  produzione  in  specifiche  aree  geografiche  risulta  indispensabile  per  assicurare  il  livello  qualitativo  desiderato  degli  input  e  per  permettere  lo  sfruttamento  dell’effetto  immagine  legato  a  un  certo  paese  o  località.  

Perché   l’unicità   possa   costituire   la   base   di   partenza   per   la   costruzione   di   un   vantaggio   e   garantire  all’impresa  un  premio  di  prezzo  o  maggiori  volumi  di  vendita  a  parità  di  prezzo,  è  necessario  che:  

• Crei  valore  per  gli  acquirenti.  Solo  in  questo  caso  gli  acquirenti  saranno  disposti  a  corrispondere  un  prezzo  maggiore  per  il  prodotto/servizio  di  quell’impresa  o  privilegiarne  l’acquisto  a  parità  di  prezzo.  Il  valore  creato  costituisce  un  termine  di  riferimento  per  la  fissazione  del  price  premium;  l’impresa  infatti  non  potrà  richiedere  un  differenziale  di  prezzo  superiore  al  differenziale  di  valore  creato.  

• Sia  percepita  dagli  acquirenti.  Nessun  cliente   infatti  sarà  disposto  a  pagare  un  price  premium  per  un   valore   che   non   è   in   grado   di   percepire   e   apprezzare.   In   questo   contesto   risultano   essere   di  fondamentale   importanza   la   reputazione   o   l’immagine   dell’impresa,   l’aspetto   del   prodotto,   la  quota  di  mercato  detenuta,  il  prezzo  quando  questo  è  sinonimo  di  alta  qualità,  la  presenza  a  livello  mondiale  e  così  via.  

Al  fine  di  valutare  l’unicità  di  un  determinato  prodotto  bisogna  introdurre  il  concetto  di  marca.  La  marca  è  un  elemento  che  genera  valore  per  il  cliente,  ed  è  proprio  in  funzione  di  ciò  che  acquista  valore  come  asset  intangibile  dell’impresa16.  La  marca  può  essere  definita  come  un  insieme  di:  

• Segni:consentono  una  più  facile  identificazione  dei  prodotti  e  dei  servizi  aziendali,  permettendo  al  cliente  di  ridurre  lo  sforzo  di  analisi  delle  informazioni  durante  i  processi  di  acquisto  e  di  consumo.  Funzione  cognitivo-­‐identificativa→Brand  awareness.  

• Significati:   sono   l’essenza   del   valore   simbolico   ed   emozionale   che   determinano   gli   atteggiamenti  verso   la  marca,  realizzando   in  pratica  gli  obiettivi  di  posizionamento  del  management  aziendale  e  qualificando  l’immagine  stessa  della  marca.  Funzione  emotivo-­‐attitudinale→Brand  image.  

• Esperienza:   sono   l’elemento   che   i   clienti   associano   alla  marca,   con   il   vantaggio   di   potersi   fidare  delle   sue   prestazioni   e,   di   fatto,   prevederne   le   performance   in   caso   di   riacquisto   o   riutilizzo.  Funzione  fiduciario-­‐previsionale→Brand  loyalty.  

   

                                                                                                                     16  Kotler,  P.,  Keller,  K.L.,  Ancarani,  F.  e  Costabile,  M  (2012)  Marketing  Management,  Pearson,  pag  374  

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2.2  I  casi  della  Marchesi  Antinori  e  del  Grana  Padano  Un   esempio   di   marca   forte   legata   alla   produzione   di   beni   unici   che   sfrutta   la   determinante   della  collocazione  geografica  è  la  Marchesi  Antinori.  Quest’ultima  è  tra  le  prime  10  aziende  familiari  più  antiche  al  mondo.  Produce  vino  dal  1385  e  da  allora  da  generazione   in  generazione   la  famiglia  ha  sempre  gestito  direttamente  questa  attività  e  oggi,  con  un  fatturato  che  raggiunge  i  140  milioni  di  euro,  e  con  20  milioni  di  bottiglie,  è  la  prima  azienda  italiana  e  tra  le  più  note  al  mondo  nella  produzione  di  vini  di  alta  qualità.  Alle  tenute  originarie  di  Toscana  e  Umbria  si  sono  aggiunti   investimenti  che  spaziano  dal  Piemonte  alla  Puglia  fino  ad  arrivare  in  California,  Washington  e  Cile.  Ciò   che   contraddistingue   Antinori   è   la   capacità   di   far   emergere   da   ogni   luogo   la   propria   identità.   Il  patrimonio   di   valori   della   famiglia   si   fonda   sulla   tradizione,   sul   rispetto   della   terra,   dei   suoi   tempi,   sulla  pazienza  contadina.  Il  vino  deve  esprimere  per  ogni  territorio  questi  valori  ed  esservi  fedele.  Ogni  tenuta  ha  la   propria   cantina  di   vinificazione  e  uno   staff   tecnico  dedicato   che   segue   tutti   gli   aspetti   dal   vigneto   alla  bottiglia.  Ogni  vino  è  fortemente  legato  al  proprio  territorio  del  quale  esprime  la  personalità  e  il  carattere.  Tutto  ciò  trova  proprio  nell’etichetta  un  elemento  fondamentale  per  la  comunicazione.  Altro   esempio,   di   fondamentale   importanza   per   capire   tali   aspetti,   è   rappresentato   dal  Grana   Padano,   il  prodotto  italiano  DOP  più  consumato  al  mondo.  Il  Grana  Padano  è   la   prova   lampante  di   come   l’unicità  di   un  prodotto  e   le   sue   caratteristiche  qualitative  possano  permettere  la  vendita  di  un  bene  di  per  se  standardizzato  ed  anche  caratterizzato  da  un  premium  price.  La   nascita   del  Grana   Padano   è   una   storia   affascinante,   che   risale   all’anno  mille   e   all’ingegno   dei  monaci  benedettini.   L’opera   di   bonifica   compiuta   dai   monaci   Cistercensi   dell’abbazia   di   Chiaravalle   favorì   il  diffondersi   dell’allevamento   del   bestiame,   che   generò   ben   presto   una   ricca   disponibilità   di   latte,   di   gran  lunga  superiore  al  fabbisogno  della  popolazione.    Fu  così  che  i  monaci  misero  a  punto  la  “ricetta”  del  Grana  Padano,  geniale  espediente  per  la  conservazione  dell’eccedenza  di  latte.  Nasce  così  un  formaggio  a  pasta  dura  che  stagionando,  conserva  i  principi  nutritivi  del   latte   e   acquista   un   sapore   inconfondibile,   dolce   e   saporito   allo   stesso   tempo.   Formaggio   a   cui   viene  spontaneamente  attribuito  il  nome  di  “grana”  per  la  pasta  granulosa  che  lo  caratterizza.  La  fama  del  Grana  Padano  si  consolida  nel  tempo  e  ben  presto  diviene  formaggio  pregiato  protagonista  dei  banchetti   rinascimentali   di   principi   e   duchi,   ma   anche   principale   alimento   di   sostentamento   delle   genti  delle  campagne  durante  le  terribili  carestie17.    Un   formaggio   dalle   due   anime:   ingrediente   di   spicco   delle   ricette   dell’elaborata   cucina   nobiliare   e  caposaldo   della   tradizione   gastronomica   popolare.   La   tradizione   produttiva   del   Grana   Padano   si   è  tramandata   nei   secoli   secondo   metodologie   invariate   che   assicurano   ancora   oggi   al   prodotto   le  caratteristiche  organolettiche  e  l’aspetto  che  lo  hanno  reso  celebre  in  tutto  il  mondo.  Il   Grana,   secondo   quanto   è   emerso   durante   un’assemblea   generale   dei   produttori   del   Consorzio   Grana  Padano  ,  nel  2013  ha  fatto  registrare  una  sostanziale  tenuta  dei  consumi  in  Italia  e  una  significativa  crescita  del  4%  nelle  esportazioni  in  totale  controtendenza  rispetto  al  trend  nazionale.  La  produzione  complessiva  2013  ad  oggi  stimata  è  di  circa  4  milioni  e  571  mila  forme  (delle  quali  1  milione  e  450   vendute   all'estero)   l'equivalente   del   23%   di   tutto   il   latte   italiano.   Quasi   6.000   sono   state   le   stalle  interessate  dal  circuito  produttivo  di  Grana  Padano,  130   i  caseifici  e  oltre  300   le   imprese  di  produzione  e  confezionamento  associate.  Tutto  ciò  per  un  sistema  che  interessa  oltre  40.000  persone,  con  un  fatturato  alla   produzione  di   1,7  miliardi   di   euro   e   un   fatturato   al   consumo  di   circa   3  miliardi   di   euro,   tra   Italia   ed  estero18.  Tutto  questo   sta  a  dimostrare   come,  nonostante  una   concorrenza   sempre  più  agguerrita  e   spietata  e  un  mondo  in  continua  evoluzione  ,  sia  possibile  ancora  oggi  avere  un  prodotto  standardizzato  puntando  sulla  qualità,  sulla  genuinità  e  sulla  tradizione  che  quest’ultimo  rappresenta.                                                                                                                        17  http://www.granapadano.com  18  http://www.liberoquotidiano.it/news/economia/1374158/Alimenti-­‐-­‐per-­‐Grana-­‐Padano-­‐export-­‐in-­‐crescita-­‐-­‐-­‐4-­‐-­‐-­‐nel-­‐2013.html  

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CAPITOLO  3.  MASS  CUSTOMIZATION  Il  XXI  secolo,  noto  anche  come  postmodernismo,  è  un’epoca  caratterizzata  dal  predominio  dei  consumi.   I  consumatori   si   focalizzano   sull’apparenza,   sulle   esperienze   e   sul   significato   sociale   e   danno   un   senso   a  quello   che   sono   attraverso   ciò   che   consumano.   Il   primo   a   parlare   di  mass   customization   è   stato   Stanley  Davis  nel  1987  anticipando  un  fenomeno  che  è  poi  esploso  negli  anni  a  seguire.  Egli,  in  particolare,  afferma  che  la  mass  customization  consente  di  raggiungere  lo  stesso  numero  di  consumatori  della  mass  production,  ma   con   prodotti   realizzati   su   misura   ai   bisogni   e   desideri   espressi   dagli   stessi19.Un   esempio   di   mass  customization  è  4food,  un  ristorante  inaugurato  a  New  York  nel  2010.  Sia  all’interno  del  ristorante  che  on-­‐line  il  cliente  ha  la  possibilità  di  creare  il  proprio  panino  personalizzato.  È  possibile  scegliere  il  tipo  di  pane,  la  carne,  salse  e  condimenti  vari  e  la  modalità  di  ordinazione.  La  scelta  è  talmente  vasta  che  le  combinazioni  possibili  sono  140  milioni20.  Mentre   il   tradizionale  processo  di  marketing  cercava  di   individuare  delle   tendenze  omogenee  nei  bisogni  dei   consumatori   così   da   realizzare   prodotti   che   soddisfacessero   le   loro   aspettative   e,   al   contempo,  consentissero  alle  imprese  di  realizzare  ampi  profitti;  oggi,  le  ricerche  di  marketing  si  focalizzano  sull’analisi  delle  differenze  fra  consumatori  per  capire  come  servirli  considerandoli  nella  loro  individualità.        3.1  Tipologie  di  mass  customization    Sanchez   ritiene   che   non   esiste   un   solo   modo   per   fare   mass   customization:   le   imprese   dovrebbero  “customize   their   mass   customization   strategy”   in   base   alle   esigenze   del   target   di   consumatori   a   cui   si  rivolgono,   alla   concorrenza   ed   alle   tecnologie   disponibili21.La   mass   customization   varia   da   impresa   ad  impresa  in  quanto  non  è  una  strategia  aziendale  a  se  stante,  ma  arricchisce  il  sistema  esistente.  Pine,  studioso  di  riferimento  in  questo  ambito,  osserva  che  “customers  can  no  longer  be  lumped  together  in  a  huge  homogeneous  market,  but  are  individuals  whose  individual  wants  and  needs  can  be  ascertained  and  fulfilled”22.    Secondo  una  statistica  pubblicata  da  ValueLab23,  nel  2007   la  personalizzazione  dei  prodotti   rappresentava  per  il  36%  dei  responsabili  di  marketing  americani  uno  dei  più  importanti  trend.  (fig.1).      

Figura  1  Most  Important  Marketing  Trends  according  to  US  Marketing  Executives,  Ottobre  –  Novembre  2007  

 Fonte:  ValueLab  Marketing  –  Sales  –  Retailing,  La  crescita  del  mercato  dei  prodotti  personalizzati:  contesto,  drivers,  

criticità,  Osservatorio  Mass  Customization,  Report  Giugno  2008  

                                                                                                               19  Piller   F.T.   (2005),  Mass   Customization:   Reflections   on   the   state   of   the   Concept,   International   Journal   of   Flexible  Manufacturing  Systems,  16,  pp  313-­‐334  20  http://www.4food.com  21  Sanchez  R.  (1989),  Op.  cit.  22  Keller  K.L.  (2003),  Strategic  Brand  Management.  Building,  measuring,  and  managing  brand  equity,  Prentice  Hall  23  ValueLab  Marketing  –  Sales  –  Retailing  (2008),Op.  cit  

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   La   mass   customization   trova   applicazione   in   settori   differenti   che   Piller   e   Walcher   suddividono   in   11  categorie  (fig.  2).  Quelle  in  cui  il  fenomeno  è  più  evidente  sono:  media  (19,2%),  fashion  &  textiles  (15,6%),  food  &  nutrition  (11,4%)24.    

   

 La  mass  customization  può  riguardare  sia  aspetti  funzionali  del  prodotto  sia  aspetti  emozionali.  Nel  primo  caso   si  modificano   le   caratteristiche   del   prodotto   che   ne   influenzano   utilizzo   e   funzionalità,   ad   esempio  componenti   o  dimensioni.   L’azienda   Selve,   produttrice  di   calzature   femminili,   consente  alle   sue   clienti   di  personalizzare  il  prodotto  partendo  dalla  scelta  del  tacco,  della  base,  dalla  misura  del  piede,  dalla  forma  del  collo   del   piede,   etc.   fino   a   scegliere   colori   e   materiali.   Per   quanto   riguarda   gli   aspetti   emozionali,   si  modificano   colori   e   grafica,  materiali   ovvero   gli   attributi   di   design   ed   estetici   che   fungono   da   segno,   da  messaggio   di   comunicazione.   Mars   Inc.   offre   ai   consumatori   la   possibilità   di   personalizzare   le   m&m’s  scegliendo   fra   vari   colori   ed   imprimendo   sui   confettini   qualsiasi   scritta   o   foto,   attraverso   un   semplice  upload  della  stessa.    Esistono  diversi  tipi  di  mass  customization25:  

                                                                                                               24  Walcher  D.   ,Piller  F.   (2012),  The  customization  500,  an   international  benchmark  study  on  mass  Customization  and  Personalization  in  consumer  e-­‐commerce,  www.mc-­‐500.com    25  Pollard  D.  ,Chuo  S.  ,  Lee  B.  (2008),  Strategies  for  Mass  Customization,  Journal  of  Business  and  Economics  Research,  Vol  6,  n°7  

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● Collaborative,  le  imprese  inizialmente  dialogano  con  il  consumatore  e  lo  aiutano  ad  articolare  i  suoi  bisogni.  Successivamente  sviluppano  il  prodotto  che  soddisfi  tali  bisogni.    Ne   è   un   esempio   l’iniziativa   “personalizza   i   tuoi   ray-­‐ban”   con   cui   l’azienda   consente   ai   clienti   di  personalizzare   il  modello  di  occhiali   in  tutti   i  suoi  elementi.  Partendo  dal  modello,   il  consumatore  sceglie  il  colore  della  montatura,  il  colore  dei  terminali,   le  lenti  (colore  e  tipologia),  la  misura,  può  personalizzarli  con  una  scritta  di  cui  sceglie   il  carattere,  e  può,   infine,  scegliere  anche  l’astuccio.   Il  prodotto  “costruito  dal  cliente  gli  verrà  recapitato  direttamente  a  casa26;  

● Adaptive,   il   consumatore   compra   un   bene   standardizzato   e   può   modificarlo   in   base   alle   sue  preferenze.  La  casa  di  moda  Fendi,  per  esempio,  consente  alle  proprie  clienti  di  personalizzare   la  storica  baguette.  Nel  Natale  2008,  Fendi  ha  realizzato  una  baguette  semplice  e  bianca  venduta  con  pennarelli   colorati   cosicché   ciascuna   cliente  potesse  darne  un’interpretazione  unica   ed  esclusiva.  Nel  2009,  per  festeggiare  il  sodalizio  fra  la  maison  italiana  e  l’azienda  Design  Miami/Basel,  è  stato  creato  un  cofanetto,   in  edizione  limitata,  contente  una  baguette  realizzata  in  un  tessuto  adatto  al  mezzo  punto,  matassine  di  cotone  colorato,  aghi  e  schemi  per  personalizzarla27.    

● Cosmetic,   le   imprese   producono   prodotti/servizi   standardizzati   che   vengono,   però,   presentati   in  maniera   differente   ai   diversi   clienti.   Ad   esempio,   la   società   di   noleggio  Hertz   offre   un   servizio   di  noleggio  Gold  senza  apportare  alcun  cambiamento  al  suo  core  service  né  alle  auto  noleggiate,  ma  aggiungendo  servizi  di  benvenuto  e  corsie  preferenziali  alla  cassa.    

● Transparent,   l’impresa   offre   prodotti   customizzati   senza   che   i   clienti   lo   sappiano.   Attraverso  specifiche  ricerche  ed  analisi  sul  cliente,  l’azienda  riesce  ad  offrire  un  prodotto  personalizzato  che  risponde   esattamente   alle   esigenze   del   consumatore,   senza   che   egli   abbia   percepito   l’avvenuta  personalizzazione.   Ne   sono   un   esempio   gli   articoli   che   mantengono   un   packaging   standard   pur  cambiando   la  composizione  e   le  caratteristiche  del   contenuto,  come   i   saponi   liquidi   che  vengono  venduti  con  una  composizione  differente  a  seconda  che  siano  destinati  ad  uso  domestico  o  in  locali  pubblici.    

Emerge   così   uno   dei   due   paradigmi   della   mass   customization:   la   co-­‐operazione   con   il   consumatore   che  contribuisce   alla   realizzazione   del   prodotto.   Essa   può   avvenire   in   quattro   momenti   distinti:   design,  produzione,   assemblaggio,   uso.   A   seconda   della   fase   in   cui   egli   interviene   varierà   il   grado   di   mass  customization   che   sarà   più   elevato   nei   primi   due   casi   ed   inferiore   negli   ultimi   due.   In   particolare,   se   il  prodotto   viene   progettato   in   base   alle   caratteristiche   espresse   dai   consumatori   si   parlerà   di  customizzazione  pura;  se  il  progetto  originale  viene  solo  in  parte  modificato  per  assecondare  le  specifiche  del   consumatore   si   parlerà   di   tailored   customization;     infine,   se   la   cooperazione   avviene   nella   fase   di  assemblaggio  si  parlerà  di  customizzazione  standardizzata28.  La  cooperazione  con  il  consumatore  ha  una  serie  di  effetti  positivi  per  l’impresa.  il  consumatore  è  disposto  a  pagare  un  premium  price  per  ottenere  il  bene  personalizzato.  Piller,  osserva  che  la  disponibilità  di  spesa  del   consumatore   può   spingersi   fino   al   150   per   cento   in   più   per   l’incremento   di   utilità   di   un   prodotto  personalizzato  rispetto  all’equivalente  standardizzato29.  Le  barriere  competitive  si  innalzano  in  quanto,  se  il  consumatore  trova  nel  prodotto  dell’impresa  le  caratteristiche  che  cercava  difficilmente  si  rivolgerà  ad  un  competitor.  Di  conseguenza  la  mass  customization  aumenta  la  brand  loyalty  e  stimola  il  riacquisto30.      3.2  La  modularizzazione  L’altro   paradigma   valoriale   della  mass   customization,   interdipendente31  col   primo,   è   la  modularizzazione  che  consente  di  personalizzare  l’offerta  perdurando  l’efficienza  del  processo  produttivo  totale32.  Si  tratta  di  

                                                                                                               26  http://www.ray-­‐ban.com  27  http://www.moda.pourfemme.it  28  Duray   R.   ,Ward   P.   T.,  Milligan   G.  W.,   Berry  W.   L.   (2000),  Approaches   to  mass   customization:   configurations   and  empirical  validation,  Journal  of  Operations  Management  18,  pp  605-­‐625  29  Piller  F.T.,  (2005),  Op.  cit.  30  Walcher  D.  ,Piller  F.  (2012),  Op.  cit  31  Piller  F.T.,  (2005),  Op.  cit.  32  Tunisini  A.  (2006),  Modularizzazione  del  prodotto  e  processi  di  creazione  del  valore  nei  mercati  industriali,  Congresso  Internazionale  “Le  tendenze  del  marketing”,  Università  Ca’  Foscari  Venezia,  gennaio  2006  

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un  processo  attraverso  cui   le  imprese  progettano  e  costruiscono  un  prodotto  complesso  da  un  insieme  di  moduli  progettati  in  modo  indipendente,  ma  combinati  fra  loro.    Lo  step  iniziale  prevede  la  definizione  delle  caratteristiche  del  prodotto  in  base  all’analisi  dei  bisogni  del  consumatore  e  alla  trasformazione  dei  desideri  in   moduli   standardizzati.   La   fase   successiva   prevede   la   definizione   delle   relazioni   fra   tali   moduli   per  ottenere   il  prodotto  customizzation33.Tutto  questo  è  possibile  grazie  ad  affinamenti   graduali,   ad  obiettivi  circoscritti   che   consentono   miglioramenti   continui   a   livello   di   processo   e   di   prodotto   con   una   costante  attenzione  all’innovatività  e  all’avanguardia.    Tali  affinamenti  si  ottengono  più  facilmente  nei  luoghi  in  cui  si  svolgono  le  attività  di  sviluppo,  poiché,  ogni  addetto  alla  produzione,depositario  di  un  prezioso  patrimonio  di   conoscenze   e   consapevole   di   quanto   il   suo   contributo   se   pur   piccolo   sia   determinante,   può   più  direttamente  e  intuitivamente    far  conseguire  importanti  risultati  sia  a  livello  di  prodotto  che  di  produzione.  Si  riescono  a  realizzare  più  varianti  di  un  prodotto  a  bassi  costi  e  la  medesima  componente  standardizzata  può  essere  utilizzata  per   realizzare  prodotti  differenti.  Così   facendo   l’impresa  beneficia  dei  vantaggi  delle  economie  di  scala  e  dell’abbattimento  dei  costi   fissi  qualora  si  affidi   in  outsourcing  per   la  realizzazione  di  tali  moduli.  Tra  l’altro,  utilizzare  quelle  componenti  per  varie  generazioni  di  prodotto  consente  all’impresa  di  accumulare  economie  di  apprendimento  ed  ottenere  i  benefici  delle  curve  di  esperienza.    Oltre  a  vantaggi  di   costo  e   tempo,  e  quindi  di  prezzo,  per   l’azienda   la  modularizzazione  soddisfa  anche   il  desiderio  di  coinvolgimento  del  consumatore.    Congiungendo   l’analisi   sulla   modularizzazione   e   quella   sul   coinvolgimento   del   consumatore   descritte  precedentemente,  Duray  e  Ward  definiscono  4  configurazioni  di  mass  customization  (fig  4):        

Figura  4  Configurazioni  di  mass  customization  

 Fonte:  Duray  R.  ,Ward  P.T.  ,  Milligan  G.W.  ,  Berry  W.  L.  (2000),  Approaches  to  mass  customization:  configurations  and  

empirical  validation,  Journal  of  Operations  Management  18.  

 La  mass   customization   attuata   dai   fabricators   coinvolge   i   clienti   a  monte   del   processo   produttivo   e   può  essere  assimilata  alla  customizzazione  pura.  I  moduli  che  andranno  a  comporre  il  prodotto  finito  non  sono  standard,  ma  “cut-­‐to-­‐fit”,  cioè  progettati  in  base  alle  esigenze  dei  consumatori.  Gli  involvers  rappresentano  

                                                                                                               33  Pandremenos  J.,  Chryssolouris  G.  (2009),  Modular  product  design  and  customization,  Proceedings  of  the  19th  CIRP  Design  Conference  

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il   secondo   gruppo.   Le   imprese   non   creano   moduli   personalizzati   e   i   clienti   sono   coinvolti   nella   fase   di  progettazione   del   prodotto   e   possono   scegliere   come   combinare   i   componenti   standardizzati   per  soddisfare   i   propri   bisogni   e   preferenze.   Il   terzo   gruppo,   i  modulizers   sono   aziende   che   coinvolgono   i  consumatori  nel  processo  di  personalizzazione  soltanto  nelle  fasi  di  assemblaggio  e  distribuzione.  Il  quarto  gruppo,   gli   assemblers,   sono   finie   aziende   che   applicano   una   strategia   di   assemble-­‐to-­‐order.   Il   cliente  sceglie  il  prodotto  che  più  si  avvicina  ai  suoi  bisogni  partendo  da  un  set  predeterminato  di  caratteristiche.    3.2.1  I  vantaggi  della  modularizzazione  La   modularizzazione   consente   dei   guadagni   in   termini   di   efficienza   relativi   al   tempo   impiegato  effettivamente   a   produrre,   a   quello   di   giacenza   delle   materie   prime   e   dei   semilavorati,   alla   tempistica  impiegata  per  le  attività  di  movimentazione,  all’ispezione,  alla  rilavorazione,  alla  registrazione,  alla  ricerca,  e   così   via.   Difatti,   un   importante   indicatore   della   produttività   dei   processi   è   il   rapporto   fra   il   tempo  impiegato  nell’effettiva   trasformazione  del  prodotto  e   il   tempo  che   intercorre   fra   la   sua  entrata  e   la   sua  uscita   dal   sistema   produttivo.   L’attenzione   al   processo   produttivo   totale   prevede   uno   sforzo   sistematico  che  mira  ad  eliminare  tutti  gli  sprechi  e  a  conseguire  la  qualità  ottimale.  Ogni  difetto  va  a  trasformarsi  in  un  tesoro  capace  di  far  emergere  la  manchevolezza  del  processo  che  l’ha  causato.  Analogamente  le  scorte  non  rappresentano   più   la   chiave   dell’imprevisto   produttivo   e   di   mercato,   ma   divengono   espressione   di  inefficienza   da   limitare   il   più   possibile34.Così   facendo,   nell’immediato   i   costi   d’inventario   e   i   costi   di  distribuzione   vanno   a   ridursi,  mentre  nel   lungo  periodo   viene   agevolata   la   riduzione   al  minimo,   fino   alla  loro  eliminazione  completa,delle  fasi  che  non  apportano  valore  netto.  In  tal  modo  si  consegue  un  notevole  aumento   dell’efficienza   complessiva   del   processo   produttivo,   della   riduzione   del   fabbisogno   di   scorte,  dell’abbreviazione   delle   tempistiche.   Per   il   raggiungimento   e   il   mantenimento   di   tali   risultati   è  indispensabile   però   che   vi   sia   la   partecipazione   coordinata   della   forza   lavoro   con   la   direzione,   una  partecipazione   attiva   e   collettiva   al   processo   produttivo,   uno   scambio   fattivo   di   esperienze   tra   colleghi  aventi  formazione  e  specializzazioni  diverse,  un’opportunità  continua  di  apprendimento  e  addestramento.  In  effetti,  un  punto  focale  del  processo  produttivo  della  mass  customization  si  riscontra  nella  valorizzazione  degli   investimenti   nelle   competenze   della   forza   lavoro   e   nel  miglioramento   del   loro   impiego,   che   a   loro  volta  rafforzano  ulteriormente  gli  aspetti  positivi  dell’intero  sistema.  Tal  valore  è,  tra  l’altro,  esteso  anche  al  micro  ambiente  rafforzando   il   senso   forte  di  comunità.  Vi  è   la  piena  consapevolezza  che   la  soddisfazione  del  cliente  dipende  da  ciascuno  di  questi  attanti  e  che  per  garantirla  è  imprescindibile  cooperare  in  assoluta  armonia,  riducendo  al  minimo  stress  e  disorganizzazione.  Quindi  il  contenimento  dei  costi  totali  (riduzione  dei   costi   generali   e   amministrativi   e   contenimento  delle   scorte)   e   l’aumento  della   versatilità   e  prontezza  aziendale,permettono  l’implementazione  di  una  strategia  di  differenziazione  a  costi  più  contenuti.  Utile   è,   dunque,   che   le   attività   che   si   occupano   di   sviluppo/innovazione   e   produzione   siano   integrate  operativamente   e   sinergicamente   favorendo   quella   interazione   ottimale   al   conseguimento   di   maggiori  vantaggi.    Uno  di  questi  è   relazionato  al   contenimento  dei   costi  e  dei   tempi   sia  perché  gli   affinamenti  di  prodotto   costano   molto   meno,   sia   perché   si   sviluppano   relazioni   stabili   con   fornitori   e   distributori.  Attraverso   la   condivisione  di   progetti   e   lo   scambio  di   conoscenze   si   garantisce,   inoltre,   una  più  puntuale  disponibilità  di  input  all’impresa  e  una  tempestiva  consegna  del  prodotto  finale  al  consumatore35.      3.3  Customer  Knowledge  Marketing  Poichè   in   atto   vi   è   una   vera   e   propria   ipersegmentazione   del  mercato,   per   comprendere   e   soddisfare   le  esigenze   del   consumatore,   il  marketing   deve   sviluppare   un   forte   orientamento   ad   esso.   La   riduzione  dei  costi  di  per  sé  non  basta  ad  accrescere  la  quota  di  mercato  dell’impresa,  per  cui  diventa  fondamentale  per  l’azienda   raccogliere   quante   più   informazioni   possibili   sui   propri   clienti.   Il   consumatore   rappresenta   un  valore  aggiunto  per  l’impresa,  mettendone  a  disposizione  la  creatività,  la  conoscenza,  l’affiliazione  al  brand,  

                                                                                                               34  Pine  J.B.,  (1997),  Mass  Customization:  dal  prodotto  di  massa  all’industriale  su  misura,  Franco  Angeli  35  Feitzinger   E.   ,   Lee   H.   L.   (1997),  Mass   Customization   at   Hewlett-­‐Packard:   The   power   of   Postponement,   Harvard  Business  Review  

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oltre  che  un’approfondita  conoscenza  del  mercato  nel  quale  si  muove.  Tale  strategia,  chiamata  Customer  Knowledge  Marketing,  si  muove  quindi  in  tre  direzioni  principali36:  

● Osservazione  partecipante.  Si  prendono  le  distanze  dai  tradizionali  metodi  d’indagine  che  relegano  il  consumatore  ad  un  ruolo  passivo;  

● Osservazione   diretta.   Sfrutta   l’allestimento   di   postazioni   sperimentali   per   comprendere   il  comportamento  che  il  consumatore  ha  interagendo  con  l’oggetto;  

● Integrazione  del  cliente  con  l’impresa.  Il  consumatore  dialoga  direttamente  con  il  personale  tecnico  per  realizzare  nuovi  prodotti  o  versioni  diverse  da  quelle   tradizionali  e  per  sperimentare   in  prima  persona  le  proposte  di  mercato  dell’impresa.    

Acceleratore   di   questo   processo   è   il   Web   2.0   che   permette   agli   utenti   di   assumere   un   ruolo   attivo   e  partecipativo  alla  co-­‐creazione.  Se  in  passato,  quindi,  le  imprese  realizzavano  un  prodotto  che  veniva  venduto  sul  mercato,  oggi  il  processo  si  muove   in   direzione   opposta,   ovvero   solo   dopo   aver   ascoltato   il   consumatore   l’impresa   comunica   alla  produzione  come  realizzarlo.  Van  Hoek  chiama  questo  fenomeno  “postponement”.  Esistono  due  tipologie  di  postponement:  tempo  e  forma.  Il  primo  rinvia  la  data  di  consegna  del  prodotto  dopo  l’arrivo  dell’ordine  del   consumatore.   Ciò   significa   che   può   essere   differenziata   solo   la   consegna.   Il   postponement   di   forma,  invece,   riguarda   la   personalizzazione  del   prodotto   in   varie   fasi   del   processo  produttivo  dopo   la   ricezione  dell’ordine   del   cliente.   Esso   può   riguardare   l’attività   manifatturiera   vera   e   propria   o   semplicemente   il  labeling  e/o  il  packaging37.  Il   postponement   integrato   alla   cooperazione   del   consumatore   costituisce   l’approccio   build-­‐to-­‐order   che  genera   economie   di   integrazione.   Le   economie   di   integrazione   sono   il   risparmio   di   costi   che   l’impresa  ottiene  riuscendo  ad  accedere  alle  “sticky  information38”,  ovvero  tutte  quelle  informazioni  sul  consumatore  difficili  da  acquisire  e  alla  customer  loyalty  che  consente  di  ridurre  costi  di  transazione  e  sforzi  di  marketing.      3.5  I  limiti  della  mass  customization  I  principali  limiti  della  mass  customization  possono  essere  divisi  in  due  dimensioni:  criticità  più  evidenti  dal  lato   cliente   e   limiti   che   toccano   direttamente   l’attività   produttiva   dell’azienda.   Per   definire   i   limiti   della  mass  customization  per  il  cliente  si  può  ricorrere  alla  definizione  coniata  da  Pine  di  “mass  confusion”,  intesa  come  gli  oneri  e  gli  svantaggi  per  il  consumatore  derivanti  dal  processo  di  interazione  alla  base  della  mass  customization   sia   in   termini   di   costo,   di   impegno   che   di   tempo39.   L’influenza   della  mass   confusion   sulle  scelte  di  acquisto  dipende  da  una  serie  di  fattori  tra  cui  il  tipo  di  prodotto,  le  opzioni  di  personalizzazione,  il  reddito,  il  livello  di  istruzione,  l’età,  la  familiarità  del  cliente  con  il  processo  di  personalizzazione  di  prodotti  e   con   l’azienda40.   L’implementazione  di  una  politica  di  mass   customization  può   inoltre   creare  difficoltà  o  può  non  essere  interamente  praticabile  dall’azienda  a  livello  di  produzione,  per  ragioni  strutturali  o  legate  alla  domanda  di  prodotti  personalizzati.  Le  criticità  della  mass  customization  possono  essere  identificate  in  molti   ambiti.   In   questa   sede   verranno   approfondite   quelle   legate   al   settore   automobilistico   perché,  sebbene   ci   siano   casi   di   successo   (personalizzazioni   Ferrari,   tettuccio   della  Mini   Cooper),   per   le   aziende  automobilistiche  è  più  costoso  e  complicato  a  livello  produttivo  fare  mass  customization.      

                                                                                                               36  Fabris  G.  (2008),  Customer  Knowledge  Marketing,  www.consumatoridirittiemercato.it  37  Van  Hoek,  R.I.  (2001),  The  discovery  of  postponement.  A  literature  review  and  directions  for  research,  Journal  of  Operations  Management,  19,  pp  161-­‐184  38  Von  Hippel  definisce  la  stickiness  come  “the  incremental  expenditure  required  to  transfer  that  unit  of  information  to  a  specified  locus  in  a  form  usable  by  a  given  information  seeker.  When  this  cost  is  low,  information  stickiness  is  low;  when  it  is  high,  stickiness  is  high”.  Piller  F.T.  ,Moeslein  K.  ,  Stotko  C.  M.  (2004),  Does  mass  customization  pay?  An  economic  approach  to  evaluate  customer  integration,  Production  Planning  &  Control,  vol  15,  n°4  ,  pp435-­‐444    39  Pine  J.  B.  (1993),  Op.  cit  40  Piller,   F.,   Schubert,  P.,  Koch,  M.  and  Möslein,  K.   (2005),  Overcoming  Mass  Confusion:  Collaborative  Customer  Co-­‐Design  in  Online  Communities.  Journal  of  Computer-­‐Mediated  Communication.  

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3.5.1Le  criticità  dal  lato  del  cliente  Gli  aspetti  che  possono  condizionare  negativamente  il  comportamento  del  cliente  sono:  

• eccesso  di  scelta  dovuto  alla  grande  varietà  proposta  dall’azienda  (Franke&Piller,  2004;  Huffman&  Kahn,   1998;)41.   Il   cliente   può,   infatti,   sentirsi   sopraffatto   dalle   possibilità   di   scelta   in   termini   di  modello,  di  colore,  di  accessori  aggiuntivi  e  sentirsi  confuso,  non  riuscendo  a  definire  esattamente  cosa  voglia  e  quali  siano  le  sue  priorità  nel  processo  di  acquisto.  Le  conseguenze  di  questo  stato  di  confusione  esperito  dal  cliente  possono  essere:  perdita  di  tempo  nell’effettuare  la  scelta  di  acquisto,  che   può   essere   più   o   meno   onerosa   per   il   cliente,   a   seconda   del   grado   di   urgenza;   blocco  dell’acquisto,  come  estremizzazione  della  reazione  alla  confusione  e  all’incapacità  di  scegliere  tra  le  diverse  varietà  proposte  dall’azienda.   In   realtà  molti   consumatori  di   fronte  alle  numerose  varietà  offerte  optano  per  quelle  più  semplici  o  preferiscono  rifugiarsi  in  beni  con  poche  varietà  o  limitata  personalizzazione.  Tra  gli  esempi  di  eccesso  di  scelta  si  può  citare  la  Lancia  Y  Kaleidos   lanciata  nel  1997.   L’auto   aveva   numerosi   accessori   e   personalizzazioni   ed   era   disponibile   in   100   colorazioni  metallescenti,  oltre  a  12  pastello  e  metallizzati  standard.  Alcune  colorazioni  erano  molto  particolari  ed  estrose,  ma  non  incontrarono  i  gusti  dei  clienti  che  preferivano  colori  più  tradizionali.  

• impegno  richiesto  al  cliente  nell’effettuare  l’acquisto.  Questa  criticità  è  stata  evidenziata,  tra  gli  altri,  da   Frank   Piller,   secondo   cui   il   processo   di   co-­‐design,   un   elemento   distintivo   della   mass  customization42,  può  portare   il   cliente  a  percepire  che   l’acquisto   richieda  uno  sforzo  aggiuntivo  e  sia   più   complicato   di   quanto   ipotizzato   all’inizio43.   Un   potenziale   acquirente   di   automobili,   ad  esempio,  dovrebbe  esaminare  le  varie  tipologie  di  personalizzazioni  offerte  dall’azienda  (sicurezza,  colorazioni   interne   ed   esterne,   comfort-­‐funzionalità)   impiegando   tempo   ed   energie   per   trovare  quelle  che  rispecchiano   le  sue  esigenze.  Se   il  processo  di  personalizzazione  viene  percepito  come  complesso   ed   impegnativo,   l’utilità   percepita   del   bene   personalizzato   diminuisce44 .   Il   cliente  potrebbe   quindi   optare   per   un   prodotto   il   cui   acquisto   non   richiede   un   particolare   impegno.   Di  conseguenza,  il  processo  di  personalizzazione  deve  essere  semplice,  intuitivo  e  rapido.    

• costo  dei  prodotti  personalizzati.  I  consumatori  sono  disposti  a  pagare  un  sovrapprezzo  per  prodotti  personalizzati,  ma  questo  deve  essere  percepito  come  giusto  e  non  particolarmente  rilevante.  Nel  settore  automobilistico  le  personalizzazioni  apportabili  (cambio  automatico,  tetto  fisso  in  cristallo  o  apribile,  vernice  metallizzata,  cerchi  in  lega)  possono  anche  essere  relativamente  onerose.  Definire  l’entità  di  questo  sovraprezzo,  rispetto  agli  optional  di  serie,  assimilabili  a  prodotti  di  produzione  di  massa,  è  estremamente  difficile  per  le  aziende  dato  che  i  clienti  sono  molto  eterogenei.  Inoltre,  se  un   acquirente   è   alla   ricerca   di   un’automobile   economica,   preferirà   il   modello   di   serie   senza  selezionare  optional  aggiuntivi  o  ne  prediligerà  pochi  e  a  basso  costo.  

• le   aspettative   del   cliente   potrebbero   essere   disattese.   Ad   esempio,   il   neoproprietario  dell’’autovettura,  che  non  può  vedere  e  testare  il  prodotto  al  momento  dell’acquisto,  potrebbe  non  essere  particolarmente  soddisfatto  delle  scelte  fatte  nella  fase  di  personalizzazione.  

• mentre  l’acquisto  di  un  prodotto  di  massa,  generalmente,  non  implica  nessun  tempo  di  attesa  tra  l’acquisto  materiale  e  la  consegna,  per  i  prodotti  personalizzati  si  pone  il  problema  di  individuare  la  soglia  limite  di  attesa  che  un  cliente  è  disposto  ad  accettare.  Alcuni  clienti  potrebbero  decidere  di  non  comprare  un  prodotto  personalizzato  se  ritengono  che  il  tempo  che  intercorre  tra  l’acquisto  e  l’ottenimento  dello   stesso   sia   troppo   lungo45.   La   soglia   limite  di   attesa   accettabile   può   variare   in  base  alla  tipologia  di  prodotto  personalizzato  acquistato.  

                                                                                                               41Ne  parlano  Franke,  N.,  Piller,  F.,  (2004),Toolkits  for  user  innovation  and  design:  an  exploration  of  user  interaction  and  value  creation.  Journal  of  Product  Innovation  Management,  21  (6),  401–415,  e  Huffman,  C.,  &  Kahn,  B.  (1998),Variety  for  sale:  Mass  customization  or  mass  confusion.  Journal  of  Retailing,  74  (4),  491–513.    42  Piller  F.,  (2003),  Mass  Customization,  3rd  edition.  Wiesbaden,  Gabler.  43  Piller,  F.,  Schubert,  P.,  Koch,  M.  and  Möslein,  K.  (2005),  Op.  cit  44  Dellaert    B.  G.C.,  Stremersch  S.,  (2005)  Marketing  Mass-­‐Customized  Products:  Striking  a  Balance  Between  Utility  and  Complexity,  Journal  of  Marketing  Research:  May  2005,  Vol.  42,  No.  2,  pp.  219-­‐227  45  Coletti  P.,  Aichner  T.,  (2011),  Mass  Customization,  SpringerBriefs  in  Business.  

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• distanze   linguistiche   dovute   al   linguaggio   tecnico   che   il   cliente   deve   conoscere   o   imparare   per  specificare   le   proprie   preferenze.   Questo   limite   dipende   molto   dal   prodotto   offerto   ed   è   più  evidente   in   settori   tecnici   come   l’informatica.  Per   compiere  una   scelta  di   acquisto   in   linea  con   le  sue  preferenze,  chi  vuole  comprare  un’autovettura  per  la  prima  volta  potrebbe  dover  imparare  che  cosa  è  un  ESP  o  le  differenze  tra  i  diversi  tipi  di  cilindrata.  

 3.5.2  Le  criticità  dal  lato  dell’azienda  Invece,   le   problematiche   che   può   incontrare   un’azienda   attuando   una   strategia   di   mass   customization  sono:  

• la  domanda  di  prodotti  personalizzati  può  essere  o  molto  limitata  (confinata  ad  un  piccola  nicchia  di  mercato)  o  molto  instabile  (non  c’è  un  flusso  costante  di  richieste  di  beni  personalizzati).  Qualsiasi  azienda   interessata   a   implementare   una   strategia   di   mass   customization   deve   valutare  attentamente   la  grandezza  del  mercato  di   riferimento  e   le  potenzialità  di  crescita,  soprattutto  se  non  si  è  primi  ad  indirizzarsi  verso  questo  tipo  di  strategia.  Il  first-­‐mover,  infatti,  può  contare  su  una  reputazione  migliore  perché   i  clienti   lo  considerano   il  “vero  customizer”,   il  primo  che  ha  risposto  all’esigenza   di   personalizzazione   dei   propri   clienti46.   Se   la   domanda   è   minore   della   capacità  produttiva,   la   fabbrica   che   produce   prodotti   personalizzati   può   essere   costretta   a   fermare   la  produzione.   L’azienda   può,   quindi,   essere   costretta   ad   abbandonare   la   strategia   di   mass  customization  o  a  sobbarcarsi,  per  determinati  periodi,   i  costi   fissi  di  una  fabbrica  non  operativa.  Per   superare   questo   limite   dovuto   all’imprevedibilità   e   instabilità   nel   tempo   della   domanda,  un’azienda  può  esternalizzare  la  produzione.  Nike  ha  optato  per  questa  soluzione47.    I  costi  fissi  di  produzione  dei  prodotti  personalizzabili  tramite  Nike  ID  non  sono  sostenuti  direttamente  da  Nike,  ma  da   aziende   in  Asia.   Le   aziende  automobilistiche,   invece,   avendo  una   struttura  produttiva  più  rigida,   non   sono   in   grado   di   esternalizzare   alcune   fasi   di   produzione   come   la   verniciatura  dell’autovettura.  Potrebbero,  quindi,  essere  prodotte  più  automobili  di  un  determinato  colore  di  quante  effettivamente  richieste  dai  clienti.  

• i   principi   di   flessibilità   e  modularità  della  produzione  non   sono  perfettamente  applicabili   in   tutti   i  settori.   La   produzione   di   automobili   avviene   principalmente   seguendo   il   modello   della   mass  production:  si  produce  in  lotti  e  in  linee.  Le  autovetture  vengono  assemblate,  prima  dell’ordine  da  parte  del  cliente,  combinando  gli  optionals  secondo  le  preferenze  attese  dalla  casa  automobilistica.    Non  si  segue,  quindi,  il  principio  del  build-­‐to-­‐order  perché  l’azienda  automobilistica,  per  assicurare  tempi   di   consegna   brevi,   non   può   aspettare   di   ricevere   l’ordine   del   cliente.   Non   è   possibile  montare  tutte  le  componenti  che  il  cliente  personalizza  al  termine  del  processo  produttivo,  come  in  altri  settori,  dato  che  alcune  parti  dell’autovettura  devono  essere  necessariamente  assemblate  prima  di  altre.  La  produzione  di  automobili  rimane  tendenzialmente  un  processo  lineare  non  molto  flessibile.    

• aumento   dei   costi   di   inventario   in   alcuni   settori.   Per   alcune   aziende,   l’implementazione   di   una  strategia   di   mass   customization   non   comporta   una   riduzione   della   quantità   di   pezzi   stoccati   in  magazzino  e  dei  relativi  costi,  ma  un  aumento.  Le  aziende,  infatti,  preferiscono  avere  in  magazzino  un  gran  numero  di  prodotti  da  assemblare  per  essere  sicure  di  avere  tutti  gli   input  necessari  alla  produzione   e   far   fronte   alle   richieste   dei   clienti   il   più   velocemente   possibile 48 .   Le   case  automobilistiche  sono  un  tipico  esempio  di  questo  comportamento49.  

• la  difficoltà  nella  creazione  di  una  rete  di  fornitori  fidelizzata  e  corta  per  far  fronte  alle  esigenze  di  personalizzazione.   In   un   sistema   di   mass   production   la   supply   chain   fornisce   grandi   quantità   di  

                                                                                                               46  Khota   S.(1995),  Mass   Customization:   Implementing   the   Emerging   Paradigm   for   Competitive   Advantage,   Strategic  Management   Journal,   Vol.   16,   Special   Issue,   Technological   Transformation   and   the   New   Competitive   Landscape,  (Summer  1995),  pp  21-­‐42.  47  Pollard  D,  Chuo  S,  Lee  B,  Op.  cit  48  Pollard  D,  Chuo  S,  Lee  B,  Op.  cit  49  Agrawal  M.,  Mercer  G.  A.,  Kumaresh  T.  V.(2001),  The  false  promise  of  mass  customization,  The  McKinsey  Quarterly,  Summer  2001  p  62.  

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componenti   standard  ad   intervalli   regolari.  Contrariamente,   se  un’azienda  adotta  un  processo  di  mass  costumization  i  fornitori  devono  inviare  i  componenti  in  base    agli  ordini  dei  clienti50.    

• Perdita  di  contatto  diretto  dovuto  alla  partecipazione  di  un  intermediario  nel  processo  distributivo.  Un’azienda   che   implementa   una   strategia   di   mass   customization   dovrebbe   avere   come   punto  vendita   preferenziale   il   proprio   sito   aziendale,   in   cui   i   clienti   possono   autonomamente  personalizzare   il  prodotto  e  ordinarlo.  Questa  disintermediazione,  quando  possibile,  può   tuttavia  generare   un   conflitto   di   canale   con   i   retailers51.   Se,   al   contrario,   i   clienti   interagiscono   con   un  intermediario  di  vendita,  ad  esempio   il   rappresentante  di  una  concessionaria  auto,   l’azienda  può  non   essere   in   grado   di   acquisire   informazioni   sulle   preferenze   del   cliente   se   quest’ultimo   non  procede  con  l’acquisto.  La  scelta  di  un  prodotto  personalizzato  online,  invece,  consente  all’azienda  di  monitorare  quali  elementi  personalizzabili  hanno  attirato  l’attenzione  del  potenziale  acquirente.  Il   rappresentante  di  una  concessionaria  potrebbe,   inoltre,  essere   responsabile  di  una  asimmetria  informativa  se  non  comunica  correttamente  al  cliente  le  personalizzazioni  disponibili  riducendone  le   possibilità   di   scelta.   Formare   gli   intermediari   di   vendita   in   modo   ottimale   è,   quindi,  indispensabile,  ma   comporta   un   costo   aggiuntivo.   La   presenza   di   intermediari,   infine,   rallenta   il  ricevimento   del   prodotto   personalizzato   (i   prodotti   mass   customizzati   vengono   di   solito   spediti  direttamente  a  casa  dell’acquirente)  e  può  causare  un  aumento  del  prezzo   (remunerazione  della  concessionaria).      

   

CAPITOLO  4  LA  MASS  CUSTOMIZATION  NEL  MERCATO  DELLE  BICI  Un   esplicativo   esempio   di  mass   customization   è   incarnato   dalla  Big   Shot   Bikes,   un’azienda   americana   di  biciclette.   Il   tratto  distintivo  di  Big  Shot  Bikes  è   la  completa  personalizzazione  della  bici,  che  asseconda   in  tutto  e  per  tutto  i  bisogni,  i  desideri,  i  gusti  e  le  esigenze  dei  consumatori.    Prima  di  passare  alla  descrizione  dell’azienda  e  della  sua  attività,  è  necessario  scattare  una  fotografia  di  quello  che  è  il  mercato  in  cui  essa  si  trova  ad  agire  per  comprendere  i  motivi  per  i  quali  una  strategia  di  mass  customization  può  essere  vincente  in  quest’ambito.    4.1  Il  mercato  mondiale  delle  bici  Unione  Europea  Secondo   una   ricerca   condotta   da   COLIBI   (Association   of   the   European   Bicycle   Industry)   e   COLIPED  (Association   of   the   European   Two-­‐Wheeler   Parts’   &   Accessories’   Industry),   la   produzione   di   biciclette  nell’Unione   Europea   è   in   calo   considerando   il   periodo   che   va   dal   2000   al   2012.   Nel   primo   anno   che   la  ricerca  prende  in  considerazione,  infatti,  venivano  prodotte  poco  più  di  14  milioni  e  mezzo  di  pezzi  nei  27  Paesi  dell’Unione  Europea,  mentre  nel  2012  i  pezzi  prodotti  si  aggirano  intorno  agli  11  milioni  e  mezzo.  Da  notare  però  la  crescita  che  va  dal  2002  al  2008,  anno  dal  quale  comincia  una  nuova  discesa.  

                                                                                                               50Agrawal  M.,  Mercer  G.  A.,  Kumaresh  T.  V.(2001),  Op.  cit  51  ValueLab  Marketing  –  Sales  –  Retailing  (2008),  Op.  cit  

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Figura  5European  Bicycle  Production  EU  (27);  (1000  units),  2000-­‐2012  

 Fonte  COLIBI,  COLIPED,  (2013),  European  Bicycle  Market.  

   Analizzando  i  dati  relativi  alla  produzione  di  bici  a  livello  europeo  si  evince  che  le  due  nazioni  con  il  più  alto  tasso  produttivo  siano  l’Italia  e  la  Germania  a  pari  merito,  con  una  quota  che  si  attesta  al  19%.  Passando  invece  all’analisi  dei  grafici  sulle  vendite,  ci  si  rende  conto  di  come,  verso  la  metà  del  decennio,  si  abbia  un  incremento  che  raggiunge  il  suo  apice  nel  2007  superando  la  quota  di  21  milioni  di  pezzi  venduti.  È  inoltre  da  notare,  invece,  che  negli  ultimi  tre  anni  (dal  2010  al  2012)  le  vendite  siano  in  calo.  Germania,  Gran  Bretagna  e  Francia  sono  le  nazioni  in  cui  si  vendono  più  pezzi,   infatti  da  sole  coprono  più  del  50%  delle  vendite  totali  nel  2012  mentre  l’Italia  si  attesta  all’8%.  Un'analisi52riguardante  le  vendite  dei  veicoli  nei  27  paesi  dell'UE  mostra  che  la  vendita  di  bici  supera  quella  delle  auto,  esclusi  il  Belgio  e  il  Lussemburgo53.  Questa  tendenza  potrebbe  essere  in  parte  ricondotta  al  calo  delle   vendite   di   auto   a   causa   della   recessione   globale,   dal  momento   che   le   differenze   più   evidenti   sono  state  osservate  nei  Paesi   con  PIL  più  bassi.  Alcuni  esempi   rappresentativi   sono   la  Germania,   in   cui   le  bici  vendute   sono   state   3.966.000   contro   i   3.083.000   autovetture,   la   Francia   con   2.835.000   bici   contro  1.899.000  auto,  l’Italia  con  1.606.000  bici  contro  1.402.000  auto.  Inoltre  nel  2012  per  la  prima  volta  questo  fenomeno  si   verifica  anche   in  Spagna  dove   le  bici   si   attestano  sulle  780.000  unità  a   fronte  delle  700.000  auto.  In  Lituania  ad  ogni  auto  venduta  corrispondono  10  bici.  Il  rapporto  è  uno  a  cinque  in  Grecia,  Romania  e  Slovenia.  Uno  a  quattro,  infine,  in  Ungheria.    Un  esempio  europeo:  la  Francia  In  Francia  sono  stati  venduti  2.9  milioni  di  biciclette  nel  2012,  per  un  valore  totale  di  809.8  milioni  di  euro.  In   relazione   al   2011,   le   vendite   sono   scese   del   9%   in   termine   di   volumi   e   del   4.5%   in   termini   di   valore  finanziario.  Il  prezzo  medio  è  cresciuto  del  4.5%,  raggiungendo  i  278  euro.  Il   trend   varia   a   seconda   della   categoria   di   bici:   le   comuni   mountain   bike   coprono   il   46.5%   del   mercato  (1.275.500  unità),  le  bici  da  trekking  il  12%  (371.600  unità).  

                                                                                                               52 http://www.npr.org/blogs/parallels/2013/10/24/240493422/in-­‐most-­‐every-­‐european-­‐country-­‐bikes-­‐are-­‐outselling-­‐cars  53  La  ricerca  tiene  fuori  Malta  e  Cipro  per  la  mancanza  di  dati  relativi  alla  vendita  in  questi  Paesi.  

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Il  parco  bici  è  stimato  sui  25  milioni  di  unità.  Circa  il  40%  della  popolazione  francese  possiede  una  bicicletta.  Uno   dei  maggiori   fattori   che   trattengono   gli   individui   dall’acquisto   è   il   numero   di   furti,   preoccupante   in  particolar  modo  nelle  grandi  città.  Infatti,  ogni  anno  in  Francia  vengono  rubate  400.000  bici.  Delle  150.000  ritrovate   solo   il   2%   (3.000   su   400.000)   ritornano   al   legittimo   proprietario   a   causa   della   mancata  identificazione.    Stati  Uniti  Il  numero  di  americani   che  hanno  guidato  una  bicicletta  almeno  sei   volte   in  un  anno  è  diminuito  da43.1  milioni  nel  2000  a  39.8  milioni  nel  2010.  Da  notare  però  che   la  percentuale  di  adulti  è  cresciuta  del  10%  secondo  le  ricerche  condotte  dalla  National  Sporting  Goods  Association.  Secondo   un   report   preparato   dalla   NBDA   (National   Bicycle   Dealers   Association)   la   portata   del   settore   è  rimasta  stabile  dal  2003,  con  vendite  tra  i  5.8  miliardi  e  i  6.1  miliardi  di  dollari  l’anno.  Nello  specifico  i  dati  riportano  un  fatturato  di  5.8  miliardi  nel  2004,  6.1  nel  2005,  5.8  nel  2006,  6.0  nel  2008,  5.6  nel  2009  (unico  dato  inferiore  al  minimo  a  causa  della  recessione),  6  miliardi  nel  2010  e  nel  2011,  6.1  nel  2012.  La  vendita  di  bici   si   compie,   nella  maggioranza   dei   casi,   attraverso   cinque   canali   di   distribuzione:   vendita   al   dettaglio  specializzata,  commercio  di  massa,  negozi  di  articoli   sportivi,  negozi  specializzati  open  door,  “altro”   (voce  che  comprende  anche  la  vendita  online).  Il  ciclismo  è  citato  come  la  settima  attività  ricreativa  più  popolare  dopo   walking,   nuoto,   campeggio,   pesca,   esercizi   con   attrezzi   e   bowling.   E’   da   segnalare   che   l’uso   della  bicicletta  è  trasversale.  Infatti,  oltre  che  come  attività  ricreativa  essa  viene  usata  come  mezzo  di  trasporto,  come  strumento  per  l’attività  fisica,  e  per  quella  sportiva.  A  questo  riguardo,  secondo  una  ricerca  condotta  dal  Bicycle  Market  Research  Institute  nel  2006,  il  73%    della  popolazione  statunitense  usa  la  bici  per  svago,  il  53%  per  migliorare  la  propria  forma  fisica,  il  14%  come  attività  sportiva  (il  6%  a  livello  agonistico),  il  10%  come  mezzo  di  trasporto.  Il  risultato  supera  il  100%  perché  ognuno  può  ritrovarsi  in  più  categorie.      Di  seguito  una  dettagliata  tabella  (fig  6)  sui  volumi  di  vendita  divisi  per  modello54:    

Figura  6  Bicycle  Sales  by  Category  (Percent  Share),  2005-­‐2012.  

 Fonte:  http://nbda.com/merchant/348/images/site/table2013.JPG  

 Per  quanto  riguarda   la  prospettiva   futura,   il   trend  sembra  essere  positivo,   il  che   lascia  prevedere  risultati  entusiastici  per  i  prossimi  anni.  Tale  ottimismo  è  giustificato,  oltre  che  da  una  stabilità  delle  vendite  che  si  attesta  sui  15/20  milioni  di  unità  l’anno,  anche  dall’attenzione  crescente  alla  sostenibilità  ambientale,  dalla  necessità   di   affrontare   problemi   di   salute   dovuti   all’inattività,   e   dai   prezzi   del   carburante   in   continuo  aumento.  

                                                                                                               54  http://nbda.com/merchant/348/images/site/table2013.JPG  54  http://nbda.com/articles/industry-­‐overview-­‐2012-­‐pg34.htm  

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Il  mercato  è  dominato  dai  prodotti  di   importazione.  È  stato  stimato  che  nel  2011  il  99%  dei  pezzi  venduti  negli  Stati  Uniti  siano  stati   importati  dalla  Cina  (93%)  e  da  Taiwan  (6%).  La  produzione  interna  copre  solo,  approssimativamente,  56.000  unità.    Cina  Nei  cinque  anni  precedenti  al  2013  il   fatturato  derivante  dal  mercato  delle  bici   in  Cina  è  cresciuto  con  un  tasso   annuo   del   5.9%,   pari   a   11.6   miliardi   di   dollari.   I   driver   maggiori   sono   stati   la   crescente   domanda  interna,   specialmente   nelle   aree   rurali,   e   un   forte   aumento   delle   esportazioni.   Si   stima   che   nel   2013   le  esportazioni   corrispondano   al   61%   del   fatturato   totale.   ACRM-­‐IBISWorld   ha   anticipato   che   nei   prossimi  cinque  anni  il  settore  continuerà  a  dare  risultati  positivi,  con  una  crescita  del  fatturato  del  6.6%  annuo,  fino  a  raggiungere  16  miliardi  di  dollari  nel  201855.  La  crescita  del  settore  è  incentivata  da  politiche  pubbliche  che  favoriscono  l’uso  della  bici.  Le  infrastrutture  migliorano,  e  ciò  permette  di  usare  sempre  più  la  due  ruote  come  mezzo  di  trasporto  alternativo.  I  vantaggi  di  usare   la  bicicletta  sono  molteplici:  migliora   lo  stato  di  salute  della  popolazione,  comporta  un  risparmio  economico  a  seguito  del  minor  utilizzo  di  carburanti  visto  il  continuo  aumentare  del  loro  prezzo,  e  rende  la  comunità  più  vivibile  anche  grazie  alla  riduzione  delle  emissioni  dei  cosiddetti  gas  serra.    A  livello  mondiale,  secondo  la  GIA56,  si  prevede  che  il  mercato  delle  bici  raggiungerà  i  77.7  miliardi  di  dollari  nel  2015.      4.2  Il  caso  della  Big  Shot  Bikes  In   un   mercato   così   delineato   si   affaccia   Big   Shot   Bikes   nel   2009.   Da   subito   l’azienda   fa   della  personalizzazione   del   proprio   prodotto   il   suo   tratto   distintivo.   Ma   perché   una   strategia   di   mass  customization  può  risultare  vincente   in  questo  ambito?  Questa  domanda  ammette,   forse,  più  di  un’unica  risposta.   La  prima  può  essere  dedotta  dall’analisi  di  un  precedente  storico  nel  boom  delle  vendite  di  bici  verificatosi  negli  Stati  Uniti  negli  anni  ’70.  Questa  crescita  si  interruppe  improvvisamente  quando  il  mercato  raggiunse   la   saturazione.   La   causa   dell’interruzione   fu   la   mancanza   di   un’ampiezza   di   prodotti   tale   da  sostenere   i   livelli   di   vendita.   I   consumatori,   cioè,   cominciavano   a   manifestare   bisogni   ed   esigenze  diversificati.  Una  seconda  risposta  può  derivare  dall’uso  del  prodotto  in  sé  e  per  sé.  Come  già  fatto  notare  più  volte,  la  bici  è  un  oggetto  molto  variegato,  che  può  subire  un  grande  numero  di  declinazioni  a  seconda  dell’utilizzo  che  se  ne  vuole  fare,  a  seconda  delle  esigenze  fisiche  proprie  di  ognuno  di  noi,  o  ancora  della  comodità  della  sella,  dei  pedali,  dell’impugnatura  e  così  via.  Basti  pensare  che  un  ciclista  che  gareggia  avrà  bisogno   di   un   certo   tipo   di   manubrio,   di   una   specifica   forma   del   telaio   che   garantisca   la   massima  aerodinamicità  o  di  gomme  il  più  performanti  possibile.  Una  donna  che  usa  la  bici  per  muoversi  nella  sua  quotidianità,  nell’atto  di  acquisto,  invece,  non  guarderà  la  marca  delle  gomme  o  la  forma  del  telaio,  bensì  avrà  interesse  nel  guardare  la  forma  del  cestino  in  cui  mettere  la  spesa  o  se  ci  sia  la  possibilità  di  montare  uno   o   più   sellini   posteriori   per   portare   i   figli   a   scuola.   Per   questo  motivo   il   prodotto   bicicletta   è  molto  incline  alla  customization.  Questo  fenomeno  ha  investito  il  mondo  delle  due  ruote  ancor  prima  di  molti  altri  prodotti.  Una  terza  risposta  alla  domanda  dalla  quale  si  era  partiti  può  essere  di  tipo  più  economico.  Stiamo  parlando  di  un  mercato  molto  frammentato  e  molto  affollato,  in  cui  la  concorrenza  cinese  è  fortissima  e  in  cui  le  bici  italiane  sono  ancora  sinonimo  di  alta  qualità.  Un  mercato  che  ha  un  trend  positivo,  ma  che  può  ancora  essere  sfruttato  dal  punto  di  vista  della  vendita  via  Internet.    Big  Shot  Bikes  si  è  potuta  allora  inserire  come  produttore  Statunitense  con  sede  a  Forth  Collins,  Colorado,  offrendo   un   servizio   in   cui   è   il   consumatore   stesso   a   disegnare   il   proprio   prodotto   dall’inizio   alla   fine,  arrivando  a  costruirselo  da  solo  sul  Web.  Ed  è,  infatti,  sul  sito  www.bigshotbikes.com  che  l’utente  si  collega  e  si  trova  a  tu  per  tu  con  la  sezione  “Build  Your  Bike”.  Qui  si  trova  a  contatto  con  un  interfaccia  grafica  che  gli   permette   di   scegliere   tra   tre   diverse   misure   di   telaio,   cinque   forme   di   manubrio,   e   migliaia   di  combinazioni   di   colori.   È   infatti   possibile   selezionare   i   colori   di:   telaio,   manubrio,   impugnatura,   sella,  parafango,  protezione  della  catena,  pedali,  cerchi  e  gomme  anteriori  e  posteriori.   I  modelli  da  cui  partire  sono  due:  Single   Speed   Fixed  Gear   e  Custom  Cruiser.   Sulla   seconda  è  possibile  montare  delle   rastrelliere  portaoggetti.  I  colori  disponibili  per  ogni  parte  sono:  nero,  bianco,  rosso,  blu,  verde,  giallo,  arancione,  viola                                                                                                                  55  http://www.ibisworld.com.au/industry/home.aspx  56  http://www.globalindustryanalysis.com/  

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e   verde.   Nell’ultimo   anno   la   customizzazione   passa   anche   da   un’applicazione   per   iPad.   L’introduzione  dell’app  è  stata  uno  dei  grandi  fattori  che  hanno  fatto  registrare  una  significativa  crescita  delle  vendite  su  tale  dispositivo.  L’aumento,  nei  primi  mesi  del  2013,  è  stato  pari  al  30%  rispetto  a  tutto  il  2012.  Per   quanto   riguarda   i   canali   di   vendita,   l’azienda   consegna   i   prodotti   direttamente   a   casa   dei   clienti  parzialmente   assemblati,  ma  nel   caso   in   cui   si   trovi   il  montaggio   troppo   complicato   ci   si   può   rivolgere   a  tutta  una  serie  di  rivenditori  indicati  in  un  elenco  sul  sito  internet.    Il  prezzo  è  abbastanza  abbordabile.  Si  parla  infatti  di  429  dollari,  che  scendono  a  389  nei  periodi  di  offerta  speciale.  I  vantaggi  di  questo  approccio  sono  visibili  sia  per   il  consumatore  che  per   l’azienda  stessa.   Il  cliente  ha   la  possibilità  di  creare  un  prodotto  su  misura,  e,  leva  ancor  più  potente,  ha  l’opportunità  di  mostrare  a  tutti  il  proprio  stile  e  guidare  una  bici  unica  al  mondo.  In  un’intervista57  Matt  Peterson,  fondatore  di  Big  Shot  Bikes,  afferma:   “la   gente   ama   l’opportunità   di   creare   un   design   che   si   incastri   alla   perfezione   con   la   propria  personalità.  I  nostri  clienti  ci   inviano  mail   in  cui  raccontano  dei  complimenti  che  hanno  ricevuto  sulle  loro  bici   e   del   senso   di   orgoglio   che   provano   nell’aver   creato   loro   stessi   quel   prodotto”.   Di   conseguenza   il  vantaggio  principale  per   l’azienda  è  di   instaurare  una  relazione  diretta  con   i  propri  clienti,  di   fidelizzarli  e  farli  diventare  brand  ambassadors.    All’inizio  del  2013  Big  Shot  Bikes  ha  raggiunto  il  traguardo  di  10.000  pezzi  venduti58.  

     

CONCLUSIONI  L’analisi  da  noi  condotta  ha  fatto  emergere,   in  un  mercato  ormai   ipersegmentato,   la  compresenza  di  due  strategie   produttive:  mass   production   e  mass   customization.   Sebbene   quest’ultima   presenti   un   trend   in  costante  crescita  tra  le  aziende  di  vari  settori  produttivi  non  significa  che  sia  la  best  practice.    Con   la   stessa,   se   da   un   lato   l’impresa   ha   modo   di   acquisire   vantaggi   di   costo,   flessibilità,   e   una   forte  customerloyalty,   dall’altro   la  mass   customization   trova   applicazione   solo   in   quei   settori   caratterizzati   da  una   elevata   esigenza   di   differenziazione,   in   cui   il   consumatore   è   informato   e   capace   di   colmare   il   gap  tecnico-­‐linguistico  per  cogliere  le  differenze  tra  moduli  ed  esplicitare  con    facilità  le  proprie  preferenze.  La  sua  inattuabilità  in  alcuni  settori  la  fa  convivere  con  la  mass  production,  non  più  intesa  come  produzione  standardizzata   ma   come   strategia   capace   di   far   emergere   l’unicità   del   prodotto.   La   mass   production   è  possibile  soprattutto  quando  vi  è  un  brand  forte  alle  spalle  capace  di  far  accettare  e  pagare  ai  consumatori  il  premium  price  dei  suoi  prodotti.  Pertanto,   le   imprese   devono   adottare   un   approccio   analitico   ed   essere,   in   questo   mercato   in   continua  evoluzione,  consapevoli  del  proprio  target,  know-­‐how,  potenzialità  aziendali  e  dei  mutamenti  del  settore  di  riferimento.  Devono  avere  quella  visione  d’insieme  che  permetta  di  adottare   la  strategia  ottimale  con  cui  acquisire  vantaggio  competitivo  e  creare  il  massimo  valore  per  il  cliente.  

 

                                                                                                               57  http://mass-­‐customization.de/2013/04/interview-­‐matt-­‐peterson-­‐of-­‐big-­‐shot-­‐bikes-­‐customizing-­‐the-­‐fixed-­‐gear-­‐trend.html  58  http://www.prweb.com/releases/2013/3/prweb10567430.htm  

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BIBLIOGRAFIA    

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