Introduzione alla Stesura di un Business Plan

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Introduzione alla Stesura Introduzione alla Stesura di un Business Plandi un Business Plan

Davide Cilano Davide Cilano –– Giugno 2009Giugno 2009

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IndiceIndice

1. LA NUOVA IMPRESA

2. IMPORTANZA DEI BREVETTI

3. IL RUOLO DEL BUSINESS PLAN

4. I CONTENUTI DEL BUSINESS PLAN

5. CONTRIBUTI DI ANALISI

6. IL FINANZIAMENTO PRIVATO

7. IL FINANZIAMENTO TRAMITE BANDI E LEGGI

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Introduzione alla Stesura di un Business Introduzione alla Stesura di un Business PlanPlan

1. LA NUOVA IMPRESA1. LA NUOVA IMPRESA

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L’ecosistema ImpresaL’ecosistema Impresa

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Una Nuova ImpresaUna Nuova Impresa

1. Una buona Idea relativa a Prodotti o Servizi– Voli low cost – no frills– Walkman Sony – portabilità– L’idea viene sviluppata o con la creazione di nuova impresa o attraverso

aziende già avviate che possono essere interessate allo sviluppo dei prodotti esistenti o alla diversificazione delle attività. In tutti questi casi lo studio dell’Idea necessita di studi ed analisi ...

2. Capacità Imprenditoriali• Spirito di Iniziativa e creatività• Voglia di fare• Abilità organizzative• Decisionismo• Capacità di affrontare il rischio d’Impresa• Leadership• Coordinamento

IDEA e STRUTTURA FUNZIONALE adeguata a supportarla

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Le fasi di avvio dell’IdeaLe fasi di avvio dell’Idea

1. Stesura Business Plan

2. Identificazione mezzi finanziari

3. Scelta forma giuridica, oggetto sociale, ambito

4. Creazione Struttura organizzativa

5. Avvio attività

6. Controllo continuo, adeguamento, revisione, sviluppo

Costruire il piano d’impresa su ciò che il mercato comprerà è sempre una strategia migliore e di maggior successo rispetto a sviluppare un nuovo prodotto o servizio senza sapere precisamente chi lo consumerà e sperare che venga comprato perchè é buono.

Prima che le persone si rendano conto che hanno bisogno di un prodotto, spesso si deve impiegare molto tempo (e denaro) a “educarle” sul perchè ne hanno bisogno.

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Un’idea chiaraUn’idea chiara

• Cosavendere Prodotti, Servizi• Perchè vendere Quali sono i bisogni soddisfatti• A Chi vendere Mercato di riferimento• Quandovendere ... business stagionale? soggetto a cicli di vendita• Con Chi vendere Partner e team• Dovevendere Regolamentazioni• Comevendere Quale è l’organizzazione e la logistica

• ...– Studiare i bisogni dei consumatori ed identificare Servizi e Prodotti – Studiare le caratteristiche tecniche, Materiali e Processo produttivo– Identificare sede, impianti necessari e risorse– Approfondire la conoscenza del Mercato di riferimento– Valutare le regolamentazioni, normativa ed obblighi– Raccogliere dati in modo analitico costruendo un piano di sviluppo– Identificare partner e soggetti interni ed esterni all’azienda– Pianificare le attività – Valutare in modo critico le prospettive di vendita– Ricercare i Mezzi Finanziari– ...

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La Storia di successo ... non solo un buon prodottoLa Storia di successo ... non solo un buon prodotto

• Un team di management efficace che lavora in maniera cooperativa ed è composto da persone selezionate per fornire un ampio ventaglio di conoscenze

• Un finanziamento appropriato

• Manager che prendono decisioni di business basate su di una chiara comprensione del mercato e della competizione, piuttosto che sul proprio “amore” verso il prodotto o servizio commercializzato

• Manager che seguono le migliori pratiche di business riconosciute, circondandosi di persone competenti e rimanendo aperti ai consigli ed alle idee altrui

• Imprenditori appassionati delle proprie aziende e capaci di comunicare il loro entusiasmo ai potenziali investitori, clienti e collaboratori

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Le Ragioni del FallimentoLe Ragioni del Fallimento

1. Inadeguata pianificazione del business

2. Capitale iniziale insufficiente per il periodo di start-up e gli stadi di sviluppo, dovuto a pianificazione inadeguata

3. Stima sbagliata delle richieste del mercato per il prodotto o servizio commercializzato

4. Mancanza di capacità nel management

5. Insuccesso nel selezionare e usare appropriati servizi professionali esterni

6. Incapacità nel lanciare efficacemente sul mercato prodotti o servizi commercializzati

7. Troppa dipendenza da un singolo individuo o da un particolare evento atteso

8. Errore nella stima del capitale necessario a un impresa in crescita

... se si ha successo ...

Il successo nella vendita di un prodotto/Servizio può temporanemente mascherare inadeguatezze di startegia, management, canali commerciali, dipendenze da singoli risorse, errori nell’approvigionamento finanziario.

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Caso Caso -- Sony Sony –– Walkman Walkman Tratto da WikipediaTratto da Wikipedia

... Il primo Sony Walkman è stato venduto nel 1979. Gradualmente il Walkman di Sony si diffonde in modo tanto capillare che, nel linguaggio comune, il termine ‘’Walkman’’ rappresenterà qualsiasi lettore di audiocassette portatile, anche se non prodotto dalla Sony. ... la parola Walkman è un marchio registrato di Sony. Più recentemente Sony ha deciso di sfruttare la popolarità del marchio, attribuendolo a molti altri suoi prodotti in grado di riprodurre musica, indipendentemente dal fatto che il supporto fosse una audiocassetta o altro.

Un inventore tedesco,Andreas Pavel, ha rivendicato di essere il vero padre del Walkman, dato che nel1977avrebbe creato un oggetto molto simile, chiamandolostereobelt. Dopo varie battaglie in tribunale nel 1999 Sony e Pavel hanno raggiunto un accordo extragiudiziario.

Il Walkman originaleIl primo Walkman è stato il modello TPS-L2, di colore blu-argento, in vendita in Giappone dal mese di

luglio del 1979. Offrendo alla gente la possibilità di portare la musica sempre con sé, il walkman divenne uno dei

prodotti di più grande successo commerciale degli anni 80, divenendo a tutti gli effetti l’icona di una generazione. Al Walkman sono stati dedicati anche dei successi della musica pop (come "Wired for Sound" di Cliff Richard), mentre sul mercato si diffusero velocemente centinaia di cloni. Spesso, nelle campagne promozionali, il Walkman veniva rappresentato come il compagno perfetto per chi fa jogging o per gli amanti del roller-skating. Sony ha venduto più di 330 milioni di Walkman, 150 dei quali negli USA.

Il primo Walkman era basato sul Pressman, un registratore portatile dedicato al mondo del business. Pur mantenendo un aspetto simile, però, il Walkman sostituì la capacità di registrare con una capacità di riproduzione stereo e la possibilità di collegare due paia di cuffie(anche se nella confezione ne era incluso solo uno). Al posto del tasto di registrazione del Pressman,il Walkman possedeva un tasto "hotline", che consentiva a due ipotetici utenti, che stavano usando due paia di cuffie, di parlare l’uno con l’altro, attraverso un piccolo microfono incorporato. Nel modello di walkman successivo la doppia uscita audio e la funzione hotline non furono più implementate.

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Caso Sony Walkman Caso Sony Walkman Tratto da WikipediaTratto da Wikipedia

... Verso la fine degli anni 90 si registra una forte flessione delle vendite, a favore soprattutto dei lettori CD portatili, e poi dei lettori mp3.

Un lettore di MiniDisc marchiato WalkmanInizialmente Sony ha attribuito il marchio Walkman ai suoi lettori di MiniDisc, un formato a

cui l’azienda ha creduto molto. Nonostante le potenzialità del nuovo supporto, Sony si concentrò eccessivamente sul formato ATRAC, perdendo di vista le potenzialità del formato MP3.

Così, tentando inutilmente di promuovere sul mercato i suoi nuovi Walkman per minidisc, l’azienda lasciò campo aperto ai suoi concorrenti, prima fra tutte Apple, sugli altri canali della musica portabile.

La grande diffusione dei lettori di mp3, primo fra tutti l’IPod, ha evidenziato l’errore strategico di Sony che, di fatto, ha perso il primato nel settore.

...

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Considerazioni Caso Sony WalkmanConsiderazioni Caso Sony WalkmanAnche il successo è pieno di insidie ...Anche il successo è pieno di insidie ...

Un’idea di successo che è andata a colmare un bisogno nascosto dei consumatori. All’inizio degli anni ’80 un’indagine sui bisogni non avrebbe evidenziato al necesstà di “mobilità” in quanto la media dei consumatori non l’avrebbe ritenuta possibile (abituati a radio di grandi dimensioni e a correlare la qualità del suono con le dimensioni di ingombro casse e lettori musicali).

Una rivendicazione di proprietà intellettuale sanata con accordo extragiudiziale

Un bene di successo diventato simbolo di una generazione che ha decretato successo anche in mercati affini (autori musicali) 350milioni di pezzi venduti !

Capacità di innovare un dispositivo da professionale a consumer

Attenzione al mercato e all’utilizzo – rivistazione della hotline

Errore Startegico - Trappola del prodotto – ci si è concentati ad imporre fomati e supporti proprietari piuttosto che seguire i bisogni dei clienti.

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2. IMPORTANZA DEI BREVETTI2. IMPORTANZA DEI BREVETTI

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La Proprietà IntellettualeLa Proprietà Intellettuale

• Quando si fa ricerca o si inventa un nuovo processo produttivo si deve verificare che vi sia sufficiente chiarezza su chi avrà la proprietà intellettuale sull’innovazione

• Assicurarsi che l’invenzione non venga diffusa ad altri, diversi dai collaboratori, o pubblicata prima che sia stato richiesto un brevetto

• Devono essere messe in atto misure necessarie a proteggere le risorse chiave

• Possono essere usate le informazioni sui brevetti disponibili nei database pubblici (es. ep.espacenet.com, www.delphion.com, www.uibm.gov.it)

• Si può anche fare far riferimento agli uffici di Trasferimento Tecnologico; e a professionisti che potranno aiutare ad evitare di commettere errori

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Brevetti e Protezione Proprietà IndustrialeBrevetti e Protezione Proprietà Industriale

• Un brevetto per un’invenzione è concesso da un governo all’inventore, e dà, per un tempo limitato, diritti volti al fine impedire ad altri di fare, usare o vendere l’invenzione senza il permesso dell’inventore. In cambio, la comunità viene a conoscenza di uno sviluppo tecnologico che alla fine potrà usare liberamente

• Perché una richiesta di brevetto abbia successo, l’idea deve essere: – nuova (non deve essere stata resa pubblica in alcun modo)– inventiva (l’invenzione non deve essere ovvia per qualcuno con una buona conoscenza

del settore)– avere un’utilità industriale.

• Una richiesta di brevetto all’ufficio nazionale è molto economica ma redigere la bozza di una richiesta di brevetto è un compito complesso, svolto meglio da un agente specializzato. Il suo costo è di circa 3.000-6.000 euro, a seconda della complessità dell’invenzione. Il costo totale per ottenere brevetti in Europa, USA e Giappone normalmente eccede i 100.000 euro e pertanto un finanziatore dovrebbe esser trovato quanto prima dopo la richiesta iniziale

• La protezione garantita dal brevetto, se ottenuto, dura 20 anni dalla data della richiesta iniziale all’ufficio nazionale brevetti (“priority date”).

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3. IL RUOLO DEL BUSINESS PLAN3. IL RUOLO DEL BUSINESS PLAN

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... pillole ...... pillole ...

Se riusciamo a sapere dove siamo e qualcosa a riguardo a come ci siamo arrivati, possiamo intravedere dove ci stiamo dirigendo e, se il cammino da percorrere fosse difficoltoso, saremmo in tempo a cambiare direzione

A. Lincoln

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Il Business PlanIl Business Plan

Un business plan può essere descritto come un documento che sintetizza i contenuti e le caratteristiche di un progetto imprenditoriale

• progetto di costituzione di una nuova impresa

• progetto di diversificazione di un’impresa già esistente

• prospettive di sviluppo di un progetto imprenditoriale già avviato

SCOPO

• Strumento di analisi, apprendimentoe controllo– stesura del business plan da parte dell’imprenditore e dei suoi collaboratori

come opportunità di apprendimento e di messa a punto del progetto imprenditoriale “sulla carta” prima di muoversi sul mercato

• Strumento di presentazione– formalizzazione di un progetto imprenditoriale quando l'iniziativa deve essere

sottoposta agli azionisti di controllo o a terzi (nuovi soci o potenziali finanziatori) per una valutazione

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La Formula ImprenditorialeLa Formula Imprenditoriale

Un progetto imprenditoriale risulta fattibile se consente di raggiungere in tempi ragionevoli un equilibrio reddituale e, successivamente, di conseguire un risultato reddituale positivo

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Il Business ModelIl Business Model

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Il Piano Operativo Il Piano Operativo (o Business Plan)(o Business Plan)

• Traduce la strategia di business in un piano dettagliato per creare valore

• Permette di valutare se sono disponibili risorse sufficienti per realizzare la strategia identificata

• Stabilisce un collegamento tra gli obiettivi economici e i principali indicatori di implementazione della strategia

PERCHÈ è UTILE• Se si cercano finanziamenti esterni, un piano d’impresa è necessario!

• Se si ricorre all’autofinanziamento, un piano d’impresa ti aiuta a definire di quanto denaro hai bisogno per partire, quello che devi fare, quando lo devi fare e verso dove ti stai dirigendo

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Alcuni numeriAlcuni numeri

Il Piano Operativo e l’executive Summary hanno un ruolo importantissimo nella ricerca di finanziamenti o partnership.

• In media 6 piani d’impresa su 1000 sono finanziati

• Il 5% dei documenti viene letto oltre l’Executive Summary

• Il 10% delle proposte passa la selezione iniziale

• Il 10% delle pre-selezionate passa la due-diligence e riceve il finanziamento

Parametri di Selezione:

• Team di Management

• Idea di Business

• Valutazione

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Chi si occupa della stesura del Business Plan ... Chi si occupa della stesura del Business Plan ...

• Per per la stesura del Business Plan può essere più efficace rivolgersi a chi non ha conoscenza dell’idea/servizio/prodotto

– Fornisce all’imprenditore una visione critica e oggettiva

– Non è influenzato dall’amore per il prodotto

– Svolge analisi quantitative - non soggettive

– E’ disponibile ad ascoltare e consigliare

– Aiuta ad esporre in modo semplice e privo di tecnicismi

– Ha conoscenze a 360° dei mercati e sistema di concorrenza

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4. I CONTENUTI DEL BUSINESS PLAN4. I CONTENUTI DEL BUSINESS PLAN

Davide CilanoDavide Cilano

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IntroduzioneIntroduzione

Il Business Plan deve identificare e motivare le scelte attraverso analisi qualitative e quantitative.

Non è identificabile un modello di Business Plan “universale” ogni idea/azienda deve analizzare e descrivere il proprio ecosistema.

Molta attenzione deve essere posta nella stesura dell’executive Summary

Nelle Pagine seguenti è riportato un elenco di possibili argomentazioni per la preparazione di un piano operativo a supporto di un’idea imprenditoriale.

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I Contenuti del Business Plan I Contenuti del Business Plan 1/31/3

1. Sintesi del progetto imprenditoriale o EXECUTIVE SUMMARY• in che cosa consiste il progetto• quali prodotti/servizi e punti di forza e rischi• opportunità di mercato da cogliere• principali risultati economico-finanziari• (che cosa si chiede al destinatario del b.p)

2. L’impresa ed il Team• ubicazione e storia• forma e composizione• dati economico-finanziari, legami/collaborazioni• il gruppo imprenditoriale e le posizioni chiave

3. Il prodotto/servizio offerto• descrizione del bisogno che si intende soddisfare• descrizione del prodotto/servizio e del “sistema prodotto”• presenza di eventuali licenze o brevetti• stadio di sviluppo del prodotto• servizi e prodotti Base, Complementari, Accessori

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4. La concorrenza – Analisi del Settore• descrizione della struttura dell’offerta• situazione e grado di turbolenza del settore• profilo dei principali concorrenti• identificazione dei gap di offerta• identificazione/valutazione di prodotti sostitutivi

5. Il mercato di sbocco• descrizione del mercato e de suoi segmenti• dimensioni e sviluppo della domanda• identificazione e descrizione dei segmenti di mercato prescelti• potere contrattuale dei clienti obiettivo

6. Il mercato di approvvigionamento• le materie prime• altre risorse• caratteristiche del mercato di approvvigionamento

7. Il piano di marketing• scelte e politiche di prezzo• canali distributivi ed accordi di commercializzazione• prospettive di esportazione• budget delle vendite

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8. La struttura tecnico-industriale• descrizione della struttura produttiva e di ricerca che si dovrà costituire • processi produttivi e “colli di bottiglia”• dati analitici in merito alle attrezzature necessarie, ai loro costi e al loro grado di produttività• Processi e Risorse• il supporto dell’ICT

9. Aspetti organizzativi• il funzionamento dell’azienda in avvio e a regime• Logistica, Magazzino e trasporti. Attenzione a deperibilità/obsoloscenza

10. Network/ alleanze• management• partnership• collaborazioni o progetti/fasi gestiti in sinergia• sinergie produttive, commerciali, distributive, di vendita, ...

11. Previsioni economico-finanziarie (3 anni)• costi: Costi Fissi, Costi Variabili, Costi di avviamento• ricavi: Da vendita Prodotti/Servizi• mezzi di Finanziamento• Break Even Point

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5. CONTRIBUTI DI ANALISI5. CONTRIBUTI DI ANALISI

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L’analisi del mercatoL’analisi del mercato

• Quali sono l’ampiezza e il potenziale di crescita dei segmenti target?

• Quali sono i driver di crescita nei vari segmenti di mercato?

• Quali percentuali di vendita l’imprenditore si aspetta dai vari prodotti/servizi e/o segmenti di mercato?

• Come la nuova azienda raggiunge i suoi clienti?

• Che tipo di concorrenti esistono? Quanto è facile imitare il modello di business della nuova azienda?

• Quali sono le barriere all’ingresso per i concorrenti?

• Quale è il processo di acquisto e di consumo?

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Il sistema CompetitivoIl sistema Competitivo

Potere contrattuale

dei clienti

Potere contrattuale

dei fornitori

Prodotti/Servizi

Sostitutivi

Poteziali Nuovi

Entranti

Concorrenti del

Settore, Competizione

diretta

• Differenziazione dell’offerta• Premium price: Prodotto differenziato (profumo) o indifferenziato (albergo)• Scelta solo in base al prezzo: Commodities (benzina, zinco)

•Anomalie e.g. Ciquita e Melinda• Valore Reale vs. Valore Percepito

• Struttura dei Costi Fissi vs. Variabili – In genere è una struttura di settore•Economie di scala•Accesso al mercato e alla fornitura•Costi di riconversione•Tasso di reddittività del settore

• Prodotti diversi che soddisfano lo stesso bisogno: Cravatte vs.Penne di qualità

• Differenziazine dell’offerta

SCELTEMake, Buy, Connect

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Mercato e ProdottoMercato e Prodotto

Analisi della Domanda

Quanto è Grande il

Mercato

Saturazione del mercato

Cosa Influenza il Mercato

Quali sono le evoluzioni

in atto

Analisi del processo di

acquisto e di consumo

Cosa viene acquistato

Chi acquista

Dove, perché, come e

quando avviene l’acquisto

Stima della domanda

Prodotto

Prezzo

Pubblicità

Segmentazione

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Il Piano di MarketingIl Piano di Marketing• Per una previsione accurata delle vendite, le imprese devono considerare molte delle variabili esterne ed

interne come parte dell’analisi delle dinamiche di un mercato competitivo, tra cui:

– i fattori macroeconomici– le regolamentazioni– le mosse dei concorrenti– la domanda dei clienti– il mix e la politica dei prezzi delle categorie di prodotti– i programmi di marketing– l’introduzione di un nuovo prodotto e l’eliminazione di un prodotto esistente– le modifiche apportate alle caratteristiche e alla qualità del prodotto– le capacità produttive e distributive– i livelli di customer service

• Con la proliferazione del numero e della varietà di prodotti offerti e la rapidità con cui essi sono introdotti, è sempre più difficile per i produttori e i rivendiitori prevedere accuratamente le vendite. L’accuratezza di queste stime influenza i piani di produzione e il livello di costo delle funzioni di supporto. Se le vendite effettive sono inferiori al livello previsto, ci si ritroverà con un eccesso di rimanenze di magazzino, con il rischio di doverle vendere sotto costo; se la domanda effettiva eccede i valori stimati, l’impresa perderà ricavi potenziali e i clienti, delusi dal non trovare disponibile il prodotto desiderato, saranno meno soddisfatti.

• Le imprese hanno affrontato questa difficoltà in diversi modi. La Dell Computer Corporation ha sviluppato con successo la capacità di rispondere in modo estremamente rapido alla domanda effettiva dei clienti. Nel 1997 disponeva di scorte per solo dodici giorni di vendita. Altre imprese hanno intrapreso azioni per ridurre drasticamente il numero di prodotti a catalogo, al fine di semplificare il processo di pianificazione.

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Le risorse necessarieLe risorse necessarie

• Come arriva l’offerta ai clienti?

• Quali sono i target di vendita (per anno, per trimestre)?

• Di quali risorse (quantitative e qualitative) ha bisogno l’imprenditore per creare i suoi prodotti/servizi?

• Quanto flessibile è l’organizzazione?

• Quali esperienze o abilità ha il team che sono cruciali per il successo dell’impresa?

• Quali esperienze o abilità mancano? Come trovarle?

• Quali sono i principali driver dei costi

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6. IL FINANZIAMENTO PRIVATO6. IL FINANZIAMENTO PRIVATO

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FinanziamentiFinanziamenti

• I finanziamenti possono venire da varie fonti. Ciò che è appropriato in ogni caso specifico dipende da vari fattori:

– Lo stadio

– La grandezza

– L’ammontare richiesto

I due tipi principali di Finanziamento sono azioni ("equity") e prestiti

• AZIONI: rappresentano il capitale dell’azienda, e di norma danno pieni diritti di voto. Comportano anche il rischio maggiore e potenzialmente la massima remunerazione, perché sono premiate in termini di dividendi dopo che tutti gli altri costi sono stati pagati

• PRESTITIpossono essere garantiti dai beni dell’azienda. Essi vengono prima delle azioni nel rimborso del capitale. L’interesse è a un tasso prefissato indipendentemente dai profitti o perdite dell’azienda.

Una miscela dei due tipi è spesso appropriata

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Finanziamento AzionarioFinanziamento Azionario

Gli investimenti azionari influenzano la proprietà e le decisioni dei fondatori nell’azienda.

Fondatori e imprenditori– Contribuiscono tutto quello che possono permettersi– Forniscono contributi di natura non-finanziaria (rinuncia al salario, locali in

usufrutto, ecc.)

Business Angel– Investono tra 10’000 e 100’000 Euro– Generano contatti commerciali utili – Decidono rapidamente

Venture Capitalist (Early Stage)– Investono tra 1’000’000 e 5’000’000 Euro– Forniscono valore aggiunto e non solo finanziamenti– Decidono non molto velocemente, ma sono molto accurati nelle verifiche

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Finanziamento a DebitoFinanziamento a Debito

Amici e partner– Mettono tutto quello che possono investire– Forniscono contributi di natura non-finanziaria (rinuncia al salario,

locali in usufrutto, ecc.)

Banche – Investono tra 10’000 e 1’000’000 Euro– Richiedono varie garanzie (ipoteche, ecc)– Decidono lentamente

Agenzie Pubbliche di finanziamento – Investono tra 100’000 e 5’000’000 Euro– Forniscono condizioni facilitate di prestito(bassi tassi d’interesse)– Decidono molto lentamente

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Business AngelsBusiness Angels

Chi sono i Business Angels?• Sono ex titolari di impresa, managers in attività o in pensione, che

dispongono di mezzi finanziari (anche limitati), di una buona rete di conoscenze, di una solida capacità gestionale e di un buon bagaglio di esperienze. Hanno il gusto di gestire un business, il desiderio di acquisire una partecipazione in aziende con alto potenziale di sviluppo e l'interesse a monetizzare una significativa plusvalenza al momento dell'uscita; l'obiettivo dei Business Angels è quello di contribuire alla riuscita economica di un'azienda ed alla creazione di nuova occupazione.

• Investitori "informali" nel capitale di rischio è la definizione italiana del termine anglosassone Business Angels.

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Quale metodo per la valutazioneQuale metodo per la valutazione

- Metodo patrimoniale- Semplice

- Complesso

- Metodo reddituale- Semplice

- Complesso

- Metodi misti- Valore medio come mix di metodi reddituale e patrimoniale

- Metodo finanziario

- Metodi empirici (es. multipli di mercato)- Società comparabili

- Transazioni comparabili

- Valutazione soggettiva

- Metodi innovativi (es. Economic Value Added)

?

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7. IL FINANZIAMENTO TRAMITE BANDI 7. IL FINANZIAMENTO TRAMITE BANDI E LEGGIE LEGGI

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Alcune Opportunità Alcune Opportunità 1/31/3

Autoimpiego• Le iniziative a favore dell'autoimpiego gestite da Sviluppo Italia hanno l'obiettivo di favorire l'inserimento

nel mondo del lavoro di soggetti privi di occupazione, attraverso la creazione di imprese di piccola dimensione (iniziative di lavoroautonomo, imprese in franchising, microimprese) nei settori della produzione di beni, della fornitura di servizi e del commercio.

Circolare 215 - CIRCOLARE n. 1138443 del 2 febbraio 2001• Circolare esplicativa sulle modalità e procedure per la concessione ed erogazione delle agevolazioni

favore dell’imprenditoria femminile previste dal Decreto del Presidente della Repubblica n. 314 del 28 luglio 2000.

DECRETO LEGISLATIVO 21 APRILE 2000, N. 185• Incentivi all’autoimprenditorialità e all’autoimpie go, in attuazione dell’articolo 45, comma 1, della

legge 17 maggio 1999, n. 144.a) favorire la creazione e lo sviluppo dell'imprenditorialità, anche in forma cooperativa;b) promuovere la formazione imprenditoriale e la professionalità dei nuovi imprenditori;c) agevolare l’accesso al credito per le imprese a conduzione o a prevalente partecipazione giovanile;d) promuovere la presenza delle imprese a conduzione o a prevalente partecipazione giovanile nei comparti più innovativi dei diversi settori produttivi;e) promuovere la formazione imprenditoriale e la professionalità delle donne imprenditrici;f) favorire la creazione e lo sviluppo dell’impresa sociale; g) promuovere l’imprenditorialità e la professionalità dei soggetti svantaggiati;h) agevolare l’accesso al credito per le imprese sociali di cui all’articolo 1, comma 1, lettera b), legge 8 novembre 1991, n. 381;i) favorire lo sviluppo di nuova imprenditorialità in agricoltura;l) promuovere l’imprenditorialità e la professionalità degli agricoltori;m) agevolare l’accesso al credito per i nuovi imprenditori agricoli.

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LEGGE 44 (legge 95/1995)• giovani che vogliono avviare una nuova impresa avvalendosi delle agevolazioni previste alla legge devono

mettersi d'accordo per costituire una società che abbia i seguenti requisiti:• maggioranza assoluta di giovani tra i 18 e i 30 anni (non compiuti alla data di presentazione della

domandadi agevolazioni) residenti nei territori di applicazione della legge il 1° gennaio 1994• totalità di giovani tra i 18 e i 36 anni(non compiuti alla data di presentazione della domanda di

agevolazioni) residenti nei territori di applicazione della legge il 1° gennaio 1994• sede legale, amministrativa e operativa ubicata nei territori di applicazione della legge

LEGGE 135 - art. 3 comma 9• La legge si rivolge ai giovani che intendono diventare imprenditori agricoli subentrando ad un parente

entro il secondo grado (genitori, nonni, fratelli/sorelle) nella conduzione dell'azienda agricola, assumendone la responsabilità ai fini civili e fiscali.

• Possono accedere alle agevolazioni anche i giovani che già sono imprenditori agricoli, e che intendono subentrare al parente per ampliare la propria attività

ART.1 BIS LEGGE 236• I giovani che vogliono avviare una nuova impresa avvalendosi delle agevolazioni previste dalla legge

devono mettersi d'accordo per costituire una società che abbia i seguenti requisiti:• maggioranza assoluta di giovani tra i 18 e i 30 anni (non compiuti alla data di presentazione della

domandadi agevolazioni) residenti nei territori di applicazione della legge il 1° gennaio 1994• totalità di giovani tra i 18 e i 36 anni(non compiuti alla data di presentazione della domanda di

agevolazioni) residenti nei territori di applicazione della legge il 1° gennaio 1994• sede legale, amministrativa e operativa ubicata nei territori di applicazione della legge

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PER LE IMPRESE SOCIALI ART. 51 LEGGE 448• La legge si rivolge alle cooperative sociali di tipo b), cioè a quel particolare tipo di impresa sociale che si

caratterizza per la presenza al suo internodi una quota pari almeno al 30% di soggetti svantaggiati (invalidi fisici, psichici e sensoriali, tossicodipendenti, alcolisti, condannati ammessi alle misure alternative alla detenzione, ecc.). Sono previste due tipologie di destinatari:

• giovani che vogliono costituire una nuova cooperativasociale di tipo b) • soci di una cooperativa sociale di tipo b) già esistente e operativa.

• Bandi Regionali• Bandi Provinciali• Band Comunali• Bando Anticrisi• Bandi a Sostegno dell’Imprenditoria• Iniziative di incubatori• Iniziative Private a sostegno delle idee innovative

• Fare riferimento ai siti delle Camere di Commercio, Comune, provincia e Regione.

Introduzione alla Stesura di un Business Plan

Business

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