INTRODUZIONE AL PEOPLE MANAGEMENT

Il management è costretto a muoversi in un ambiente dinamico ed incerto dove “lavorare con gli altri per

raggiungere gli obiettivi in modo efficiente ed etico” risulta la più efficace definizione del management di

Kreitner e Kinicki 2008.

I manager devono credere fino in fondo che gli individui siano il fattore determinante di successo di

un’organizzazione e bisogna perciò conoscerne gli aspetti del comportamento ed approfondirne i modelli

di funzionamento, le dinamiche, e le determinanti.

Il campo più rilevante d’investimento in quest’epoca è il people management ossia il governo della

motivazione e del comportamento organizzativo di persone e gruppi.

Motivare (Caprara 1996) significa conciliare una varietà di scopi individuali con lo svolgimento di

determinate attività; capacità di far intravedere a chi s’intende motivare la possibilità di assecondare i

propri scopi tramite lo svolgimento di attività; capacità di persuadere altri a comportarsi in modo diverso

da quello che sarebbe per loro spontaneo nella convinzione che non si fa altro che perseguire i propri scopi

a lungo termine.

People Management ha la responsabilità di definire, progettare e implementare le strategie, le politiche e

gli strumenti a presidio delle relazioni tra persone e tra individui e organizzazione. Il ruolo del people

management è molto complesso poiché influenzato da numerose variabili:

- Personalità dell’individuo

- Esperienza individuale

- Storia dell’individuo

- Forma dell’organizzazione

- Divisione del Lavoro

- Cultura Organizzativa

People Strategy come mix di politiche, di progetti e di prassi quotidiane, ispirato da un valore guida e

finalizzato al cambiamento dei comportamenti, accrescendo il business.

I sistemi organizzativi, chiamati anche meccanismi operativi, sono quei processi che fanno funzionare

operativamente la struttura. Tra i meccanismi operativi rientrano i sistemi di gestione del personale tra cui

ricordiamo i processi:

- Reclutamento, Selezione e Inserimento

- Valutazione sul lavoro e sulla performance (strumento di valorizzazione e arricchimento delle

persone)

- Sviluppo del personale (modelli e percorsi di carriera di un organizzazione)

I modelli di affermazione professionale più che gerarchico , modelli che garantiscano una crescita

del valore della persona sul mercato del lavoro instabile e mutevole.

- Formazione (la conoscenza è il reale patrimonio che governa l’incertezza, il Knowledge Based

sviluppa le risorse attraverso un sistema di apprendimento e formazione fertilizzando conoscenza e

innovazione) (la formazione come leva di governance)

- Remunerazione

Il rapporto tra individuo e organizzazione è di reciprocità in quanto non è soltanto l’organizzazione che

sceglie il dipendente ma anche l’indiviuduo che seleziona l’ambiente.

Una volta inserita nel contesto organizzativo una persona deve fornire il proprio contributo e cambiare la

propria ottica da quella di breve periodo a quella di lungo periodo.

INTER-AZIONI LINGUISTICHE tra i soggetti che fanno parte di un organizzazione costituiscono le formazioni

sociali. La multiformità dell’organizzazione rende irrazionale la parte razionale, contaminando ciò che è

emerso da ciò che è sommerso.

Le prospettive di analisi sono tre:

- Individuo

- Gruppo (capo-collaboratore)

- Organizzazione

Nessuno di noi ha una predisposizione naturale a cambiare (Celli 2007) le resistenze al cambiamento sono

diverse a seconda delle prospettive da cui si analizzano, in quanto ogni prospettiva ha una percezione

diversa dei tempi, delle urgenze e delle motivazioni del cambiamento.

Cambiamento è definibile come l’abitudine a pianificare l’abbandono di prassi consolidate.

Il cambiamento più pervasivo è il passaggio da un economia industriale ad un economia simbolica;

TOFFLER lo definiva un powershift cioè mentre prima la ricchezza era semplice, o la possedevi oppure no,

era materiale, finito e tangibile, ora le cose sono cambiate:

- Esistenza di Asset Intangibili;

- Brevetti di Innovazione;

- Livelli di remunerazione che premiano i mestieri “core”;

- Qualità del management.

Si può lavorare dentro un’organizzazione con due tipi di schemi:

- Proprietari (gerarchia)

- Fluidi e Incerti (basati su meccanismi di mercato e di convenzioni)

L’economia simbolica fonda sempre di più il valore dell’organizzazione sulla capacità di autoregolarsi. La

Peer Production integrazione del cliente nel processo di produzione, una sorta di co-produzione con i

destinatari finali. La Peer production, l’economia simbolica ha contribuito alla nascita e allo sviluppo di un

nuovo orientamento, quello del costumer marketing.

Economia simbolica sia un’economia cognitiva così come il suo capitalismo.

Rullani 2004 “conoscenza è una risorsa che non comporta costi di trasferimento giacché viene condivisa e

non ceduta”.

Il fenomeno della polarizzazione è quel fenomeno per cui le ricchezze non vengono distribuite con equità e

vengono perciò decentrate.

Il valore e i suoi benefici, gli approcci sono di tre tipi (Gabrielli)

- Costumer e Market Value

Obiettivo è quello di creare valore per il cliente e per il mercato; al marketing del prodotto si

aggiunge il marketing del valore che risponde (Hammer 1998) ai bisogni attraverso innovazioni

tecnologiche o attraverso operazioni di immagine che non sarebbero mai giunte se l’offerta stessa

non le avesse proposte.

Hammer sottolinea la necessità di prestare valore ai bisogni indotti.

PROBLEMA: l’eccessiva focalizzazione delle risorse aziendali e dell’intelletto sul cliente provoca la

perdita di concentrazione su valori solidi, la focalizzazione in contrasto con l’ambiente ampio e

dinamico.

- Shareholder Value

Intesessi degli azionisti senza sottovalutare gli stakeholder (teoria degli stakeholder di Freeman

1984) molto importante infatti è il rapporto tra impresa e singoli attori.

PROBLEMA: difficoltà nel pesare i diversi interessi; ma secondo Copeland, Koller e Murrin gli

interessi degli shareholder nel m-l/t equivalgono a quelli degli stakeholder.

- Triple Value

Obiettivo è quello di fare gli interessi di quei stakeholder che investono e rischiano maggiormente i

propri capitali nel progetto, cioè Azionisti, Clienti e Dipendenti.

RESOURCE BASED VIEW THEORY il profitto e la performance dipendono esclusivamente dalle risorse

controllate, l’approccio prevede infatti una concentrazione dell’impresa sulle risorse disponibili più che su

quelle possibili.

La produttività accresce valorizzando le persone.

Nelle imprese innovazione di prodotto e di processo non viaggiano quasi mai di pari passo (PMI incentrato su innovazione prodotto-GI innovazione processo).

Italia è all’ultimo posto tra i paesi dell’Ocse in per la crescita di produttività del lavoro.

I singoli assumono importanza in quanto: - Aumenta la complessità tecnologica - I prodotti divengono sempre più performanti - Aumenta il peso dell’economia dei servizi - Variabilità dei processi di lavorazione

I mestieri cambiano natura in conseguenza: - Dell’alto contenuto professionale trainato dall’innovazione tecnologica - Presenza dei knowledge worker - Cresce la professionalità anche nelle tradizionali figure esecutive - Le mansioni vengono riaccorpate

Gestione del personale si adatta ai nuovi modelli: - I dipendenti vengono catalogati per denominazioni che restingono il campo all’interno della

popolazione (ricercatori) - Individualizzazione (enterprice 2.0) ognuno è protagonista di se stesso e riconosciuto e valorizzato

sulla base delle competenze che possiede - Gli sviluppi di carriera sono legati alla performance - Cade ogni automatismo sui passaggi di carriera - Le retribuzioni possono variare anche all’interno della stessa fascia di carriera, a seconda delle

competenze, della performance e persino del potenziale

La flessibilità consta nel esigenza di comportamenti diversi per gestire una molteplicità di situazioni. Una

delle interpretazioni è quella di flessibilità come scioglimento da ogni tipo di legame e vincolo. Ma non è

questo il caso specifico.

De Masi (2003) “gli individui si sono abituati a rispettare contemporaneamente più leader e pretendono de

burocratizzazione nei rapporti e partecipazione alle informazioni (…) adottando maggiore flessibilità nei

rapporti”.

Ci stiamo abituando perciò al MULTI in goni campo dalle membership al multitasking.

Gaggi/Narduzzi (2007) dicono che il risultato di una mediazione tra l’artigianato evoluto e il modello iper-

industrializzato si sostanzia in un sistema produttivo molto meno distinguibile tra il lato dell’offerta e quello

della domanda, tra produttori e consumatori e, in molti casi, anche tra datori di lavoro e lavoratori. Un

economia in cui i ruoli saranno sempre meno distinguibili, e sempre più complementari.

Le imprese hanno sempre più difficoltà nel gestire i gap generazionali nei luoghi di lavoro. Il tema si

sostanzia in quello del diversity management (Cuomo/Mapelli 2007) gestire contemporaneamente più

generazioni attive. I problemi di sostenibilità sono legati:

- Sostenibilità Sociale rendere gli individui attivi e protagonisti della crescita e dello sviluppo.

- Sostenibilità Economica dei sistemi previdenziali.

- Sostenibilità della Leadership fuoriuscita prematura dei leader a discapito della stabilità e delle

gerarchie.

- Sostenibilità del Sapere difficoltà nel gestire le competenze fuoriuscite senza provocare una perdita

di know how.

Ericsson, Charness Feltovich e Hoffman (2006) hanno dimostrato come il talento abbia origine solo in

minima parte da una capacità innata mentre per la maggior parte è frutto dell’esperienza. Lo studio ha

dimostrato che il si può apprendere lungo tutto l’arco della propria vita lifelong learning.

Il tempo è un valore mai sufficiente. Inoltre è diverso per ogni prospettiva, organizzazione, persone e

gruppi. La difficoltà e la capacità della gestione si sostanzia proprio nel organizzare il tempo per far si

che coincida con lo sviluppo dei singoli attori e dell’organizzazione nel suo complesso.

Le questioni legate alla “moltiplicazione del tempo” sono tre:

Il nostro contributo è sempre meno legato al tempo di lavoro e sempre più legato alle prestazioni fuori orario. Il lavoro è sempre meno esecutivo e più creativo, necessità perciò di un lavoro extra-fisico, di rinunciare al tempo libero per dedicarlo alla parte intellettuale e cognitiva del proprio lavoro che non si potrebbe esprimere nelle ore di lavoro dedicate alla parte più pratica.

Il secondo problema nasce dalla scelta di quanti sarebbero disposti a recuperare più tempo per se mettendo in secondo piano la carriera e lo status. Mettere in secondo piano retribuzione e carriera per il tempo libero è un fenomeno chiamato downshifting cioè scambiare una carriera economicamente soddisfacente ma stressante per uno stile di vita meno faticoso e meno retribuito ma più gratificante dal punto di vista personale.

Tempo ritenuto necessario per fare bene il proprio lavoro. La freneticità del lavoro rischia di far crescere fenomeni di disengagement resi visibili da atteggiamenti di mera esecuzione di compiti

Il Manager gestisce e porta a termine obiettivi, è responsabile ed ha responsabilità. Il Leader invece influenza, sceglie in quale direzione guidare, agire. Nel libro di Warren Bennis "Come diventare un leader", troviamo una lista delle differenze. Ecco un estratto:

Il Manager amministra ed il Leader innova; Il Manager sostiene il Leader sviluppa; Il Manager si concentra sui sistemi e la struttura, il Leader si concentra sulle persone; Il Manager si basa sul controllo, il leader ispira fiducia; Il Manager accetta la realtà, il Leader si interroga e ricerca nuove realtà e situazioni; Il Manager ha una vista a corto raggio, il Leader ha una prospettiva a lungo raggio; Il Manager chiede come e quando, il Leader chiede cosa e perché Il Manager ha il suo occhio sempre sulla linea di fondo, il leader ha il suo occhio verso l'orizzonte; Il Manager accetta lo status quo; il Leader le sfida.

“…molto spesso le ragioni del declino sociale ed economico di un Paese hanno a che fare con ciò che non abbiamo saputo o voluto trasformare, con l’abitudine di mantenere sempre le cose come stanno …” Sergio Marchionne, AD di Fiat, Agosto 2010

COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO

Le trasformazioni dell’epoca rendono complessa la gestione della motivazione della performance e dello

sviluppo delle persone. Le variabili che entrano in campo non hanno una direzione prestabilità e non sono

equipollenti. Il compito del manager è quello di orientarsi in questa complessità leggendo le principali

dinamiche che sono quelle dell’ ambiente, della persona e del comportamento.

Il comportamento è funzione dell’individuo e dell’ambiente

Il comportamento è definito multi determinato e per esso (Caprara 1996) valgono i principi della

equipotenzialità e della equifinalità, vale a dire che comportamenti diversi possono raggiungere lo stesso

fine e differenti fini possono essere perseguiti tramite lo stesso comportamento. Le variabili che

influenzano il comportamento sono:

- Contesto sociale e familiare

- Organizzazione e ruoli

- Scopi

- Tratti

- Bisogni

- Valori e Atteggiamenti

Valori sono la convinzione di fondo, formatesi nella storia della persona e grazie alla sua

interazione con i molteplici elementi dei contesti familiari, educativi e sociali in cui si

sviluppa l’individuo.

Sono organizzati in un vero e proprio sistema duraturo di convinzioni riguardanti i modelli di

comportamento o gli obiettivi individuali preferibili all’interno di un continuum di importanza

relativa.

I valori talvolta possono esser talmente radicati da costituire una barriera all’ingresso, una

sorta di selezione naturale che potrebbe quindi creare conflitti. I conflitti possono essere

intrapersonali interni, che generano spinte motivazionali in direzioni diverse recando

AMBIENTE

Individui – Eventi - Oggetti

INDIVIDUO

COMPORTAMENTO

Ogni reazione visibile

(espressioni verbali e non)

CONEGUENZE

Performance – Reazioni –

Conflitti - …

all’individuo problemi nell’ambito delle scelte; interpersonali base degli scontri tra

personalità diverse che suscitano disaccordi; tra individuo e organizzazione le quali volendo

radicare determinati valori all’interno della cultura aziendale potrebbero creare collisioni

con i valori individuali dei dipendenti.

Gli atteggiamenti rappresentano la tendenza a reagire in modo favorevole o sfavorevole

verso un oggetto o un referente (Tosi/Pilati 2008). A differenza dei valori influiscono sul

comportemtno in determinate situazioni o verso determinati soggetti/oggetti, possono

modificarsi nel tempo, si formano attraverso esperienze di socializzazione, dando un senso

all’ambiente che ci circonda e mostrando attraverso al comunicazione verbale e non verbale

l’azione.

La teoria della dissonanza cognitiva (Festinger 1950) si fonda sull’idea che le persone hanno

necessità di sentire che ci sia corrispondenza tra il comportamento che mettono in atto e i

loro atteggiamenti, credenze e valori. Le incoerenze generate segnalate da GALIMBERTI

sono essenzialmente incoerenza logica tra due opinioni incompatibili; costumi culturali in

contrasti con il contesto in cui si opera; inclusione quando una opinione è inclusa in una più

generale; esperienza passata crea convinzioni che mal si raccordano con nuove esperienze. Il

processo decisionale non si esaurisce con la scelta ma continua con l’approfondimento delle

alternativa per poter giustificare la scelta; la dissonanza si traduce in un attivazione

motivazionale che genera un comportamento teso all’eliminazione della stessa.

- Personalità

Il termine viene utilizzato in 3 accezioni principali:

TOSI 2002 un insieme stabile delle caratteristiche psicologiche di una persona, ossia un

modello che definisce l’unicità del soggetto e influenza il suo modo di interagire con gli

altri e con l’ambiente.

CAPRARA, CERVONE 2000 complesso di sistemi psicologici che contribuiscono all’unità e

alla continuità condotta e dell’esperienze individuali, complesso che contribuisce sia per

come viene espresso sia per come viene percepito all’esterno.

KREITNER, KINICKI 2008 ogni individuo agisce e pensa in modo unico, lo stile che lo

contraddistingue viene definito personalità, come insieme di caratteristiche fisiche e

mentali stabili che formano l’identità. Tali caratteristiche sono il prodotto tra influssi

genetici e ambientali.

Lo studio e le numerose ricerche sui tratti ha prodotto dei modelli per leggere la personalità;

tra i più noti quello dei “Big Five”.

FATTORI DEFINIZIONE

Estroversione Qualità e Intensità dei rapporti interpersonali, il livello di attività, il bisogno di stimoli e la capacità di provare gioia.

Gradevolezza Qualità degli orientamenti interpersonali in una serie

ininterrotta di pensieri, sentimenti e azioni che vanno dalla compassione all’antagonismo.

Coscienziosità Valuta il grado di organizzazione degli individui, di perseveranza

e impulso a un comportamento che va dritto allo scopo.

Stabilità Emotiva Valuta l’andamento in relazione alla instabilità emotiva,

identificando individui predisposti allo stress, desideri e impulsi eccessivi.

Intelletto Valuta la ricerca proattiva e apprezza l’esperienza spontanea, la

tolleranza e il piacere di esplorare ciò che non è familiare.

- Motivazione

Insieme dei processi psicologici che provocano nascita, direzione e persistenza di azioni volontarie

verso un obiettivo. Le variabili che influiscono sulla motivazione sono bisogni, tratti, valori, sistema

dei premi, contesto, cognizioni, emozioni.

Le teorie motivazionali si dividono in teoria:

1. DEL CONTENUTO cause del comportamento influenzate dai bisogni

2. DEL PROCESSO il modo in cui cambiano i comportamenti

Nel primo caso la focalizzazione è sulle cause e sui bisogni. Gli approcci sono due: Maslow definisce

la piramide dei bisogni che dalla base sono fisiologici, sicurezza (fisica e morale), appartenenza

(affetto e amicizia), stima (autostima e autocontrollo), autorealizzazione (moralità e creatività). La

scala è in ordine di prepotenza, se non si soddisfa il gradino sottostante non si può passare a quello

successivo. Il secondo approccio è quello di Herzberg dei fattori duali, divide cioè i fattori in igienici

(non provocano soddisfazione ma evitano insoddisfazione) e motivanti.

La teoria di Maslow ha portato negli anni ’70 alla nascita della teoria X e Y di Mc Gregor. Secondo la

Teoria X: l’uomo medio può fare a meno del lavoro, deve essere comandato e minacciato, evita

responsabilità, la sua ambizione è relativa, alla ricerca della sicurezza. Secondo la Teoria Y: gli sforzi

fisici sono naturali, controllo e sanzioni non motivano, gli obiettivi e le ricompense motivano, in

condizioni opportune l’individuo accetta le responsabilità, promuove la sua creatività. Nella teoria Y

è insita una responsabilità manageriale nel caso di insuccesso del dipendente.

Mc Clelland distingue le motivazioni in 3 bisogni fondamentali:

MOTIVES LEVE “SINTOMI”

Riuscita Obiettivi sfidanti. Feedback continui. Formazione. Impegno e sforzo personale.

Desiderio di eccellenza. Paura del fallimento.

Affiliazione Apprezzamenti. Teamworking. Reti sociali. Clima e buone relazioni.

Desiderio di protezione. Paura del rifiuto.

Potere Risorse da gestire. Visibilità. Ambiente Competitivo.

Desiderio del dominio. Paura della dipendenza.

Nel secondo caso quello di teorie motivazionali del processo ritroviamo le seguenti teorie:

Teoria dei rinforzi (il comportamento che produce conseguenze positive tende ad essere

ripetuto nel tempo).

Teoria dell’aspettativa-valore (motivazione nel mettere in atto azioni che producono risultati

attesi).

Teoria del goal selling (goal come ispiratore della prestazione, ed è tanto più auspicabile

quanto più il goal è chiaro, preciso e stimolante).

Teoria della giustizia organizzativa (le percezioni individuali di giustizia sul luogo di lavoro

influenzano gli atteggiamenti e comportamenti dell’individuo nell’organizzazione).

- Competenze

- Cultura

TEORIA SOCIALE COGNITIVA (Bandura 1976) assegna al people management spazi di azione e progettualità

per praticare politiche di valorizzazione delle potenzialità degli individui. Il ruolo degli individui, anche se

non possono determinare in toto ciò che accade, diventa proattivo e trasformativo. Secondo questa teoria

ci sono due variabili cognitive decisive per l’interdipendenza degli elementi che influenzano il

comportamento:

Le aspettative del risultato che si fondano sul principio che le persone regolano il proprio

comportamento intraprendendo azioni che pensano possano condurre a risultati positivi;

Le convinzioni di autoefficacia che si fondano sul principio che ognuno ritiene di poter produrre

con le proprie azioni gli effetti che desidera.

L’autoefficacia richiama al concetto di aspettativa-valore di VICTOR VROOM per cui le persone sono

motivate a comportarsi secondo modelli e azioni che possano produrre i risultati attesi. L’autoefficacia

richiama inoltre il principio della agentività personale di BANDURA stesso che insiste sul fatto che le

convinzioni circa le proprie capacità di organizzare ed eseguire le sequenze di azioni necessarie per

produrre risultati corrispondano al proprio senso di autoefficacia indispensabile per far si che la macchina

si metta in moto. L’individuo senza consapevolezza e fiducia nel fatto che le cose possano accadere non

porterà alcun feed-back positivo.

LE PERCEZIONI sono il punto di vista interno sul mondo esterno. Oltre alle distorsioni che possono nascere

da una percezione non accurata, i biases (errori di percezione) sorgono nelle relazioni con altre persone e

quelli più comuni sono:

ERRORE PERCETTIVO DESCRIZIONE

Effetto Alone Colui che giudica si forma un impressione generale su un soggetto e poi la utilizza per influenzare i suoi giudizi

Indulgenza Porta l’individuo a valutare le persone o gli oggetti altri da se stesso costantemente in modo positivo

Tendenza Centrale Evitare ogni giudizio di carattere estremo valutando le persone in modo medio e neutrale

Effetto Attualità Ricordare le informazioni più recenti

Effetto Contrasto Valutare le persone/oggetti con le caratteristiche di persone valutate di recente

ATTRARRE, TRATTENERE E MOTIVARE

La decisione del manager è situata in questo grafico che rappresenta il dinamismo del contesto

organizzativo:

contesto

comportamento e scelte di gestione

tempo

Il manager tende a cristallizzare la situazione dimenticando il dinamismo che caratterizza l’ambiente.

Il tempo non è soltanto quello dell’organizzazione ma anche quelle dei singoli attori/individuo; le due

dimensioni devono perciò convergere per far si che venga presa la giusta decisione. Il tempo psicologico è

una prospettiva analizzata da ZIMBARDO/BOYD per cui ognuno è chiamato a prendere delle decisioni e la

maggior parte degli individui le prende senza rendersi conto del ruolo che gioca il fattore tempo.

L’intelligenza sociale è propria delle persone che sanno comportarsi con gli altri e perciò che capiscono le

dinamiche che gli sono intorno.

Il sistema premiante o total reward sistem include tutte le tipologie di incentivi e premi espliciti o impliciti

che riguardano non solo la retribuzione ma qualsiasi iniziativa del management per esplicitare il proprio

apprezzamento (come sviluppo, carriera e formazione).

Questo il modello del WATSON WYATT

WORLDWIDE.

Il modello Armstrong/brown invece si

sostanzia in questo schema.

Il valore erogato e il valore percepito

possono talvolta essere differenti. Le

iniziative aziendali nell’investire sulle

persone devono essere largamente

valorizzate, non solo per valutarne il

costo/opportunità, ma anche per

confrontare il valore erogato con la

percezione del singolo individuo. Molto

importante in questo frangente è la

comunicazione tra organizzazione e

dipendente; una delle soluzioni al

problema della percezione è nel cafeteria plani un piano secondo il quale il singolo dipendente sceglie il

proprio pacchetto di benefit messi a disposizione dall’azienda, per evitare insoddisfazione.

Il processo di selezione diventa perciò reciproco, in quanto l’individuo ed il management si scelgono l’un

l’altro. Le problematiche che influiscono sulla selezione possono essere sintetizzate in tre tipologie:

Economico-gestionale (impatto sul costo del lavoro)

Professionale (caratterizzano l’organico)

Sociale (influiscono sul clima organizzativo e sui gruppi di lavoro).

TOTAL REWARDS

Ricompense estrinseche

Monetarie

Ricompense Dirette Incentives and Pay

Ricompense Indirette

(benefit)

Employee services and protection

programs.

Non Monetarie Ricompense intrinseche

(self motivation)

RECLUTAMENTO SELEZIONE CONTRATTO INSERIMENTO

Comunicazione domanda. Offerta. Screening e preselezione.

Metodi e strumenti. Valutazione candidati. Scelta.

Proposta. Employment agreement.

Socializzazione. Follow-up. Feedback.

Con l’employment agreement prende vita il rapporto di collaborazione tra l’organizzazione e l’individuo. In

questo ambito assume rilevanza il contratto psicologico quelle insieme di convinzioni che fondano il

comportamento che la persona metterà in essere sulla base degli elementi taciti del rapporto di lavoro che

non possono comparire sotto contratto formale scritto.

L’accordo che si instaura attraverso ilk contratto psicologico sono transazionali (scambio economico,

obblighi reciproci monetizzabili) e relazionali (sicurezza del lavoro, lealtà, opportunità…)

YOU NEVER GET A SECOND CHANCE TO MAKE A FIRST IMPRESSION (google)

EMPLOYER BRANDING consiste nelle tecniche dirette alla costruzione e comunicazione di un’immagine

aziendale forte, attraente e distintiva per diventare ideal employer sia per il mercato esterno che interno. Il

processo si sostanzia in queste fasi:

Identificazione del target di riferimento, ovvero la popolazione a cui si intende indirizzare le proprie azioni. Infatti, il messaggio e le azioni di brandingsono significativamente diverse a seconda del target a cui si rivolgono.

Verifica del posizionamento dell’employer brand aziendale, analizzando come l’azienda viene percepita e come si posiziona rispetto ai principali competitor

Elaborazione dell’employer value proposition, individuando gli elementi distintivi rispetto ai competitors

Employer brand communication, ovvero l’insieme di azioni di comunicazione per raggiungere i target individuati

Monitoraggio delle azioni intraprese per valutarne l’efficacia La comunicazione chiara e precisa da parte dell’organizzazione della propria strategia, del modello organizzativo, delle politiche di people management, oltre che rendere la propria posizione sul mercato attrattiva, attiva un processo di autoselezione dei candidati. La comunicazione funge infatti da screening a priori verso il reclutamento, escludendo tutti quei soggetti che non ritengono motivante e attrattiva la tipologia dell’organizzazione.

Gli strumenti di selezione più utilizzati sono:

TEST

•Test di intelligenza o abilità mentale: misurano un fattore innato come l’intelligenza •Test di personalità: rivano le caratteristiche emotive, motivazionali e relazionali •Test di conoscenza: rilevano ciò che la persona è in grado di fare •Test attitudinali: mettono a fuoco specifiche abilità •Test di interessi e di valori professionali: individuano i ruoli verso cui indirizzare la persona

COLLOQUI INDIVIDUALI O INTERVISTE

COLLOQUI DI GRUPPO

Gli strumenti di inserimento più utilizzati sono:

Manuali: brochure di presentazione dell’azienda (storia, struttura, prodotti, mercati); •Colloqui individuali: incontri con il responsabile diretto, con i referenti della funzione HR •Riunioni di gruppo: incontri collettivi che coinvolgono gruppi di neoassunti •Visite all’azienda e a sedi dislocate: opportunità di concretizzare le informazioni

•Incontri con il Top Management: occasioni che favoriscono una percezione di accessibilità del Top Management

VALUTARE, DIFFERENZIARE E VALORIZZARE Valutare significa letteralmente determinare il pregio, le qualità, l’importanza di una cose; farne una stima

morale, giudicarla, considerarla.

A seconda delle prospettive di valutazione cambiano

approcci, sistemi e strumenti.

I principali oggetti di valutazione sono posizione o ruolo,

competenze, prestazione o performance e potenziale.

Della POSIZIONE è importante cogliere e apprezzare il

valore dei compiti, delle attività, delle responsabilità

affidate alla persona titolare di un ruolo organizzativo.

E’ il processo attraverso il quale una organizzazione classifica utilizzando uno dei molteplici sistemi di job evaluation disponibili e “pesa” i diversi ruoli che scaturiscono dal modello organizzativo adottato. L’oggetto della valutazione quindi è il contenuto di lavoro

(attività,compiti,responsabilità) del ruolo organizzativo che viene “valorizzato” attraverso la valutazione delle dimensioni o fattori individuati dal modello scelto. Sono due sostanzialmente le tipologie di valutazione; la prima è quella che assegna il valore dei singoli ruoli tramite un punteggio (come il metodo Hey), la seconda tipologia individua il valore dei singoli ruoli collocandoli in classi (grade). La valutazione delle COMPETENZE ha come oggetto la persona. I modelli di valutazione consentono di ancorare il processo all’osservazione di comportamenti specifici, che vengono declinati attraverso declaratorie che esemplificano gli indicatori comportamentali per facilitare il giudizio. la competenza implica una capacità generativa in cui abilità cognitive, sociali e comportamentali devono essere organizzate ed effettivamente orchestrate al servizio di innumerevoli scopi/obiettivi. C’è una netta differenza tra il possesso di conoscenze ed abilità e il loro uso in maniera competente in diverse circostanze, molte delle quali sono caratterizzate da elementi ambigui, imprevedibili e stressanti. La competenza è quindi una costruzione sociale e non una caratteristica stabile che una persona può avere o non avere nel proprio repertorio comportamentale. Gli approcci alle competenze sono di due tipi:

PSICOLOGICO –INDIVIDUALE parte delle persone e va verso l’organizzazione. La competenza

diviene caratteristica intrinseca individuale causalmente collegata ad una performance efficace in

una mansione.

Vantaggi

Ancorato su solide validazioni statistiche.

Fondato sulla rilevazione di comportamenti osservabili.

Coglie da vicino gruppi reali di lavoro.

Non è time consuming per il management.

Svantaggi

Processo di rilevazione lungo e complesso.

Costi e tempi elevati.

Visione statiche delle competenze.

Sottovalutazione del contesto e della prospettiva organizzativa.

STRATEGICO – ORGANIZZATIVO parte dall’organizzazione e dal suo portafoglio di conoscenze e va

verso l’individuo. Indivua le competenze chiave (core competences) che tutte le persone devono

possedere e le competenze legate ai ruoli.

Vantaggi

Valorizza il contesto ed evoluzione del business.

Collega strategia, organizzazione e individuo.

Esalta le capacità combinatorie del management.

Strumento di costruzione della cultura.

Potente strumento di integrazione dei sistemi di people management.

Svantaggi

Richiede tempo e partecipazione del management.

Può non cogliere le competenze emergenti.

È più lontana dall’organizzazione reale.

La BEI (behavioural event interview) è un metodo americano per la valutazione delle competenze e del potenziale di

sviluppo, molto diffuso anche in sede di selezione per personale qualificato. L'articolo, dopo un breve

inquadramento teorico, si sofferma su esempi concreti, modulistica e protocolli, assumendo un taglio fortemente

pratico e applicativo. Di particolare utilità per gli operatori e per i teorici nell'ambito della psicologia del lavoro e

delle organizzazioni.

I modelli di competenza possono essere utilizzati secondo tre diverse prospettive:

- Culturale (accrescere sapere)

- Organizzativa (accrescere le competenze finalizzate all’implementazione della performance

dell’organizzazione)

- People Management (motore per disegnare i bisogni dei dipendenti, dai ruoli fino alla formazione)

La PRESTAZIONE viene valutata prendendo come riferimento un oggetto legato al task performance, alle

aree di responsabilità e ai compoti richiesti dal ruolo, sulla base del sistema di divisione del lavoro e

modello organizzativo dell’impresa.

Le implicazioni manageriali riguardano l’individuazione degli obiettivi e metriche attraverso scale di

valutazione, valutazione e feedback e gestione del processo.

La teoria del goal setting indica che l’obiettivo è una determinante della prestazione in quanto funziona da

motivatore. Si declina in un sistema di gestione che va dall’assegnazione degli obiettivi vaghi o alla loro

assenza. Gli obiettivi si dividono:

- Vaghi

- Specifici (conducono a prestazioni elevate rispetto a quelli vaghi)

- Difficili-Stimolanti (CHALLENGING)

Una variabile determinante è il tempo che funge da regolatore dell’azione, per cui divengono utili obiettivi

ravvicinati intesi come tappe intermedie di quelli distanti. Una volta ottenuto un certo standard se ne

assegnano di più elevati creando un gap da colmare.

Gli obiettivi facilitano la prestazione attraverso i seguenti meccanismi: •Dirigono l’attenzione e l’azione; •Modulano l’energia e l’impegno; •Aumentano la persistenza; •Stimolano lo sviluppo di strategie appropriate Gli obiettivi per creare spinta e sforzo devono essere:

•Specifici •Riferiti a un arco temporale predeterminato •Coerenti con le responsabilità e le deleghe della persone •Misurabili •Difficili, ma realizzabili L’importanza di valutare la prestazione è per:

ORGANIZZAZIONE CAPO-VALUTATORE VALUTATO

Responsabilizzare il management sulla gestione delle risorse umane. Costruire una cultura basata sui risultati e sul merito. Esplicitare i criteri di valutazione e le attese dell’organizzazione. Comunicare le strategie e i valori dell’impresa valorizzando le relazioni. Raccogliere informazioni per interventi formativi, retributivi e organizzativi.

Svolgere efficacemente il ruolo di guida e coordinamento. Analizzare la propria organizzazione il proprio stile di gestione. Facilitare momento di dialogo con i collaboratori.

Conoscere le attese aziendali. Verificare e sviluppare la propria performance attraverso il feedback. Dare e ricevere informazioni sullo stato della organizzazione e sul raggiungimento degli obiettivi.

I setting per la valutazione

della prestazione sono:

- Ambiente

- Noi

- Comportamenti

Molto importante è il

fattore ascolto che può

essere di vari generi:

Iperattivo (non ti

guardo ma ti ascolto)

Mondano (più

siamo meglio è)

Grande filosofo

(indagherò a fondo il

problema)

Autobiografico (è

successo anche a me)

Manager tecnologico (scrivimi una mail)

Per implementare la valutazione della performance vengono utilizzati strumenti quali:

- Le scale grafiche di valutazione

- Le scale di valutazione dei comportamenti

- Il ranking (confronto tra la prestazione del valutato e quella di un altro valutato)

L’importanza dei FEEDBACK

ACCOGIENZA: mettere a proprio agio il valutato, stabilire un clima di apertura e di ascolto. Prevedere e dedicare il giusto tempo CONDIVISIONE DELL’OBIETTIVO DEL COLLOQUIO: esplicitare lo scopo dell’incontro

PRESENTAZIONE E ILLUSTRAZIONE DELLA SCHEDA DI VALUTAZIONE: analizzare nel dettaglio tutte le sezioni di cui si compone la scheda (skill, competenze, performance, ipotesi di crescita) ILLUSTRAZIONE DELLA VALUTAZIONE: focalizzazione sul profilo di competenze emerso, in positivo e in negativo DEFINIZIONE E CONDIVISIONE OBIETTIVI/COMPITI/ATTITIVA’:dedicare il tempo necessario alla fase di assegnazione dei nuovi obiettivi DEFINIZIONE E CONDIVISIONE DI UN PERCOSO DI SVILUPPO: raccogliere un feedback sulla valutazione e su un possibile percorso di sviluppo RACCOLTA DEI COMMENTI DEL COLLABORATORE: lasciare al collaboratore spazio per considerazioni personali CHIUSURA: ricapitolare i risultati e le indicazioni emerse a seguito del confronto capo-collaboratore

LE “MISURE DI SICUREZZA“ DEL VALUTATO: •Evasione •Seduzione •Aggressione LE “CONTROMISURE” DEL VALUTATORE: •Gratificazione ricettiva •Rigido intellettualismo •Escalation simmetrica

Il POTENZIALE viene valutato

con l’obiettivo di trarre

indicazioni riguardo le possibili

prestazioni future che potrebbe

fornire l’individuo se collocato in

un altro ruolo, progetto o

contesto organizzativo.

L’assesment center è una

metodologia che utilizza più

tecniche di osservazione, messa

in opera da più valutatori e

prevede come risultato

valutazioni nate dal confronto e

dall’integrazione delle diverse

osservazioni. Prevede prove individuali, prove di gruppo e colloqui.THORNTON E BYAHAM

Le variabili da valutare per il potenziale sono:

- RISPETTO AL GRUPPO partecipazione, modelli decisionali, comunicazione, leadership.

- RISPETTO ALL’INDIVIDUO competenze che caratterizzano il ruolo di riferimento.

ORGANIZZARE LO SVILUPPO DELLE PERSONE. MODELLI E STRUMENTI PER GESTIRE LE CARRIERE

Lo sviluppo è inteso come processo di frontiera per un management orientato al futuro. Quest’approccio:

- Coglie in profondità l’esistenza di due prospettive di sviluppo, mutando il concetto di carriera: quello dell’individuo e quello dell’organizzazione (anche influenza del contesto sociale).

- Esalta lo sviluppo, limitando l’attenzione verso le contingenze dell’organizzazione. La prospettiva diviene in questo modo a lungo termine. “preparare le persone per il futuro”.

- Sottintende nello sviluppo l’insieme di mission, ruoli, responsabilità ed obiettivi nella loro dinamicità.

L’identità del soggetto è una variabile che influenza notevolmente l’approccio.

In questo contesto vengono legittimati i programmi di formazione.

In un contesto nuovo di Information & Communication Technology, con tutte i cambiamenti al livello organizzativo

che ne conseguono, cresce l’interdipendenza tra sviluppo e carriera e stile di vita. Il normale percorso di carriera

viene abbandonato nella sua accezione più classica, in quanto sono meno consistenti:

- Rapporti di lavoro a lungo termine, immaginando il rapporto che il soggetto intende instaurare con la propria organizzazione.

- Le basi del contratto psicologico, quali le numerose aspettative che i datori di lavoro e i dipendenti hanno l’uno rispetto all’altro.

Per questo motivo viene privilegiato un approccio pluralistico che combini in maniera più flessibile i reciproci

interessi, esigenze e comportamenti.

Arthur teorizzo la boundaryless career. Dopo il boom dei nuovi processi di outsourcing, ristrutturazione e spin-off di

business prima sviluppati “in - house”, downsizing, etc. i confini dell’organizzazione, boundaryless organization,

divengono sempre più evanescenti, richiedendo ai dipendenti sempre nuove competenze e maggiore flessibilità.

La carriera non è monolitica e chiusa nel perimetro dell’organizzazione ma abbraccia un ampio raggio di

raggruppamenti strategici permettendone la mobilità del personale.

La perdita di centralità di relazioni di lungo periodo nei rapporti di lavoro e l’attenuarsi dell’importanza di

competenze firm specific dei dipendenti, hanno reso importante oltre al know-how anche il know-why e know-

whom, conoscere quindi il perché e per chi.

Il nuovo contratto psicologico è fondato sull’impegno di offrire ai dipendenti opportunità di impiego diversificato

garantendo l’employability del collaboratore, e sulla disponibilità delle organizzazioni a tenere conto di interessi e

progetti personali. Questa concezione è definita PROTEIFORME (dal dio Proteo che si trasformava in ogni forma

desiderata). Non si parla più di carriera ma di successo psicologico.

Cosa spinge e cosa guida le persone nelle scelte di carriera portando ad accettare un impiego o a rifiutare

un’opportunità?

Tra gli strumenti di indagine di questa complessa realtà un posto di sicuro valore spetta al Questionario di Schein

(Career anchors: Trainers manual - Pfeiffer Inc.San Diego 1986) composto da quaranta affermazioni relative alla vita

professionale, valutabili attraverso una scala di preferenza a sei punti ( 1 non è mai vero per me - 6 è sempre vero

per me).

Fondamento del questionario è il concetto di “ancora di carriera”, derivato, secondo l’ Autore, di tre elementi di auto

percezione:

1. la percezione del proprio talento e delle proprie capacità

2. la percezione dei propri bisogni ed aspirazioni

3. la percezione dei propri valori ed atteggiamenti .

Il modo in cui l’ individuo valuta le proprie capacità, sente forti i suoi bisogni ed attribuisce importanza ai valori dà

luogo ad un concetto di sé lavorativo che Schein definisce “ancora”.

Le ancore da Schein individuate e misurate dal Questionario sono in tutto otto.

1. Competenza tecnico funzionale che motiva le persone attratte dal contenuto tecnico del lavoro. 2. Competenza manageriale tipica delle persone che cercano la responsabilità, il potere decisionale e la scalata

nella gerarchia aziendale. L’ attaccamento al contenuto tecnico del proprio lavoro è assai modesto mentre è piuttosto sviluppato il senso di appartenenza all’ organizzazione di cui condividono e partecipano successi e sconfitte.

3. Autonomia/Indipendenza che caratterizza coloro che sentono “stretti” i confini di un’ organizzazione, di un gruppo di lavoro, delle norme o delle regole che inevitabilmente disciplinano ogni tipo di azienda.

4. Sicurezza e consolidamento si cerca soprattutto stabilità e certezza. 5. Creatività imprenditoriale e Innovazione che è l’ ancora di carriera di coloro che desiderano o spesso hanno il

bisogno di creare nuove attività ed affari o di rimodellarne di esistenti. 6. Servizio e Dedizione che spingono coloro che si identificano più spesso e maggiormente nei valori e nelle

cause morali piuttosto che nel lavoro o nel settore di specializzazione a cui appartengono. Ciò che motiva queste persone è il desiderio di rendere migliore un determinato servizio o aiutare un sistema sociale a svilupparsi piuttosto che gestire un lavoro o un settore di attività.

7. Sfida pura che si concretizza nel desiderio della conquista e nell’ aspirazione a raggiungere la meta finale. Spesso ciò che motiva le persone che vi si agganciano non è il contenuto specifico del lavoro ma è invece la possibilità di risolvere problemi difficili, di portare il risultato in situazioni considerate impossibili o di provare la superiorità rispetto a colleghi altrettanto esperti.

8. Stile di vita; antepongono la qualità della vita alla carriera. La famiglia ed il desiderio/bisogno di vivere una vita piacevole è ciò che motiva maggiormente queste persone. Ricercano orari di lavoro flessibili, scelta rispetto ai viaggi di lavoro in rapporto alle necessità familiari, part time e possibilità di svolgere parte del lavoro a casa.

Come anche l’ autore pone in luce, ciascun individuo, pur essendo maggiormente agganciato ad un’ ancora, è spesso

spinto e motivato da un insieme di ancore.

Il Questionario ha il vantaggio di evidenziare, anche da un punto di vista grafico, il mix delle ancore presenti nelle

persone fornendo un chiaro profilo di ciò che l’ individuo sente prioritario ed importante per se stesso.

Secondo Salvemini esistono diversi modelli di carrieristi, e ne distingue 5 tipologie:

- lo stanziale che affronta e segue il percorso più tradizionale e burocratizzato. Una carriera improntata sui valori di anzianità e appartenenza.

- Il migratore interno che compie la sua carriera all’interno di un organizzazione. La carriera viene ottenuta attraverso la rotazione di molte mansioni che consentono di avere un’estesa visione dell’azienda, avendo questo carrierista spesso effettuato esperienze internazionali.

- L’itinerante che concentra la propria carriera intorno ad una specializzazione. - Il giocatore sui bordi che alterna periodi di lavoro in qualità di dipendente a periodi in cui svolge attività di

imprenditore o libero professionista. Evidenzia una labile relazione con l’organizzazione gerarchica.

- Il nomade la persona più estrema della tassonomia che sperimenta numerose transazioni professionali molto legato alla propria indipendenza.

MODELLI DI CARRIERA Brousseau 1996

Dimensioni Lineare Professionale Spirale Transitorio

Direzione del movimento di

carriera Verso l’alto Scarsa Laterale Laterale

Durata e stabilità nel tempo

Variabile A vita 7/10 anni 3/5 anni

Motivazioni di Fondo

Potere e successo Expertise e Sicurezza

Sviluppo Personale e Creatività

Varietà e Indipendenza

MODELLI DI CARRIERA Brousseau 1998

Lineare Professionale Spirale Transitorio

Leadership Qualità Creatività Rapidità

Competitività Impegno Teamwork Legami esterni

Efficienza Affidabilità Skills diversificate Adattabilità

Gestione Logistica Competenza tecnica Integrazione Apprendimento

Orientamento al Profitto Ricerca di stabilità Sviluppo del personale Orientamento al

progetto

Difficile trovare sistemi di valutazione orientati esclusivamente alla finalità intrinseca, lasciano infatti spesso

trapelare un orientamento di sviluppo. Il Development Center esalta una più diretta e forte partecipazione della

persona al processo.

Employability: occupazionabilità, possibilità di essere assunto in un lavoro, in sintesi il grado di rivendibilità sul

mercato del lavoro.

Lifelong Learning: strettamente legato al concetto di employability, è un processo di apprendimento formale e

informale che si estende lungo tutta la vita.

Feedforward: intervista sreutturata volta ad indagare le esperienze lavorative positive al fine di generalizzarle,

capitalizzare da esse ed avviare un processo il più possibile auto-indotto. Vengono privilegiate le caratteristiche

intime del dipendente per supportare i processi di apprendimento e dare al soggetto gli strumenti per gestire la

propria carriera aumentandone la responsabilità e l’impegno.

Externship: pratica diffusa negli ultimi anni che intende dare la possibilità a propri dipendenti di lavorare

temporaneamente ricoprendo un ruolo operativo in un’altra organizzazione.

Le organizzazioni sono continuamente chiamate ad assegnare un valore alle persone, estraendo da esse il più

possibile, ricorrendo a un approccio di people management utilizzando strumenti volti alla valorizzazione e allo

sviluppo. Il people value mapping è un attività che si fonda sulla rilevazione della presenza nei collaborati delle due

dimensioni: prestazione e potenziale. Negli ultimi anni questo approccio viene utilizzato come inventario delle

competenze specifiche dei soggetti interni all’organizzazione associandole alle performance e alla loro sostituibilità.

Il management review è una pratica ultimamente diffusa che fa parte del portafoglio strategico delle imprese che

intende dare nuova visibilità alla pianificazione delle successioni arricchendo la finalità di sostituzione delle risorse

chiave di una organizzazione. Questa pratica che seleziona la classe dirigente, si sta largamente diffondendo a causa

delle pressioni del mercato che non permettono più la vecchia pratica del modello familistico.

L’organizzazione prevede servizi di supporto e sostegno alle persone affinché possano meglio comprendere se stessi

e lavorare per migliorare le proprie core competences. Lo schema di riferimento:

CONFRONTO TRA COUNSELING, COACHING E MENTORING

Dimensioni COUNSELING COACHING MENTORING

Chi svolge il ruolo Consulente esterno all’azienda.

Consulente esterno all’azienda;

Capo diretto in azienda.

Risorsa esperta interna all’azienda.

A chi si rivolge Individuale: Dirigenti;

Gruppo: team di lavoro.

Individuale: Dirigenti;

Gruppo: team di lavoro.

Neolaureati ad alto potenziale;

Risorsa interna soggetta ad un passaggio di ruolo.

Principali aree

d’intervento

Bilancio di competenze;

Orientamento professionale;

Supporto in periodi di crisi personale o professionale;

Sviluppo di capacità trasversali: assertività, gestione emotiva, autostima, gestione dello stress, autocontrollo, ecc…

Sviluppo di capacità trasversali e competenze manageriali (con eventuale affiancamento): gestione collaboratori, problem solving, stile di leadership, capacità negoziali, orientamento all’obiettivo, ecc…

fornisce feedback su performance analizzate.

Fonte di informazioni sulla mission e gli obiettivi dell’organizzazion;

affiancamento per acquisire abilità speciali e comportamenti efficaci;

fornisce feedback su performance analizzate;

pianificazione del percorso lavorativo.

Durata della relazione Da un minimo di tre mesi a periodi anche più lunghi di un anno.

Da un minimo di tre a sei mesi.

Da un minimo di sei mesi fino ai due anni.

Frequenza degli

incontri (o momenti di

contatto anche non

diretti)

Circa uno a settimana, va stabilito inizialmente nel contratto in funzione delle necessità.

Va stabilito in funzione delle necessità; possono essere anche quotidiani.

Va stabilito in funzione delle necessità; possono essere anche quotidiani.

Luogo degli incontri

(o momenti di contatto

anche non diretti)

Presso lo studio del counselor;

Presso l’azienda in un luogo riservato agli incontri.

Scambio di e-mail, telefonate.

Presso l’azienda in un luogo riservato agli incontri.

Affiancamento durante il lavoro.

Scambio di e-mail, telefonate.

Presso l’azienda in un luogo riservato agli incontri.

Affiancamento durante il lavoro.

Scambio di e-mail, telefonate.

Principali Strumenti Ascolto attivo;

Simulazioni;

Riformulazione.

Ascolto attivo;

Feedback;

Affiancamento.

Ascolto attivo;

Feedback;

Affiancamento.

Le differenze tra coaching e psicoterapia:

- la relazione con il cliente: nel coaching focus sull’azione più fattiva e l’obiettivo è specifico mentre nella terapia la centratura è sulla persona nella sua totalità, le sue crisi e le sue sofferenze;

- il terapeuta ha il controllo del processo terapeutico, mentre il coaching è un processo creato da entrambi gli attori in collaborazione;

- il terapeuta ha approfondite conoscenze cliniche mentre il coach ha una conoscenza degli aspetti tecnici e di business.

Il problema dei talenti: il talento non può essere astrattamente collegato alla performance curriculare, ma

bisognerebbe analizzare il fabbisogno di un elite di governo organizzativo la dove le competenze sono sempre più

articolate e flessibili.

Il talent management, collegato al concetto di management review, è uno strumento o un sistema di politiche volte

a trovare la soluzione alla sostituzione di elementi manageriali. E’ un processo di sviluppo e integrazione di nuovi

lavoratori, di sviluppo e mantenimento dei lavoratori attuali e di attrazione di personale altamente qualificato presso

la propria compagnia. Queste compagnie svilupparono progetti e processi per seguire e guidare il talento dei loro

lavoratori, tra cui i seguenti:

- Attirare e reclutare candidati qualificati con un bagaglio competitivo - Gestire e definire salari competitivi - Opportunità di training e di sviluppo (crescita) - Processi di gestione dei risultati (delle performance) - Mantenimento dei programmi - Promozione e transizione.

RICOMPENSARE IL CONTRIBUTO DELLE PERSONE CON I FINANCIAL REWARDS

All’interno dell’ampio portafoglio di incentivi non devono mancare quelli di carattere economico. Il processo di

compensation management individua un sistema di strategie, politiche e strumenti volti a prendere decisioni

strategiche ed operative che influenzino il processo motivazionale e l’efficacia delle people strategy.

Compensation management è quel processo che ha l’obiettivo di assumere le decisioni in ordine al livello

quantitativo e qualitativo di ricompensa economica da adottare. In questo processo rientrano:

- il sistema retributivo nelle componenti della retribuzione fissa e di quella variabile; - le forme di incentivazione individuale e narrow-based di breve e lungo termine - gli schemi di broadbased di remunerazione variabile collegati agli utili e agli andamenti di impresa e le

ricompense aggiuntive quali la “retribuzione di partecipazione”; - incentivazioni rivendibili nella prassi come quelle che incentivano la permanenza e la fidelizzazione; - i benefici addizionali di sistema come i benefit e i benefici addizionali di tipo individuale come i fringe

benefit. Gli obiettivi di una strategia di compensation sono:

comunicare i valori dell’organizzazione orientare e incentivare i comportamenti attesi motivare l’organizzazione allo sviluppo delle competenze accrescere la capacità dell’organizzazione nel suo complesso rinforzare le politiche di differenziazione nella gestione delle risorse umane conseguire i livelli adeguati di competitività ed attrattività rispondere alle esigenze di flessibilità complessiva dell’organizzazione.

I requisiti di efficacia del sistema retributivo:

EQUITA’ Equo quando i differenziali tra le diverse mansioni sono giustificati da criteri oggettivi condivisi dai dipendenti.

COMPETITIVITA’ Deve risultare equilibrato rispetto al mercato del

lavoro di riferimento.

CAPACITA’ MOTIVANTE Deve produrre un adeguata attivazione motivazionale.

SELETTIVITA’

Deve essere congruente con i diversi comportamenti da rinforzare, con la struttura motivazionale, con le performance, e con i livelli di professionalità.

FLESSIBILITA’ Deve essere in grado di mutare la struttura in funzione delle strategie e del livello dei risultati.

COERENZA CON LE STRATEGIE AZIENDALE

Deve essere coerente con le strategie di sviluppo e con il posizionamento dei diversi business nel quadro competitivo. Deve favorire il mantenimento o il rafforzamento dei fattori critici di successo.

COMPATIBILITA’ CON LA SITUAZIONE ECONOMICA Deve permettere di coprire il costo del lavoro derivante da una strategia retributiva.

COERENZA CON LA CULTURA AZIENDALE Deve essere coerente con la cultura, anche se i meccanismi retributivi possono contribuire al cambiamento.

Esistono delle check list per le scelte di strategie di remunerazione, essendo un compito delicato.

Finalità Presupposti/Efficacia Leve/Strumenti

Comunicare Valori Livello di diffusione dei valori.

Allineamento del management. Piano integrato delle risorse

umane.

Orientare Comportamenti

Esplicitazione dei criteri di valutazione. Piano di comunicazione.

Sviluppare competenze critiche

Coinvolgimento del management, delle persone, degli stakeholders.

Disponibilità di un modello.

Elevare le performance Chiarezza obiettivi. Misurabilità. Semplicità di

rilevazione. Deployment strategie, piani

azioni e obiettivi.

Differenziare la gestione delle risorse umane

Capacità del management. Cultura Organizzativa.

Coerenza con i sistemi di gestione HR. Formazione del management.

Mantenere competitiva la struttura retributiva

Budgeting. Disponibilità indagini.

Valorizzazione. Total Rewards.

Flessibilità Cultura organizzativa.

Relazioni con i sindacati. Livelli di incentivazione.

I fattori che influiscono sul saggio di retribuzione che l’impresa decide di pagare:

Processo di contrattazione collettiva che delimita il trattamento economico da corrispondere ai prestatori di lavoro;

Livello retributivo definito dal mercato del lavoro e quindi dal saggio medio pagato da imprese; L’ability to pay dell’organizzazione, ossia la capacità retributiva che deriva dalla situazione del conto

economico. La definizione della struttura retributiva segue un processo:

1. Analisi e valutazione dei ruoli organizzativi in termini di fattori di professionalità,l attribuendo un punteggio/valore;

2. Classificazione delle posizioni in base alla valutazione compiuta;

3. Rilevazione sul mercato del lavoro esterno delle retribuzioni analizzando i grade (grado, livello, stadio).

La dinamica retributiva definisce le variazioni salariali nel tempo (G. Costa, Economia e direzione delle risorse umane,

Torino, 1997, p. 385). Concorrono ad influenzarne l'andamento molteplici fattori:

la politica di contrattazione dei sindacati: essa è finalizzata a riequilibrare la distribuzione del reddito fra le diverse categorie di lavoratori, ad allocare gli incrementi di produttività e ad adeguare il salario al tasso di inflazione. Due sono le modalità di contrattazione in uso:

o negoziazione una tantum, di solito a contratto scaduto; o negoziazione in automatico, nel periodo di durata del contratto, per effetto di scatti di anzianità o

per effetto della scala mobile; la struttura retributiva è sensibile agli automatismi stabiliti in misura assoluta, ovvero alle variazioni retributive allocate non in misura percentuale bensì attraverso uno scatto retributivo uguale per tutti.

La scala mobile: è un meccanismo di tipo automatico impiegato per adeguare la dinamica retributiva agli effetti inflazionistici. Funziona attraverso due tipologie di aggiustamento:

o clausola di revisione automatica, applicata qualora il tasso di inflazione superi una soglia prefissata. In questo caso le parti concordano un incontro, precedente la scadenza del contratto, con il quale definiscono un certo aumento contrattuale;

o clausola di aggiustamento automatico, applicata a scadenze fisse. Essa può prevedere una variazione retributiva in percentuale, uguale alla variazione dei prezzi (indicizzazione pura) o una variazione in misura fissa, che incide, quindi, in modo diverso per diversi livelli retributivi.

La dinamica retributiva aziendale, ovvero la parte di politica retributiva direttamente gestita dall'azienda, svincolata, cioè, dalle condizioni risultanti dalla contrattazione collettiva e dagli automatismi. Contribuiscono a definirla la ripartizione in classi di qualifica contrattuale ed i processi di mobilità professionale ed organizzativa. La gestione di tale dinamica permette all'azienda di correggere le alterazioni della struttura retributiva indotte da automatismi o dalla contrattazione, gestire i percorsi di carriera ed il ciclo di vita professionale, incoraggiare l'area di sovrapposizione tra obiettivi aziendali ed obiettivi individuali, evitare fenomeni di spin-off, ecc.

Si potrebbero riscontrare asimmetrie tra le aspettative delle persone e quanto l’azienda decide di erogare, in quanto

i due soggetti misurano ls convenienza nel rapporto di lavoro l’azienda calcolando il rapporto produttività e costo del

lavoro, mentre la persona confronta la retribuzione e i bisogni individuali. La contrapposizione tra remunerazione

attesa e percepita per il dipendente e retribuzione promessa ed erogata per l’organizzazione, contribuiscono a

creare un gap di tipo operativo difficilmente azzerabile.

RETRIBUZIONE FISSA

La componente fissa comprende tutte le componenti retributive la cui corresponsione è garantita da un accordo

individuale o collettivo. La determinazione e le variazioni alla retribuzione trovano origine:

- nella valutazione del lavoro nello specifico contesto organizzativo; - nella valutazione del people management delle performance e delle competenze; - nel valore che il mercato assegna nel tempo a lavori e ruoli.

La retribuzione fissa impatta direttamente sulla motivazione, sull’attrattività e sul costo di lavoro.

Le scelte concrete di retribuzione fissa distinguono 2 determinanti:

determinanti di tipo più oggettivo collegate a una valutazione;

determinanti di tipo più soggettivo collegate a variabili individuali I tre approcci della retribuzione fissa sono principalmente:

- quello che privilegia il ruolo e le skills

- quello che privilegia il livello di competenze possedute e dimostrate. I sistemi di valutazione hanno una scarsa attitudine nel catturare dimensioni di valore che sfuggono alle griglie valutative. Pay for competences attraverso l’uso di una matrice dei meriti.

- quello che privilegia il valore complessivo e potenziale di una persona prevedendo forme di incremento retributivo per i soggetti ad alto potenziale e bonus per tutti quei soggetti che abbiano ottenuto un’ottima performance ma abbiano un basso livello di potenziale. Funziona nelle organizzazioni che:

vogliono comunicare la centralità del valore della performance all’interno di un processo di cambiamento;

non ha particolari tensioni sul mercato delle professionalità; ha carenza di profili manageriali, ovvero teme di perderli a causa di tensioni competitive.

RETRIBUZIONE VARIABILE

Il compensation package della retribuzione variabile è composto da:

la retribuzione a rendimento di cui il cottimo (valutazione della retribuzione non per ore di lavoro ma per output prodotti) è l’applicazione più rilevante;

incentivazione per obiettivi in particolare quella manageriale. L’obiettivo è infatti quello di collegare direttamente le performance individuali con quelle aziendali.

incentivazione commerciale un incentivazione per obiettivi che coinvolge le forze di vendita; i bonus prestazionali legata ad una valutazione delle aree di risultato. Incentivi di medio-lungo termine; Premi di risultato e redditività che trovano la loro fonte nella contrattazione collettiva.

Le classificazioni delle forme di variabilità possono essere fatte secondo approcci diversi:

- Orizzonte temporale degli schemi; - Finalità principali perseguite;

Incentivare sforzi a breve delle risorse umane; Riconoscere e premiare le prestazioni eccellenti in termini di risultati; Generare nel lungo periodo appartenenza alle persone dell’organizzazione; Trattenere nel medio-lungo termine le risorse chiave dell’organizzazione; Aumentare il coinvolgimento nei processi decisionali.

- Tipologia dei benefici correlati; Monetario; Azionario; Obbligazionario.

- Destinatari degli strumenti di remunerazione variabile; Individuo; Gruppo/ Categoria o Famiglia professionale; Tutto il personale.

- Fonte delle Iniziative. Ad iniziativa del management; Nelle relazioni tra impresa e sindacato e quindi attraverso contrattazione collettiva; Nelle previsioni del quadro legislativo e istituzionale.

Per costruire un adeguato sistema di incentivazione è necessario identificarne gli obiettivi, che secondo l’approccio

goal setting scaturiscono da un analisi approfondita delle aree di responsabilità dove il comportamento del singolo si

può facilmente tradurre in un risultato aziendale. Gli obiettivi devono essere:

Specifici e Prioritari Correlati con le prestazioni individuali Realistici

Misurabili e Controllabili Con una chiara e coerente dimensione temporale.

Il processo di implementazione di un Management by Objectives è diviso nelle seguenti fasi:

1) Individuare le strategie e gli obeittivi di business; 2) Identificare il perimetro delle persone da incentivare; 3) Individuare gli obiettivi specifici da assegnare; 4) Accertarsi della disponibilità; 5) Definire le misure di performance; 6) Assegnare i target e le relative curve di risultato; 7) Formalizzare il sistema con la relativa documentazione di supporto; 8) Sviluppare e implementare il piano di comunicazione.

Nella retribuzione Long Term le finalità più comuni sono:

Allineare gli obiettivi dei management e degli azionisti; Attrarre le persone più motivate e scommettere sulle proprie capacità di conseguire gli obiettivi; Trattenere le persone critiche per il successo dell’organizzazione nel medio lungo termine; Motivare il management verso alte performance; Ampliare e differenziare gli elementi di compensation; Flessibilizzare il costo del lavoro del management.

Le stock option sono opzioni call europee o americane che danno il diritto di acquistare azioni di una

società ad un determinato prezzo d'esercizio (detto strike). Le stock option esistono non per tutte le società

per azioni, ma solo per quelle quotate.

Nelle opzioni call, tale diritto è esercitato se il prezzo d'esercizio è inferiore al valore corrente dell'azione

quotata.

Tuttavia, le stock option sono un caso particolare. Esse sono conferite gratuitamente ai dipendenti

(solitamente ai manager). I dipendenti non pagano alcun prezzo d'acquisto; l'opzione perde ogni valore dopo

la scadenza e, dunque, prima della scadenza viene esercitata se il prezzo d'esercizio (strike price) è inferiore

al valore di mercato cui è quotata l'azione sottostante.

Se il dipendente non investe in Borsa e non dispone di un portafoglio già diversificato, le azioni conferite

direttamente o tramite opzioni esercitate entro la scadenza sono associate al rischio specifico dell'impresa e

del settore, oltre a quello non eliminabile legato all'alta volatilità dei titoli azionari anche nel breve termine.

Le opzioni su un titolo azionario sottostante hanno rispetto al conferimento diretto di azioni, un profilo

rischio/rendimento più bilanciato e ottimizzato.

Azioni e opzioni vengono distribuite ai dipendenti come incentivo ad aumentare la loro produttività.

Il salario è composto di una parte fissa (salario base) e di una parte variabile, della quale le stock option sono

una componente prevalente nei salari dei dirigenti.

Le azioni vengono valorizzate ad un prezzo inferiore al prezzo di mercato (la quotazione di borsa al

momento della vendita) contro la legge di concentrazione che prevede che qualsiasi scambio di azioni da

parte di qualunque soggetto economico, non possa avvenire al di fuori della borsa.

Il conferimento è legittimo poiché il dipendente non paga queste azioni/opzioni. Le azioni in quanto sono un

frazionamento della proprietà dell'impresa, come qualunque proprietà, possono essere cedute gratuitamente

(donazione) o contro un prezzo (vendita). La legge di concentrazione restringe alla Borsa il luogo della

vendita della proprietà d'impresa, ma non da restrizioni alla donazione.

Tuttavia, fornisce un'opportunità di arbitraggio, di un guadagno certo e immediato, rivendendo o esercitando

le stesse opzioni in Borsa. Nel caso delle opzioni, l'arbitraggio è possibile se ad esempio il prezzo d'esercizio

fissato è inferiore al valore al quale è quotato il titolo il giorno del conferimento dell'opzione, o nei giorni

precedenti. La volatilità dei titoli azionari è comunque alta anche nel breve periodo.

L'arbitraggio più evidente è nella rivendita in Borsa di un'opzione che non è costata nulla al lavoratore.

Questa alternativa è facilmente prevedibile che sia preferita al trattenimento dell'opzione per esercitarla

quando il prezzo del sottostrante supera lo strike, specialmente se l'opzione è europea e può essere esercitata

e divenire liquida soltanto a scadenza. La rivendita in Borsa ha analoghe commissioni e tassazione, ma è a

rischio zero (il derivato ha un ampio mercato e, dunque, un'alta probabilità di vendita) ed è subito

liquidabile.

Infatti, per l'opzione il prezzo è stabilito con il modello di Black e Scholes che ipotizzano un moto

browniano, una variazione casuale e continua dell'azione sottostante. Tale ipotesi è applicabile per i titoli di

Borsa che variano con continuità, ossia che godono di un ampio mercato secondario. Solo su azioni molto

contrattate, scambiate quotidianamente in grandi volumi si sviluppa anche un mercato di derivati.

L'arbitraggio non ha però un costo nullo, in termini fiscali e di commissioni per l'esercizio di un'opzione.

Impegnati o semplicemente coinvolti? Le risorse umane sono un patrimonio prezioso quando si vogliono

implementare dei cambiamenti all'interno delle organizzazioni. Scopriamo come impegnarle.

Nel mondo del lavoro si sente, spesso, parlare di "impegno", concetto che è a dir poco

fondamentale nel mondo della Qualità. Ma cos’è esattamente l’impegno e quante sfaccettature può avere?

Una popolare storiella inglese ci aiuterà a capire meglio la differenza tra il semplice coinvolgimento (l’"involvement"

inglese) e l’impegno in prima persona (che corrisponde al "commitment" anglosassone). Protagonisti sono una

gallina e un maialino e la preparazione di una bella colazione a base di uova e pancetta.

La gallina è semplicemente coinvolta nel fare la colazione (si limita, infatti, a fare l’uovo) mentre il povero maialino

deve davvero impegnarsi in prima persona per fornirci la pancetta necessaria (con suo grande dispiacere,

immaginiamo...)

Lasciamo la nostra ipotetica fattoria e rivolgiamoci al mondo delle imprese: il commitment sarà, dunque, la capacità

di agire in modo da contribuire al raggiungimento degli obiettivi che l’azienda si è posta, soddisfacendo gli interessi

comuni. Si tratta di un concetto collegato all'attaccamento e alla fedeltà. Si concretizza nello sforzo del lavoratore ad

identificarsi in una particolare organizzazione mediante un suo profondo coinvolgimento che si basa sulla fedeltà e

sulla condivisione dei valori aziendali.

L’impegno dei collaboratori può avere diversi gradi:

- un impegno totale, basato sugli obiettivi dell’organizzazione, sull’interiorizzazione dei valori aziendali e su una

condivisione delle regole dell’organizzazione. Il commitment, in questo caso, è lo spendersi, l’investire il proprio

sapere e la propria esperienza nel lavoro quotidiano sentendosi soddisfatto e orgoglioso di appartenere ad una certa

azienda;

- un coinvolgimento passivo basato sul puro calcolo. È meno intenso del primo perché si basa su una relazione di

scambio tra l’individuo e l’organizzazione. L’individuo percepisce che il suo impegno può portargli dei vantaggi (ad

esempio lo stipendio), sta all’interno dell’organizzazione venendo a patti per ottenere dei vantaggi. In questo caso si

può parlare di "involvement";

- nessun impegno, rifiuto di essere di qualche aiuto all’organizzazione alla quale si appartiene

Anche se implementare dei cambiamenti nell’ambiente di lavoro (come ad esempio l'introduzione di un Sistema

Qualità) di solito non richiede un impegno così totale come quello del maialino della nostra storia, è certamente

meglio avere a che fare con personale "committed" piuttosto che con personale solo "involved" e questo perché

bisogna sempre fare i conti con la naturale resistenza umana a qualsiasi cambiamento.

Possiamo addirittura spingerci a dire che il successo dell’introduzione in azienda di un cambiamento dipende, in

maniera diretta, da due fattori:

- la capacità dei vertici di comunicare in maniera efficace per stimolare un impegno in prima persona

- l’impegno diretto da parte degli stessi vertici aziendali che costituiranno, così, un esempio al quale ispirarsi

Il cambiamento, infatti, va prima di tutto innescato. Questo processo dovrebbe partire, preferibilmente, da un

piccolo gruppo di persone scelte tra quelle più portate alle novità e più disposte ad abbandonare le proprie

rassicuranti abitudini.

Questi individui andranno formati a fondo e costituiranno il gruppo di partenza per l’espansione del nostro processo

di cambiamento. Il loro compito, infatti, sarà quello di coinvolgere nel cambiamento le altre persone che li

supporteranno dal punto di vista operativo.

Mediante un coinvolgimento sempre maggiore di risorse e fornendo una comunicazione efficace, un supporto

costante e un modello di riferimento, si arriverà così, per gradi, all’impegno e al sostegno del cambiamento da parte

di tutta l'azienda.

Questo modo di fare, che ricerca e costruisce il consenso per gradi, ricorda da vicino la pianificazione hoshin che

parte dal Top management e sviluppa una vision a lungo termine che viene poi trasmessa ai livelli più bassi per

un’interiorizzazione e un’ulteriore micro-pianificazione di livello inferiore.

Ogni livello dell’organizzazione sviluppa poi un action plan per dettagliare le azioni necessarie al raggiungimento

degli obiettivi fissati ed eventuali ostacoli che derivano dall’interfacciarsi dei diversi piani vengono discussi per

negoziare la soluzione più adatta a soddisfare le esigenze delle diverse funzioni coinvolte.

Coinvolgere nella progettazione del cambiamento coloro che saranno interessati da questo processo è un ottimo

modo per aiutarli a comprenderlo meglio e ad accettarlo, piuttosto che cercare di osteggiarlo. Il coinvolgimento,

infatti, aumenta l'impegno delle persone e le aiuta a mantenere quella serenità che deriva dall'avere la situazione

sotto controllo.

Per capire bene come possiamo sviluppare l’impegno delle nostre risorse umane, ricordiamoci che un’organizzazione

non è solo un ambiente fisico, ma esiste anche come entità psicologica alla quale l’individuo reagisce. L'azienda non

è solo una realtà oggettiva, è anche un insieme di modi soggettivi di percepire il gruppo e la pluralità di rapporti

all’interno di esso.

Sono cose da tenere ben presenti se vogliamo impegnare a fondo i nostri collaboratori.

Ma cosa caratterizza una comunità di persone che lavora in armonia? Essenzialmente dalla presenza di due

dimensioni:

- un impegno reciproco (l’appartenenza alla comunità è data solo dalla condivisione di uno stesso impegno)

- obiettivi comuni che non sono considerati come un punto di partenza ma come il risultato di un processo di

interazione negoziale che ha origine da un impegno reciprocamente condiviso (il coinvolgimento è connesso al grado

in cui il soggetto percepisce una corrispondenza tra il lavoro e le proprie motivazioni essenziali)

Tra i termini "involvement" e "commitment" la differenza di significato appare quasi impercettibile e molti la

liquidano sottolineando solo un aumento di intensità dal primo al secondo termine.

Al contrario, la differenza tra questi due concetti è il migliore indicatore della centralità che il lavoro occupa nella vita

delle persone e può costituire la vera "marcia in più" di qualsiasi organizzazione. Del resto, pensateci un attimo: non

è forse facile anche per voi capire subito, quando entrate in contattato con il personale di un'azienda, se si tratta di

personale davvero impegnato o coinvolto solo marginalmente?

I grandi cambiamenti e i risultati più importanti non possono essere raggiunti senza che i lavoratori riescano a

soddisfare i loro bisogni di più alto livello: l'orgoglio, la fiducia, il senso di responsabilità. Al contrario, l'impegno dei

nostri collaboratori può essere rapidamente frustrato se i lavoratori non hanno rispetto e fiducia nella leadership

manageriale.